INTRODUCCION A LA TERCERA EDICION

NORTEAMERICANA

Básicamente El comportamiento administrativo es un libro para obser­vadores y para diseñadores de la organización administrativa. Como explicael prólogo a la edición original, el objetivo del libro es mostrar cómo se pue­den interpretar las organizaciones en términos de sus procesos de toma dedecisiones. Casi todos nosotros estamos capacitados para ser observadoresde la organización, ya que pasamos la mayor parte de nuestras horas de vigi­lia inmersos en algún tipo de organización. Muchos de nosotros tambiéntenemos capacidad como diseñadores de una organización, ya que tenemosresponsabilidades administrativas con mayor o menor poder para mantenery modificar las organizaciones. Somos observadores de la organización, ade­más, todos nosotros, en nuestro papel de ciudadanos. En los últimos añosse está prestando cada vez más atención al funcionamiento de las organiza­ciones de nuestra sociedad: sus grandes empresas y sus gobiernos. Por lotanto, este libro también puede ser de utilidad para el hombre común, yaque propone una manera de pensar sobre temas de organización que nosafectan a todos.

En esta tercera edición, como en la segunda, el texto del, trabajo origi­nal (capítulos I al XI) se mantiene intacto, ya que no hay nada esencialen él de lo que desee retractarme. El comportamiento administrativo me haservido como puerto de embarque útil y fidedigno para mis viajes de descu­brimiento en la toma de decisiones humana: la relación entre la estructurade la organización y la toma de decisiones, entre la investigación de las ope­raciones de la toma de decisión formalizada y las ciencias de la administra­ción, y en estos últimos tiempos, entre el pensamiento y las actividadestendientes a resolver problemas de algunas personas.

Pero aunque no tengo urgencia por retirar mis opiniones, deseo aurnen­tar el texto con bastante niaterial adicional que desarrolla e ilustra algunosde los temas importantes de la primera edición. En consecuencia han sidoagregados seis capítulos nuevos (capítulos XII al XVII) en esta edición,cada uno de ellos basado en un artículo ya publicado que, o bien aclara untema tratado más brevemente en los primeros capítulos, o aplica el esque­ma analítico de esos capítulos a problemas concretos de organización.

En la presente edición, como en la segunda, utilizaré esta Introducciónpara aclarar y explayarme sobre algunas de las ideas centrales que desarro-

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x INTRODUCCION A LA TERCERA EDICION NORTEAMERICANA INTRODUCCION A LA TERCERA EDICION NORTEAMERICANA Xl

lla el libro, a la luz de lo que han descubierto los teóricos de la organizaciónpertenecientes a la generación que ha surgido desde que fue publicado porprimera vez. Lo que me dará oportunidad de agregar énfasis a las propues­tas del texto original que ahora, al mirar retrospectivamente, me parecenlas más significativas para la ciencia de la organización administrativa y supráctica, y tratar la relación entre el libro y algunos desarrollos contempo­ráneos importantes de la teoría.

El tema de la teoría de la organización es de considerable interés, comoya he sugerido, tanto parjl quienes la practican (administradores y ejecuti­vo¿ de empresas, gobierno y educación), como científicos del comporta­miento (economistas, científicos políticos, sociólogos, psicólogos socialesy psicólogos del conocimiento). Cuando un práctico tome un ejempla~ deeste libro buscará en él cosas bastante diferentes de las que busca un CIen­tífico; e 'incluso entre los científicos sociales, los temas y el vocabularioson bastante diferentes, de modo que no todas las partes del libro seránde igual interés para todos los lectores. Con el fín de que el lector, cual­quiera sea su especialidad, pueda encontrar fácilmente lo que busca, comen­taré la estructuIf y la organización del libro en la primera sección de estaIn tro ducción.

La segunda sección está dirigida en especial a los ejecutivos y en ella tra­taré de demostrar de qué manera la teoría de la toma de decisiones propues­ta en el libro puede ser aplicada a los problemas prácticos de organización.En la tercera sección daré una orientación análoga para los científicos delcomportamiento al tratar la relación entre la teoría de la organización engeneral y la teoría propuesta aquí en particular, y otros marcos de referen­cia en las ciencias sociales.

ESTRUCTURA DEL LIBRO

Todo aquel que trata del escribir un libro pronto descubre que existeuna incompatibilidad fundamental entre la simple secuencia lineal de laspalabras que tiene que escribir por un lado, y el complejo tejido de susrazonamientos por el otro. Para hacer frente a esta dificultad, peina suspensamientos de la mejor manera que puede, convirtiéndolos en una especiede hebras largas, y luego los ata de la forma más ordenada posible. En tan­to conserve las relaciones más importantes en la configuración de sus ideas,puede sacrificar una parte de e~as.

Esta edición de El comportamiento administrativo consta de dos partes.La Parte 1 es el texto de la primera edición y la Parte II contiene los seiscapítulos nuevos que fueron agregados. En los párrafos siguientes se descri­be el esquema básico de las dos partes.

Esquema de la Parte 1

El capítulo 1 es una introducción y sumario general.Los capítulos II y III (en conjunto con el Apéndice) tratan de despejar

el terreno metodológico para que se pueda empezar a construir la teoría.Los capítulos IV y V constituyen el núcleo del libro. En ellos se propo­

ne una teoría sobre la elección o toma de decisiones humana cuyo objetivoes reconciliar los aspectos racionales de la elección que han sido la preocu­pación principal de los economistas, con las propiedades y limitaciones delos mecanismos humanos de la toma de decisiones que llamaron la aten­ción de los psicólogos y de los encargados de tomarlas en la práctica. Dadoque estos capítulos son tan importantes para el tema central del libro, lesprestaré particular atención en esta Introducción.

El capítulo VI presenta una digresión; necesaria, pero digresión al fín.Mientras que el resto del libro se ocupa en gran parte de lo que sucede"dentro" de las organizaciones administrativas, el capítulo VI examina loque sucede a su alrededor, es decir, la naturaleza de las decisiones que to­man los seres humanos para entrar en las organizaciones o salir de ellas.En gran medida, la teoría que se desarrolla en este capítulo es una reafír­mación de las ideas de Chester Bamard, que fue quien primero proporcio­nó una estructura sistemática para estudiar las motivaciones humanas im-plicadas en la "decisión de pertenecer" a una organización. .

Los capítulos VII a X vuelven al tema central, es decir, al estudio de losprocesos de toma de decisiones dentro de las organizaciones y su objetoes describir los mecanismos que operan dentro de ellas para influir en lasdecisiones de sus miembros para que sean coherentes y garantizar su COm­patibilidad con los objetivos generales de la organización.

El material de los capítulos mencionados en último término se basa enla teoría presentada en los capítulos IV y V Y resulta de capital importan­cia para su análisis la innovación técnica introducida en ellos. En lugar detomar a' las decisiones como unidades básicas imposibles de analizar, con­sideramos el proceso de la elección humana como el de "extraer conclu­siones de determinadas premisas". Es por lo tanto la premisa (yen cadadecisión se combinan gran número de ellas), en lugar de toda la decisión,la que se presenta como la unidad más pequeña de análisis.

Hay muchas maneras de ilustrar la importancia de dividir las decisionesen las premisas que las componen, pero mencionaré una. Las discusionesacerca de la centralización y la descentralización administrativa a menudo sereducen a una pregunta: "¿Quién es el que toma realmente las decisiones?".Es una pregunta que carece de sentido, ya que una decisión compleja escomo un gran río que toma de sus muchos tributarios las innumerables pre­misas que la componen. Son muchos los individuos y las unidades de orga­nización que contribuyen a la toma de toda gran decisión, y el problema de

xn INTRODUCCIONA LA TERCERA EDICION NORTEAMERICANA

'la centralización y la descentralízacíónse reduce a transformar este sistemacomplejo en un esquema eficaz.

Estos cuatro capítulos (VII a X) se relacionan, pues, con el estudio de.lascorrientes de las premisas de decisión y con las fon:nas en que estas prem~as

convergen para influir en las decisiones de los miembros de una org~a"ción. (Véanse también las páginas 12 a 17). El capítulo VII,está dedicadoal mecanismo de la autoridad, y el capítulo VIII a los demas procesos decomunicación a que se recurre en las organizaciones para influir y ligar losprocesos componentes de la elección de sus miembros.

Los capítulos IX y X tratan sobre lo que proba~~eme.nte s.ean las dos cla­ses especiales más importantes de premisas de d~c1S1ón mcl~ldas en esta c9"rriente. El criteriode eficacia, tratado en el capítulo IX, es .1ffiportante paraconservar los escasos recursos con que cuenta la organización 'para .llev~ acabo su cometido. Las lealtades a los objetivos y los grupos (zdentificaclo­nes) descritas en el capítulo X, dan origen a un entrelazamiento de las sub­finalidades de los componentes de una organización con las fínalidades detoda la organización a la que pertenecen. .

En el capítulo XI se reúnen nuevamente todos ~st~s elementos diversosdel proceso de la decisión compuesta, en una descripción,del proceso comoconjunto. El método de análisis desarrollado en los capítulos precedentesse neva aquí, por vía de aplicación e ilustración, a los procesos. de ,Planea­miento y control de la organización y al problema de la centralización y ladescentralización.

I

Esquema de laParte JI I

Los capítulos nuevos (del XII al XVII), que se basan en los capítu~os

VI a XI, ya han sido publicados. Los he selecciona~o de entre los tra~aJos~ue escribí sobre administración desde que se publicó El comportamientoadministrativo, ya sea porque aclaran o amplían una idea importante deltexto original (como los capítulos XII y XV), porque tratan un aspectode la teoría de la organización que haya sido muy desarrollado en el trans­curso de los últimos veinte años (como los capítulos XIII y XIV), o porqu~

suministran ejemplos útiles para demostrar la forma en que se puede apli­car la teoría presentada en el libro (capítulos XVI y XYU). Est?s capítu­los se reproducen aquí esenciahnente tal como han SIdo publicados. Elcapítulo XIII, que está basado en una conferencia que di en el congresode 1967 del Institute of Management Scíences, que se llevó a cabo enMéxico ha sido reescrito de manera .rnenos formal que los otros capítulos,interp~tando que al llegar a esa parte del-libro, el lector necesitará~sten"derse un poco. Permítaseme decir algunas palabras sobre el conterudo decada uno de los capítulos nuevos. .

El capítulo XII, que es un análisis del concepto. de ':m~t~ de la orgaru­zación", aclara la relación que existe entre los motIVOS individuales subya-

INTRODUCCION A LA TERCERA EDICION NORTEAMERICANA XIII

centes en la "decisión de pertenecer" (véase el capítulo VI) y las premisasde los objetivos que provienen de la estructura de autoridad formal dela organización (capítulo VII) y del criterio de eficiencia (capítulo IX).

Los capítulos XIII y XIV revisan el concepto de la comunicación (capí­tulo VIII) a la luz de la nueva tecnología de procesamiento de la informa­ción que fue introducida con la computadora digital electrónica. El prime­ro de estos dos capítulos explica lo que significa manejarse en un mundorico en información; el segundo indaga las implicaciones de la nueva tecno­logía informativa para el diseño de las organizaciones.

El breve capítulo XV suministra una demostración empírica de un puntosobre el que se centra el capítulo X: los miembros de las organizaciones seidentifican con subfmalidades no tanto (o no principalmente) en función dela estructura de retribuciones como porque estas subfínalídades están máspróximas a sus actividades diarias y son, en consecuencia, más fáciles depercibir con claridad. De lo que resulta que la identificación de subflnalí­dades tiene raíces profundas en los límites de la racionalidad que tratamosen el capítulo V y en la selectividad con que el individuo percibe su medioambiente.

Los dos capítulos fmales (XVI y XVII), demuestran la forma en que elanálisis de la toma de decisiones de El comportamiento administrativo pue­de contribuir a esclarecer la evolución de la estructura de una organizacióno a diseñar esa estructura. El capítulo XVI suministra mayor evidencia aúnsobre las bases cognoscitivas de la identificación organizativa (capítulo X),en tanto que el capítulo XVII se basa en la discusión de la anatomía de laorganización del XI.

