Upload
others
View
2
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
Effektivisering av lagerprocesser
Linköpings Universitet Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling
2013-06-05
Björn Ligner Cristopher Dahlström
Examensarbete: Logistik
En företagsstudie
Effektivisering av
lagerprocesser – En företagsstudie –
Streamlining warehouse
processes – A case study –
Björn Ligner
Cristopher Dahlström
Handledare vid LiU: Karin Isaksson
Examinator vid LiU: Håkan Aronsson
Examensarbete LIU-IEI-TEK-A--13/01677—SE
Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling
Logistik
FÖRORD Studien som nu är framför dig är resultatet av fem års studier inom Maskinteknik och
Industriell Ekonomi. Examensarbetet som omfattar 30 hp är det sista momentet vid
civilingenjörsutbildningarna vid Linköpings Universitet (LiU). Studien genomfördes inom
ämnesområdet logistik vid institutionen för ekonomisk och industriell utveckling (IEI) mellan
januari 2013 och juni 2013 hos en extern uppdragsgivare.
Studien har varit en arbetsintensiv, men spännande, resa. Även om det i början fanns viss
osäkerhet både hos författarna och hos företaget om hur studien skulle utformas och vad som
skulle göras har samarbetet överträffat alla förväntningar. Samtliga medarbetare på det
studerade företaget har visat ett stort engagemang och en stor vilja att förbättra
verksamheten. Ett stort tack riktas till Lean-projektgruppen; er kännedom om processerna
och branschen har varit ett stort stöd och är orsaken till att resultatet blivit så omfattande. Ett
speciellt tack riktas även till vår handledare på case-företaget, CFO:n, som vi sedan första
dagen av studien haft en bra och öppen dialog med och som hjälpt oss att finna brister och
möjliga förbättringar i de slutsatser som dragits.
Vidare tackar vi även vår handledare på Linköpings Universitet, Karin Isaksson, som under
studiens gång givit oss värdefull feedback och kommentarer om hur det rapportmässiga
innehållet för studien kan förbättras, samt våra opponenter Charlotte Uebel och Michaela
Överfors som kontinuerligt under studiens gång har hjälpt oss med den röda tråden. Utan er
hade rapporten aldrig blivit så bra som den blev, tack.
Sist men inte minst vill vi även passa på att utrycka vår djupaste tacksamhet till våra nära och
kära. Under lätta och svåra tider har ni ständigt stått där för oss. Oavsett tidpunkt på dygnet
har ni alltid stått där för oss. Ni är alla fantastiska människor och vi kunde aldrig ha
genomfört den här studien om det inte vore för det stöd som ni visat oss. Ett speciellt tack
riktas även till personerna som gjorde detta exjobb möjligt till en första början, utan er hjälp
att kontakta case-företaget så hade denna studie aldrig blivit verklighet och vi hade missat
chansen att få genomföra ett givande examensarbete på ett nyskapande företag i en
spännande bransch. Vi är för evigt tacksamma för att ni gjorde denna resa möjlig för oss.
Björn Ligner Cristopher Dahlström
Linköping, juni 2013
SAMMANFATTNING Case-företaget, som önskar att vara anonyma, är relativt nystartade. De har vuxit med en i
det närmaste explosiv takt under de senaste åren. Företaget har flera olika affärsområden
och säljer både varor och IT-tjänster till såväl den offentliga sektorn som till privata aktörer.
På grund av den kraftiga tillväxten har lagerverksamheten flyttat i in nya lokaler, men det har
upplevts som om processer och arbetssätt i viss mån är ineffektiva, framförallt vad gäller
plockprocessen. Fokus för studien ligger därför på företagets lagerprocesser. För att åtgärda
problematiken startades under våren 2013 ett Lean-projekt på företaget – denna studie är en
del av detta projekt.
Studiens syfte lyder: ”Det tredelade syftet med studien är att identifiera potentiella
förbättringsområden inom lagerprocesserna, ta fram förbättringsförslag och uppskatta
effekten av dessa”. De markerade nyckelorden representerar det övergripande
tillvägagångssättet, där det första steget för att identifiera förbättringsområden var att
genomföra en förstudie. Under förstudien intervjuades nyckelpersoner på företaget för att
därigenom skapa en grundläggande förståelse för hur lagret var organiserat. Dessutom
upprättades ett spagettidiagram, ett diagram som gav tydliga indikationer om att en stor del
av arbetstiden ägnades åt förflyttningar inom och mellan plockzonerna.
Det första steget för att ta fram förbättringsförslag var att kartlägga verksamhetens
processflöden och sedan analysera dessa i en flödesanalys. Utifrån analysen genomfördes
sedan djupdykande analyser av plockarnas förflyttningsmönster genom dels en traditionell
ABC-klassificering och en för studien skräddarsydd analys av förflyttningarna mellan
zonerna. Slutligen genomfördes två analyser av varians, dels intern varians bland
plockpersonalen och dels extern varians över arbetsbelastningen under en normal arbetsdag.
Flödesanalysen resulterade i ett antal mindre åtgärdsförslag som direkt pekar på att vissa
processteg bör utföras annorlunda eller, i en del fall, helt elimineras. ABC-klassificeringen
har potential att reducera förflyttningen som sker inom zonerna med upp till 39 % och
zonbytes-analysen visar att ungefär en heltidstjänst kan sparas in bara genom att styra upp
hur plockarbetet utförs. Analysen av den interna variansen visade att plockpersonalen, sett
till effektivitet, är en relativt homogen grupp medan den externa analysen tydligt visade stora
variationer under en normal arbetsdag. Dessutom visade den sistnämnda analysen att en stor
del av alla plock utförs av personal som i första hand har andra arbetsuppgifter.
I denna studie har starka kopplingar gjorts till den japanska Lean-filosofin. Två av de fem
analyserna, flödesanalys och ABC-klassificering, är att betrakta som standardmässiga
logistikanalyser medan resterande tre analyser är mer direkt kopplade till visualisering och
strukturering av företagsspecifik data. För samtliga metoder är dock kopplingarna till såväl
Leans slöserier och den numera klassiska 5S-metoden tydliga.
Tolv åtgärdsförslag lyfts fram, en blandning mellan förslag på hög nivå som att strukturera
upp arbetsplatsen enligt 5S och förslag på en operativ nivå som att bygga extra flowrack eller
modifiera hur WMS-stödet för orderstart är utformat.
ABSTRACT The studied company, who has expressed a wish to be anonymous in this report, has grown
rapidly since it was founded a few years ago. Their business covers several business areas,
such as retailing of both products and IT-services for both companies and the public sector.
Recently (2012) they moved their distribution to a new storage facility, and even though they
currently manage to fulfill the requirements of their customers, the internal processes are
somewhat inefficient and improvements are possible. Due to this a Lean-project was initiated
during the spring 2013 – This study is a part of that project.
“The objective of this study is to identify sub-optimal processes and activities, design
improvements and assess the impact of said improvements.” The keywords, made bold,
represent the general steps of the report. The first step was initiated with a pilot study during
which interviews and observations took place. The purpose of the pilot study was to
understand how the general processes were organized. Some of the observations resulted in a
Spaghetti-chart that clearly indicated that movements within, and between, picking zones
were common practice.
In order to complete the first step the internal processes were mapped and analyzed
according to commonly accepted methods. In addition to doing a flow analysis two different
aspects of the movements of the pickers were conducted; one traditional ABC-classification
and one analysis of the inter-zone movements of the pickers. Analysis of the internal, between
the picking-crew, and external variance during a normal work-day were also conducted.
The flow analysis resulted in several minor proposals for action; for example removing
unnecessary printing. The ABC-classification has the potential of reducing the number of
steps required when picking by up to 39 %; and the analysis of the inter-zone movements
shows that about one FTE (full time equivalent) is spent on transport between zones. The
internal variance shows that the picking-crew was fairly homogenous in terms of efficiency.
The external variance showed that, among other things, many products were picked by non-
dedicated pickers, a.k.a. people whose main task isn’t supposed to be picking.
Lean, and different methods described as part of Lean, have been used as a framework for
this study. Two of the five methods used for analyzing, the flow analysis and the ABC-
classification, are to be considered as standard analysis within logistics, while the other three
are company specific analyses based on specific statistics that were available. In the
discussion around all analyses, for both the traditional and the company specific analyses,
there have been strong connections to both the wastes described in Lean, and the 5S-method.
