Klasik Yönetim Kuramları Ünite 2

1

EĞİTİM YÖNETİMİNDE KURAM VE UYGULAMA

Eğitim Yönetimi

Doç. Dr. Cevat ELMA

2

Ünite 2

İçİndekİler2.1. BİLİMSEL YÖNETİM VE YÖNETİM SÜREÇLERİ KURAMLARI VE EĞİTİM YÖNETİMİNE

YANSIMALARI ...................................................................................................................... 32.2. BİLİMSEL YÖNETİM (İŞLETMECİLİK) AKIMI: FREDERİCK W. TAYLOR .............................. 3

2.2.1. Eğitim Yönetiminde Uygulama ..................................................................................................................... 5

2.3. YÖNETİM SÜREÇLERİ: HENRİ FAYOL .................................................................................... 52.3.1. Eğitim Yönetiminde Uygulama ..................................................................................................................... 8

2.4. YÖNETİMİN FORMÜLLEŞMESİ: LUTHER GULİCK-LYNDALL URWİCK ............................. 92.4.1. Eğitim Yönetiminde Uygulama ..................................................................................................................... 9

2.5. KAYNAKLAR .............................................................................................................................11

KLASİK YÖNETİM KURAMLARIDoç. Dr. Cevat ELMA

Klasik Yönetim Kuramları Ünite 2

3

2.1. BİLİMSEL YÖNETİM VE YÖNETİM SÜREÇLERİ KURAMLARI VE EĞİTİM YÖNETİMİNE YANSIMALARIBu ünitede klasik yönetim kuramları içinde değerlendirilen ve bir anlamda yönetim biliminin kurumsallaşmasını sağlayan iki temel yaklaşım (Bilimsel yönetim ve yönetim süreçleri) üzerin-de durulacaktır. Klasik yönetim kuramları 19. Yüzyıl sonları ile I. Dünya savaşı arasında kalan döneme ilişkin koşulların ürünüdür. Bu yaklaşımlarda dile getirilen ilkelerin bir kısmı, I. ve II. Dünya Savaşları arasında ortaya çıkan ekonomik, sosyal, kültürel, teknolojik, siyasal değişme ve gelişmeler sonucunda geçerliliğini büyük ölçüde kaybetmiş ve yeni ortaya konulan görüşlerle yeniden düzenlenmeye çalışılmıştır.

2.2. BİLİMSEL YÖNETİM (İŞLETMECİLİK) AKIMI: FREDERİCK W. TAYLOR 1900’lerin başlarında Taylor’un öncülüğünü yaptığı bu yaklaşım, geniş bir kabul görmüş ve bu yaklaşımın uygulandığı işletmelerde verimlilik hızla artmıştır. Birinci dünya savaşından önceki yıllarda Amerikan ekonomisindeki hızla büyümeye karşılık kullanılan üretim tekniklerinin bi-limsel olmadığı görüşü Taylor’u bu konuda araştırmaya sevk etmiştir. İşlerin dizayn ve yapılma şeklinin mühendislik açısından ve bilimsel olarak incelenerek yeniden düzenlenmesi ile hem verimliliğin artacağına hem de işletme ve işçilerin bu yeni düzenden daha fazla pay elde ede-ceklerine inanan Taylor, Bethlehem Steel Company’deki deneyleri ile bu inancını uygulamaya aktarmış ve 1911’de yayınlanan Bilimsel Yönetimin İlkeleri eseri ile düşündüğü yönetim ve ör-güt anlayışının esaslarını açıklamıştır.

Taylor, “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” kitabının giriş bölümünde geçmişte insanın önce gel-diğini ancak gelecekte sistemin önce gelmesi gerektiğini ifade etmekte ve kitabın yazılış amaçlarını şu şekilde ifade etmektedir: 1. Bir dizi basit örnekle, hemen hemen bütün günlük faaliyetlerimizde ortaya çıkan verimsizlik

neticesinde tüm ülkenin katlanmak zorunda kaldığı büyük kayba dikkat çekmek. 2. Okuyucuyu, bu verimsizliğin çaresinin birtakım sıra dışı olağanüstü insanlar aramakta

değil, sistematik yönetimde yattığına ikna etmek. 3. En iyi yönetimin, bir kurum olarak açıkça tanımlanmış ilkelere, kurallara ve kanunlara

dayalı gerçek bir bilim olduğunu ispat etmek, daha sonra da en basit bireysel işlerden, ayrıntılı müesseseler olan büyük işletmelerin çalışmalarına kadar tüm beşeri faaliyetlerde bilimsel yönetimin temel ilkelerinin uygulanabilirliğini göstermek ve açık bir dizi örnek yardımıyla okuyucuya, bu ilkelerin doğru olarak uygulanması halinde gerçekten mükemmel sonuçların elde edileceğine ikna etmektir.

