承諾型人力資源管理實務、團隊凝聚力、合作組織氣候對員工知識 … · 承諾型人力資源管理實務、團隊凝聚力、合作組織氣候對員工知識分享行為的影響

2011 第 14 屆科際整合管理研討會 June 25, pp183-199

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承諾型人力資源管理實務、團隊凝聚力、合作組織氣候對員工

知識分享行為的影響

The effect of Employee Knowledge Sharing Behavior among Commitment-based HR practices, Team Cohesion, and Cooperative

Organizational Climate 陳蓁琬 Jen-Wan Chen1 劉敏熙 Min-Shi Liu2

摘要

近二、三十年來，台灣科技產業產值持續高度成長，現今已成為全球知名的高科技研

發創新與生產重鎮，然而企業在開發產品、技術整合時，需要透過團隊相互交流來解決問

題或激盪出新的知識，因此員工知識分享行為極為重要。本研究以台灣高科技產業的上市

公司為研究對象，探討承諾型人力資源管理實務、團隊凝聚力、合作組織氣候如何影響員

工知識分享行為，並驗證團隊凝聚力和合作組織氣候是否具有中介效果。

本研究採問卷調查法，樣本來自 18 家願意配合且在台灣證交所上市的高科技公司，

並使用迴歸分析來檢驗本研究模型與相關假說。經過實證分析結果發現，承諾型人力資源

管理實務、團隊凝聚力和合作組織氣候皆對員工知識分享行為有顯著的正面影響。其中，

承諾型人力資源管理實務對團隊凝聚力和合作組織氣候有顯著的正面影響；團隊凝聚力對

合作組織氣候也有顯著的正面影響。最後，本研究的重要發現是，團隊凝聚力和合作組織

氣候在承諾型人力資源實務影響員工知識分享行時，具有中介效果。

關鍵字：承諾型人力資源管理實務、團隊凝聚力、合作組織氣候、員工知識分享行為

Abstract

The output value of Taiwan's technology industry is growing, which has made a world-renowned high-tech Research and Development center. Moreover, the communication between knowledge workers in a corporation is crucial the development and advancement of cutting-edge technologies. Therefore sharing behavior among knowledge workers is essential in a company’s success.

The questionnaire is collected from the 18 Listed High-tech Companies in Taiwan’s

1東吳大學企業管理學系碩士班研究生，E-mail: [email protected] 2東吳大學企業管理學系助理教授(聯絡地址：100 台北市貴陽街一段 56 號，聯絡電話：02-23111531轉 3696，E-mail: [email protected])。

mailto:[email protected]

2011 第 14 屆科際整合管理研討會

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Primary Stock Market. After analyzing, we found that Commitment-based HR Practices, Team Cohesion and Cooperative Organizational Climate have significantly positive impact on Knowledge Sharing Behavior. In this study, Commitment-based HR Practices has significantly positive impact on Team Cohesion and Cooperative Organizational Climate. Besides, Team Cohesion has significantly positive impact on Cooperative Organizational Climate. Lastly, according to the result of this study, Team Cohesion and Cooperative Organizational Climate have mediating effects in Commitment-based HR practices effectively influence Knowledge Sharing Behavior.

Keywords: Commitment-based HR practices, Team Cohesion, Cooperative Organizational Climate, Employee Knowledge Sharing Behavior

壹、緒論

台灣科技產業的性質偏向研發技術，然而在開發產品、技術整合時，並不能獨力完成，

而是需要團隊成員提供個人所擁有的知識，而且透過相互交流來解決問題或激盪出新的知

識。但是自願與他人分享知識不符合人的本性(Davenport & Prusak, 1998)，因此要團隊成員主動的分享知識並不容易，Rycroft & Kash(2002)則認為知識分享的落實，必須結合現行組織的制度，例如教育訓練計畫、工作團隊設計及資訊科技配合度等政策，才能有效促使

員工願意與他人分享知識與經驗，因此本研究選定台灣高科技產業公司，探討人力資源管

理實務如何提高員工的知識分享行為。

Collins & Smith(2006)舉出承諾型的人力資源管理實務可以影響員工之間的知識分享的行為，進而促使知識的交換及融合。因此本研究主要目的是探討承諾型人力資源管理實

務對員工知識分享行為的影響，再者，Currie & Kerrin(2003)的研究指出團隊形式有助於組織成員間的知識分享，Barrick(1998)證實在凝聚力高的團隊中，成員願意和其他成員合作完成工作，再加上過去對於團隊凝聚力的研究多是運用在與運動團隊相關的論文，顯少用

