Ejemplo de cadena de valor, caso Ericsson La cadena de valor de
Ericsson, empresa enfocada a brindar servicios de tecnologa de las
telecomunicaciones) es sumamente compleja, pues de sus ventajas
competitivas se desprende su negocio.Cabe destacar que Ericsson no
interacta con los usuarios que contratan un plan de datos o compran
un celular, se encarga de proveer las tecnologas necesarias a las
operadoras, tanto servicios como productos como antenas o
ruteadores, por lo que los clientes de Ericsson, son las
operadoras.A mi consideracin coincido con Martnez (2005) en que el
modelo operacional de Ericsson as como cualquier otra empresa
dedicada a las telecomunicaciones donde existen ventajas
competitivas son:
Actividades Primarias.Sin duda alguna las actividades primarias
son temas importantes para encontrar una ventaja competitiva que
los diferenca de sus competidores.El desarrollo de los productos de
Ericsson comprenden desde ruteadores hasta antenas, por lo cual
debern siempre ser altamente confiables y capaces por la
importancia de las necesidades que cubren.La comercializacin y
post-venta estn estrechamente relacionados, pues se tiene la
responsabilidad de dar seguimiento a los servicios de tecnologas
que se han vendido a las distintas operadoras del mundo (AT&T,
Telefnica, Orange, China Mobile etc.) as como ofrecer servicios de
mantenimiento y optimizacin.Logstica: Se debe tener una organizacin
extraordinaria para abastecer todos los proyectos que Ericsson
atiende a nivel mundial, esto con una estrategia de resolucin de
casos muy eficiente y especializada a cada proyecto especfico, la
excelencia radica en la inmediata puesta en marcha de cualquier
proyecto, evitando trmites burocrticos y enalteciendo una
comunicacin en todos los rangos de trabajo, a mi consideracin la
logstica es muy simple pero muy detallada, sumamente
eficiente.Productos nicos, eficacia operativa y servicio al cliente
sern las caractersticas ms prioritarias en las actividades
primarias.
Actividades de Apoyo.La administracin de recursos humanos es
congruente con las necesidades incrementales de la especializacin
en tecnologas, adems que la prioridad de dicha rea es la gestin de
talento, exigiendo certificaciones, talleres y seminarios para cada
uno de los ingenieros.El desarrollo de tecnologas es la ms grande
ventaja competitiva que Ericsson vende, por lo que los centros de
desarrollo e investigacin son la prioridad, esto se logra con
vinculacin Universidades/Ericsson, as como la fundacin de muchos
centros de tecnologa en Brasil, China e India propiedad de la
empresa.
Las compras de servicios son nicamente para los servicios en las
que Ericsson no tiene la infraestructura y se necesita par a un
proyecto determinado, los proveedores tendrn que realizar exmenes
de calidad y de conocimiento de los procedimientos Ericsson para
que puedan acoplarse al equipo de trabajo del proyecto
especfico.
Margen.Ericsson cuenta con un rea de finanzas global para
determinar y estandarizar los costos, as como eficientar los
suministros necesarios para la realizacin de todos los proyectos de
una manera ms eficiente, manteniendo el margen en un rango
aceptable.Dicho margen ha cambiado ltimamente debido a la frrea
competencia de empresas chinas como Huawei o ZTE, que dan a un
precio mucho ms econmicos servicios y productos, quitndole clientes
a Ericsson y poniendo en riesgo su estabilidad y desarrollo.La
estrategia a seguir de Ericsson, fue la creacin de cuatro Centros
de Servicios Globales; en China, India, Mxico y Rumania, donde se
pudieran dar servicios de Ingeniera e Integracin de una manera
remota a todos los pases, dejando en cada pas solamente un centro
de ventas de dichos servicios y haciendo uso de outsourcing para
servicios tcnicos fsicos, abaratando costos aprovechando la
tecnologa y las posibilidades de atender un proyecto remotamente
sin necesidad de contratar ingenieros en cada pas, seleccionando
los centros en pases donde la mano de obra especializada es ms
barata si la comparamos con pases como USA, Brasil o
Inglaterra.
La Cadena de Valor en un restaurante
En los siguientes apartados, pasaremos de realizar un anlisis
generalizado de la Cadena de Valor de Porter, a realizar otro ms
particularizado para el sector de la restauracin.Un restaurante, al
igual que cualquier empresa, tambin organiza sus actividades en
torno al proceso de creacin de valor, y, por tanto, tambin puede
utilizarse en restauracin el concepto de Cadena de Valor.Partiendo
de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las
materias primas (productos alimenticios y bebidas), la fuerza de
trabajo, energa y los medios productivos que componen el
establecimiento, se puede aplicar sobre stos "inputs" unas
actividades bsicas como son el almacenamiento, la elaboracin y el
servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de restauracin.En
restauracin tambin se pueden identificar una serie de Actividades
Primarias o Principales y de Actividades de Apoyo o
Auxiliares.Actividades Primarias o Principales de un RestauranteEn
restauracin, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el
mismo que el propuesto por Porter en su obra Competitive Advantage
(Ventaja Competitiva). La diferencia recae sobre las distintas
subactividades que estn dentro de las Actividades Primarias o
Principales.Las Actividades Primarias o Principales de un negocio
de restauracin son, generalmente, las siguientes: Logstica Interna:
Se incluyen actividades como la recepcin y almacenaje de materias
primas. Comprende los procesos de manipulacin, almacenamiento,
conservacin, control de inventarios y devoluciones a proveedores.
