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富邦人壽管理博碩士論文獎
論文題目：
贏在起跑點－探索新產品開發前端之關鍵成
功因素
摘要
新產品開發流程持續革新，然而對於新流程前端的關鍵成功因素卻還未有充
足的討論，因此本研究著重探討在新產品開發前端，企業如何使用新產品開發流
程，發展出創新並具競爭力的新產品，研究目的包含企業在新產品開發流程前端
中的成功因素及其影響，本研究使用個案研究法探討三個具代表性且在開發前端
得到成功之新產品開發個案，發現三大項成功因素：組織策略、多元團隊合作、
開發方法，並進一步找出其中重要的四項關鍵成功因素：策略性新產品開發專案、
知識管理系統、外部合作、完整的開發流程。實務上，本研究整理出成功的新產
品開發流程與關鍵成功因素；學術上，本研究統整文獻中近年來新產品開發流程
的演進以及流程中的關鍵成功因素。
關鍵字：Critical Success Factors, New Product Development, Fuzzy Front End, Scenario Thinking, Knowledge Management
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壹、 緒論
一、 研究動機 在全球化的浪潮下，積極創新，進行新產品開發（New Product Development）已是企業維持自身競爭力的關鍵(Tidd & Bodley, 2002)，然而科技進步與市場變化加速了產品的生命週期，企業傳統的新產品開發方法已不敷使用(R. G. Cooper & Sommer, 2018)。這些傳統流程傾向於關注重要的長期目標，也就是最終產品及其主要功能，但資訊工程領域對新產品開發的需求變動相當快速，這些傳統流程在
初期所定的目標通常在十二至十八個月後不再有效(R. G. Cooper & Sommer, 2016)。
近年來，隨著更新的技術與工具問世，如 3D列印，硬體產品的開發過程逐漸朝軟體開發靠近，硬體新產品開發的流程較以往更短、更快速(R. G. Cooper & Sommer, 2016)，谷歌創投團隊 Jake Knapp (2016)在衝刺計畫一書中寫到，衝刺計畫讓新產品開發團隊在一週內看見產品/服務並直接測試，以較少的資源先觀察產品是否能成功，相較前期便直接投入，能產生更為巨大的報酬(Jake Knapp, 2016)，可知在新產品開發的歷程上，加速開發時間並降低成本已成為關鍵，然而在理論
與實務上，專案團隊該如何達到更有效的開發目標？其中的成功因素又為何？本
研究將逐步解開這樣的疑惑。
二、 研究目的 新產品開發流程的模糊前端（The Fuzzy Front End）為新產品開發流程從開始到正式投入產品研發前的階段(Floren, Frishammar, Parida, & Wincent, 2018; Kim & Wilemon, 2002; Koen et al., 2001; Murphy & Kumar, 1996)，且在新產品開發前端的關鍵活動將決定是否達成專案目標(Poskela & Martinsuo, 2009)，然而近年來出版的有關產品管理方面的書籍，卻少關注這個初始階段(Figueiredo, 2010)，至於流程中的關鍵活動使新產品開發專案成功並有良好的績效表現，則歸因於其中關鍵成功
因素（Critical Success Factors）的參與(R. G. Cooper, 2006)，至今已有許多學者討論過新產品開發流程中的成功因素(Robert G. Cooper & Kleinschmidt, 2015)，然而學界對新產品開發前端之成功因素影響的探討依然不足(Floren et al., 2018)，若能對新產品開發前端流程與成功因素有更多了解，在學術上可整合更多過往研究，
在實務上則可對企業的創新有所助益，是以值得本研究進行探討。
在新產品開發方法中，階段－關卡模型是企業常用的新產品開發工具，它具體描述了新產品開發過程中，從構思至產品上市後的一連串過程，並由層層關卡
決定是否進行下一個步驟，提供企業進行新產品開發時有一個遵循的方向(R. G. Cooper & Sommer, 2016)。隨著企業對新產品開發方式的需求改變——加速開發時間並降低資源浪費，階段－關卡模型也有新的進化方向，如與其他創新工具如敏
捷式創新、設計思考結合，在不同的理論架構下碰撞，產生新的創新發展模式。
新產品開發流程已經出現新的進化，然而對於新流程前端的關鍵成功因素卻還未有充足的討論，因此本研究將著重探討在新產品開發前端，企業如何使用新