於企業組織的研究裡，因此本研究欲加入團隊凝聚力此變數看是否具中介效果。最後，

Christopher& Ken(2006)認為當組織的社會氣候是著重在「組織」利益而非「個人」利益時，員工會願意分享知識，因此本研究也加入合作組織氣候此一變數去看是否具中介效果。

最後本研究以團隊的觀點作分析，其中承諾型人力資源管理實務、團隊凝聚力、合作

組織氣候屬團隊層次的概念，員工知識分享行為則屬於個人層次，本研究將進一步探討承

諾型人力資源管理實務是否透過團隊凝聚力及合作的組織氣候此兩個中介變數，去影響員

工的知識分享行為，進而創造出高科技產業的的競爭優勢。

貳、文獻探討

一、承諾型人力資源管理實務(commitment-based HR practices)

近年來愈來愈多研究探討人力資源管理措施對於組織績效影響，如高績效工作系統

承諾型人力資源管理實務、團隊凝聚力、合作組織氣候對員工知識分享行為的影響

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(HPWS)(Huselid, 1995)、高承諾人力資源管理系統(Arthur, 1992)、高涉入工作系統 (Lawler, 1992)等，都是希望能從人力資源系統中發展出一套可以協助組織達成策略性目標與組織績效上產生最大效能的最佳實務(best practices)(Osterman, 1994)。雖然部分見解不同，但其整體的概念都是在實行人力資源措施(practices)後，對於組織績效的正向影響(Boxall & Macky, 2009)。

承諾型人力資源管理實務提供長期的人力資本投資，重視員工的貢獻，關心員工的長

期發展(Flynn, 2005)，藉由培育員工對組織產生持續性投入，使組織人力資本投資報酬最大化(Lepak & Snell, 1999)，其內涵包括選擇性的招募、發展性的評估、具競爭力與公平性的報酬、全面性的訓練與發展性的活動(Whitener, 2001)。

Lawler(1986) & Walton(1985)兩位學者在人力資源管理實務的研究中，依據特性與功能，概括的將人力資源管理實務分為成本降低(cost reducers)和承諾最大化(commitment maximizers)兩類。Arthur(1994)也將人力資源管理實務概分為兩類，控制型(control)與承諾型(commitment)的人力資源管理實務。

Collins & Smith (2006)是將人力資源管理實務分為兩種：交易型(Transaction-based)與承諾型(Commitment-based)人力資源管理實務，交易型人力資源管理實務主要強調個人的、較短期的交換關係；而承諾型人力資源管理實務則是強調雙方交互、較長期的交換關係，

而大量的研究顯示以承諾型為基礎的人力資源管理實務對公司的績效有正面影響。此外，

Collins & Smith(2006)證實以承諾為基礎的人力資源管理實務會影響員工的知識分享行為，因此本研究將採用 Collins & Smith（2006）的問卷量表，其構面分為徵選、激勵、訓練發展三個部分：

二、團隊凝聚力(Team Cohesion)

團隊凝聚力(group cohesiveness)，最早是由 McDougall(1908)提出「一種團體合群的直覺」形成的。1950 年 Festinger 定義團隊凝聚力是一種驅動團體的力量，也是一種抑制離開團體的力量，而這種力量會使成員積極留任在團體中。

Carron(1982)認為團隊凝聚力就是團體內成員彼此緊密結合在一起，並共同完成團隊目標的動態過程。Forsyth(1983)認為團隊凝聚力指的是成員在團隊中彼此關係維繫的認同感、對共同目標和價值的集合性信念、及盡力幫助團隊的集合性意願。「任務」是指達成

團隊的目的和目標。團體凝聚力也被認為是一種被團隊成員所共同分享的一個信念(Carron et al., 2003)。

1985 年 Carron 又和 Widmeyer & Brawley 認為團隊凝聚力可以分為兩個類別：團隊整合和個人對進入團隊的吸引力。團隊整合，是指要求團隊個別成員依據團隊任務和人際關

係活動，來評價整個團隊；個人對進入團隊的吸引力，是指團隊中的個別成員加入團隊後

被接受的程度，以及其他成員人際關係的感覺。其中又個別再細分為人際關係和任務，「人


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際關係」是指在團隊中發展和維持社交關係。

綜合上述學者，本研究將團隊凝聚力定義為「團隊成員相互吸引、願意留在團隊內的

程度，並且願意去促成對團體有利的事，完成團體所設定的目標。」問卷則是採用 Bishop & Scott(2000)所提出的量表，觀察工作單位與同仁互動的情況之間，比如為了達成績效目標，單位會團結在一起，單位成員對單位績效的水準有一致期待，下班後是否會聚在一起

等。

三、合作組織氣候(Cooperative Organizational Climate)

「組織氣候」最早是由學者 Kurt Lewin 在 1930 年所提出「場」理論(Field Theory)，他指出要了解人類行為就需要考慮行為發生的整個情境，而這整個情境就是個人和環境，