Brevedescripción del libro

La estructura básica del libro puede ser descrita sencillamente de la si­guiente manera: consiste en cinco capas superpuestas de temas, cada unode los cuales tiene que ser estudiado para proporcionar la base para tratarel siguiente.

l. En los capítulos 11 y III tratamos ciertas cuestiones metodológicaspara poder anaüzar la estructura de la elección racional humana.

2. En los. capítulos IV y V construimos una teoría de la elección racio­nal, a fín de estar en condiciones de comprender las influencias que actúanen la toma de decisiones dentro de una organización.

3. En los capítulos VII a X examinamos en detalle estos procesos de in­fluencia, lo que nos da la base para discutir los efectos de la organizaciónmisma en los procesos de toma de decisiones.

4. En el capítulo XI explicamos cómo puede emplearse el análisis paratratar cuestiones de estructura de la organización. '

5. En los capítulos XII a XVII, que constituyen la parte II del libro,desarrollamos una cantidad de temas que fueron introducidos en el tercero

XIV INTRODUCCION A LA TERCERA EDICION NORTEAMERICANA

y cuarto estratos, pero damos mayor énfasis a las cuestiones de diseño dela organización.

El capítulo VI ha sido incluido para explicar la relación motivacionalentre el individuo y la organización, es decir, tratar de esclarecer los motivospor los cuales las influencias de la organización, y en especial la de la autori­dad, tienen una fuerza tan decisiva en el comportamiento humano.

Al ser concebido, el libro había sido desarrollado en orden inverso;de los estratos superiores (es decir, de los estratos 3 y 4) hacia los inferiores.Cuando hace cuarenta años traté de hallar las respuestas a algunos ínterro­gantes que me planteaba la organización municipal, como por ejemplo, siun departamento de recreación debía ser administrado por el consejo esco­lar o el gobierno de la ciudad (verlas páginas 201 y 231), descubrí que nin­guna de las teorías que existían hasta ese momento me las brindaba. De allíqUy me vi obligado a efectuar un análisis de las formas en que la organiza­ción afecta la elección humana. Al no poder hallar las respuestas adecuadas,tuve que hacer mi propia revisión de la teoría de la toma de decisiones ra­cional, tarea que me requirió plantearme algunos problemas básicos de lógi­ca, con lo que el retroceso llegó, al menos temporariamente, a su fin; en par­te, creo, porqu~ las nuevas bases fueron más firmes. He dejado registradasen El comportamiento administrativo las respuestas que hallé para estos su­cesivos niveles de preguntas sobre la organización administrativa y sobre lanaturaleza de la elección humana racional.

LECCIONES DE ORGANIZACION

En estos últimos años las organizaciones no han tenido buena repercusiónen la prensa. Las grandes, especialmente las corporaciones internaciona­les y el Estado, han sido acusados de causar todo tipo de males sociales,

, incluyendo la tan mentada "alienación", tanto de obreros como de eje­cutivos con su trabajo y en la sociedad. No existe evidencia empírica quepruebe que la alienación esté más generalizada que en otras épocas y enotras sociedades, ni hay evidencia de que la alienación pueda ser atribuidaa las organizaciones. No obstante, esta clase de crítica tiene un mérito: tomacon seriedad a las organizaciones y reconoce que ellas influyen en el com­portamiento de las personas que las componen.

Un punto de vista bastante distinto sobre las organizaciones, y que esgeneralmente expresado por los directivos de las empresas, es que es elhombre quien importa, no la organización. Estoy seguro de que muchasveces han oído decir: "Yo solía pensar que la organización era importante,pero ahora creo que se trata t¡lás bien de un problema de personalidad. Loimportante es el hombre. Si él tiene empuje, capacidad, imaginación, puedetrabajar en cualquier organización". Ciertamente, el concepto de "persona­lidad" es muy útil. Los seres humanos difieren entre sí en todas las dímen-

INTRODUCCION A LA TERCERA EDICION NORTEAMERICANA xv

siones, y muchas de ellas influyen en su comportamiento en las organiza­ciones. Pero la importancia de las características personales para el desem­peño dentro de una organización no implica automáticamente que las ca­racterísticas de la organización carezcan a su vez de importancia. El com­plejo mundo de los asuntos humanos no opera en forma de variables únicastan ingenuas.

Es más, la personalidad no se forma en el vacío total. El lenguaje de unapersona no es independiente del que hablan sus padres, ni sus actitudes di­vorciadas de las de sus compañeros, sus amigos, sus maestros. Un hombre novive ocupando un puesto determinado dentro de una organización durantemeses, o años, expuesto a varias corrientes de comunicación, protegiéndosede los demás, sin que se produzcan los más profundos efectos sobre lo quesabe, cree, atiende, espera, desea, enfatiza, teme y propone.

Si la organización no es esencial, si todo lo que necesitamos es al hombre,¿por qué insistimos en crear el cargo para el hombre? ¿Por qué no le permi­timos crear su propio cargo, adecuado a su capacidad personal y habilidad?¿Por qué razón el jefe tiene que ser llamado jefe antes que sus energías crea­tivas puedan ser ampliadas por la organización? Y, finalmente, si tenemosque dar a un hombre alguna medida de autoridad antes de que su capacidadpersonal pueda ser transformada en influencia efectiva, ¿de qué manera pue­de su efectividad depender de la forma en que los demás estén organizadosa su alrededor?

Las respuestas son sencillas. La "organización" es importante, en primerlugar, porque en nuestra sociedad, donde los hombres pasan la mayor partede su vida adulta dentro de organizaciones, ese medio ambiente suministraen gran parte la fuerza que moldea y desarrolla sus cualidades y hábitospersonales. (Véanse especialmente los capítulos V, X Y XV). En segundolugar, es importante porque ofrece a aquellos que ocupan cargos de respon­sabilidad, los medios de ejercer autoridad y de influir en los demás. (Véanselos capítulos VII y VIII). En tercer lugar, porque, al estructurar las comu­nicaciones, determina las condiciones externas de la información en lascuales se toman las decisiones (ver especialmente los capítulos VIII, XIII YXIV). No podemos comprender ni lo que el ejecutivo recibe ni lo que aportasi no entendemos la organización en que trabaja, porque su comportamientoy el efecto que éste produce en los demás son funciones de su situacióndentro de aquélla.

El significado de "organización"

Una parte de la dificultad y de la resistencia a analizar los factores orga­nizativos del comportamiento ejecutivo nace de la mala interpretación dela palabra "organización". Para muchas personas, organización significaalgo que se representa en gráficos o se registra en detallados manuales dedescripción de tareas para ser anotado y archivado debidamente. Tiene más

XVI INTRODUCCION A LA TERCERA FDlCION NORTEAMERICANA

.'~ "',. ,.

INTRODUCCION A LA TERCERA EDICION NORTEAMERICANA XVII

el aspecto de una serie de ordenados compartimientos dispuestos de acuerdocon una lógica arquitectónica abstracta, que de una casa ideada para ser ha­bitada por seres humanos. Y las actividades de trazar gráficos y escribir

. manuales de los departamentos de organízacíón que uno encuentra en lasgrandes empresas y agencias gubernamentales, refuerzan con mayor freocuencia de 10 que disipan, la imagen de este concepto estereotipado de 10que se entiende por "organización".

En las páginas de este libro, dicho término se refiere al complejo dise­ño de comunicaciones y demás relaciones que se pueden producir en ungrupo de seres humanos. Este diseño proporciona a cada miembro del grupouna gran parte de la información, de los supuestos, objetivos y actitudesque entran en sus decisiones, y también una serie de expectativas fijas y

, comprensibles de 10 que los demás miembros del grupo están haciendo yde la forma en que reaccionarán ante 10 que él diga y haga. El sociólogo10 denomina "sistema de funciones"; pero para la mayoría de nosotroses más conocido como un3¡ "organización",

Mucho de 10 que un ejecutivo realiza dentro de una organización ejercesu principal efecto, a corto plazo, en las operaciones de cada día. Si tomauna decisión sobre la fijación de un precio, sobre un contrato para comprade materiales, sobre la situación de una fábrica o la queja de un empleado,el efecto inmediato de cada una de estas operaciones es que se plantea anteél la cuestión concreta; pero el efecto acumulativo más importante de estacorriente de decisiones y de negativas a decidir -como la erosión que pro­duce un pequeño pero constante gotear de agua- recae sobre los sistemasde acción existentes en la organización que le rodea. ¿Cómo se hará elpróximo contrato? ¿Le será llevado a él o intervendrán sus subordinados?¿Qué trabajo preparatorio se habrá realizado antes que llegue a él, y quénormas guiarán a quienes intervengan? Y después del próximo contrato,¿qué ocurrirá con los diez siguientes y con los cien subsiguientes?

Cada ejecutivo toma sus decisiones y realiza sus actos con un ojo puestoen el asunto que tiene frente a sí y el otro en el efecto que esa decisióntendrá sobre el futuro sistema de relaciones, es decir, sobre sus consecuen­cias para la organización (véase la página 137). Cuando presta atención aestas consecuencias indirectas, se está preocupando por la organización.

Estudio de las organizaciones: identificaciones

Un buen punto de partida para estudiar la organización es nuestro pro­pio empleo. ¿Cuáles son mis identificaciones? (Capítulos X y XV). ¿Cuá·les son mis vínculos con las fmalidades y con las unidades de la organiza­ción? ¿Cuáles son en mi trabajo las situaciones importantes en que tengoque elegir entre fmalidades y fidelidades en competencia? ¿Qué dicen miselecciones en tales circunstancias de mis méritos y de los méritos que meimputarán los demás?

El paso siguiente consiste en descubrir cómo han llegado a producirseestas fmalidades y fidelidades y qué es lo que las mantiene. Al hablar agrupos de ejecutivos yo he llegado a veces a armar una conversación ima­ginaria entre un gerente de ventas, un planificador de producción, un jefede departamento de producción y el ingeniero que diseña los productos.Los cuatro hablan sobre los problemas que se les plantean en el curso deldiseño, de la producción y de la venta del producto de la empresa. Cadauno de ellos naturalmente trata de inducir a los demás a que introduzcancambios en sus métodos operativos para que le simplifiquen su propio tra­bajo. Armé esta conversación como un ejercicio sobre el valor de anticipa­ción de la teoría de la organización, dando por sentado simplemente quecada actor de este drama respondería a un problema determinado en propor­ción al volumen y la energía de las comunicaciones que recibiera. Partien­do de esta premisa obvia, fue sencillo predecir que al gerente de ventas lepreocuparían los deseos del cliente de que el precio fuera bajo, la en tregarápida y el producto de buena calidad; que el planificador de producciónpediría una previsión de ventas exacta; que el jefe del departamento de pro­ducción solicitaría plazos más largos y que no se le prometiera tanto a losclientes; que el ingeniero proyectista se quejaría de la falta de flexibilidadde la empresa para introducir mejoras en el diseño; y así sucesivamente.Las reacciones estereotipadas en mi teatralización son estereotipos de "pa·peles", no de personalidades.

¿Estoy acaso describiendo lo que sucede en su empresa? En realidad,es 10 que pasa en todas las empresas. Un gerente de ventas reacciona comotal porque ocupa ese cargo en particular en un cuadro organizativo, recibedeterminado tipo de comunicaciones, es responsable de subfmalidades espe­cíficas y experimenta determinado tipo de presiones. Algo bastante similarsucede con los demás personajes de mi historia.

Estudio de la organización: laautoridad

Un ejecutivo que es capaz de construir una conversación imaginariacomo esa se halla en camino de comprender cómo la situación organiza­tiva moldea creencias y actitudes. También habrá dado el primer pasopara analizar la manera ell que las creencias y actitudes pueden ser modifi­cadas con sólo cambiar el flujo de las comunicaciones. A continuaciónpuede concentrar su atención en la autoridad que ejerce él y los que lerodean. (Capítulo VII).