A total of twelve proposals for action have been made. The proposals range from high level
structuring of the workplace with 5S to proposals on an operational level such as building an
additional flowrack or modifying the WMS-support for the launching of orders.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING ....................................................................................................................... 1
1.1 Bakgrund ..................................................................................................................... 2
1.2 Syfte ............................................................................................................................. 2
1.2.1 Förtydligande av syfte .......................................................................................... 2
1.2.2 Direktiv och avgränsningar .................................................................................. 3
1.3 Metodik, struktur och källor ........................................................................................ 3
2 NULÄGESBESKRIVNING ............................................................................................... 5
2.1 Om företaget ................................................................................................................ 6
2.1.1 Distanshandel ....................................................................................................... 6
2.1.2 Distribution ........................................................................................................... 7
2.1.3 IT-tjänster ............................................................................................................. 7
2.2 Lagerverksamhet ......................................................................................................... 7
2.2.1 Leverans och transporter ...................................................................................... 9
2.2.2 Lagrets aktiviteter ................................................................................................. 9
2.2.3 Lagernivåer och säkerhetslager .......................................................................... 12
2.2.4 Lagerverksamheten i siffror ............................................................................... 12
2.3 Kvalitet och organisation ........................................................................................... 13
2.3.1 Tillväxtsproblematik .......................................................................................... 13
3 TEORETISK REFERENSRAM ....................................................................................... 15
3.1 Referensramens uppbyggnad ..................................................................................... 16
3.2 Lagerhantering ........................................................................................................... 17
3.2.1 Godsmottagning ................................................................................................. 18
3.2.2 Ankomstkontroll ................................................................................................. 18
3.2.3 Inlagring ............................................................................................................. 18
3.2.4 Lagring/Omlagring ............................................................................................. 18
3.2.5 Plockning ............................................................................................................ 19
3.2.6 Emballering/Märkning ....................................................................................... 20
3.2.7 Avsändning ......................................................................................................... 20
3.2.8 Flaskhalsar och köbildning ................................................................................. 20
3.3 Spagettidiagram ......................................................................................................... 21
3.4 Flödeskartläggning .................................................................................................... 22
3.5 Flödesanalys .............................................................................................................. 24
3.6 Artikelklassificering .................................................................................................. 25
3.6.1 ABC-klassificering ............................................................................................. 25
3.6.2 Familjeklassificering .......................................................................................... 26
3.7 Lean ........................................................................................................................... 26
3.7.1 Bakgrund, filosofi och principer ........................................................................ 26
3.7.2 Verktyg ............................................................................................................... 30
4 UPPGIFTSPRECISERING .............................................................................................. 35
4.1 Uppgiftspreciseringens struktur ................................................................................. 36
4.2 Det studerade systemet .............................................................................................. 36
4.3 Syftesnedbrytning ...................................................................................................... 38
4.4 Frågekategorier .......................................................................................................... 39
4.4.1 Flödesanalys ....................................................................................................... 39
4.4.2 Lastbalansering och ABC-klassificering ............................................................ 40
4.4.3 Zonbyten ............................................................................................................. 41
4.4.4 Variansanalys ..................................................................................................... 41
4.4.5 Inflexibilitetsanalys ............................................................................................ 42
5 METOD ............................................................................................................................ 43
5.1 Metodik ...................................................................................................................... 44
5.2 Problematisering ........................................................................................................ 48
5.2.1 Förstudie ............................................................................................................. 48
5.3 Uppgiftsprecisering ................................................................................................... 49
5.3.1 Nulägesbeskrivning ............................................................................................ 50
5.3.2 Litteraturstudier: Referensram ........................................................................... 50
5.3.3 Precisera uppgiften ............................................................................................. 51
5.4 Metodval .................................................................................................................... 52
5.4.1 Litteraturstudier: Metodik .................................................................................. 53
5.5 Datainsamling ............................................................................................................ 53
5.5.1 Frågemetoder ...................................................................................................... 54
5.5.2 Observationsmetoder .......................................................................................... 54
5.5.3 Praktiskt genomförande av datainsamlingen ...................................................... 55
5.5.4 Frågekategorier ................................................................................................... 60
5.6 Empiri och Analys ..................................................................................................... 63
5.6.1 Flödesanalys ....................................................................................................... 64
5.6.2 Lastbalansering och ABC-klassificering ............................................................ 66
5.6.3 Zonbyten ............................................................................................................. 68
5.6.4 Variansanalys ..................................................................................................... 69
5.6.5 Inflexibilitetsanalys ............................................................................................ 71
5.6.6 Sammanställning av åtgärdsförslag .................................................................... 71
5.7 Diskussion ................................................................................................................. 72
5.7.1 Diskussioner och kritisk granskning .................................................................. 73
5.7.2 Aspekter av trovärdighet .................................................................................... 74
6 EMPIRI OCH ANALYS .................................................................................................. 77
6.1 Struktur ...................................................................................................................... 78
6.2 Flödesanalys .............................................................................................................. 78
6.2.1 Övergripande system .......................................................................................... 78
6.2.2 Beskrivning: Inleveransprocessen ...................................................................... 81
6.2.3 Analys: Inleveransprocessen .............................................................................. 86
6.2.4 Beskrivning: Orderstartsprocessen ..................................................................... 87
6.2.5 Analys: Orderstartsprocessen ............................................................................. 91
6.2.6 Beskrivning: Plockprocessen ............................................................................. 95
6.2.7 Analys: Plockprocessen ...................................................................................... 98
6.2.8 Beskrivning: Slutkontroll- och packningsprocessen ........................................ 101
6.2.9 Analys: Slutkontroll- och packningsprocessen ................................................ 104
6.3 Lastbalansering och ABC-klassificering ................................................................. 105
6.4 Zonbyten .................................................................................................................. 110
6.5 Variansanalys ........................................................................................................... 116
6.6 Inflexibilitetsanalys ................................................................................................. 117
6.6.1 Variation över dagen ........................................................................................ 117
6.6.2 Plock som utförs av icke-plockare ................................................................... 119
7 ÅTGÄRDSFÖRSLAG ................................................................................................... 123 8 DISKUSSION ................................................................................................................. 131
8.1 Övergripande system ............................................................................................... 132
8.2 Avgränsningar och fokuseringar ............................................................................. 133
8.3 Metoder .................................................................................................................... 135
8.4 Resultatens känslighet ............................................................................................. 136
8.5 Källkritik .................................................................................................................. 137
8.6 Studiens generaliserbarhet och unikhet ................................................................... 138
8.7 Vidare studier .......................................................................................................... 139
REFERENSLISTA ................................................................................................................. 141 Bilaga 1 Litteratursökning ....................................................................................................... I
Bilaga 2 Ordnad statistik ...................................................................................................... III Bilaga 3 Personallista ........................................................................................................... VI Bilaga 4 Ordnad Statistik om ömtåliga produkter ............................................................... VII
TABELLFÖRTECKNING TABELL 1. LAGRETS KAPACITET ............................................................................................................................... 7
TABELL 2. EXEMPEL PÅ ROTORSAKSANALYS MED 5-VARFÖR METODEN ............................................................. 32
TABELL 3. FRÅGEKATEGORIERNAS STRUKTUR ...................................................................................................... 36
TABELL 4. TYPISKA EGENSKAPER FÖR FRÅGEMETODER. ...................................................................................... 54
TABELL 5. MALL FÖR ROTORSAKSANALYS ............................................................................................................ 69
TABELL 6. ÅTGÄRDSFÖRSLAGENS SKALA .............................................................................................................. 72
TABELL 7. EXEMPEL PÅ ÅTGÄRDSFÖRSLAG .......................................................................................................... 72
TABELL 8. ANALYS AV FLÖDESPRINCIPER FÖR INLEVERANSPROCESSEN .............................................................. 86
TABELL 9. ANALYS AV FLÖDESPRINCIPER FÖR ORDERSTARTSPROCESSEN ........................................................... 91
TABELL 10. ANALYS AV FLÖDESPRINCIPER FÖR PLOCKPROCESSEN ...................................................................... 99