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產品開發流程，發展出創新並具競爭力的產品或服務模式，以實務的角度觀察並
歸納分析其流程與成功因素，並討論成功因素的影響為何，因此本研究目的包含
以下兩點：
（一） 企業在新產品開發流程前端中的成功因素
（二） 企業在新產品開發流程前端中的成功因素之影響
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貳、 文獻回顧
本研究將根據前述之研究流程，針對研究問題進行文獻回顧，首先探討新產品開發流程中決策與關鍵成功因素間的關聯，統整文獻中新產品開發流程中的關
鍵成功因素，再整理新產品開發流程近年的演進與改良，討論理論模型，再探討
何為新產品開發前端之定義，以及前端對整理流程的影響，據此整理最新之新產
品開發之前端流程，最後歸納開發流程前端之關鍵成功因素。
一、 新產品開發流程決策與關鍵成功因素 R. G. Cooper and Kleinschmidt (1995)認為，在新產品開發的專案層級，團隊必須做出必須做出強硬的通過/終止（go/no-go）的決策，如此可確保在專案進行中資源被妥善分配。而在公司層級，制定標竿可以協助企業識別出優於競爭對手
的關鍵成功因素，提高競爭力。Zirger and Maidique (1990)也表示，更清楚地了解推動產品結果的因素可以幫助企業集中寶貴的研發資源，並更好地利用專屬於
該產品交付流程的資源，並增加新產品的市場需求。R. G. Cooper and Kleinschmidt (2007)更進一步在標竿研究中指出，對於擁有卓越業績的部門和表現平庸的部門，若以不同的方面衡量績效（包含盈利能力、成功率和新產品銷售
百分比），通過對好壞兩者進行基準測試，能更深入地了解真正區分頂級表現者
和較差表現者的因素和實踐方式，意即特定的因素和實踐與高績效有相當的關聯，
這個結果也是他在後續研究中持續探討的關鍵成功因素。
在早期的研究中，Rothwell (1974)提出幾項新產品開發的成功因素，包含：了解用戶需求、關注行銷和宣傳、發展的效率、有效利用外部技術和外部科學傳
播、負責產品開發的經理的資歷和權限。Montoyaweiss and Calantone (1994)則將新產品開發在專案項目上的成功因素分為策略因素、開發流程因素、市場環境因
素、組織因素，策略因素包含：產品優勢、行銷協同技術/製造協同作用、資源的可用性、新產品的策略，開發流程因素包含：熟練掌握技術活動、熟練的行銷
活動、熟練的前期（家庭作業）活動、高階管理層支持、加快上市速度、熟練掌
握財務/業務分析，市場環境因素包含：市場潛力/規模、市場競爭力、外部環境，組織因素包含：內部/外部關係（團隊）、團隊的組織方式。
R. G. Cooper and Kleinschmidt (2007)則將新產品開發的關鍵成功因素分為強烈影響因素與普通影響因素，強烈影響因素包含：高品質的新產品開發流程、為
業務部門定義的新產品策略、合適的人力與財務資源投入、新產品開發的研發投
資，普通影響因素包含：高品質的新產品專案團隊、高階管理層承諾並參與新產
品開發、組織內創新的氣候和文化、使用跨部門專案團隊、高階管理層對新產品
結果的責任。
另一方面，James Gao (2018)的研究發現新產品開發過程已是企業的關鍵競爭力所在，企業在尋求已在產品質量和向市場推出新產品所花費的時間等問題上
展開競爭，在這種壓力下，企業在新產品開發過程中能否「有效地分享知識」成
為獲得競爭優勢的手段，因此人們越來越關注知識管理在新產品開發中的應用。
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二、 新產品開發流程的演進 新產品開發（NPD）是一個涉及來自不同職能成員的複雜的流程，通常包括設計，測試，製造和營銷部門。多年來，學者們一直認為專案失敗的部分原因是
由於缺乏系統性的管理方法，並鼓勵企業使用正式的流程模型支援管理決策，事
實上這樣的管理方法其實也適用於創新過程(James Gao, 2018)，Cooper便將新產品開發流程正式定義為「一個正式的藍圖，路線圖模板或思維過程，用於推動新
產品從創意階段到市場推出及以後。」(R. G. Cooper, 1994)。
為了持續增加產品上市的成功率，管理部門持續改造新產品開發流程(R. G. Cooper & Kleinschmidt, 1995)，新產品開發有多種不同的模型，其中最廣為企業使用的是階段－關卡模型（Stage-Gate），且階段－關卡模型涵蓋治理問題、過程官僚化、產品創新之誤用成本削減法、六西格瑪模型與精實生產方法方法(R. G. Cooper, 2008)，經過敏捷式開發（Agile）、設計思考的融合，企業正試圖使他們的新產品開發流程更快、更有效，由於突破性的想法和可以全壘打的項目的不足，