¿Hasta qué punto puedo dar por sentada la autoridad que empleo en larealización de mi trabajo, y cuáles son las circunstancias especiales en quedebo preocuparme por ello? ¿Hacen mis subordinados lo que yo quieroque hagan (o, mejor dicho, lo que hace falta que hagan) porque tengo poderpara despedir y ascender? Las actitudes de los compañeros, ¿apoyan o soca­van la fácil aceptación de la autoridad? ¿Es ésta un yugo, o es Un proce-

XVIII INTRODUCCION A LA TERCERA EDICION NORTEAMERICANAINTRODUCCION A LA TERCFkA EDICION NORTEAMERICANA XIX

dimiento más o menos acepta'do para la gestión ordenada de la empresa?Si uno se hace estas preguntas seriamente y resuelto a evitarse un serio

desengaño, llega inevitablemente a considerar los motivos que tiene lagente para aceptar o rechazar la autoridad, para permanecer o no en la or­ganización (capítulo VI). Y esto plantea una nueva serie de preguntas:¿Qué condiciones tenemos que crear y mantener en esta organización paraque la autoridad se convierta en un instrumento eficaz para la realizaciónde nuestra tarea? ¿Cómo podemos complementar las sanciones obvias quemanejan todos los empresarios con las más poderosas como la legitimidady la confianza? .

Ninguna otra cuestión ha provocado más polémicas durante la genera­ción ~t~rior a la nuestra que el verdadero alcance y el uso de la autoridaden la díreccíón y la organización. Por un lado, tenemos la teoría clásica dela organización, que da importancia a las líneas formales de autoridad enuna organización jerárquica e implica que las órdenes legítimas son siemprellevadas a cabo. Por el otro, tenemos la investigación y los trabajos de la es­cuela. de "relaciones hu~a?as", que destaca el valor de la participaciónam?~a .en la toma de decisiones, demostrando la importancia de la organí­zacion mformal y las consecuentes limitaciones de la autoridad formal yplantea preguntas difíciles de responder sobre los costos humanos de medíosexcesivamente autoritarios. Y en la periferia de la escuela de relaciones hu­manas hasta tenemos escritores que consideran todo ejercicio de autoridadcomo opuesto a la libertad humana y lo que se ha dado en llamar "auto­reali~ació~", y quienes imaginan un futuro en el cual las organizacionesfuncionarán de manera totalmente igualitaria sin utilizar la autoridadformal.

Los capítulos VI y VII toman la posición intermedia en estas cuestionesde autoridad, no para evitar polémicas, sino porque esta postura interme­dia proporciona la mejor explicación sobre la forma en que la autoridadopera en realidad en las organizaciones, sus límites, y las consecuencias desu ejercicio. Para comprender dónde se ubica este punto medio, el lectordebe. tener cuidado de no interpretar la palabra "autoridad" en su acepciónmás estricta. Según los postulados de Chester Barnard, considero comoejercicio de autoridad en una organización toda vez que una persona permi­te que sus decisiones sean guiadas por las premisas decisorias que le sonsuministradas por otra persona. La autoridad, interpretada de esta mane­ra, no es la autoridad formal limitada de los teóricos clásicos, ni se le puedeencasillar en el estereotipo de relaciones de autoridad formulado por losescritores de la escuela de relaciones humanas.

Uno debe tener la capacidad de observar cuándo la autoridad (en suacepción más amplia), está siendo ejercida para ser realmente efectiva enuna organización, juzgar cuándo será efectiva y cuáles son sus límites. Elobjetivo de los capítulos VI y VII es contribuir a la formación de estosjuicios. Poco tienen para decir estos capítulos sobre los temas morales o

sociales más amplios sobre el "papel" adecuado de la autoridad en la socie­dad. Lo que no quiere decir que esos temas carezcan de importancia; porel contrario, son de la mayor significación.

Lo que a mí me interesa registrar aquí es mi punto de vista en cuanto aque no hay nada que sea intrínsecamente inmoral o degradante en la exis­tencia de relaciones de autoridad entre seres humanos. Las cuestiones mo­rales genuinas son todas relativas: hay que preguntar cuánta autoridad,basada en qué premios y castigos, utilizada para perseguir qué objetivos,y en qué contexto social. Las organizaciones empresariales, gubernamentalesy educativas que veo a mi alrededor en la actualidad son substancialmentemenos "autoritarias" (es decir, utilizan menos autoridad formal) que lasorganizaciones de la generación pasada. Como criatura del tiempo que metocó vivir, considero ese cambio como beneficioso en general, pero no poreso llego a la conclusión de que un mayor debilitamiento de la relación deautoridad sería igualmente de desear, ni tampoco que sea inevitable.

Estructura de la organización: las "grandes"cuestiones

Hasta este momento he evitado deliberadamente hablar de las grandesy dramáticas cuestiones qu'e afectan a la reorganización de los departa­mentos: ¿Debemos centralizar o descentralizar? ¿Reforzar el plantel eje­cutivo (fine) o el plantel asesor (staf!)? ¿Organizar por productos o porprocesos? Y lo he evitado porque es frecuente entrar en la discusión deestas amplias cuestiones de una manera completamente formal y deshu­manizada, como si no tuvieran nada que ver con la conducta humana vfueran algo totalmente apartado de las preocupaciones diarias del ejecu­tivo.

El punto de vista de este libro es que la reorganización -una modifi­cación de departamentos, o lo que. s~a-, si es que tiene alguna importan­cia, la adquiere por sus efectos sobre el comportamiento de los ejecutivoscomo individuos y de los grupos de ejecutivos. Es decir, que opera pormedio de los mecanismos que ya hemos considerado: identificaciones ylealtades, autoridad y comunicaciones (véase la descripción introductoriade estas influencias en las páginas 12 a 17 y en el sumario retrospectivo delas páginas 209 y 216). El ejecutivo que desee comprender los problemasde la organización en gran escala puede empezar perfectamente con elanálisis de la organización que le rodea. Cuando haya hecho esto tendráuna base para distinguir y deducir los efectos y las consecuencias posiblesde una reorganización en mayor escala.sobre la conducta real humana. Sehabrá inmunizado contra los ataques más virulentos de la "graficomanía"y del dirigismo.

El diseño de una organización no se diferencia del diseño arquitectónico.En él está involucrada la creación de sistemas complejos y enormes, conmultiplicidad de objetivos. Sería ilusorio suponer que los buenos diseños

xx INTRODUCCION A LA TERÓ:RA EDICION NORTEAMERICANA INTRODUCCION A LA TERCERA !':I)!CION NORTEAMERICANA XXI

se pueden crear utilizando los llamados "principios" de la teoría de la orga­nización clásica (ver capítulo Il, páginas 21 a 36). Aunque estos "prínci­pios" aún hoy ocupan un lugar de importancia en los libros de texto, sunaturaleza y sus limitaciones parecen ser mejor entendidos hoy que cuandoapareció la primera edición de El comportamiento administrativo.

Hay que lograr un equilibrio entre consideraciones que compiten entresí y son muy conflictivas, y 10 que se anhela obtener al diseñar una orga­riízacíón. Ningún principio de diseño aislado puede ser aplicado sin tomaren cuenta las consecuencias de los numerosos principios alternativos quetambién son factibles de aplicar. Los ejemplos que se dan en este libro de­muestran hasta qué punto el prestar atención a los procesos de toma dedecisiones y comunicación da lugar a un enfoque alternativo viable parael diseño de la organización, haciendo caso omiso de los "principios"clásicos. 1

Tengo la impresión de que las páginas fmales del capítulo Il (página~

4'1 a 43) dan una descripción inadecuada del tipo de ínvestígación empí­rica que en realidad hace falta para diseñar una organización. En los últi­mos veinte años se han hecho muchos estudios que han demostrado en quéforma el diseño de una organización debe adaptarse a su medio ambientey su tecnología. Desde el momento en que es difícil que podamos encontraruna serie de "pesos" invariables que se apliquen a todas las organizacionesen todas las circunstancias, la investigación en el campo de las necesidadesde la administración tiene necesariamente que ocuparse de identificar ycomprender tos mecanismos básicos que se hallan presentes en los sistemasde comportamiento organizativo más que de llevar a cabo una mera asígna­cíón de números a los rasgos específicosdel diseño.

Utilizaré dos ejemplos breves. para ilustrar de qué forma la teoría deeste libro se puede aplicar al diseño de una organización empresaria. Heincluido dos ejemplos adicionales de diseño: uno extraído de una empresaestatal y el otro de la administración educativa. Los hallarán desarrolladosen los capítulos XVI y XVII.

Ejemplo 1: La organización contable. Tomemos un ejemplo concreto:la organización del departamento contable de las grandes empresas. Descri­biré brevemente cómo fueron aplicados los métodos de este libro a unainvestigación del problema. 2

1 Sobre el tema del proceso de diseño, y los recientes avances hacia la tecnologíadel diseño, véase el capítulo 3, "La ciencia del diseño", en mi libro The Scíenees ofthe Artificial (Cambridge, Massachusetts: M.I.T. Press, 1969).

t Este examen se basa en el informe de un estudio llevado a cabo en colaboracióncon HAROLD GUETZKOW. GEORGE KOZMETSKY y GORDON TYNDALL:Centralization v. Deeentralization in Organizing the Control/er's Department (NewYork, Controllership Foundation, Inc. 1954).

La cuestión puede plantearse así: ¿Cómo debe organizarse un departa­mento de contabilidad a fJJll de que los datos que él reúne resulten de l~

mayor utilidad para los ejecutivos de la empresa cuando toman sus deci-siones y resuelven sus problemas? ..

Para contestar a esta pregunta fue necesario señalar prunero qué tiposimportantes de decisiones toman los ejecutivos, de qué manera los datoscontables pueden ser útiles al tomar esas decisiones y en qué etapa delproceso de la toma de las decisiones podrían ser.int~oducidos par~ que.seanútiles. Mediante la observación de procesos decísoríos reales, se identifica­ron las necesidades específicas de datos a determinados niveles de la orga­nización -a nivel de vicepresidente, de director de fábrica, de jefe de depar­tamento de fabricación, por ejemplo-, cada uno de los cuales planteabaproblemas de comunicación completamente distintos al departamento decontabilidad.

Partiendo del análisis de las necesidades de datos y de las situacionesespecíficas en que estas necesidades debían ser sati~f~chas, se creó un mo­delo de organización del departamento de contabilidad que !,uese. eficazpara proveer de datos a los ejecutivos. Por ejemplo, se pensó ~clurr en eldepartamento de fabricación uno o más analistas de contabilidad, muyfamiliarizados con las operaciones correspondientes, para que ayudaran alos jefes de departamento a interpretar y descubrir los costos medianteinformes mensuales sobre los mismos; o con otra periodicidad. Por otraparte, se sugirió que, en niveles más elevados, podría necesitarse un peque­ño número de grupos de analistas, estratégicamente colocados, que ~e ocu­paran de estudios especiales más que de informes periódicos, analizan~o

los costos y las economías de posibles cambios en los métodos de trabajoyen el equipo.

He sintetizado'el esquema del análisis de los problemas de la organiza­ción contable que se realizó en el curso de esta investigación particular,que fue mucho más profunda..Nu~stro interé~ ~ctual se cent:a e~, las conse­cuencias del estudio para la técnica del análisis de la orgamzacion y de lareorganización: 1) La parte esencial del estudio fue un análisis de la formaen que se tomaban realmente las decisiones y de la localización en la o:ga­nízación de las funciones decisorias importantes. 2) El modelo de organiza­ción recomendado al departamento de contabilidad se elaboró de acuerdocon su tarea de informar y de influir en estas decisiones. 3) Su realizacióndebía lograrse a través de cambios en los sistemas de comunicación -quiénhabla a quién, con qué frecuencia y sobre qué-, en vez de modificar foromalmente los organigramas.

Ejemplo 2: Desarrollo de los productos. Aquellas industria~ que en .suorigen se basan en una tecnología radicalmente nueva atraviesan vanasetapas típicas con relación al desarrollo y mejora de .sus productos. En laprimera fase, la fuente principal de ideas para la mejora del producto se

XXII INTRODUCCION A LA TERC¡':RA E'nICION NORTEAMERICANA

encuentra normalmente en esa misma tecnología nueva y en las cienciasque la sirven de base. Así, durante esta fase, en las industrias de las comoputadoras, el liderazgo técnico dependía en gran medida de los progresosbásicos en la memoria de las computadoras y los circuitos de transmisión,mejoras que derivaban, a su vez, de los avances en la física del estado sólidoy, en el estudio de la organización de los sistemas de computación. En unaetapa posteIior, la mejora del producto se convirtió cada vez más en unacuestión de adaptación al empleo último que habría de tener, por ejemplo,mediante un servicio de paquetes de programas para ser aplicados a las ne­cesidades de sus clientes.

