Upload
others
View
4
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
Eindrapport
wetenschappelijk
actiegericht onderzoek
en pilot DI-scan
(S)ken jezelf! en ken jezelf
ESF subsidie Duurzame Inzetbaarheid regio’s en sectoren Projectnaam: Goed werkgeverschap binnen Levensmiddelenindustrie Projectnummer: 2016EUSF201119 Activiteiten: A1 en B1 November 2018 Vrije Universiteit Amsterdam | Dr. Jos Akkermans, Associate Professor of Sustainable Careers and Organizational Behavior Wecreate Consulting | Manon Graafland, Dennis van der Ham, Ilse Lubbers, Sandra Schouwenaars, Brian Veerkamp en Marleen Wilms
2
Inhoudsopgave
1. Inleiding ............................................................................................................................................................... 3
2. Wat vooraf ging! ................................................................................................................................................. 4
3. Onderzoeksopzet ................................................................................................................................................ 5
3.a. Beschrijving opzet actiegericht onderzoek .................................................................................................. 6
3.b. Definitie van duurzame inzetbaarheid ........................................................................................................ 6
3.c. Focus op vitaal, vaardig en wendbaar .......................................................................................................... 7
3.d. Voorspellers en moderatoren die invloed hebben op DI ............................................................................ 8
3.e. Waarom zo uitgebreid meten? .................................................................................................................... 9
4. Onderzoek aanpak ............................................................................................................................................ 10
4.a. Methode en onderzoeksdesign ................................................................................................................. 10
4.b. Aan de slag in (S)ken jezelf! ....................................................................................................................... 13
4.c. Persoonlijke rapportage (S)ken jezelf! ....................................................................................................... 14
4.d. Rapportage op organisatieniveau .............................................................................................................. 17
4.e. Opzet onderzoek in pilots .......................................................................................................................... 18
4.f. Populatie en analysemethode .................................................................................................................... 20
4.g. Evaluatie leerervaringen pilots .................................................................................................................. 21
5. Samenvatting van de wetenschappelijke onderzoeksresultaten ...................................................................... 24
5.a. Vitaliteit ..................................................................................................................................................... 24
5.b. Vaardig ....................................................................................................................................................... 25
5.c. Wendbaar................................................................................................................................................... 27
5.d. Voorspellers en moderatoren .................................................................................................................... 30
5.e. Diverse analysemogelijkheden .................................................................................................................. 30
6. Conclusie: lessons learned en adviezen voor toekomst .................................................................................... 31
Referenties ............................................................................................................................................................ 33
Bijlagen .................................................................................................................................................................. 34
Presentatie (S)ken jezelf! voor leidinggevenden .............................................................................................. 34
Presentatie (S)ken jezelf! voor medewerkers ................................................................................................... 35
Poster (S)ken jezelf! .......................................................................................................................................... 36
Poster (S)ken jezelf en privacy!......................................................................................................................... 37
Uitnodigingsmail deelname (S)ken jezelf! pilot ................................................................................................ 38
3
1. Inleiding
De levensmiddelenindustrie, ook wel voeding- en genotmiddelenindustrie, produceert voedsel en dranken voor
mens en dier, inclusief grondstoffen en halffabricaten zoals (zet)meel, suiker, oliën & vetten, ingrediënten en
hulpstoffen. De levensmiddelenindustrie valt onder de topsector Agri&Food. Tot de levensmiddelenindustrie
behoren zowel grote als kleine bedrijven, variërend van ambachtelijke kaasmakers en kleine bakkerijen, tot
grootschalige procesindustrie voor de productie van zuivel, dranken, sigaretten, zoetwaren, diervoeder en
koffie.
De levensmiddelenindustrie is één van de grootste maakindustrieën in Nederland en is met haar omvang een
essentiële sector voor de Nederlandse economie: de sector omvat 6.195 bedrijven, meer dan 100.000
voltijdsbanen en ruim 140.000 medewerkers (FNLI, 2018).
Binnen de levensmiddelenindustrie zijn verschillende trends en ontwikkelingen gaande die om het investeren
in de duurzame inzetbaarheid van de werkenden vragen:
• Vergrijzing: de levensmiddelenindustrie kampt met vergrijzing van het personeelsbestand. In 2012 was de gemiddelde leeftijd 40,4 jaar en 13% van de werknemers was 55 jaar of ouder. De prognose voor 2020 is dat 17-18% van de werknemers 55 jaar of ouder is. De gemiddelde leeftijd en de uitstroom vanwege pensionering zijn daarmee hoog. Werknemers moeten langer doorwerken op een gezonde, productieve en leuke manier.
• Ontgroening: de levensmiddelenindustrie kampt ook met ontgroening, de instroom van jongere werknemers is beperkt. De bekendheid van de sector onder jongeren is beperkt, wat ervoor zorgt dat weinig jongeren kiezen voor een opleiding in de richting van de levensmiddelenindustrie. De lage instroom maakt het duurzaam inzetbaar houden van de huidige werknemers extra belangrijk.
• Technologische veranderingen: de werkprocessen binnen de levensmiddelenindustrie veranderen in rap tempo. Er is in hoge mate sprake van robotisering van productieprocessen. De sector heeft al jaren een stabiel personeelsbestand met 134.000 werknemers, terwijl de productie de afgelopen jaren is toegenomen. Dit is het resultaat van de automatisering van de productieprocessen. Deze technologische veranderingen vragen om aanpassingsvermogen van medewerkers.
• Concurrentievermogen: de (Nederlandse) arbeidsmarkt verandert en vraagt in toenemende mate om aanpassingsvermogen en innovaties van bedrijven. Enkel op deze manier kunnen bedrijven concurrerend blijven. Niet alleen bedrijven moeten ‘bijblijven’. Hun medewerkers ook.
Tezamen maken deze ontwikkelen dat investeren in toekomstbesteding menselijk kapitaal is van groot belang
is. Dit betekent investeren in de duurzame inzetbaarheid van de werkenden in de industrie.
Om de duurzame inzetbaarheid van de werkenden te versterken heeft Stichting Opleidings- en
Ontwikkelingsfonds Levensmiddelenindustrie (SOL) in het najaar van 2016 een subsidieaanvraag ingediend
voor de ESF subsidie Duurzame Inzetbaarheid regio’s en sectoren. Deze subsidie is op 24 februari 2017
gehonoreerd. Het project heeft de projectnaam: ‘Goed werkgeverschap binnen Levensmiddelenindustrie’ en
projectnummer: 2016EUSF201119. In deze rapportage wordt verslag gedaan van het wetenschappelijk
actiegerichte onderzoek naar de duurzame inzetbaarheid van werkenden waarvoor SOL in samenwerking met
ZuivelNL de opdracht hebben verstrekt aan de Vrije Universiteit van Amsterdam en Wecreate Consulting. De
resultaten van dit onderzoek leest u in deze rapportage.
Wij wensen u veel leesplezier!
November 2018
Mede namens het bestuur van SOL,
Arry Verhage
Directeur
4
2. Wat vooraf ging!
Binnen de levensmiddelenindustrie is het merendeel van de werkenden opgeleid op niveau MBO 1 t/m 4. Zij
voeren het werk op de productievloer uit, zijn vaak al op jonge leeftijd de organisatie ingestroomd en zijn er al
jaren werkzaam. De technische innovaties binnen de industrie zorgen ervoor dat de gevraagde competenties
van deze medewerkers aan het veranderen zijn. Dit vraagt om meer wendbare en weerbare medewerkers. Om
de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers te verbeteren, wil de sector inzicht hebben in hoe deze
medewerkers hun eigen duurzame inzetbaarheid ervaren.
De sector heeft er in de opzet van dit project voor gekozen om actiegericht onderzoek uit te voeren en aan de
medewerkers zelf te vragen hoe zij hun eigen inzetbaarheid ervaren. Uit ervaringen met andere
meetinstrumenten rondom duurzame inzetbaarheid heeft de sector geleerd dat dit vraagt om een instrument
dat aansluit bij de taalvaardigheden en het pragmatisme van de medewerkers. Een vereiste vanuit de sector
was om een instrument te ontwikkelen dat aansluit bij het opleidingsniveau van MBO 1 t/m 4. Taal en lengte
van de vragenlijst waren belangrijke criteria. Dit om te voorkomen dat medewerkers de vragen niet begrijpen
of afhaken vanwege de hoeveelheid vragen.
Uit een korte verkenning bleek dat het bewustzijn van het belang om te investeren in je eigen inzetbaarheid
onder medewerkers beperkt is en dat de leidinggevende en de medewerker vaak geen inzicht hebben in de
ontwikkelmogelijkheden. Inzicht in je vitaliteit, vaardigheden en wendbaarheid is allereerst van belang om
vervolgens ook in beweging te komen om werk te maken van de verbetermogelijkheden op deze onderwerpen.
Vanuit de industrie was behoefte aan een wetenschappelijk gevalideerd periodiek meetinstrument (meten we
wat we willen weten) om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in kaart te brengen. Hierbij was het van
belang om het containerbegrip duurzame inzetbaarheid concreet te maken. Daarom is er voor gekozen om
metingen in te richten op de thema’s: vitaliteit, vaardigheden en wendbaarheid. De resultaten van de meting
bieden medewerkers zelf inzicht en zetten hem | haar aan tot actie. Wanneer medewerkers de scan jaarlijks
invullen, dan kun je trends volgen en indien de medewerker toestemming geeft om de data geanonimiseerd te
delen kun je op organisatieniveau ook beleid op duurzame inzetbaarheid ontwikkelen.
In de aanpak en ontwikkeling van het actiegerichte wetenschappelijke onderzoek dat geleid heeft tot de
duurzame inzetbaarheidsscan: (S)ken jezelf! is gewerkt met een brede werkgroep en stuurgroep.
De (S)ken jezelf! is in de praktijk uitgetest in pilots binnen de zuivelindustrie als onderdeel van de
levensmiddelenindustrie. De uitkomsten en ervaringen uit de pilots hebben we meegenomen in het
actiegerichte wetenschappelijke onderzoek. Hierbij is een iteratief proces gehanteerd: ervaringen uit de pilots
zijn direct afgestemd met de Vrije Universiteit. Binnen de mogelijkheden van het onderzoek zijn vervolgens
aanpassingen doorgevoerd in de vraagstelling aan de medewerkers.
5
3. Onderzoeksopzet
Bij de start van het project is er voor gekozen om wetenschap en praktijk nauw met elkaar te verbinden. Er is
binnen dit project gekozen voor samenwerking met de Vrije Universiteit Amsterdam om een wetenschappelijk
verantwoorde werkwijze te borgen. Vanuit de industrie was het de wens om de meetinstrumenten die gebruikt
worden voor de ontwikkelde scan valide en betrouwbaar te maken, en gebaseerd op recent en uitgebreid
wetenschappelijk onderzoek. Op deze manier wordt geborgd dat de scan daadwerkelijk uitkomsten geeft die
betrekking hebben op duurzame inzetbaarheid.