Cocina: Comprende las actividades de preparacin y coccin de los
alimentos transformndolos en platos. Dentro de estas, se incluyen
los procesos de preparacin, presentacin, limpieza, mantenimiento y
control de la calidad. Sala: Incluye las actividades relacionadas
con el servicio y entrega del producto final al cliente, tales como
el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atencin,
organizacin, limpieza y mantenimiento. Comercial y Marketing:
Engloba todos los medio necesarios para promocionar el restaurante.
Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guas, fuerza de
ventas, material de ventas, polticas de precios y un control de las
ventas. Servicio Post-Venta: Consiste en la obtencin de medios para
elevar o mantener el valor aadido del restaurante. Puede ser a
travs de polticas de fidelizacin, bases de datos, ajuste del
producto en funcin de los requerimientos del cliente, atenciones
personalizadas u otros servicios adicionales.Actividades de Apoyo o
Auxiliares de un RestauranteLas Actividades de Apoyo o Auxiliares
de un negocio de restauracin se dividen, al igual que en la Cadena
de Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura,
Recursos Humanos, Tecnologa y Compras. As, tenemos:
Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la
direccin del negocio, planificacin, finanzas, contabilidad, control
de costes, la gestin de la calidad y los temas legales y fiscales.
Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal
del negocio, tales como la seleccin, formacin, retribucin o
motivacin. Tecnologa: Son aquellas actividades cuya misin es
mejorar los procesos, lo que implica por un lado su racionalizacin
y por otro la aplicacin de las ms modernas tecnologas en el campo
de conservacin y regeneracin de alimentos, y el tratamiento de la
informacin para mejorar los procesos de control y de marketing del
negocio. Compras: Las actividades de compras estn encaminadas a
buscar los mejores productos en las mejores condiciones posibles ,
adems de otras actividades relacionadas como la logstica.La Cadena
de Valor de un RestauranteSi juntamos tanto las Actividades
Principales como las Actividades Auxiliares de un restaurante,
podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genrica
para un negocio de restauracin se estructura de la siguiente
manera:
Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking"Se entiende
por "benchmarking", el proceso de comparacin a travs del cual una
empresa identifica, entiende e incorpora las mejores prcticas para
mejorar su rendimiento. Cuando se estudia a los competidores
directos haciendo comparaciones para encontrar las mejores prcticas
se llama "benchmarking competitivo". Si el benchmarking se hace en
la misma empresa, entre agencias o departamentos en las que existen
funciones similares para comparar, se llama "benchmarking
interno".Aplicado al sector de la restauracin, la aplicacin de
actividades de benchmarking supone un uso alternativo de la Cadena
de Valor, al poder comparar las cadenas de valor de otros negocios
con la de nuestro restaurante, de forma que nos permita descubrir
los puntos fuertes y los puntos dbiles del negocio, a la vez que
posibles orgenes de ventajas competitivas.La propuesta de creacin
de valor de un restaurante
Josep Mara Vallsmadella, en su libro Tcnicas de Marketing y
Estrategias para Restaurantes, argumenta que "los restauradores, al
definir la propuesta de valor de su restaurante, deben ser
conscientes de que los clientes realizarn una accin de
posicionamiento, convirtiendo el consumo de un servicio de
restauracin en una experiencia, de tal manera que las tomas de
decisiones futuras se concretarn en funcin de los archivos de valor
que ms se ajusten al motivo de consumo y que mejor posicionados
estn respecto a la competencia. Por tanto, es muy importante que
las propuestas de valor de los restaurantes sean claras para no
confundir al cliente, y ventajosas respecto de los competidores, de
forma que las marcas que les dan nombre".Un restaurante, pues,
puede presentar propuestas con mayor valor, mediante alguna ventaja
competitiva en los elementos de creacin de valor. En los siguientes
subapartados, veremos aquellos elementos de creacin de valor ms
comunes en restauracin.Creacin de valor a travs del producto
principalEsta es la estrategia utilizada por los restaurantes que
poseen gran habilidad en la elaboracin y preparacin de los platos.
Estos restaurantes son los que se encuadran en los restaurantes de
cocina de autor o los galardonados con algn tipo de premio.Creacin
de valor a travs del servicioLa entrega a domicilio de comida, o la
creacin de un proceso de servicio de superior calidad o de mayor
rapidez respecto de los competidores son ejemplos de cmo entregar
ms valor al cliente.Creacin de valor a travs de los recursos
humanosContratar a los mejores empleados y formales continua y
adecuadamente puede llegar a ser una fuente de ventaja competitiva
duradera y eficaz. Este es unos de los puntos crticos de la creacin
y entrega de valor, especialmente en los restaurantes, y se
concreta en una poltica de recursos humanos excelente, que se
percibe por los clientes como una mayor atencin.Creacin de valor a
travs de las instalacionesUna decoracin impactante o una serie de
zonas diferenciadas, tales como zonas infantiles o terrazas, son
elementos distintivos lo suficientemente importantes como para
crear ventajas competitivas. Los restauradores realizan el esfuerzo
de crear ambientes y decoraciones que atraigan e impacten a los
clientes.Creacin de valor a travs de la localizacinUna clara
ventaja competitiva en restauracin es, sin duda, una buena
localizacin. Una buena ubicacin puede tanto aumentar el valor de un
restaurante, como reducir el sacrificio exigido al cliente para que
acuda. Un establecimiento ubicado en una bonita zona urbana o en un
bello paraje natural, significa un valor aadido para los clientes.
Igual de crucial es que el negocio de restauracin se ubique prximo
al pblico objetivo, de tal manera que se reduzca el sacrificio
exigido gracias a un menor esfuerzo de desplazamiento.A modo de
resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que
se ajuste al pblico objetivo buscado y a los momentos y motivos de
consumo que desea cubrir, configurada cualitativamente en torno a
elementos diferenciales que se conviertan en ventajas competitivas
percibidas por los clientes.