所以組織氣候是個體與組織互動的結果，而形成知覺。

然而組織氣候演進至今，學者多採取「策略」的觀點來探討組織氣候，他們的觀點從

組織氣候是通用性、一般性的認知，轉變成氣候的認知連結到對特定策略共享的、特定的、

策略性的認知，例如創新組織氣候、服務組織氣候、合作組織氣候等。再加上自 1990 年代開始，自我管理團隊的運用，凸顯合作與團隊對組織效益的重要性(Cohen, Ledford, & Spreitzer,1996)，本研究採用的是合作組織氣候。

Campbell & Pritchard(1976)定義合作組織氣候是，個人在組織中與其他成員競爭或共同完成事情的過程。Wagern(1995)將合作的組織氣候定義為，組織常模擬強調個人努力對團體的成果，而非個人成果，當員工間有共同的目標時，他們會更傾向於互相合作以達到

那些目標。Tom & Steven(2003)認為合作是因為個人想要創造和維持一個有利的身分，而組織成員從團隊內所接收的物質資源和可能面臨制裁危機，會影響團隊成員合作的程度。

Aukje & lsabel(2005)進一步闡述具合作組織氣候的組織，其成員會自發性的互助與支持，並具有高度凝聚力和團隊精神，且滿意所屬的團隊。

綜合以上學者，本研究定義合作的組織氣候為組織內的員工感知到要自發性的與其他

組織成員互相合作達到組織目標。本研究會每間公司的將個人感知的分數加總，並使用加

總平均數代表該公司集體感知氣候的程度，因此本研究的合作組織氣候是更高層次概念。

問卷採用 Koy & DeCotiis (1991)在組織氣候中有關於凝聚力構面的問項作為本研究題項，主要是問公司同仁之間相處情況，是否相處融洽、互相協助、互相關懷等。

四、員工知識分享行為(Employee Knowledge Sharing Behavior)

Porter(1990)指出組織競爭優勢的來源，就是組織知識的創造與分享的能力，而鑲嵌在員工身上的知識又是組織最具競爭力的資產（Grant, 1996)，況且知識若只存在員工腦中，無加以分享運用的話，將失去對組織的價值性(Hidding & Shireen, 1998)。

許多學者從不同的觀點來解釋「員工知識分享行為」，以下分為五種觀點「知識互動


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觀點」、「組織創新」、「溝通觀點」、「市場觀點」、「學習觀點」來探討，最後本研究將採用

學習觀點的員工知識分享行為作為研究的題項。

Nonaka & Takeuchi(1995)提出「知識互動觀點」，知識創造是由內隱知識與外顯知識透過共同化、外化、結合、內化四種模式不斷循環轉換而得，這種互動的過程使得成員間

的知識得以分享，而不同的知識互動結果便產生了知識的創新。Darroch & MaNaughton (2002)提出「組織創新觀點」，認為員工知識分享行為可視為一種組織創新，經由知識工作者社會化及學習的過程，使知識分享能產生新想法與發展新的商業機會。

Hendriks(1999)提出「溝通觀點」，包含了知識擁有者將知識外化，以及知識需求者將知識內化。知識擁有者將其知識以演講、著作、建立檔案或知識資料庫等方式將其知識表

示出來。而知識需求者向他人學習知識時，必須有重建的行為，其能夠以模仿、傾聽或閱

讀等方式來認知與理解知識者。

Davenport & Prusak(1998)提出「市場觀點」，他們認為知識分享的機制在於社會交換，個人認知的報酬分別為互惠、聲譽與利他，而此種交換強調信任的重要，不同於經濟交換。

再者，組織裡的知識市場有買方與賣方，知識買方就是知識需求者，知識賣方是知識擁有

者，知識買方與知識賣方進行交易或各取所需 (Davenport & Prusak, 1998)。

Senge(1997)提出「學習觀點」的員工知識分享行為，他認為知識分享和資訊分享是有差異的，資訊分享是一方給予另一方某些東西(knowing about things)，然而，真正的知識分享行為是表現在一方真正願意幫助他人去發展某種的新的能力(knowing how)，因此，員工知識分享行為即為幫助他人學習。Hidding & Shireen (1998)認為知識若不能和他人分享，將無法產生效用而損失知識的價值，因此組織成員必須進行知識分享行為，彼此相互學習