TABELL 11. ANALYS AV FLÖDESPRINCIPER FÖR SLUTKONTROLL OCH PACKNINGSPROCESSEN ......................... 104
TABELL 12. LASTBALANSERING ........................................................................................................................... 107
TABELL 13. 10 PRODUKTER MED HÖGST ANTAL OR. .......................................................................................... 107
TABELL 14. SAMMANFATTNING AV ABC-BERÄKNINGAR .................................................................................... 108
TABELL 15. FLYTT AV BV-STOPP .......................................................................................................................... 109
TABELL 16. ZONBYTEN ........................................................................................................................................ 110
TABELL 17. 5-VARFÖR: ZONBYTEN ...................................................................................................................... 113
TABELL 18. BV TIDER ........................................................................................................................................... 114
TABELL 19. ANTAL STEG MELLAN OLIKA ZONER ................................................................................................. 114
TABELL 20. AVSTÅND ZONBYTEN ........................................................................................................................ 114
TABELL 21. FTE:ER ZONBYTEN ............................................................................................................................. 115
TABELL 22. VARIANSANALYS - SAMTLIGA ZONER ............................................................................................... 116
TABELL 23. MEDELANTAL PLOCK VARJE TIMME ................................................................................................. 118
TABELL 24. ANTAL OR/DAG ................................................................................................................................. 118
TABELL 25. ANTAL PERSONER SOM PLOCKAR PER DAG ..................................................................................... 119
TABELL 26. ANTAL PERSONER SOM PLOCKAR PER DAG ..................................................................................... 120
TABELL 27. TIMMAR SOM LÄGGS PÅ PLOCK ....................................................................................................... 120
TABELL 28. PLOCKLISTAN ....................................................................................................................................... III
TABELL 29. LAGERLISTAN. ...................................................................................................................................... III
TABELL 30. AVSTÅND TILL HYLLGÅNGAR ............................................................................................................... IV
TABELL 31. AVSTÅND TILL FLOWRACKSEKTIONER .................................................................................................. V
TABELL 32. ANTAL STEG MELLAN OLIKA ZONER ..................................................................................................... V
TABELL 33. PLOCKLISTAN ....................................................................................................................................... VI
TABELL 34. PERSONAL OCH ROLLER ....................................................................................................................... VI
TABELL 35. KOSTNADER FÖR KROSS ..................................................................................................................... VII
TABELL 36. GLASAMPULLER I KARTONG ............................................................................................................... VII
FIGURFÖRTECKNING FIGUR 1. TILL STUDIEN ANPASSAD ARBETSMETODIK ............................................................................................. 4
FIGUR 2. FÖRKLARING AV FÖRETAGETS AFFÄRSVERKSAMHET .............................................................................. 6
FIGUR 3. SCHEMATISK LAGERKARTA....................................................................................................................... 8
FIGUR 4. LAGRETS PROCESSER. ............................................................................................................................... 9
FIGUR 5. SCHEMATISK ZON-SKISS ÖVER BV-FLÖDET ............................................................................................ 10
FIGUR 6. PLOCKFLÖDE. .......................................................................................................................................... 11
FIGUR 7. OPE-DIAGRAM. ....................................................................................................................................... 12
FIGUR 8. ISO-CERTIFIERINGAR .............................................................................................................................. 13
FIGUR 9. SPAGETTIDIAGRAM ÖVER EN PLOCKARES FÖRFLYTTNING .................................................................... 14
FIGUR 10. REFERENSRAMENS UPPBYGGNAD ....................................................................................................... 16
FIGUR 11. LAGRETS AKTIVITETER .......................................................................................................................... 17
FIGUR 12. DISTRIBUTION AV EN TYPISK PLOCKARES TID. ..................................................................................... 20
FIGUR 13. KÖER ORSAKADE AV VARIATION. ......................................................................................................... 21
FIGUR 14. KÖER ORSAKADE AV VARIATION. ......................................................................................................... 21
FIGUR 15. SPAGETTIDIAGRAM. T.V. FÖRE FLYTT AV STATIONER. T.H. EFTER FLYTT. ........................................... 22
FIGUR 16. SYMBOLER. T.V. OSKARSSON ET AL., 2006, S. 173, T.H. OLHAGER, 2000, S. 92. ................................. 22
FIGUR 17. EXEMPEL PÅ FLÖDESKARTA ................................................................................................................. 23
FIGUR 18. SUCCESSIV FÖRFINING AV FLÖDESKARTA ............................................................................................ 23
FIGUR 19. LEAN-HUSET ......................................................................................................................................... 27
FIGUR 20. DET STUDERADE SYSTEMET MARKERAT MED RÖTT ............................................................................ 37
FIGUR 21. SJUSTEGSMODELLEN ............................................................................................................................ 44
FIGUR 22. DET WAHLBINSKA U:ET ........................................................................................................................ 45
FIGUR 23. ANPASSAD ARBETSMETODIK ............................................................................................................... 47
FIGUR 24. NEDBRYTNING AV PROBLEMATISERING .............................................................................................. 48
FIGUR 25. NEDBRYTNING AV UPPGIFTSPRECISERING........................................................................................... 49
FIGUR 26. NEDBRYTNING AV METODVAL ............................................................................................................. 52
FIGUR 27. NEDBRYTNING AV DATAINSAMLING .................................................................................................... 53
FIGUR 28. NEDBRYTNING AV EMPIRI OCH ANALYS .............................................................................................. 63
FIGUR 29. NEDBRYTNING AV HUR ABC-KLASSIFICERINGENS EFFEKT HAR UPPSKATTATS .................................... 67
FIGUR 30. PLOCKHASTIGHET OCH TIDSINTERVALL ............................................................................................... 70
FIGUR 31. HASTIGHET ÖVER DYGNET ................................................................................................................... 71
FIGUR 32. NEDBRYTNING AV DISKUSSION ............................................................................................................ 72
FIGUR 33. GENERALISERING ELLER "RINGAR PÅ VATTNET".................................................................................. 73
FIGUR 34. RELIABILITET OCH VALIDITET ............................................................................................................... 74
FIGUR 35. TRIANGULERING ................................................................................................................................... 75
FIGUR 36. UPPLÖSNING ........................................................................................................................................ 76
FIGUR 37. DE ÖVERGRIPANDE LAGERPROCESSERNA OCH DERAS MILJÖ. ............................................................ 78
FIGUR 38. KARTA ÖVER LAGRET ............................................................................................................................ 79
FIGUR 39. STUDERAD LAGERPROCESS: INLEVERANS ............................................................................................ 82
FIGUR 40. VARUMOTTAGNINGSPROCESSEN FÖR LEVERANTÖRER ...................................................................... 83
FIGUR 41. FLÖDESKARTLÄGGNING AV INLEVERANSPROCESSEN FÖR DAGLIGA LEVERANSER ............................. 85
FIGUR 42. STUDERAD LAGERPROCESS: ORDERSTART ........................................................................................... 88
FIGUR 43. FLÖDESKARTLÄGGNING AV ORDERSTARTSPROCESSEN FÖR VANLIGA PRODUKTER ........................... 89
FIGUR 44. FLÖDESKARTLÄGGNING AV ORDERSTARTSPROCESSEN FÖR KÄNSLIGA PRODUKTER ......................... 90
FIGUR 45. FLÖDESKARTLÄGGNING AV ORDERSTARTSPROCESSEN FÖR HELKOLLI ............................................... 91
FIGUR 46. STUDERAD LAGERPROCESS: PLOCK...................................................................................................... 95
FIGUR 47. PLOCKPROCESSEN FÖR VANLIGA PRODUKTER OCH KÄNSLIGA PRODUKTER ...................................... 97
FIGUR 48. PLOCKPROCESS FÖR HELKOLLI. ............................................................................................................ 98
FIGUR 49. STUDERAD LAGERPROCESS: SLUTKONTROLL OCH PACKNING ........................................................... 101
FIGUR 50. PACKNING .......................................................................................................................................... 103
FIGUR 51. SLUTKONTROLL- OCH PACKNINGSPROCESSEN FÖR SAMTLIGA PRODUKTTYPER .............................. 103
FIGUR 52. VOLYM PER DAG – 100 PRODUKTER .................................................................................................. 106
FIGUR 53. ABC-KLASSER ...................................................................................................................................... 108
FIGUR 54. RUM 1 ................................................................................................................................................. 109
FIGUR 55. OLIKA LÖSNINGAR I RUM 1 ................................................................................................................ 110
FIGUR 56. ZONBYTESFÖRDELNING MELLAN ZONER ........................................................................................... 111
FIGUR 57. ZONBYTE ZON, TILL ZON..................................................................................................................... 112
FIGUR 58. VARIANSANALYS - SAMTLIGA ZONER. ................................................................................................ 117
FIGUR 59. ANTAL OR PER TIMME OCH PER PERSON .......................................................................................... 118
FIGUR 60. PERSONAL SOM ARBETAT MED PLOCK .............................................................................................. 120
FIGUR 61. DEN JAPANSKA SJÖN .......................................................................................................................... 132
1
1 INLEDNING
I inledningen beskrivs i stora drag vad som behandlas i studien, detta inkluderar bakgrund,
studiens syfte med förtydligande, de givna direktiven, en övergripande introduktion till de
metoder och de källor som använts. Inledningen avslutas med att beskriva rapportstrukturen i
stort.
~ INLEDNING ~
2
1.1 Bakgrund
Case-företaget, som önskar anonymitet i rapporten, verkar i en bransch som genomgått
radikala förändringar de senaste åren. Nya lagar har i princip öppnat en ny marknad där ett
antal aktörer, däribland det studerade företaget, har etablerats. (Företagets hemsida, 2013;
Branschrapport, 2010)
Case-företag är ett svenskt bolag som specialisterar sig på distanshandel till privata aktörer
och företag, varudistribution till offentlig sektor och IT tjänster, till exempel
beställningssystem. Företaget har idag sin huvudverksamhet med centrallager och
distributionscentrum i Stockholm, varifrån de erbjuder hela Sverige sina produkter och
tjänster. (Företagsmanualen, 2012)
År 2012 slöt företaget ett omfattande avtal med en stor kund (Case-företaget växer snabbt,
2013; Rekrytering till nytt lager, 2013); och för att kunna hantera den ökade volymen flyttade
Case-företaget sin verksamhet till ett nytt lager på 2000 m2 i Stockholm (Rekrytering till nytt
lager, 2013). Lagret har en central position i verksamheten då den försörjer samtliga kunder
runtom i Sverige och beräknas hantera produkter för omkring en miljard kronor per år. (Case-
företaget bygger nytt lager, 2013)
I och med flytten till det nya lagret uppenbarades det att en del av lagerprocesserna var
undermåliga vad gäller effektivitet. Dessutom saknades rutiner för att komma tillrätta med
problemet, något som låg till grund för att initiera ett Lean-projekt med syfte att förbättra
rutiner och lagerprocesser. (CFO, 2013)
Denna studie kom att vara en del av Lean-projektet och fokuserar på att utkristallisera vad det
är som gett upphov till ineffektiviteten som observerats i lagerprocesserna samt hur
processerna såg ut för att möjliggöra en effektivisering av dem. Målet var således att utreda
lagerprocesserna för Case-företagets lager och presentera förbättringsförslag för alternativa
lagerprocesser med positiv verkan på företagets produktivitet och effektivitet.