Voor de uitvoering van het onderzoek is gewerkt met een werkgroep bestaande uit:
• Leden van de medezeggenschap welke tevens werkzaam zijn op de productievloer
• Plantmanagers verantwoordelijk voor het productieproces en inzet en aansturing werkenden
• HRM managers die kennis en ervaring hebben met de inzetbaarheid van de werkenden op de
werkvloer
• Wetenschap vanuit Vrije Universiteit Amsterdam
• Praktijk ervaring andere branches en sectoren | projectmanagement vanuit Wecreate Consulting
Daarnaast heeft een stuurgroep toegezien op de voortgang en keuze in het onderzoek en de pilots.
Met de werkgroep is gezamenlijk gewerkt aan de definitie van het vraagstuk ‘duurzame inzetbaarheid’ van
werkenden waar de industrie mee worstelt. Hierbij is gestart vanuit de volgende definities:
Duurzaamheid: ‘het milieu en de daarin besloten bronnen gebruiken zonder de gebruikswaarde daarvan aan te
tasten’ (VN beleid over sustainability).
Duurzaamheid in arbeidsrelaties: ‘menselijke bronnen zo inzetten en behandelen dat hun toekomstige
functioneren gewaarborgd blijft’.
Duurzame inzetbaarheid: ‘Duurzame inzetbaarheid betekent dat werknemers in hun arbeidsleven doorlopend
over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en
toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren’. (Van der Klink et al., 2011)
Op basis van deze definitie van duurzame inzetbaarheid is vervolgens vanuit een aantal dimensies naar
duurzame inzetbaarheid gekeken, te weten:
• Willen werken: Gemotiveerd en vitaal aan het werk zijn
• Kunnen werken (Gezondheid): Gezond en een hoge mate van werkvermogen
• Kunnen werken (Bekwaamheden): Employable zijn (employability is niet hetzelfde als DI)
• Mogelijke aanvullingen: moeten werken (wetgeving, e.d.), mogen werken (leeftijdsstereotypering e.d.)
Tijdens diverse sessies is vervolgens vastgesteld vanuit welke dimensies de levensmiddelenindustrie naar
‘duurzame inzetbaarheid’ kijkt. Dit zijn de volgende dimensies:
• DI = Gezondheid + Vaardigheid + Wendbaarheid
• Gezondheid: vitaal en gemotiveerd, hoge mate van werkvermogen
• Vaardigheid: employable, goed in staat om werk te behouden en te vinden
• Wendbaar: ontwikkelvermogen, in staat zijn te reflecteren, communiceren en doen
6
3.a. Beschrijving opzet actiegericht onderzoek
Het onderzoek is opgezet in drie fasen: (1) literatuuronderzoek, (2) ontwikkeling instrument en (3) meten van
duurzame inzetbaarheid bij medewerkers in pilots bij vier pilotorganisaties binnen de zuivelindustrie als
onderdeel van de levensmiddelenindustrie.
Fase 1: Literatuuronderzoek. Allereerst is een inventarisatie en analyse gemaakt van de wetenschappelijke en
professionele literatuur over duurzame inzetbaarheid en duurzame loopbanen. Dit onderzoek was de basis van
de werkdefinitie van duurzame inzetbaarheid in dit project en de meetinstrumenten die hierbij passen.
Fase 2: Ontwikkeling instrument. In de tweede fase is de (S)ken Jezelf! tool ontwikkeld. Op basis van
wetenschappelijk gevalideerde meetinstrumenten is een tool gemaakt waarmee de duurzame inzetbaarheid bij
de medewerkers binnen de levensmiddelenindustrie valide en betrouwbaar kan worden gemeten, alsmede
gekoppeld aan mogelijke interventies wanneer dat nodig is.
Fase 3: Meten van DI. In de derde fase is de (S)ken Jezelf! tool toegepast bij een drietal productielocaties en
een distributiecentrum, wat diende als pilot studie voor het nieuwe ontwikkelde instrument. In deze fase is
zowel kwalitatief (gesprekken met medewerkers en managers) als kwantitatief (open vragen) onderzoek
gedaan naar de tool, waarbij nadrukkelijk gezocht is naar feedback met betrekking tot de toepasbaarheid in
deze doelgroep.
In het huidig hoofdstuk beschrijven we fase 1 en 2. In hoofdstuk 4 gaan we verder in op fase 3.
3.b. Definitie van duurzame inzetbaarheid
In de eerste fase van het onderzoek is een inventarisatie gedaan van de wetenschappelijk en praktische
literatuur rondom duurzame inzetbaarheid. Dit is een complex construct waarover nog geen eenduidige
definitie bestaat. In de Nederlandse praktijk wordt vaak de definitie van Van der Klink en collega’s (2011)
aangehouden: “duurzame inzetbaarheid betekent dat werknemers in hun arbeidsleven doorlopend over
daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en
toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren”. Deze definitie legt de
nadruk op vitaliteit, werkvermogen en inzetbaarheid als centrale pijlers van duurzame inzetbaarheid. Recent
onderzoek op het gebied van duurzame inzetbaarheid en beleidsvorming op dit gebied (bijv. Fleuren et al.,
2016; Van der Heijden et al., 2015) heeft veel nieuwe inzichten opgeleverd over wat duurzame inzetbaarheid
precies is en hoe het versterkt kan worden. Hoewel hierbij opgemerkt dient te worden dat er een enorme
diversiteit aan definities is gebruikt voor duurzame inzetbaarheid. Onderzoek naar duurzame loopbanen (bijv.
De Vos et al., 2019) benadrukt bovendien dat de nadruk in de literatuur over duurzame inzetbaarheid wellicht
wat smal is georiënteerd met haar primaire nadruk op gezondheid. Ook Akkermans en Kubasch (2017)
beargumenteren in hun review van onderzoek naar loopbanen tussen 2013 en 2017 dat de term duurzame
inzetbaarheid in de internationale wetenschappelijke literatuur nog nauwelijks goed onderzocht is en er
behoefte is aan een eenduidige definitie.
In dit project is ervoor gekozen om een werkdefinitie van duurzame inzetbaarheid te gebruiken die aansluit bij
de wetenschappelijke literatuur en tegelijkertijd past in de unieke context van de levensmiddelenindustrie in
Nederland en de doelgroep die onderzocht wordt in dit project. Daarbij gaat het erom dat:
medewerkers de motivatie en het vermogen hebben om vitaal, vaardig en wendbaar te zijn in hun werk en
loopbaan, nu en in de toekomst.
7
3.c. Focus op vitaal, vaardig en wendbaar
Zoals beschreven in paragraaf 3a is in de vaak gebruikte definitie van Van der Klink en collega’s (2011) gekozen
voor de centrale pijlers van vitaliteit, werkvermogen en inzetbaarheid. Na een uitgebreide analyse van de
literatuur rondom duurzame inzetbaarheid en duurzame loopbanen, alsmede interne documenten (bijv. CAO,
HRM beleidsdocumenten) – dit was fase 2 van het onderzoek – is de conclusie getrokken dat deze beschrijving
van duurzame inzetbaarheid te smal georiënteerd is voor de huidige doelgroep in industrie van dit onderzoek.
De primaire focus op gezondheid is absoluut van groot belang, immers: als mensen niet in goede gezondheid
verkeren is het niet mogelijk om nu en in de toekomst inzetbaar te zijn. Echter, zoals De Vos en collega’s (2019)
in hun werk over duurzame loopbanen beschrijven is het cruciaal dat mensen op de lange termijn gezond,
gelukkig en productief zijn. Toegepast op de term duurzame inzetbaarheid betekent dit dat duurzame
inzetbaarheid van medewerkers versterkt kan worden als zij: (1) vitaal zijn, (2) vaardig zijn en (3) wendbaar zijn.
In het actiegerichte wetenschappelijke onderzoek hebben we ons gericht op de drie pijlers van duurzame
inzetbaarheid te weten:
Vitaal: hoe fit voel ik mij?
Vaardig: bezit ik voldoende vaardigheden en eigenschappen?
Wendbaar: hoe flexibel ben ik?
Vitaliteit: verwijst in dit onderzoek naar bevlogenheid en werkvermogen. In essentie is dit dus een
samenvoeging van de twee “gezondheidsdimensies” van Van der Klink en collega’s (2011). Als medewerkers
een hoge mate van bevlogenheid op het werk ervaren, betekent het dat ze gemotiveerd en fit aan het werk
zijn, dat ze toegewijd zijn en dat op kunnen gaan in hun werk. Dit is een belangrijke voorspeller van welzijn en
prestaties bij medewerkers (zie bijv. Bakker & Demerouti, 2017 voor een overzicht). Naast bevlogenheid is ook
de gezondheid een belangrijke factor: zowel de fysieke als mentale gezondheid is belangrijk in het kader van
het lange termijn werkvermogen van medewerkers. Werkvermogen is een veelgebruikte indicator hiervan en
de WAI wordt als instrument in veel landen gebruikt als het standaard instrument om dit te meten (zie bijv.
Ilmarinen, 2009).
8
Vaardigheid: verwijst naar het vermogen van medewerkers om goed te zijn in hun werk. Dit is in een brede zin
gedefinieerd als de competenties die nodig zijn om goed inzetbaar te zijn in het werk. Daartoe behoren de
volgende competenties: expertise in het werk, vermogen om aan te passen aan nieuwe ontwikkelingen,
uitdagingen en kansen voortijd zien en benutten, begrijpen hoe de organisatie in elkaar zit, en het goed kunnen
balanceren van verschillende elementen in het werk (zie bijv. Van der Heijde & Van der Heijden, 2006). De
factoren maken een belangrijk onderdeel uit van duurzame inzetbaarheid (Van der Heijden et al., 2015).
Wendbaarheid: gaat over het vermogen van medewerkers om flexibel te zijn, zowel intern als extern, en zowel
korte termijn als lange termijn. Het gaat hier nadrukkelijk niet om daadwerkelijke mobiliteit, maar om de
competenties en percepties van medewerkers om in hun werk en loopbaan flexibel te kunnen zijn als dat nodig
of gewenst is. Een belangrijk onderdeel hiervan is dat medewerkers beschikken over loopbaancompetenties:
kunnen reflecteren op de eigen wensen en vaardigheden, kunnen netwerken en laten zien waar iemand goed
in is, en kunnen plannen en verkennen van mogelijkheden. Deze competenties dragen onder andere bij aan
welzijn en loopbaansucces (zie bijv. Akkermans et al., 2013; Akkermans & Tims, 2017). Ook de perceptie van
medewerkers over hun interne en externe inzetbaarheid is hier een belangrijke factor: uit onderzoek is
gebleken dat hogere percepties van inzetbaarheid kunnen bijdragen aan welzijn, prestaties en positieve
loopbaanuitkomsten (zie bijv. Forrier et al., 2015; Vanhercke et al., 2014).
Voor de vergelijkbaarheid van de scores op de drie pijlers wordt gebruik gemaakt van internationale
benchmarkcijfers.
3.d. Voorspellers en moderatoren die invloed hebben op DI
Omdat er meer factoren van invloed zijn op de duurzame inzetbaarheid van een individu zijn er naast de vragen
die de werkende een beeld geven van zijn | haar vitaliteit, vaardigheden en wendbaarheid ook aanvullende
vragen toegevoegd die een weergave kunnen geven op de toekomstige inzetbaarheid (voorspellers) of
moderatoren zijn (variabelen die hierop invloed hebben). Op individueel en op organisatieniveau kunnen
derhalve vragen opgenomen worden die hier een beeld van geven.