及影響，使所擁有知識的價值擴大，進而為組織創造更大的效益。

最後，本研究採用鄭仁偉和黎士群(2001)所發展的知識分享行為量表，他們提出的員工知識分享行為包含三個構面：分享個人內在知識、分享學習機會及促進學習動機。分享

個人內在知識是指知識分享者透過語言、文字及肢體動作三種溝通媒介，將知識轉知他人。

分享學習機會是指知識分享者協助他人取得知識，依照是否可以控制外界知識資源為區分

方式，分為可控與不可控二者。在促進學習動機方面，是指知識分享者除了願意分享知識

外，尚需幫助學習者提高學習動機，包括減少學習障礙及鼓勵學。


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參、研究方法

一、研究架構

圖 1 研究架構

二、研究假設

(一)承諾型人力資源管理實務與員工知識分享行為

當組織實施承諾型人力資源管理實務時，在徵選過程中會強調員工具備分享特質

(Snell & Dean, 1992)。大多數的研究證實組織提供適當的獎酬，有助於提升員工彼此知識分享的意願，刺激知識的交流與創新，組織所提供與知識管理及分享有關的教育訓練

(Cabrera & Cabrera, 2005)也會影響組織成員是否分享其工作經驗與知識，而且教育訓練課程若鼓勵員工將所學傳遞到所屬單位的其他同仁，並給予即時且有效的鼓勵的話，會激發

員工的利他心態，進而促成知識分享的行為(Snell & Dean, 1992)。最後，Collins & Smith(2006)研究顯示，以承諾為基礎的人力資源管理實務會影響員工的知識分享行為。綜合上述，本研究推導出假設一：

H1：承諾型人力資源管理實務對員工知識分享行為有正向的影響。

(二)承諾型人力資源管理實務與團隊凝聚力

人力資源管理實務所採用的招募徵選重視的是應徵者與組織間的默契，及社會融合與

建立人際關係的能力(Huselid, 1995)。教育訓練也重視建立人際關係的能力及發展技能，而「人際關係」就是團隊凝聚力中發展和維持社交關係的重要因素。而 Tom & Steven(2003)研究發現團隊成員從人力資源管理實務中獲得的資源程度，會決定他與其他成員合作的程

度。綜合上述，我們可發現人力資源管理實務與團隊凝聚力有正向影響，本研究推導出假

設二：

H2：承諾型人力資源管理實務對團隊凝聚力有正向的影響。


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(三) 承諾型人力資源管理實務與合作組織氣候

Reichers & Schneider(1990)定義組織氣候為對組織正式與非正式的政策、實務和程序的認知，這和人力資源管理實務的內涵相似，且組織可能透過不同的人力資源管理實務有

效的影響員工的互動、行為和動機(Huselid, 1995)。David & Cheri(2004)也認為人力資源管理實務會影響員工對組織氣候的認知。其中以「承諾」為基礎的人力資源管理實務，強調

將員工與雇主的利益結合，會創造一個互相增強的關係，因此員工會感知到要和雇主合作，

而形成合作的組織氣候，進而提高員工對組織的貢獻。綜合上述，我們得知人力資源管理

實務與合作組織氣候有正向關係，因此本研究推導出假設三：

H3：承諾型人力資源管理實務對合作組織氣候有正向的影響。

(四)團隊凝聚力與合作組織氣候

許士軍(1990)指出組織氣候不但與工作的一般滿足有關，且與工作滿足的許多構面有關，如人際關係、團隊凝聚力等。擁有高度團體凝聚力的組織，為了維護彼此間的強連結，

會抗拒威脅到這連結的任何行為。高度的凝聚力能夠協助成員更迅速加入彼此合作的關係，

而形成合作組織氣候，其中成員願意互相幫忙與支持，並具有高度凝聚力，並且滿意所屬

的團隊(Bram, Rosario, Jose, Aukje & Isabel, 2005)。綜合上述，我們發現團隊凝聚力與合作組織氣候有正向關係，因此本研究推導出假設四：

H4：團隊凝聚力對合作組織氣候有正向的影響。

(五)團隊凝聚力與員工知識分享行為

Cartwright(1968)認為成員在高度凝聚的團體中，會有強烈意願去促成對團體有利的事，去完成團體所設定的目標，去參與團體所舉辦的活動。團隊形式之所以有助於組織成員間

的知識分享，原因在於團隊的氣氛能塑造一分享所知的舒適、愉悅的感受(Currie & Kerrin, 2003)；而團隊成員間的密切互動亦使其成員有充分的機會相互交流，而若組織能提供以團隊績效為基礎的獎酬，則更有助於團隊氣氛的凝聚，進而促進更為多元的知識分享