1.2 Syfte
Det tredelade syftet med studien är att identifiera potentiella förbättringsområden inom
lagerprocesserna, ta fram förbättringsförslag och uppskatta effekten av dessa.
1.2.1 Förtydligande av syfte
Med identifiera potentiella förbättringsområden avses en övergripande studie, eller
kartläggning, av hur lagerprocesserna ser ut i dagsläget, det vill säga, identifiera inom vilka
områden framtagning av förbättringsförslag kan vara möjligt. Med ta fram förbättringsförslag
menas att de förbättringsområden som har identifierats ska analyseras i enlighet med de
metoder som är fastställda i metodkapitlet och mynna ut i åtgärder för hur eventuella
effektivitetsbrister kan tänkas åtgärdas. Med uppskatta effekten menas att genomslagskraften
hos de åtgärdsförslag som tagits fram ska få sin potentiella effekt skattad, i FTE:er (Full Time
Equivalent), närhelst så är möjligt. Dessetom ska genomförbarhet skattas och risker vid en
eventuell implementering diskuteras.
~ INLEDNING ~
3
1.2.2 Direktiv och avgränsningar
Studien har till stor del formats av de direktiv som givits och de avgränsningar som listas
nedan:
Endast de aktiviteter som är relaterade till lagerprocesserna samt innanför lagrets
väggar skall studeras, detta innebär att affärsområdet IT-tjänster avgränsas bort från
studien och fokus ligger endast för affärsområdena distanshandel och distribution.
Då företaget anser sin nuvarande lagermodell som används för inköp av artiklar och
styrning av lagernivåer vara väl genomarbetad exkluderas de aspekterna från studien.
Följande ineffektivitetsområden ska studeras för att passa in i företagets Lean-
framework: Slöseri, Varians och Inflexibilitet
Åtgärdsförslagens genomförbarhet och effekt ska presenteras för företaget för att
underlätta en eventuell implementering samt ge ökad trovärdighet. Genomförbarheten
innebär även att de åtgärdsförslag som presenteras ska vara genomförbara sett till de
resurser som har dedicerats till Lean-projektet som utförs parallellt med studien.
Avgränsningarna och direktiven beskrivs närmare i kapitel 4.1.
1.3 Metodik, struktur och källor
Rapporten följer de riktlinjer och den praxis som gäller vid Institutionen för ekonomisk och
industriell utveckling (IEI) vid Linköpings Universitet. I studien används
managementprincipen Lean som ett yttre ramverk för klassificering av ineffektivitetsförluster
och framtagande av åtgärdsförslag. För att säkerställa reliabiliteten och validiteten hos de
källor som används, samt hos de data som samlas in, har närhelst möjligt information från
flera olika källor nyttjats (mer om detta i underkapitel 5.7.2). Under studiens gång har en
öppen dialog hållits med anställda på Case-företaget för att därigenom säkerställa kvaliteten
och riktigheten hos de data som samlats in och de slutsatser som har dragits.
Rapportens målgrupp är tvådelad; rapporten är riktad dels mot företagets Lean-projektgrupp
och dels mot logistikavdelningen på IEI. Det antas därför att läsaren har en grundläggande
insikt i både logistik och förbättringsarbete.
Figur 1 beskriver den övergripande arbetsmetodiken som använts i studien samt illustrerar i
vilken ordning de olika momenten har utförts. De svartgrå punkterna är input/output till de
gröna aktiviteterna. Vid inledningen till varje huvudkapitel kommer dessutom en mer
detaljerad bild vid sidan av U:et, en bild som i högre detalj beskriver vilken del av
aktiviteterna som ska behandlas i kapitlet. Mer detaljer kring rapportens utformning finns i
huvudkapitel 5 – metod.
~ INLEDNING ~
4
Figur 1. Till studien anpassad arbetsmetodik. (Egen, inspirerad av Lekvall & Wahlbin, 2001)
5
2 NULÄGESBESKRIVNING
I nulägesbeskrivningen introduceras läsaren först till det studerade företaget. Därefter
beskrivs lagerverksamheten närmare. Nulägesbeskrivningen avslutas med en kortfattad
beskrivning av hur kvalitetsarbetet fungerar på företaget samt vilka problem som identifierats
inom lagerprocesserna i dagsläget.
~ NULÄGESBESKRIVNING ~
6
2.1 Om företaget
Case-företagets historia börjar i samband med att en lagändring öppnande upp en ny marknad.
Den nuvarande operativa chefen upptäckte att det saknades moderna och praktiska
beställningstjänster i nischen som öppnats upp och startade därför Case-företaget. (COO,
2013; Ny aktör på marknaden, 2013) Verksamheten kan idag sägas vara uppdelat i tre olika
affärsområden: distribution, distanshandel och IT-tjänster; och verkar mot tre olika
kundsegment: “business to consumer” (B2C), ”business to business” (B2B) och ”business to
government” (B2G). Områden och kundsegment illustreras i Figur 2 nedan.
(Företagsmanualen, 2012)
Figur 2. Förklaring av företagets affärsverksamhet (Egen, inspirerad av Företagsmanualen, 2012)
2.1.1 Distanshandel
I samband med förändringarna i branschen växte konkurrensen bland aktörerna på marknaden.
Ett flertal av de stora aktörerna valde tidigt att profilera sig genom att etablera fysiska butiker
och hålla ett brett produktsortiment för att etablera kunder. Case-företaget valde en annan väg.
Genom att prioritera en IT-satsning istället för att etablera butiker skapade de en egen nisch.
Strävan var att profilera sig inom e-handel och erbjuda nättjänster för att kunna leverera direkt
till slutkunden i en ”business to consumer”-lösning (B2C). (Ny aktör på marknaden, 2013;
Liten aktör utmanar stora aktörer, 2013; Case-företaget satsar på e-handel, 2013)
Inslagningen på B2C-marknaden för distanshandel visade sig emellertid vara svår och istället
var det kunder inom B2B-marknaden som såg fördelarna med case-företagets tjänster. På ett
tidigt stadium upprättade de goda relationer med en stabil kundbas genom att vara mer
lyhörda för kundbehoven än konkurrenterna. (Företagets hemsida, 2013; Case-företaget växer
snabbt, 2013)
Case-företaget
Distribution
Offentlig sektor (B2G)
Distanshandel
Företag
(B2B)
Privatkunder
(B2C)
IT-tjänster
~ NULÄGESBESKRIVNING ~
7
Ett halvår senare visade statistik att Case-företaget hade blivit den största leverantören i sitt
kundsegment, med cirka 60-70% av den totala marknaden (Case-företaget satsar på e-handel,
2013). I takt med framgången hos de första kunderna utvecklades även andra tjänster inom
B2B-segmentet och i slutet av augusti 2012 uppskattades det att företaget försörjde över 1300
företagskunder med produkter. (Case-företaget växer snabbt, 2013; Företagets hemsida, 2013)
2.1.2 Distribution
I takt med företagets utveckling inom distanshandel bestämde sedan företaget sig för att
försöka erbjuda sina produkter till kunder inom offentliga verksamheter (B2G). Trots att det
under ett tidigt stadium inte var en planerad nischning deltog företaget i avtalsförhandlingar
och säkrade därigenom ett 4-års avtal för produktförsörjning. (Företagets hemsida, 2013;
Case-företaget växer snabbt, 2013)
2.1.3 IT-tjänster
Case-företaget erbjuder förutom distanshandel och distribution även IT-tjänster som kan
förenkla och öka kvaliteten för produktförsörjningen. Som exempel kan ges webbaserade
beställningssystem, lagerinventerings-system samt kvalitéts- och kontrollsystem
(Företagsmanualen, 2013).
2.2 Lagerverksamhet
Verksamheten påbörjades under 2012 i de nya lokalerna, och den semi-automatiserade
plockbanan infördes under oktober samma år. Lagret var ursprungligen anpassat efter
riktlinjer från en av de stora kunderna vad gäller utformning och kapacitet. Tabell 1 innehåller
data om lagrets kapacitet. De flesta OR (orderrader) hanteras under förmiddagarna och precis
efter lunch. (Driftchef, 2013)
Kommentar
Lagrets area 2000 m2
OR per dag 3000-6000 st.
Peak-hastighet C:a 750 OR per timme
Antal OR per kolli (Medel) C:a 2-3 st.
Plockvagn Batteridriven
Antal plockvagnar 20 st.