部分企業組織也更加著重流程的前端，以提高新產品開發的成效(R. G. Cooper,
Edgett,&Kleinschmidt,2002a)，為此本研究將整理近年階段－關卡模型的演進。
（一） 傳統階段－關卡模型
階段－關卡模型是一個概念和操作準則，用於將新產品項目從創意轉移到推
出及以後，為管理新產品開發（NPD）流程以提高效率和效率的藍圖(R. G. Cooper, 2008)。階段－關卡模型包含一系列的階段與個階段中的關卡，於階段活動中，由項目團隊負責工作，獲取所需信息，並進行後續數據集成和分析，關卡中則以
通過/終止方式決定是否進入下一階段。至於本研究所探討之新產品開發前端，包含構思、項目範圍、定義產品和構建業務案例，也是階段－關卡模型的一部分，
且對整體模型的成功率至關重要(R. G. Cooper, 2008)。
（二） 敏捷式階段－關卡模型
自階段－關卡模型於 1980年代推出後，已被企業廣泛採用，然經過數年，世界發生了很大的變化：節奏更快、競爭更激烈、更俱全局性，且可預測性更低。
在這種情況下，傳統階段－關卡模型引起了許多批評，它被指責為過於線性、僵
化，且計劃太多，無法處理更多創新或動態項目(R. G. Cooper, 2014)，在典型階段－關卡模型的基礎上，應發展更快、更敏捷的新模型(R. G. Cooper, 2017)。在這樣的前提下，R. G. Cooper and Sommer (2016)結合階段－關卡模型與敏捷式開發方法，建立新的敏捷式階段－關卡模型。
敏捷式階段－關卡模型為敏捷式開發與階段－關卡模型的結合，用敏捷式開發工具和流程取代傳統的項目管理工具和方法，如甘特圖、里程碑和關鍵路徑規
劃，每個階段改由一系列時間限制的衝刺（Sprint）組成，各衝刺持續約兩到四周。與純粹的敏捷式開發方式相同，每個衝刺都是實時計劃，即時地產生一個高
度參與和適應性的過程。在每個衝刺階段結束時，專案團隊會產生某種形式的實
際結果，包含產品原型或其他物理模型，可以向包含客戶在內的利益相關者展示，
以進行驗證並確定所需的設計變更。
敏捷式開發與傳統開發方法的差異在於固定與彈性項目的內容不同，傳統模型是以計劃推動的模式，有固定的產品框架與彈性的資金、時間投入，而敏捷式
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開發則是主要以客戶需求推動再加上飛躍的計畫進行，有固定的資金、時間投入，
產品特色則是彈性發展 R. G. Cooper and Sommer (2016)。革新的敏捷式階段－關卡模型帶來更多效益，並中和了傳統模型與敏捷式開發的優缺點，R. G. Cooper and Sommer (2016)經由企業測試，總結出五點改進：獲得正確的產品、容許不確定性、加速開發過程、集中專案團隊資源與支持、增進專案團隊內溝通效果。
（三） 結合設計思考之敏捷式階段－關卡模型
在結合設計思考的敏捷式階段－關卡模型中，可以分為三個階段：構思、概
念可行性、產品發展與發布，每個階段都包含一個一至四週的衝刺計畫，R. G. Cooper and Sommer (2018)研究發現，包括丹佛斯和樂高在內的一些公司使用敏捷式階段－關卡模型在早期階段運行良好，前端階段為構思（Ideation）和概念可行性（Concept & Business Case）。且敏捷式開發的性質與設計思考方法相當契合，可用於正式的產品開發過程開始前的前端概念構建。
三、 新產品開發流程之前端定義Khurana and Rosenthal (1998)認為前端是在經過評估後，產品正式進入新產
品開發流程之前的階段，他將前端分為三個階段，零階段前包含初步的機會辨識
（創意）、籠統的市場與技術研究、產品組合投資策略，第零階段是產品概念發
展，第一階段則是可行性評估與專案計畫，之後即進入產品設計、開發、上市。
Koen et al. (2001)則提出整個創新過程可分為三個部分：創新前端（FEI），新產品和過程開發（NPPD）以及商業化階段，這些都受到相同影響因素的影響，創新前端（FEI）即被定義為在正式和結構良好的新產品和過程開發（NPPD）流程之前的活動。R. G. Cooper et al. (2002a)則發現企業再進行前端開發時，添加了一個探索（Discovery）階段，用以產生更好的想法。這個新階段的活動包含：(1)建立一個想法獲取和處理系統(2)用戶研究，包含與客戶「露營」和與用戶共創(3)生成場景(4)舉辦重大的創收活動。