Taylor’a göre bütün yönleriyle tembellik/kaytarma ve işi yavaşlatma ortadan kaldırılıp, işçi işve-ren arasındaki ilişkiler düzenlendiğinde; işçilerin bireysel olarak kendileri için en hızlı ve avan-tajlı çalışmayı, yönetimle sıkı bir işbirliği ve yönetimden gelen destekle gerçekleştirebilmelerini sağlamanın ortalama olarak her makine ve işçinin üretimini ikiye katlayacağı ileri sürmektedir.

Eğitim Yönetiminde Kuram Ve Uygulama

4

Taylor, bilimsel yönetimin uygulanması ile birlikte yöneticilerin görevlerinde de değişimin yaşanacağını ve en az üç temel görevi üstlenmeleri gerektiğini şu şekilde ifade etmektedir:1. Bir kişinin yaptığı işin tüm bölümleri için, eski gelişigüzel yöntemlerin yerine bir bilim

geliştirilir.2. Eskiden olduğu gibi işçinin işi kendisinin seçip, mümkün olan en iyi şekilde kendini

yetiştirilmesi yerine, her işçi bilimsel olarak seçilip, eğitilip, geliştirilir.3. İşçilerle, yapılan bütün işin geliştirilmesi bilimsel ilkelerle uyumlu olmasını sağlayacak

biçimde samimi bir işbirliğine gidilir.

Yukarıda dile getirilen görüşler de göstermektedir ki bilimsel yönetimin amacı, tek tek her işgö-renin performansını artırarak örgütün verimliliğini yükseltmektir. Taylor’a göre örgüt, en düşük maliyetle en yüksek üretimin yapılmasını sağlamaya yarayan bir makinedir; işgörenler bu maki-nenin parçalarıdır. Bunun için işbölümü iyi yapılmalı, işgörenlerin davranışlarına kesin kurallar konulmalıdır. Taylor’un bilimsel yönetim ilkeleri, işin analizini, araç ve gereçlerin standart du-ruma getirilmesini, işçilerin seçim ve eğitimini, üretimle oranlı ödemeyi ve görevsel ustabaşılığı kapsamaktadır. Bu ilkeleri kısaca şu şekilde açıklamak mümkündür:• İş analizi: Her görev tanımlanmalı, düzenli bir gözlemle analiz edilmeli, ortaya çıkan her öğe-

nin hangi devinimlerle (işlem ve eylemlerle) ne kadar sürede yapılacağı saptanmalıdır. Analiz ile işin her devinimi tek tek incelenerek gereksizleri ayıklanmalıdır. Böylece iş yalınlaştırılma-lıdır. Her görevde, belli bir sürede işgörenin ne kadar verim elde edeceği standarda kavuştu-rulmalıdır.

• Araçların Standartlaştırılması: Her görevin en yüksek verim düzeyine çıkarılabilmesi için, uy-gun araçlarla yapılması zorunludur. Her görev için en uygun araç seçilmeli, geliştirilmeli ve standart duruma getirilmelidir. Bu araçların işgörenlerce en iyi biçimde kullanılması için yö-nerge hazırlanmalıdır.

• İşgören seçme ve yetiştirme: Yüksek verim için işe uygun işgören bulunmalı; işgören seçme, bilimsel yöntemlerle yapılmalıdır. İşgören seçmenin ilke ve kuralları önceden belirlenmelidir. İşe alınan işgörenler araç ve gereçleri etkili kullanmaları, görevlerine uyumları ve beklenen davranışları yapmaları için yetiştirilmelidirler.

• Planlama ve Denetim: İşlerin nasıl yapılacağı en ince yönlerine/detaylarına kadar planlanma-lıdır. Görevsel ustabaşılık görüşü örgütlerde egemen kılınmalıdır. Ustabaşı, işgörenle dostça işbirliği kurmalı, onun her işini izlemeli, gözetmeli ve denetlemelidir. Ustabaşı iyi yetişmiş olmalı, çalışanlara kılavuzluk yapabilmelidir.

• Adaletli ödeme: Çalışanlara performanslarına göre ödeme yapılmalıdır. En adaletli ödeme parça başına yapılan ödemedir. Standartların üstünde performans sergileyen çalışanlara per-formansları ölçüsünde özendirme yöntemleri uygulanmalıdır.

