邁向頂尖之路 北 藝 大 治 校 理 念 說 明

報告人 張瑀真

我是誰 Introduction

學歷

紐約大學(NYU)藝術管理研究所碩士

國立台北藝術大學第一屆音樂系學士

天主教光仁中學／音樂班／主修鋼琴

學習歷程 熱愛音樂 ‧ 始終如一

高中／深耕興趣

大學／拓展廣度

研究所／連結業界

主修：鋼琴(欒珊瑚老師)/豎琴(傅建華老師) 1981 台北市音樂比賽青少年組東區鋼琴獨奏第一名

主修鋼琴 德國Havenith、徐頌仁、林和惠、黎國媛四位教授 副修豎笛 陳威稜教授 修習 笙 王寶康教授

MTC(Mahattan Theatre Club)劇場會計部 EMI CLASSICS唱片集團行銷部 紐約愛樂交響樂團

實務經驗 跨足產官學 ‧ 管理經驗深厚

2001 台北愛樂廣播公司(行銷總監兼總經理特助)

1995 中國信託商業銀行 公關部/秘書部 副理 榮星合唱團/弦樂團團長 ICRT國際社區廣播電台董事會秘書

2002 國家音樂廳交響樂團(NSO) 企劃宣傳組經理兼音樂總監秘書

2003 國立中正文化中心 第一屆行政法人國家兩廳院董事會秘書

2005 樹德科技大學休閒事業管理系/專任副教授 東吳大學音樂系/藝術管理兼任副教授

實務經驗 跨足產官學 ‧ 管理經驗深厚

2016 國立台南藝術大學 專任教授

2013 借調國立教育廣播電台 總台長

2006 國立台南藝術大學 專任副教授

國際處處長(2016/02-2016/08) 研發長(2016/08-2017/01)

應用音樂系主任(2006/08-2011/02) 國際交流中心主任(2006/08-2007/02)

管理風格－量化數據 務實管理‧ 績效卓越

榮星合唱團 弦樂團團長

國立教育廣播 電台總台長

南藝大系主任 研發長/國際處處長

合計管理人數

300人

合計管理人數

140人

合計管理人數

35人

管理事蹟

‧ 財務轉虧為盈 ‧ 擴大兩岸交流 ‧ 成功擴大招募及 成立兒童弦樂團

管理事蹟

‧ 革新節目方向，打 造全新媒體策略 ‧ 收聽率創歷史新高 ‧ 運用數位行銷，打 造全新品牌形象 ‧ 粉絲數暴增20倍， 1年增長2.3萬人

管理事蹟

‧ 深化跨領域 ‧ 強化產學合作 (智冠、星堡保全、 南部科學園區等) ‧ 擴大兩岸學術交流

管理專長 務實管理 ‧ 績效卓越

中國信託

管理事蹟

‧ 企業形象公關 ‧ 基金會管理 ‧ 拓展企業藝文 形象(新舞台)

兩廳院

管理事蹟

‧ 協助行政法人業務 ‧ 企業端異業結合 ‧ 媒體及公關策略

秘書部副理

NSO企劃宣傳組經理 兼音樂總監秘書

‧

國立中正文化中心第 一屆行政法人國家兩 廳院董事會秘書

‧ 公關部副理 行政管理 公關經營 財務分析 品牌行銷 人才培育

管理專長

核心能力 僕人領導 ‧ 開誠佈公 ‧ 務實管理‧ 績效卓越

核心 能力

品牌改造

務實管理

洞悉事理

跨界合作

人脈經營

勇於創新

我的分析 Analysis

北藝大現在及未來的挑戰 內外部分析

外部挑戰

少子化趨勢

內部挑戰

同質競爭者追趕 全球化浪潮

品牌形象/加值

校務財源及財務結構 創校期的教師退休潮

資源競爭者眾多

藝術人才就業市場低迷 優化教學設備 校內系所跨域整合

我的策略 Strategy

策略藍圖 針對國際佈局、學術研究、資源整合制定長程短程計畫

外部 佈局

品牌經營

校務治理

招生 策略

校務發展

財務 結構

社會 責任

外部布局－國際化視野 延伸國際化觸角 迎接全球化浪潮

深化連結 深化表演藝術展演及跨藝計畫、關渡電影節、關渡國際動畫節、學校樂團、舞團等國際連結

策略聯盟 持續與國際區域策略聯盟互動(ALIA，ELIA 及雙聯學位等)