Op individueel niveau kunnen er vragen toegevoegd worden die de volgende elementen meten:
• Taakkenmerken: hulpbronnen (autonomie, ontwikkelingsmogelijkheden, sociale steun, feedback),
taakeisen (werkdruk, taakbelasting, rolonduidelijkheid);
• Persoonlijke kenmerken: persoonlijke hulpbronnen (optimisme, zelfvertrouwen, CSE), persoonlijke
eisen (hoge verwachtingen, perfectionisme);
• Verwachtingen: psychologisch contract;
• Gedrag: job crafting, coping strategieën (bijv. SOC).
Op organisatie niveau kunnen er vragen toegevoegd worden die de volgende elementen meten:
• HRM beleid: strategisch vs. daadwerkelijk vs. waargenomen (toepasbaar op diverse HRM practices);
• Klimaat: psychologische veiligheid (safety climate), innovatie (innovation climate), betrokkenheid
(commitment climate);
• Leiderschap: positieve vormen van leiderschap (dienend, ethisch, moreel, transformationeel),
negatieve vormen van leiderschap (destructief leiderschap).
9
In de huidige vragenlijst zijn de volgende voorspellers en moderatoren opgenomen:
• Psychologisch contract
• Job crafting
• Career shocks
• Team klimaat (psychologische veiligheid)
• Benutten van vaardigheden
• Loopbaansucces
Bij de verdere implementatie van de (S)ken jezelf! kan gemodelleerd worden in de hierboven beschreven
elementen op individueel en organisatieniveau zodat het mogelijk is vanuit verschillende factoren toekomstige
inzetbaarheid te meten.
Schematische weergave van de invalshoeken waar vanuit duurzame inzetbaarheid gemeten wordt binnen het actiegerichte
onderzoek.
3.e. Waarom zo uitgebreid meten?
Inzicht verschaffen bij de individuele medewerkers in zijn | haar duurzame inzetbaarheid en deze medewerkers
aanzetten tot actie was onze voornaamste opdracht bij dit onderzoek. Echter blijkt uit wetenschappelijk
onderzoek dat er meerdere factoren van invloed zijn op de inzetbaarheid van een individu. Daarom zijn de
hierboven beschreven voorspellers en moderatoren ook meegenomen in de ontwikkelde vragenlijst die
opgenomen is in de (S)ken jezelf! Hierdoor zijn we in staat om met het instrument de validiteit te borgen – dus
dat we meten wat we beogen te meten – en ook nader onderzoek te doen naar factoren die van invloed zijn op
de duurzame inzetbaarheid. Het instrument meet op twee niveaus, namelijk op het niveau van de individuele
medewerker en, wanneer voldoende medewerkers de vragenlijst invullen en toestemming geven om de data
geanonimiseerd te delen, geeft het ook waardevolle inzichten voor de organisatie waarmee toekomstig beleid
ontwikkeld kan worden. Een mogelijk nadeel van deze uitgebreide vragenlijst is de lengte van het aantal vragen
waardoor medewerkers het gevoel kunnen hebben lang bezig te zijn. Hierover meer in de beschrijving over de
pilots in het volgende hoofdstuk.
10
4. Onderzoek aanpak
In het onderzoek hebben we gebruik gemaakt van bestaande wetenschappelijke vragenlijsten om de
onderwerpen vitaal, vaardig en wendbaar te meten en de voorspellers en moderatoren in beeld de brengen.
Hieronder beschrijven wij de onderzoeksmethode en het onderzoek design. Vervolgens wordt stil gestaan bij
de opzet van het onderzoek dat is uitgevoerd onder een onderzoekspopulatie van werkenden binnen de
levensmiddelenindustrie | zuivelindustrie.
4.a. Methode en onderzoeksdesign
Bij het onderzoeken van de duurzame inzetbaarheid van werkenden kun je diverse methoden hanteren te
weten:
• Longitudinaal: meerdere metingen over tijd waardoor oorzaak-gevolg relaties kunnen worden bepaald
• Multisource: niet alleen medewerkers over zichzelf, maar ook leidinggevenden/collega’s vragen
stellen zodat meer valide antwoorden ontstaan
• Multilevel: medewerkers in teams/units meten zodat je bijv. kan zien wat de rol van management is
op het team niveau
• Objectieve data: “harde” uitkomsten gebruiken zoals verzuim en productiviteit om verder te kunnen
gaan dan “alleen” percepties van medewerkers
In het onderzoek design hebben we gekozen voor een longitudinale en multilevel aanpak. Dit betekent dat het
onderzoek over de tijd herhaald kan worden om oorzaak-gevolg relaties te kunnen bepalen. Vanwege de korte
looptijd van het ESF project, te weten 18 maanden, is er een eerste meting verricht. De tweede meting valt
buiten de projectperiode en is nog niet verricht omdat de periode tussen de meting te klein is om een valide
uitspraken te kunnen doen over oorzaak-gevolg.
In de opzet is niet gekozen voor een multisource methode. Alleen de medewerkers hebben zelf de (S)ken
jezelf! ingevuld. In de toekomst zou het zeker een optie zijn om ook de leidinggevende en collega’s te vragen
om de vragenlijst voor de betrokken medewerker in te vullen waardoor een nog completer beeld ontstaat.
Binnen de (S)ken jezelf! kun je, afhankelijk van de omvang van het aantal volledig ingevulde vragenlijsten, ook
informatie ontsluiten op multilevel niveau waardoor ook op teamniveau onderzoeksdata gegenereerd kan
worden om uitspraken te doen vanuit organisatieperspectief. Uiteraard kan dit alleen wanneer de
medewerkers toestemming hebben gegeven om de data te delen.
Binnen het onderzoek hebben we per pijler van DI met de volgende wetenschappelijk gevalideerde
vragenlijsten gewerkt:
Vitaliteit
De pijler vitaliteit bestaat uit twee subonderwerpen te weten bevlogenheid en werkvermogen. Bevlogenheid is
gemeten met de UWES vragenlijst van Schaufeli en collega’s (2006).
Met de uitkomsten op deze vragen | stellingen wordt aangetoond aan hoe leuk medewerkers hun werk vinden
en of ze bevlogen zijn. Bevlogen medewerkers voelen zich vaak vol met energie en kunnen ook doorgaan als
het eens tegenzit. Zij zijn enthousiast over hun baan, en vinden hun werk uitdagend, nuttig en zinvol. Ze zijn
vaak ook bereid om een stapje extra te doen, en blijken hun collega's zo nodig te helpen.
11
Vaardig
De pijler vaardig is gemeten via de wetenschappelijk gevalideerde vragenlijst van Van der Heijden en collega’s
(2018). Dit is een verkorte versie van de oorspronkelijke vragenlijst van Van der Heijde & Van der Heijden
(2006). Opgemerkt dient te worden dat tijdens het proces bleek dat deze vragenlijst in sterke mate aangepast
diende te worden voor de doelgroep; de originele auteur van de vragenlijst heeft hieraan meegewerkt met de
primaire onderzoeker van de Vrije Universiteit Amsterdam.
Deze vragen geven inzicht in de volgende elementen:
A. Expertise
B. Aanpassingsvermogen
C. Vooruit kijken
D. Organisatiegevoel
E. Balans
A. Expertise: gaat over het vermogen om het werk op een goede manier uit te voeren, goede kwaliteit te
leveren en goede beslissingen te maken. Medewerkers geven hierbij ook aan of ze de juiste kwaliteiten hebben
voor het werk dat men doet.
B. Aanpassingsvermogen: gaat over de manier waarop medewerkers ervaren hoe ze omgaan met
veranderingen in het werk, de functie en de taken. Het gaat over de vraag hoe makkelijk men zich aanpast aan
wijzigingen en of men daar op een goede manier mee om gaat.
C. Vooruit kijken (“anticiperen en optimaliseren”): gaat over het verkennen van werkzaamheden, het leren van
nieuwe dingen en het toepassen daarvan op het werk. Mensen die uit zichzelf veel vooruit kijken, zorgen
ervoor dat ze veel nieuwe kennis en vaardigheden leren en dat ze daarmee hun werk vernieuwend houden.
D. Organisatiegevoel: laat zien hoe betrokken medewerkers zich voelen bij de organisatie als geheel en of
medewerkers ook actief een eigen bijdrage aan leveren en meedenken over de belangen van de organisatie.
E. Balans: gaat over de manier waarop medewerkers allerlei verschillende taken en activiteiten met elkaar
kunnen combineren. Het gaat bijvoorbeeld over de werk-privé balans van een medewerker, over de balans
tussen wat men in het werk stopt en wat men eruit haalt, en over de balans tussen werken aan de eigen doelen
en het helpen van de collega’s. Een goede balans hebben is heel belangrijk om goed te kunnen functioneren in
het werk.
Wendbaar
De pijler wendbaarheid is gemeten vanuit drie perspectieven, te weten interne en externe flexibiliteit en
loopbaancompetenties. Interne en externe flexibiliteit zijn gemeten met de wetenschappelijk gevalideerde
vragenlijsten van Akkersmans en collega’s (2013), een aangepaste versie van de vragenlijst van De Cuyper en
De Witte (2008).
Dit geeft inzicht in:
Interne flexibiliteit: dit gaat over het vermogen om binnen de organisatie een andere en/of betere functie, rol,
of takenpakket te krijgen. Het gaat er daarbij om wat de mogelijkheden zijn die aangeboden worden binnen de
organisatie, maar ook over de vaardigheden en kwaliteiten van de medewerker die ervoor kunnen zorgen dat
men een andere functie zou kunnen uitvoeren.
en
Externe flexibiliteit: gaat over het vermogen om buiten de organisatie een andere en/of betere functie, rol of
takenpakket te krijgen. Het gaat er dus om welke kansen er zijn op de arbeidsmarkt, bijvoorbeeld bij andere
12
organisaties in de zuivel of misschien wel in een hele andere sector. Het gaat ook over de competenties van de
medewerker en of die aantrekkelijk zijn voor andere werkgevers.
Wendbaarheid in relatie tot competenties wordt gemeten via de wetenschappelijk gevalideerde vragenlijst van
Akkersmans en collega’s (2013) en geeft inzicht in:
A. De reflectie op motivatie
B. De reflectie op kwaliteiten
C. Netwerken
D. Profileren
E. Verkennen
F. Werkexploratie
A. Reflectie op motivatie: gaat over de reflectie van medewerkers op de eigen motivatie. Het gaat hier over
actief nadenken over wie men is en waar men voor staat. Goed kunnen reflecteren op de motivatie betekent
dat men goed weet wat zijn | haar passies zijn en waar men naartoe werkt in de loopbaan.
B. Reflectie op kwaliteiten: gaat over het helder in kaart krijgen van de eigen kennis en vaardigheden. Als men
goed kan reflecteren op zijn | haar kwaliteiten, dan weet men heel goed waar zijn | haar sterke punten liggen
en hoe men die in kan zetten in het werk en de loopbaan. Tegelijkertijd betekent het ook dat men zich bewust
is van zijn | haar ontwikkelingspunten.