Taylor ve onu izleyenler işin hareket ve zaman yönleri ile o kadar fazla ilgilendiler ki, iş insandan ayrı görülmeye başlandı. Böylece, bilimsel araştırma ve değerlendirmenin ağırlık merkezini iş meydana getirdi. Yüksek kâr ve verim, iyi yönetimin başlıca ölçüsü sayılmıştır.

Taylor’ın görüşleri ve çağında yenilik olarak nitelendirilebilecek çalışmaları tüm eleştirilere rağ-men endüstride verimliliğin artışında etkisi büyük olmuş ve geliştirdiği yöntemlerin tümüne ‘’Taylorizm’’ denmiştir. Bilimsel yönetim uygulamalı çalışmalara dayandığı için hareketin başla-dığı dönemlerde birçok işletme tarafından uygulanmış ve bir kısmı günümüzde de geçerliliğini

Klasik Yönetim Kuramları Ünite 2

5

sürdürmektedir. Nitekin Hodgetts, bilimsel karar alma, yönetici-işçi işbirliği, çalışmaların stan-dartlaştırılması, primler, çalışanların bilimsel yöntemlerle seçimi, daha kısa iş saatleri ve dinlen-me molaları gibi konularda yeni görüşlerle ilişkilendirlerek uygulandığını ifade etmektedir.

2.2.1. Eğitim Yönetiminde Uygulama Verim, ekonomi, üretim gibi kavramlar, yönetim biliminin ilk yazarları tarafından yönetimde son amaç kabul edilmiş ve yıllarca bu alanın tabuları sayılmıştır. Gerçekten üretimi artırması ve eko-nomi sağlaması gibi nedenlerle, Taylor’un bilimsel yönetim ilkeleri okullara da girmiştir. Bu akım okulların sadece yönetimini değil, amaç ve programlarını bile etkilemiştir. Bilimsel işletmecili-ğin okul yönetimine girmesi, çevresel ve politik baskıları karşılama kolaylıkları bakımından baş-langıçta okul yöneticileri ve öğretmenler tarafından benimsenmiştir. Eğitim ve iş çevreleri, or-tak amaçları olduğunu anlamışlar ve aralarındaki işbirliğini artırmışlardır. Fakat okul yöneticiliği meslekleştikçe, 1940’tan sonraları bu ilişki zayıflamıştır. Bununla beraber, tutumlu davranmak isteyen okul yöneticisi için, Taylor’un ilkeleri hâlâ geçerlidir. Bilimsel yönetim akımının okul yö-netimine girmesi, okul yöneticisinin bir verim uzmanı sayılmasına yol açmıştır. Okullar fabri-ka, öğrenciler ham madde gibi kabul edilmiştir. Okul yönetiminin sosyal ve psikolojik koşulları ihmal edilmiştir. Okul yöneticisi, örgütü aksamadan çalıştırabilen bir verim uzmanı imajında görülmüştür. Bu uygulama, özellikle döner sermaye ile çalışan teknik öğretim kurumlarının amaçlarına bir dereceye kadar uygun düşüyordu. Bugün mesleki ve teknik okullarımızdan bir kısmının başarısızlığı, işletmecilik ilkelerinden bazılarını bir yana itmiş olmalarından doğmak-tadır. Fakat bu ilkelerin değeri, böyle eğitim örgütlerinde bile, yönetimin sosyal ve psikolojik gereklerini gölgeleyecek derecede savunulamaz.

Araştırmalar eğitim örgütlerinde, örgüt havasının, yapısından daha önemli rol oynadığını ortaya koymaktadır. Bilimsel yönetim sadece işi hareket noktası almakla, hava kadar yapıyı da ihmal etmiştir. Eğitim örgütlerinde iş analizi ve tanımlaması, sanayi kurumlarında olduğu kadar kesin biçimde yapılamaz. Çünkü eğitimde iş uzmanlaşması sanayide olduğu kadar ileri değildir ve olması da doğru değildir. Bu yüzden, eğitim örgütleri, sadece iş ilkesine göre boyutlaştırılamaz.

2.3. YÖNETİM SÜREÇLERİ: HENRİ FAYOL Yönetim süreci yaklaşımı da ekonomik etkinlik ve rasyonellik fikrini esas almıştır. Dolayısıyla bu yaklaşım bilimsel yönetim yaklaşımının bir tür devamı, onun tamamlayıcısı sayılabilir. Yönetim süreci yaklaşımı sadece örgüt konuları ile ilgili değil fakat yönetimin bütün alanları ile ilkeler geliştirmeye çalışmıştır. Bu yönü ile bilimsel yönetim yaklaşımından çok daha geniş ve kapsamlı bir yaklaşımdır.