Un análisis de las fuentes de una "idea nueva" en estas dos fases nosmostraría que se necesitaban tipos distintos de investigación y de capacita­ción, así como sistemas diferentes de comunicación entre los departamen­tos de ingeniería y los que los rodean. Los acontecimientos obligaron, ala larga, a introducir cambios apropiados en la organización de la mayor par­te de las compañías, pero un análisis sistemático del problema del desarrollodel producto hubiera traído estos cambios, en muchos casos, más rápida- I

mente y con mayor provecho.De modo más general, los principales problemas en la organización de

las actividades de investigación y desarrollo se encuentran en el procesode reunir la información de dos fuentes fácilmente distinguibles: de la dis­ciplina científica que subyace en las tecnologías básicas que están siendoempleadas y de las circunstancias que determinan las necesidades de losproductos en su uso terminal. Como se demostrará en el capítulo XVII, lacreación de una escuela profesional plantea problemas casi idénticos deflujo de información y de organización.

Estos dos ejemplos sirven para indicar de qué manera los métodos deanálisis propuestos en este libro se pueden aplicar a los problemas especf­ficos de organización. 3

La clave del proceso estriba en desarrollar un cuadro cuidadoso y realis­ta de las decisiones que son exigidas por la actividad de la organización yde la comente de premisas que contribuyen a estas decisiones. Para hacerloes necesario un vocabulario y conceptos que se centren sobre lo significa­tivo y descarten 10 que no tiene importancia. El vocabulario y los concep·toa descritos en este libro tratan los problemas organizativos de una formamás fundamenta! que lo que permite la sabiduría casera que se ha usadopara el análisis de la organización en el pasado.

3 Con mis colegas DON SMITHBURG y VICTOR THOMPSON, estudiamos unaserie de problemas de diseño de organización en el gobierno en Public Administra­tion (New York: Alfred A. Knopf, 1950). Aunque algunos de los ejemplos de eselibro pueden parecer prehistóricos para los lectores que no recuerdan la SegundaGuerra Mundial, hay muy poco en el texto que ahora parezca anticuado. La adap­tación de la organización al medio y la misión que debe cumplir se tratan' principal­mente en los capítulos VII y del XII al XV.

INTRODUCCION A LA TFRCLRA I:DICION NORTEAMERICANA XXIll

La toma de decisiones y la computadora

La primera edición de este libro se publicó poco después que fuera crea­da la primera computadora digital moderna y algunos años antes de .q~e lacomputadora tuviera siquiera la más prosaica aplicación en la a~rn~stra­ción, A pesar del extendido uso de las computadoras, en .la~ organ1ZaclO~.esactuales todavía vivimos próximos a la etapa del automovil de propulsiónmecánica en el desarrollo de la computadora. Es decir que utilizamos com­putadoras para realizar tareas más rápidas y económicamente de lo que lohacíamos con la calculadora y la máquina de escribir. Las computadorashan hecho una modesta contribución a los procesos de toma de decisióna nivel ejecutivo o en la manera de diseñar las formas de organización, yesa contribución se limita a las áreas de decisión de nivel medio, donde sonempleadas en las técnicas de investigación operativa, como la programa­ción lineal. Debemos ser cautos, no obstante, al extrapolar el pasado conel futuro. Cuando el automóvil apareció en escena, también provocó unimpacto modesto: reemplazó al caballo y la carreta en las tareas d~ trans­porte. Dio muy pocas pautas sobre los enormes efectos que tendrra. en elfuturo sobre la totalidad de nuestro sistema de transportes y, a decir ver­dad en toda nuestra sociedad. Hay muchas razones para pensar que laco~putadora es mucho más que una máquina de sumar gigante y de muchamás relevancia para nuestra sociedad. 4

Lo más importante que se ha aprendido en el diseño de las organizacio­nes que surge de la nueva tecnología de la computadora ~s que y~ .no hayescasez de información: vivimos en un mundo pleno de jnformación. Dosde los capítulos nuevos, el XIII y el XIV, investigan los problemas de la co­municación y del diseño de la organización en ese mundo. El segundo deestos capítulos explica por qué los sistemas de información a nivel geren­cial han sido en general poco exitosos y ofrece un esquema de la formaque se puede esperar que los sistemas de información más efectivos tomen

en el futuro.

4 En mis conferencias tituladas La nueva ciencia de la decisión empresaria (T.~eNew Science of Management Decision, New York: Harper & Row, 1960), tambiénpublicadas como parte de 'J7¡e Shape of Automation (New York: Harper & Row,1965), he examinado el desarrollo de la computadora y de la investigación de las ope­raciones, y también la implicancia de. su utilización -t~to presente. c.omo fu~r.~­para la administración y la organiza,;ion. En 1976, Prentice-Hall publico una ediciónrevisada de estas conferencias con el título original de 1960.

XXIV INTRODUCCION A LA TERCU,A EDICION NORTEAMERICANA

EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO YLA CIENCIA CONTEMPORANEA DEL COMPORTAMIENTO

Hasta aquí nos hemos ocupado principalmente de los capítulos VII alXVII, que como ya dije corresponden a los estratos superiores del libro.Me gustaría excavar un poco más profundamente ahora y llegar al tercerestrato, que abarca los capítulos IV y V, Y que se refieren a la toma de de­cisiones racional y humana. La manera más sencilla de explicar su organi­zación consiste posiblemente en responder a estas dos preguntas:

1. ¿Qué razón hay para que estos capítulos se ocupen del comporta­miento racional?

2. ¿Bor qué ponen énfasis en los límites de la racionalidad?En las dos secciones siguientes trataré de contestar estas preguntas y a

continuación procederé la relacionar esta teoría del comportamiento conotras que están en vigencia en las ciencias del comportamiento en las seccio­nes subsiguientes.

El comportamiento racionaly la administración

Las ciencias sociales padecen esquizofrenia aguda en su tratamiento dela racionalidad. Tenemos en un extremo a los economistas, que atribuyenal hombre ecopómico una racionalidad absurdamente o~ciente. El hom­bre económico dispone de un sistema completo y consistente de preferen­cias, que le permite elegir siempre entre las alternativas que se le presentan;

.se da siempre cuenta claramente de lo que son esas alternativas; no existenlímites en la complejidad de los cálculos que puede realizar para determi­nar qué alternativas son mejores; los cálculos de probabilidad no le asustanni encierran misterios para él. Dentro de lo que fue la generación anterioreste cuerpo de teoría alcanzó, en relación con las situaciones de juego com­petitivo y la toma de decisiones en situación de incertidumbre, un estadode refínamiento tomístico que tiene considerable interés intelectual y esté­tico, pero escasa relación discernible con el comportamiento real o posible

r de los seres humanos de carne y hueso., En el otro extremo tenernos las tendencias de psicología social que se

basan en las teorías de Freud y tratan de reducir todo conocimiento a afec­to. Así demostramos que las monedas parecen de mayor tamaño a los niñospobres que a los. ricos (Bruner y Postman); que las presiones de un gru~o

social pueden persuadir a un hombre de que ve manchas donde no exIS­ten (Asch); que el proceso de solución de los problemas del grupo implicala acumulación y descarga de tensiones (Bales), etc. Los científicos delcomportamiento de la generación pasada han estado muy ocupados demos­trando, según las teorías de Freud, que las personas no son tan racionalescomo creen. Quizá la próxima generación tenga que demostrar que son rnu-

. I

INTRODUCCION A LA TERCFHA EIJlCION NORTEAMERICANA xxv

cho más racionales de como ahora las describimos, pero con una racionali­dad menos grandiosa que la que proclaman los economistas.

Esta esquizofrenia está reflejada en los capítulos IV y V. El primero deellosse empeña en aclarar el concepto de racionalidad tal como ha sido desa­rrollado en economía y la teoría de la decisión formal ..El segundo capítu­lo trata los límites que la capacidad cognoscitiva limitada del hombre atri­buye al ejercicio de la racionalidad. Por lo tanto, es el capítulo V y no elIV el que describe la racionalidad como deberíamos experimentarla en lavida real. s

Para todo aquél que haya observado las organizaciones administrativas ose haya ocupado de su teoría, resulta bastante evidente que si el comporta­miento humano en las organizaciones no es completamente racional, intentaserlo, al menos, en una buena parte. Dentro de las organizaciones, casi todoel comportamiento está, o parece estar, orientado por la tarea, y en ocasio­nes es eficaz para alcanzar sus objetivos. De allí que, si tenemos que daruna explicación psicológica del comportamiento humano en las organiza­ciones, la teoría psicológica que empleemos debe ofrecer un lugar al com­portamiento racional.

Parece igualmente evidente a quien observa el comportamiento dentro delas organizaciones que la racionalidad allí expuesta no tiene nada de la om­nisciencia global que se atribuye al hombre económico. Por lo tanto, no po­demos simplemente echar por la borda la psicología y colocar la te~ría dela organización sobre una base económica. Es precisamente -y me ocuparéen detalle de este tema en la próxima sección- en el ámbito en que elcomportamiento humano trata de ser racional, aunque lo consiga s6lo deuna manera limitada, donde hay lugar para una auténtica teoría de la orga­nización y de la administración.

Los limites de la racionalidad

Reducida a una frase, la tesis de los capítulos IV y Ves ésta: Lo queconstituye la preocupación central de la teoría administrativa es el limiteentre los aspectos racionales y no racionales del comportamiento socialhumano. La teoría administrativa es, particularmente, la teoría de la racio­nalidad intencionada y limitada del comportamiento de los seres humanos

s Ahora tengo la impresión que en el capítulo IX, "El criterio de eficiencia", secede demasiado terreno a la racionalidad omnisciente del hombre económico. Laausencia de un "denominador común", como se lo ha tratado en las páginas 169 a171. hace que el criterio de eficiencia, según la forma que asumen en este capítulo,sea aplicable en gran medida a las decisiones de bajo nivel primordialmente. Mi puntode vista actual está mucho mejor expresado en el capítulo sobre la eficiencia (el cap í­

tulo 23 de Public Administration, op. cit.) Yen mi trabajo "A Behavioral Model of Ra­tional Choice" publicado en el Quarterly Journal 01 Economics de febrero de 1955 yreimpreso en Models ofMan (New York: WiJey, 1956).

IINTRODUCCION ALA TERCERA EDICION NORTEAMERICANA INTRODUCCION A LA TERCERA ¡iDICION NORTEAMERICANA XXVII

que se dan por satisfechos porque no tienen el ingenio para tratar de lograr

elpzáximo.· , . . . . dDesarrollamos esta tesis explícítamente en tres lugares del libro. e un

modo preliminar, en las páginas 38 a 40; en relación con la psicol~gía dela toma de decisiones, en las páginas 77 y 78, Y en sus consecuencias parala administración, en las páginas 227 a 231. Se pu~de encon~:ar en elexamen de estas páginas guías útiles para la lectura e interpretación de loscapítulos IV y V. . .. El capítulo IV prepara el camino para des~ribir la ,racIOnalidad humanaen las organizaciones, al presentar la racionalidad m~s global del hombreeconómico y mostrar las condiciones con que tendría que enfrentarse u,nhombre para llevar a cabo sus elecciones tal com~ .da por sentado la teoríaeconómica. Y el capítulo V se ocupa de especificar l~s maneras en queel comportamiento real se desvía del modelo eC?nÓmICO y el papel queel medio organizativo desempeña en tal compor~amIento.