C. Netwerken: gaat over het bewust zijn en worden van het eigen netwerk en over de vaardigheid om dit
netwerk uit te kunnen breiden. Daarbij is het belangrijk dat zowel het persoonlijke netwerk (bijv. familie en
vrienden) als het zakelijke netwerk (bijv. collega’s) een positieve invloed kunnen uitoefenen in de loopbaan. Bij
groen ervaren medewerkers dit ruim voldoende tot goed, bij oranje ervaren medewerkers dit als voldoende en
bij rood ervaren medewerkers dit als laag.
D. Profileren: geeft weer hoe medewerkers hun kwaliteiten op profileren ervaren. Profileren is de vaardigheid
om naar anderen te kunnen communiceren wat men wil en wat men kan. Dit kan in allerlei situaties naar voren
komen, zoals bij sollicitatiegesprekken en beoordelingsgesprekken, maar ook in veel informelere situaties als
een borrel met collega’s.
E. Verkennen van mogelijkheden draait om het actief zoeken naar mogelijkheden om te blijven ontwikkelen.
Denk hierbij aan trainingen die de expertise in het werk kunnen verdiepen, maar ook aan mooie kansen bij een
ander bedrijf. Het heeft dus betrekking op het zoeken naar kansen binnen én buiten de huidige baan.
F. Werkexploratie: gaat vooral om de vaardigheid om richting te geven aan het werk en de loopbaan. Dit kan
men doen door het stellen van doelen en het maken van een concreet actieplan, bijvoorbeeld voor het komend
jaar, of de komende drie jaar. Iemand die goed is in sturing geeft actief vorm aan zijn/haar loopbaan en stelt
heldere doelen.
Voorspellers en moderatoren
Om inzicht te krijgen in voorspellers en moderatoren zijn de volgende wetenschappelijk gevalideerde
vragenlijsten toegevoegd.
• Vervulling van het psychologisch contract – Robinson & Morrison (2000)
• Overtreding van het psychologisch contract – Robinson & Morrison (2000)
• Jobcrafting – Tim et al. (2012)
• Onverwachte gebeurtenissen – Ontwikkelde items gebaseerd op Seiberts et al. (2013)
• Teamklimaat – Edmondson et al. (1999)
• Loopbaansucces – Shockley et al. (2016)
• Verandering van baan - Van Veldhoven et al. (2014)
13
4.b. Aan de slag in (S)ken jezelf!
De DI scan (samengesteld door middel van de wetenschappelijk gevalideerde vragenlijsten zoals in voorgaand
hoofdstuk beschreven) is geoperationaliseerd in een digitale vragenlijst met een eigen website genaamd (S)ken
jezelf!
Deelnemers aan het onderzoek konden zelfstandig de vragenlijst invullen door gebruik te maken van hun
zakelijke e-mailadres en een wachtwoord dat zij kregen toegezonden. Via www.skenjezelf.nu konden zij de
vragenlijst benaderen en op elk willekeurig device (zoals een laptop, tablet of smartphone) invullen.
Vanwege het feit dat de gegevens privacygevoelig zijn en www.skenjezelf.nu moet voldoen aan de vereisten
die de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) voorschrijft, is de website beveiligd met een
wachtwoord. Nieuwe gebruikers kunnen een wachtwoord aanvragen door een mail te sturen naar
[email protected] waardoor zowel voldaan wordt aan de ESF subsidievereiste van vrij gebruik door andere
werkenden, arbeidsorganisaties, regio’s en sectoren als ook de AVG.
Wanneer je naar www.skenjezelf.nu gaat, vind je allereerst een animatiefilmpje waarin kort de onderwerpen
betreffende waarom, wat en hoe van de (S)ken jezelf! worden toegelicht. Ook is hier specifiek aandacht voor
het thema privacy. Tijdens de ontwikkeling in de werkgroep en gesprekken met medewerkers bleek het thema
privacy een belangrijk onderwerp. Medewerkers zijn bereid om informatie te delen, maar willen graag zelf daar
de regie over hebben en een toelichting hebben wat er met de gegevens gebeurt als deze anoniem gedeeld
worden. Vandaar dat we in het ontwerp van de (S)ken jezelf! hier veel aandacht voor hebben gehad en ook
tijdens de pilot via diverse communicatievormen aandacht aan hebben besteed (bijv. posters, filmpje). Ook
treft de gebruiker op de site het privacy statement.
Inlogscherm van (S)ken jezelf!
Nadat de medewerker is ingelogd in zijn digitale omgeving met zijn zakelijke e-mailadres en het toegezonden
wachtwoord krijgt hij | zij een korte inleidende tekst waarin beschreven staat wat de (S)ken jezelf! is en hoe de
gegevens van de gebruiker anoniem blijven. Dit wachtwoord kun je direct wijzigen waardoor het toegezonden
wachtwoord komt te vervallen en je een zelfgekozen wachtwoord kunt gebruiken om toegang te krijgen tot je
eigen omgeving. In de begeleidende mail waarin het wachtwoord is toegezonden aan de gebruiker wordt dit
ook expliciet geadviseerd.
Vervolgens kun je met de knop ‘ga verder’ de vragenlijst starten. Je kunt ervoor kiezen om de vragenlijst in één
keer in te vullen. Dit kost gemiddeld 20 minuten. Ook kun je tussentijds stoppen en verder gaan op een voor
jou geschikt moment. Tevens kent het systeem de mogelijkheid om je eraan te helpen herinneren dat je de
vragenlijst nog niet af te ronden. Daar we op geen enkele manier de privacy willen schenden en een
14
herinneringsmail wellicht de indruk zou kunnen wekken dat ‘big brother’ ziet dat de vragenlijst nog niet is
afgerond, dien je de functionaliteit om een herinneringsmail te krijgen zelfs aan te zetten.
Welkomstpagina (S)ken jezelf! met mogelijkheden om je persoonlijke rapport terug te zien en je wachtwoord te wijzigen.
4.c. Persoonlijke rapportage (S)ken jezelf!
Wanneer je de vragenlijst volledig hebt ingevuld dan volgt jouw persoonlijke rapportage. Een voorbeeld van
zo’n persoonlijke rapportage tref je op de volgende pagina. Wanneer je de persoonlijke rapportage op een later
moment wilt teruglezen dan kun je 24/7 inloggen in je persoonlijke omgeving en via de hierboven weergegeven
webpagina klikken op de optie ‘Bekijk je rapport’ en jouw persoonlijke rapportage terug zien.
15
Voorbeeld persoonlijke rapportage nadat een deelnemer de (S)ken jezelf! heeft ingevuld.
16
De persoonlijke rapportage geeft de score van de deelnemer op de onderwerpen vitaal, vaardig en wendbaar.
Zoals uit hoofdstuk 4.a. blijkt is elk onderwerp onderverdeeld in een aantal deelonderwerpen die je vitaliteit,
vaardigheid en wendbaarheid bepalen. Om medewerkers inzicht te geven in hoe ze scoren ten opzichte van het
internationale gemiddelde hebben we de score uitgedrukt in smileys. Bij een groene lachende smiley scoor je
op het deelonderwerp uitstekend. Bij een oranje zuinig kijkende smiley scoor je voldoende en voldoe je aan de
gemiddelde score. Bij rood scoor je laag ten opzichte van het landelijk gemiddelde en vraagt jouw score om
actie.
Als de deelnemer een toelichting wil op zijn | haar score dan klikt hij | zij op de smiley en wordt een
toelichtende tekst zichtbaar. Wil de deelnemer vervolgens actie ondernemen dan kan hij | zij kiezen uit één
van de beschikbare ontwikkelmogelijkheden. In de pilotfase zit een ruim scala aan ontwikkelmogelijkheden.
Deze ontwikkelmogelijkheden zijn weergegeven met de icoontjes zoals hieronder weergegeven.
online leren workshop | training coaching
Voorbeeld van het doorklikken op de groene smiley onder het onderwerp ‘vitaal’ en deelonderwerp ‘energie’
met de voorgestelde ontwikkelmogelijkheden om de energie | bevlogenheid te versterken.
Toelichting op onderwerp vitaliteit en subonderwerp energie | bevlogenheid met ontwikkelmogelijkheden
17
4.d. Rapportage op organisatieniveau
Binnen het thema duurzame inzetbaarheid onderscheiden we verschillende rollen en verantwoordelijkheden.
Aan de ene kant heeft de organisatie een rol en verantwoordelijkheid om een organisatiecultuur en
werkklimaat te creëren waarbij gezondheid, betrokkenheid en ontwikkeling van medewerkers centraal staan.
Dit zorgt immers voor meer werkplezier, minder ziekteverzuim en een hogere arbeidsproductiviteit.
Tegelijkertijd vragen economische en technologische ontwikkelingen wendbaarheid van organisaties.
Werkgevers en werknemers die ervoor zorgen dat ze fit blijven voor het steeds sneller veranderende werk, zijn
op weg naar duurzame inzetbaarheid.
Om een beeld te krijgen waar de organisatie staat op het gebied van duurzame inzetbaarheid, heeft de (S)ken
jezelf! ook een rapportage op organisatieniveau waarmee MT en leidinggevenden op organisatieniveau inzicht
kunnen verkrijgen hoe het staat met de inzetbaarheid van haar medewerkers. Daar de informatie die
medewerkers geven vallen onder de AVG en privacygevoelig kunnen zijn, is in het ontwerp opgenomen dat
alleen data anoniem beschikbaar komen voor de organisatie nadat de medewerker hier expliciet toestemming
voor heeft gegeven. De gegevens zijn alleen beschikbaar wanneer minimaal 30 personen toestemming hebben
gegeven om deze informatie te delen en uit de informatie de herleidbaarheid naar een individu is uitgesloten.
Dit geeft per onderwerp en de subonderwerpen een beeld waar de organisatie staat. Hieronder volgt een
visuele weergave van de managementrapportage die de (S)ken jezelf! genereert en vergelijkt met de
benchmarkgegevens.
Voorbeeld van de (S)ken jezelf! rapportage op organisatieniveau.
18
4.e. Opzet onderzoek in pilots
Het onderzoek is uitgevoerd onder een populatie van medewerkers en leidinggevenden werkzaam in de
zuivelindustrie. De pilots zijn uitgevoerd bij:
• Ingrediënten fabriek in Workum en Dronryp
• Kaasfabriek in Steenderen
• Distributiecentrum dagverse zuivel in Maasdam
Er is bewust gekozen voor deze drie typen organisaties vanwege de diversiteit aan functies | functiezwaarte en
aan het opleidingsniveau van de werkenden bij deze pilotlocaties.
Daarnaast is de (S)ken jezelf! op 15 november 2018 gepresenteerd aan de plantmanagers | HRM managers en
leden medezeggenschap van zuivel verwerkende bedrijven. Deze vertegenwoordigers hebben tevens een inlog
ontvangen van de (S)ken jezelf! en hebben de scan kunnen doen.