Taylor gibi, Fayol da başarılı bir mühendisti, işletmecilik üzerinde fikir yürüttü; fakat yönetimin genel ilkelerinin bütün örgütlere uygulanabileceği fikrini savunmuştur. İkisi arasındaki temel ayrılık, Taylor’un işçilerden beklediğini, Fayol’un yöneticilerden beklemesidir. Uzun ve başarılı bir yöneticilik hizmeti sonunda, Fayol işletmecilik eylemlerini altı grupta toplamıştır.

Eğitim Yönetiminde Kuram Ve Uygulama

6

Bunlar:• Teknik (ürünler, üretim, nakliye)• Ticari (Alım, satım ve değiştirme) • Mali işler (sermayeyi bulmak ve sermayeyi en uygun şekilde kullanmak)• Güvenlik(malları ve insanları korumak) • Muhasebe (muhasebe defterleri, bilanço, maliyet, fiyat vb.)• Yönetim (planlama, örgütleme, eşgüdümleme, kontrol)

Fayol’a göre herhangi bir işletmenin başarısı için, bu altı görevin başarılı bir şekilde uygulan-ması gerekiyordu. Bunlar içinde sonuncuyu, yani yönetim görevini diğerlerinden daha önem-li kabul ediyordu. Gerçekte Fayol, eğitim yönetimi alanındaki teori kurucuları da etkilemiş ve bunlardan Sears onun yetki, kontrol ve süreç tanımlarını esas almıştır. Fayol’un formal yetki ile kişisel yetki arasında belirttiği farkı, ondan sonra gelen yazarlar da makam yetkisi ve liderlik yet-kisi gibi değişik terimler ile tanımlamış ve savunmuşlardır. Fayol yönetim süreçlerini planlama, örgütleme, emretme-kumanda, koordinasyon ve kontrol olarak gruplamıştır. Bununla beraber, ara sıra bu gruplamadan ayrılmış ve yönetimi bir bütün olarak görmek zorunluluğunu duymuş-tur. Fayol’un bugünkü yönetimin temel ilkelerini ileri sürdüğü şüphe götürmez. Yöneticilerinin görevlerini analiz eden birçok örgütün, onunkine benzer görev tanımları ve türlerine ulaştığı görülmektedir. Bununla beraber, Fayol’un yönetim süreçleri kavramında iki değişikliğin yapıl-ması gerekmektedir. Fayol yönetimi, altı temel eylemden biri olarak görmüştür. Hâlbuki yöne-tim, geri kalan beş eylemin planlanması, örgütlenmesi, koordinasyonu ve kontrolüdür. İkincisi de, artık emretme yerine güdüleme kullanılmasıdır. Çünkü yöneticinin, emretme ve yöneltme kadar, teşvik, etki ve harekete geçirme görevleri de bulunmaktadır.

Fayol’un yönetim bilimine doğrudan katkısı günümüzde de büyük ölçüde geçerli olan genel yönetim ilkelerini belirlemiş olmasıdır. Fayol, “Genel ve Endüstriyel Yönetim” adlı çalışmasında belirlediği ilkelerin sert hükümlere dayandırmadığını, her ihtiyaca uygun şekilde ortaya koydu-ğunu, asıl meselenin onları kullanabilecek zeka, tecrübe, vizyon ve tedbire ihtiyaç olduğunu vurgulamaktadır.

Fayol’un ortaya koyduğu ilkeler kısaca şöyle özetlenebilir:1. İşbölümü: İşi küçük birimlere ayırmak ve bu küçük birimlere ayrı bir görevli atamak,

böylece iş daha etkin ve verimli yerine getirilebilir. İşbölümünden beklenen fayda, aynı çalışma ile daha iyi iş çıkarmaktır.

2. Otorite (yetki ve sorumluluk): Otorite, kumanda etme hakkı ve kendine itaat ettirme gücüdür. Güç ve yetkiyi kullanmanın bir de sorumluluğu, yani ceza ve ödül vermek gibi bir de yaptırımı olmalıdır. Sorumluluk, yöneticiliğin gereği, ayrılmaz parçası ve doğal bir sonucudur.

3. Disiplin-gözetim: Disiplin kavramı, itaat, devamlılık, çalışkanlık, hal ve hareket düzgünlüğü ve işletme ile çalışanları arasında mevcut sözleşme hükümlerine uygun olarak ortaya çıkan saygının gözle görünür işaretlerinden oluşur. Bir disiplinsizlik başgösterdiği ya da üstlerle astlar arasında tam bir uyum bulunmadığı zaman, bunun sorumluluğu hemen tüm grupların olumsuzluğuna bağlanmamalıdır. Olumsuzluk çok kere yöneticilerin yetersizliğinden kaynaklanır. Disiplini kurup sürdürmenin en etkili yolları; her düzeyde

Klasik Yönetim Kuramları Ünite 2

7

iyi yöneticiler, mümkün olduğu kadar açık ve hakları tanımlayan sözleşmeler ve cezaların adil biçimde uygunlanmasıdır.