(Cabrera & Cabrera, 2005)。綜合上述，我們得知團隊凝聚力對員工知識分享行為有正向關係，因此本研究推導出假設五：

H5：團隊凝聚力對員工知識分享行為有正向的影響。

(六)合作組織氣候與員工知識分享行為

Ingram & Simons (2002)證實具有合作關係的組織群(organization groups)將會彼此分享知識，以提升彼此的競爭力。Nahapiet & Ghoshal(1998)也證實組織氣候的合作面向，會促使員工彼此交換與整合知識。Cabrera & Cabrera (2005)認為，組織若能給予員工安全、不會被無理評判的組織氣氛，則有助於員工的創造性思考。Zarraga & Bonache (2003) 與Bock, Zmud, Kim & Lee (2005)等多位學者也持相同觀點，認為舒適的組織氣候或氛圍可以


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鼓勵組織中的個人知識分享或創造新知識。綜合上述，我們發現合作組織氣候與員工知識

分享行為有正向關係，因此本研究推導出假設六：

H6：合作組織氣候對員工知識分享行為有正向的影響。

(七)承諾型人力資源管理實務、團隊凝聚力、合作組織氣候、員工知識分享行為

透過上述文獻和基於邏輯上的推論，團隊凝聚力及合作組織氣候有可能在承諾型人力

資源管理實務對員工知識分享行為中產生中介效果，本研究將探討此中介效果是否存在，

因此本研究推導出假設七和假設八：

H7：承諾型人力資源管理實務影響員工知識分享行為時，團隊凝聚力具有中介效果。

H8：承諾型人力資源管理實務影響員工知識分享行為時，合作組織氣候具有中介效果。

三、研究對象及樣本來源

本研究對象以中華民國證券交易所公開上市櫃的科技公司為樣本來源，列出符合研究

條件且願意配合實施問卷調查的公司，共計 18 家高科技公司參與本研究。問卷於 2011 年3 月上旬以紙本及電子郵件同時寄發，總計發放出 700 份問卷，每家公司發放 10 至 50 份，於 4 月中旬完成回收，總共回收問卷 454 份，回收率為 65%，扣除填答不完整的無效問卷後，合計從 18 家公司回收有效問卷共 408 份。

四、操作型定義

承諾型人力資源管理實務衡量量表是參考參考 Collins & Smith(2006)所提出的量表，分為三大構面，徵選構面有四題；激勵構面有四題；訓練與發展構面有八題，共十六題。

團隊凝聚力衡量量表是參考 Bishop & Scott(2000)的量表，調查受訪者工作單位中同仁互動的情況，共計十題。合作組織氣候衡量量表參考 Koy & DeCotiis(1991)對組織氣候所做的調查，並以「凝聚力」此構面的題項做為問卷的基礎，共五題。最後，員工知識分享行為

採 Senge(1997)的學習觀點，衡量量表是參考鄭仁偉和黎士群(2001)所發展的知識分享行為量表，其構面分為分享個人內在知識、分享學習機會及促進學習動機三個部分，問項共計

十題。

肆、資料分析

一、樣本統計分析

本研究樣本男性佔 66.2%，女性則佔 33.8%；受訪者年齡以 31-35 歲的人數最多，佔整體樣本 46.1%；教育程度以大學 51.5%最多，其次為碩士 38.5%。從職業的分佈情形來看，任職部門以研發/設計部門人數最多，佔 54.9%，次多的為業務/客服部門，佔 16.2%；76.7%的受訪者在目前公司的年資為 5 年以下，16.7%的受訪者為 6-10 年；總工作年資僅5 年以下的受訪者佔整體樣本的 52.2%，次多為 6-10 年的受訪者，佔 16.7%。


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二、變數衡量之信度、效度檢定

本研究主要因素的 Cronbach’s α 值介於 0.692 至 0.893 之間，皆超過標準值 0.6，顯示內部一致性良好，且總量表的 Cronbach’s α 值為 0.916，屬於高信度值。在衡量收斂效度方面，本研究對各變數的衡量題目分別進行因素分析，以因素負荷量檢視變數衡量的收斂

效度，配合最大變異法轉軸後區分為四個因素，累積解釋變異量為 45.129％。

此外，本研究進行 Bartlett 球型檢定後，其 sphericity 檢驗卡方值為 7276.582，顯著水準達 0.000，且 Kaiser-Meyer-Olkin 取樣適切性量數為 0.896，大於標準值 0.5，顯示本研究抽樣資料適合因素分析。

三、研究變數相關性分析

承諾型人力資源管理實務和團隊凝聚力呈正相關(r=0.175, p


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資源管理實務對團隊凝聚力有正向的影響。

(三)承諾型人力資源管理實務對合作組織氣候

由統計結果得知，整體迴歸模型的可解釋變異量(R-square)達 20.1%，增加的解釋變異量為 18.9%，整體迴歸模型有顯著的解釋能力(F=17.394，p=0.000)達顯著水準，表示承諾型人力資源管理實務會影響合作組織氣候(β=0.248)，因此本統計結果支持假說三：承諾型人力資源管理實務對合作組織氣候有正向的影響。