Antal lådor per vagn 2 st. Tabell 1. Lagrets kapacitet. (CFO, 2013)
~ NULÄGESBESKRIVNING ~
8
Genom lagret löper en semi-automatiserad plockbana på vilken batteridrivna vagnar förflyttar
sig (hädanefter förkortat BV). BV har sensorer som förhindrar krockar och laddar sig själva
(puls-uppladdning) på banan vid behov. Utöver plockbanan finns även en bandbana på vilken
helkollin och lådor transporterats till packning och utleverans efter att plocket är avklarat. I
rum 1 förvaras brandfarliga produkter medan det i rum 2 förvaras känsliga produkter. I
pallagret förvaras produkter på helpall och i plockzonerna förvaras produkter främst på hyllor
eller i flowrack, lättåtkomliga hyllor över plockbanan som fylls på bakifrån. Figur 3 nedan
visar i stort lagerlokalens utformning. (CFO, 2013)
Figur 3. Schematisk lagerkarta. (Egen)
~ NULÄGESBESKRIVNING ~
9
Lagret har normal bemanning, med en person per zon dagtid under vardagar. På kvällar och
helger nyttjas jourbemanning för att kunna administrera expressorder. Särskilda
speciallösningar görs för att hantera långhelger med mer än tre dagars ledighet. (CFO, 2013)
2.2.1 Leverans och transporter
Case-företagets kunder erbjuds fyra olika leveranstider; samma dag, samma dygn, tredygns
eller expressleverans. Ledtiden baseras på den tid som kundens order skall befinna sig på
kundens angivna leveransadress (lastkaj). Stopptiderna listas nedan:
Dagsleverans: Varan levereras samma dag.
Dygnsleverans: Varan levereras nästkommande vardag.
Tredygnsleverans: Varan levereras tre dagar efter beställning
Expressleveranser: Varan behöver levereras extra fort. Dessa leveranser hanteras
ibland via det ordinarie flödet eller hanteras manuellt, allt för att säkerställa snabb
leverans.
(Företagsmanualen, 2013)
2.2.2 Lagrets aktiviteter
På lagret finns i huvudsak fyra processer. Orderstart, plock och slutkontroll och packning
utförs i följd, medan inleverans är mer av en stödprocess för främst orderstart och plock.
Processkedjan kan sägas inledas med att en kundorder inkommer. I korthet kan orderstarts
uppgift sägas vara att förse plockarna med plockuppdrag, plockarnas uppgift är att utföra
plock och slutkontroll och packnings uppgift att säkerställa att rätt varor plockats samt att
skicka iväg varor med olika speditörer. Inleverans främsta uppgift är inlagring och omlagring.
De delprocesserna som följer beskrivs i avsnitten nedan. Figur 4 nedan illustrerar schematiskt
de fyra processerna. (Driftchef, 2013)
Figur 4. Lagrets processer. (Egen)
Inleverans
Leveranserna ankommer till lagerbyggnadens godsmottagning. De ansvariga på avdelningen
inleverans kontrollerar att leveranserna är korrekta sett till antal, hållbarhet etc. mot respektive
inköpsorder i affärssystemet. Produkterna förflyttas därefter till pallagret där de packas upp
för att slutligen levereras till pallagret (helkolli), plocklagret (vanliga produkter), rum 1
(brandfarliga produkter) eller till rum 2 (känsliga produkter). Ett fastplatssystem används för
varornas primärplats, medan ett flytande planeringssystem används för buffertplatserna.
~ NULÄGESBESKRIVNING ~
10
Huvudansvaret för påfyllning av artiklar ligger på inleverans och ligger till grund för
genereringen av plockuppdrag (se nästkommande avsnitt). (Driftchef, 2013)
Orderstart
Orderstarts primära uppgift är att försörja plockarna med plockuppdrag. För att göra detta
behöver plockuppdrag först genereras, något som görs i MPS-systemet WMS. Genereringen
utgår bland annat ifrån kundorderns ledtid och kundorderns tillhörande varas nuvarande
lagerstatus, order som ej kan plockas släpps således inte, och i samband med detta delas
kundernas order upp i flera plockorder beroende på produktvolym, kvantitet, produkttyp etc.
Genereringen görs cirka 10-12 gånger per dag. Orderstart släpper därefter plockorder till
plockarna utifrån den nuvarande plocksituationen på lagret (till exempel köbildning),
produkternas ledtider, vilka zoner ordern ska plockas i med mera. Det finns tre huvudsakliga
typer av plockuppdrag. (Driftchef, 2013)
Vanliga produkter
Helkolli
Känsliga produkter
De vanliga produkterna packas i standardiserade packlådor av plast, det får rum två lådor på
en BV. BV rör sig därefter på banan som illusteras i den schematiska zon-skissen i Figur 5.
Det får rum två lådor på en BV, och lådorna märks med en streckkod (GS1-standard) som
används för att läsa av vagnens position. Känsliga produkter packas i samma plastlådor men
får isolering ilagd och hanteras i ett separat flöde utan BV. (Driftchef, 2013)
Figur 5. Schematisk zon-skiss över BV-flödet. (Egen)
En lådstandard anpassad för BV har köpts in (men har ännu ej börjat nyttjas) och innefattar
storlekarna fullstorlek, ½ låda och ¼ låda för att underlätta packning. Dessutom används
kuvert-liknande förpackningar för småorder till en del kunder. (Driftchef, 2013)
Helkollin är oftast de produkter som är för stora för att leverera till kund i de standardiserade
plastlådorna, dessa artiklar hämtas istället ute på pallagret vid inleverans och packas inte om,
utan levereras i de förpackningar de ligger i. (Driftchef, 2013)
Plock
Plock utförs i stora drag på samma sätt oavsett vilken typ av produkt som hanteras.
Övergripande aktiviteter för plockaktiviteterna illustreras i Figur 6. Plocket följer en
zonplockningsmetodik, med en plockare per zon, och i varje zon tillämpas principen
~ NULÄGESBESKRIVNING ~
11
plockaren-till-varan, se underkapitel 3.2.5 – Plockning. Inte sällan behöver ett plockuppdrag
hanteras i flera zoner. (Driftchef, 2013)
Figur 6. Plockflöde. (Egen)
När lådan med plockuppdraget anländer till en plockzon, med BV för vanliga produkter,
skannas följsedeln med en streckkodsläsare (en modifierad Ipod Mini som bärs på handleden
med en skanner som fästs på handen) varpå information om vad som ska plockas ges.
Därefter navigerar plockaren utifrån information till avsedd lagerplats och plockar det som
ska plockas. Plocket avslutas med att artikeln läggs i lådan. Ibland då stora (skrymmande)
artiklar plockas behöver hela lådan packas om för att allt ska få plats. Efter att samtliga
artiklar har plockas skickas lådan vidare till nästa zon. (Driftchef, 2013)
Det finns två särskilda lagerzoner, rum 1 och rum 2. I rum 1 finns bland annat brandfarliga
produkter medan det i rum 2 finns produkter som kräver extra isolering i lådan. Vissa
produkter i rum 2 hanteras separat i ett flöde för känsliga produkter, medan vissa hanteras i
det vanliga produktflödet. Utöver de känsliga produkterna finns även ömtåliga produkter som
riskerar att krossas om de slår emot varandra inuti lådan, varför de viras in i bubbelplast under
plockprocessen. (Driftchef, 2013)
En distinktion bör även göras mellan ovan nämnda Helkolli som levereras i ouppackad form
och pallprodukter som hanteras analogt med de vanliga produkterna, med skillnaden att de
lagras på pallar i plocklagret på grund av att de är skrymmande eller för att stora volymer
hanteras dagligen. (Driftchef, 2013)
Slutkontroll och packning
När de färdigplockade kollina anländer till kontrollstationen skannas streckkoden automatiskt.
Om ett kolli ska kontrolleras informeras en kontrollant om detta. Om manuell kontroll är
relevant eller inte baseras främst på vilken kundtyp lådan ska levereras till och på vilka
artiklar som har plockats. De nuvarande avtalen gör att produkter som beställs inom B2G
vanligtvis inte kontrolleras medan produkter som beställts av företagskunder kontrolleras mer
frekvent. Kundsegmntet B2C sköts enkom av kvalitetsavdelningen, som själva hanterar dessa
plock. Kontrollen fungerar som en kvalitetssäkring där det plockade kollit jämförs med
plockspecifikationen för att säkerställa att det har plockats enligt specifikation; resultatet
rapporteras därefter in i MPS-systemet (Driftchef, 2013; Kvalitetschef, 2013).
~ NULÄGESBESKRIVNING ~
12
Efter att kontrollstationen har passerats ska lådorna packas och göras iordning för utleverans.
Kollin som ska till privatkunder packas om från plastlådor till kartonger med skyddande
bubbelplast runt artiklarna. Slutligen märks kartongen med en etikett. Anledningen till att
dessa kollin packas om är att det i nuläget inte finns fungerande returflödet i
privatkundssegmentet, och lådorna är för dyra att inte få tillbaka. (Driftchef, 2013)
Kollin som skickas till företagskunder och offentliga verksamheter plomberas först med
buntband för att sedan transporteras till packningsstationen. På packningsstationen
kontrolleras antalet kollin jämtemot avsedd order och placeras sedan i specialanpassade
transportvagnar för vidare transport till sina destinationer. (CFO, 2013; Driftchef, 2013)
2.2.3 Lagernivåer och säkerhetslager
I dagsläget använder sig företaget av en för dem modifierad Wilsonformel för att styra
orderkvantiteter och lagernivåer. Det uttrycks en medvetenhet för konsekvenserna på
leveransservicen för de fall då det valts att inte lagerföra vissa produkter med låg
lageromsättningshastighet och med hög kostnad. På grund av att mycket arbete lagts på
lagermodellen anses den vara väl genomarbetad. Avtalen med de egna kunderna innebär
dessutom att case-företaget produkter säljs utan prispålägg och att ersättning endast utgår per
OR. (CFO, 2013)
2.2.4 Lagerverksamheten i siffror
FTE (Full time equivalency) är ett mått som frekvent används inom företaget. Det betecknar
den tid som en heltidsanställd person arbetar under ett år, och används för att illustrera
kostnader och tidsåtgång på ett schablonartat sätt. Nedbrytningen visualiseras i Figur 7 nedan
(allmänt kallat ”OPE-diagram”), och syftar till att illustrera dels hur mycket tid som finns
tillgängligt, men även vilken tidsåtgång eller vilka tidsförluster som finns.
