Upload
others
View
8
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Een leven lang werken:
Het realiseren van Duurzame Inzetbaarheid in de sector
Politie
Vitaal, competent, gemotiveerd en met plezier werken gedurende de gehele loopbaan
Eindrapportage Werkgroep Inzetbaarheid
September 2011
Versie 1.0 19 september 2011 2
Voorwoord van de voorzitter Voor u ligt het eindrapport van de werkgroep inzetbaarheid van het CGOP: een eerste aanzet om te komen tot
het optimaliseren van de inzetbaarheid van het politiepersoneel door een volwaardig leeftijdsfasebewust
personeelsbeleid. De relatief hoge gemiddelde leeftijd van de politieambtenaren en de steeds zwaardere
fysieke en psychische belasting die het politiewerk met zich meebrengt maken een spoedige implementatie
van een dergelijk beleid noodzakelijk.
De werkgroep is in het leven geroepen om uitvoering te geven aan de afspraken die tijdens het
arbeidsvoorwaardenoverleg 2008/2010 over de ontwikkeling van de personeelszorg zijn gemaakt. In de
werkgroep waren zowel het ministerie van Veiligheid en Justitie als de Raad van Korpschefs en de
vakorganisaties vertegenwoordigd. Mede door deze brede samenstelling is dit een rapport geworden waarin
de belangen van alle partijen zorgvuldig worden afgewogen. Tijdens de boeiende gedachtenwisselingen is er
nadrukkelijk niet onderhandeld, maar vooral geïnventariseerd en gediscussieerd. Ook heeft de werkgroep
buiten de sector zijn licht opgestoken over mogelijkheden, initiatieven en behaalde successen.
De inventarisatie van de werkgroep maakt duidelijk dat er op het gebied van duurzame inzetbaarheid de
afgelopen jaren binnen de politieorganisatie al heel veel nieuw beleid is geformuleerd. Helaas hebben we ook
moeten constateren dat de implementatie daarvan vaak te wensen overlaat. De werkgroep vindt dat de
politieorganisatie voortvarend aan de slag moet gaan met alle aangetroffen rapporten en klaarliggende
projectplannen. Dat verdienen de politiemedewerkers.
De discussies hebben een aantal kansrijke ideeën opgeleverd om serieus werk te maken van duurzame
inzetbaarheid. De werkgroep stelt voor deze te laten uitwerken door de deskundigen in de korpsen en van het
HRM-bureau. Ervaringen in andere sectoren hebben aangetoond dat ideeën die worden uitgewerkt in de vorm
van pilots de meeste kans van slagen hebben. Hier ligt wat de werkgroep betreft een stevige vervolgopdracht
voor de politie.
Tot slot wil ik nog een paar woorden wijden aan het proces. De gekozen samenstelling en werkwijze van de
werkgroep hebben een constructieve, open en eerlijke discussie opgeleverd. Met inachtneming van elkaars
wensen en prioriteiten is geprobeerd in het belang van de politiemedewerkers een aantal stappen voorwaarts
te zetten. Zoals gezegd is dit rapport een eerste aanzet voor een volwaardig leeftijdsfasebewust
personeelsbeleid bij de politie. De werkgroep hoopt dan ook dat zijn bevindingen tijdens de komende CAO-
onderhandelingen als uitgangspunt kunnen dienen voor het maken van afspraken om de inzetbaarheid van de
medewerkers te vergroten – zowel vanuit het organisatiebelang als vanuit het individuele belang. Han Busker
Voorzitter werkgroep inzetbaarheid
Versie 1.0 19 september 2011 3
Inhoudsopgave 1. Inleiding....................................................................................................... 4
1.1 Aanleiding...............................................................................................................4
1.2 Opdracht.................................................................................................................4
1.3 Aanpak....................................................................................................................4
1.4 Leeswijzer ...............................................................................................................5
2. Duurzame inzetbaarheid, - het kader .......................................................... 7
2.1 Visie op inzetbaarheid.............................................................................................7
2.2 De winst van duurzame inzetbaarheid ....................................................................7
2.3 Aspecten van duurzame inzetbaarheid ...................................................................8
2.4 Definitie: inzetbaarheid en duurzame inzetbaarheid...............................................8
2.5 Ervaringsconcentratie ...........................................................................................10
3. Overzicht van de verbetervoorstellen ....................................................... 11
3.1 Inleiding ................................................................................................................11
3.2 Beleidsmatige randvoorwaarden ..........................................................................12
3.3 Verbetervoorstellen ..............................................................................................15
3.3.1 Introductie van een “Persoonlijk ontwikkelingsbudget” ................................15
3.3.2 Portfolio management als instrument ter vergroting van de inzetbaarheid ...17
3.3.3 Meer doen met EVC ......................................................................................19
3.3.4 Van toetsen naar trainen (= vaardigheidsontwikkeling) .................................21
3.3.5 Aanpassingen in (de opzet van) het onderwijs (Politieacademie)..................23
3.3.6 Meer aandacht voor de fysieke en mentale gezondheid................................25
3.3.7 Horizontale loopbaanmogelijkheden en brede functie van het
mobiliteitsbureau ..........................................................................................27
Bijlage 1 Overzicht samenstelling werkgroep .................................................. 28
Bijlage 2 Vitale loopbaan – Beschrijving van de 7 bouwstenen ....................... 29
Bijlage 3 SWOT analyse ................................................................................... 31
Bijlage 4 Resultaten van de brainstorm: 18 ideeën ......................................... 43
Bijlage 5 Wat werkt – Opvallende succesfactoren........................................... 47
Versie 1.0 19 september 2011 4
1. Inleiding
1.1 Aanleiding
In het akkoord tot verlenging en aanvulling van het arbeidsvoorwaardenakkoord 2008-2010 (packagedeal) is
afgesproken dat partijen met elkaar in gesprek gaan over de vergroting van de inzetbaarheid in brede zin.
Daarbij gaat het om vergroting van bekwaamheid, geoefendheid en vitaliteit van medewerkers (leeftijdsfase
bewust personeelsbeleid) en daartegenover de ongewenste effecten op een flexibele inzet van medewerkers in
de bedrijfsvoering. Het laatste is onderwerp van bespreking geweest in de werkgroep bedrijfsvoering. De
werkgroep inzetbaarheid heeft zich gericht op het eerste aspect, het leeftijdsfasebewust personeelsbeleid op
lange termijn.
Binnen de politiesector zijn al diverse initiatieven zichtbaar op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Er ligt al
veel aan regelgeving1 en er is al veel onderzoek gedaan en projecten zijn gestart
2. Kanttekening die daarbij
geplaatst moet worden is dat veel van de projecten en rapporten die ooit zijn opgestart of gemaakt geen
vervolg hebben gekregen en dat daarmee het onderwerp duurzame inzetbaarheid binnen de politiesector nog
niet is ontwikkeld.
Aandacht voor duurzame inzetbaarheid is noodzakelijk binnen de politie organisatie:
- vanwege de hoge gemiddelde leeftijd van de politiemedewerkers;
- duurzame inzetbaarheid vanaf het begin van de loopbaan en in de diverse leeftijdsfasen speelt om fit en
gezond aan de finish te komen;
- omdat langer doorwerken gestimuleerd wordt vanuit de overheid (denk aan verhogen AOW gerechtigde
leeftijd);
- om een aantrekkelijke werkgever te blijven;
- voor een effectief en integraal HRM beleid.
1.2 Opdracht
Het doel van de werkgroep is om de onderhandelingen in het CGOP over de onderwerpen die samenhangen
met inzetbaarheid, voor te bereiden. De formulering van het werkterrein van de werkgroep inzetbaarheid zoals
verwoord in de packagedeal is ruim gesteld en heeft raakvlakken met de werkgroepen fit en gezond, mobiliteit,
capaciteitsmanagement, beroepsziekten en het inmiddels in gang gezette programma professionele
weerbaarheid. De opdracht voor de werkgroep inzetbaarheid is om te komen tot concrete
(verbeter)voorstellen ter vergroting van de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers in alle leeftijdsfasen
c.q. in alle fasen van de loopbaan.
De voorstellen van de werkgroep Inzetbaarheid, die gedaan worden in dit rapport moeten worden bezien in
directe samenhang met de voorstellen van de werkgroep bedrijfsvoering en vormen (mede) de input voor de
volgende CAO onderhandelingen met betrekking tot het onderwerp “vergroting van de operationele /
productieve inzetbaarheid van de medewerkers op korte en lange termijn”.
1.3 Aanpak
De werkgroep heeft het onderwerp duurzame inzetbaarheid benaderd via de 7 bouwstenen uit de beleidsnota
`Een leven lang werken en leren` van het landelijk programma HRM3. Tijdens 4 zogenaamde heisessies is nader
ingezoomd op de 7 bouwstenen en zijn knelpunten geïnventariseerd die binnen de politiesector de duurzame
inzetbaarheid bemoeilijken, daarnaast heeft de werkgroep zelf een achtste bouwsteen toegevoegd, namelijk
die van het gezond bij de politie werken tot aan het pensioen. De zware aspecten van het politiewerk die een
beslag leggen op de gezondheid komen onvoldoende tot zijn recht in de 7 bouwstenen, vandaar de toevoeging
van deze eigen bouwsteen. Van elk van de bouwstenen is een SWOT analyse gemaakt. Elke analyse is
vervolgens gebruikt om ideeën voor verbetering te genereren. Vervolgens zijn al deze ideeën beoordeeld op
belangrijkheid, haalbaarheid en de mate van vertaalbaarheid naar concrete verbetervoorstellen.
1 Voorbeelden zijn de regeling studiefaciliteiten, de fysieke vaardigheden toets, de arbo catalogus, de LAR, enz.
2 Zoals AVR in de politiesector, EVC-project SAOP, Onderzoek Kennis in beweging, onderzoek naar mentale weerbaarheid.
3 Zie bijlage 1
Versie 1.0 19 september 2011 5
1.4 Leeswijzer
In hoofdstuk 2 wordt het kader geschetst waarbinnen het thema duurzame inzetbaarheid wordt benaderd.
Tevens wordt een visie op inzetbaarheid uitgewerkt. Deze visie ontwikkelde zich naarmate de gesprekken en
het werk in de werkgroep vorderde; hierin komen de raakvlakken met andere werkgroepen en programma’s
mede tot uitdrukking. De visie laat zich goed uitbeelden door het model op pagina 5.
In hoofdstuk 3 wordt beschreven hoe het proces van genereren van ideeën is gelopen, en de vertaling hiervan
naar verbetervoorstellen. Alle ideeën zijn beoordeeld op belangrijkheid, haalbaarheid en de mate van
vertaalbaarheid naar concrete verbetervoorstellen. Uiteindelijk zijn uit 18 ideeën zeven verbetervoorstellen
geselecteerd en gepresenteerd in meer of minder uitgewerkte vorm. Ook worden een aantal belangrijke
beleidsmatige randvoorwaarden geschetst, die zich voornamelijk richten op cultuuraspecten, met name de stijl
van leidinggeven, het benaderen van het vraagstuk vanuit de optiek van maatwerk, en het leren en verbeteren
op basis van projecten en pilots. Deze randvoorwaarden zullen moeten worden ingevuld, wil de implementatie
van de aangegeven voorstellen leiden tot een succesvolle invoering van duurzame inzetbaarheid in de
politiesector.
Versie 1.0 19 september 2011 6
EXECUTIEF ATH
Persoonlijke
Ontwikkeling
/ Competenties
Duurzame inzetbaarheid
= Model Inzetbaarheid =
PRIVÉ WERK BALANS
LEIDERSCHAP
MEDEWERKER
EIGEN VER-
ANTWOORDELIJKHEID
JONGEREN
Functies/werksoort
Flexibiliteit in bedrijfsvoering
Dialoog
/ Gesprekscyclus
Operationele
inzetbaarheid
Arbeids-
omstandig-
heden
Vitaliteit
Psychisch / fysiek
Gezondheidsmana-
gement
Mobiliteit
Horizontaal/Verticaal
Intern/Extern
Fysieke
Vaardigheden
IBT - FVT
OUDEREN
CULTUUR LEEFTIJD
GENERATIES
Versie 1.0 19 september 2011 7
2. Duurzame inzetbaarheid, - het kader
2.1 Visie op inzetbaarheid
De werkgroep heeft vastgesteld dat politiewerk zwaar is en steeds complexer wordt en dat deze vaststelling als
uitgangspunt moet worden genomen in de visie over duurzame inzetbaarheid en de discussie die in de sector
over dit onderwerp gevoerd gaat worden. Dat politiewerk zwaar werk is, zowel fysiek als mentaal, wordt
bevestigd door het onderzoek “Focus op veerkracht” van de Politieacademie4. In het onderzoek van Andersson
Elffers Felix naar de kosten van de verminderde mentale weerbaarheid van politiemedewerkers wordt de
politiefunctie als “hoog risico beroep” gekwalificeerd5. De discussies binnen de werkgroep hebben de volgende
elementen van duurzame inzetbaarheid opgeleverd die van belang zijn voor de politieorganisatie en waarop
afspraken en voorzieningen zouden moeten worden afgestemd om duurzame ontwikkeling goed vorm te
geven. De samenvoeging van deze elementen heeft uiteindelijk geleid tot het model op pagina 5.
• Persoonlijke ontwikkeling/competenties: medewerkers moeten de gelegenheid nemen en krijgen om
zichzelf te ontwikkelen. Dit kan via het volgen van scholing maar ook tijdens het werk (training on the job).
Het periodiek aanbieden van een EVC-traject kan hierbij behulpzaam zijn. Ook is het belangrijk om
onderwijs in verschillende vormen aan te bieden. Iedereen heeft zijn eigen methode van leren en deze
methode kan wijzigen met de jaren. Zowel de medewerker zelf als de leidinggevende hebben een rol in de
persoonlijke ontwikkeling. Uiteindelijk zal in de dialoog tussen beide de meest effectieve en motiverende
keuze moeten worden gemaakt. Aandacht voor een goede persoonlijke ontwikkeling zorgt uiteindelijk
voor een tevreden medewerker die daardoor ook nog eens mobieler is.
• Gezondheid/Vitaliteit: zowel fysiek als mentaal is het werken in het primaire proces van de politie zwaar.
Gerealiseerd moet worden dat 40 jaar in dezelfde functie niet altijd haalbaar en wenselijk is. Er moet
daarom periodiek aandacht zijn voor de fysieke en mentale gezondheid van de medewerkers. Er moet
gelegenheid zijn tot voldoende training en deze kan per leeftijdsfase verschillen. De
arbeidsomstandigheden spelen hierbij een belangrijke rol en ook de opvang en nazorg bij traumatische
gebeurtenissen.
• Balans tussen werk en privé: de leeftijdsfase waarin iemand zit kan bepalend zijn voor de belastbaarheid.
Een jonge medewerker kan vitaal zijn maar vanwege de privé situatie (kleine kinderen) minder belastbaar.
Oudere medewerkers kunnen de tijd hebben om meer ingezet te worden maar kunnen wellicht minder
fysieke belasting aan op dat moment. Er is sprake van veranderde rollen en een nieuwe generatie die
andere eisen stelt aan het werk. Er moet daarom aandacht zijn voor maatwerk en individuele
keuzemogelijkheden.
• Mobiliteit/ervaringsconcentratie: de mogelijkheid om van functie te veranderen, zowel intern als extern,
zowel horizontaal als verticaal, voorkomt ervaringsconcentratie, bevordert het werkplezier van
medewerkers en betekent voor de organisatie meer flexibele medewerkers die meer inzetbaar zijn.
Individuele keuzemogelijkheden voor stages of detacheringen elders moeten daarom mogelijk zijn en
gestimuleerd worden. De aanwezigheid van een loopbaanadviescentrum zou hierin ondersteunend
kunnen zijn.
• Fysieke vaardigheden: medewerkers die het gevoel hebben de fysieke vaardigheden, die nodig zijn om het
werk goed te kunnen uitoefenen, goed te beheersen gaan zelfverzekerder en beter toegerust de straat op.
Dit voorkomt letsel en uitvalverschijnselen. Er moet daarom voldoende aandacht zijn voor de mogelijkheid
om de fysieke vaardigheden te trainen en bij te spijkeren waar nodig.
2.2 De winst van duurzame inzetbaarheid6
Organisaties en hun (potentiële) medewerkers zijn beide zowel koper als aanbieder op de arbeidsmarkt. De
arbeidsmarkt is sterk in beweging. Vraag en aanbod veranderen voortdurend, onder andere door economische
ontwikkelingen, technologische mogelijkheden en maatschappelijke trends (bijv. thuiswerken, flexwerken).
Ook demografische ontwikkelingen (bijv. ontgroening en vergrijzing) vragen om oplossingen voor de
arbeidsmarkt.
4 Uit: ”Focus op veerkracht”, J. Struijs en M. Hanrath in Tijdschrift voor de Politie, 2011, nr.3.
5 Andersson Elffers Felix, “De prijs die je betaalt….Politie: de kosten achter een hoog risicoberoep”, Utrecht 6 mei 2011.
6 Uit: NEN rapport “Nederlandse praktijkrichtlijn NPR 6070, sturen op duurzame inzetbaarheid van medewerkers” (2010), blz. 2.
Versie 1.0 19 september 2011 8
Duurzaam inzetbare medewerkers en organisaties die sturen op duurzame inzetbaarheid zijn goed ingespeeld
op deze veranderingen en verwerven zich een gunstiger positie op die arbeidsmarkt.
De baten en het rendement van gezondheidsbeleid zijn algemeen erkend. Organisaties die adequaat sturen op
duurzame inzetbaarheid:
• benutten het aanwezige talent in hun organisatie maximaal. Ze hebben betrokken en gemotiveerde
medewerkers. Duurzame inzetbaarheid vertaalt zich daarnaast ook in laag verzuim en weinig menselijke
fouten, dus in lagere (faal)kosten;
• slagen erin ondanks economische tegenwind of krapte op de arbeidsmarkt goed personeel aan te trekken
en te houden. Ze kunnen daarmee de continuïteit en de kwaliteit van de productie of dienstverlening
waarborgen;
• hebben de inzetbaarheid van het personeel zo georganiseerd dat de organisatie goed kan omgaan met
veranderende omstandigheden. Daarmee kan de organisatie bij conjuncturele voorspoed en tegenspoed
en gewijzigde marktomstandigheden adequater reageren;
• ontwikkelen het talent en bevorderen het werkvermogen van de medewerkers en stimuleren eigen
initiatieven van medewerkers voor duurzame inzetbaarheid. Dat leidt tot groei en innovaties en bevordert
de concurrentiepositie en economische slagkracht, ook in een moeilijke markt;
• zijn minder vatbaar voor veranderingen in het economisch klimaat. Investeringen in duurzame
inzetbaarheid lonen zowel bij economische groei als bij krimp.