En la época en que se escribieron estos capítulos, el modelo del hombreeconómico se había desarrollado de manera más completa y f~:mal que

, I el modelo del hombre administrativo (en parte por la preccupacion ~e l~spsicólogos por lo no racional). En consecuencia, los límites d~ la ra~Ionali­

dad fueron defínídos en el libro en gran medida co~o categorías resI~uales,

y la caracterización positiva del proceso de elección resulta muy incom-. I

pleta. . . . . t del iDurante los últimos veinte años ha habido un gran renacmuen o e m-

terés por la racionalidad humana en psicología, en toda la ~ama de tem~s

ue abarca la "psicología del conocimiento". En consecuencia, resulta masfactible construir un modelo de elección racional ahora que cuando se pu­blicó El comportamiento administrativo por primera vez. Y, e~e modelode elección racional puede incorporar las verdaderas caracterfsticas de losseres humanos al tiempo quy retiene algo de la claridad formal d~l modeloeconómico. Según se desprende de él, hay q~e ~acer dos co~ecclOnes fun­damentales para convertir al hombre economico del capítulo IV en. elhombre de racionalidad limitada del capítulo V que encontramos en la VIdadiaria. 6 . "

1: Mientras que el hombre económico "maximiza" (es. decir, elige lamejor alternativa entre todas las que tiene a su alcance), su p~o, el hom?redmí . tr tiv "se conforma con..." (o sea, busca un carruno de acerena 1ll1S a I o, . . " .

que sea satisfactorio o "lo bastante bueno"). Ejemplos de cnt~nos satis-factorios" que son bastante familiares para los hombres de negOCIOS, aunque

6 Véase "A Behavioral Model of Rational Choice", en el Quarterly Journal 01 Eco.nomics de febrero de 1955; y "Rational Choice and the Structure of the Enviren­ment", en Psychological Review, abril, 1956; ambos trabajos están reimpresos enModels ofMan, OJ}o cit.

no lo sean para la mayoría de los economistas, son "participación en elmercado", "benefícío adecuado", "precio justo". 7

2. El hombre económico trata con el "mundo real" en toda su comple­jidad. El hombre administrativo reconoce que el mundo que percibe es unmodelo drásticamente simplifIcado de la creciente y ruidosa confusión queconstituye el mundo real. Se da por satisfecho con esta tosca simplifica.ción porque cree que el mundo real está en su mayor parte vacío; que lamayoría de los hechos del mundo real no tienen gran importancia para nín­guna situación determinada con que él se enfrente, y que las cadenas mástrascendentes de causas y consecuencias son breves y sencillas (véanselas páginas 66 a 68). De allí que no tenga en cuenta aquellos aspectos de larealidad que carecen sustancialmente de importancia en un momento dado-lo que signífica no tener en cuenta la mayoría de ellos- y realice suselecciones sirviéndose de un sencillo cuadro de situación, en el que se con.sideran sólo unos pocos factores que, a su juicio, son los más notables yfundamentales.

¿Cuál es la importancia de estas dos características del hombre admínís.trativo? En primer lugar, puesto que se contenta con llegar a cierto límitey no busca el máximo, el hombre administrativo puede elegir sin examinarpreviamente todas las alternativas posibles de conducta ni cerciorarse deque ésas son, en realidad, todas las alternativas. En segundo lugar, puede to­mar sus decisiones siguiendo unas reglas relativamente sencillas y maneja­bles, que no piden imposibles a su capacidad de pensamiento, porquetrata al mundo más bien como "vacío", e ignora la "interrelación de todaslas cosas" (tan paralizadora para el pensamiento y la acción).

Esta descripción del hombre administrativo es, esencialmente, un desa­rrollo y una formalización de lo que describimos en las páginas 78 a 81 deEl comportamiento administrativo. Pero ¿cómo sabemos que se trata de unadescripción correcta, más exacta, por ejemplo, que el modelo del hombreeconómico? La primera prueba -y tal vez no la menos importante- esla del sentido común.. No es difícil imaginarse los mecanismos decisoriosdel hombre administrativo. La imagen que de él tenemos se adapta bastantebien al conocimiento introspectivo que tenemos de nuestros propios proce­sos de formación de opiniones, lo mismo que a las descripciones más forma.les de estos procesos hechas por los pocos psicólogos que las han estudiado.

En los últimos veinte años se ha visto un gran progreso en lo que se hadado en llamar "psicología del procesamiento de la información". Los pro­cesos del pensamiento humano involucrados en la resolución de problemasdifíciles, formación de conceptis, y tareas de toma de decisión, han podido

7 Véase, por ejemplo, de R. M. CYERT y JAMES G. MARCH: "OrganizationalFactors in the Theory of Oligopoly", .Quarterly Journal 01 Economics, 70: 44-64(febrero, 1956).

8 Como introducción a estos desarrollos en psicología, ver de HERBERT A.SIMON, The Sciences of the Artificial (op. cit., capítulo 2). Se encontrará un in­forme más completo de la investigación sobre la resolución de problemas en HumanProblem Solving, de ALLEN NEWELL Y HERBERT A. SIMON (Englewood Cliffs,N. J.: Prentice-Hall, 1972), que también contiene una bibliografía extensa.

9 La simulación del funcionario del consorcio bancario está en Port-fotioSelection:A Simulation of Trust Investment, de G. P. E. CLARKSON (Englewood Cliffs, N. J.:Prentice-Hall, 1962). El estudio de la elección de trabajo está descrito brevementeen "Unprogrammed Decision Making", de PEER SOELBERG, en Studies inManagerialProcess and Organizational Behavior (Glenview, ID.: Scott Foresman, 1972), porJ. H. Tumer, A. C. Filley, y Robert J. House (ed.), Varios estudios empíricos sobrela toma' de decisiones organízatívas fueron incluidos en Behavioral Theory of the Firm(EnglewoodClifs, N. J.: Prentice-Hall, 1963), de R. CYERT y J. G. MARCH. Se h~publicado una cantidad considerable de estudios adicionales sobre la toma de decí­siones durante las últimas dos décadas. Y casi todos ellos confirman la imagen delhombre administrativo que presenta El comportamiento administrativo. Es de lamen­tar que no se hayan reunido estos estudios o las T"ferencias a ellos en un solo libro.

, Ser descritos con acierto en tunción de los programas sobre procesos básicosde manipuleo de símbolos. Estas explicaciones han sido desarrolladas engran detalle, de modo que los programas para computadoras han sido escri­tos para simular el comportamiento humano, y se han obtenido imágenescon la información de salidá de los programas de computadora muy próxi­mas a los protocolos del pensamiento en voz alta de los sujetos humanossometidos a las mismas pruebas. 8

No es necesario incluir aquí el detalle del desarrollo de los estudios psi­cológicos. Lo que sí es relevante para nuestro propósito es que los postu­lados básicos sobre la racionalidad humana que han sido incorporados aestas simulaciones de comportamiento son en esencia los postulados delhombre que se da por satisfecho que ya hemos tratado. Las pruebas deestas nuevas teorías psicológicas no se han limitado a trabajos de labora­torio. Baste como ejemplos la toma de decisiones de un funcionario deun consorcio bancario al elegir carteras de inversiones, que fue simuladacon éxito, y el análisis detallado que se llevó a cabo en términos de proce­samíento de la información sobre cómo seleccionaban su primer trabajolos estudiantes que completaron un curso para graduados en administra­ción de empresas. 9

En vista de que el cuerpo de evidencias de que ahora se dispone es im­portante para sostener el concepto de racionalidad limitada, de darse porsatisfecho, y de la racionalidad limitada del hombre administrativo, yano considero a la descripción de la racionalidad humana de los capítulosIV y V como una hipótesis sino estimo que ha sido verificada en sus aspec­tos principales.

XXVIII INTROnUCCJON A L A TERCERA EDICION NORTEAMERICANA

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INTRODUCCION A LA TERCERA EnlCION NORTEAMERICANA XXIX

Relación de la teoria formal de la toma de decisionescon los progresos actuales

Es interesante y un poco iromco que al mismo tiempo que estamosaprendiendo a construir teorías razonablemente exactas y empíricamentecomprobables sobre la decisión humana racional, exista un vigoroso rena­cimiento teorizante acerca del hombre económico. Este renacimientoarranca, en gran parte, del notable progreso realizado en la teoría de losjuegos debida a van Neumann y a Morgenstern, por un lado; y por otro,de los progresos, igualmente notables y estrechamente relacionados, de lateoría estadística de la decisión, debidos a Neyman y Pearson, a Wald y aSavage. 10 _

Dichos progresos fueron recibidos poco menos que como un conjuntoindiscriminado y sin analizar; de allí que las diversas partes que lo com­ponen no hayan sido nunca estudiadas por separado en profundidad. Exis­ten por lo menos cinco conceptos distintos independientes, todos ellosimportantes, dentro de la estructura de la teoría de van Neumann y Mor.genstern acerca de los juegos:

1) La idea de representar el posible comportamiento futuro como un"árbol", en el que varias ramas nacen de cada punto de elección, de modoque el individuo tiene que seleccionar la rama apropiada a seguir partiendode cada uno de esos puntos ~véase la página 64). Este concepto es muchomás antiguo que la teoría moderna de los juegos, ya que aparece en publí­caciones que datan de 1893. Es intuitivamente familiar para la mayoríade los ajedrecistas y los psicólogos que han experimentado con ratas corríen­do por un laberinto.

2) La idea de tomar el minimax (seleccionar la rama que dará el mejorresultado frente a un adversario malévolo) cama definición de la elecciónracional en una situación de competencia (véanse las páginas 68 a 70). Tam­bién este concepto tiene una larga historia. Es asimismo conocido intui­tivamente por los jugadores de ajedrez, y fue descrito formalmente en1912 por el lógico Ernst Zermelo, I 1

3) La idea de servirse de una estrategia mixta (es decír, de fanfarronearpara confundir al contrario) dentro de una situación de competencia, para

10 Sobre la teoría de los juegos, ver Theory of Games and Economic Behavior(Princeton: Princeton University Press, 1947), de J. VON NEUMANN y O. MOR.GENSTERN, y Ga"!es and De~i~!ons, (N;~ York: Wiley, 1957), de R. D. LUCE YH.RAIFFk Para teoría de la decisión estadístíca, ver The Foundations of Statistics (NewYork: Wiley, 1954), de L. J. SAVAGE, y las referencias a los trabajos de Neyman yWald en la bibliografía de Savage, I

11 Ver Theorie der Endlichen und Unend/i~hen Graphen (Leipzig: AkademischeVerlogsgesellschaft, 1936), de DENES KONIG, capítulo 8, sobre la historia de la teoríadel juego.

xxx INTRODUCCION A LA TERCERA EDICION NORTEAMERICANA

impedir que los movimientos propios sean descubiertos por el adversario.En 1928, van Neumann demostró que siempre hay una estrategia "mejor"en este sentido.

4) La idea de deflnír la elección raci~?al en las situa~i~~es de competen­cia con más de dos jugadores, en relación con las posibílidades de formarcoaliciones. Esta fue la nueva idea importante propuesta en 1945 con lapublicación de The Theory of Cames.an~ Economic B~hav.i0r. H~s~a el pre­sente, esta idea ha tenido algunas aplicaciones en las ciencias políticas peromuy poca en economía o teoría de la organización.

5) La demostración de que en presencia de elecciones inseguras, en lasque únicamente se conoce la distrib~ción de pr~b.abilidad d.e resultados,suponer una elección coherente equivale a admitir que quien tO.n:a lasdecisiones tiene una función de utilidad fundamental, y está elígiendoasí para lograr el máximo del valor esperado. Esta idea puede encontrarseya en los trabajos del filósofo inglés, Frank Rarnsey (1926), pero fue de-vuelta a la atención general por la teona de los Juegos. . '"

La teoría de la elección racional en El comportamiento administrativoincorpora el punto l. de esta lista, ~ero no es compati?le .con el punto 3.Los puntos restantes caracterizan mas al hombre. ~conomlCo,que al ~o~. ,bre administrativo y no son parte del modelo utilizado aqui. Esta dIStu;­ción vital ha sido pasada por alto por los críticos, quienes su?usieron e~?"

neamente que el concepto de "racional" en El comportamiento adm~nls~

trativo tiene en esencia el mismo significado que para los ~C?nomIStas

clásicos, los teóricos de los juegos de estrategia y los de las decisiones esta­dísticas.