4. Kumanda birliği: Bu ilke her astın bir üstten emir alması ve ilk üstü atlayarak daha üst kademelerdeki yöneticilerle ilişki kurmaması ilkesidir. Bunun nedeni örgütte karışıklık çıkmamasıdır.

5. Yönetim-yürütme birliği: Aynı amaca hizmet eden işlerin tamamı bir tek program ve bir tek yönetici görevlendirilmelidir. Benzer işler bir yöneticinin emrinde koordine edilmelidir. Diğer bir deyişle bir grup veya bölümden bir kişinin sorumlu olması ilkesidir. Yönetim birliği olmadan kumanda birliği olamaz, fakat ikincisi birincisinin sonucu değildir.

6. Genel çıkarların kişisel çıkarlara üstünlüğü: Bu ilkeleye göre bir memurun veya bir grup memeurun çıkarları, örgütün çıkarına tercih edilmemelidir. Cehalet, hırs, bencillik, atalet, karakter zaafları ve insanlara özgü tüm ihtiraslar genel çıkarları özel çıkarlar lehine gözden uzak tutma eğilimini artırmaktadır. Bunu azaltmanın yolu, yöneticilerin dayanıklılığı ve iyi örnek olması, mümkün olduğu kadar adaletli hazırlanmış sözleşmeler ve sıkı denetimdir.

7. Personel ücretleri: Personel ücreti, çalışanın gördüğü işin bedelidir. Bu da hakça ve mümkün olduğu kadar hem çalışanları hem işletmeyi, istihdam edenle edileni memnun edecek şekilde olmalıdır. Adil ücret ödenmesi ancak adil ücretin ne olması konusunda yeterli ölçüler olmalıdır.

8. Merkezileşme: İşbölümü gibi merkezileşme de doğada var olan bir durumdur. Merkeziyet için iyi ya da kötü bir yönetim sistemidir denemez. Yöneticilerin arzusuna ve ya durumuna göre kabul ya da terk edilebilir. Ancak merkezileşme her zaman kendiliğinden daima az çok mevcuttur. Merkeziyet ya da adem-i merkeziyet bir ölçü meselesidir. Yani konu, örgüt içi en uygun merkezileşme düzeyinin bulunmasından ibarettir. Merkeziyet ve adem-i merkeziyet dengesi, herkesten en fazla verimi elde etmeyi sağlayan ölçüyü bulmaktır.

9. Hiyerarşi: Hiyerarşinin en üst kademeden en alt kademeye kadar uzanan ve yöneticileri birbirine bağlayan kumanda zinciri ve haberleşme ve diğer ilişkilerin bu yolu takip etmesidir. Emirlerin güvenli bir şekilde iletilmesi ve kumanda birliğinin sağlanması için bu sisteme ihtiyaç vardır. Lüzumsuz yere hiyerarşiden ayrılmak hatalıdır. Ancak örgütün zararına olacak yerde hiyerarşiden ayrılmamak daha büyük bir hatadır.

10. Düzen: Her şeyin doğru yerinde ve doğru zamanda olması ilkesidir. Diğer bir deyişle “her bireye bir yer ve her birey kendine uygun yerde” ilkesidir. Bir örgütte maddi ve sosyal düzen etkin biçimde kurulmalıdır. Bir örgütte maddi düzenin sağlanması için her şeye özgü bir yer olması ve her şeyin kendine ayrılmış yerde bulunması şarttır. Düzenden beklenen sonuç, malzeme ve vakit kaybına uğramamaktır. Bir örgütte sosyal düzenin hükün sürmesi için her memura özel bir yer ayrılmış olması ve her memurun kendine özel olan yerde bulunması gerekir. Bir memura ayrılan yerin ona uygun olması ve memurun kendinin de o yee uygun olması gerekir. Sosyal düzen bu şekilde anlaşılırsa, yönetim işinin en zor kısmı haledilmiş demektir: iyi düzenleme ve iyi seçim. “Herkese bir yer ve herkes kendi yerinde” ilkesi uygulandığında mükemmel bir sosyal düzen sağlanmış olur.