2.3 Aspecten van duurzame inzetbaarheid7
Duurzame inzetbaarheid op organisatieniveau is het eindresultaat van de interactie van een aantal factoren,
die deels door de medewerker zelf, deels door de organisatie worden beïnvloed. Per branche en organisatie zal
het belang van de factoren verschillen, waardoor een organisatiespecifieke mix van beleid ontstaat. Het
duurzaamheidsbeleid staat overigens niet los van het algemene beleid, het kwaliteitsbeleid, de verbetercyclus
enz. maar vormt daar een onderdeel van.
Om overzicht te houden zijn de factoren die samen de duurzame inzetbaarheid bepalen, te onderscheiden naar
de volgende aspecten:
• de mate waarin de organisatie duurzame inzetbaarheid integreert in het HR-beleid, met als criteria de
mate waarin medewerkers verantwoordelijkheid nemen voor onderhoud en ontwikkeling van hun
inzetbaarheid en de wijze waarop de stijl van leidinggeven inzetbaarheid bevordert;
• het geheel aan factoren die de uitdaging en de belasting van het werk bepalen, zoals de inhoud en
organisatie van het werk, de arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden en arbeidsrelaties;
• het geheel aan factoren die de functionele geschiktheid van medewerkers bepalen, zoals competenties,
vaardigheden en vakkennis;
• het geheel aan factoren die de vitaliteit van de medewerker bepalen, zoals fysieke mogelijkheden, mentale
weerbaarheid, sociale cohesie en motivatie.
2.4 Definitie: inzetbaarheid en duurzame inzetbaarheid
Tijdens de eerste bijeenkomst van de werkgroep inzetbaarheid is er gesproken over de doelstelling van de
werkgroep en een daarbij passende definitie van het begrip inzetbaarheid. De deelnemers waren het erover
eens dat de werkgroep zich vooral moet gaan richten op de toekomst en op de kwalitatieve kant van
inzetbaarheid. Hoe ziet de politieorganisatie er over een paar jaar uit en wat vereist dat van de mensen die
daarin werken en welke middelen/voorzieningen moet de werkgever daarvoor beschikbaar stellen? Gezocht is
naar een passende definitie van inzetbaarheid welke als leidraad zou kunnen dienen voor de werkgroep.
Uiteindelijk is ervoor gekozen om niet vast te houden aan een definitie van inzetbaarheid; een vaste definitie
waarmee gewerkt zou moeten worden zou wel eens te beperkend kunnen werken. Elementen uit de
kernopdracht van HRM binnen de politie zoals beschreven in de voorbereiding van de business case HRM
(pagina 6) met enkele toevoegingen lijken goed te passen bij de doelstelling van de werkgroep.
Bij inzetbaarheid gaat het dan om het duurzaam realiseren van beschikbaar, gekwalificeerd, gemotiveerd en
gezond personeel.
• ‘Beschikbaar’ staat hierbij voor het voorzien in de juiste aantallen executief en ATH-personeel op het juiste
moment;
7 Uit: NEN richtlijn NPR 6070, blz.5.
Versie 1.0 19 september 2011 9
• ‘Gekwalificeerd’ staat voor het voldoen aan de geformuleerde kwalitatieve eisen in de zin van
vakmanschap en competenties;
• ‘Gemotiveerd’ staat voor het belang van personeel met de gewenste houding en motivatie en om
gemotiveerd houden;
• ‘Veilig en gezond’ staat voor het fysiek, mentaal en sociaal in staat zijn tot het uitoefenen van het werk.
Met name de laatste drie elementen passen goed bij de doelstelling van de werkgroep. Daaraan moeten nog
toegevoegd worden de persoonlijke balans tussen belastbaarheid en belasting en de balans tussen werk en
privé.
Gaande de discussie in de werkgroep bleken een aantal invalshoeken telkens weer terug te keren:
• De leeftijd of de leeftijdsfase waar de medewerkers zich in bevinden is van belang (aanvankelijk werd de
werkgroep Inzetbaarheid aangeduid als de werkgroep Leeftijdsbewust personeelsbeleid);
• De dialoog tussen leidinggevende en de medewerker is essentieel, en de heersende cultuur waarin deze
dialoog plaats vindt (met al zijn mogelijkheden en beperkingen);
• Aspecten van inzetbaarheid gelden voor zowel AT personeel als executief personeel, maar het executief
personeel heeft een aantal bijzondere werkomstandigheden en functiekenmerken, die specifieke aandacht
vragen;
• De relatie tussen werkbelasting en belastbaarheid, in de context van de balans werk – privé, kwam in de
discussies aan de orde.
Bij het brainstormen werden allerlei ideeën aangedragen, die het fenomeen inzetbaarheid benaderden vanuit:
persoonlijke ontwikkeling, fysieke vaardigheden en fitheid, vitaliteit (fysiek, psychisch/mentaal), en mobiliteit in
de loopbaan (zowel horizontaal als verticaal en zowel intern als extern). We ontdekten, dat sommige aspecten
meer korte termijn georiënteerd zijn (maximaal een paar jaar, zoals fysieke fitheid in de functie en bijblijven in
je vak/functie) en andere aspecten (zeer) lange termijn georiënteerd zijn (hoe haal je fit en gezond je pensioen,
hoe zorg je ervoor dat je in de tweede helft van je loopbaan nog breed inzetbaar bent en iets te bieden hebt
ook op de externe arbeidsmarkt). Zo ontstond gaandeweg het “model Inzetbaarheid en Bedrijfsvoering”8: een
blik op inzetbaarheid, waarbij we ook het werk herkenden en de verbindingen zagen met de werkgroep
Bedrijfsvoering (gericht op het oplossen van knelpunten in wet- en regelgeving en de toepassing daarvan in de
praktijk), daar waar de werkgroep Inzetbaarheid vooral naar de toekomst kijkt. Anders gezegd: inzetbaarheid
en bedrijfsvoering zijn twee kanten van één en dezelfde medaille.
In dit verband is het goed om te vermelden dat de werkgroep bedrijfsvoering heeft gekeken naar de
operationele inzetbaarheid (of: de productieve inzetbaarheid) van het personeelsbestand. In het bijzonder zijn
de volgende onderwerpen beschouwd door de werkgroep bedrijfsvoering: de kaders voor arbeids- en
rusttijden, het aantal vrije zondagen, modaliteiten en de gemiddelde werkweek, het aantal roostermomenten,
kaders voor consignatie, nachtdienstontheffing, teveel en te weinig gewerkte uren in een jaar, uitbetaling
overuren aan het eind van het jaar, doorbetaalde pauzes, minder uren werken (IKAP), de regeling partieel
uittreden (RPU), en het begrip dienstdag.
De in de werkgroep inzetbaarheid gegroeide inzichten rond het thema duurzame inzetbaarheid sluiten goed
aan bij de definitie die wordt gehanteerd in de NEN richtlijn 60709:
“Duurzame inzetbaarheid is het vermogen van de medewerker om nu en in de toekomst toegevoegde waarde
te leveren voor een (arbeids)organisatie en daarbij zelf ook meerwaarde te ervaren”.
• Organisaties die sturen op duurzame inzetbaarheid, voeren dus beleid teneinde van hun medewerkers
(ook in de toekomst) toegevoegde waarde te ervaren. Het vermogen van de medewerkers om zich ook in
de toekomst aan te passen aan steeds veranderende omstandigheden (in het werk en privé) maakt daar
een belangrijk deel van uit.
• Duurzame inzetbaarheid houdt in: zowel nu als in de toekomst een diversiteit aan werkzaamheden en
functies adequaat kunnen vervullen en in staat zijn om een succesvolle overstap te maken naar een andere
functie, bij de eigen werkgever of elders.
• Duurzame inzetbaarheid geeft weer wat het vermogen is (ook houding, gedrag, vitaliteit, motivatie,
kansen, visie).
8 Zie blz. 4.
9 Uit: NEN richtlijn NPR 6070, blz.8.
Versie 1.0 19 september 2011 10
2.5 Ervaringsconcentratie10
Vanwege de gestaag vergrijzende samenleving zijn oudere medewerkers, net als jongere medewerkers, keihard
nodig om de politieorganisatie draaiende en betaalbaar te houden. Oudere medewerkers zijn net als alle
politiemedewerkers belangrijk arbeidspotentieel voor de politie en dat kunnen we alleen waarmaken als zo
veel mogelijk mensen tot aan de pensioenleeftijd inzetbaar blijven. De neiging is groot om binnen de
samenleving in het algemeen en de politie in het bijzonder vergrijzing als een probleem te zien en bestaat op
veel plaatsten in de samenleving en zeker ook in arbeidsorganisaties het negatieve stereotype beeld dat
oudere medewerkers minder kunnen en niet flexibel zijn. Binnen de politieorganisatie komen deze negatieve
stereotype beelden ook voor, zo blijkt uit recent onderzoek 11
. Opvallend is dat deze beeldvorming niet alleen
bestaat bij jongere mensen en managers, maar ook bij de ouderen zelf heeft postgevat. Dat komt naar voren in
de opvatting dat er toch maar weinig loopbaanmogelijkheden zijn voor hen en dat de organisatie niet bereid is
te investeren in opleidingen, werkstages of detacheringen die op hun mobiliteit een positieve invloed zouden
kunnen hebben. Het bleek echter dat toen deze ervaren medewerkers in het kader van het actieonderzoek
‘Kennis in beweging’ zelf de mogelijkheden gingen verkennen in samenspraak met leidinggevenden en
loopbaanadviseurs, ze ervan overtuigd raakten dat zij zelf ook nog stappen in de loopbaan zouden kunnen
zetten.
• Steeds beter thuis op een steeds kleiner gebied De ervaringsconcentratietheorie (Thijssen, 1996) maakt inzichtelijk hoe loopbaanmogelijkheden en
inzetbaarheid van medewerkers in de loop der tijd beperkter kunnen worden als zij hetzelfde werk blijven
doen. Deze theorie gaat ervan uit dat met het stijgen van de leeftijd de veelheid aan ervaring doorgaans
toeneemt en de verscheidenheid aan ervaring afneemt, waardoor mensen steeds beter thuis raken op een
steeds kleiner gebied. Agenten of rechercheurs die jarenlang in dezelfde wijk opereren, aan soortgelijke zaken
werken of met een nauwelijks wisselende groep collega’s werken, krijgen steeds meer te maken met
ervaringsconcentratie. Het verraderlijke hieraan is dat de betrokkene het zelf nauwelijks waarneemt. Het
gevolg van het feit dat mensen ervaringsconcentratie zelf niet opmerken, is dat ze op een gegeven moment
niet meer zien dat hun werkterrein erg smal is geworden en ze niet meer het vermogen hebben, noch mentaal,
noch kwalitatief, om dit versmalde werkterrein te overschrijden, weer op te rekken, te verruimen. Een van de
uitingen van te hoge ervaringsconcentratie is dat de betrokken personen ook vaak geen zin meer hebben in
scholing die mogelijk tot een andere functie zou kunnen leiden. Vanuit de optiek van ervaringsconcentratie is
het dan ook van belang om de beweeglijkheid binnen en tussen functies in een vroeg stadium te blijven
stimuleren en mogelijk te maken.
• Stem het werk en de specifieke kwaliteiten van de oudere medewerker beter op elkaar af Op hogere leeftijd zijn sommige mensen fysiek nog heel sterk, anderen mentaal nog zeer scherp of juist
motivationeel gedreven om nog veel tot stand te brengen. Stereotypering van ouderen en standaardisering van
hun inzet doet hun mogelijkheden over het algemeen tekort. Uit onderzoek blijkt juist dat naarmate de leeftijd
toeneemt de individuele verschillen tussen mensen ook toenemen. Ouderen compenseren bovendien hun
mogelijke fysieke beperkingen door ‘wijsheid’: de integratie van kennis, ervaring en intuïtie (Boerlijst et al.,
1994). Het zou dan ook te prefereren zijn wanneer er een goede afstemming zou kunnen bestaan tussen het
werk dat een medewerker doet en de voorkeuren en mogelijkheden die iemand heeft. In dit verband is het ook
belangrijk rekening te houden met het feit dat ouderen meer hechten aan autonomie in hun werk dan
jongeren. Zij zijn immers ook in hun eigen dagelijks leven gewend ‘hun zaakjes te regelen’ en willen in hun werk
dan ook niet alles voorgeschreven krijgen. Autonomie, zelfsturing en zelfvertrouwen nemen toe in de loop der
jaren (Bengtson, Reedy & Gordon, 1985). Het is dan ook juist voor ouderen van belang dat ze zelf meer
regelruimte krijgen in het kiezen van hun eigen inzet. Op dit moment is dat nog niet of nauwelijks het geval in
de wijze waarop de capaciteitsplanning binnen de politieorganisatie is geregeld.
• Meerwaarde van gesprekken met collega’s In onderzoek komt naar voren wat ook uit vele initiatieven in verschillende korpsen al blijkt: gesprekken en
informatieverstrekking in een bredere kring collega’s samen met leidinggevenden en personeelsadviseurs
leveren een belangrijke bijdrage aan het zelf in beweging komen. Deze collectieve aanpak heeft bovendien als
voordeel dat vergrijzing als ‘fenomeen’ aandacht krijgt, zonder dat oudere medewerkers meteen het gevoel
10
Uit: Tijdschrift voor de Politie, jg.73/nr.1, C. Sprenger en H. de Blouw. 11
Zie ook: “Kennis in beweging, onderzoek naar de leer- en ontwikkeldynamiek van oudere medewerkers”, van Sprenger e.a.,
Politieacademie, 2010
Versie 1.0 19 september 2011 11
hebben dat er aan hen getrokken wordt om vooral in beweging te komen. Uit ander onderzoek (Roekel, 2008)
komt naar voren dat oudere medewerkers zich juist gaan verzetten tegen het nemen van loopbaanstappen,
wanneer ze het gevoel hebben dat ze daartoe gedwongen worden. Recente ervaringen in de korpsen Hollands
Midden en Zaanstreek-Waterland geven er zelfs aanleiding toe dat het initiëren en stimuleren van gesprekken
onder ‘peers’ (collega’s) meer effect heeft dan gesprekken met leidinggevenden.
3. Overzicht van de verbetervoorstellen
3.1 Inleiding
In het proces om te komen tot verbetervoorstellen is gebruik gemaakt van het model van de 7 bouwstenen uit
de beleidsnota “Een leven lang werken en leren” van het landelijk programma HRM. Deze beleidsnota is in het
CGOP (januari 2010) vastgesteld. Op blz. 8 van deze contourennota staan de volgende 7 bouwstenen van de
“vitale loopbaan” genoemd12
:
Met het doorlopen van de zeven bouwstenen zijn de diverse aspecten van inzetbaarheid aan de orde gekomen.
Per bijeenkomst van de werkgroep zijn telkens één of twee van de bouwstenen behandeld. Van elke
bouwsteen is een SWOT-analyse (kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes) gemaakt13
. Aan de hand van deze
SWOT-analyse is in de werkgroep verder gediscussieerd over de aanbevelingen die aan het CGOP gedaan zullen
worden. Deze aanbevelingen zijn van verschillende orde: het kan gaan om te wijzen op best-practises, op het
beter handhaven van bestaande regelgeving of voorzieningen, of er worden voorstellen gedaan met betrekking
tot nieuw beleid en/of regelgeving.
Tijdens de besprekingen ontstond het besef dat dit model niet alle elementen van inzetbaarheid afdekt.
Daarom is door de werkgroep een “achtste bouwsteen” toegevoegd: het aspect van de gezondheid gedurende
het gehele (arbeidzame) leven. In het bijzonder is hierbij gekeken naar de arbeidsomstandigheden (veilig en
gezond werken), en de fysieke- en mentale conditie.
12
Voor de definities van de bouwstenen wordt verwezen naar bijlage 1. 13
Zie bijlage 3 voor de SWOT analyse van de bouwstenen
Scherp blijven op
het vak
Blijven ontdekken en
ontwikkelen
Eigen regie op
loopbaan
Aansturing op
ontwikkeling
Differentiatie Leermogelijkheden Loopbaankansen
Versie 1.0 19 september 2011 12
Hierna volgen een aantal (meer) in detail uitgewerkte verbetervoorstellen, die ter bespreking kunnen worden
ingebracht in het CGOP om te vertalen in maatregelen en regelgeving. Overigens dienen hierbij de raakvlakken
met de (overige) ideeën (zie bijlage 4) niet uit het oog verloren te raken, en er zonodig bij betrokken te worden.
3.2 Beleidsmatige randvoorwaarden
Bij het ontwikkelen van de verbetervoorstellen kwam de werkgroep in de discussies diverse malen op dezelfde
thema’s uit, die zijn ervaren als randvoorwaardelijk kader om de voorstellen succesvol te kunnen invoeren.
Deze thema’s hebben een wat meer beleidsmatig, richtinggevend karakter. Hierna laten wij ze afzonderlijk de
revue passeren.
• Focus op ontwikkelingsgericht leidinggeven Cruciaal voor het succesvol implementeren van de voorstellen met betrekking tot duurzame inzetbaarheid is de
rol van de leidinggevende. De leidinggevende neemt een prominente rol in bij het realiseren van afgesproken
beleid. In de dialoog tussen medewerker en leidinggevende moet de leidinggevende in staat zijn om te
signaleren welke afspraken effectief en motiverend zijn voor de betreffende medewerker. De leidinggevende
moet daarbij keuzes durven maken, immers niet alle medewerkers op een afdeling kunnen tegelijkertijd in
aanmerking komen voor nachtdienstontheffing. Dit vergt een andere, meer ontwikkelingsgerichte manier van
leidinggeven (zie idee nr. 11!14
) dan we tot nu toe gewend zijn. Leidinggevenden zullen hierin de komende tijd
opgeleid moeten worden en het selectiebeleid zal hierop aangepast moeten worden. Wordt aan de rol van de
leidinggevende onvoldoende aandacht besteed dan zal de duurzame inzetbaarheid niet goed uit de verf
komen.
• Werk met een projectmatige aanpak en met pilots De werkgroep acht een projectmatige aanpak noodzakelijk. Daarbij moet gewerkt worden langs de lijn van
pilots. Alleen op die manier kan de werkbaarheid van afspraken en ideeën getoetst worden in de praktijk.