(四)團隊凝聚力對合作組織氣候

由統計結果得知，整體迴歸模型的可解釋變異量(R-square)達 9.7%，增加的解釋變異量為 8.4%，整體迴歸模型有顯著的解釋能力(F=7.425，p=0.000)達顯著水準，表示團隊凝聚力會影響合作組織氣候(β=0.409)，因此本統計結果支持假說四：團隊凝聚力對合作組織氣候有正向的影響。

(五)團隊凝聚力對員工知識分享行為

由統計結果得知，整體迴歸模型的可解釋變異量(R-square)達 16.6%，增加的解釋變異量為 15.2%，整體迴歸模型有顯著的解釋能力(F=11.769，p=0.000)達顯著水準，表示團隊凝聚力會影響員工知識分享行為(β=0.046)。因此本統計結果支持假說五：團隊凝聚力對員工知識分享行為有正向的影響。

(六)合作組織氣候對員工知識分享行為

由統計結果得知，整體迴歸模型的可解釋變異量(R-square)達 16.6%，增加的解釋變異量為 15.2%，整體迴歸模型有顯著的解釋能力(F=11.769，p=0.000)達顯著水準，表示合作組織氣候也會影響員工知識分享行為(β=0.429)。因此本統計結果支假說六：合作組織氣候對員工知識分享行為有正向的影響。

(七)團隊凝聚力是否具有中介效果

由統計結果得知，總解釋變異量(R-square)由 17%提升到 17.4%，其增加的解釋變異量為 0.4%，表示團隊凝聚力對員工知識分享行為有影響，只是程度不高。而且加入團隊凝聚力此中介變數後，β 值也由原本的 0.250 降至 0.241，表示具有部分中介效果，因此本統計結果支持假說七：承諾型人力資源管理實務影響員工知識分享行為時，團隊凝聚力具

有中介效果。

(八)合作組織氣候是否具有中介效果

由統計結果得知，總解釋變異量(R-square)由 17%提升到 21.4%，其增加的解釋變異量為 4.4%，表示合作組織氣候對員工知識分享行為有影響。而且加入合作組織氣候此中介變數後，β 值也由原本的 0.250 降至 0.176，表示具有部分中介效果，因此本統計結果支


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持假說八：承諾型人力資源管理實務影響員工知識分享行為時，合作組織氣候具有中介效

果。

伍、結論與建議

一、研究結果

(一)承諾型人力資源管理實務對員工知識分享行為有正面影響

本研究發現承諾型人力資源管理實務與員工知識分享行為有顯著關係。本研究的承諾

型人力資源管理實務為徵選、激勵、訓練與發展三個構面，從文獻資料中發現徵選過程中

若強調員工具備分享特質，會提高員工進入企業後的知識分享行為(Snell & Dean, 1992)；當組織提供適當的獎酬，有助於提升員工彼此知識分享的意願 (Cabrera & Cabrera, 2005)，且績效導向的獎酬制度對於組織成員的知識分享能力也較高(Kim & Lee, 2006)；另外，當組織提供與知識管理及分享有關的教育訓練也會影響員工的知識分行為(Cabrera & Cabrera, 2005)。

(二)承諾型人力資源管理實務對團隊凝聚力有正面影響

本研究發現承諾型人力資源管理實務與團隊凝聚力有顯著的關係。Cartwright(1968) 證實團隊凝聚力會受人力資源管理實務的措施影響。再者，承諾型人力資源管理實務中所

採用的徵選，即重視應徵者與組織間的默契、社會融合，與建立人際關係的能力(Huselid, 1995; Pfeffer, 1998)；團隊成員間密切的互動會使其成員有充分的機會互相交流，而組織若能提供以團隊為基礎的獎酬，則有助於團隊氣勢的凝聚，進而促進員工的知識分享行為

(Cabrera & Cabrera, 2005)；此外，若訓練與發展重視建立人際關係的能力及發展技能，其中的「人際關係」就是團隊凝聚力中發展和維持社交關係的重要因素(Huselid, 1995; Pfeffer, 1998)。

(三)承諾型人力資源管理實務對合作組織氣候有正向影響

本研究發現承諾型人力資源管理實務與合作組織氣候有顯著的關係。從文獻資料中發

現，人力資源管理實務會影響員工對組織氣候的認知(David & Cheri, 2004)，且團隊成員從人力資源管理實務中獲得的資源程度，也會決定他與其他成員合作的程度(Tom & Steven, 2003)，所以本研究再度證實承諾型人力資源實務會影響合作組織氣候。有可能是因為承諾型人力資源管理實務會將員工與雇主的利益結合，創造一個互相增強的關係，因此員工