四、 新產品開發流程前端之關鍵成功因素整理在新產品開發前端的決策中，若是初始想法相當明確、可發展，即進入新產
品開發的下一個階段，若不通過則有兩大原因，其一，這個未出世的產品沒有市
場潛力，其二，產品有市場價值，卻不符合企業的營運模式(Floren et al., 2018)，因此在新產品開發流程中，必然會有一套規則與條件用以決定是否繼續新產品開
發。R. G. Cooper and Kleinschmidt (2007)則指出，在正式開發之前未能定義產品是導致新產品開發失敗和延遲的主要原因。
本研究將文獻提出之新產品前端之成功因素整理為表格，分為構思、確認與
規劃三階段，以此區分各階段須注意之因素與關鍵問題，見表1。
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表 1 新產品開發前端之成功因素 階段 分類 成功因素 關鍵問題
構思階段
專案定義 專案之優先順序 是否能決定專案的優先順序？
新產品定
義
初期訂定之明確定義 對定義的容忍度是否過高？
初期市場與技術評估 基於市場與技術評估，產品是
否具有可行性？
想法前景與產品支持 這個想法是否足以得到利害關
係人的支持？
正規化 想法提煉 專案成員是否能討論出一個具
明確的結果？
確認階段
新產品與
投資組合
策略
新產品開發投資組合
規劃：風險平衡與資源
可用性
資深經理人是否提供基本的產
品策略、投資策略與資源運用
方針？
新產品定
義
詳盡的客戶需求分析 是否能評估市場？是否真正了
解客戶需求？能否根據需求更
改產品定義？
產品特色的優先順序
規劃
關鍵產品功能有被設置優先順
序嗎？是否持續變更需求規
劃？（對產品特色/技術產生意
見分歧）
正規化 初步產品概念產出 是否能提出一個強而有力且容
易理解的產品概念？
規劃階段
新產品與
投資組合
策略
資源分配規劃 正確的人選是否被指派加入專
案？在做專案選擇時是否考量
先前產品項目的資源承諾？
規劃技術/市場風險 對有風險的技術有無備案？
產品策略
評估
篩選初步產品概念 產品概念可以被篩選評估嗎？
跨部門經理審查 跨部門經理的審查有被納入評
估嗎？
基礎要素 組織投入 專案經理的角色 專案經理是否擔任主持人、溝
通者與激勵團隊的角色？專案
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經理是否有相應的專業能力與
經驗？
資深經理人參與 來自資深經理人的承諾是否被
保障？
跨部門合作 是否進行跨部門合作？
新產品開發與企業策
略的一致性
新產品開發活動與企業現行的
營運策略一致嗎？
有創意的組織文化 企業的組織文化是否鼓勵員工
發揮創新能力，形成創意？
組織溝通 企業組織架構、人員角色與程
序是否有助於資訊處理與有效
溝通？
外部參與
早期客戶參與 客戶提供的內容有被加入嗎？
外部合作 與更廣泛價值鏈上夥伴的合作
是否達成並維持？
正規化 適當的形式化程度 專案的形式化程度是否足以控
管、預測，且不過度形式化？
資料來源： Floren et al. (2018)，R. G. Cooper and Kleinschmidt (2007)，Khurana and Rosenthal (1998)，Montoyaweiss and Calantone (1994)。
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參、 研究方法
質性的個案研究提供探索個案脈絡中複雜現象的方法，個案研究可以在各種資料來源中探索個案的現象，此研究的重點是回答「如何」及「為何」的問題，
研究的範圍應涵蓋背景條件，因為他們可能與欲研究的現像有關，且現象與背景
之間的界限是不明確的，Baxter (2008)歸納了八種不同的個案研究方法：解釋性個案研究、探索性個案研究、描述性個案研究、多案例研究、固有個案研究、工
具性個案研究、集體個案研究。其中，多案例研究可探索案例內和案例之間的差
異，目標是希望能將研究成果複製至其他案例，可以用來預測不同案例的相似結
果，或根據理論預測對比結果，符合本研究的研究目的。
一、 個案選擇 在多案例研究法的個案的選擇策略上，六至十個個案適合用來預測相似案例的結果，而二至三個案例可做原樣複製(Yin, 2003)，根據本研究的目標，將選擇皆成功進行新產品前端開發之個案，選擇選擇三個具代表性的新產品開發專案，
包含實體產品、空間產品、服務產品之新產品開發，實體產品之個案為筆電的新