11. Hakkaniyet-Eşitlik: Çalışanlar, görevlerinde bütün iyi niyet ve bağlılıklarını göstermeleri için motive edilmek üzere iyi muamele görmek isterler. Hakkaniyet, iyilikle adaletin birleşmesinden doğar. Hakkaniyet, ne faaliyet, ne de güç açısından bir problem doğurmaz. Uygulamada, daha çok sağlıklı düşünceye, tecrübeye ve iyi niyete ihtiyaç gösterir. Hakkaniyet ve eşitlik fikri, çalışanlara yapılacak muamelede önemle dikkate alınması gerekli bir noktadır.

Eğitim Yönetiminde Kuram Ve Uygulama

8

12. Memurlarda istikrar: Yeni bir iş için alınan bir memurun o işe alışması ve iyi yapması için zaman gerekir. Bu nedenle, henüz alışma sürecinde olan veya hiç alışmamış bir memurun başka bir işe başlatılması onun faydalı bir şekilde çalışmasına engel olur. Bu durum sık sık tekrar ederse asla verimli bir iş yapmak mümkün olmaz. Yöneticilerin işe alışmaları genellikle uzun süren büyük işletmelerde, yukarıda anılan kararsızlığın olumsuz sonuçları daha tehlikeli olur. Gerçekten, kendi kendine ve başkaları üzerinde güven oluşturmak suretiyle bir iş planı yapabilmek için, gerek memurlar ve gerekse yapılan işler üzerinde tam bir fikir sâhibi olabilmek için çok zaman gerekir. İstikrarsızlık, işlerin olumsuz gitmesinin temel nedenlerindendir.

13. Girişimcilik- teşebbüs fikri: Bir iş plânı düşünüp hazırlamak ve bu planın başarısını sağlamak akıllı bir insanın duyacağı en büyük hazlardandır. İnsanın çalışma gücünü artırmak için bundan büyük bir etken olamaz. Düşünmek ve düşündüğünü yapmak yeteneğine teşebbüs fikri (initiative) denir. Düşünülen şeyi teklif etme veya uygulama yeteneği de birer teşebbüs fikri sayılır. Herkesin teşebbüs fikri yöneticinin müteşebbisliğine eklenerek veya gerektiğinde onun yerine geçerek örgüte büyük bir güç kaynağı sağlar. Denetim ve üstlere saygının sınırları kapsamında herkesin teşebbüs yeteneğini teşvik ve yönlendirme için çok dikkat gerekir. Emrindeki memurlara teşebbüs fikirlerinin takdir edildiğini göstererek onları memnun etmek için yöneticinin gururundan bir parça fedakârlık yapması gerekir. Özetle, kendi memurlarına teşebbüs fikri aşılamayı başaran bir yönetici, diğerlerine nazaran çok daha üstündür.

14. Birlik ruhu: “Birlik güçtür?’ Bu özlü söz, örgüt yöneticilerini düşündürmelidir. Bir örgütteki çalışanlar arasındaki uyum ve birlik, o örgüt için büyük bir güçtür. Bu ortamı oluşturmaya çalışmak gerekir. Memurları ayrımcılığa düşürmemek gerekir. Memurlar arasına ayrılık sokmak zor bir iş değildir. Bunu herkes yapabilir. Hâlbuki herkesin emeği arasında bir uyum sağlama, herkesi gayretlendirme, herkesin yeteneğinden yararlanma ve kıskançlık hisleri uyandırmadan ve ilişkilerin düzenini bozmadan, çalışanlar arasında birlik oluşturma için gerçek bir yetenek sahibi olmak gerekir.

2.3.1. Eğitim Yönetiminde Uygulama Yönetim süreçlerinin gruplanması konusunda, bu alanın yazarları arasında değişik görüşler var-dır. Fakat hepsinin katıldığı bir gerçek, belirli yönetim süreçlerinin bulunduğudur. Çünkü bu sü-reçler örgüt amaçlarına dönük insan çabalarını kapsamaktadır. Bilimsel yönetim akımının yöne-time görgül yaklaşımına karşılık Fayol’un gözlem ve tecrübelerinden doğan fikirleri, yönetime süreç yaklaşımını zamanla geliştirmiştir. Bu yaklaşımın eğitim yönetiminde uygulanması, yöne-ticinin görevlerini tanımlamak bakımından yararlı olabilir. Çünkü eğitim yönetimi, bu sorunu henüz aydınlığa çıkaramamıştır. Yönetim süreçlerini ilk defa gruplayan Fayol, yönetilenden çok yöneticiye güvenmiştir. Bu güveni aksettiren fikirleri, her alandaki yönetim yazarlarını etkilemiş-tir. Ancak, yönetimi işletmeciliğin bir öğesi kabul etmekle, örgütün verimi amaç tutan formal yanına ağırlık vermiştir. Böyle bir görüşü, informal yanı kuvvetli ve akıcı olan eğitim örgütlerinde uygulamak sıkıntılıdır. Özel olarak uygulanabileceği teknik eğitim örgütlerinde bile, gruplar ve kişiler arası ilişkilerin önemini benimsemek zorunludur. Kuşkusuz, insan ilişkileri konusundaki araştırma ve akımlar Fayol’un çağın izlediğinden, yönetim teorisinde bunlara yer vermemiş ol-ması bir ihmal sayılamaz. Eğitim örgütleri bakımından ikinci bir uygulama sıkıntısı, Fayol’un yö-netim süreçlerinde karar sürecinin önemini görememiş ve planlama ile başlamış olmasıdır. Her yönetici gibi, okul yöneticisi de, önce neyi planlayacağına karar vermek zorundadır. Çözüm yol-