會感知到要和雇主合作，而形成合作的組織氣候。

(四)團隊凝聚力對合作組織氣候有正向影響

本研究發現團隊凝聚力與合作組織氣候有顯著的關係。由於團隊凝聚力和合作組織氣

候的概念類似，但是團隊凝聚力為兩個或兩個以上的個人擁有共同的認同感，必須達成共

同的目標、分享共同的命運，表現出結構化的互動模式及溝通型態(Carron & Brawley, 2000)，


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但是組織氣候是指團隊的整體感知，因此在層次上是團隊凝聚力去影響組織的合作組織氣

候。

另外，團隊成員合作的程度主要受到成員與團隊融合程度的影響，而且具有高度凝聚

力的團隊能夠協助成員更迅速加入彼此合作的關係，而形成合作組織氣候(Bram, Rosario, Jose, Aukje & Isabel, 2005)。實證分析結果顯示，組織若要培養出合作的組織氣候，可以先從促進團隊凝聚力開始。

(五)團隊凝聚力對員工知識分享行為有正向影響

本研究發現團隊凝聚力與員工知識分享行為有顯著的關係。根據文獻資料，成員在高

度凝聚的團體中，會有強烈意願去促成對團體有利的事，包括參與團體所舉辦的活動、完

成團體所設定的目標以及知識分享行為活動(Cartwright, 1968)。團隊形式之所以有助於組織成員間的知識分享，原因在於團隊的氣氛能塑造分享所知舒適且愉悅的感受(Currie & Kerrin, 2003)。因此組織可以透過團隊凝聚力，去促成員工的知識分享行為。

(六)合作組織氣候對員工知識分享行為有正向影響

本研究發現合作組織氣候與員工知識分享行為有顯著的關係。研究證實有合作關係的

組織群將會彼此分享知識，以提升彼此的競爭力(Ingram & Simons, 2002)，且組織氣候的合作面向，會促使員工彼此交換與整合知識(Nahapiet & Ghoshal, 1998)。因此，組織如果要具備永續性的競爭優勢，關鍵在於團體與團隊中成員的互動所產生的合作組織氣候，也

就是組織可以藉由塑造合作組織氣候，去促成員工的知識分享行為。

(七)承諾型人力資源管理實務影響員工知識分享行為時，團隊凝聚力具有中介效果

本研究實證分析結果發現承諾型人力資源管理實務影響員工知識分享行為時，團隊凝

聚力具有中介效果。Cabrera & Cabrera(2005)研究顯示組織若提供以團隊績效為基礎的獎酬，會有助於團隊氣氛的凝聚，進而促進更為多元的知識分享。因此建議企業先透過承諾

型人力資源管理實務，例如提供以團隊績效為基礎的獎酬，去提高團隊氣氛的凝聚後，進

而再促進更為多元的知識分享。

(八)承諾型人力資源管理實務影響員工知識分享行為時，合作組織氣候具有中介效果

本研究實證分析結果發現承諾型人力資源管理實務影響員工知識分享行為時，合作組

織氣候具有中介效果。Willem & Buelens (2007)研究發現在跨部門的知識分享行為，提供合作行為的誘因是必須的，也就是組織可以透過承諾型人力資源管理實務，提供人力資源

措施去塑造一個合作的組織氣候，這不僅會讓員工自發性的分享知識，這種互相合作的模

式也會協助組織達成目標。綜合上述，因為合作的組織氣候是員工的感知，所以需要結合

承諾型人力資源管理實務的實際做法，才能真正達到員工的知識分享行為。


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二、管理意涵

(一)當高科技產業的公司欲提高員工的知識分享行為時，承諾型人力資源管理實務中的徵選、激勵、教育訓練與發展扮演重要的角色

企業在徵選時應該以能與組織相輔相成的員工為主，並且提供各個職位內部升遷的機

會，讓員工對公司產生信任感。此外，獎勵計畫應該依據公司部門或組織績效為基礎，組

織成員比較會有團隊意識，願意為公司共同目標而努力。最後，公司可以藉由工作輪調提

供員工多元的職涯發展路徑，或是透過教育訓練提升員工建立團隊合作的技能，這些都會

提高員工的知識分享行為。

(二)建立合作的組織氣候對高科技產業極為重要

因為本研究結果證實合作的組織氣候對員工知識分享行為有顯著的正向影響，也強化

了承諾型人力資源管理實務對員工知識分享行為的影響。由於高科技產業運作的特性，常

常需要透過團隊合作或是跨部門合作來達成組織目標，因此創造一個具有合作組織氣候就

非常重要，因為當組織成員「感知」到組織的共同目標時，會藉由彼此的知識分享行為來

達成組織的共同目標。

(三) 團隊凝聚力應該要聚焦在團隊績效上

雖然本研究顯示組織具有團隊凝聚力時，會正面影響員工知識分享行為，但其相關係

數並不高。可能因為影響團隊凝聚力最主要因素，是來自成員間的人際吸引，也就是當成

員相互喜歡吸引時，凝聚力較高(Stokes, 1983)，這表示當組織建立團隊凝聚力時若不聚焦在團隊績效的話，容易讓團隊成員間僅是好朋友的關係，因此對於彼此間的知識分享行為