Figur 7. OPE-diagram. (Egen)
~ NULÄGESBESKRIVNING ~
13
2.3 Kvalitet och organisation
För Case-företaget är det viktigt att kunden är i centrum och att samtliga medarbetare inom
företaget strävar efter att skapa värde för kunden oavsett om de arbetar inom IT eller på lagret.
I strävan att ligga steget före sina konkurrenter pågår ett kontinuerligt kvalitetsarbete med
syfte att ständigt förbättra och effektivisera de interna processerna. Företaget är certifierade
enligt ISO 9001 och ISO 14001, se Figur 8 och innehavandet av dessa kvalificeringar är även
en stark konkurrensfördel då många av företagets kunder kräver att företaget är certifierade
enligt ISO standard. (CFO, 2013)
Figur 8. ISO-certifieringar. (Företagsmanualen, 2013)
Trots omfattande kvalitetsarbete upplevde företaget att deras leveranssäkerhet (rätt vara, rätt
plats, rätt tid) ut mot slutkund var för låg. Vid en närmare undersökning identifierade
företaget tre centrala anledningar till varför de inte nådde upp till den önskade
leveransprecisionen: fel inputdata från kunder (inkompatibla system som förväntas åtgärdas
inom kort), felplock och problem med att hinna med sina åtaganden samt leveransfel som
orsakas av leverantörerna. (CFO, 2013)
I avseende att utreda och förbättra de nuvarande lagerprocesserna initierade företaget ett
Lean-projekt under våren 2013.(CFO, 2013; COO, 2013)
2.3.1 Tillväxtsproblematik
Idag är företaget ett av de starkast växande företagen på marknaden och sett över hela
företagets historia har tillväxten varit närmast explosionsartad och de senaste fyra åren har
omsättningen ökat med ungefär 1600 %. (CFO, 2013)
Företagets kraftiga tillväxt ställer emellertid krav på att företaget har tillräckligt välutvecklade
processer för att hantera den ökande efterfrågan. Idag är de lagerprocesser som stödjer
affärsområdena distribution och distanshandel undermåliga, framförallt finns problem med att
personalen på lagret är ostrukturerad och förflyttar sig mycket (CFO, 2013). Detta bekräftas
även av den förstudie som genomfördes, se 5.2.1 – Förstudie för mer information. Figur 9
visar relativt frekventa förflyttningar inom och mellan plockzon ett och två.
~ NULÄGESBESKRIVNING ~
14
Figur 9. Spagettidiagram över en plockares förflyttning. (Informationsmöte: Problemdefinition, 2013)
Då företaget ser framåt i tiden tror de att den prognosticerade omsättningsökningen kommer
att medföra ett ökat tryck på redan idag ansträngda lagerprocesserna. Konsekvensen kan
tänkas bli att fler felplock görs och att det blir svårare att genomföra samtliga leveranser som
planerat, något som i sin tur medför att personalen blir stressad och gör fler misstag. (COO,
2013)
15
3 TEORETISK REFERENSRAM
I den teoretiska referensramen presenteras läsaren för den teori som ligger till grund för
uppgiftsprecisering och analysen. Kapitlet inleds med en introduktion till hur referensramen
är uppbyggd, varefter de olika ämnesområdena presenteras.
~ TEORETISK REFERENSRAM ~
16
3.1 Referensramens uppbyggnad
Logistik är ett brett område där det antagligen finns lika många tolkningar och definitioner i
böcker som det finns författare. Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP)
definition av logistik lyfts fram av Oskarsson, Aronson och Ekdahl (2006).
”Logistik omfattar att på ett effektivt sätt planera, genomföra och styra förflyttning och
lagring av material och produkter från råvara till slutkund för att tillfredsställa kundens
behov och önskemål. Dessutom innefattas det informationsflöde som behövs för att
materialflödet ska fungera.” (Council of Supply Chain Management Professionals
(CSCMP), 2006, fritt översatt av Oskarsson et al., 2006, s.21)
På grund av att det finns alternativa tolkningar av i princip allt inom logistik behöver de val
som görs motiveras, något som sker i detta kapitel. Den teoretiska referensramen kan sägas
vara uppbyggd av tre delar som illustreras i Figur 10 nedan.
Figur 10. Referensramens uppbyggnad. (Egen)
Strukturen i den teoretiska referensramen är kopplad till det tredelade syftet. Likt syftet som
behöver vila på en inledande bakgrund behöver referensramen vila på ett antal grundläggande
begrepp. Under identifiera redovisas viss teori för illustrering eller kartläggning av
verksamheten. I det sista steget har ta fram och uppskatta slagits ihop och inkluderar de
analysverktyg som används i denna studie.
Motivet till att inkludera teori rörande lagerhantering (3.2) torde vara självförklarande i ett
arbete som behandlar lagerverksamhet. Det kan inte heller ses som orimligt att det i ett
lagersystem finns risk för flaskhalsar och köbildning, varför även detta diskuteras i kapitlet.
Enligt både Persson (1995) och Oskarsson et al. (2006) är flödesanalysen (3.5) ett viktigt
verktyg i förbättringsarbetet hos en verksamhet, och för att det ska vara möjligt att genomföra
denna analys behöver en flödeskartläggning (3.4) först genomföras.
Grundläggande begrepp
Identifiera
Ta fram och uppskatta
•3.2 Lagerhantering
•3.3 Spagettidiagram
•3.4 Flödeskartläggning
•3.5 Flödesanalys
•3.6 Artikelklassificering
•3.7 Lean
~ TEORETISK REFERENSRAM ~
17
Spagettidiagram (3.3) har nyttjats under förstudien för att fastställa huruvida plockarnas
förflyttning på lagret behöver undersökas djupare eller inte; och i enlighet med vad Petersson
et al. (2009) skriver kan det således sägas vara ett komplement till flödeskartläggningen.
Resultatet av spagettidiagrammet i förstudien, se underkapitel 2.3.1 – Tillväxtsproblematik,
motiverar en djupdykning i förflyttningsproblematiken vilket är anledningen till att
artikelklassificering, 3.6, inkluderats i referensramen.
Lean, 3.7, motiveras dels genom direktiven kring effektivitetsförlusterna och dels genom de
många verktyg som finns inom Lean för förbättringsarbete. Det faktum att studien
genomfördes tillsammans med ett Lean-projekt på Case-företaget kan också ses som
motivering till varför Lean behövde utredas djupare.
3.2 Lagerhantering
Bowersox et al. (2002) menar att huvudaktiviteterna för ett lager är att bryta bulk, att förvara
och montera. Brewer et al. (2001) har en liknande syn och lyfter fram att lager kan användas
som distributionscenter för att understödja ett produktflöde, och skriver även att oavsett
vilken funktion lagret sägs ha finns alltid en koppling till faktorerna utrymme och tid.
Oskarsson et al. (2006) understyrker att lageraktiviteterna är desamma oavsett om de finns i
ett distribuerande eller producerande lager.
Bowersox et al. (2002), Brewer et al. (2001), Oskarsson et al. (2006) och Koster et al. (2007)
lyfter i stort fram samma aktiviteter inom ett lager, även om de grupperas lite olika. I
genomgången av aktiviteterna kommer upplägget Oskarsson et al. (2006) presenterar att
användas, se Figur 11 nedan.
Figur 11. Lagrets aktiviteter. (Oskarsson et al., 2006, s.129)
Grundläggande begrepp
Identifiera
Ta fram och uppskatta
I detta kapitel behandlas teori och aktiviteter
som är direkt relaterade till lagerverksamhet.
Kapitlet avslutas med teori kring flaskhalsar
och köbildning.
~ TEORETISK REFERENSRAM ~
18
3.2.1 Godsmottagning
Godsmottagningen innebär konkret att ankommande gods lastas av eller lastas om. Temporär
lagring är ofta en viktig faktor då allt inte kan registreras direkt. Normal gång är att godset
placeras på de lastbärare som används inom lagret, ankomstrapporteras och registreras.
(Bowersox et al., 2002, Brewer et al., 2001 och Oskarsson et al., 2006) För att kunna ha en
effektiv hantering på lagret bör dock lastbärarna vara standardiserade och väl anpassade för
lageraktiviteterna. Lagersaldon bör ej räknas upp i samband med ankomstrapporteringen,
detta då godset ej ännu finns tillgängligt i plocklagret (och om så sker kan det ge upphov till
felaktig lagerstatus som i sin tur framtvingar omstarter av plockorder och därigenom
merarbete). (Oskarsson et al., 2006)
3.2.2 Ankomstkontroll
Att kontrollera kvantitet och kvalitet hos ankommande gods är en viktig del för att säkerställa
korrektheten i lagersaldon och på det gods som mottagits (Brewer et al., 2001 och Oskarsson
et al., 2006). Oskarsson et al. (2006) påpekar dock att en avvägning bör göras för hur
omfattande kontrollen ska vara och att det är möjligt att genom leverantörssamarbeten
reducera behovet av kontrollen.