De pilot is als volgt vormgegeven:
A. Samen met MT en medezeggenschap is de opzet van de pilot bepaald;
B. Leden van de werkgroep hebben inspiratiesessies aan leidinggevenden gegeven;
C. Leden van de werkgroep of de eigen leidinggevenden hebben inspiratiesessies aan medewerkers
gegeven;
D. Het animatiefilmpje (zie ook www.skenjezelf.nu) is op de schermen in kantine getoond;
E. De pilot is verder ondersteund met posters en een attentie (zie bijlage)
F. Tijdens de pilot was er begeleiding beschikbaar om te helpen bij het invullen van de (S)ken jezelf! door
coaches.
A. Met alle pilotlocaties is een gesprek gevoerd met het MT en medezeggenschap over de invulling van de
pilot. Op basis van dit gesprek is vervolgens een draaiboek gemaakt waarin beschreven staat, wie wat, wanneer
en hoe uitvoert tijdens de pilot. Zodra er consensus was over de opzet en uitvoering van de pilot en een
akkoord op het draaiboek was gegeven, zijn we gestart met het informeren en inspireren van de
leidinggevenden.
B. In een interactieve workshop hebben we leidinggevenden meegenomen in de ‘wereld van duurzame
inzetbaarheid’ de ontwikkelingen die op macro en microniveau van invloed zijn op het werk, zoals de
opschuivende pensioengerechtigde leeftijd, de invloed van automatisering en robotisering op het werk.
Vervolgens hebben we de opzet van de pilot toegelicht. Daarbij hebben we stilgestaan bij het instrument
(S)ken jezelf!, wat het meet en hoe de medewerker een terugkoppeling krijgt nadat hij de vragenlijst volledig
heeft ingevuld. Vervolgens hebben we de leidinggevenden laten zien welke mogelijkheden een medewerker
heeft om werk te maken van zijn | haar duurzame inzetbaarheid door stil te staan bij de diverse
ontwikkelmogelijkheden. In de pilotfase was het mogelijk om een keuze te maken uit de volgende
ontwikkelmogelijkheden:
• Online training of cursus
• Aanmelden voor een fysieke workshop | training
• Online en offline coaching
N.B. de ontwikkelmogelijkheden vallen buiten de subsidiabele kosten van dit ESF project.
19
C. Ook medewerkers zijn aan de hand van een inspiratiesessie over het waarom, hoe en wat van (S)ken jezelf!
geïnformeerd. In deze sessie konden zij ook vragen stellen over de geboden ontwikkelmogelijkheden. Zodat ze
naar aanleiding van de persoonlijke rapportage direct aan de slag kunnen.
D. Tijdens de ontwikkeling van de vragenlijst en de inrichting van de pilot met de werkgroep kwamen we er al
snel achter dat er diverse beelden ontstaan bij het thema duurzame inzetbaarheid en dat het ‘containerbegrip’
ervoor kan zorgen dat medewerkers en leidinggevenden door de bomen het bos niet meer zien.
Vandaar dat we in de aanloop naar de pilot een animatiefilmpje hebben laten ontwikkelen dat in 1 minuut en
27 seconden kort en krachtig uitleg geeft over het waarom, hoe en wat van (S)ken jezelf! Het animatiefilmpje is
afgespeeld op de schermen in de kantine van de pilotlocaties. Daarnaast is het filmpje ook te bekijken op
www.skenjezelf.nu alvorens men inlogt en is de animatie ook gebruikt in de presentaties van de
inspiratiesessies voor de leidinggevenden en de medewerkers.
E. Om maximale aandacht voor de pilot te genereren en ook vragen inzake de privacy te beantwoorden zijn er
twee posters ontworpen die in de pilotlocatie zijn opgehangen. De ene poster is erop gericht om medewerkers
te attenderen op de (S)ken jezelf! De andere poster geeft kort en schematisch weer hoe de privacy binnen
(S)ken jezelf! geregeld is.
Poster gericht op het bevorderen van deelname Poster gericht op privacy binnen (S)ken jezelf!
Om de deelname verder te stimuleren is er een samenwerking aangegaan met Gympass. Hierdoor konden
deelnemers die de (S)ken jezelf! volledig hadden doorlopen een gratis sporttegoed van 3 maanden ontvangen
bij een sportclub in de regio van de pilotlocatie. Dit initiatief valt buiten de subsidiabele kosten van de ESF
subsidie.
20
F. In de (S)ken jezelf! zitten veel vragen. Hoewel er in de ontwikkeling van de vragenlijst expliciet aandacht is
geweest voor het opleidingsniveau en de taalvaardigheid van de gebruiker (primaire doelgroep is een
werkenden met een opleidingsniveau op MBO 1 t/m 4), hebben we in de pilot gekozen voor de inzet van
coaches om de deelnemers te begeleiden bij het invullen (indien gewenst), het interpreteren van de
persoonlijke rapportage en het adviseren bij de keuze van de ontwikkelmogelijkheid. Deze coaches waren
gedurende de dagen dat de (S)ken jezelf! op de pilotlocatie kon worden ingevuld aanwezig om de deelnemers
met raad en daad bij te staan.
4.f. Populatie en analysemethode
Het onderzoek is uitgevoerd onder een populatie van 200 medewerkers en leidinggevenden werkzaam in de
levensmiddelen | zuivelindustrie. De pilots zijn uitgevoerd bij:
• Ingrediënten fabriek in Dronryp en Workum
Dit betreft twee fabrieken die zich richten op de productie van ingrediënten, halffabricaten en
complete formuleringen kindervoeding en voor ingrediënten van medische voeding en celvoeding
Dronryp heeft 26 vaste medewerkers in dienst en de gemiddelde leeftijd is 48,7
Workum heeft 165 vaste medewerkers in dienst en de gemiddelde leeftijd is 48,4
42 vaste medewerkers van deze pilotlocaties werkzaam in het primaire proces hebben deelgenomen
aan het onderzoek en de vragenlijst volledig ingevuld.
• Distributiecentrum dagverse zuivel in Maasdam
Dit betreft een logistiek centrum dat zich toelegt op logistieke goederenstromen van dagverse zuivel van o.a. de naastgelegen productielocatie Maasdam heeft 75 vaste medewerkers in dienst en de gemiddelde leeftijd is 53,8. Deze organisatie
kent veel medewerkers van allochtone afkomst. Taal was in deze pilot een punt van aandacht.
29 vaste medewerkers van deze pilotlocatie hebben deelgenomen aan het onderzoek en de vragenlijst
volledig ingevuld.
• Kaasfabriek in Steenderen
Dit betreft een fabriek die zich richt op de productie van kaas en boter.
Steenderen heeft 92 vaste medewerkers in dienst en de gemiddelde leeftijd is 50,7
4 vaste medewerkers van deze pilotlocatie hebben deelgenomen aan het onderzoek en de vragenlijst
volledig ingevuld. Op basis van de feedback van deze medewerkers is in afstemming met MT en OR de
pilot stilgelegd en is gekeken naar de formulering van de vragen, waarna in afstemming met de Vrije
Universiteit Amsterdam de vragenlijst op 60 punten is aangepast.
• Overig.
Naast de 4 pilotlocaties hebben ook diverse medewerkers en leidinggevenden binnen de
levensmiddelenindustrie en de zuivelindustrie de mogelijkheid gehad om de (S)ken jezelf! in te vullen.
In totaal hebben 41 deelnemers uit de categorie overig deelgenomen aan het onderzoek en de
vragenlijst volledig ingevuld.
Dit geeft het volgende beeld over de deelname aan de scan:
21
4.g. Evaluatie leerervaringen pilots
De pilots op de verschillende productielocaties hebben een schat aan informatie opgeleverd. De eerste
leerervaringen laten het volgende beeld zien:
A. Betrokkenheid MT en medezeggenschap op fabrieken is noodzakelijk
B. Inspiratie en communicatie is essentieel
C. Deelname is vrijwillig maar niet vrijblijvend
D. Begeleiding door coach op afroep is wenselijk
E. Toelichting op de persoonlijke rapportage en smileys is belangrijk
F. Oranje is de norm, maar de associatie met oranje en het type smiley wordt als negatief ervaren
G. Tijdens de pilot was er relatief veel keuze in ontwikkelmogelijkheden en dit ervaren medewerkers
soms als lastig
H. Er waren relatief veel vragen over het gebruik van de data – argwaan over herleidbaarheid van
persoonlijke data
I. Ondanks betrokkenheid van de diverse stakeholders zijn er toch aanpassingen gewenst in taal en
lengte van de vragenlijst
J. Succes van de pilots is mede bepaald door het iteratieve proces: ervaringen uit pilots direct
afstemmen met wetenschap en binnen mogelijkheden aanpassen
A. Betrokkenheid MT en medezeggenschap noodzakelijk
Tijdens de pilot kwam naar voren dat medewerkers soms ambivalent staan tegenover een instrument of beleid
rondom duurzame inzetbaarheid dat van bovenaf wordt geïmplementeerd. Om de doelen van de DI-scan te
behalen, is draagvlak van medewerkers essentieel. Betrokkenheid van MT en de medezeggenschap zijn hierbij
belangrijk. Wanneer zij uitdragen dat en waarom zij achter de scan staan, heeft dit positief effect op de mate
van draagvlak voor en vertrouwen in het instrument vanuit de medewerkers. De betrokkenheid van MT en
medezeggenschap uit zich op meerdere manieren. Ten eerste door het onderschrijven van het belang van het
instrument, maar ook het meedenken in de vormgeving en opvolging van het instrument.
B. Inspiratie en communicatie is essentieel
Als medewerkers niet op de hoogte zijn van de mogelijkheden die een instrument als (S)ken jezelf! biedt, zullen
zij ook de weg ernaar toe niet weten. Communicatie over het bestaan en doel van de scan is daarom belangrijk.
Door middels diverse communicatiekanalen (posters, filmpjes, mondeling) de medewerkers op de hoogte te
stellen van de scan, wordt ook de dialoog hierover bevorderd. Daarbij is ook inspiratie belangrijk: waarom zou
je de scan invullen? Wat levert het je op? Hoe meer we de antwoorden hierop kunnen koppelen aan de
dagelijkse praktijk van medewerkers, hoe beter de boodschap overkomt en hoe meer gemotiveerd men is om
de scan te maken en aan de slag te gaan met de resultaten.
C. Deelname is vrijwillig maar niet vrijblijvend
Werken aan je duurzame inzetbaarheid gaat het beste, wanneer men hier een positieve associatie mee heeft.
Ook is het belangrijk dat de motivatie vanuit mensen zelf komt, en niet van bovenaf wordt opgelegd.
Verplichtingen werken hierbij averechts, zeker wanneer het gaat om persoonlijke onderwerpen zoals je
gezondheid en loopbaan. Echter, wanneer het invullen van de scan geheel vrijblijvend is, zien we dat de scan
toch weinig wordt ingevuld omdat de dagelijkse werkzaamheden immers altijd voorrang krijgen op het invullen
van een scan. Door als MT, OR en leidinggevende het belang van de scan te benadrukken wordt maximale
betrokkenheid gerealiseerd. We hebben in de pilot de keuze gemaakt om medewerkers op vrijwillige basis deel
te laten nemen. Echter wanneer men zich had aangemeld dan betekende dit ook dat men alle stappen diende
22
te doorlopen. Tussentijds uitstappen was geen optie. Zo was deelname vrijwillig maar niet vrijblijvend. Met de
uitslag neem je ook echt actie. Wie a zegt, moet ook b zeggen was hier het adagium.