Proeftuin situaties vragen om evaluatie na afloop en het doorvoeren van verbeteringen en aanpassingen,
teneinde een succesvolle invoering in de gehele organisatie te kunnen verzekeren. Afspraken en ideeën die
succesvol blijken in de praktijk zullen gemakkelijker overgenomen worden door de hele organisatie (creëert
draagvlak, commitment en enthousiasme). Ook hierin zit een aspect van noodzakelijke
organisatieontwikkeling: in de termen van INK (de PDCA cyclus) zijn we sterk in Plan en Do, maar het vervolg
naar Check en Adjust is een uitdaging. Leren van fouten en het doorvoeren van verbeteringen als resultante
van een leerproces zal bijdragen aan het creëren van een ontwikkelingsgerichte-, verbeteringsgerichte
bedrijfscultuur. Ook het áf maken van een voorgenomen verandering, en niet telkens halverwege stoppen en
weer met iets nieuws aan de slag gaan, zal helpen in de verdere professionalisering van de organisatie.
• Maak werk van levensfasegericht personeelsmanagement en laat ruimte voor individueel maatwerk Aan de ene kant wordt geconstateerd dat er als gevolg van de veroudering van de politiepopulatie er vergrijzing
optreedt in het personeelsbestand. Aan de andere kant vergroening van jong personeel dat
politiemedewerkers vervangt die zijn uitgetreden als gevolg van pensionering, natuurlijk verloop of anderzins.
Deze vergroeningsinstroom wordt ingeschat op circa 16.000 nieuwe politiemedewerkers in de periode 2011 tot
en met 2015 (circa 25% van het totale personeelsbestand)15
.
Omdat de politie een afspiegeling van de samenleving dient te zijn, wordt ingeschat dat de vergroeningsgolf zal
bestaan uit autochtone en allochtone politiemedewerkers. De politie zal multicultureler worden. Ook gaat de
politie meer bestaan uit medewerkers die nog een hele beroepscarrière voor zich hebben en dus een grotere
behoefte hebben aan opleiding, vorming en ontwikkeling. Ook maatschappelijk gezien zullen deze
vergroeningsmedewerkers een carrière voor zich hebben van samenwonen, kinderen krijgen, kinderen
opvoeden, mantelzorg verrichten etc. In dat licht wordt ingeschat dat circa 30% van de vergroeningsinstroom
uit vrouwen zal bestaan, die - veelal vanuit de toch nog traditionele rolpatroonverdeling maar ook de hoge
graad van deeltijdbanen in Nederland - voor deeltijdarbeid zullen kiezen.
De vergrijzingsgeneratie binnen de politie is als gevolg van de overwegend autochtone samenstelling
monocultureel en in afbouw van haar carrière, maar door de algemene trend van hogere leeftijdsverwachting
14
Zie bijlage 4 voor een overzicht van de gegenereerde ideeën 15
Volgens opgave Expertisecentrum Personeelsvoorziening
Versie 1.0 19 september 2011 13
wel vitaler. De vergroeningsgeneratie daarentegen is multicultureler, evenwichtiger qua verhouding tussen
beide seksen en aan het begin van haar professionele en maatschappelijk carrière.
Kortom gedurende de komende 10 tot 15 jaar zal het personeelsbestand van de politie bestaan uit twee
generaties. Twee generaties, die in het geval van uitblijven van een goed leeftijdsfasebewuste personeelsbeleid
en -instrumenten kunnen leiden tot een generatiekloof binnen de interne politieorganisatie met alle mogelijke
gevolgen van dien.
De vergrijzings- en vergroeningsgeneraties zullen er toe leiden dat er een politieorganisatie zal ontstaan met de
eerder geconstateerde verschillen. Bij het niet vroegtijdig signaleren van deze verschillen en door er niet
adequaat op inspelen met het nodige beleid bestaat het risico dat tussen en binnen de generaties
stigmatisering en verwijdering zullen optreden in plaats van de verschillen te benutten voor de bedrijfsvoering
van de politie.
Levensfasegericht personeelsmanagement en de ruimte voor individueel maatwerk
De randvoorwaarden die een en ander vraagt, zijn door de werkgroep als volgt nader te concretiseren:
1. Creëer een goede balans in personeelsinstrumenten voor de vergrijzings- en vergroeningsgeneratie, alsmede
voor de verschillen binnen de vergroeningsgeneratie. Een op te starten dialoog met en tussen de generaties zal
zicht kunnen geven op deze balans. (zie voor een voorbeeld van de dialoog tussen generaties het leertraject
generatieleren van het korps Twente op pag. 13)
2. Omdat de generaties onderling en zeker binnen de vergroeningsgeneratie verschillen, is er geen behoefte
meer aan generieke voor de totale politieorganisatie geldende regels van personeelsbeleid. De behoefte komt
te liggen op specifieke, op maat gesneden instrumenten voor de beide generaties en binnen de
vergroeningsgeneratie. Te denken valt hier aan een systeem van à la carte te kiezen maatwerkoplossingen
voor de generaties en binnen de vergroeningsgeneratie. Op deze wijze krijgt leeftijdsfase bewust
personeelsbeleid per levensfase, per sekse en per (multi)cultuur concreet handen en voeten.
Onderzoek door de Politieacademie heeft uitgewezen dat het aan te bevelen is om een goede afstemming
mogelijk te maken tussen het werk dat een medewerker doet en de voorkeuren en mogelijkheden die iemand
heeft. Ouderen bijvoorbeeld hechten meer aan autonomie dan jongeren. Ouderen zijn immers ook in het
dagelijkse leven gewend om hun zaken zelf te regelen en willen in hun werk dan ook niet alles voorgeschreven
krijgen. Er bestaan bij de politie echter heel wat regelingen en routines die een goede aansluiting tussen
ambities, competenties en werk in de weg staan. Als voorbeeld door de onderzoekers wordt genoemd de
nachtdienstontheffing voor 55-plussers: “Ouderen zouden gebaat zijn bij de keuzemogelijkheid voor halve
nachtdiensten, bijvoorbeeld in de vorm van een zeer late of zeer vroege dienst. Daarnaast zijn er juist weer
jonge collega’s met kleine kinderen voor wie de nachtdienst leidt tot veel problemen in hun privéleven. Goed
omgaan met vergrijzing vraagt meer ruimte voor individuele arangementen. Dat vereist echter van de
politieorganisatie meer flexibiliteit en creativiteit in het omgaan met capaciteits- en personeelsplanning dan nu
het geval is”.16
3. Om in lijn te blijven van specifieke maatinstrumenten zal de voorwaarde hiervoor geschapen dienen te
worden in een raamwerk-cao. Een raamwerk dat de kaders aangeeft waarbinnen maatinstrumenten gemaakt
kunnen worden. De uitvoering van het kader voor het maken van maatinstrumenten dient niet te leiden tot een
limitatieve opsomming van instrumenten, maar juist de ruimte te bieden voor lokaal individueel maatwerk.
4. Ruimte laten voor lokaal individueel maatwerk betekent dus: niet de zaken dichtregelen. Willens en wetens
ruimte laten voor de dialoog tussen leidinggevende en de medewerker om dit maatwerk tot op de persoon te
kunnen maken, is het devies. Dit vergt een andere stijl van leidinggeven. Een stijl waarbij de leidinggevende
zich niet kan verschuilen achter de regelgeving of de (on)mogelijkheden van het werk. Het vraagt om een
leidinggevende met lef. Een die in dialoog met zijn / haar medewerkers uit kan leggen waarom er differentiaties
16
Zie ‘Vergrijzing bij de politie: oudere medewerkers zijn onmisbaar’ van C. Sprenger en H. de Blouw in Tijdschrift voor de Politie,
jg.73/nr.1,.
Versie 1.0 19 september 2011 14
zijn met betrekking tot de toepassing van de verschillende maatoplossingen voor de diverse levensfase,sekse en
(multi)culturele aspecten binnen zijn / haar eenheid. Deze andere stijl van leidinggeven is een randvoorwaarde
om het levensfasegericht personeelsmanagement vorm te kunnen geven.
De politiemedewerk(st)er maakt in de context van de maatschappelijke omgeving waarin hij opereert gebruik
van zijn / haar discretionaire bevoegdheid. Hij is bevoegd tot toepassing van wettelijke maatregelen, niet
verplicht. In zijn / haar professionaliteit past hij zijn / haar bevoegdheden maatwerk en contextgericht toe.
Waarom buiten wel professionaliteit en discretionaire bevoegdheden aan de medewerkers toekennen en binnen de organisatie niet met betrekking tot gebruikmaking van personeelsinstrumenten per levensfase, sekse en (multi)cultuur?
Voorbeeld uit de praktijk
In 2010 heeft korps Twente met SAOP-subsidie het leertraject Generatieleren uitgevoerd. Met de komst van de
functie recherchekundige binnen de opsporing diende zich in korps Twente het volgende probleem aan. De
recherchekundigen (in opleiding) zijn veelal HBO of hoger opgeleid en zijn van een jonge generatie. Hun direct
leidinggevenden zijn vaak doorgegroeide politiemensen, vaak MBO opgeleid, ervaren in hun vak en van een
oudere generatie. Hier ontstaat een kloof waardoor beide groepen moeite hebben met het over en weer
communiceren. Ze zitten op een andere golflengte en kennen niet de kracht van de andere groep. Om dit
probleem het hoofd te bieden is korps Twente met behulp van SAOP-subsidie gestart met een leertraject
Generatieleren.
Door middel van generatieleren ontwikkelen leidinggevenden een leidinggevende stijl die:
• ruimte biedt aan de inzet van innovatieve kennis en kunde van de recherchekundigen;
• recherchekundigen hun innovatieve kracht effectief leert inzetten;
• ruimte biedt om generatiespecifieke kennis en kunde toe te passen ter versterking van het
rechercheproces.
In totaal hebben 37 leidinggevenden uit het opsporingsproces en 28 recherchekundigen (in opleiding)
deelgenomen aan dit traject. Uit de evaluatie is gebleken dat dit traject slechts het begin is. Een doorstart zal
moeten worden gemaakt naar de zittende rechercheurs en hun verbinding met recherchekundigen. De nu
getrainde leidinggevenden uit het opsporingsproces krijgen hierin een belangrijke rol.
Versie 1.0 19 september 2011 15
3.3 Verbetervoorstellen
Binnen de context van bovengenoemde randvoorwaarden zijn door de werkgroep de navolgende
verbetervoorstellen verwoord.
3.3.1 Introductie van een “Persoonlijk ontwikkelingsbudget”
Het persoonlijk ontwikkelingsbudget levert een bijdrage aan het bewuster worden van de effecten en
verschijnselen van ervaringsconcentratie. Met ervaringsconcentratie17
wordt geduid op het gegeven, dat met
het stijgen van de leeftijd de veelheid aan ervaring doorgaans toeneemt en de verscheidenheid aan ervaring
afneemt, waardoor mensen steeds beter thuis raken op een steeds kleiner gebied. Wanneer men deze
ervaringsconcentratie zelf niet opmerkt, ziet men op een gegeven moment niet meer dat het werkterrein erg
smal is geworden, en heeft men vaak ook geen zin meer in scholing die mogelijk tot een andere functie zou
kunnen leiden. Het risico op minder/niet inzetbaar zijn neemt daarmee naar evenredigheid toe. De invoering
van een persoonlijk ontwikkelingsbudget nodigt uit tot het blijven oriënteren op de eigen loopbaan (-
mogelijkheden) en het bieden van faciliteiten heeft een verbredend effect op de inzetbaarheid. Fysieke en
mentale fitheid en de motivatie om nieuwe en andere dingen op te pakken, blijken goede voorspellers te zijn
om tot op hogere leeftijd inzetbaar te zijn en te blijven.
Het persoonlijk ontwikkelingsbudget is bedoeld om de medewerker de mogelijkheid te geven in zichzelf te
investeren, en daarmee zijn inzetbaarheid gedurende zijn loopbaan te optimaliseren (“employability”). Dit kan
zich richten op competentie ontwikkeling en op fysieke- en mentale fitheid. Het gaat hierbij niet om
functiegerichte opleiding, ontwikkeling, training en dergelijke. Hiervoor zijn de studiefaciliteitenregeling en
functie- / beroepsgerichte trainingsprogramma’s van toepassing.
Het persoonlijk ontwikkelingsbudget wordt ook wel als vitaliteitsbudget aangeduid (“gericht op een vitale
loopbaan). De beschikbaarheid van een persoonlijk ontwikkelingsbudget stimuleert de medewerker tot het
nadenken over de eigen ontwikkeling en inzetbaarheid op korte en lange termijn. De medewerker kan naar
eigen inzicht keuzes maken en is hierbij niet afhankelijk van toestemming van de leidinggevende. Toestemming
van de leidinggevende kan namelijk een extra drempel zijn om een gewenste scholing of cursus ter sprake te
brengen. De verwachting is ook, dat oudere medewerkers die leren soms als een obstakel zien, door gebruik te
maken van het laagdrempelige persoonlijk ontwikkelingsbudget weer meer vertrouwd raken met leren.
Kenmerken van het persoonlijk ontwikkelingsbudget:
• Medewerker staat centraal (niet de werkgever);
• Naar eigen inzicht te besteden;
• Binnen budget en kaders geen toestemming van de leidinggevende nodig;
• Het budget staat los van de studiefaciliteitenregeling;
• Niet bedoeld voor dienstopleidingen.
Kaders:
• Catalogus met bestedingsdoelen;
• Overige bestedingsdoelen alleen met instemming van de leidinggevende;
• Het budget kan niet worden meegenomen naar het volgende jaar.
• In overleg met de leidinggevende kan het jaarbudget worden meegenomen in de bekostiging van een
cursus e.d. die duurder is dan het jaarbedrag van het persoonlijk ontwikkelingsbudget.
Financiering:
• Totstandkoming van het budget is een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en medewerker. De
werkgever stelt geld beschikbaar, tijd is investering van de medewerker.
• Bedrag per jaar: nader vast te stellen.
17
Uit: Tijdschrift voor de Politie, jg.73/nr.1, C. Sprenger en H. de Blouw.
Versie 1.0 19 september 2011 16
Catalogus:
• Opleidingen, cursussen, trainingen, die bijdragen aan het verbeteren van de eigen inzetbaarheid;
• Testen, scans, assessments, en dergelijke;
• Loopbaanadvies;
• Fit en Gezond: cursussen m.b.t. leefstijl (gezonde voeding, afvallen, bewegen, ontspannen, stoppen met
roken, fitness, sportverenigingen, omgaan met veranderingen, omgaan met werkdruk, balans werk–privé);
• …
Het belang van communicatie bij de introductie Het project Idealoog bij de UMC’s laat zien dat een succesvolle introductie van het persoonlijk
ontwikkelingsbudget vergezeld gaat met een doordacht communicatie- en informatieprogramma18
. Zo is bij
voorbeeld een “Persoonlijk Budgetmarkt” georganiseerd, die tot doel had om medewerkers te stimuleren hun
persoonlijk budget in te zetten. Op een geanimeerde markt met stands werden medewerkers en
leidinggevenden door standhouders informatie aangereikt en werden keuzemogelijkheden getoond. De
Persoonlijk Budgetmarkt werd ervaren als een geslaagd voorbeeld van kennisdeling. Vrijwel alle UMC’s hebben
de markt gehouden, vele duizenden medewerkers bezochten de markt. Het persoonlijk budget was voor de
UMC’s een nieuw onderdeel van hun CAO van 2008. Het is ingevoerd om medewerkers zelf meer
verantwoordelijkheid en ruimte te geven om tot hun recht te komen in hun baan en om hun loopbaanwensen
vorm te geven. Tegelijkertijd is het gesprek over de besteding van het persoonlijk budget tussen
leidinggevende en medewerker een dialoogmoment.
Relatie met het leerrugzakje Bij de discussie over het persoonlijk ontwikkelingsbudget moet ook de huidige regeling van het
“leerrugzakje”betrokken worden. Gedacht wordt aan het incorporeren van het gedachtegoed van het
leerrugzakje, en daarmee deze laatste regeling op te heffen.
18
Zie het boek “Dialoog!”, uitgave 2010, SoFoKleS, blz.58 e.v.
Versie 1.0 19 september 2011 17
3.3.2 Portfolio management als instrument ter vergroting van de inzetbaarheid
Inleiding Portfolio’s geven medewerkers zelf de regie en stellen werkgevers in staat de juiste mensen te vinden. Bij de
sector Rijk19
is binnen de Algemene Bestuursdienst en het Expertisecentrum Arbeidsmarkt Rijk een begin
gemaakt om met portfolio’s te gaan werken. Portfolio’s maken het mogelijk om vraag en aanbod in de
organisatie bij elkaar te brengen: welke kwaliteiten worden gezocht voor een vacature, een project, een
werkgroep of commissie, e.d. en wie heeft deze kwaliteiten in huis en zou dit werk kunnen en willen doen? Bij
uitstek ook een nuttig hulpmiddel dus voor de sector politie in de komende jaren van heroriëntatie als sector,
en ter vergroting van de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers.
Wat is een portfolio? Hier wordt een portfolio gekenmerkt als een dynamisch digitaal persoonlijk dossier. Idealiter bestaat een
portfolio van een medewerker uit vier complementaire delen:
1. Een dossierdeel met daarin een CV en daarnaast tastbare bewijzen van persoonlijke competenties zoals
diploma’s, getuigschriften, certificaten, EVC’s, gevolgde cursussen/opleidingen of andere onderscheidingen.
2. Een analytisch deel met daarin documenten als verslagen van functioneringsgesprekken, resultaten van
assessments en tests, 360º beoordelingen (door leidinggevende, collega’s, ‘klanten’).
3. Een ambitiedocument met betrekking tot persoonlijke ambities, te ontwikkelen kennis en vaardigheden, te
volgen opleidingen, etc.
4. Een persoonlijk ‘vrij’ deel, waarbij ruimte is voor persoonlijke creativiteit wat betreft het verstrekken van
informatie over de opdrachten waar men aan gewerkt heeft, persoonlijke interesses, passies of hobby’s, blogs,
toegang tot netwerken, mediaoptreden, gepubliceerde artikelen, etc. Hierin kunnen reeds aangemaakte
profielen op sociale media als LinkedIn of Twitter opgenomen worden. Zo kan men laten zien wat voor netwerk
men heeft en waar men op een bepaald moment aan werkt.