Klasik Yönetim Kuramları Ünite 2

9

ları içinden bir seçme eylemi olarak gördükleri planlama sürecini bir tür karar süreci kabul eden bazı yazarlar çıkmıştır. Fakat yönetimde karar teorisi böyle görüşleri gölgede bırakacak kadar tutulmuş ve ağır basmıştır. Ayrıca, Fayol’un emretme ve kontrol gibi katı terimlerle tanımladığı görevleri, özellikle okul düzeyinde tam anlamı ile uygulamanın çeşitli problemleri çıkmaktadır.

2.4. YÖNETİMİN FORMÜLLEŞMESİ: LUTHER GULİCK-LYNDALL URWİCK Birisi siyasal bilim, diğeri de tarih alanında yetiştikten sonra genellikle kamu sektöründe araş-tırma ve danışma hizmetleri yapmış olan bu iki yazar, örgüt ilkeleri ve yönetim süreçlerinin gerçek mimarları sayılabilir. 1937’de yayınlandıkları eserde, Fayol’u geçerek yönetim süreçlerini plânlama, örgütleme, kadrolama, yöneltme, koordine etme, raporlama ve bütçeleme eylemleri-ni kapsayan POSDCORB formülünde toplamışlardır. Bilimsel yöntemin kamu yönetimine uygu-lanması sonuçlarını ve bu yönetimdeki gözlemleri kapsayan bu eserin, yönetime önemli katkıları olmuştur. Bu yaklaşımda, yönetim süreçlerinden başka, karmaşık işler de küçük parçalara ayrıl-mış ve böylece her makama ilişkin iş beklentileri dikkatle belirtilmiştir. Urwick ayrıca, meşruluk, makam, yeterlik ve kişilik gibi yetkinin kabulünü kolaylaştıran çeşitli temelleri incelemiş ve yetki ile liderlik arasındaki analitik farkları belirtmiştir. Her iki yazarın ileri sürdüğü örgüt ilkeleri genel-likle örgütün formal yapısına ilişkin bulunmaktadır. Bu ilkelerden bazıları, üyeleri yapıya uydur-mak, komite çalışmalarından kaçınıp tek adam yönetimine güvenmek, emir birliğinden vazgeç-memek, genel ve özel olmak üzere iki tür maiyet kurmak ve ikinci grupta uzmanları kullanmak, görevleri üyelere dağıtırken homojenlik ilkesi gözetmek, yetki ile sorumluluğu dengeleştirmek, yetki devrini gerçekleştirmek ve kontrol alanını dar tutmaktır. Günümüzün yönetim teorileri ve uygulaması karşısında, bunlardan bazılarını savunmanın zor olduğu söylenebilir. Örneğin özellikle davranış bilimcileri, üyelerin daima yapıya uydurulmasına taraftar değildir. Tek adam yönetimi, dağıtılmış sorumluluk ilkesine aykırı düşmektedir. Emir birliği ilkesinde rasyonel bir esneklik kabul edilmiştir. Bir memur birden fazla âmirden emir alabilir, fakat bu emirler ahenksiz olursa, kendi âmirinin emrini uygular. Yassı tip örgütleri dar kontrol alanı ilkesine göre çalıştır-mak ise, olanaksız gibidir. Gulick ile Urwick yönetim sürecinin öğelerini Fayol’un terimlerini de-ğiştirerek sıralamışlar, fakat ondan farklı olarak ayrıca POSDCORB gibi bir formül ile özetlemiş-lerdir. Fayol gibi, karar sürecini önemsemeyen bu yazarların yaptıkları sıralamada bazı tekrarlar da bulunmaktadır. Örneğin kadrolama örgütlemenin, bütçeleme plânlamanın birer aşamasıdır. Diğer yandan raporlama, örgütte iletişim sürecini bütün özellikleriyle kapsayacak genişlikte bir terim değildir. Yöneltme ise, eğitim örgütlerinde etki yoluyla gerçekleştirilebilecek bir süreçtir. Bu bakımdan, eğitim yönetimi alanındaki yeni yazarlar, yönetim süreçlerini karar, plânlama, ör-gütleme, iletişim, etki koordinasyon ve değerlendirme olarak sıralamıştır.