D. Begeleiding door coach op afroep is wenselijk
Hoewel getracht is om de vragenlijst zo gebruiksvriendelijk mogelijk te maken, kan de scan vragen bij de
medewerker oproepen. Bepaalde vragen kunnen bijvoorbeeld onduidelijk zijn (wat wordt bedoeld met mijn
loopbaan?), maar ook kunnen de uitkomsten tot vragen leiden (Gezien mijn uitslag, welke actie kan ik nu het
beste ondernemen?). Om deze reden is begeleiding door een coach wenselijk. Het persoonlijke contact met een
coach maakt het voeren van het gesprek over duurzame inzetbaarheid mogelijk. Een coach voelt daarbij voor
medewerkers veiliger om dit eerste gesprek mee te voeren dan een leidinggevende. Daarbij kan de coach
helpen om medewerkers te stimuleren om dit gesprek met de leidinggevende aan te gaan.
E. Toelichting op de persoonlijke rapportage en smileys is belangrijk
De uitkomst van de scan is heel persoonlijk en voelt voor sommige medewerkers als een beoordeling. Om deze
reden is een duidelijke toelichting van belang: wat betekent de uitkomst en wat kan je hiermee? Tegelijkertijd
moet de toelichting begrijpelijk en niet te lang zijn. Een coach kan daarbij van grote waarde zijn om toelichting
te geven en meteen in te gaan op vragen.
F. Associatie met kleur en type smileys
Bij het ontwerp van de resultaten van de scan is gekozen voor een stoplicht principe: groen, oranje, rood.
Middels de pilots is geleerd dat de oranje en rode kleuren van de smileys kunnen overkomen als een negatieve
beoordeling. Dit terwijl oranje het gemiddelde aangeeft en dus juist aanduidt dat iemand in het “veilige
gemiddelde” zit. We hebben ten doel om de medewerkers te activeren, en dit willen we op een positieve
manier doen. Men moet zich gestimuleerd voelen en niet alsof zij worden afgerekend op hun gedrag.
G. Keuze aan ontwikkelmogelijkheden
Na het invullen van de scan krijgt de medewerker een overzicht van ontwikkelmogelijkheden om zijn duurzame
inzetbaarheid te verbeteren. Gezien het feit dat duurzame inzetbaarheid een breed thema is, dient het aanbod
van ontwikkelmogelijkheden hierbij aan te sluiten. Op deze wijze kan iedere medewerker kiezen voor een
vervolgactie die het meest passend is. Tegelijkertijd kan overvloed aan keuzes het moeilijk maken om over te
gaan tot actie. Begeleiding door de coach kan hierbij helpen.
H. Privacy
Duurzame inzetbaarheid is een persoonlijk thema: het gaat over jouw vitaliteit, vaardigheid en wendbaarheid.
Het borgen van deze privacygevoelige data bleek dan ook een belangrijk punt te zijn voor medewerkers. Om
betrouwbare scores te krijgen en mensen een gevoel van vertrouwen en stimulans te geven, is het van belang
dat medewerkers erop kunnen vertrouwen dat de privacy is gewaarborgd. Grootste uitdaging hierbij zit hem in
het overtuigen van medewerkers van deze waarborg. Een duidelijke en begrijpelijke uitleg over hoe de privacy
geregeld is, draagt hieraan bij.
I. Taal en lengte vragenlijst
Het doel van het huidige project was om te komen tot een wetenschappelijke valide vragenlijst. Uitdaging
hierbij zat in het vinden van de balans tussen wetenschap en praktijk. Vanuit de wetenschap hadden we
bewust gekozen voor bepaalde constructen en hoeveelheid vragen om een valide vragenlijst te kunnen
garanderen. Echter levert de vragenlijst pas resultaten op als de vragen begrijpelijk zijn, zodat mensen weten
welk antwoord er gevraagd wordt. Tegelijkertijd verkleint een lange vragenlijst de kans op afronding van de
vragenlijst door de medewerker. Het zo goed mogelijk balanceren van de wetenschap en de praktijk levert
daarom de meest valide resultaten op voor beiden. Door de aanvullende vragen die als voorspellers en
moderatoren van duurzame inzetbaarheid zijn ingezet, is de vragenlijst vrij omvangrijk geworden. Belangrijk
aandachtspunt voor het vervolg is om te kijken of de lengte van de vragenlijst verder toegespitst kan worden
23
op de behoefte van de gebruiker en toch de gewenste wetenschappelijk data kan blijven opleveren. Daarbij
dient opgemerkt te worden dat de vormgeving van de (S)ken Jezelf! tool in de pilot nog niet optimaal was en
waarschijnlijk heeft geleid tot de ervaring van een lange vragenlijst. Er zal dus zowel naar lengte als naar
vormgeving gekeken moeten worden bij de doorontwikkeling.
J. Iteratief proces
In de praktijk kan een instrument heel anders uitwerken dan op de tekentafel. Meerwaarde van het huidige
project was de iteratieve werkwijze. Het stimuleren van duurzame inzetbaarheid is een proces van trial & error,
zo ook bij deze scan. Bovenstaande lessen konden getrokken worden door te testen, feedback op te halen en
te verwerken en weer opnieuw te testen. Zo kwamen we tijdens de pilots uitdagingen tegen, die tijdens het
ontwerp nog niet naar boven waren gekomen ondanks het feit dat de hele ontwikkeling is begeleid door een
werkgroep bestaande uit verschillende disciplines waaronder medewerkers van de werkvloer.
24
5. Samenvatting van de wetenschappelijke onderzoeksresultaten
Op basis van de volledig ingevulde vragenlijsten door de deelnemers aan de vier pilotlocaties hebben we een
analyse op organisatieniveau kunnen maken. Organisatieniveau is hierbij de groep van de vier pilotlocaties.
Vanwege de vastgestelde norm dat er binnen een pilotlocatie minimaal 30 personen de vragenlijst volledig
hebben ingevuld én toestemming hebben gegeven om de informatie met de organisatie te delen was het
helaas niet mogelijk om per pilotlocatie een rapportage op pilotorganisatieniveau te maken. De uitkomsten van
de drie hoofdonderwerpen: 1. Vitaal, 2. Vaardig en 3. Wendbaar zullen we hieronder kort bespreken.
Van de 200 uitgezette vragenlijsten hebben 116 medewerkers de vragenlijst volledig ingevuld. Van deze 116
medewerkers hebben 92 medewerkers toestemming gegeven om de informatie met de organisatie te delen.
Op basis van deze 92 ingevulde vragenlijsten zijn we in staat om op organisatieniveau het volgende te
rapporteren.
5.a. Vitaliteit
Op het onderwerp vitaliteit onderscheiden we twee subonderwerpen te weten werkvermogen en
bevlogenheid.
De score op werkvermogen is als volgt:
Werkvermogen: deze percentages tonen aan hoe hoog medewerkers het eigen vermogen inschatten om aan
de eisen die het werk aan hen stelt, te kunnen voldoen. 85% van de deelnemers ervaren dit ruim voldoende tot
goed, 9% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 6% van de medewerkers ervaren dit als laag.
De score op bevlogenheid is als volgt:
Bevlogenheid: deze percentages tonen aan hoe leuk medewerkers hun werk vinden en of ze bevlogen zijn.
Bevlogen medewerkers voelen zich vaak vol met energie en kunnen ook doorgaan als het eens tegenzit. Zij zijn
enthousiast over hun baan, en vinden hun werk uitdagend, nuttig en zinvol. Ze zijn vaak ook bereid om een
stapje extra te doen, en blijken hun collega's zo nodig te helpen. 58% van de deelnemers ervaren dit als ruim
voldoende tot goed, 12% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 31% van de deelnemers ervaren dit
als laag. Op het subonderwerp bevlogenheid is derhalve nog winst te behalen. Interessante observatie hier is
dat de gezondheid (werkvermogen) dus erg positief is, terwijl de bevlogenheid een stuk lager scoort.
25
5.b. Vaardig
Op het onderwerp vaardig onderscheiden we vijf subonderwerpen te weten expertise, aanpassingsvermogen,
vooruit kijken, organisatiegevoel en balans.
De score op expertise is als volgt:
Expertise: deze percentages gaan over het vermogen om het werk op een goede manier uit te voeren, goede
kwaliteit te leveren en goede beslissingen te maken. Medewerkers geven hierbij ook aan of ze de juiste
kwaliteiten hebben voor het werk dat men doet. 89% van de deelnemers ervaart dit als ruim voldoende tot
goed, 2% van de deelnemers ervaart dit als voldoende en 9% van de deelnemers ervaart dit als laag.
De score op aanpassingsvermogen is als volgt:
Aanpassingsvermogen: deze percentages gaan over de manier waarop medewerkers ervaren hoe ze omgaan
met veranderingen in het werk, de functie en de taken. Het gaat over de vraag hoe makkelijk men zich aanpast
aan wijzigingen en of men daar op een goede manier mee om gaat. 57% van de deelnemers ervaren dit als
ruim voldoende tot goed, 21% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 21% van de deelnemers
ervaren dit als laag. Op het subonderwerp aanpassingsvermogen is derhalve nog winst te behalen.
De score op vooruit kijken is als volgt:
Vooruit kijken: gaat over het verkennen van werkzaamheden, het leren van nieuwe dingen en het toepassen
daarvan op het werk. Mensen die uit zichzelf veel vooruit kijken, zorgen ervoor dat ze veel nieuwe kennis en
vaardigheden leren en dat ze daarmee hun werk vernieuwend houden. 89% van de deelnemers ervaren dit als
ruim voldoende tot goed, 4% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 7% van de deelnemers ervaren
dit als laag.
26
De score op organisatiegevoel is als volgt:
Organisatiegevoel: deze percentages laten zien hoe betrokken medewerkers zich voelen bij de organisatie als
geheel en of medewerkers ook actief een eigen bijdrage aan leveren en meedenken over de belangen van de
organisatie. 78% van de deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot goed, 14% van de deelnemers ervaren
dit als voldoende en 9% van de deelnemers ervaren dit als laag.
De score op balans is als volgt:
Balans: gaat over de manier waarop medewerkers allerlei verschillende taken en activiteiten met elkaar
kunnen combineren. Het gaat bijvoorbeeld over de werk-privé balans van een medewerker, over de balans
tussen wat men in het werk stopt en wat men eruit haalt, en over de balans tussen werken aan de eigen doelen
en het helpen van de collega’s. Een goede balans hebben is heel belangrijk om goed te kunnen functioneren in
het werk. 78% van de deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot goed, 14% van de deelnemers ervaren dit
als voldoende en 8% van deelnemers ervaren dit als laag.