課程革新 積極與國際教育平台緊密鏈結，並強化學生的國際移動力

南向拓展 加強和國外學府負責人互訪並與他校國際合作

跨域合作 成立國際跨域藝術研發室，強化跨域展演的研究與實踐

外部布局－競爭者關係 改變競爭思維 從合作關係出發

藉由推展大學社會責任的角色扮演鏈結合作，同中求異，將餅做大

校務治理－招生策略 審視策略 擴大招生廣度及深度

方向：主動出擊 盤點目前策略，全面制定五年內招生規劃並 主動招生

廣度：國際交換 將透過姊妹校及配合南向政策，擴大國際交 換生來源。

深度：向下紮根 透過學校資源，主動至國內外高中辦理講座或透過高中生寒暑假藝術研習營，強化招生吸引力

校務治理－校務發展 財務結構診斷及資金面需求

財務診斷：北藝大105年財務規劃報告書 問題點： 一、面臨各項硬體新建與修繕，財務上面臨 巧婦難為無米之炊的窘境。 二、從105~107年財務預測中發現，可用於 校務各項發展資金明顯不足，將阻礙未 來校務發展。 三、部分風險項目指數過高（國外研習經費/ 展演經費短缺/活動參與人數）

校務治理－校務發展 校務發展基金籌措

方式2：人脈資源 透過在產官學界已經累積之人脈，為學校爭取 最大利益，達成多面之資源挹注（產學/官學/ 學學）。

方式1：財務規劃 擴充校務基金，整合不同資金之挹注來源 （公部門、企業），彌補財務缺口，以因應未來校園空間興建與修繕等工作。

方式3：資源整合 配合台北市政府，參與活化大關渡區、北投周邊聚落（如北投中心新村、北投製片廠），與本校各學院進行創意協作進駐。

校務治理－校務發展 校務發展基金籌措

方式4：企業募款 預計四年內達到二十家企業成為北藝大夥伴（ 定期更新審視募資計畫） 方式5：募資平台 特定計畫案與募資平台合作，導入民間資源進入，擴大資金來源版圖。

校務治理－北藝之友 強化校友及退休教職員工凝聚力

強化校友互動，調查就業現況

主動媒合就業機會(校內/校外) 每年舉辦校友回校活動

定期舉辦聚會增加互動，延續退休教職員情感

校務治理－善盡學校社會責任(USR) 制定大學社會責任白皮書

未來規劃導入企業社會責任(CSR)概念， 制定大學社會責任(USR)白皮書。

若當選校長，一定會連結企業與公部門共同協作落實。

校務治理－善盡學校社會責任(USR) 方向：在地連結，區域合作，社會創新

計畫進程 106年啟動「大學在地實踐聯盟」

107年執行 「大學社會責任實踐計畫」

核心任務 配合政策，四大任務如下：

‧ 強化區域產學鏈結，協助在地產業發展與升級

‧ 連結區域學校資源，協助學校城鄉教育發展

‧ 整合部會與地方政府資源，挹注在地發展

‧ 落實大學社會責任，推動師生社會創新

品牌經營 打造品牌更新計畫

強化 品牌附加價值

（學術與展演等品牌優勢）

凸顯 差異化

（北藝優勢與利基）

建立 品牌一致性

（推展中長程計畫） 核心 價值

媒體公關 透過PENCILS的各個面向，整合出最適北藝大的公關策略

Publications 出版品

Events 活動

News 新聞

Community 社區

Identity 識別

Lobbying 遊說

Social 社會責任

短程、長程目標規劃 有效執行 ‧ 定期追蹤

短程計畫 長程計畫

創造機會 ‧ 積極開源

深化跨域 ‧ 有效行銷

競合聯盟 ‧ 維持優勢

打造國際形象‧ 致力邁向國際

強化校友組織 ‧ 擴展招生綜效

落實社會責任 ‧ 整合串聯資源

成立計畫小組，有效執行，定期追蹤

我的結語 Conclusion

校長的多元角色 跳脫傳統，靈活帶領

校長不只是個管理職，更是藝術專業教育的 守護者

校長不只是個管理職，更是藝術行政管理的 推展者

校長不只是個管理職，更是藝術跨域連結的 整合者

校長不只是個管理職，更是藝術資源聯盟的 籌募者

校長不只是個管理職，更是藝術市場專業的 行銷者

關鍵時刻，需要一位非典型的藝術大學校長 引領北藝大邁向頂尖之路

我是開創性強的藝術行政人員 具產官學完整多元的工作經驗 適任藝術家與外界的溝通橋樑 亦深耕企業界豐厚的人脈資源 擁有績效導向的概念與執行力

我是張瑀真，北藝大第一屆校友，35年前我就站在母校的預定地。我感謝母校提供給我人生基礎的養分。

35年後，我懷著回饋感恩的心，希望能夠服務北藝大師生。

面臨挑戰我有能力 引領北藝大邁向頂尖之路

綜觀北藝百年校史，此時需要階段性任務的改造，也是邁向頂尖之路的關鍵時刻。在此關鍵時刻，更需要一位非典型的校長，將北藝大推向另一個巔峰。

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邁向頂尖之路

簡報完畢 ‧ 敬請指教

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