3.2.3 Inlagring
Vid inlagringen förflyttas godset från ankomstkontrollen till där för avsedd buffertplats eller
plockplats. Det kan sägas finnas två övergripande system för hur godset lagras. I ett
fastplatssystem ges varje artikelnummer en bestämd plats, både vad gäller buffertplats och
plocklagerplats. Storleken på den bestämda platsen definieras utifrån artikelns max-nivå, den
maximala kvantiteten som någonsin kommer att befinna sig i lagret. Det andra är att använda
ett flytande placeringssystem där artiklarna inte fylls på i en specifik plats, utan istället
placeras på första bästa tomma plats i lagret. Vad som är ”första bästa plats” beskrivs
närmare i nästa stycke. Detta medför att en plockplats kommer att tömmas helt innan nästa
plockplats med samma artikel påbörjas, något som ger ett gott stöd åt en FIFO-mentalitet (eng.
First in, First out). Att inte fylla på en plockplats möjliggör dessutom en smidig
lagerinventering om tömmandet av den rapporteras in, något som ej är fallet om plockplatsen
kontinuerligt fylls på. (Oskarsson et al., 2006)
Det är även möjligt att använda sig av ett blandsystem där till exempel plockplatserna är fasta
och buffertplatserna är flytande; ett upplägg som kan anses ha fördeler då ett flytande system
ofta har uppåt 40 % bättre platsutnyttjande (eftersom fast-platssystemet är baserat på den
teoretiska max-nivån) medan det för plockarna finns fördelar med att varje artikel har en fast
plats för att underlätta deras letande. (Oskarsson et al., 2006)
3.2.4 Lagring/Omlagring
Gods som lagras, oavsett om det är på en plockplats eller en bufferplats kan organiseras på ett
antal olika sätt efter parametrar som till exempel: Uttagsfrekvens, artikelvolym/artikelvikt,
uttagskvantitet och ergonomi. Eftersom parametrarna kan komma att ändras under
lagerprocessens gång kan produkter behöva omlagras, eller flyttas, för att underlätta
kommande hantering. Omlagringen kan grunda sig i att produktfloran har förändrats, eller att
plocklagret helt enkelt behöver fyllas på; något som ofta bör genomföras snabbt för att
~ TEORETISK REFERENSRAM ~
19
undvika restorder. På grund av kravet på snabbhet är skriftlig eller muntlig kommunikation
vad gäller påfyllnad av plockplatser otillräcklig; oftast är det bättre att automatisera en visuell
signal, eller automatisera processen i ett datasystem, om saldot sjunker under en viss nivå.
(Oskarsson et al., 2006, Koster et al., 2007) Om organisationen grundar sig i en fast policy,
som till exempel en ABC-klassificering finns risken att ändringarna skulle kräva ständig
omlagring; en lösning som dock bara är möjlig om produktfloran i stort inte förändras alltför
mycket är att endast genomföra övergripande omlagringar en gång per tidsperiod. (Oskarsson
et al., 2006)
3.2.5 Plockning
Plockning är en av de största, mest tidskrävande, aktiviteten på ett lager (upptar enligt Koster
et al. (2007) inte sällan upp till 55 % av de operativa kostnaderna), och går i grund och botten
ut på att kundorder delas upp i konkreta plocklistor som distribueras till team, stationer eller
zoner (oavsett om det sker manuellt eller elektroniskt, det vanliga är dock att det koordineras
med hjälp av ett lager-management-system) för att plockarna ska kunna hämta varor och
paketera dem för vidare transport. (Bowersox et al., 2002, Brewer et al., 2001, Oskarsson et
al., 2006, Koster et al., 2007)
Enligt Oskarsson et al. (2006) och Koster et al. (2007) finns det i grund och botten två
huvudsakliga metoder för plockning, även om deras praktiska utformning kan variera från fall
till fall:
Plockaren till godset
Godset till plockaren
Det finns, enligt Oskarsson et al. (2006) och Koster et al. (2007) dessutom tre övergripande
utplockningsprinciper:
Orderplockning – En order i taget hanteras; plockas ofta direkt i transportemballaget.
I lager med få OR per order kan effektiviteten ökas drastiskt genom
samplockning/batchplockning, det vill säga att flera order plockas samtidigt.
Försiktighet bör dock iakttas så att det ej blir rörigt och svårkontrollerat. Vilka order
som ska samplockas styrs främst av närheten mellan olika plockplatser och
tidsfönstret under vilka ordern inkommer. I grund och botten är samplockningen ett
optimeringsproblem, men enligt Koster et al. (2007) ger även enklare
samplockningsalgoritmer förbättringar.
Zonplockning – Ordern delas upp på flera områden eller zoner, med separata plockare
i varje zon med var sin delorder
Artikelplockning – Plockarna ansvarar för en artikel/vara och placerar artikeln på en
bana; flera plockare arbetar vid samma bana och sammanför på det viset ordern. Detta
är en relativt tekniskt avancerad metod och komplex metod.
Oavsett vilken metod eller princip som nyttjas är det oftast bättre att ha en lång kontinuerlig
operation än många små som uppnår samma mål, detta då överlämnandet från en operation
till nästa alltid tar viss tid i anspråk. (Bowersox et al., 2002)
~ TEORETISK REFERENSRAM ~
20
Koster et al. (2007) menar att om innovativa lösningar används är det möjligt att uppnå en
lagerproduktivitet på omkring 1000 plock per person och timme, och presenterar vidare en
graf över en typisk distribution av en plockares tid, Figur 12.
Figur 12. Distribution av en typisk plockares tid. (Tompkins et al., 2003 via Koster et al., 2007)
3.2.6 Emballering/Märkning
Innan godset skeppas är det viktigt att det paketeras på ett sätt som möjliggör undvikande av
skador samt underlättar hantering och identifiering av godset. Emballering och märkning är ej
begränsat till gods som levereras till kunder, utan är även viktigt vid interntransporter inom
organisationen. (Oskarsson et al., 2006)
Innan avsändning kan vara aktuellt att verifiera ordern, antingen genom att helt enkelt räkna
det gods som ska skeppas eller genom att kontrollera serienummer. Noggrannheten som krävs
är dels beroende på kraven från kunderna, och dels beroende på hur väl den interna lager och
plockprocessen fungerar. (Bowersox et al., 2006)
3.2.7 Avsändning
Oskarsson et al. (2006) betonar vikten av att ha ett jämt flöde för de utgående transporterna,
detta då det kräver mindre arbetsutrymme, något som kan lösas genom att samarbete med
speditörerna och i förväg planering avsändningstider jämt över hela dagen.
3.2.8 Flaskhalsar och köbildning
I alla produktionskedjor finns det kritiska resurser som är mer begränsande än andra. Inte
sällan är denna kritiska resurs dessutom en flaskhals. En flaskhals i en produktionskedja är en
resurs som har en beläggning som är större eller lika med 100 %, med andra ord en resurs
som inte kan producera motsvarade det behov som finns. (Olhager, 2000)
En egenhet som finns hos producerande företag är möjligheten till överproduktion, att
producera mot prognos, denna möjlighet finns dock inte hos alla företag och för dessa är
outnyttjad kapacitet synonymt med förlorad kapacitet, samtidigt som kapacitetsbrister innebär
produktionsförskjutningar framåt i tiden. Konsekvensen är att köer byggs upp, se Figur 13.
(Silvester et al., 2004)
~ TEORETISK REFERENSRAM ~
21
Figur 13. Köer orsakade av variation. (Silvester et al., 2004)
Figur 14 är en illustration av resonemanget som Silvester et al. (2004) för. För att skapa
grafen har efterfrågan slumpats som heltal från 0 till 10 (medel 4,95) och kapaciteten satts till
5,5; i medel är således kapaciteten markant högre än medelefterfrågan. Trots detta uppstår det
vid ett antal tillfällen köer. Slutsatsen som dras utifrån Silvester et al. (2004) är således att
köbildning, eller flaskhalsar, ofta uppstår då det finns för mycket variation i ett system.
Figur 14. Köer orsakade av variation. (Egen inspirerad av Silvester et al., 2004)
3.3 Spagettidiagram
Ett spagettidiagram illustrerar hur en produkt/kund/resurs förflyttar sig i verksamhetens
omgivning/layout. I exemplet i Figur 15 avbildas en operatörs förflyttning under en tidsperiod
med ett långt streck, som i likhet med kokt spagetti ligger huller om buller. Syftet med
Grundläggande begrepp
Identifiera
Ta fram och uppskatta
I kapitlet behandlas spagettidiagram. En metod
för att illustrera förflyttning under ett
arbetsmoment.