產品開發，此個案企業是國內首屈一指的自有品牌電腦公司，深具電腦與相關產
品的製造與銷售經驗，空間產品之個案是醫院的手術室創新，我國的醫療服務深
受國際肯定，在醫療技術發展與創新上相當有代表性，服務產品之個案則為便利
商店的服務創新，便利商店在國內是密度相當高的商店，本研究以此三種不同的
個案進行類比與比較，找出流程中的成功因素。
二、 資料收集與研究架構 個案研究方法應包含個案觀察與其他來源之資料搜集等不同來源之資料，本研究使用訪談、直接觀察、參與觀察作為個案研究之一手資料，訪談者皆為直接
參與新產品前端開發之人員，筆電產品創新個案之受訪者為外部顧問兩位、時任
創新推進室主任、專案經理，手術室服務創新個案之受訪者為外部顧問兩位、建
築設計師，便利商店服務創新個案之受訪者為外部顧問兩位、營業企劃人員，且
由於個案時間皆在 2010至 2012年間，為回朔訪談者對個案之記憶，在訪談前以紀錄片協助受訪者回憶個案細節。在次級資料收集方面，以個案文件、紀錄片、
照片紀錄、和實體項目成果等為證據。資料收集完畢後進行個案分析與討論，最
終提出研究結論與建議。
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肆、 個案分析
一、 新產品開發個案前端流程 本研究選擇三個不同產品之新產品開發專案，分別為筆電產品創新、手術室空間創新與便利商店服務創新，個案發生時間皆在 2010至 2012年左右，以下分別闡述個案之新產品開發前端流程。
（一） 個案一：筆電產品之新產品開發
本個案的創新專案可分為三階段，初期為「探索與發想」，由企業高層定調之方向為新一代筆電，此階段外部顧問負責市場研究與用戶研究，收集市場、技
術知識與使用者經驗，建立初步知識管理系統，提供下階段進行創意構思。
第二階段進入「構思與概念發展」，外部顧問負責帶領衝刺計畫，在時間與資源有限的情況下進行共四次衝刺計畫的工作坊，以上階段的知識工具作為發想
工具，根據高層定義之產品方向為發想主軸，在每次的衝刺計畫中跨領域團隊提
出產品想法，這些想法會被紀錄進知識管理系統，並在下次衝刺計畫的工作坊中
將想法組合成產品概念並製作產品原型，讓團隊與用戶在模擬的使用情境中即時
驗證產品需求與特色。最後進入關卡，邀請用戶、銷售主管、高階主管一併驗收
產品概念，以低成本的方式在驗收的展覽會上模擬使用情境，高階主管可以在展
覽會中快速檢驗產品概念，最後在會議中制定新產品發展決策。
圖 1 筆電產品之新產品開發前端流程
（二） 個案二：手術室空間之新產品開發
手術室空間創新的案例中，參與者的時間壓力最為緊迫，因此在前期用戶經驗研究的部分，醫院與外部顧問合作，協同建築師一起進行新產品開發。第一階
段的用戶研究是由外部顧問與建築師進行手術室觀察，以不影響手術工作的前提
進行調查。根據初步觀察結果，外部顧問與建築師根據現有的手術室設計，本階
段的產出是以樂高、小模型等低成本的道具製作之縮小的 1:10產品模型。
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第二階段，進入衝刺計畫的工作坊後，邀請醫院不同科別主任醫生、督導、護理長、護理人員、醫務工程等團隊參與工作坊，他們同時也是用戶的角色，因
此在領域專業、產品功能上都能提出具代表性的洞見。初步想法討論後產品模型
從 1:10的比例轉為 1:1的空間，以簡單的白模做出手術室中機器的粗略原型，循序漸進地引導參與者進入新產品開發流程，等比例的空間也讓他們更直觀的感受
空間內的運用。此時讓用戶演示實際開刀程序，模擬使用情境，參與者可在使用
產品的同時依照自身需求直接修改設計，驗證產品同時找出更貼合需求的解決方
案，階段產出極為最終的 1:1空間原型。最後的關卡以展覽方式呈現，展覽持續約兩週的時間，邀請醫院內未參與專案的一線員工一起討論產品概念，對外也邀
請其他醫院的領導者給予產品建議。
圖 2 手術室空間之新產品開發前端流程
（三） 個案三：便利商店服務之新產品開發
本案例透過創造服務工具訓練商店員工在提供服務時可使用的情境話術，因此本案例所述之產品為服務概念與員工訓練工具。第一階段是店舖與用戶研究，
企業組織尋找外部顧問進行研究，在這個階段深入地了解消費者需求並將之轉化
為知識，作為下階段的投入。第二階段經過數次衝刺計畫的工作坊與服務情境模
擬，產出服務設計工具，用以教育店舖員工，最終經過第一線店舖店長的檢驗與
高層會議決議如何採用服務工具，以及如何實行。
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圖 3 便利商店服務之新產品開發前端流程