Dus net zoals een architect of fotograaf zijn belangrijkste werk vastlegt in een portfolio, zou de medewerker
dat ook kunnen doen. Dit geldt voor de beleidsmedewerker, maar net zo goed voor iemand in de uitvoering of
in het onderwijs). Vanzelfsprekend voert de medewerker zelf de regie over het samenstellen en beheer van zijn
portfolio. Hij of zij kan zelf bepalen welke delen van het portfolio voor alle medewerkers zichtbaar zijn en welke
alleen op aanvraag. Het portfolio managementsysteem moet flexibel zijn zodat naar wens categorieën kunnen
worden toegevoegd of verwijderd.
Portfolio’s worden zo vormgegeven en opgeslagen (bijv. middels zogenaamde ‘tags’) dat ze – via een digitaal
systeem - gemakkelijk te doorzoeken zijn door andere medewerkers – dit kunnen projectmanagers zijn maar
ook medewerkers die op zoek zijn naar hulp van anderen met een specifieke expertise.
Kansen die het gebruik van portfolio’s biedt • Een compleet overzicht van (sterke en minder sterke) competenties, opleidingen, beoordelingen en
persoonlijke plannen van individuele medewerkers, maar ook per organisatie of van de politiesector als
geheel. Dit geeft mogelijkheden om een strategisch personeelsbeleid te voeren;
• Projectmanagers kunnen gericht zoeken naar medewerkers met bepaalde competenties of kennis in
databases met politiemedewerkers. Dit bevordert de slagkracht en de flexibiliteit van de politiesector;
• Door de hoge transparantie van hun prestaties zijn medewerkers zelf gemotiveerd om hun portfolio up-to-
date te houden. Medewerkers worden zelf verantwoordelijk voor hun ‘employability’ en hebben ook een goed
inzicht in wat ze kunnen en nog moeten ontwikkelen. De interne mobiliteit binnen de politiesector zal groter
worden;
• Zelfvertrouwen, trots en plezier in het werk zal toenemen. Men kan een mooi dossier opbouwen dat ook van
nut is als men buiten de politiesector solliciteert;
• Jonge medewerkers zijn al gewend om zich persoonlijk te profileren op persoonlijke websites zoals LinkedIn,
Hyves of Facebook. De adoptie van een portfolio systeem zal voor hen eenvoudig zijn. Overige medewerkers
zullen waar nodig training moeten krijgen om hun digitale vaardigheden omtrent persoonlijke profilering te
verbeteren.
19
Uit de nota “Het Nieuwe Werken bij het Rijk”, van het Programma Vernieuwing Rijksdienst - BZK (2011), blz. 56-57
Versie 1.0 19 september 2011 18
Hulpmiddel voor portfolio management Een algemeen bekend digitaal hulpmiddel voor registratie van het eigen portfolio en ten behoeve van matching
van vraag en aanbod is LinkedIn. Binnen de politiesector wordt door 4 politieorganisaties gebruik gemaakt van
het digitaal systeem “Mentor”. In de sector Rijk wordt voor de departementen gebruik gemaakt van het
digitaal systeem “Mobiliteitsbank Rijk”. De CAOP heeft voor de zorgsector een instrument ontwikkeld voor de
zorgsector (benaderbaar via www.zorgportfolio.nl ). Kortom er zijn diverse digitale systemen (ongetwijfeld nog
veel meer dan de hierboven genoemde) in de diverse sectoren aanwezig. Nadere actie is nodig en betrekkelijk
gemakkelijk uit te voeren om een uiteindelijke keuze te bepalen en het gekozen systeem operationeel te
maken.
Versie 1.0 19 september 2011 19
3.3.3 Meer doen met EVC
Wat is EVC? EVC is de afkorting van “Erkennen van Verworven Competenties”. EVC beoogt de herkenning, waardering en
erkenning (accreditatie) van wat een individu heeft geleerd in elke mogelijke leeromgeving: in formele
omgevingen zoals op school, maar ook in niet-formele of informele omgevingen zowel op het werk als privé.
Het instrument EVC brengt de kennis en kunde in beeld die mensen op een bepaald moment hebben. Die
competenties kunnen overal vandaan komen.
De essentie van EVC is namelijk het erkennen dat leren niet alleen gebeurt via het formele onderwijs. Leren
gebeurt ook in andere leeromgevingen en via talloze andere manieren van leren.
Laat zien wat je in huis hebt20 Veel organisaties beseffen niet dat zij over een schat aan kennis en ervaring beschikken. Vaak zijn zij veel rijker
dan gedacht; organisaties halen namelijk niet altijd uit hun medewerkers wat erin zit. EVC is een waardevol
loopbaaninstrument dat de kennis, talenten, vaardigheden en ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers
inzichtelijk maakt. Het resultaat? Gemotiveerde mensen, een beter zicht op het menselijk kapitaal (via portfolio
management, zie het verbetervoorstel in paragraaf 3.3.2), en veel meer profijt en plezier van de investering in
de medewerkers. Resultaten met EVC in Limburg-Noord:
46 medewerkers deden assessment
24 medewerkers scoorden (niveau) hoger
5 medewerkers scoorden lager t.o.v. eigen beeld
11 medewerkers scoorden nagenoeg gelijk of iets hoger
1 medewerker kreeg een ander advies
5 medewerkers geen resultaat bekend (niet bereikbaar)
Gevolgen voor opleidingen
Bij 13 medewerkers input organisatiekeuze opleiding ivm niveau
6 medewerkers vrijstelling voor een (groot) deel van de doorgaans dure opleiding
Winstpunten
behoorlijke winst in capaciteit
behoorlijke winst in financiën
Mobiliteit
19 medewerkers kregen een andere job
Landelijke werkgroep ´ervaringscertificaat als HRM-instrument´ De positieve ervaringen in Limburg-Noord hebben ertoe geleid dat er inmiddels een landelijke werkgroep EVC
als HRM-instrument is opgericht. Zij willen een landelijke projectorganisatie realiseren die EVC als HRM-
instrument vorm geeft. Het beleid met betrekking tot EVC zal erop gericht moeten zijn dat medewerkers meer
zicht krijgen op de eigen competenties en ontwikkelingsmogelijkheden en worden geïnspireerd en
gestimuleerd om daar in het werk of in de loopbaan iets mee te gaan doen. Dat vraagt om een voorziening met
o.a. een heldere procedure, een portfolio systematiek, heldere kwaliteitseisen aan het Ervaringscertificaat en
erkende beoordelende EVC-aanbieders. De landelijke werkgroep heeft inmiddels vast kunnen stellen dat er
binnen de korpsen behoefte is aan het Ervaringscertificaat.
20
Uit de brochure ´Erkennen van Verworven Competenties als onderdeel van loopbaanontwikkeling´ van het korps Limburg-Noord
Versie 1.0 19 september 2011 20
Dialoog Een ervaringscertificaat kan belangrijke input geven aan het gesprek tussen leidinggevende en medewerker.
Het kan richting geven aan de te volgen opleidingen, loopbaanstappen, studiefaciliteiten en strategische
personeelsplanning. Tevens kan vastgesteld worden door zowel de medewerker zelf als de organisatie in
hoeverre een medewerker voldoet aan functiekwalificaties van bijvoorbeeld de huidige functie of bij
doorstroom aan nieuwe functiekwalificaties. Het is daarmee een positieve bijdrage aan loopbaanontwikkeling
en mobiliteit.
Aanbeveling
EVC is een positief instrument en ontwikkelgericht. Samen met het idee van het portfolio komt het goed van
pas als tevens het idee van een breed mobiliteitscentrum wordt gerealiseerd. De praktijk in andere sectoren
laat zien dat met EVC (flink) bespaard kan worden op onderwijs. Enerzijds doordat medewerkers alleen die
cursussen of opleidingen gaan volgen waarvan vastgesteld is dat ze dat aankunnen. Anderzijds doordat ze geen
opleidingen gaan volgen waarvoor de competenties al aanwezig zijn of hiervoor vrijstelling krijgen. Het
verdiend aanbeveling om EVC als HRM-instrument te ontwikkelen en op eenduidige wijze te implementeren
binnen de korpsen en daarbij aansluiting te zoeken bij het project van de landelijke werkgroep
´Ervaringscertificaat als HRM-instrument`.
Versie 1.0 19 september 2011 21
3.3.4 Van toetsen naar trainen (= vaardigheidsontwikkeling)
Inleiding Binnen de politie speelt het formeel gekwalificeerd zijn een belangrijke rol. De laatste jaren is het accent hierop
steeds groter geworden. Gevolgde trainingen en cursussen worden vaak afgesloten met een toets. Denk aan de
schiettoets, de AZ-toets en de GB-toets in het kader van de RTGP elk (half) jaar, de FVT, de HovJ-certificering en
de verplichte certificeringen voor allerlei “voorbehouden handelingen”, en in het bijzonder ook in de
opsporing. Is een toets met goed gevolg afgerond dan wordt er niet meer gekeken of bijspijkeren nodig is en of
iemand wel daadwerkelijk goed is toegerust om de straat op te gaan met bijv. geweldsmiddelen. Dit gaat ten
koste van de inzetbaarheid. Niet alleen omdat het toetsen veel tijd kost maar ook omdat niet iedereen die
geslaagd is voor de toets zichzelf voldoende toegerust vindt voor de taak en in dat geval onzeker is tijdens het
werk. Geweld en agressie tegen politieambtenaren nemen toe en het gezag van politiemensen moet
voortdurend bevochten worden. Gezaghebbend optreden in een complexer wordende samenleving vraagt een
professionele toerusting. Gevaarsbeheersing is te beschouwen als een kernelement van het politievak, van
aspirant tot en met ervaren diender. Vanuit diverse geledingen (korpsleidingen, vakorganisaties, IBT
afdelingen) wordt geconstateerd, dat de professionele toerusting hiaten vertoont. Er zal nadrukkelijker en
frequenter op basisvaardigheden geïnvesteerd moeten worden en vooral de mentale conditie vraagt aandacht,
opdat de diender met (meer) (zelf-)vertrouwen de straat op kan gaan.
Er moet meer tijd en aandacht komen voor de mogelijkheid om extra te trainen als daar behoefte aan bestaat.
Niet alle vaardigheden hoeven uit ten treure geoefend te worden in een trainingssituatie. Er zijn veel
vaardigheden die in de praktijk geoefend worden, dit moet ook erkend worden. Bijvoorbeeld als je vaak
bepaalde zaken doet hoef je daarvoor niet telkens op cursus.
Ontwikkelingsgerichte focus De afgelopen jaren is bij de dienders en hun leidinggevenden het besef gegroeid van het belang van IBT, het
beheersen van beroepsvaardigheden. De diender is in toenemende mate de professional, die het belang
hiervan beseft en zich derhalve verantwoordelijk voelt voor het geoefend zijn in het vak, en hierbij ook pro-
actief initiatieven neemt om zich periodiek en zonodig incidenteel te laten bijscholen. Om de
ontwikkelingsgerichte cultuur een extra stimulans te geven is het van belang de focus van IBT bij te stellen: van
toetsen naar trainen. Een toets afleggen wordt door veel collega’s gezien als een (soms als vervelend ervaren)
verplicht nummer: het motiveert niet om met de IBT vaardigheden van je vak bezig te zijn. Door extra te
investeren in praktijkgerichte scholing/trainingen, zal de ervaren zinvolheid van IBT verder omhoog gaan. De
toets wordt dan veel meer een logisch sluitstuk. De wijze waarop en de vorm waarin een medewerker zich
kwalificeert voor zijn beroepsuitoefening vraagt om een nieuwe benadering. Gekeken zou kunnen worden naar
een systeem als in de advocatuur. Advocaten moeten jaarlijks een bepaald aantal punten behalen die
toegekend worden door het volgen van cursussen of bijeenkomsten naar eigen keuze. Binnen de politie zou je
dit kunnen realiseren door, nadat is vastgesteld dat aan de minimumvaardigheden of kennis is voldaan, deze
kennis en vaardigheden te onderhouden door te oefenen en door het in de praktijk te brengen.
Wanneer de diender frequent(er) zijn beroepsvaardigheden oefent, zal de IBT docent een goed oordeel kunnen
vellen over de vraag of de diender voldoet aan de minimum vereisten. Het verdient aanbeveling om te
experimenteren met het vervangen van de IBT toetsen door het oordeel van de IBT docent (met in
twijfelgevallen een tweede beoordelaar). De IBT docent gaat in gesprek met de diender die het minimum
niveau niet haalt, en zal aan de hand van de geoefende praktijkcases kunnen duidelijk maken waar de collega
extra aan moet gaan werken. En zonodig het gesprek kunnen brengen op wat het betekent als je, na intensieve
bijscholing/extra oefening, toch het vereiste minimum niveau niet haalt. De professional zal zich dienen te
beseffen, dat in zo’n geval herplaatsing in de organisatie de beste optie is in het belang van organisatie,
collega’s en medewerker zelf.
Door het verleggen van de aandacht van het toetsen naar trainen (vaardigheidsontwikkeling) komt er aan de
ene kant tijd vrij doordat er minder getoetst hoeft te worden. Anderzijds moet er meer ruimte en tijd geboden
worden voor meer training. Is sommige gevallen zal er sprake zijn van kostenneutraliteit. In het geval er vaker
naar een IBT-centrum gereisd gaat worden om te trainen zal dit een investering in tijd kosten. Deze investering
zal zich wel terug verdienen doordat medewerkers meer geoefend zijn en daardoor beter inzetbaar.
Versie 1.0 19 september 2011 22
Dialoog De medewerker en leidinggevende moeten meer in gesprek met elkaar over wat er nodig is om de medewerker
bepaalde vaardigheden of kennis bij te brengen of op peil te houden, om de functie naar behoren te kunnen
(blijven) uitoefenen. Hierbij wordt ook betrokken of er eventuele andere eisen aan de functie worden gesteld,
het werk inhoudelijk verandert, waardoor nieuwe kennis en/of vaardigheden verworven moeten worden. Dit
kan ook betekenen dat er keuzes gemaakt moeten worden in de te volgen trainingen/cursussen een bepaald
jaar.
Een ander aspect van een ontwikkelingsgerichte benadering voor de professional is, dat deze zèlf het initiatief
kan en zal nemen om zich op bepaalde onderdelen te verbeteren, en aan zal geven tijd te willen besteden aan
trainen van bepaalde vaardigheden of het volgen van een cursus om de kennis op peil te houden. Ook zal hij
sneller vragen om bepaalde werkzaamheden of rollen (periodiek) te kunnen uitvoeren om duurzaam en breed
inzetbaar in de functie te blijven.
Aspecten waarop extra geïnvesteerd zou moeten worden Een ontwikkelingsgerichte inrichting van het IBT programma omvat de volgende aspecten:
• Basisvaardigheden, met vooral aandacht voor het mentale aspect, fysieke weerbaarheid, stresshantering,
persoonlijk leiderschap, samenwerken in groepsverband;
• Training op thema’s en functiespecifieke gevaarscompetenties, met name tijdens horeca diensten
(drank/drugs), in prachtwijken (jeugdgroepen), incidenten tijdens de noodhulp (bijv. psychisch verwarde
mensen), tijdens evenementen (tussen “platte pet”en ME);
• Kennis van de nieuwste ontwikkelingen op het vakgebied.
Start met een pilot Voorgesteld wordt om concrete kaders af te spreken waardoor deze nieuwe benadering formeel mogelijk
wordt gemaakt, en in de praktijk op maat kan worden ingevuld en benut. Het gaat er dan met name om een
goed vaardigheidspuntensysteem te ontwikkelen, het meer ontwikkelingsgericht inrichten van het IBT
programma, en om het oordeel van de IBT docent een meer centrale plek te geven.
Het advies van de werkgroep is om de nieuwe benadering uit te proberen in een pilot. De AZ-toets is een
geschikte toets om dit voorstel uit te proberen. Is eenmaal de AZ-toets gehaald, dan vaker trainen en deze
training ook spreiden over het jaar. Dus niet 2 keer per jaar naar het IBT-centrum maar elke 6 weken. De
vaardigheden worden op die manier beter bijgehouden en er kan beter geoefend worden op vaardigheden
waarvan gemerkt wordt dat die in de praktijk niet uit de verf komen. In deze pilot moet dan ook de
deregulering van het verplicht jaarlijks toetsen betrokken worden. Werkt deze pilot goed dan kan deze
uitgerold worden over meer korpsen en naar andere onderwerpen zoals de verplichte cursussen in de
opsporing. Het project Idealoog in de UMC´s21
heeft bewezen dat pilots die goed werken zichzelf verkopen en
sneller breder uitgerold worden. Bij deze cultuuromslag moeten wel tijdig de betrokken docenten en de
Politieacademie betrokken worden. Zij nemen nu de toetsen af. Hen meenemen in de verandering van het
proces naar meer trainen betekent minder weerstand en een betere overgang.
21
Zie www.sofokles.nl
Versie 1.0 19 september 2011 23
3.3.5 Aanpassingen in (de opzet van) het onderwijs (Politieacademie)
Los van de adviserende rol die de Politieonderwijsraad (POR) heeft naar de Minister, heeft de werkgroep
gekeken naar de wijze waarop politieopleidingen bij kunnen dragen aan vergroting/versterking van de
inzetbaarheid en ontwikkeling van medewerkers. Waar hebben de organisatie en de medewerkers behoefte
aan en waar kunnen die behoeftes elkaar treffen of zelfs versterken? Politieopleiding in dit kader zien we als de
opleidingen die toerusten voor het ‘blauwe’ werk. Dit is geen miskenning van medewerkers in het ATH-domein.
Ook voor die medewerkers gelden de richtingen die in deze notitie naar voren komen, maar dan gezien vanuit
het reguliere onderwijs.
Deze notitie richt zich niet op ontwikkeling in brede zin. Het gaat puur over opleidingen. Zaken als coaching,
detachering, stage, et cetera die bijdragen aan de ontwikkeling zijn niet opgenomen.
Als start de constatering dat het in de krapper wordende arbeidsmarkt voor de politie moeilijk zal zijn om te
concurreren op salaris en leaseauto. De politie moet inzetten op zingeving en ontwikkelmogelijkheden.
Zingeving is al in het beroep ingebakken. Ook ATH-personeel werkt graag bij de politie omdat ze de
maatschappelijke relevantie als erg groot ervaren. Van zo’n organisatie maken mensen graag deel uit. Voor
medewerkers in operationele functies geldt dat natuurlijk nog vele malen sterker.
Om aan de ontwikkelbehoefte van medewerkers te voldoen zullen aanpassingen in het politieonderwijs nodig
zijn. Het vak, vakmanschap en ontwikkeling moeten veel meer centraal staan dan nu het geval is.