~ TEORETISK REFERENSRAM ~
22
diagrammet är inte att illustrera enstaka förflyttningar, utan snarare att grafiskt illustrera vilka
koncentrationer av förflyttningar som föreligger mellan olika områden. Utifrån Figur 15 är det
möjligt att tjäna på att byta plats på hylla 1 och 2 på grund av koncentrationen av streck
mellan hyllan och transportbandet. Även om förflyttningarna inte är optimala i den andra
bilden, ses en klar reduktion i förflyttad sträcka, även om varje station har besökts lika många
gånger. (Petersson et al., 2009)
Figur 15. Spagettidiagram. T.v. före flytt av stationer. T.h. efter flytt. (Egen efter Petersson et al., 2009)
Spagettidiagram är ett användbart verktyg i sig själv, men särskilt då det används som ett
komplement till en flödeskartläggning för att identifiera och illustera slöseri i form av
transport och rörelse för att i sin tur optimera den nuvarande förflyttningen av objektet med
avseende de resurser som finns att tillgå. (Petersson et al., 2009)
3.4 Flödeskartläggning
En kartläggning av flödet kan göras på många sätt och i grunden är det principiellt enkla
metoder som tillämpas. Den exakta utformningen av symbolerna är av mindre vikt, så länge
bruket av symbolerna är konsekvent och tydligt. Några exempel på symboler som kan nyttjas
visas i Figur 16. (Olhager, 2000; Oskarsson et al., 2006)
Figur 16. Symboler. T.v. Oskarsson et al., 2006, s. 173, T.h. Olhager, 2000, s. 92.
Olhager (2000) och Oskarsson et al. (2006) skriver båda att det viktigaste med ett
flödesdiagram är att detaljeringsgraden är väl anpassad för kartläggningens syfte. Oskarsson
Grundläggande begrepp
Identifiera
Ta fram och uppskatta
För att kunna analysera ett flöde måste flödet
först kartläggas på något sätt. Två metoder för
detta presenteras i kapitlet.
~ TEORETISK REFERENSRAM ~
23
et al., (2006) skriver att det oftast är onödigt att i detalj beskriva ett helt flöde, utan det är
bättre att göra en succesiv förfining istället för att försöka kartlägga ett helt flöde i detalj.
Figur 17 illusterar hur flödeskarta skulle kunna se ut för en order- och leveransprocess, medan
Figur 18 ger exempel på en successiv förfining av ankomstkontrollen. Det bör även anmärkas
att det i den successiva förfiningen har inkluderats ledtider.
Figur 17. Exempel på flödeskarta. (Oskarsson et al., 2006, s. 174)
Figur 18. Successiv förfining av flödeskarta. (Oskarsson et al., 2006, s. 175)
Olhager (2000) föreslår följande arbetsgång för att kartlägga ett processflöde:
1. Identifiera och kategorisera processaktiviteterna
2. Dokumentera processen som helhet
3. Analysera processen och identifiera möjliga förbättringar
4. Rekommendera lämpliga processförändringar
5. Genomföra beslutade förändringar
Sörqvist (2004) beskriver en mer detaljerad arbetsgång för hur de första tre stegen i
arbetsgången ska genomföras genom att använda två olika metoder. Den första är en
flödesbaserad metod i vilken flödet följs samtidigt som flödeskartan upprättas. Den andra är
en metod där utgångspunkten är de olika aktiviteterna i flödet, och flödeskartan sammanställs
genom att koppla ihop aktiviteterna. Den sistnämnda metoden beskrivs närmare nedan:
1. Definiera och avgränsa processerna – Det som ska studeras ska först avgränsas och
definieras; detta innebär även att start och slutpunkter ska fastställas.
2. Fastställ flödeskartläggningens användning – Vad är syftet med kartläggningen?
Vem upprättas schemat för? Vilken detaljnivå är relevant?
~ TEORETISK REFERENSRAM ~
24
3. Identifiera aktiviteterna – Samtliga aktiviteter som är relevanta för den valda
detaljnivån ska definieras. Aktiviteterna ska beskrivas utifrån hur de ser ut snarare än
ifrån hur de borde se ut.
4. Sortera aktiviteterna – Aktiviteterna sorteras och delas in i grupper. Återkoppling sker
till steg två; ovidkommande aktiviteter rensas bort och detaljnivån normeras.
5. Beskriv processen – Aktiviteterna kopplas tillvarandra och därigenom upprättas
flödeskartan. För varje aktivitet definieras input och output. (Författarnas not: Det här
är det enda steget som är i direkt konflikt med synen Olhager (2000) har på
flödeskartläggningar; detta då Olhager (2000) inte har inkluderat input och output i sin
modell).
6. Komplettera flödeskartläggningen – Studera flödesschemat och identifiera brister och
felaktigheter. Förslagsvis genom att låta de från vilka empirin har kommit verifiera
resultatet.
7. Dokumentera – Stegen, aktiviteterna och schemat som sådan dokumenteras.
(Sörqvist, 2004)
3.5 Flödesanalys
Persson (1995) föreslår nio principer som grund för effektiviseringar av flöden och processer.
Oskarsson et al. (2006) har tagit fram en mer strukturerad arbetsgång för effektiviseringen,
men både Persson (1995) och Oskarsson et al. (2006) föreslår i stort samma åtgärder, om än
med olika strukturering. Listningen nedan är baserad på strukturen som presenteras av
Oskarsson et al. (2006). De fem första åtgärderna bör, enligt Oskarsson et al. (2006) utföras i
den följd de är skrivna, medan övriga åtgärder inte behöver någon specifik ordningsföljd.
1. Eliminera aktiviteter som inte tillför något kundvärde.
2. Förenkla komplexa aktiviteter.
3. Integrera enskilda aktiviteter som enskilt ej skapar kundvärde.
4. Parallellisera oberoende aktiviteter så att de ej utförs sekventiellt.
5. Synkronisera aktiviteter så att väntan mellan dem reduceras.
6. Förbered aktiviteter så att de kan påbörjas direkt då behov uppstår.
7. Effektivisera kommunikationen så att den blir snabbare och säkrare.
(Oskarsson et al., 2006, Persson, 1995)
8. Differentiera grupper av processer, kunder och produkter utifrån deras egenskaper.
9. Senarelägg sådant som lika gärna kan göras imorgon.
10. Öka frekvensen och minska orderstorlekarna.
11. Reducera osäkerhet och minska variansen.
(Persson, 1995)
Grundläggande begrepp
Identifiera
Ta fram och uppskatta
I detta kapitel behandlas en av de viktigaste
analysmetoderna för arbetsprocesser. Metoden
är direkt kopplad till flödeskartläggningen i
kapitel 3.4
~ TEORETISK REFERENSRAM ~
25
3.6 Artikelklassificering
Att artikelklassificera ett företags produkter innebär att särskilja och gruppera artiklar genom
att identifiera likheter som gör det möjligt att behandla artikeln effektivt i olika avseenden, det
är därför alltid viktigt att syftet för en artikelklassificering alltid klargörs innan den påbörjas.
Analys av ett företags artikelsortiment kan avse artiklarnas volym, volymvärde, täcktid,
behovsfrekvens eller någon annan faktor som bedöms kritisk ur bedömningssynpunkt.
(Olhager, 2000)
3.6.1 ABC-klassificering
Ett vanligt sätt att segmentera olika produkter är att dela in dess sortiment med en ABC-
klassificering. I en ABC-klassificering delas artiklarna in beroende på klassificeringsgrund i
A-klass för de viktigaste artiklarna, B-klass för de mindre viktiga artiklarna och C-klass för de
minst viktiga artiklarna (Oskarsson et al., 2006). Ett vanligt återkommande fenomen som
uppstår vid ABC-klassificering är att 20 % av de viktigaste artiklarna står för cirka 80 % av
volymvärdet (Olhager 2000, Oskarsson et al., 2006). Förhållandet benämns 80-20 regeln, eller
paretoregeln och innebär att 20 % av de faktorer som är inblandade i en undersökning svarar
mot 80 % av den totala effekten för samtliga produkter (Sörqvist, 2004). Oskarsson et al.
(2006) föreslår nedanstående arbetsgång för ABC-klassificering med volymvärde som
kriterium.
1. Välj klassificeringskriterium: Det vill säga vilket volymvärde som ska användas för
artiklarna och beräkna volymvärde för respektive artikel.
2. Rangordna artiklarna efter fallande volymvärde.
3. Beräkna artiklarnas procentuella andel av volymvärdet
4. Beräkna det ackumulerade procentuella volymvärdet
5. Beräkna varje artikels procentuella andel av total antalet artiklar
6. Beräkna artiklarnas ackumulerade procentuella andel.
7. Bestäm lämpliga klassindelningar av artiklarna.
Beroende på syftet med klassificeringen kan klassificeringskriteriet variera. Exempelvis kan
en artikels uttagsfrekvens vara ett lämpligt kriterium för bestämmandet av en artikels
placering i ett lager. Om artiklar tas ut frekvent är en högre tillgänglighet troligtvis lämplig för
att minimera plockningstiden, medan artiklar med låg uttagningsfrekvens kan placeras med
lägre tillgänglighet. (Oskarsson et al. 2006)
Nackdelen med den ovanstående beskrivning av ABC-klassificeringen är att den baseras på
ett enda kriterium; det är inte ovanligt att två artiklar med samma, endimensionella,
klassi