二、 新產品開發前端流程之成功因素 根據個案研究發現新產品開發前端流程之成功因素可分為三大項：（一）組織策略、（二）多元團隊合作、（三）開發方法，這三項成功因素不只是新產品開
發前端流程所出，而是包含組織的整體策略、創新環境建構、跨領域合作等，更
為全面的成功因素，經由三大項因素才堆疊出成功的新產品開發前端成果，其中
（一）組織策略包含專案目標確立、知識管理系統建立，（二）多元團隊合作中
包含外部合作、跨部門團隊參與和團隊溝通，（三）開發方法包含開發流程建立、
情境模擬和想法提煉與組織支持，詳細成功因素整理請見圖 4。
（一） 組織策略
企業組織面臨市場競爭、產業技術革新以及產品生命週期縮短的壓力，為提高自身競爭力，必須進行創新，企業組織創新的投入是相當巨大的，將企業組織
的策略與新產品開發結合也是相當關鍵的成功因素(Floren et al., 2018)，在筆電產品的個案中，企業即組建立策略性的創新推進部門，以更強的力量推動變革，而
後由推進部門進行針對組織創新的資源調度，組織也可與外部顧問合作，請專家
協助導入創新方法，也加入新產品開發專案。
「我們在 2008年公司分家，馬上就碰到一個問題就是，從設計代工變成自有品牌，你自己要自創品牌的時候，你要有能力設計自己的產品路線圖，
所以我們碰到的瓶頸，必須要做所謂的組織的變革，還有新方法的導入。」
「我們公司有十個、二十個這樣的專案，可能我會讓十八個都這樣做，
可是，有兩個是策略性的，是我推進室進來，我們在找公司的未來的方向，
所以我做那一個最主要的推手，跟業務部門說，我們要做這件事，這是我們
未來的希望，所以來的人，他就不得不為了這個而投入他的該有的心力。」
R. G. Cooper and Kleinschmidt (2007)在談到成功因素中資源調配的重要性時，也認為企業組織高層需為專案成員騰出專案時間，並投入合理的資金，根據本研
究發現，在策略性的創新推進部門主導下，組織成員可以更好地在原有的工作活
動、創新訓練及策略性的新產品開發專案間取得較好的平衡，也因為投入與其他
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專案不同，這樣的策略性專案並不會經常性發生，這樣的專案會投入更多資源，
且有很多條件與限制，領導者與進行專案的經理人皆需明瞭企業組織的限制，在
挑選想法與產品概念時方能更加符合組織發展與策略。
「在企業裡頭呢，其實他最困難的是有很多限制，尤其最近這三年到五
年，我看到我們是不缺想法的，這麼多想法到底哪個才適合你的公司？在你
的控制範圍內，而且符合你企業的能力，這個能力不是說現在有喔，而是我
有能力去培養或者經營、取得這樣能力的，這才是我的機會。」
另一方面，組織決定發展創新時應建立一套知識管理系統，儲存創新方法與中間的成果，正如 James Gao (2018)所述，若無法有效地進行知識共享，可能會使得在組織成員在執行較複雜的跨領域產品開發專案時出現障礙，而這對新產品
開發流程是有害的，而能進行知識共享的團隊有更好的績效。
建立知識管理系統包含前期的用戶與市場研究資料，在本研究之案例中，外
部顧問將用戶經驗研究進行分析與運用，加入企業組織的知識管理系統中，轉化
為可投入後續專案的用戶經驗知識模組，在流程的衝刺計畫中，專案團隊使用知
識庫中的研究資料產生更多想法，解決客戶的問題。在新產品開發前端流程的累
積，也是知識庫儲存的項目之一，專案成員在衝刺計畫中獲取許多創意與概念，
尤其在產品創新個案中，成員產生的創意與概念也許不能全用在同一個產品上，
但他們依然有商業價值，外部顧問將這些不同領域精英的想法與建議保存至組織
的知識管理系統，未來依舊有發展的機會。
「那時候是慢慢的帶進去，因為對公司教育長來講，他是要改造企業裡
面的創新的結構，他們有設計中心，可是設計中心的創新可能就是在產品或
有其他的，所以那時候我們提出用結合創新 UXIP，把東西分成三階。第一段是用戶的研究，那個可以平常就進行，累積出來就是用戶經驗的知識模組。」
「企業創新知識模組完了之後就有一大堆，我們叫概念庫。在這個概念
庫裡面，當你真的要一個新的產品線或是怎麼樣的時候，就可以到概念庫去
找，概念庫裡面幾個概念組起來，就可以變成一個可能的新的全新的產品線、
概念，所以將來新的東西就是從這邊開始。」
因此企業組織的策略性創新是一個由組織內而外的擴散，不只是單一新產品
開發專案，還包含種種創新想法的訓練以及知識系統的建置，因為有許多投入，
在一個新產品開發專案結束後，這些流程會內化為參與專案的菁英成員的創新能
力，帶給組織持續的創新文化。
（二） 多元團隊合作
在外部合作方面，包含外部顧問、用戶等都是本研究案例中合作的外部夥伴，加入組織外的角色能提供更多不同的觀點，並在新產品開發前端流程激發出更多