Als overkoepelende observatie kan opgemerkt worden dat – met uitzondering van de dimensie
aanpassingsvermogen – de medewerkers erg hoog scoren. In acht nemende dat een groene score betekent dat
iemand een standaarddeviatie boven de benchmark zit, betekent dit dat ruwweg drie kwart van de
medewerkers zichzelf erg hoog inzetbaar inschat. Toekomstig onderzoek zou verder kunnen uitzoeken of we te
maken hebben met een populatie die inderdaad erg inzetbaar is, ofwel hier wellicht wat effecten optreden die
te maken hebben met onrealistisch optimisme of sociale wenselijkheid.
27
5.c. Wendbaar
Op het onderwerp wendbaar onderscheiden we acht subonderwerpen te weten: interne en externe
flexibiliteit, motivatie, kwaliteiten, netwerken, profileren, verkennen en sturen.
De score op interne flexibiliteit is als volgt:
Interne flexibiliteit: gaat over het vermogen om binnen de organisatie een andere en/of betere functie, rol, of
takenpakket te krijgen. Het gaat er daarbij om wat de mogelijkheden zijn die aangeboden worden binnen de
organisatie, maar ook over de vaardigheden en kwaliteiten van de medewerker die ervoor kunnen zorgen dat
men een andere functie zou kunnen uitvoeren. 56% van de deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot
goed, 28% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 16% van de medewerkers ervaren dit als laag. Op
het subonderwerp interne flexibiliteit is derhalve nog winst te behalen.
De score op externe flexibiliteit is als volgt:
Externe flexibiliteit: gaat over het vermogen om buiten de organisatie een andere en/of betere functie, rol of
takenpakket te krijgen. Het gaat er dus om welke kansen er zijn op de arbeidsmarkt, bijvoorbeeld bij andere
organisaties in de levensmiddelenindustrie of misschien wel in een hele andere sector. Het gaat ook over de
competenties van de medewerker en of die aantrekkelijk zijn voor andere werkgevers. 56% van de deelnemers
ervaren dit als ruim voldoende tot goed, 22% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 22% van de
deelnemers ervaren dit als laag.
28
De score op motivatie is als volgt:
Motivatie: deze percentages gaan over de reflectie van medewerkers op de eigen motivatie. Het gaat hier over
actief nadenken over wie men is en waar men voor staat. Goed kunnen reflecteren op de motivatie betekent
dat men goed weet wat zijn | haar passies zijn en waar men naartoe werkt in de loopbaan. 81% van de
deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot goed, 12% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 8%
van de deelnemers ervaren dit als laag.
De score op kwaliteiten is als volgt:
Kwaliteiten: gaat over het helder in kaart krijgen van de eigen kennis en vaardigheden. Als men goed kan
reflecteren op zijn | haar kwaliteiten, dan weet men heel goed waar zijn | haar sterke punten liggen en hoe
men die in kan zetten in het werk en de loopbaan. Tegelijkertijd betekent het ook dat men zich bewust is van
zijn | haar ontwikkelingspunten. 86% van de deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot goed, 7% van de
deelnemers ervaren dit als voldoende en 7% van de deelnemers ervaren dit als laag.
De medewerkers scoren op beide reflectieve loopbaancompetenties zeer hoog: bijna 90% zit een
standaarddeviatie boven de benchmark score. Vergelijkbaar met de sores op inzetbaarheid kan hier de vraag
gesteld worden of de populatie zeer goed is in reflecteren vs. wellicht sociaal wenselijk of optimistisch de
vragen heeft beantwoord. Het zou kunnen wijzen tussen verschillen in de benchmark – die veelal bij hoger
opgeleide mensen is opgesteld – en de onderzoekspopulatie in dit project.
29
De score op netwerken is als volgt:
Netwerken: gaat over het bewust zijn en worden van het eigen netwerk en over de vaardigheid om dit netwerk
uit te kunnen breiden. Daarbij is het belangrijk dat zowel het persoonlijke netwerk (bijv. familie en vrienden) als
het zakelijke netwerk (bijv. collega’s) een positieve invloed kunnen uitoefenen in de loopbaan. 54% van de
deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot goed, 28% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 18%
van de deelnemers ervaren dit als laag. Op het subonderwerp netwerken is derhalve nog winst te behalen.
De score op profileren is als volgt:
Profileren: dit percentage geeft weer hoe medewerkers hun kwaliteiten op profileren ervaren. Profileren is de
vaardigheid om naar anderen te kunnen communiceren wat men wil en wat men kan. Dit kan in allerlei
situaties naar voren komen, zoals bij sollicitatiegesprekken en beoordelingsgesprekken, maar ook in veel
informelere situaties als een borrel met collega’s. 70% van de deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot
goed, 20% van de deelnemers ervaren dit als voldoende en 10% van de deelnemers ervaren dit als laag.
De score op verkennen is als volgt:
30
Verkennen van mogelijkheden draait vooral om het actief zoeken naar mogelijkheden om te blijven
ontwikkelen. Denk hierbij aan trainingen die de expertise in het werk kunnen verdiepen, maar ook aan mooie
kansen bij een ander bedrijf. Het heeft dus betrekking op het zoeken naar kansen binnen én buiten de huidige
baan. 62% van de deelnemers ervaren dit als ruim voldoende tot goed, 24% van de deelnemers ervaren dit als
voldoende en 14% van de deelnemers ervaren dit als laag.
De score op sturen is als volgt:
Sturen gaat vooral om de vaardigheid om richting te geven aan het werk en de loopbaan. Dit kan men doen
door het stellen van doelen en het maken van een concreet actieplan, bijvoorbeeld voor het komend jaar, of de
komende drie jaar. Iemand die goed is in sturing, geeft actief vorm aan zijn | haar loopbaan en stelt heldere
doelen. 52% van de deelnemers ervaart dit als ruim voldoende tot goed, 32% van de deelnemers ervaart dit als
voldoende en 16% van de deelnemers ervaart dit als laag.
5.d. Voorspellers en moderatoren
Vanwege het beperkt aantal deelnemers die de vragenlijst volledig hebben ingevuld en toestemming hebben
gegeven om de informatie te delen en het feit dat we in de projectperiode alleen een eerste meting hebben
kunnen verrichten, hebben we naar aanleiding van de beschikbare data nog geen analyse kunnen doen naar de
voorspellers en moderatoren op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Helaas kunnen we hier derhalve geen
onderzoeksresultaten van terugkoppelen. Met de beschikbare data kunnen we dit wel op een wat langere
termijn doen door deelnemers te vragen om de vragenlijst nogmaals in te vullen. Om een uitgebreidere analyse
te kunnen doen zal op grotere schaal data verzameld moeten worden.
5.e. Diverse analysemogelijkheden
Binnen de (S)ken jezelf! kunnen naast op de onderwerpen en subonderwerpen ook analyses uitgevoerd
worden op de categorieën leeftijd, opleidingsniveau, jaren werkervaring, uren werkzaam en leidinggevenden.
Bij de verdere implementatie van de (S)ken jezelf! en longitudinale toepassing zijn dit relevante categorieën om
analyses uit te voeren binnen de sector | subbranches | organisaties.
31
6. Conclusie: lessons learned en adviezen voor toekomst
Binnen de levensmiddelenindustrie is het merendeel van de werkenden opgeleid op niveau MBO 1 t/m 4. Zij
voeren het werk op de productievloer uit, zijn vaak al op jonge leeftijd de organisatie ingestroomd en zijn er al
jaren werkzaam. De technische innovaties binnen de industrie zorgen ervoor dat de gevraagde competenties
van deze medewerkers aan het veranderen zijn. Dit vraagt om meer wendbare en weerbare medewerkers. Om
de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers te verbeteren, wil de sector inzicht hebben in hoe deze
medewerkers hun eigen duurzame inzetbaarheid ervaren en hen stimuleren om zelf met hun duurzame
inzetbaarheid aan de slag te gaan.
Vanuit de industrie was behoefte aan een wetenschappelijk gevalideerd periodiek meetinstrument (meten we
wat we willen weten) om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in kaart te brengen. Hierbij was het van
belang om het containerbegrip duurzame inzetbaarheid concreet te maken. Daarom is er voor gekozen om
metingen in te richten op de thema’s: vitaliteit, vaardigheden en wendbaarheid. De resultaten van de meting
bieden medewerkers zelf inzicht en zetten hem | haar aan tot actie. Wanneer medewerkers de scan jaarlijks
invullen, dan kun je trends volgen en indien de medewerker toestemming geeft om de data geanonimiseerd te
delen kun je op organisatieniveau ook beleid op duurzame inzetbaarheid ontwikkelen.
Geleerde lessen: het proces
Op basis van de ervaringen in dit project kunnen we concluderen dat het ontwikkelen en testen van de (S)ken
Jezelf! tool een win-win situatie is geweest voor praktijk en wetenschap. Er is bewust gekozen voor deze
samenwerking om gebruik te kunnen maken van valide (meten we wat we beogen te meten) en betrouwbare
(meten we steeds hetzelfde) instrumenten die de duurzame inzetbaarheid van de populatie in kaart kunnen
brengen, en op basis waarvan gerichte interventies kunnen worden ingezet. Dit is dus de win voor de praktijk.
De win voor de wetenschap zit hem erin dat het proces heeft laten zien dat een gevalideerde wetenschappelijk
instrument niet per definitie universeel inzetbaar is zonder aanpassingen. Twee voorbeelden illustreren dit: de
‘vragenlijst loopbaancompetenties (CCQ)’ is oorspronkelijk ontwikkeld en gevalideerd in een mbo populatie;
hier kwamen tijdens de pilot nauwelijks opmerkingen over en de vragen werden goed begrepen. De
vragenlijsten over inzetbaarheid leverde echter veel feedback op: vragen waren soms lang, complex, en
vroegen naar zaken waar medewerkers niets mee konden (bijv. over het bijdragen aan de missie van de
organisatie). We beschouwen het als een waardevolle uitkomst op zich dat het project heeft laten zien dat
samenwerking tussen wetenschap en praktijk bij deze mbo populatie weliswaar uitdagen, maar zeker mogelijk
is en succesvol kan zijn. Ook laat het zien dat meer gerichte kennis en instrumentontwikkeling nodig is bij
specifieke doelgroepen, in dit geval de medewerkers binnen de levensmiddelenindustrie | zuivelindustrie .
Hiermee samenhangend hebben we ook gezien hoe belangrijk het is bij deze doelgroep om duidelijk te
communiceren en ondersteuning te bieden bij het invullen van de (S)ken Jezelf! tool. Het is in de wetenschap
tegenwoordig gebruikelijk om online vragenlijsten af te nemen, vaak zonder uitgebreide toelichting. In dit
project hebben we gezien dat het cruciaal is om heldere uitleg te geven over het thema en de noodzaak van
een bepaald onderzoek. Ook is de inzet van een coach die het proces kan begeleiden een aanrader. Verder
bleek ook hoe belangrijk het is om ondersteuning vanuit de organisatie expliciet te communiceren naar de
medewerkers en hen de kans te geven om – tijdens werktijd – de vragenlijst in te vullen. Dit soort
ondersteuning vraagt een investering van de organisatie, maar optimaliseert wel het succes van het project.