就會有所限制。

三、研究限制

(一)研究結果推論整體情況之限制

本研究僅針對台灣地區高科技產業中的 18 家公司進行研究，且問卷受訪者所屬部門並沒有加以限制，故結論的類推能力將有一定的限制，建議可以區分為主管和部屬分別做

討論，並且增加公司樣本數以提高檢定力。此外，由於不同部門和公司的主要業務對知識

分享的需求不同，而且對團隊凝聚力、合作組織氣候的認知可能會有所不同，所以可能無

法代表高科技產業的整體情況，建議可以細區分出產業在做深入討論，例如 IC 設計產業和資訊服務業就會有所不同。

(二)研究方法的限制

本研究以不同公司為抽樣的單位，此時員工是巢套或鑲嵌（nested）在公司之下，但是本研究採用迴歸分析，因為傳統的迴歸假設為「獨立性」假設，亦即每個受訪者的反應


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變數（依變項）是互相獨立的，但是來自相同公司的一群員工具有相似的特質，此時則無

法處理「互依性」的資料，因此無法非常精準的估計不同層級的研究變數和彼此之間的關

係。

(三)橫斷面量化研究的限制

本研究使用問卷調查法，只在某一時間區間進行調查，是屬於橫斷面(cross-sectional)方式來觀察個體，並未針對知識分享行為的動態歷程進行長時間的縱斷面驗證。此外，團

隊凝聚力也會隨著團隊成立時間有所變化，因為團隊成立初期到成立一段時間其程度上必

定有所不同，而橫斷面研究無法檢驗這種變化，此為另一研究限制。建議未來研究可採用

質化研究去探討實際的知識分享行為，或是使用縱斷面(longitudinal)或者持續追蹤(Follow up)的方式來進行觀察。

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一、承諾型人力資源管理實務(commitment-based HR practices)二、團隊凝聚力(Team Cohesion)三、合作組織氣候(Cooperative Organizational Climate)四、員工知識分享行為(Employee Knowledge Sharing Behavior)一、研究架構二、研究假設(一)承諾型人力資源管理實務與員工知識分享行為(二)承諾型人力資源管理實務與團隊凝聚力(三) 承諾型人力資源管理實務與合作組織氣候(四)團隊凝聚力與合作組織氣候(五)團隊凝聚力與員工知識分享行為(六)合作組織氣候與員工知識分享行為(七)承諾型人力資源管理實務、團隊凝聚力、合作組織氣候、員工知識分享行為三、研究對象及樣本來源四、操作型定義一、樣本統計分析二、變數衡量之信度、效度檢定三、研究變數相關性分析四、資料加總正當性評估五、迴歸分析(一)承諾型人力資源管理實務對員工知識分享行為(二)承諾型人力資源管理實務對團隊凝聚力(三)承諾型人力資源管理實務對合作組織氣候(四)團隊凝聚力對合作組織氣候(五)團隊凝聚力對員工知識分享行為(六)合作組織氣候對員工知識分享行為(七)團隊凝聚力是否具有中介效果(八)合作組織氣候是否具有中介效果一、研究結果(一)承諾型人力資源管理實務對員工知識分享行為有正面影響(二)承諾型人力資源管理實務對團隊凝聚力有正面影響(三)承諾型人力資源管理實務對合作組織氣候有正向影響(四)團隊凝聚力對合作組織氣候有正向影響(五)團隊凝聚力對員工知識分享行為有正向影響(六)合作組織氣候對員工知識分享行為有正向影響(七)承諾型人力資源管理實務影響員工知識分享行為時，團隊凝聚力具有中介效果(八)承諾型人力資源管理實務影響員工知識分享行為時，合作組織氣候具有中介效果二、管理意涵(一)當高科技產業的公司欲提高員工的知識分享行為時，承諾型人力資源管理實務中的徵選、激勵、教育訓練與發展扮演重要的角色(二)建立合作的組織氣候對高科技產業極為重要(三) 團隊凝聚力應該要聚焦在團隊績效上三、研究限制(一)研究結果推論整體情況之限制(二)研究方法的限制(三)橫斷面量化研究的限制

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