想法。然而企業組織員工在開發專案以外也負責原本的項目工作，若單靠內部的
力量，在前端探索、發想時會偏向發展出延伸性的產品想法，策略性的新產品開
發專案需要的不只是延伸性的產品開發，而是跳脫舊有產品框架的新想法，並且
加入更多來自市場、消費者的聲音，此時外部顧問的角色可帶來關鍵的幫助。
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「假如說我們天天都面對這些事情，下個星期我們還差兩百萬怎麼辦？
我們講的是美金，那他怎麼辦？你覺得他會有很大的創新嗎？所以我們一定
要借助外頭的專家，不是說我們做不到，我們的人員沒辦法靜下來，所以我
們要做這個的轉換一定要借助外部專家。」
R. G. Cooper, Edgett, and Kleinschmidt (2002b)也發現高階主管參與專案的時間是相當有限的，他提出以同行評審（peer review）的方式來進行初步或低風險項目的審查，進行評審的團隊是在專案團隊員工以外的角色，沒有既得利益但了
解項目技術和市場，而在本研究的個案中評審團隊正如外部顧問擔任的角色，是
跳脫企業組織的開發團隊，站在場外提供指引。
在前述組織策略的知識庫建立中，收集用戶資料讓組織創新有更多投入，但
訪談用戶對於新產品開發前端依舊不足，與用戶深入合作共創才能得到才能更好
地理解他們的想法，用戶研究不單只是要求用戶提出他們想要的新產品或新功能，
這樣只會得到相當表面的意見，因用戶因無法超越當前的經驗和實踐而受到限制，
而是應該實際去了解他們生活中的痛點(R. G. Cooper et al., 2002a)。在三個案例中，與用戶共創也是相當重要的一個開發環節，企業找出了幾位領先用戶一同共
創，在開發前期更深入的探索使用者需求。
「我們找到潛在用戶，那幾個用戶一起用新概念，假想上面已經有這個
方塊磚，用戶行為是什麼樣子？他們用的時候就很困惑啊，都是用白模模擬
喔，他們一邊敲鍵盤一邊還用手去按，那時候產品根本就還沒有出來，可是
在那種演化裡面，我們就看到這種現象。」
在 R. G. Cooper et al. (2002a)的研究中更發現，與一組精選的創新用戶或領先用戶密切合作，可以得到比普通用戶更多的洞見，對創新的新產品產出也有更
多貢獻(Floren et al., 2018)。本研究在這個概念基礎上更進一步發現，當用戶參與了新產品前端開發過程，他們對市場產品的未來走向也會有更多了解，不光是對
企業產品有貢獻，也回饋到用戶身上，是一個雙贏的合作。
（三） 開發方法
高品質的新產品開發流程是相當關鍵的成功因素，高品質流程包含精確的早
期產品定義、艱難的通過/終止決策點、徹底執行的能力以及保持彈性靈活的變動(Robert G. Cooper & Kleinschmidt, 2015)。市場的激烈競爭與資源壓力讓新產品開發流程逐漸縮短，這也顯示在越來越短的關卡上，有別於以往謹慎的關卡審查，
新的新產品開發流程，尤其在前端的部分，以更靈活彈性的方式保留部分關卡審
查，但這不代表流程變得簡陋，而是使用了新的工具來減少關卡壓力。
「我們會讓新產品導入的流程、生命週期也縮短了，也縮短的意思就是
會變成小碎步的概念，就是說每一次的碎步都會經過審核，但這些審核變得
越來越基本，以前會確保說會一步一步走，現在不會了，現在變成很快地確
認一下，慢慢變成產品原型測試的概念。」
此外，在本研究的案例探討中，參與者並沒有經常加入這種策略性新產品開發流程的經驗，企業組織原本的創新文化也不高，一個完整且循序漸進的新產品
前端流程可以帶領他們習慣發想創意，進而得到更多成果。
14
「從創意到概念……應該是說從知識、創意、最後到概念，概念是整合出很多想法的一個比較完整的、有情境的、有人物的一些點子組合，其實就
是概念，所以想法集合就變成概念。」
「等到這些照他意思的修正完的時候，請他整個 team 進來演整個手術的過程，這是因為他已經從前面一步一步進來，所以這你叫他演他不會覺得
這好像是很突然的動作，就很自然地開始在裡面模擬。」
每個開發階段最後提出的交付成果也是流程的一部分，如前述指出，產品生命週期縮短，導致新產品開發流程的時間也跟著縮短，在這個情況下，快速的驗
證產品想法與概念成為新產品前端開發的重要關鍵，正式流程已不再重要，而是
在上一個階段就確認產品想法與風險(Robert G. Cooper & Kleinschmidt, 2015)。在本研究的個案中可以看到這個現象，用低成本的工具製作最初的產品原型不止降
低成本，也有更多的修改空間，讓專案團隊有更多彈性空間去測試產品。
「我們跟他們剛開始有一些初步溝通的語言，了解完之後，我們把這樣