Voorstellen tot verbetering Verbetervoorstel 1: opleidingsprofielen per functie In de praktijk blijkt dat slechts in enkele regio’s opleidingen aan een functie zijn gekoppeld. Alleen de wettelijk
verplichte opleidingen worden structureel aangeboden en gevolgd. Er is veelal niet vastgesteld bij welke
functie welke opleidingen horen. Het is meestal aan de leidinggevende om medewerkers aan te melden voor
een opleiding. Als medewerkers niet aangeven een opleiding te willen volgen, gebeurt dat al zeker niet op
initiatief van de leidinggevende. Opleidingen worden gezien als een tijdsbesteding waarin niet aan resultaten
wordt gewerkt en als verlies aan operationele inzetbaarheid. Tevens zijn de opleidingsbudgetten meestal
leidend. Er wordt doorgaans niet gestuurd op de noodzaak, maar vooral op tijd en geld. Dat komt de
ontwikkeling van het vakmanschap niet ten goede. Er is behoefte aan een gestructureerde aanpak. De
werkgroep inzetbaarheid denkt dat die te vinden is in de ontwikkeling en toepassing van zogenoemde
opleidingsprofielen.
Voor het aanbieden van opleidingen moet het functiegebouw (LFNP) leidend zijn. In de functiebeschrijving
staat het werk- en denkniveau. In aanvulling daarop dienen aan alle functies opleidingsprofielen te worden
gekoppeld. Alle initiële en postinitiële opleidingen die voor die functie nodig zijn worden benoemd. Dat geldt
niet alleen voor de “kernfunctie”, maar ook voor werkgebieden en neventaken. Hiermee wordt bewerkstelligd
dat gelijke functies ook dezelfde opleidingen volgen, ongeacht waar in Nederland je werkzaam bent.
De opleidingsprofielen worden centraal (landelijk) vastgesteld door een nog in het leven te roepen commissie.
Het koppelen van opleidingen aan functies willen we benoemen als een ‘opleidingsprofiel’ dat bestaat uit:
1. Voorwaardelijke opleidingen: dit zijn opleidingen die persé moeten zijn afgerond voordat aanstelling in de
functie kan plaatsvinden.
Bijvoorbeeld functies waaraan algemene opsporingsbevoegdheid is gekoppeld en een vuurwapen, dan is een
politieopleiding tot politiemedewerker (niveau 3) voorwaardelijk. Bij een arrestatieteam de AT-opleiding.
2. Functiegerichte opleidingen: dit zijn opleidingen die door alle medewerkers in de functie moeten worden
gevolgd, maar die ook kunnen worden gevolgd ná aanstelling in de functie. Het gaat hier om opleidingen
die zowel kunnen gelden voor de “kernfunctie”als ook voor een werkgebied (neventaak, taakaccent).
Bijvoorbeeld een opleiding wijkzorg voor buurtagenten, , een motorrijder, een bediener ademanalyse.
3. Opleidingen voor neventaken: Opleidingen die slechts worden gevolgd als de medewerker wordt belast
met de neventaak. Bijvoorbeeld opleiding arrestatie-eenheid, VAG of verkenningseenheid.
Los van de opleidingsprofielen, die voor alle LFNP functies gelden, wordt er nog een vierde categorie “overig”
aan toegevoegd. Het betreft dan opleidingen die bijdragen aan het vak , maar niet in het opleidingsprofiel zijn
opgenomen omdat ze specifiek zijn en erg weinig voorkomen. Bijvoorbeeld een wijkagent in een wijk met veel
moslims zou een Koran-cursus kunnen volgen. Er moet een goede reden voor zijn om een dergelijke opleiding
Versie 1.0 19 september 2011 24
te gaan volgen, en kan niet dwingend worden opgelegd. In deze categorie vallen ook opleidingen die in het
kader van een POP worden afgesproken ten behoeve van persoonlijke ontwikkeling. Voorbeeld: een collega die
niet voldoende taalvaardig is volgt een opleiding Nederlandse taal (spelling).
Regel is dat potentiële geschiktheid bepalend is voor de plaatsing op een functie. Opleidingen worden gevolgd
tijdens het werk. Het leerprincipe dat het meteen kunnen toepassen het geleerde versterkt is een belangrijk
gegeven.
Mochten opleidingen die leiden tot verplichte certificering niet worden gehaald, dan kan dat tot gevolg hebben
dat verplaatsing aan de orde is. De medewerker neemt het risico bij aanvaarding van de functie. Hier geldt
duidelijk dat de werkgever faciliteert (tijd en geld) en de medewerker investeert (zorgt dat hij / zij de opleiding
haalt).
Verbetervoorstel 2: start loopbaan ook buiten de GGP Het huidige systeem van initieel opleiden richt zich primair op het werken in GGP-functies. Dit wordt als te
eenzijdig ervaren. Het voorstel is om te komen tot een beperkte algemene (korte) basisopleiding, waarna
aanstelling op een (start)functie plaats vindt in een werkveld (bijvoorbeeld GGP, interventie, verkeer,
opsporing). Daarna wordt dan postinitieel opgeleid in het betreffende werkveld. Hoe dat precies gestalte moet
krijgen, moet uiteraard nader worden uitgewerkt.
Dit voorstel is ingegeven vanuit de ervaring dat de motivatie van medewerkers om te kiezen voor het beroep
van politiefunctionaris, nogal eens specifiek gericht is op werk in de opsporing, bij verkeer, enz. en niet zozeer
het werk in de GGP. Een loopbaan moet ook kunnen starten in een ander werkveld dan de GGP. Het is van
belang dat het onderwijssysteem beter aansluit op de kwaliteiten en ambities van de medewerker en de
behoefte aan gekwalificeerd personeel vanuit de optiek van de bedrijfsvoering.
Na de eerste opleiding en plaatsing op een functie kan de medewerker zich verder ontwikkelen in het vak. De
genoemde opleidingsprofielen onder verbetervoorstel 1 geven inzicht in wat de medewerker moet doen om
zich te bekwamen wat het kennisniveau betreft. Dat geeft de mogelijkheid om keuzes te maken. Een leergang
van twee jaar, terwijl de collega net in de kleine kinderen zit, misschien even niet. Of een leergang die nieuw
denken stimuleert en uitzicht geeft op een gegarandeerde volgende functie waar deze opleiding voorwaardelijk
voor is. Nou graag, als het past in de (potentiële) geschiktheid, ontwikkeling en persoonlijke situatie.
Verbetervoorstel 3: open universiteitmodel Omvorming van de Politieacademie tot het open universiteit model, het aanbod van de academie moet
flexibeler worden, meer modulair onderwijs aanbieden. Daarnaast:
. het moet voor medewerkers mogelijk worden om zichzelf aan te melden;
. het moet mogelijk worden om in eigen tempo te studeren;
. er moet aandacht komen voor het feit dat elke medewerker zijn eigen leermethode heeft en dat deze
leermethode met de jaren kan wijzigen;
. er moet een mogelijkheid komen om dichtbij huis ‘aanschouwelijk’ onderwijs te volgen;
. er moet een digitale opleidingencatalogus opgezet worden;
. de leerling wordt verantwoordelijk voor het vinden van een stageplek.
Aan de Politieacademie de taak om de opleidingen te ontwikkelen die nodig zijn in de genoemde
opleidingsprofielen en die invulling geven aan bovengenoemde verbetervoorstellen. De vraag vanuit het vak is
daarbij leidend. Voordeel is dat het aantal opleidingen (postinitieel) zal verminderen.
Het zou ook mooi zijn als voor alle werkvelden er een jaarlijkse bijscholingsmogelijkheid wordt verzorgd zodat
de collega’s goed toegerust hun werk kunnen blijven doen. Bovengenoemde voorstellen houden in dat de
academie meer facilitair moet worden en moet gaan samenwerken met andere opleidingsorganisaties. De
academie hoeft niet alle opleidingen te leveren, maar kan samenwerken met gevestigde opleidingsinstituten
en een overkoepelende rol gaan spelen.
Versie 1.0 19 september 2011 25
3.3.6 Meer aandacht voor de fysieke en mentale gezondheid
Inleiding Eerder al werd geconstateerd dat het werk in de frontlinie van de samenleving zwaar is. De toegenomen
verharding in de samenleving, agressie en geweld tegen politieambtenaren, het gezag op straat dat
voortdurend moet worden bevochten, maar ook de frustratie en psychische belasting als gevolg van
bureaucratie en administratieve lastendruk is groot. Systematische aandacht voor de fysieke- en mentale
belasting is van belang, ter vergroting van de veerkracht en vitaliteit en in lange termijn perspectief gezien: de
duurzame inzetbaarheid.
Feiten22 Resultaten van onderzoek geven aan, dat 15-20% van de politiemensen in meer of mindere mate psychosociale
klachten heeft, 7-8% heeft symptomen van PTSS, 53% vindt de werkdruk te hoog, en 44% vindt de agressieve
houding van burgers het minst leuke aspect van het politiewerk.
Goede zorg en nazorg (zie de wijze waarop dit bij Defensie is geregeld), het doorontwikkelen van een
professionele geweldsbeheersing. Het samenbrengen van kennis, en de doorvertaling hiervan naar opleiding
en IBT-training is gewenst.
Gedragswetenschappers ervaren, dat rond het onderwerp veerkracht en vitaliteit binnen de politieorganisatie
een taboesfeer hangt. Vooral leidinggevenden vinden het een moeilijk onderwerp in gesprek met
medewerkers. Daardoor is te weinig zicht op oorzaken van verzuimgedrag, vermijdend gedrag en symptomen
van bijv. PTSS.
Uit onderzoek naar de kosten van “grijs” verzuim blijkt, dat de kosten van psychische hulpverlening bij
politiemensen ruim 15 % hoger liggen dan bij de gemiddelde burger. Dit heeft niet alleen impact op
medewerkers, maar ook op kosten en verminderde operationele inzetbaarheid.
Bij het gezondheidsvraagstuk spelen, naast de fysieke- en mentale conditie, ook de verhouding belasting versus
belastbaarheid en de balans werk-privé een rol.
Kosten verminderde weerbaarheid23 Op verzoek van de Raad van Korpschefs heeft AEF onderzocht in welke mate een verlaagd niveau van mentale
weerbaarheid voorkomt bij politiemedewerkers en welke kosten hieraan verbonden zijn voor de
politieorganisatie. Uit het onderzoek blijkt dat 1 op de 3 medewerkers bij de politie te maken heeft met
psychische problemen. De totale kosten voor de politieorganisatie van het verminderd mentaal weerbaar zijn
van politiemedewerkers wordt door AEF geschat tussen de € 221 miljoen en € 543 miljoen per jaar. Hierin zijn
niet de kosten voor de individuele politiemedewerker zelf meegenomen.
Hoog risicoberoep
AEF stelt vast dat het politiewerk een hoog risicoberoep is. Erkenning van het politiewerk als hoog risicoberoep
zou in lijn zijn met de brandweer- en ambulancesector, waar al eerder tussen werkgevers en werknemers is
overeengekomen dat het werk zich kenmerkt als hoog risicoberoep. Deze erkenning voor het politiewerk, door
zowel de leidinggevenden van de politieorganisatie als de politiek is volgens AEF een belangrijke eerste stap om
tot een passende aanpak te komen van de verminderde weerbaarheidsproblematiek. Vervolgens moet op
korte termijn de werving en begeleiding van aspiranten worden aangepast. Bij de aanstellingskeuring zal
specifiek gelet moeten worden op de verhoogde eisen met betrekking tot mentale weerbaarheid. Tijdens de
opleiding moet expliciet aandacht zijn voor weerbaarheidstraining en moeten aspiranten in een vroeg stadium
al geconfronteerd worden met hoe het politiewerk er in de dagelijkse praktijk werkelijk uitziet. Een andere
vervolgactie die op korte termijn moet plaatsvinden volgens AEF is het bieden van handvatten aan
operationeel leidinggevenden om beter om te gaan met verminderde weerbaarheid van collega's en deze ook
tijdig te herkennen. Tenslotte adviseert AEF om laagdrempelige professionele opvang in te richten waar
politiemedewerkers met een verminderd mentale weerbaarheid zich kunnen melden en behandeld kunnen
worden door hulpverleners met verstand van de politie en de bijbehorende werkzaamheden.
22
Uit: ”Focus op veerkracht”, J. Struijs en M. Hanrath in Tijdschrift voor de Politie, 2011, nr.3. 23
Uit: “De prijs die je betaalt…., Andersson Elffers Felix, Utrecht 6 mei 2011.
Versie 1.0 19 september 2011 26
Het is daarom volgens de werkgroep van belang de volgende zaken aan te pakken:
• Check regelmatig de gezondheidssituatie van de politiemedewerker (in ieder geval meer dan nu de situatie
is). Dit kan door bijv. een prognose-instrument als de Work ability index te gebruiken (invullen van een
vragenlijst geeft een prognose van uitvalsrisico door stress, burn out e.d.). Ook een instrument als de
Werkgezond test (WGT), ontwikkeld binnen de politiesector, geeft onder meer inzicht in de psychische
belasting en de mate van plezier in het werk. Ook kan het instrument individueel worden aangeboden op
moment dat een (eventuele) functiewissel wordt besproken, of wanneer het functioneren onder druk
staat als gevolg van mogelijke onbalans tussen werkbelasting en belastbaarheid.
• Overweeg de inzet van een verplicht preventief medisch onderzoek, zoals in brandweer- en
ambulancesector (bij voorbeeld elke 2 á 3 jaar).
• Besteedt meer en systematisch aandacht aan zorg en nazorg aan politiemensen die in de frontlinie van de
samenleving werken. Hiermee wordt niet alleen geduid op bijv. een week begeleiding na een stressvolle
gebeurtenis, maar ook op het periodiek inzetten op ander werk in het kader van (re)vitalisering. Denk
hierbij ook aan verbetervoorstel horizontale mobiliteit, zoals genoemd in paragraaf 3.3.7).
• Bouw training van fysieke- en mentale veerkracht structureel en systematisch in het jaarlijkse IBT
programma in. Breidt daartoe het aantal IBT-uren per jaar uit (zie ook het verbetervoorstel
vaardigheidsontwikkeling, zoals genoemd in paragraaf 3.3.4).
• Besteedt gericht aandacht aan de dialoog (functioneringsgesprekken, persoonlijke
ontwikkelingsgesprekken, e.d.) tussen leidinggevende en medewerker. En in dit kader aan
ontwikkelingsgericht leidinggeven en de nieuwe proactieve rol van de professionele medewerker: zie ook
de ideeën nr. 11 en 12 in bijlage 2. Hierbij moge verwezen worden naar hulpmiddelen en handreikingen
die zijn opgeleverd door het landelijk project Arbeid en Politie (2007), zoals het “Denkraam
inzetbaarheid”en de cursus “Leidinggeven aan Inzetbaarheid”. 24
• Biedt mogelijkheden voor cursussen balans werk-privé, omgaan met stress, versterken van zelfvertrouwen,
e.d. aan in de catalogus genoemd bij het voorstel voor de introductie van een persoonlijk ontwikkelbudget,
zoals genoemd in paragraaf 3.3.1.
• Zoek bij de verdere uitwerking ook aansluiting bij het landelijk programma “Professionele Weerbaarheid”.
24
Zie de arbocatalogus op PKN, en ook het boek “Inzetbaarheid en Arbo, Verzuim en Reïntegratie in de sector Politie” (2007), een uitgave
van het landelijk project Arbeid & Politie en de Politieacademie.
Versie 1.0 19 september 2011 27
3.3.7 Horizontale loopbaanmogelijkheden en brede functie van het mobiliteitsbureau
Inleiding Wanneer gesproken wordt over loopbaanontwikkeling wordt nog te vaak gedacht aan het maken van verticale
stappen. Daarmee wordt miskend dat horizontale loopbaanontwikkeling minstens zo belangrijk is voor de
organisatie en de medewerker. Verdieping of verbreding in het werk wordt ervaren als een verrijking en dit
leidt tot tevredenheid in het werk, voorkomt ervaringsconcentratie en vergroot daarmee de inzetbaarheid.
Verdieping binnen de functie past ook bij de verdere professionalisering van de politie en sluit aan bij
programma’s als PVOV en PIO en in de functies van het LFNP is ook duidelijk rekening gehouden met de
ontwikkeling van de medewerker als expert.
Cultuuromslag
Meer aandacht voor horizontale loopbaanmogelijkheden vergt vooral een cultuuromslag. Zowel bij
leidinggevenden als medewerkers moet het besef aanwezig zijn dat horizontaal bewegen geen pas op de plaats
is. Leidinggevenden moeten dit vervolgens ook uitdragen. Een cultuuromslag zou bereikt kunnen worden door
gesprekken en informatieverstrekking in een bredere kring collega’s te laten plaats vinden die zich in eenzelfde
situatie bevinden. Onderzoek heeft uitgewezen dat dit vaak meer effect oplevert dan een gesprek met de
leidinggevende.25
Voor de realisatie van dit voorstel kan aansluiting worden gezocht bij een mobiliteitsbureau
dat tevens een loopbaanadviesfunctie heeft. In functioneringsgesprekken en loopbaanadviesgesprekken kan
aandacht worden geschonken aan een horizontale beweging, de mogelijkheden die er zijn en welke positieve
effecten hieraan zitten voor de individuele medewerker.
Brede functie van het mobiliteitsbureau
Het in beweging krijgen van medewerkers is positief voor de inzetbaarheid. Aangetoond is dat medewerkers
die bewegen meer tevreden zijn en langer en beter inzetbaar. Dit geldt zowel voor verticale als horizontale
mobiliteit. Tevreden medewerkers hebben ook zo hun positieve uitstraling op collega’s. Om de mobiliteit te
bevorderen moeten medewerkers ergens terecht kunnen met hun loopbaanwensen. Medewerkers moeten
zelf de regie op hun loopbaan houden maar een breed mobiliteitscentrum met tevens een
loopbaanadviesfunctie kan hierbij goed faciliteren en de loopbaankansen en wensen van medewerkers
inzichtelijk maken. Het voorstel om meer gebruik te maken van portfolio’s (zie paragraaf 3.3.2) en van EVC (zie
paragraaf 3.3.3) passen bij het voorstel om te komen tot een breed mobiliteitsbureau. Uniforme portfolio’s en
EVC-procedure zijn faciliterend aan een breed mobiliteitsbureau.
Een breed mobiliteitsbureau kan tevens de verbinding maken met de personeelsplanning van de organisatie.