Uno no puede evitar sentirse impresionado por la virtuosidad que seexhibió durante la generación pasada en este campo, por la belleza d~ .algu­nos de los resultados como reglas normativas para la toma de decisionesen ciertas círcunstancías bastante restringidas. 12 Sin embargo, es nec~sa.rio poner en claro que las teorías de la elección humana y. d~ ,la orgamza­ción desarrolladas en este libro, descansan sobre una descripción del hom­bre racional muy distinta de la que presentan la teoría de los juegos y lateoría de la decisión estadística. , .

Si hemos de encontrar un techo conceptual comun bajo el' cual puedanvivir tanto el' hombre económico como el hombre administrativo, este techosólo puede incluir el punto l. de la lista anterior: el del esquema del "árbol"de los posibles comportamientos futuros: Este esquema, vale la pena de~ I

tacado, proporciona también el concepto ce?tral de otro de~~ollo teóI?­ca de la generación pasada, que atrajo ampliamente la atencíón: la teoría

12 La mayor parte de nuestras investigaciones acerca ,de las reglas normativa~ delcontrol de producción y de inventario pertenecen a esta linea de des~.ollo: lo mismoque los importantes progresos que han tenido lugar. en la programacion lineal. Estoestá estudiado más en detalle en Madels alMan, op. cit.. parte IV.

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INTRODUCCION A LA TERCERA EDICION NORTFAMFRICANA XXXI

de la información selectiva, que se debe a Shannon, Wiener y otros. 13

Las llamadas teorías del aprendizaje fortuito en psicología emplean a su vezesta misma noción, derivada probablemente de la teoría de Shannon. Elhecho de que este concepto haya sido adaptado de manera independiente ental variedad de contextos para suministrar la armazón a una teoría del comoportamiento, sugiere que representa el verdadero núcleo de la nueva Zeit­geist 14 del comportamiento. I

Las ratees psicológicas de la identificación de la organización

El capítulo X (páginas 198 a 201) trata sobre las bases psicológicas parala identifIcación de la organización en forma breve. Ahora me inclinaríaa subrayar mucho más los factores de conocimiento (véase en las páginas200 y 201 el desarrollo del tema "centro de atención") de lo que lo hiceen ese capítulo. En realidad, ésta fue mi intención original, pero me dejéllevar por la moda de la época en psicología social, que daba preferenciaa los mecanismos afectivos sobre los de las explicaciones basadas en elconocimiento. Por eso no puse de relieve en el capítulo X los límites dela racionalidad como explicación de la formación de subfinalidades y laslealtades a las subfinalidades. En consecuencia, no quedó cIara la depen­dencia de este capítulo, del capítulo V. Pero con la inclusión del XV hesalvado esta brecha, presentando evidencia empírica para demostrar que laatención selectiva causa identificación con las subfmalidades.

Se puede describir al mecanismo de la ídentíñcación -o al menos su as­pecto cognoscitivo- de la siguiente manera:

l. Los objetivos de alto nivel no brind'an una verdadera guía para entraren acción porque es difícil medir los efectos que tienen sobre ellos las accio­nes concretas. Los objetivos amplios (por ejemplo, los "beneficios a largoplazo", el "bienestar social", etc.), no son operativos ni proveen el "de.nominador común" de que hablamos en el capítulo IX sobre la efIcienciacomo factor esencial para una elección entre alternativas.

2. Por lo tanto, se tiende a tomar las decisiones en términos de objeti­vos del más alto nivel que son operativos, es decir, los más generales conlos que se puede relacionar la acción de una manera bastante definida ylos que dan alguna base para determinar los logros. Los objetivos operativosbrindan la semilla alrededor de la cual se cristaliza el modelo simplifIcado

13 Ver Cybemetics (New York: Wiley, 1948), de N. WIENER.

14 He citado únicamente algunos de los ejemplos más notables de teorías en queesta idea de un "árbol" del comportamiento ha surgido en los últimos tiempos. Puedeseguirse la pista de su aparición de manera convincente hasta los primeros desarrollosdel álgebra de Boolean, la lógica simbólica y la teoría establecida. Ver Human ProblemSolving ap. cit., páginas 874 a 888 donde se encontrarán comentarios más ampliossobre la historia de esta idea.

ción resulta un problema de diseño de ese sistema. Se encontrará unamejor ilustración de este concepto del diseño de una organización en elnuevo capítulo XVII. Quien lea ese capítulo puede decidir por sí mismosi se trata de "psicología" o de "sociología", o puede descartar total­mente el tema por carecer de importancia. Debo confesar que me sientopropenso a hacerlo yo mismo.

Teoría del "rol". - El concepto del rolo del papel suministra la explica­ción "sociológica" tipo del comportamiento; el capitán se hunde con subarco porque aceptó el papel de capitán, :Y eso es lo que los capitanes hacenen nuestra cultura. No uso mucho. este' término en El comportamientoadministrativo, pero podría haberlo hecho fácilmente si mis hábitos lín­güísticos se hubiesen formado en la sociología y no en la ciencia política(véanse las páginas 96 a 98). Sin embargo, la utilidad de esa palabra eslimitada porque no se la ha definido nunca con suficiente precisión.

En su significado original de interpretación de un personaje dramático,la palabra "papel" implica también un modelo concreto de comportamien­too Una madre no utiliza un libreto establecido para hablar; su comporta­miento se adapta a la situación en que se encuentra y es contingente a ella.Además, en el desempeño de un "papel" social hay lugar para toda clasede variaciones temperamentales. Ahora bien: los sociólogos que utilizanel concepto de "papel" señalan todas estas variaciones, pero no nos dicencómo incorporarlas a la definición de la palabra, y, por lo tanto, no acier­tan a indicar de qué manera debería ser empleada la teoría del "papel"en la predicción del comportamiento.

En esto reside la importancia del comentario que hice antes sobre queen una teoría de la elección humana, la decisión es una unidad de aná­lisis demasiado grande y necesita ser dividida en sus componentes. Lasdificultades de la teoría del "papel" desaparecen si adoptamos el punto devista de que la influencia social recae sobre las premisas de la decisión.Un "papel" es la especificación de algunas de ellas, no todas, que entranen las decisiones de un individuo (véanse las páginas 209 a 216). Muchasotras premisas entran también en las mismas decisiones, incluyendo laspremisas informativas y las temperamentales que expresan la personalidad.Puede predecirse el comportamiento cuando se conocen (o pueden prede­cirse) con suficiente detalle las premisas de la decisión. Para algunos pro­pósitos basta el conocimiento de las premisas del "papel" (por ejemplo,para predecir el comportamiento de un policía que ve a un ciudadanodesobedeciendo las señales de tránsito); las premisas infotmativas, uotras, pueden ser las fundamentales en otros casos.

A menos que se tome la premisa como unidad, la teoría del "papel"corre peligro de cometer un error, que es precisamente el opuesto del co­metido por la teoría económica: el de no dejar lugar en el comportamientopara la racionalidad. Si un "papel" es un modelo de comportamiento, ese

XXXII INTRODUCCION A LA TERCERA EDICIONNORTEAMERICANA

del mundo que tiene el administrador. Se toman en cuenta los temas queestán de manera directa y razonablemente relacionados con esas metas yda por sentados o no tiene en cuenta los otros.

,3. Estas subfmalidades no solamente hacen que el administrador preste!atención selectiva a su medio ambiente, sino que, además, las estructurasadministrativas y los canales de comunicación que erige para lograr esas fina­lidades lo exponen a determinado tipo de información y lo protegen de lasdemás. No obstante, dada la complejidad de la información que recibe,hasta esta información seleccionada es analizada de manera parcial e in­

completa.

Relaciones cqn la teoría sociológica

A veces se formula la pregunta sobre si un análisis de las organizacionesen términos de sus procesos de toma de las decisiones es un problema "s~

ciológíco" o "psicológico". Es una pregunta extrafia, como si se preguntarasi la biología molecular es biología o química. La respuesta correcta es que esambas cosas. El comportamiento administrativo analiza las organizacionesen función del comportamiento en la toma de las decisiones de sus miem­bros, pero es precisamente el sistema organizativo en que está inmerso esecomportamiento el que le da su carácter de especial. Los "papeles" de losmiembros de una organización están configurados por sus identificaciones,con los objetívor y, a su vez, las identificaciones con los objetivos sonconsecuencia de la ubicación de los miembros dentro de la organización.

Nadie duda que el análisis de la toma de las decisiones no es el únicoenfoque válido para el estudio de las organizaciones, así como tampoco quela bioquímica sea la única que permite el estudio de los organismos. Muchosinvestigadores, principalmente los sociólogos, prefieren dedicarse a las ca­racterísticas más globales de las organizaciones y relacionar éstas a variablescomo tamaño de la organización o el medio en que se ubica una organiza­ción determinada. Los estudios de este tipo ocupan un lugar importanteen la investigación sobre las organizaciones. Pero en última instancia, lo quepretendemos es hallar las relaciones entre los d!versos .niveles.de la indaga­ción. Si las organizaciones que operan en las diversas industrias (por ejern­plo, las' acerías, comparadas con las agencias de publicidad) desarrollanca¡racterísticas estructurales que las diferencian de las demás, lo que quere­mos es explicar esas discrepancias desde el punto de vista de las diferen­cias entre los procesos de la toma de decisiones que se producen en cadauna de ellas.

La toma de decisiones en las organizaciones no se lleva a cabo en menteshumanas aisladas. Las ideas que genera uno de los miembros se conviertenen las que incorpora otro. Al darse esta interrelación, que es a su vez sus­tentada por un sistema de comunicaciones formalizadas parcialmente, latoma de decisiones es un sistema organizado de relaciones y la organiza-

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INTfWnUCCION A LA TFRCFHA I':DICION NORTEAMERICANA XXXIII

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XXXIV INTRODII('CION A LA TrRCERA EDICION NORTEAMERICANA INTRODUCCION '" LA TERCERA EDlcrON NORTEAMERICANA xxxv

"papel" puede ser fúncíonal, desde un punto de vista social, pero quien lodesempeña 'no puede hacerlo racionalmente; él simplemente representasu "parte". Por otro lado, si un "papel" consiste en la especificación deciertas premisas valorativas y fácticas, el que desempeña el "papel" tendráde ordinario que ejercitar la racionalidad para alcanzar esos valores. Un,"papel" que se define por premisas deja espacio para un cálculo racionaldel comportamiento.

Teoría de laacción. - En cuanto a la teoría de la acción, tal como ha sidodesarrollada por Talcott Parsons y sus seguidores, nos encontramos con lamisma dificultad que con la teoría del "papel", aunque quizá de una maneramenos aguda. La "acción" es una unidad de menor magnitud que el "pa­pel", pero es comparable con la "decisión". Por ésta y otras razones, meparece que las categorías de la teoría de la acción parsoniana no so~ sufi­cientemente sutiles ni flexibles para la descripción del comportamiento,La orientación del actor hacia el mundo ciertamente admite una variedadmucho más amplia de la que le permiten las variables de ·la dicotomía delesquema de Parsons. .

De modo que las conclusiones generales que sacamos acerca de la teoríadel "papel" en general, )l de la teoría de la acción en particular, so~ lasmismas: no es posible construir una teoría adecuada del comportamientohumano si no disponemos de unidades apropiadas de análisis. El "papel"es una unidad demasiado amplia; lo mismo el acto como unidad. La pre­misa de la decisión es una unidad mucho más pequeña que cualquiera de lasdos, porque cada decisión específica implica muchas premisas, y tambiénson muchas las premisas incorporadas a la defínícíón de un solo "papel".Es además, una unidad plenamente compatible con la descripción delco~portamiento a través del esquema del "árbol" de las decisione~. La pre­misa de la decisión me parece ahora, en todos sus aspectos, lo mismo quecuando escribí la primera edición de este libro, la unidad apropiada para elestudio del comportamiento humano.