的東西做成 1:10 的模型，讓他們重新進來，看看這樣的東西有沒有想要再去改變、修正的地方。這時候除了空間尺寸大小是 1:10 之外，其他裡面所有的儀器設備通通都是沒有規格的，也就是說準備用樂高讓他去擺。」
測試產品模型後，經過多次修改與討論，專案團隊同樣以低成本的工具製作產品原型，原型具備產品功能示意以及大致的外觀設計，並且依舊保留修改的空
間，即可快速演示產品使用情境，讓參與者身歷其境與產品互動，包含銷售情況、
使用情況等，同時前線銷售主管、高階主管也一同測試產品，可快速的審核產品
概念，提出修改建議，最終決定新產品開發方向。
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圖 4 本研究之新產品開發前端成功因素
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伍、 結論與建議
一、 研究結論與貢獻面對市場快速變遷與產品生命週期縮短的壓力，企業持續追求創新以提升競
爭力，如何快速地推出更具效益的新產品即是關鍵，而隨著新產品開發方法的演
進，以往對於新產品開發中模糊前端的研究也日漸增加，本研究透過不同的新產
品開發前端流程之案例探討，整理出不同產品的新產品開發前端流程，新產品開
發前端流程的成功因素歸納為三大項：組織策略、多元團隊合作與開發方法，分
別包含專案目標確立、知識管理系統建立、外部合作、跨部門團隊參與、團隊溝
通、開發流程建立、情境模擬、想法提煉與組織支持。
R. G. Cooper與其他學者在歷年的新產品開發研究中提出許多成功因素，本研究也參考許多文獻的成功因素進行新的討論，在上述整理出的三大項的成功因
素中有部分與文獻重疊，也並非皆為本次個案的重要關鍵，經由上段個案分析討
論後發現其中關鍵的成功因素有四項：（ㄧ）策略性新產品開發專案、（二）知識
管理系統、（三）外部合作、（四）完整的開發流程。
（一） 策略性新產品開發專案
策略性的新產品開發專案對企業組織而言是戰略發展的一環，組織對此投入
比普通專案更多的人力與資源，讓專案的跨部門成員在原有的工作活動、創新訓
練及策略性的新產品開發專案間取得較好的平衡，並邀請外部顧問的與用戶參與
合作，導入專業的開發方法，加入多方觀點跳脫企業原有的思考框架，進而產生
更好的新產品概念。
（二） 知識管理系統 知識管理系統可以讓流程中的每個產出得以在團隊內共享，降低溝通障礙，
獲得更好的績效，知識管理系統包含前期的用戶與市場研究資料經驗知識模組，
以及開發專案中的成果，專案成員在衝刺計畫中獲取許多創意與概念，也許不能
全用在同一個產品上，但他們依然有商業價值，知識管理系統將這些創意與概念
成果留存，未來有機會繼續發展出新的產品概念。
（三） 外部合作 參與者通常肩負許多工作責任，無法完全脫離原本的職責，且滾動所有組織
菁英成員加入專案是很困難的任務，眾人參與的時間也相當寶貴，加入了外部顧
問合作後，可以節省許多事前的準備工作，外部顧問會提供專業的新產品開發流
程，並提前準備許多工具豐富衝刺計畫，參與者只需抵達會議並全力投入，在效
率與成果上皆有更高的成效。
（四） 完整的開發流程 從探索與發想階段、構思階段到關卡，這個完整的開發流程是新產品開發專
案得以成功的重要關鍵之一，包含流程步驟、參與角色、使用的工具（如：市場
研究調查、衝刺計畫等）以及各階段產出的交付成果（如：知識工具、產品原型
等），細節決定成敗，正如 Robert G. Cooper and Kleinschmidt (2015)，高品質的開發流程是成功的關鍵。
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以上為本研究分析歸納之四點關鍵成功因素，望予未來欲進行策略性新產品
開發專案的組織領導人、專案經理或專業顧問參考。至於學術上，本研究統整近
年來新產品開發流程的演進，以及文獻上新產品開發專案、新產品開發前端之成
功因素，並將實際案例與文獻進行對比，也提供未來欲持續探索新產品開發之研
究者一些參考。
二、 研究限制與後續研究建議本研究因資源有限與研究架構規劃，所選定之案例為三種不同型態產品開發
之案例，且皆有尋求外部顧問參與專案，尚未討論無外部顧問加入的成功個案，
研究者建議未來可朝向更多不同型態的產品開發進行探討，或加入無外部合作之
案例比較案例間的異同，雖本次選擇之個案在國內已有一定的代表性，未來若能
探討更多成功的新產品開發前端個案，想必能獲得更完整的成功經驗研究。
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