Investeringen
Vanuit de packagedeal is inmiddels een opzet gereed voor de inrichting van een landelijk mobiliteitsbureau
gericht op reorganisaties en dus op herplaatsingskandidaten. Dit mobiliteitsbureau zou verder uitgebouwd
moeten worden tot een breed mobiliteits- en loopbaanadviesbureau. De investeringen bestaan dus uit extra
menskracht en deskundigheid op het gebied van loopbaanontwikkeling en ICT-investeringen. Er zijn veel
voorbeelden bij andere sectoren zoals Rijk, Defensie, Randstad, waarbij aansluiting kan worden gezocht.
Ten behoeve van de vorming van het PDC heeft het landelijk programma HRM een voorstel ontwikkeld van een
landelijk loopbaanadviescentrum. Bekeken zou moeten worden in hoeverre dit voorstel verbonden kan worden
met de opzet die is gemaakt voor het landelijk mobiliteitsbureau.
25
Zie ‘Vergrijzing bij de politie: oudere medewerkers zijn onmisbaar’ van C. Sprenger en H. de Blouw in Tijdschrift voor de Politie,
jg.73/nr.1,.
Versie 1.0 19 september 2011 28
Bijlage 1 Overzicht samenstelling werkgroep
De heer H. Busker, voorzitter Nederlandse Politiebond (NPB)
De heer J. Bankert vtsPN, HRM-bureau
De heer F. Diepenbach Ministerie van V en J
Mevrouw R. de Graaf Nederlandse Politiebond (NPB)
De heer R. Jacobs Politievakbond ACP
De heer J. Jonkers Politievakbond ACP
Mevrouw E. de Kleer vtsPN, HRM-bureau
De heer R. Muizer Ministerie van V en J
De heer R. ter Schure Raad van Korpschefs
De heer W. Valckx Politievakbond VMHP
De heer W. Welting Politievakbond ANPV
Versie 1.0 19 september 2011 29
Bijlage 2 Vitale loopbaan – Beschrijving van de 7 bouwstenen 1. Scherp blijven op het vak De medewerker is en blijft geïnspireerd en blijft daardoor scherp op het vak. Fysiek, mentaal en moreel fit voor
de functie is hierbij vanzelfsprekend. Omdat de medewerker bij blijft in het vak kijkt hij/zij innovatief naar het
werk, denkt na over verbeteringen en anticipeert op nieuwe ontwikkelingen. De medewerker voelt zich daarbij
veilig door het klimaat in de organisatie waar ruimte is voor zelfreflectie, feedback en tegenspraak. De
medewerker is een professional die werkt met slimme standaarden en protocollen maar weet wanneer deze
losgelaten moeten worden. Het zelfsturend vermogen is groot. Er zijn heldere collectieve kaders, waarvan de
politienormen en -waarden (code blauw) van waaruit je handelt een belangrijk onderdeel vormen. De
medewerker gebruikt deze actief als ondersteuning bij de uitvoering van werk.
2. Blijven ontdekken en ontwikkelen De politieorganisatie zoekt actief aansluiting bij het individuele ontwikkelpad van de medewerker en de
wensen en behoeften daarin. De medewerker is gericht op zijn/haar potentiële bijdrage in het politiewerk en
wat nodig is om deze bijdrage te kunnen blijven leveren. De organisatie kijkt naar de totale bagage van de
medewerker en kijkt naar meer competenties dan die direct van belang zijn voor de huidige functie. De
organisatie kent de talenten van de medewerker en de medewerker kent deze zelf ook. De medewerker en de
organisatie zijn gericht op het verwerven van competenties die men op meerdere plaatsen binnen en buiten de
politieorganisatie kan gebruiken. Het blijvend ontdekken wordt geïnspireerd door de leidinggevende en door
HR-voorzieningen die daar een bijdrage aan leveren.
3. Eigen regie op loopbaan De medewerker is regisseur over de eigen loopbaan, binnen kaders, condities en randvoorwaarden die de
organisatie biedt. Hierbij is de medewerker zich ervan bewust dat hij/zij zelf verantwoordelijk is om vitaal te
zijn en te blijven. De medewerker kent zichzelf, weet wat zijn/haar mogelijkheden zijn en kan zichzelf daardoor
adequaat oriënteren op de toekomst. Hij/zij maakt hierbij gebruik van professionele loopbaanbegeleiding. De
organisatie geeft inzicht in hoeveel medewerkers maar vooral welke kwaliteiten de politie in de toekomst nodig
heeft. Er is regelruimte om op eigen initiatief te werken aan de ontwikkeling door deelname aan stages,
projectopdrachten en opleidingen.
4. Aansturing op ontwikkeling Binnen het leiderschap wordt aansturing op resultaten aangevuld met aansturing op ontwikkeling. De
leidinggevende versterkt de medewerkers in zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid. De leidinggevende
vervult een voortrekkersrol en geeft leiding aan divers samengestelde teams. Authenticiteit staat daarbij
centraal. Zowel de authenticiteit van de leidinggevende zelf, als het vermogen om die van medewerkers te
(h)erkennen. Het zien en adequaat managen van verschillen is belangrijk. Iedere medewerker wordt naar
waarde geschat, zonder daarbij het collectief uit het oog te verliezen. De leidinggevende is HR-
verantwoordelijk, waarbij hij/zij gebruik maakt van professionele ondersteuning.
5. Loopbaankansen Mobiliteit is een vast patroon, alhoewel geen doel op zich. Er is geen verplichte mobiliteit maar eigenlijk doet
iedere medewerker elke 7 jaar wel iets anders. Medewerkers kunnen daarbij vrijuit bewegen tussen teams,
districten, regio’s en hoofdprocessen, en ook in de totale veiligheidsketen. De medewerker kan zijn kwaliteiten
inzetten, zonder daarbij gehinderd te worden door knellende structuren. Naast werk dat is georganiseerd in
vaste functies zijn er flexibele organisatievormen en flexibeler in te zetten (project) capaciteit, waarbij
medewerkers gedurende een periode werken op basis van de competenties die ze hebben of willen
ontwikkelen. Daarbij gaat het dan niet zo zeer om de functie die de medewerker uitoefent, maar om de rol
die hij/zij vervult op basis van kennis en ervaring.
6. Leermogelijkheden De medewerker werkt en leert een leven lang. Hij blijft hierdoor scherp op het vak en is ook in staat om
uitdagingen aan te gaan. Leren faciliteert de medewerker om een bijdrage te kunnen blijven leveren voor de
politieorganisatie of de overige arbeidsmarkt. Naast opleiden zijn ook andere vormen van leren breed
verspreid. Doen en ervaren staan centraal in de nieuwe leeropvatting van het lerend werken. Leren van en met
Versie 1.0 19 september 2011 30
elkaar is vertrekpunt. Het werk is zo georganiseerd dat medewerkers er van kunnen leren. De leervormen
sluiten aan bij de ambities en mogelijkheden van de medewerker en de doelstellingen van de organisatie.
Medewerkers hebben makkelijk toegang tot informatie over de voor hun geschikte leermogelijkheden. Er zijn
mogelijkheden om onafhankelijk van tijd en plaats te leren.
7. Differentiatie De focus is verschoven van ‘rechtspositioneel georiënteerd’ naar ‘ontwikkelingsgericht’. Er zijn geen regels die
de medewerker belemmeren in de ontwikkeling. Voorschriften, uitvoeringsregelingen en werkprocedures zijn
geen doel maar uitsluitend hulpmiddelen om medewerkers en organisatie optimaal te laten functioneren. De
organisatie is kritisch op instrumenten die leiden tot bureaucratie en voert alleen instrumenten in die worden
gewenst en er echt toe doen. De HR-verantwoordelijkheid van de lijn is hierbij het vertrekpunt,
leidinggevenden en medewerkers accepteren dat niet elke situatie is terug te vinden in een regeling. Het komt
aan op het samen interpreteren en toetsen van de omstandigheden aan meer algemeen geformuleerde
uitgangspunten of beleid.
Versie 1.0 19 september 2011 31
Bijlage 3 SWOT analyse 1. SCHERP BLIJVEN OP HET VAK
De medewerker is en blijft geïnspireerd en blijft daardoor scherp op het vak. Fysiek, mentaal en moreel fit voor de functie is hierbij vanzelfsprekend. Omdat de medewerker bij blijft in het vak kijkt hij/zij innovatief naar het werk, denkt na over verbeteringen en anticipeert op nieuwe ontwikkelingen. De medewerker voelt zich daarbij veilig door het klimaat in de organisatie waar ruimte is voor zelfreflectie, feedback en tegenspraak. De medewerker is een professional die werkt met slimme standaarden en protocollen maar weet wanneer deze losgelaten moeten worden. Het zelfsturend vermogen is groot. Er zijn heldere collectieve kaders, waarvan de politienormen en –waarden (code blauw) van waaruit je handelt een belangrijk onderdeel vormen. De medewerker gebruikt deze actief als ondersteuning bij de uitvoering van werk.
Sterktes: - IBT-training, er wordt steeds meer geoefend in
de praktijkstraat; - Toenemende professionaliteit, blijkt o.a. uit de
profchecks; - Er is veel praktijkervaring doordat collega’s vaak
jarenlang dezelfde functie vervullen; - FVT, er is aandacht voor de fysieke gezondheid
van collega’s; - De werkgezondheidstest die is ontwikkeld; - Veel collega’s zijn gedreven, betrokken; - Er is veel informatie beschikbaar via internet; - Op papier is al veel goed geregeld; - Er zijn leidinggevenden die hun nek durven
uitsteken en wat nieuws proberen.
Zwaktes: - Door rooster- en regeldruk ervaren medewerkers
weinig ruimte voor ontwikkeling;
- Er is veel verplicht, er zijn weinig
keuzemogelijkheden voor het individu;
- Veel collega’s zitten lang op dezelfde functie,
wisselen houdt scherp;
- FVT wordt als een bedreiging gezien;
- Er is veel vrijblijvendheid, te weinig sturing;
- Deelname aan IBT, FVT, profchecks e.d. drukt op de
beschikbare uren die al schaars zijn;
- Er wordt binnen de politie weinig aan ontwikkeling
gedaan buiten de formele opleidingen om;
- Beleid en opleidingen sluiten niet aan;
- Technologie voldoet niet;
- De opbrengst van deelname aan opleidingen en
trainingen is niet zichtbaar in fte.
Bedreigingen: - FVT is voor oudere medewerkers bedreigend;
- Postinitiële opleidingen zijn duur;
- Kost veel tijd;
- Zowel individueel als op bedrijfsniveau wordt er te
weinig werk gemaakt van employability;
- Rechtspositioneel denken, niet alles in beton
gieten!;
- Gelijkheidsdenken, veel leidinggevenden en
collega’s zijn van mening dat wanneer 1 collega de
mogelijkheid krijgt tot een bepaalde opleiding, de
rest hier ook recht op heeft;
- Te veel een eenheidsworstvisie op wat een
medewerker moet kunnen;
- Reorganisatie naar Nationale Politie, gaat veel tijd
in zitten.
Kansen: - Zet de professional weer op een voetstuk;
- Actief doorstroombeleid promoten;
- Voer persoonlijke ontwikkel budgetten in;
- LFNP en gedachtelijn die daarachter zit, bijv.
leidinggevenden worden in het LFNP meer
leidinggevende. Als ze dan ook minder zelf
nog diensten hoeven mee te draaien blijft er
meer tijd over om het personeel te
ondersteunen/sturen;
- Meer tijd en oog voor dialoog met de
medewerker en voor de pop-gesprekken;
- Werkoverleg in teams nieuw leven in blazen,
waarin cases besproken worden en er van
elkaar geleerd kan worden;
- Teams anders samen stellen, diversiteit levert
vaak andere ideeën op;
- Rollen en projecten leren op de werkvloer;
- Aandacht voor mentale weerbaarheid en
gezondheid;
- Stages elders bijv. bij ketenpartners.
Versie 1.0 19 september 2011 32
Ideeën/aanbevelingen: - Het is belangrijk dat medewerkers hun eigen leerstijl ontdekken;
- Beschikbaar stellen van een leerrugzak waarover leidinggevende en medewerker overleg moeten voeren,
het is dan afdwingbaar waardoor je ander gedrag krijgt;
- Meer leren op de werkvloer, niet voor alles hoeft een opleiding of training gevolgd te worden, in
werkoverleg waarin casussen besproken worden kan ook veel geleerd worden;
- Cultuur moet veranderen van toetsen naar trainen, af van de certificeringscultuur;
- Bij het creëren van een voorziening aangeven wat verwacht wordt dat het opbrengt.
Versie 1.0 19 september 2011 33
2. BLIJVEN ONTDEKKEN EN ONTWIKKELEN
De politieorganisatie zoekt actief aansluiting bij het individuele ontwikkelpad van de medewerker en de wensen en behoeften daarin. De medewerker is gericht op zijn/haar potentiële bijdrage in het politiewerk en wat nodig is om deze bijdrage te kunnen blijven leveren. De organisatie kijkt naar de totale bagage van de medewerker en kijkt naar meer competenties dan die direct van belang zijn voor de huidige functie. De organisatie kent de talenten van de medewerker en de medewerker kent deze zelf ook. De medewerker en de organisatie zijn gericht op het verwerven van competenties die men op meerdere plaatsen binnen en buiten de politieorganisatie kan gebruiken. Het blijvend ontdekken wordt geïnspireerd door de leidinggevende en door HR-voorzieningen die daar een bijdrage aan leveren.
organisatie zoekt actief aansluiting bij het individuele ontwikkelpad
Sterktes: - Medewerkers kunnen vaak meer dan ze zelf
denken. Er zijn veel verborgen talenten
aanwezig bij politiemensen; - Coachen van jongeren inspireert vaak oudere
medewerkers om zelf ook bij te blijven;
- Er zijn hulpmiddelen voor handen die
medewerkers kunnen helpen bij het zicht
krijgen op hun talenten. Denk aan het DOC;
- Mensen binnen de politie hebben vaak een
groot netwerk;
- De politieomgeving triggert om te blijven
ontwikkelen;
- Social media verleggen grenzen van mensen;
- Veel politiemensen ontwikkelen zich wel maar
vaak buiten de organisatie.
Zwaktes: - Medewerkers en leidinggevenden hebben vaak
geen zicht op competenties en vinden het moeilijk
om daar een gesprek over te voeren;
- Leidinggevenden zijn niet getraind/toegerust in het
spotten van talent en het actief ontwikkelen van
talent;
- Leidinggevenden zijn niet altijd geneigd om vanuit
een ontwikkelperspectief naar medewerkers te
kijken;
- Huidige invulling POP-gesprekken, te star en te
verplichtend;
- Starre studiefaciliteitenregeling;
- Nog teveel hierarchisch denken, inspireren gebeurt
horizontaal;
- Focus van leidinggevenden ligt sterk op eigen
afdeling;
- Politiemensen spreken elkaar te weinig aan op
elkaars ontwikkeling;
- Er zijn op dit moment teveel dichte deuren, bijv.
om eens buiten de organisatie te kijken;
- Focus teveel op opleiden i.p.v.
ontwikkeling.(wetenschappelijk bewezen dat
opleiden minder rendement geeft);
- Opleidingen worden ingezet als
beloningsinstrument;
- Innovaties worden te weinig verspreid, geen
olievlekwerking.
Versie 1.0 19 september 2011 34
Ideeën/aanbevelingen: - Uitgangspunt is dat ontwikkelen meer is dan opleiden;
- EVC-procedures moeten sterk vereenvoudigd worden;
- Maak een minder starre studiefaciliteitenregeling;
- Oudere medewerker bewuster inzetten als coach/mentor;
- Oog voor individu (jong, oud, allochtoon);
- Bewuster vanuit leerperspectief omgaan met veranderingen binnen de politie.
Bedreigingen: - Budget, bezuinigingen;
- Druk op roosters, waardoor weinig tijd
beschikbaar zal worden gesteld voor m.n.
ontwikkeling buiten functie om, er zal dus de
overtuiging moeten zijn dat tijd en/of geld
beschikbaar stellen voor ontwikkeling zichzelf
terug verdient;
- Stigmatiserende cultuur van bijv. ouderen.
- Uitkijken dat PDC geen ivoren toren wordt.
Kansen: - EVC-trajecten, momenteel project van
gezamenlijk belang SAOP; - Persoonlijke ontwikkelbudgetten die voor een
deel ook zonder toestemming leidinggevende
zijn aan te wenden; - Laat oudere collega´s die dat willen jongeren
coachen, dat inspireert beide; - Goede POP is middel, geen doel; - Bieden van stages elders; - Goed toerusten leidinggevenden; - Naast eigen leidinggevende nog naar een
andere deskundige kunnen voor soort van
second opinion, denk aan andere
leidinggevende die affiniteit heeft met dit
onderwerp of loopbaandeskundige buiten de
deur; - Meer (in)zicht bieden op
loopbaanmogelijkheden (LFNP kan hierbij
helpen); - Ontwikkelmogelijkheden anders dan opleiden
levert veel op, bijv. stages buiten de organisatie; - Alle veranderingen/innovaties kun je veel meer
inzetten als leerkans; - Aandacht voor inzetbaarheid ouderen.
Versie 1.0 19 september 2011 35
3. EIGEN REGIE OP LOOPBAANONTWIKKELING
M
De medewerker is regisseur over de eigen loopbaan, binnen kaders, condities en randvoorwaarden die de organisatie biedt. Hierbij is de medewerker zich ervan bewust dat hij/zij zelf verantwoordelijk is om vitaal te zijn en te blijven. De medewerker kent zichzelf, weet wat zijn/haar mogelijkheden zijn en kan zichzelf daardoor adequaat oriënteren op de toekomst. Hij/zij maakt hierbij gebruik van professionele loopbaanbegeleiding. De organisatie geeft inzicht in hoeveel medewerkers maar vooral welke kwaliteiten de politie in de toekomst nodig heeft. Er is regelruimte om op eigen initiatief te werken aan de ontwikkeling door deelname aan stages, projectopdrachten en opleidingen.
olitieorganisatie zoekt actief Zwaktes: - Medewerker heeft vaak weinig zich op eigen
competenties waardoor niet snel regie wordt
genomen;
- Niet in alle regio’s is inzichtelijk welke
competenties nodig zijn voor een bepaalde
functie;
- Algemeen gevoel dat er binnen de politie
onvoldoende mogelijkheden en functies zijn
om door te groeien, kan ook horizontaal bijv.
verandering taakaccent;
- Beperkte toepassing studiefaciliteitenregeling;
- Medewerkers hebben weinig regelruimte om
eigen verantwoordelijkheid handen en voeten
te geven.