Lascondiciones externas de laorganización

La teoría clásica de la organización, como demuestra el capítulo II deeste libro, intentó erróneamente descubrir los "principios" categóricos einvariables de la organización, que fueron aplicables a todas -las organiza­ciones en todo momento, indiscriminadamente. Los "principios" han

, cedido gradualmente ante la sucesión de enérgicas críticas y la investiga­ción empírica que logró demostrar que una organización sólo puede sereficaz si su diseño se adecua a sus funciones y a sus circunstancias socialesy técnicas. William Dill ya nos demostró en su estudio que una empresaque produce una amplia gama de artículos diversos para diferentes indus­trias tiene necesariamente que tener una forma de organización distinta

de la de otra empresa que produce una sola línea de productos para ungrupo homogéneo de clientes, si su objetivo es sobrevivir. 15

Para probar este punto hay una cantidad de estudios que suministranuna gran riqueza de datos sobre la naturaleza de la adaptación que las orga­nizaciones tuvieron que hacer para adecuarse a sus circunstancias, como porejemplo los de Joan Woodward, Tom Burns y G. M. StaIker, Charles Perrow,James D. Thompson, P. R. Lawrence y J. W. Lorsch, y tantos otros. 16

En este libro he dedicado los capítulos XVI y XVII a demostrar de quémanera la forma de la organización se relaciona con su medio ambiente ysu misión. El primero de estos capítulos es un estudio de casos de la Eco­nomic Cooperation Administration, la agencia federal que fue organizadaen 1948 para administrar el Plan Marshall de ayuda a las naciones europeasoccidentales. El segundo, en cambio, es un estudio basado en las reglas delos problemas organizativos de las escuelas de administración de empresasque extraje de mi propia experiencia en la Graduate School of IndustrialAdministration de la Carnegie-Mellon University.

En el trabajo sobre la Econorníc Cooperation Administration puse mayorénfasis en un aspecto de la organización que no había sido tenido muy encuenta en la literatura sobre administración pero que está íntimamente li­gado con el que se ha dado en llamar "tema de la exposición", que es tanampliamente discutido y estudiado en nuestros días en el ámbito de la psi­cología del conocimiento. Hay dos etapas claramente definidas en las teo­rías contemporáneas sobre el proceso de resolución de problemas: una etapainicial en la que se plantea el problema, en la que la persona a cargo de lasolución expone la situación conflictiva, y la etapa siguiente durante la cualtrabaja sobre la misma situación dentro del marco de referencia que leofrece la forma en que la ha planteado, en una sucesión de intentos por ha­llar una solución adecuada. A menudo no se distingue la separación tempo­ral entre ambas etapas y hay muchas superposiciones, salvo que quientenga a su cargo la solución del problema 10 exponga de manera prefa­bricada (es decir, plantee un problema que haya encarado en otras opor­tunidades y le resulte familiar), si no, su primera preocupación es la de en-

15 Véase "Environrnent as an Influence on Managerial Autonorny", de W.R.DILL, en Administravive Science Quarterly, 2:409-443 (1958).

16 Se hallará una excelente introducción a este tema en Organizational Growthand Development (Harmondsworth, Middlesex, England: Penguin Books, 1971),por W. H. Starbuck (ed.), particularmente en el ensayo introductorio del propio Star­buck, titulado "Organizational Growth and Development", en el capítulo 9, "TheContext of Organization Structures", escrito por D. S. PUGH, D. J. HICKSON,C. R. HININGS y C. TURNER (que fuera publicado originalmente en el Administra­tive Science Quarterly; 14:91·114, 1969), y la bibliografía que Starbuck suministraal final de su libro.

"XXXVI INTRODUCCION A LA TERCERA EDlCION NORTEAMERICANA INTROIJUCCION A LA l'.'HCERA U)ICION NORTEAMERICANA XXXVII

contrar I la forma de plantearlo y paulatinamente ir probando alternativasde solución. 17

I El trabajo mencionado sobre la Economic Cooperation Administrationdescribe además un proceso de búsqueda de planteo de los problemas en lasetapas iniciales de la formación de una nueva organización. La forma defíni­tiva de la organización de la Economic Cooperation Administration se logrórecién después de haber puesto a prueba muchas representaciones alterna­tivas configuradas en función de los requerimientos de la misión asignada ala agencia y tras llegar a un consenso general sobre la forma más adecuadade representación. El estudio de este caso demuestra que para estabilizarel esquema de la toma de decisiones en una organización se requiere unalmacenaje de 'imágenes más o menos congruentes de ese esquema en lasmentes de sus integrantes.

De la misma manera en que la anatomía y la fisiología suministran enfo­ques complementarios para el estudio de los organismos, la estructura y elproceso de conformación brindan enfoques complementarios para el estu­dio de la organización.

En la mayoría de los trabajos contemporáneos de investigación que rela­cionan la organización con su medio y su circunstancia se da gran impor­tancia a las características estructurales del conjunto de las organizaciones.En este libro profundizo sobre los mecanismos de adaptación, es decir, laforma en que el proceso de ~oma de decisiones y el sistema de comunica­ciones adoptado ejercen influencia de mediadores entre la organización mis­ma y el medio en el que está inmersa.

CONCLUSION

Se ha avanzado rnucho en el estudio de las organizaciones, como se pue­de deducir de esta Introducción, desde el momento en que se publicó Elcomportamiento administrativo por primera vez. Existe una enorme produc­ción de trabajos escritos y de investigación sobre las relaciones humanas yse han cuestionado permanentemente los puntos de vista clásicos sobre elejercicio de la autoridad en \as organizaciones. Hay tesoneros estudios delpensamiento humano y de los procesos de la toma de decisiones, y como re­sultado se obtuvo dar bases empíricas firmes a la teoría de la racionalidad

I

I 7 El terna de la 'presentación de los problemas en el proceso de búsqueda de so­luciones y otros procesos cognoscitivos está desarrollado en el capítulo 3 de HumanProblem Solving, op. cit., en Representation and Meaning (Englewood Cliffs, N. J.:Prentice-Hall, 1972), por H. A. Sirnon y L. Siklossy (ed.), También en el artículo deJ. R. HAYES y H. A. SIMÚN, "Understandíng Written Problem Instructions", publi­cado en Knowledge and Cognition (potomac, Md.: Erlbaurn Associates, 1974), por1. W. Gregg (ed.),

limitada. Apareció y se multiplicó el uso de la computadora en el mun­do empresario, con 10 que se dio lugar a la formación de nuevos conceptossobre la comunicación y el procesamiento de la Información, Ahora se estáen la etapa de la investigación desde puntos de referencia diferentes de ladependencia entre la estructura de la organización y los procesos de trans­formación que sufre en función del medio en que está ubicada y la tecno­logía de que dispone.

El comportamiento administrativo fue escrito para sustentar el princi­pio de que los procesos de la toma de las decisiones son la clave para com­prender los fenómenos de la formación de las organizaciones. Las pau.tas deldesarrollo que hemos enumerado aquí hacen esta hipótesis más válida aúnhoy que hace veinticinco años. Espero que este libro, enriquecido con suscapítulos nuevos, continúe siendo de ayuda para quienes deseen lograr unamejor comprensión de estos sistemas sociales complejos para manejarcon mayor eficiencia las organizaciones en las que llevamos a cabo nuestralabor.

RECONOCIMIENTOS

Deseo expresar mi especial agradecimiento a DeWitt C. Dearborn por sugentíl autorización para que utilizara nuestro trabajo conjunto sobre lasidentificaciones, que fue incluido como capítulo XV de esta tercera edi­ción.

Desde hace veinte años, numerosos colegas -DeWitt entre ellos- hancontribuido a mi formación y actualización en los diversos aspectos delestudio de la organización y la administración. Los nombres de muchosde ellos han quedado registrados en las notas de pie de página de esta nuevaIntroducción. De todos modos, quiero destacar aún mejor a aquéllos conquienes estuve vinculado más estrechamente y son, por 10 tanto, más direc­tamente responsables de todo 10 que he aprendido. Como Donald Smithburgy Víctor Thompson, en el Illinois Institute of Technology, con quienes cola­boré en el trabajo Public Administration. Al comienzo de la década de losaños 50, mis colaboradores más estrechos en mis estudios sobre la organiza­ción en el entonces Carnegie Institute of Technologyfueron Harold Guetz­kow, George Kozmetsky y Gordon Tyndall al principio, y más tarde Ri­chard Cyert, James March y Willíam Dill. Les estoy profundamente agrade­cido a todos ellos, no menos que a los muchos colegas universitarios y estu­diantes de post-grado que bullían en las aulas de la Graduate School of In­dustrialAdministration.

Manifiesto también mi agradecimiento a los editores de las siguientes re­vistas especializadas que me concedieron autorización para reimprimirlo que detallo a continuación: Administrative Science Quarterly , para elcapítulo XII; Management Science, para el capítulo XIII; Public Adminis-

XXXVIll INTRODUCCION A LA TERCERA EDICIQN NORTEAMERICANA

trative Review, para los capítulos XIV y XVI; Sociome try, para el capí­tulo XV; y Joumal ofManagement Studies, para el capítulo XVII.

Al releer los nombres de aquellos a quienes agradecí su colaboración enla primera edición, encuentro a dos personas cuya amistad de toda la vida

, cuento entre mis bienes más preciados. Ningún joven puede haber sidomás afortunado con su primer jefe que yo. Al mirar retrospectivamente,me admira la combinación de perspicacia teórica y agudeza práctica queencamara Clarence E. Ridley, con su habilidad para hacer planes y lograrque se cumplieran, con Sll talento para hacer que sus asociados lo siguíe­ran sin cuestionarlo. Le estoy particularmente agradecido por su toleran­cia con la insolencia juvenil, su casi temeraria disposición a delegar respon­sabilidades en los más jóvenes y su amistad tan cálida.

La amistad que me une a Harold Guetzkow comenzó en el viaje en trenque hicimos juntos a Chicago en 1933 para ingresar a la Universidad. Fueprecisamente Harold quien despertó mi interés. en la psicología del cono­cimiento cuando aún éramos estudiantes. Interés que tuvo dos décadasde incubación, durante la! cuales estuvimos realizando estudios de orga­nización tanto juntos como cada uno por su lado, y que ha sido mi mayorpreocupación, por no decir mi obsesión, desde mediados de la décadadel '50. A Harold le debo, entre otras cosas, gran parte del placer íntelec­tual profundo que he experimentado durante todos estos años.

y me pregunto qué puedo decir de mi esposa, Dorotea, a quien le dedicoesta edición de El comportamiento administrativo, al igual que las dos ante­riores. Claude Bernard dijo "si tuviera que defmir la vida en una palabra,diría que la vida es creación". A lo que yo agregaría que hacen falta dos per­sonas para crear. Esa ha sido mi experiencia en la complementación totalque Dot y yo hemos compartido en nuestra vida adulta.

Herbert A. SimonPittsburgh, Pennsylvania

Enero 7,1975

I PROLOGO A LA PRIMERA EDICIONNORTEAMERICANA

El profesor Simon nos proporciona en este libro una contribución ímpor­tante a la ciencia social relativa a la organización formal y a la Administra­ción. Como él dice en el prefacio, su objetivo es construir un juego de herra­mientas -un juego de conceptos y un vocabulario- que sirvan para des­cribir una organización y la manera de trabajar de una organización adminis­trativa. Su interés se centra primordialmente en el campo de la Administra­ción pública; pero, con objeto de realizar su propósito de manera adecuada,ha tomado en cuenta la experiencia de otras clases de organizaciones forma­les, tales como las organizaciones militares, comerciales, industriales y lasprivadas que no buscan un beneficio materia!. Esto hace que sus conclu­siones resulten de aplicación general y que su trabajo sea útil para describirel comportamiento administrativo en todos los tipos de organizaciones.