Geleerde lessen: de inhoud
Een eerste resultaat wat erg opvallend was in dit project waren de grote zorgen rondom de achtergrond van
het onderzoek en de garantie op privacy en anonimiteit. Vanaf het begin was er relatief veel angst en
achterdocht, bijvoorbeeld dat het project vooral bedoeld zou zijn om medewerkers uit te lichten die
onvoldoende zouden scoren, mogelijk als aanleiding om “van hen af te komen”. Ook bij het invullen van de
vragenlijst bleek dat er veel angst was dat bijvoorbeeld managers individuele antwoorden zouden kunnen
achterhalen en daar mogelijk op zouden kunnen handelen. Door op alle locaties fysiek aanwezig te zijn,
informatie te bieden en nadrukkelijk te zoeken naar feedback kon dit enigszins ondervangen worden.
32
Hoewel de pilot nog niet de grote hoeveelheden data heeft opgeleverd die benodigd zijn om uitgebreide
analyses te doen (bijv. verschillen tussen groepen, toetsen van voorspellers en uitkomsten), is er op basis van
de beschikbare data wel gekeken naar beschrijvende uitkomsten. Daarbij is te zien dat er over de hele linie
vaak relatief hoog gescoord werd. De benchmark is zo opgezet dat een groene score betekent dat iemand ten
minste één standaarddeviatie boven de benchmark zit; rood betekent minimaal een standaarddeviatie onder
de benchmark score. Statistisch gezien zou de verwachting dus zijn dat de grote meerderheid in de oranje
categorie zou vallen, maar dit bleek vaak niet het geval. Vooral op factoren die primair gericht zijn op wat
“softere” zaken als reflectie, zelfprofilering, pro activiteit, e.d. scoorden de deelnemers in grote getalen in de
groene categorie. Hier zijn verschillende verklaringen denkbaar, bijvoorbeeld dat deze groep medewerkers
daadwerkelijk zo hoog scoort, of dat ze wellicht sociaal wenselijk geantwoord hebben. Immers, er was veel
angst over het onderzoek, dus het is mogelijk dat juist bij dit soort “soft skills” hoog geantwoord is om een
goede indruk te wekken. Een alternatieve verklaring zou kunnen zijn dat er bij deze doelgroep juist een minder
hoge mate is van kritische zelfreflectie, waardoor de scores hoger uitvallen dan ze daadwerkelijk zijn. Met
andere woorden: dat ze zichzelf overschatten. Ter illustratie van deze gedachte: tijdens het project kwam uit
een van de locaties de feedback over de items van inzetbaarheid. Sommige deelnemers hadden laag gescoord
op aanpassingsvermogen. Hun conclusie was: de vragenlijst klopte niet. De kracht van dit onderzoek is echter
juist dat we gevalideerde instrumenten hebben gebruikt, wat er op kan wijzen dat de lage score wellicht niet
door het instrument, maar door het onvoldoende kritische inzicht in het eigen aanpassingsvermogen verklaard
kan worden. Hier is een belangrijke rol weggelegd voor toekomst multisource onderzoek: door triangulatie met
metingen bij collega’s en/of leidinggevenden kan hier meer inzicht in verzameld worden.
Hoofdstuk 6 geeft een weergave van de geleerde lessen. Op basis van deze lessen, formuleren wij de tot slot de
volgende praktische adviezen:
A. Betrek MT en medezeggenschap
B. Maak gebruik van inspirerende, eenduidige en begrijpelijke communicatie.
C. Maak deelname vrijwillig, maar niet vrijblijvend
D. Zorg voor duidelijke en begrijpelijke toelichting op de persoonlijke rapportage
• Geef de uitslag die de norm aangeeft weer met een neutrale kleur
• Stel begeleiding door coach op afroep beschikbaar
E. Zorg voor een overzichtelijke weergave van ontwikkelmogelijkheden.
• Geef alleen de ontwikkelmogelijkheden weer voor de elementen van DI waarop verbetering
mogelijk is.
F. Communiceer duidelijk over de waarborging van privacy
G. Laat taalgebruik en lengte vragenlijst zo goed mogelijk aansluiten bij medewerker
H. Houdt ook bij de uitrol van het instrument een iteratief proces aan.
• Door feedback vanuit organisaties en medewerkers op te halen en te verwerken, zal de scan
zo goed mogelijk aansluit bij de wensen en de leefwereld van de praktijk.
33
Referenties
Akkermans, J., Brenninkmeijer, V., Huibers, M., & Blonk, R. W. B. (2013). Competencies for the contemporary career: Development and preliminary validation of the career competencies questionnaire. Journal of Career Development, 40(3), 245-267. doi:10.1177/0894845312467501
Akkermans, J., & Kubasch, S. (2017). #Trending topics in careers: A review and future research agenda. Career Development International, 22(6), 586-627. doi:10.1108/CDI-08-2017-0143
Akkermans, J., & Tims, M. (2017). Crafting your career: How career competencies relate to career success via job crafting. Applied Psychology: An International Review, 66(1), 168-195. doi:10.1111/apps.12082
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273-285. doi:10.1037/ocp0000056
De Cuyper, N., & De Witte, H. (2008). Gepercipieerde kans op een baan versus een betere baan: relaties met arbeidstevredenheid en welzijn. Gedrag & Organisatie, 4.
De Vos, A., Van der Heijden, B. I. J. M., & Akkermans, J. (2019). Sustainable careers: Towards a conceptual model. Journal of Vocational Behavior. doi:10.1016/j.jvb.2018.06.011
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi:10.2307/2666999
Fleuren, B. P. I., De Grip, A., Jansen, N. W. H., Kant, I., & Zijlstra, F. R. H. (2016). Critical reflections on the currently leading definition of sustainable employability. Scandinavian journal of work, environment & health, 42(6), 557-560. doi:10.5271/sjweh.3585
Forrier, A., Verbruggen, M., & De Cuyper, N. (2015). Integrating different notions of employability in a dynamic chain: The relationship between job transitions, movement capital and perceived employability. Journal of Vocational Behavior, 89, 56-64. doi:10.1016/j.jvb.2015.04.007
Ilmarinen, J. (2009). Work ability—a comprehensive concept for occupational health research and prevention. Scandinavian journal of work, environment & health, 35(1), 1-5.
Robinson, S. L., & Wolfe Morrison, E. (2000). The development of psychological contract breach and violation: a longitudinal study. Journal of Organizational Behavior, 21(5), 525-546. doi:10.1002/1099-1379(200008)21:5<525::AID-JOB40>3.0.CO;2-T
Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66(4), 701-716. doi:10.1177/0013164405282471
Seibert, S. E., Kraimer, M. L., Holtom, B. C., & Pierotti, A. J. (2013). Even the best laid plans sometimes go askew: Career self-management processes, career shocks, and the decision to pursue graduate education. Journal of Applied Psychology, 98(1), 169-182. doi:10.1037/a0030882
Shockley, K. M., Ureksoy, H., Rodopman, O. B., Poteat, L. F., & Dullaghan, T. R. (2016). Development of a new scale to measure subjective career success: A mixed-methods study. Journal of Organizational Behavior, 37(1), 128-153. doi:10.1002/job.2046
Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2012). Development and validation of the job crafting scale. Journal of Vocational Behavior, 80(1), 173-186. doi:10.1016/j.jvb.2011.05.009
Van der Heijde, C. M., & Van Der Heijden, B. I. J. M. (2006). A competence-based and multidimensional operationalization and measurement of employability. Human Resource Management, 45(3), 449-476. doi:10.1002/hrm.20119
Van der Heijden, B. I. J. M., Gorgievski, M. J., & De Lange, A. H. (2016). Learning at the workplace and sustainable employability: a multi-source model moderated by age. European Journal of Work and Organizational Psychology, 25(1), 13-30. doi:10.1080/1359432X.2015.1007130
Van der Heijden, B. I. J. M., Notelaers, G., Peters, P., Stoffers, J. M. M., De Lange, A. H., Froehlich, D. E., & Van der Heijde, C. M. (2018). Development and validation of the short-form employability five-factor instrument. Journal of Vocational Behavior, 106, 236-248. doi:10.1016/j.jvb.2018.02.003
Van der Klink, J. J. L., Bültmann, U., Brouwer, S., Burdorf, A., Schaufeli, W. B., Zijlstra, F. R., & Van der Wilt, G. J. (2011). Duurzame Inzetbaarheid bij Oudere Werknemers, Werk als Waarde. Gedrag & Organisatie, 4, 342-356.
Van Veldhoven, M. J. P. M., Prins, J., Van der Laken, P. A., & Dijkstra, L. (2014). VBBA2.0: Update van de standaard voor vragenlijstonderzoek naar werk, welbevinden en prestaties. Enschede: Gildeprint.
Vanhercke, D., De Cuyper, N., Peeters, E., & De Witte, H. (2014). Defining perceived employability: a psychological approach. Personnel Review, 43(4), 592-605. doi:10.1108/PR-07-2012-0110
34
Bijlagen
Presentatie (S)ken jezelf! voor leidinggevenden
Betreft een aparte bijlage.
35
Presentatie (S)ken jezelf! voor medewerkers
Betreft een aparte bijlage.
36
Poster (S)ken jezelf!
37
Poster (S)ken jezelf en privacy!
38
Uitnodigingsmail deelname (S)ken jezelf! pilot
Beste xx,
Hartelijk dank voor uw deelname aan de pilot (S)ken jezelf! Hierbij ontvangt u uw inloggegevens.
Inloggen
a) Ga naar: https://www.skenjezelf.nu/skenjezelf/
b) Vul bij gebruikersnaam uw mailadres in
c) Log in met het volgende wachtwoord: xx
Voor optimale veiligheid, verzoeken wij u dit wachtwoord z.s.m. te wijzigen. Mocht het inloggen problemen
opleveren, laat het ons dan weten.
Wachtwoord wijzigen 1. Ga naar pagina die volgt als u bent ingelogd. Hier staat de toelichting: Wat is (S)ken jezelf!? Onderaan deze toelichting vindt u een oranje knop: ‘Wijzig je wachtwoord’. Klik hier op. 2. Vul uw huidige wachtwoord in 3. Vul uw nieuwe wachtwoord in en herhaal dit wachtwoord nogmaals.
Toelichting op uw persoonlijke rapportage en advies
Op xx is onze coach xx in xx aanwezig om u te helpen met het invullen van de (S)ken jezelf! Ook kan ze u helpen bij het kiezen van een ontwikkelmogelijkheid op basis van uw persoonlijke rapportage.
Wij horen graag uw mening!
De huidige versie van (S)ken jezelf! wordt op dit moment getest in een pilotfase. Uit de eerste feedback blijkt dat verbeteringen wenselijk zijn voor de definitieve live gang. We horen dan ook graag wat u van (S)ken jezelf vindt!
U kunt uw feedback in de vragenlijst kwijt, dit delen met Ilse, maar ook naar ons mailen.
Alvast hartelijk dank en veel plezier met de (S)ken jezelf! gewenst.
Hartelijke groet,
Brian Veerkamp
Dit project is mede mogelijk gemaakt met ESF subsidie