Sterktes: - Via het DOC kunnen medewerkers meer
zelfbewustzijn en ideeën opdoen t.a.v. hun
eigen loopbaan;
- Steeds meer korpsen maken dit thema tot een
speerpunt (onder andere de vier
initiatiefkorpsen van de vitale loopbaan);
- Jongere generaties politiemedewerkers
(generatie Einstein) zijn sterk gewend om op
deze manieren naar werk te kijken;
- Er zijn al veel initiatieven in korpsen maar wel
versnipperd;
- Er zijn veel systemen beschikbaar. (bijv.
kernkwaliteiten, toetsen).
Bedreigingen: - Behoefte aan executieve bezetting,
sterktediscussie, leidt er toe dat
leidinggevende eerst kijkt naar bezetting eigen
afdeling voordat naar wensen medewerker
wordt gekeken;
- Er moeten voldoende loopbaanadviseurs
beschikbaar blijven in PDC.
Kansen: - EVC;
- Persoonlijke ontwikkelbudgetten die ook vrij te
besteden zijn voor een gedeelte;
- Voeren van groepsgesprekken met collega´s
over wat je mogelijkheden zijn, zie Kennis in
Beweging;
- Ook op eigen initiatief loopbaangesprek kunnen
voeren met leidinggevende en niet hoeven
wachten op POP;
- DOC;
- Stages elders;
- Ruime toepassing studiefaciliteitenregeling,
voor de een is vergoeding belangrijk, voor de
ander tijd;
- Dit thema is een belangrijk uitgangspunt bij de
totstandkoming van het LFNP. Het
daadwerkelijk werken volgens deze
functiebeschrijvingen kan helpend zijn;
- Alles wat er al is beter ontsluiten, bundelen,
concentreren. Bijv. de systemen die inzicht
geven in kernkwaliteiten;
- Professionele expertise beschikbaar om
medewerkers daarover te adviseren.
Versie 1.0 19 september 2011 36
Ideeën/aanbevelingen:
- Uitgangspunt is dat loopbaanstappen op basis van vrijwilligheid worden genomen;
- Medewerkers verder faciliteren om zelfinzicht te krijgen (toetsen beschikbaar stellen, professioneel
advies hierover);
- Horizontale loopbaan meer promoten, hier waarde aan geven;
- Inzet persoonlijk ontwikkelbudget;
- Belemmerende regelgeving t.a.v. detacheringen/stages aanpakken.
Versie 1.0 19 september 2011 37
Zwaktes:
- Huidige leidinggevenden zijn niet voldoende
toegerust en hebben te weinig tijd om goede
invulling te geven aan deze bouwsteen;
- Gebrek aan visie op belang sturen ontwikkeling
en dit vervolgens ook faciliteren;
- HRM-adviseurs nemen nog te vaak een
verzorgende rol aan, waardoor ze
leidinggevenden niet voldoende ‘empoweren’
om hun rol goed te nemen;
- Eenheidsworstvisie;
- Huidige manier van POP-gesprekken voeren.
4. AANSTURING OP ONTWIKKELING
Ideeën/aanbevelingen:
- Leidinggevenden helpen te groeien in de leidinggevende rol;
- Leidinggevenden leren om professionals aan te sturen;
- Coach de coach, leer van elkaar;
- Creëer een sfeer van vertrouwen, gericht op ieders eigen verantwoordelijkheid;
- Investeer in medewerkers;
- Maak realistische afspraken;
- Geef bij de vorming van het PDC meer aandacht aan het ondersteunen van leidinggevenden.
Binnen het leiderschap wordt aansturing op resultaten aangevuld met aansturing op ontwikkeling. De leidinggevende versterkt de medewerkers in zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid. De leidinggevende vervult een voortrekkersrol en geeft leiding aan divers samengestelde teams. Authenticiteit staat daarbij centraal. Zowel de authenticiteit van de leidinggevende zelf, als het vermogen om die van medewerkers te (h)erkennen. Het zien en adequaat managen van verschillen is belangrijk. Iedere medewerker wordt naar waarde geschat, zonder daarbij het collectief uit het oog te verliezen. De leidinggevende is HR verantwoordelijk, waarbij hij/zij gebruik maakt van professionele ondersteuning. politieorganisatie zoekt actief aansluiting bij het Sterktes: - Er ligt een studiefaciliteitenregeling;
- In de visiedocumenten (Werkgeversvisie, visie
op politieleiderschap en ook de uitwerking in
het LFNP) is veel aandacht voor de
leidinggevende als HRM-verantwoordelijke en
ontwikkelaar van mensen;
- HRM is zich steeds meer bewust van het feit dat
zij deze taak niet moeten overnemen van
leidinggevenden, maar leidinggevenden moeten
ondersteunen in deze rol;
- Betrokkenheid van medewerkers.
Bedreigingen:
- PDC, hoe ver gaat HRM op afstand, kan
leidinggevende terugvallen op deskundigheid
die goed bereikbaar is; - Tijd/geld; - Verslappen aandacht om leidinggevenden
hiervoor op te leiden en/of ander soort
leidinggevenden aan te nemen; - De heersende angstcultuur.
Kansen: - LFNP en nieuwe rol leidinggevende. Door een
bewuste ontwikkelstrategie op dit thema in te
richten, kan tot gedragsverandering worden
gekomen;
- Goede invulling POP-gesprekken;
- Duidelijke werkgeversvisie op wat er wordt
verwacht van ontwikkeling medewerker en dit
ook duidelijk communiceren, daarbij moet
werkgever ook een bewuste keuze maken voor
investeren in medewerker in de overtuiging dat
zowel werknemer als organisatie daar op de
lange termijn baat bij hebben en de
medewerker van voldoende faciliteiten
voorzien om te ontwikkelen;
- Versterken van de HR-functie in de lijn, hij zal
zich moeten ontwikkelen tot een teammanager.
Versie 1.0 19 september 2011 38
Zwaktes:
- Medewerkers hebben weinig zicht op eigen
competenties en hoe ze in “ de markt” liggen;
- “ Herenakkoord” voor aspiranten;
- Er is weinig beweging naarmate medewerkers
ouder worden;
- Zie ervaringen met mobiliteitscentrum Noord,
medewerkers vaak moeilijk in beweging te
krijgen, hulp bij sollicitatietrainingen gewenst;
- Politiemensen zijn vaak minder geneigd om in
horizontale mobiliteit te denken dan in verticale
mobiliteit.
5. LOONBAANKANSEN
\
Ideeën/aanbevelingen:
- Neem mobiliteit bevorderende maatregelen op in de CAO;
- Zoek een goede balans tussen willen en kunnen;
- Zet het mobiliteitsbureau breder in. (binnen de veiligheidskolom, binnen de brede overheid);
- Verander het mobiliteitsbureau in een loopbaanadviesbureau;
- Mobiliteit is een middel geen doel.
Mobiliteit is een vast patroon, alhoewel geen doel op zich. Er is geen verplichte mobiliteit maar eigenlijk doet iedere medewerker elke 7 jaar wel iets anders. Medewerkers kunnen daarbij vrijuit bewegen tussen teams, districten, regio’s en hoofdprocessen, en ook in de totale veiligheidsketen. De medewerker kan zijn kwaliteiten inzetten, zonder daarbij gehinderd te worden door knellende structuren. Naast werk dat is georganiseerd in vaste functies zijn er flexibele organisatievormen en flexibeler in te zetten (project)capaciteit, waarbij medewerkers gedurende een periode werken op basis van de competenties die ze hebben of willen ontwikkelen. Daarbij gaat het dan niet zo zeer om de functie die de medewerker uitoefent, maar om de rol die hij/zij vervult op basis van kennis en ervaring.
Sterktes: - Medewerkers zijn vaak interessanter voor de
arbeidsmarkt dan ze zelf denken;
- De politie is een grote organisatie, met
enorm veel verschillende werksoorten;
- In potentie zijn er dus heel veel
loopbaanmogelijkheden;
- Vaak is de gemiddelde
functieverblijftermijnen in korpsen lager dan
men denkt (m.a.w. er is relatief veel
mobiliteit).
Bedreigingen:
- Te vaak wisselen of te breed ingezet worden is
bedreiging voor specialisatie en opbouw kennis
en ervaring; - Het creëren van loopbaanmogelijkheden en
inzicht in loopbaanmogelijkheden kost geld en
capaciteit. Is dat er de komende jaren?
Kansen: - EVC;
- Persoonlijke ontwikkelbudgetten, ook voor
een gedeelte zonder overleg met
leidinggevende te besteden;
- Meer ruimte voor eigen professionaliteit
medewerker, meer tevredenheid in werk en
daardoor ook meer ontwikkeling;
- DOC;
- Medewerker prikkelen door organisatie, maar
wel met voldoende faciliteiten;
- Groepsgesprekken met collega´s over
loopbaanwensen en kansen;
- Naast eigen leidinggevende ook
loopbaandeskundige kunnen raadplegen
periodiek;
- Generieke functies LFNP bieden meer
mogelijkheid voor differentiatie in de functie;
- Het creëren van uitwisselingen, stages,
projectklussen zou veel normaler moeten zijn.
Versie 1.0 19 september 2011 39
Zwaktes:
- Medewerkers zien vaak op tegen leren, zien dit
als bedreiging of denken dat ze het niet meer
kunnen;
- Beschikbare tijd en faciliteiten;
- Er is nu teveel verplicht waardoor medewerkers
cursus moe worden en er tevens weinig tijd over
blijft voor het kiezen van eigen opleidingen;
- Politiemensen zien leren vaak als het volgen van
een opleiding. Andere vormen van leren kent
men niet en weet men dus ook slecht toe te
passen in POP’s en op de werkvloer;
- Gevoel dat er te weinig tijd is om te ontwikkelen;
- Certificeringscultuur belemmert ontwikkelen.
6. LEERMOGELIJKHEDEN
De medewerker werkt en leert een leven lang. Hij blijft hierdoor scherp op het vak en is ook in staat om uitdagingen aan te gaan. Leren faciliteert de medewerker om een bijdrage te kunnen blijven leveren voor de politieorganisatie of de overige arbeidsmarkt. Naast opleiden zijn ook andere vormen van leren breed verspreid. Doen en ervaren staan centraal in de nieuwe leeropvatting van het lerend werken. Leren van en met elkaar is vertrekpunt. Het werk is zo georganiseerd dat medewerkers er van kunnen leren. De leervormen sluiten aan bij de ambities en mogelijkheden van de medewerker en de doelstellingen van de organisatie. Medewerkers hebben makkelijk toegang tot informatie over de voor hun geschikte leermogelijkheden. Er zijn mogelijkheden om onafhankelijk van tijd en plaats te leren.eorganisatie zoekt actief aansluiting bij het individuele ontwikkelpad
Sterktes: - Studiefaciliteitenregeling;
- Er zijn steeds meer HRM-voorzieningen
beschikbaar die ondersteunen bij het bieden
van inzicht in leermogelijkheden zoals het
DOC en de Ontwikkelgids;
- Vanuit de politievisies is steeds meer
aandacht voro het leren in de organisatie en
het faciteren van leerprocessen;
- Sterke opleidingscultuur. (IBT, profchecks,
postinitieel etc.);
- Organisatie (breedte van het werk) is divers
dus veel mogelijkheden;
- Veel experimenteer mogelijkheden.
Bedreigingen:
- Door de enorme opleidings- en certificeringsdruk
binnen de politie, blijft er vooral weinig
capaciteit over voor alternatieve leervormen;
- Door de komende veranderingen alleen te
bezien als een technocratische
structuurwijziging, worden heel veel leerkansen
over het hoofd gezien;
- Roosterproblematiek;
- Certificeringsdruk.
Kansen: - Meer faciliteiten hoeven niet altijd meer geld
te kosten, bijv. benutten van werkoverleg; - Introductie persoonlijke ontwikkelbudgetten; - Verruim studiefaciliteitenregeling; - Introduceer een puntensysteem zoals bij
advocaten, elk jaar moet de medewerker een
aantal studiepunten halen naar eigen inzicht
mag gekozen worden voor cursussen of
opleidingen; - Cursussen beschikbaar stellen via internet; - Veel meer aandacht creëren voor de
Ontwikkelgids, die heel sterk focust op leren
op de werkvloer; - Alle veranderingen binnen de politie kunnen
ook gezien worden als een uitgelezen kans om
leren tot stand te brengen. Het gaat om de
mindset!; - Leermogelijkheden in het werk zijn legio; - Ruilplekken, detacheringen, stages; - IBT gebruiken voor ontwikkeling
vakmanschap; - Ontwikkeling vakmanschap ATH; Aanvalsplan
Minister bureaucratie, meer capaciteit
beschikbaar.
Versie 1.0 19 september 2011 40
Ideëen/aanbevelingen:
- Ontwikkelen portfolio (professionaliseren) gaat over de hele carrière;
- IBT gebruiken voor ontwikkeling vakmanschap;
- Stimuleren leermogelijkheden in het werk;
- Politieacademie veel meer “Open Universiteit” model en meer marktconform.
Versie 1.0 19 september 2011 41
Zwaktes: - Gelijkheidsdenken. In de praktijk blijken
politieleidinggevenden het moeilijk te vinden
om onderscheid te maken, maar vinden ook
medewerkers het lastig als niet voor iedereen
dezelfde faciliteiten worden gecreëerd
bijvoorbeeld;
- Door de traditie van regelgeving en CAO-
vorming bij de politie, is het gewoon geworden
om zaken zoveel mogelijk te regelen via
collectieve afspraken; de regeldrift en de
regeldichtheid is heel groot bij de politie;
- HR-kwaliteit leidinggevenden.
7. DIFFERENTIATIE
Ideeën/aanbevelingen:
- Borging besef HR-kwaliteit en verantwoordelijkheid ‘in de lijn’;
- Coachen/begeleiden van leidinggevenden;
- Regelmogelijkheden voor de medewerker om gebruik te maken van differentiatie.
De focus is verschoven van ‘rechtspositioneel georiënteerd’ naar ‘ontwikkelingsgericht’. Er zijn geen regels die de medewerker belemmeren in de ontwikkeling. Voorschriften, uitvoeringsregelingen en werkprocedures zijn geen doel maar uitsluitend hulpmiddelen om medewerkers en organisatie optimaal te laten functioneren. De organisatie is kritisch op instrumenten die leiden tot bureaucratie en voert alleen instrumenten in die worden gewenst en er echt toe doen. De HR-verantwoordelijkheid van de lijn is hierbij het vertrekpunt, leidinggevenden en medewerkers accepteren dat niet elke situatie is terug te vinden in een regeling. Het komt aan op het samen interpreteren en toetsen van de omstandigheden aan meer algemeen geformuleerde uitgangspunten of beleid.
Sterktes: - In de visies is veel aandacht voor het thema
differentiatie: meervoudig kijken, denken en
doen. Deze visies zijn vertaald in het LFNP en
straks in de competentieprofielen. Dat betekent
dat in potentie steeds meer gestuurd kan
worden op dit gedrag;
- Realistisch maatwerk leidt tot optimale
ontwikkeling;
- Minimale regels en wetgeving geven grootste
regelruimte.
Bedreigingen: - De cultuur van de politie is van oudsher heel
sterk 'regelgedreven'. Lukt het om deze cultuur
te verbreken? Hoe snel kun je hier resultaten in
boeken?;
- Wat wordt de toon van de nieuwe CAO? Welke
bereidheid is er om minder formeel en meer
ontwikkelgericht naar zaken te kijken?;
- Sleutelpositie leidinggevende;
- Onvoldoende capaciteit.
Kansen: - Nieuwe leidinggevende in LFNP, met
bijbehorende ontwikkelstrategie; - DOC; - Voeren van groepsgesprekken met collega´s
over mogelijkheden; - Persoonlijke ontwikkelbudgetten; - Het waarderen van verschillen op alle niveaus
moet steeds meer onderdeel worden van het
(voorbeeld)gedrag van leidinggevenden; - Het dienstverleningsconcept HRM voor het PDC
gaat heel nadrukkelijk uit van de
verantwoordelijkheid van de lijn voor HRM;
- De werkgroep modernisering
arbeidsvoorwaarden komt met ideeën om op
een andere manier naar regelgeving te kijken;
- Beïnvloeding eigen loopbaanpad medewerker.
Versie 0.61 - 42 - 30 augustus 2011
Zwaktes: - Huidige oudere medewerkers zijn vaak niet
meer in staat te bewegen of denken dat,
waardoor tijdige functieverandering naar
minder zwaar werk moeilijk wordt;
- Druk op bezetting waardoor ouderenregelingen
onder druk komen te staan;
- Verplichtendheid van FVT en wordt tevens door
veel medewerkers als bedreiging gezien;
- FVT en relatie politiewerk in de praktijk wordt
vaak gemist, bijv. over kast springen en
verslepen pop;
- Weinig tijd voor training;
- Langdurig onregelmatig werken is ongezond;
- Ervaring van roosterdruk, geen grip op rooster
en idee geen privéleven meer te hebben.
8. GEZOND BIJ DE POLITIE TOT AAN HET PENSIOEN
Ideeën/aanbevelingen:
- Leg niet alles vast in CAO-afspraken maar sluit prestatiecontracten af met een beperkt aantal thema’s
als ziekteverzuim, functioneringsgesprekken e.d.;
- Maak gebruik van een Workability Idex;
- Investeer in trainingen.
Bij de voorgaande bouwstenen kunnen niet alle belangrijke aspecten van de inzetbaarheid op lange termijn aan de orde worden gesteld, zoals fit en gezond, draaien van nachtdiensten, fysiek en mentaal zwaar zijn van politiewerk. Daarom is van dit item een aparte SWOT-analyse gemaakt. zoekt actief aansluiting bij het
individuele ontwikkelpad van de medewerker en de wensen en behoeften daarin. De medewerker is gericht Sterktes: - RPU; - Nachtdienstontheffing; - Mogelijkheid van demotie; - FVT, tevens zwakte; - Politiemensen zijn vaak tot op latere leeftijd
heel betrokken bij het politiewerk; - Arbocatalogus.
Bedreigingen:
- Dat door vergrijzing en druk op roosters de
ouderenontziende maatregelen verdwijnen; - Opschuiven pensioenleeftijd met als gevolg
langer doorwerken.
Kansen: - Doelgroep die nachtdiensten moet draaien
vergroten zodat de lasten over meer schouders
worden verdeeld en oudere collega´s nog
ontzien kunnen worden; - Inzichtelijk maken wat precies de uitval is onder
verschillende leeftijdscategorieën zodat daarop
specifiek maatregelen getroffen kunnen
worden; - Regelmatig gezondheidschecks, is in
bedrijfsleven normaal; - Zelfroosteren; - Sportschoolabonnement in persoonlijk
ontwikkelbudget; - Meer tijd voor trainen indien nodig.