2.4.1. Eğitim Yönetiminde Uygulama Gulick ile Urwick tarafından öne sürülen yönetim ilkelerinden bazılarını, bugünün eğitim örgüt-lerine uygulamak kolay değildir. Bunlar özelikle davranış bilimcilerinin savundukları görüşlere aykırı düşmektedir. Örgüt üyelerini yapıya uydurmak fikri altında, genellikle yöneticilerin rol sa-vunması eğilimi bulunmaktadır. Eğitim örgütlerinde, örneğin okulda her bilim ve alanda yetiş-miş üyeler çalıştığından böyle örgütlerin havası demokratik olmalıdır. Gene bu örgütlerde karar sürecine katılma eylemi, örgüt amaçlarının gerçekleşmesi bakımından büyük önem taşımakta-dır. Oysa bu yazarların öngördüğü tek adam yönetimi böyle bir katılmayı gereksiz saymaktadır.

Eğitim Yönetiminde Kuram Ve Uygulama

10

Emir birliği kavramı, büyük çapta eğitim örgütlerinin işleyişini ağırlaştırmaktadır. Dar kontrol alanının uygulanması ise, özellikle böyle örgütlerin merkez birimlerinde, iletişim ve koordinas-yon problemlerini artırmaktadır. Örgütle iş bölümünü kavramlaştıran ve örgüt şemasını temel iletişim aracı kabul eden yazarların, örgüt ortamı ve liderlik gibi insan öğesine ilişkin sorunlara gereken önemi vermedikleri görülmektedir. Oysa eğitim örgütlerinin başarısında, böyle sorun-lara eğilen yöneticilerin rolü büyük olmaktadır. Ayrıca, bu yazarların koymuş oldukları örgüt ka-lıpları da, hızla gelişen uzmanlaşmanın koşullarına cevap verecek esneklikte değildir. Yukarıdaki eleştirilere rağmen, Gulick ile Urwick yönetim süreçlerine ilişkin yararlı bir genelleme yapmış bulunmaktadır. Fakat bunlar ile örgüt yapısı ve yönetici davranışı arasında kuvvetli ilişkiler kura-mamıştır. Ayrı ayrı ve ayrıntılı olarak incelendiğinde, eğitim yöneticisi bu süreçlerden yararlana-bilir. Fakat örgütünde etkileşim ve bütünlük yaratmak amacında olan eğitim yöneticisi, bunları sağlayacak başka etkenleri de incelemek zorundadır.

Klasik Yönetim Kuramları Ünite 2

11

2.5. KAYNAKLAR

• Başaran, İ. E. (2000). Yönetim. Ankara: Feryal Matbaası.• Birdal, İ. ve Aydemir, N. (1992). Yönetim teorileri. İstanbul: Sistem Yayıncılık.• Bursalıoğlu, Z. (2003). Eğitim yönetiminde teori ve uygulama (7. Baskı). Ankara: Pegem A Ya-

yınları • Eren, E.(2004). Örgütsel davranış ve yönetim psikolojisi. İstanbul: Beta Yayınevi.• Fayol, H. (2013). Genel ve endüstriyel yönetim. (Çev. M. Asım Çolakoğlu). İstanbul: Adres Ya-

yınları.• Hodgetts, R. M. (1997). Yönetim: Teori, süreç ve uygulama. (Çev. Canan Çetin ve Esin Can Mut-

lu). İstanbul: Der Yayınları.• Hoy, W. K. & Miskel, C. (2010). Eğitim yönetimi: Teori, araştırma ve uygulama. (Çeviri Editörü:

Selahattin Turan). Ankara: Nobel Yayınevi.• Özalp, İ. (1985). İşletmelerde yönetim, fonksiyonlar ve organizasyon. Ankara: Nisan Kitapevi.• Taylor, F. W. (2013). Bilimsel yönetimin ilkeleri. (Çev. H. Bahadır Akın). İstanbul: Adres Yayınları.

Eğitim Yönetiminde Kuram Ve Uygulama

12