Por muy útil que pueda ser este juego de herramientas para los propósitoscientíficos, el valor principal que tiene la exposición del profesor Simonpara el lector en general y para los hombres de negocios está en la claridad,comprensión y generalidad con que describe la organización, los procesosejecutivos, la naturaleza de la decisión y los elementos de valor y de hechoque entran en las decisiones. Su éxito a este respecto es notable. Yo he teni­do una larga experiencia com~ ejecutivo en organizaciones de negociosgubemamentales, y privadas sin fines lucrativos, y este libro reproduce loque he comprobado que es común a todas y lo que, en este sentido, es esen­cial en toda organización y administración. Posee la "sensación" exacta.Esto significa que la manera de ver el profesor Simon la estructura de laacción organizada está de acuerdo con mi experiencia. Por eso yo la consí­dero acertada, y, aun cuando no sea siempre final o exhaustiva, creo quequienes comprendan esta estructura la encontrarán provechosa y no condu­cente a error. Para aquellos que tienen poca experiencia y conocimiento dela organización, el tratamiento que el profesor Simon da al tema resultaráesclarecedor y debería librarlos de muchas nociones falsas que corren, porejemplo, acerca del "poder", de la autoridad y de los incentivos. Esto resul­ta, por sí mismo, un importante servicio.

Pero la generalidad conseguida trae como consecuencia que las conclu­siones sean muy abstractas. A pesar de que el estilo del profesor Simonresulta sencillo y de que nos proporciona muchos ejemplos concretos, elcarácter forzosamente abstracto del tratado me lleva a agregar unas pocas

XXXIX

XL PROLOGO A LA PRIMERA EDICION NORTEAMERICANA PROLOGO A LA PRIMERA EDICION NORTEAMERICANA XLI

observaciones sobre la función de una obra de esta clase para los hombresde negocios que diariamente se enfrentan con situaciones concretas.

He creído conveniente reconocer tres niveles completamente distintos deexperiencia y de conocimiento de las organizaciones. El primero es el niveldel comportamiento concreto en situaciones específicas. Aquí el compor­tamiento es, en gran parte, habitual y responde y se adapta ínconscíente­mente; si no fuera así, la verdad es que tal comportamiento cambiaría yresultaría ineficaz. En este nivel la experiencia es el maestro, y lo que noso­tros adquirirnos, más que conocimientos, es "saber hacer". Además, pode­mos tener tantas esperanzas de gobernar dicho comportamiento medianteel conocimiento de los libros como de controlar nuestras funciones corpo­rales por medio de la lectura de la fisiología. Desde luego, lo que tienelugar en este nivel de experiencia es un campo apropiado para el estudio,y tal estudio es útil para los propósitos científicos y para la diagnosis, laterapéutica y la prevención. El profesor Simon indica esto cuando tratade la organización no formal, un ejemplo de este nivel de experienciaorganizativa.

El segundo nivel de experiencia es el de la práctica de la organizaciónespecífica. Al decir esto me refiero a las líneas de organización, las polí­ticas imperantes, las reglas y las reglamentaciones, los sistemas de compor­tamiento, etc., dentro de una organización específica. A pesar de que unagran parte de todo ello se recoge por escrito en cualquier organización ypuede ser estudiado, queda mucho como "ley no escrita" que puede apren­derse, principalmente por la observación íntima y la experiencia. No exís­te duda de que, en ocasiones, la experiencia y el conocimiento generalescapacitan a ciertos hombres para comportarse con eficacia en tales orga­nízacíones específicas, sobre todo si se ven apoyados por hombres que dis­ponende una larga experiencia específica de la organización. Pero, en gene­ral, sólo puede adquirirse un conocimiento efectivo del trabajo de unaorganización específica trabajando dentro de la misma. No podemos espe­rar que los hombres tengan una comprensión del comportamiento compe­tente de estas organizaciones específicas como no sea haciendo dentro deellas sus carreras., Corresponde hacer aquí dos observaciones generales. Una es que todaorganización dispone de un lenguaje organizativo propio, y es precisoaprender su uso y su significado. La otra es que el comportamiento ado­lece, a menudo, de falta de coherencia con el lenguaje empleado para des­cribirlo. Por ejemplo, creo que, en la mayoría de las buenas organizacio­nes administrativas el comportamiento está en consonancia con la teoríade la autoridad, tal como la expone el profesor Simon; pero los principiosde la autoridad, tal como se expresan en dichas organizaciones, son habi­tualmente más bien legalistas y carecen de coherencia con el comporta­miento. El daño que nace de semejante estado de cosas lo produce menosla falta de comprensión, por causa de una exposición errónea, que la tenta-

tiva frecuente de regir el comportamiento sobre la base de una falsa filo-

sofía. .. ..El conocimiento de una ciencia de la organización y de la admmlstraclo?

nunca puede ser sustitu to de la experiencia c?n~reta den~ro de una o~gant.zación específica. La utilidad que los conocimientos mas gene~~les tt~nenpara los directivos de una organización proce,de de la co~p~enslon racionalque les da del comportamiento, la c~al ~sta bas~da pnncIpalme~te .en laprueba y en el error, o sea en la expenencIa repetida. Su uso práctI.co inrne­diato es limitado; su valor práctico último es grande, porq~e agudiza la ~b.servación, evita el olvido de factores importantes, proporciona las vent~Jasde un lenguaje más general y reduce la incoherencia entre el comportamlen·

to y su descripción verbal. , . .El tercer nivel de conocimientos es, desde luego, el UnJCO que se ilustra

en este libro. No diré de él nada más. Pero ¿qué es lo que justifica la c:een.cía de que puede alcanzarse un conocimiento gen~ral del comportamientoo de la organización administrativa? El profesor Simon no ha demostradoesto ni lo han demostrado otras personas que han trabajado en este campo.Nos'limitamos a afirmarlo o a darlo por supuesto. Yo sólo puedo ex~onerbrevemente la base de mi creencia. Las abstracciones del profesor Símonme han parecido sólidas, porque expresan aspectos de mi propia ~xpe~ien.cía en una extensa variedad de condiciones. El rector de una Universidadme' dice que su principal dificultad organizativa es aquel~a que es, desdeluego característica de las universidades. Luego me descnbe un problemaque ;0 he encontrado un centenar de veces, pero nunca en una U~iversidad.Escucho al comandante general del Cuerpo de Transportes Aéreos, quepronuncia una conferencia sobre los problemas de organización de e.steCuerpo. Nunca he tenido experiencia militar; es poco lo que he .leldoacerca de la organización militar, y, sin embargo, le comprendo casi perofectamente. Yo pronuncio una conferencia, mal titulada "Los príncí­

"píos de la Organización", en la Escuela de Gu.err~ Aér~a. ~as preguntas yla discusión que se produce durante la hora siguiente indican que me ~ehecho entender bastante bien. Tal experiencia sirve de base a la creenciade que es posible distinguir, en una gran variedad de organizaciones, Josprincipios abstractos de la estructura y, en último término, establecer Jos

de la organización general.CHESTER I. BARNARD

PREFACIO A LA PRIMERA EDICIONNORTEAMERICANA

Este estudio representa una tentativa de construir instrumentos útiles.para mí propia investigación en el campo de la Administración pública. Na­ció de mi convencimiento de que no poseemos todavía, en este terreno,los instrumentos lingüísticos y de concepto adecuados para describir, de ma­nera ,realista y significativa, ni siquiera una sencilla organización adminis­trativa; -es decir, para describirla de una manera que nos proporcione labase para un análisis científico de la eficacia de su estructura y de su fun­cionamiento. Pocos son, entre los estudios de organizaciones administra-

, tivas que yo he leído, los que han captado y descrito con palabras la verda­dera carne y sangre de una organización, y menos aún los que me hanconvencido de que sus conclusiones, a propósito de la eficacia de la organi­zación o de las recomendaciones para su mejora, podrían ser debidamentededucidas de las pruebas presentadas.

Las respuestas a la edición preliminar de este libro y a varios de losartículos publicad?s en relación con él demuestran que estas dudas no sonsolo mías, sino que las comparten muchos prácticos e investigadores delcampo de la administración. Este estado de cosas constituye una seria acu­sación contra nuestra ciencia, y contra nosotros mismos como científicos.La validez de un experimento de química -su autoridad científica- se de­riva de su posibilidad de ser reproducido, y resulta completamente inútilsi no se le describe con suficiente detalle para que sea repetido. En la ad­ministración, hasta el momento, estamos muy imperfectamente capacita­dos para decir lo que ha ocurrido en nuestros "experimentos" adminis­trativos, y más aún para asegurar que se puedan reproducir.

Antes de establecer "principios" inmutables de administración, debe­mos ser capaces de describir exactamente, con. palabras, el aspecto quepresenta 'una organización administrativa y su forma de trabajar. He tra­tado de construir, como base de mis propios estudios en administración,un vocabulario que permita tal descripción, y este volumen recoge lasconclusiones a que he llegado; conclusiones que no constituyen una "teo­ría" de la administración, porque, salvo unas pocas afirmaciones que pre­sento ~ manera de hipótesis, no establezco principios de administración.Si alguna "teoría" queda implicada, es la de que la toma de decisionesconstituye el núcleo de rla administración y que el vocabulario de la teoríaadministrativa debe derivarse de la lógica y de la psicología de la elecciónhumana.

XLII

PREFACIO A LA PRIMERA EDICION NORTEAMERICANA XLrIl

Espero que este volumen resulte de alguna utilidad a tres grupos de per­sonas: en primer lugar, a las personas que se ocupan de la ciencia de laadministración, las cuales podrán encontrar en él algunos métodos aplica­dos de descripción y análisis de organización; en segundo lugar, a los adrni­nistrativos prácticos, a quienes puede resultar útil en ocasiones para pensaren la administración a ese tercer nivel de generalización del que habla elseñor Barnard en su Prólogo; en tercer lugar, a los estudiantes graduadosy subgraduados que deseen añadir a sus libros de texto un estudio más ce­ñido de los procesos de comportamiento que forman la verdadera tramay urdimbre de la administración.

HERBERT A. SIMON

Diciembre de 1946.

RECONOCIMIENTO A LA PRIMERA EDlCION XLV

RECONOCIMIENTO

A LA PRIMERA EDICION

Y, ciertamente, había muchos otros ... de losque yo había asimilado una palabra, una mirada,pero de los cuales. como seres individuales, no re­cordaba nada; un libro es un gran cementerio enel cual, en su mayor parte, los nombres de lastumbas se han borrado. '

MARCEL PROUST: El tiempo recobrado

Durante los ocho años en que este libro, o partes de él, han estado enpreparación, la lista de personas a quienes debo ayuda, crítica y estímuloha crecido en proporciones abrumadoras. Espero ser perdonado por singu­larizar unos pocos a quienes he pedido más frecuentemente ayuda, ya queno me es posible nombrar a muchos otros que me la han prestado.

Estoy en deuda, en primer lugar, con todo el claustro de profesores dela Universidad de Chicago, que supo hacer de su institución, cuando yo es­tudiaba allí, un campo de estímulo intelectual, pero particularmente conMr. Clarence E. Ridley, con el difunto profesor Henry Schu1tz y el profe­sor Leonard D. White. Entre los colegas y amigos que han leído y criti­cado los primeros becetos o la edición preliminar del libro debo mencio­nar a los señores Lyndon E. Abbott, Herbert Bohnert, Milton Chemin,William R. Divíne, Herbert Emmerich, Victor Jones, Albert Lepawsky,LyrnanS, Moore, Richard O. Niehoff, Charner Marquis Perry, C. HermanPritchett, Kenneth J. Seigworth, Edwin O. Stene, John A. Vieg, WilliamL. C. Wheaton y a los miembros del Public Administration DiscussionGroup. El señor Harold Guetzkow se mostró, como siempre, mi excep­cionalmente severo y útil crítico.

Con el señor Chester I. Bamard tengo una deuda especial: primero,por su libro The Functions of the Executive, que ha ejercido una primor­dial influencia sobre mis ideas acerca de la administración; segundo, por laextremadamente cuidadosa revisión crítica que hizo de la versión preliminarde este libro, y, finalmente, por su Prólogo a la presente edición.

Varios capítulos de este libro han sido publicados, en total o en parte,como artículos separados. Los capítulos 1 y II están sacados en gran parte,de artículos de la Public Administration Review, mientras que ciertassecciones del capítulo IX se publicaron primero en Public Management,

Me aP,Tesuro a pronunciar la acostumbrada absolución, relevando a

XLIV

II

Itodas las personas mencionadas anteriormente de responsabilida.d. por loque yo he escrito; pero no puedo absolverlas de la respo~sabilIda~ deproporcionarme las fuentes de inspiración de las cuales se deriva este libro.

H. A. S.