Versie 0.61 - 43 - 30 augustus 2011
Bijlage 4 Resultaten van de brainstorm: 18 ideeën
Het model met de 7 bouwstenen resulteerde in de 18 volgende ideeën met betrekking tot duurzame
inzetbaarheid:
Bouwsteen 1: Scherp blijven op het vak
Idee 1: Het is belangrijk dat medewerkers hun eigen leerstijl ontdekken
Nu is het nog zo dat opleidingen en cursussen voor alle medewerkers op dezelfde manier worden aangeboden.
Niet iedereen leert echter op dezelfde manier even gemakkelijk. De een heeft meer baat bij klassikale lessen,
de andere leert beter in de praktijk en inmiddels wordt ook veel kennis opgedaan via digitale cursussen.
Medewerkers leren beter en efficiënter als ze bekend zijn met hun eigen leerstijl. Op deze leerstijl, die
overigens met de tijd kan veranderen, kan dan de meest ideale studievorm worden afgestemd. De eigen
leerstijl ontdekken helpt medewerkers ook regio te voeren over hun eigen ontwikkeling. Hierop zouden HRM-
voorzieningen afgestemd moeten worden. Denk aan een self-assessment testen op het DOC en toegang tot
deskundig advies.
Idee 2: Persoonlijk ontwikkelbudget
Introduceer een persoonlijk ontwikkelbudget voor medewerkers dat naar eigen inzicht te besteden is als het
past binnen het budget en bepaalde kaders, dit naar het voorbeeld van KPN. Zolang medewerkers binnen het
budget en het kader blijven hoeven ze voor de besteding van dit budget geen toestemming te vragen aan de
leidinggevende. Je hoopt hiermee ander gedrag af te dwingen. Dat mensen zelf gaan nadenken over hun
ontwikkeling en niet afhankelijk zijn van de leidinggevende die toestemming moet geven. Toestemming van de
leidinggevende kan namelijk een extra drempel zijn om een gewenste scholing of cursus ter sprake te brengen.
Verwachting is ook dat oudere medewerkers die leren als een obstakel zien door gebruik te maken van het
laagdrempelige ontwikkelbudget weer meer vertrouwd raken met leren.
Idee 3: Stimuleer het ontwikkelen van medewerkers buiten de formele opleidingen om
Dit idee hangt nauw samen met idee 1 dat het belangrijk is dat medewerkers hun eigen leerstijl ontdekken. In
wetenschappelijk onderzoek is vastgesteld dat bij medewerkers meer blijft hangen van wat ze in de praktijk zijn
tegen gekomen. Dat ze beter leren van wat ze zelf tegen komen in hun dagelijkse werk en van collega’s in
werkoverleg te horen krijgen. Er zou dus ruimte moeten komen om het werkoverleg vaker in te richten op het
delen van ervaringen bijvoorbeeld op bepaalde thema’s. De leidinggevenden zouden deze “tool” uitgelegd
moeten krijgen in hun opleidingen.
Idee 4: “Van toetsen naar trainen”
De politie kenmerkt zich door een grote certificeringscultuur. Er wordt gekeken of een gevolgde training of
cursus goed afgesloten kan worden met een toets. Als dat is gelukt wordt er even niet meer gekeken of
bijspijkeren nodig is en of iemand wel daadwerkelijk goed uitgerust is om de straat op te gaan met bijv.
geweldsmiddelen. Er zou daarom meer tijd en aandacht moeten komen voor de mogelijkheid om extra te
trainen als daar behoefte aan bestaat. Een voorbeeld daarvan is de oefenstraat. Dat is een geliefd
trainingsmiddel waarvan medewerkers het idee hebben er ook iets aan te hebben voor in de praktijk. Tijdens
het trainen kunnen met collega’s ook ervaringen uitgewisseld worden over specifieke
aandachtspunten/problemen.
Idee 5: Koppel investeringen in ontwikkeling aan het rendement dat het oplevert
Bij alle ideeën die uitgewerkt gaan worden zou een kosten/baten analyse gemaakt moeten worden. Als
inzichtelijk is wat een investering in ontwikkeling uiteindelijk oplevert is het gemakkelijker hierover een
beslissing te nemen. Daarbij moet niet uit het oog verloren worden dat niet alle ideeën zijn te vertalen in
getallen wat het zal opleveren en zullen er ook keuzes moeten worden gemaakt uit de overtuiging dat
bepaalde ideeën goed zijn of in andere sectoren goed blijken te werken.
Bouwsteen 2: Blijven ontdekken en ontwikkelen
Idee 6: Beperkende regelgeving bij (tijdelijke) mobiliteit (detacheringen / stages) tegengaan
Versie 0.61 - 44 - 30 augustus 2011
Het blijkt dat wanneer je weg gaat bij de politie en na enige tijd weer terugkomt of wanneer je voor langere tijd
met buitengewoon verlof gaat, je de rechten op iTBF kwijt bent en/of je pensioenopbouw stopt. Dit zou een
hindernis kunnen zijn om een loopbaanstap buiten de politie te overwegen. Het gaat dan met name om oudere
medewerkers die bij een eventuele overstap wel heel veel rechten prijs geven. Bij het maken van afspraken
over mobiliteitbevorderende maatregen of voorzieningen zou hier ook naar gekeken moeten worden,
bijvoorbeeld door middel van het creëren van een voorziening in de VPL-regeling.
Idee 7: Meer doen met EVC (leef- en leerervaringen in beeld brengen)
Met een EVC-traject breng je alle capaciteiten en talenten van de medewerker in beeld. Ervaring en kennis die
is opgedaan binnen en buiten het werk, maar die tot op heden niet officieel zijn erkend. Door het EVC-traject
krijg je zicht op waar je staat in relatie tot de formele onderwijsniveaus. Uit een EVC-traject blijkt wat je al in
huis hebt en wat je ontwikkelpunten zijn. De (werk-) ervaring wordt vastgelegd in een portfolio, dat het
uitgangspunt vormt voor een assessment en een erkend ervaringscertificaat. De EVC rapportage kan het
vertrekpunt zijn voor een gesprek met de leidinggevende over de mogelijkheden voor verdere ontwikkeling:
een stage, een loopbaanadvies, een opleiding, en dergelijke.
Idee 8: Maak een nieuwe/andere studie faciliteitenregeling met meer ruimte voor maatwerk
De regeling zou vereenvoudigd moeten worden en opgesteld worden vanuit de vraag: draagt de regeling bij
aan het voorgestane doel? De huidige regeling is zo “dichtgespijkerd”, dat een afweging in het individuele geval
doorgaans niet eens mogelijk is, uit het toepassen van de regeling volgt het antwoord.
Idee 9: Levensfasegericht personeelsmanagement: steeds ruimte laten voor individueel maatwerk
Hoe gaan we om met “groepsregelingen”, bijv. gericht op “ouderen”, “ouders met jonge kinderen”, “jongeren”.
Regelingen / voorzieningen moeten ruimte (mogelijkheden) bieden voor individuele keuzes /
maatwerkafspraken in iedere leeftijdsfase. Het realiseren van duurzame inzetbaarheid speelt vanaf het eerste
jaar van het werkzame leven gedurende de hele loopbaan, en kan per individu verschillend worden
vormgegeven afhankelijk van persoonlijke-/ privé omstandigheden en werkomstandigheden. � Aandacht voor
balans willen / kunnen van de individuele medewerker.
Bouwsteen 3: Eigen regie op ontwikkeling
Idee 10: Meer aandacht voor horizontale loopbaanmogelijkheden
Loopbaanontwikkeling behelst niet alleen een ontwikkeling in verticale richting. In de functies van het LFNP is
duidelijk rekening gehouden met de ontwikkeling van de medewerker als expert. Teneinde in een latere fase
verder door te groeien in de expert functie zal een ontwikkeling in horizontale richting in veel gevallen logisch
zijn, zeker voor de generalist die zich wil ontwikkelen tot specialist. Ook kan binnen de functie naar de nodige
verdieping worden gezocht. Dit past bij de verdere professionalisering van de politie en sluit aan bij
programma's als PVOV en PIO. Programma's van de PA zijn ook op deze doelgroep gericht. In de korpsen zijn
stageplaatsen en leer/werkplekken voorhanden.
Bouwsteen 4: Aansturen op ontwikkeling
Idee 11: Gericht aandacht besteden aan ontwikkelingsgericht leidinggeven
Leidinggevenden vervullen een cruciale rol binnen de Vitale Loopbaan. De focus van de leidinggevende zal
moeten verschuiven van het operationele naar het personele. Dit vraagt om andere en wellicht nieuwe
competenties. Bij het zoeken naar de juiste man/ vrouw op de juiste plaats, zal er allereerst gekeken moeten
worden naar de aanwezige of latente kwaliteiten van de (beoogd)leidinggevende, in relatie tot deze focus.
Leidinggevenden die 'het ambt' ambiëren en daar geschikt voor worden geacht, zullen heel nadrukkelijk in deze
rol moeten worden begeleid en ondersteund. In het korps zal er een intensieve coaching moeten plaatsvinden
van leidinggevenden. Op basis van supervisie, intervisie en het coachen van de coach, zal er een
olievlekwerking op gang moeten worden gebracht. In de eerste fase zal er vanuit de HR professie hier invulling
aan gegeven moeten worden. Het is aan te bevelen om nu al een netwerk op te zetten van coaches/
ambassadeurs die deze intensieve begeleiding voor hun rekening kunnen gaan nemen.
Idee 12: Gericht aandacht besteden aan de nieuwe rol van de medewerker
Versie 0.61 - 45 - 30 augustus 2011
De cultuuromslag en de shift in de verantwoordelijkheid voor de eigen loopbaan is ook voor de medewerkers
van groot belang. Niet meer achterover leunen en afwachten, maar proactief aan de slag met de eigen
ontwikkeling. Deze ontwikkeling is echter geen doen op zich: er kunnen omstandigheden zijn waardoor het fris
zijn en blijven in de eigen functie volstaat. Er moet voldoende ruimte zijn voor maatwerk. Willen en kunnen
moeten in balans zijn met de gekozen afspraken. Hierdoor ontstaat de ruimte om in het proces tussen
leidinggevende en medewerker het leren werken aan de eigen ontwikkeling vorm en inhoud te geven. De
medewerker moet worden geleerd om actief de eigen ontwikkeling op te pakken, leren om te leren (vanuit de
eigen leerstijl) en te ontwikkelen. Ook dit proces is essentieel en zeer kwetsbaar geredeneerd vanuit de huidige
cultuur. De medewerkers zullen in hun ontwikkeling en in het proces met de leidinggevende nadrukkelijk
moeten worden begeleid, in eerste instantie door HR professionals.
Idee 13: Maken van realistische en realiseerbare afspraken in de loopbaanontwikkeling
Er zijn vele kritische succesfactoren binnen het geheel van de loopbaanontwikkeling. Eén cruciale factor is het
nakomen van realiseerbare en realistische afspraken. Het afbreukrisico is enorm als hier lichtvaardig mee om
wordt gegaan. Vanuit de visie kunnen medewerkers van alles afspreken en nastreven: indien afspraken niet
nagekomen kunnen worden is dit de bijl aan de wortel van de Vitale Loopbaan. Afspraken worden alleen dan
gemaakt als ze SMART zijn geformuleerd en dit zowel voor leidinggevende als medewerker helder en duidelijk
is en beide partijen zich hieraan committeren. Ook over het bijstellen van de afspraken moet geen misverstand
bestaan. Afspraken worden gevolgd door een systematisch proces van plan, do, check en act. In
voortgangsgesprekken komt dit systeem steeds aan de orden. Afspraken, acties en activiteiten worden door
zowel leidinggevenden als medewerker gevolgd in een in P-infosysteem, dat tevens kan dienen als een als
digitaal portfolio.
Bouwsteen 5: Ontwikkelkansen
Idee 14: Aandacht voor brede functie mobiliteitsbureau/loopbaanadviesbureau
Vanuit de packagedeal is de opdracht voortgekomen om een inrichtingsvoorstel te maken voor een landelijk
mobiliteitscentrum. Dit mobiliteitscentrum zou gericht moeten zijn op de (landelijke) bemiddeling van
herplaatsingskandidaten. Vanuit deze definiëring van de term ‘mobiliteitscentrum’ zijn deze activiteiten er dus
niet op gericht om meer vanuit een proactieve benadering mensen advies en ondersteuning te geven bij het
vormgeven van hun eigen loopbaan en ontwikkelkansen. Een landelijk loopbaanadviescentrum zou een goede
rol kunnen vervullen in deze meer proactieve ondersteuning en benadering. Het landelijk programma HRM
heeft een voorstel voor ontwikkeld ten behoeve van de vorming van het PDC. Nagedacht zou moeten worden
over de vraag in hoeverre beide met elkaar verbonden zouden moeten worden of dat het twee apart bureaus
zouden moeten zijn.
Bouwsteen 6: Leermogelijkheden
Idee 15: Meer aandacht voor portfolio-opbouw
Studenten van de Politieacademie (maar ook daarbuiten) leren steeds meer een portfolio bij te houden van
hun eigen leergeschiedenis. Een portfolio ordent en clustert, maar roept ook op tot reflectie en
bewustwording. Eigenlijk zou het bijhouden van een (leer)portfolio voor elke medewerker van de Nederlandse
politie ‘normaal’ moeten zijn. Er zijn verschillende (technologische/digitale) hulpmiddelen beschikbaar die dit
principe zouden kunnen ondersteunen.
Idee 16: IBT gebruiken voor vakmanschapsontwikkeling
De meeste korpsen hebben een IBT-centrum waarin naast de geëigende IBT-trainingen, ook andere vormen
van vakmanschapsontwikkeling plaatsvindt. Het beeld bestaat echter dat dit nog beter uitgenut zou kunnen
worden. Clustering van vakmanschapsontwikkeling aan IBT-activiteiten zou bovendien kunnen zorgen voor
efficiënte, maar ook effectieve leermomenten in een omgeving die dicht tegen het uitvoerende politiewerk aan
zit (oefenstraten etc)
Idee 17: Politieacademie meer O.U.-model, meer modulair
Met PO2002 heeft de Politieacademie een samenhangend stelsel ontwikkeld van initieel en postinitieel
onderwijs. De ervaring in veel korpsen is dat het goede, gedegen opleidingen zijn, maar dat ze ook groot en
weinig flexibel zijn. Via een open universiteitmodel zou het rijke opleidingsaanbod van de PA veel
Versie 0.61 - 46 - 30 augustus 2011
toegankelijker gemaakt kunnen worden voor een grotere groep medewerkers. Bovendien geeft het de
gelegenheid om door de inzet van modules veel gerichter in te spelen op specifieke leervragen.
Bouwsteen 7: Differentiatie
Idee 18: Mogelijkheden voor medewerkers om een ‘second-opinion’ te krijgen op eigen ontwikkelambities
Medewerkers zijn voor het beschikbaar stellen van geld en capaciteit voor een groot deel afhankelijk van hun
eigen leidinggevenden als het gaat om het tot uitvoering brengen van een POP. Het is immers de
verantwoordelijkheid van de leidinggevenden om de hem/haar ter beschikking staande middelen zodanig in te
zetten en te verdelen over medewerkers dat de resultaten van het betreffende team/afdeling worden gehaald.
Er doen zich situaties waarin medewerkers het gevoel hebben niet gehoord te worden door hun eigen
leidinggevenden ten aanzien van de wens zich te ontwikkelen binnen de functie of richting een andere functie.
Voor die gevallen zou het mogelijk moeten zijn voor medewerkers om ergens binnen de organisatie terecht te
kunnen voor een ‘second opinion’ op hun ontwikkelambities.
Toegevoegde bouwsteen 8: Gezondheid
Hierbij zijn twee aspecten van belang: de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker voor zijn gezondheid
als mens (denk aan de algemene leefstijl: gezond eten, voldoende bewegen, niet roken e.d.), en de gedeelde
verantwoordelijkheid van werkgever en medewerker daar waar het gaat om de vereiste gezondheid en fysieke-
en mentale conditie ten behoeve van een duurzaam functioneren in de functie en de omgevingscontext waarin
deze wordt uitgeoefend. De medewerker is ervoor verantwoordelijk dat hij voldoet aan de in dit opzicht
gestelde functie-eisen (neemt deel aan verplichte en aanbevolen trainingen, cursussen enz.), de werkgever
zorgt voor de faciliteiten, opdat de medewerker hieraan kan voldoen. De uitwerking in ideeën voor
verbetervoorstellen zijn terug te vinden in idee 2, 4, 11, 12. Een en ander vraagt om een (geactualiseerde) visie
op gezondheidsmanagement, waarin ook een uitwerking is opgenomen op het thema professionele
weerbaarheid (de uitwerking hiervan geschiedt momenteel in een daartoe ingesteld landelijk programma).
Versie 0.61 - 47 - 30 augustus 2011
Bijlage 5 Wat werkt – Opvallende succesfactoren26
In het project Idealoog van de UMC’s is ter ondersteuning van de communicatie ook een boek uitgegeven met
praktische tips en beschrijvingen van de uitgevoerde projecten in het kader van het programma Duurzame
Inzetbaarheid.
Onder het motto “Wat werkt” zijn bij de parelprojecten onder het kopje “Schitterend” opvallende
succesfactoren beschreven. Soms verrassend, soms voor de hand liggend, maar lang niet altijd toegepast.
Opvallende en veel voorkomende succesfactoren zijn:
• Sluit aan bij de drijfveren en passie van medewerkers, dat zorgt voor gemotiveerde medewerkers;
• Zonder vertrouwen geen dialoog;
• Als een probleem door iedereen wordt erkend, is dat de basis voor een breed gedragen oplossing;
• Houd het luchtig en leuk, dat maakt “ongemakkelijke” onderwerpen makkelijker bespreekbaar;
• Zorg voor commitment van de hoogste leiding, laat zien dat het project er toe doet;
• Sluit aan bij bestaande structuren, bijv. een gesprekstraining aan de hand van het jaargesprek;
• Goed wijn behoeft geen krans: succesvolle projecten verspreiden zich als een lopend vuurtje door de
organisatie en zijn niet van bovenaf opgelegd;
• Schep duidelijkheid over ieders toegevoegde waarde in de organisatie;
• Coach de leidinggevende naar zijn gewenste rol;
• Stel een duidelijk organisatie-/afdelingsdoel en geef medewerkers zoveel mogelijk invloed in het behalen
ervan. Resultaat: doelen worden gehaald, medewerkers worden betrokken, twee vliegen in één klap.
26
Uit het boek “Dialoog!”, uitgave 2010, SoFoKleS, blz. 11