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ECOTEC
El Control de
Gestión en las
Organizaciones
Autora: Janneth Vera Robalino
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RESUMEN
Desde finales de los años setenta el entorno en que las organizaciones
desarrollan sus actividades, ha sufrido cambios que contrastan con las décadas
anteriores caracterizadas por una reducida presión competitiva, estructuras
centralizadas de dirección, producciones con un ciclo de vida largo y con un
alto componente de mano de obra y gastos de fabricación, entre otros
aspectos.
La globalización e internacionalización de los mercados, la creciente
incertidumbre del entorno, el aumento de la competencia, el mercado dominado
por una demanda cada vez más exigente y selectiva, la utilización de la calidad
como estrategia competitiva diferenciadora, así como el incremento en la
diversidad de productos ofrecidos al mercado, han provocado un cambio
bastante profundo en las actuaciones de las empresas, que para afrontar esta
situación han tenido que modificar sus estructuras y formas de actuación.
Toda empresa que pretenda alcanzar un nivel competitivo adecuado, deberá
flexibilizar los procesos productivos, rechazar la rigidez, adaptar sus productos,
mejorar la distribución de los bienes y servicios generados, así como agilizar
los mecanismos de comunicación del producto, teniendo además que ser
eficiente en la productividad, disminuir los costos de producción y producir con
calidad elevada, conjugada con precios consecuentes.
Puede afirmarse que se ha producido una “revolución” que tiene repercusión en
la estrategia, la organización, la cultura y la gestión empresariales, por lo tanto
una organización de éxito será aquella que desarrolle una estrategia adecuada
y esté dotada de sistemas efectivos de información, planeamiento, control e
incentivos, para cumplir con sus objetivos de trabajo, buscando vías que
permitan mejorar los sistemas de dirección y de control de la gestión
empresarial, tratando de lograr la mayor eficiencia en el funcionamiento
organizativo, para poder mantener y elevar la capacidad competitiva de las
organizaciones y adaptarse a las nuevas condiciones de manera permanente.
Para alcanzar estos propósitos es imprescindible contar con un sistema
informativo que emita los datos necesarios y permita conocer el resultado de la
empresa, de cada una de sus áreas y actividades, facilitando la toma de
decisiones en función de los objetivos estratégicos de la organización. Este
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sistema está conformado por un conjunto de mecanismos donde ocupa un
lugar preponderante el Sistema de Control de Gestión, encargado de la
realización de las acciones que permitan asegurar la puesta en práctica y el
cumplimiento de las estrategias trazadas para alcanzar los objetivos previstos
por la organización.
Todo este proceso de cambio también influye en las empresas cubanas como
parte del entorno a que se hacía referencia y por tanto tienen que adaptarse a
las nuevas condiciones y exigencias del entorno, fundamentalmente para
alcanzar el grado de eficiencia económica que se requiere para continuar el
necesario crecimiento de la economía cubana.
El Perfeccionamiento Empresarial constituye una muestra fehaciente de lo
planteado y en ese proceso el papel del control en la gestión empresarial
reviste una importancia fundamental.
El Control de Gestión en las Organizaciones
La Empresa y el Entorno.
La empresa como organización de medios productivos con autonomía para el
establecimiento y ejecución de planes económicos encaminados a la
producción de bienes y servicios (Sáez Torrecilla, 1995), constituye el eslabón
básico de toda economía, de ahí lo importante que resulta garantizar una
adecuada gestión que le permita obtener los objetivos trazados y ocupar un
lugar en el espacio en que se desenvuelven sus operaciones.
Como activo protagonista de la actividad económica, la empresa, es un sujeto
económico que tiene unos objetivos a cumplir y que está insertado en un
mercado, para lo que dispone de medios materiales, humanos y financieros,
que deben ser gestionados con eficacia y eficiencia, mediante una organización
adecuada.
La Empresa, es un sistema abierto compuesto por un conjunto de elementos
interdependientes, pero que se encuentran relacionados en función de un
objetivo general que se fijará según cual sea el sistema socioeconómico en el
que la empresa desarrolla sus actividades, y según sean las aspiraciones de
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sus miembros y ejecutivos, interactuando constantemente con el sistema
social, que forma parte del llamado entorno empresarial.
Los elementos a considerar en esta interrelación de la empresa y su entorno, y
que resultan de interés como factores estratégicos, serán (Perelló Cabrera,
1998):
De esta forma, según este autor, puede plantearse que “la Empresa constituye
el cuerpo organizativo y la imagen corporativa de la estrategia de marketing
que realiza, jugando un importante papel en el sistema socio-económico. La
naturaleza de la Empresa no es sólo de unidad técnico-económica, sino de una
unidad socio-política que necesita de la organización para actuar dentro de su
entorno”.
En las últimas décadas, los elementos que influyen en una gestión óptima de la
empresa han sufrido una serie de transformaciones con el objetivo fundamental
de adaptarse al nuevo contexto en que se desarrolla su actividad.
Los cambios ocurridos han dado lugar a una “revolución” que se refleja en el
marco estratégico, organizativo, cultural y en la gestión de las organizaciones;
obligando a los directivos a ser cada vez más flexibles, con el objetivo de poder
adaptarse mejor y más rápidamente a los cambios actuales, al ambiente
económico incierto en que se desenvuelve la empresa contemporánea.
La situación actual ha creado dificultades nuevas pero también ha abierto
nuevas oportunidades, por lo que es preciso diseñar estrategias adecuadas
que le permitan a la empresa aprovechar las ventajas del nuevo contexto en
que se desarrollan sus actividades y de esa forma poder mejorar su posición
competitiva.
Factores Estratégicos
Económicos Generales
Político - Legales
Sociológicos y Culturales
Tecnológicos
Económico - Competitivos
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Esta concepción incluye lo relacionado con los sistemas de información y
control internos, como instrumentos básicos para alcanzar una gestión
adecuada, siendo necesario elaborar sistemas informativos para empresas
competitivas, que permitan coordinar, gestionar y controlar el conjunto de
actividades económicas que desempeña una empresa que reúna estas
características.
Diversos factores están influyendo actualmente en la actuación de las
empresas, son factores externos e internos que tenidos en cuenta
adecuadamente pueden ser decisivos en el éxito de las organizaciones,
considerándose que las variables que dependen de la empresa van a constituir
sus fortalezas y sus debilidades, mientras que las variables que dependen del
entorno actuarán sobre la Empresa como amenazas y oportunidades.
Lo imprevisto de las necesidades y gustos de los clientes, el dinamismo con
que se mueven las legislaciones, los avances científicos, la competencia, los
proveedores, la hostilidad y complejidad del mercado, la necesidad de una
continua negociación para determinar el precio de los recursos productivos, los
cambios políticos y sociales ocurridos en los últimos años, entre otros
aspectos, constituyen ejemplos de factores externos que influyen de una forma
importante en la incertidumbre en que actualmente se desenvuelven las
empresas.
También es necesario señalar que en la actualidad, económicamente, la
sociedad se caracteriza por una gran rapidez en la evolución tecnológica,
capacidad de transferencia a cualquier país, movilidad de sus capitales, todo lo
cual ha traído como consecuencia la internacionalización de los mercados y el
incremento de la competencia a nivel mundial.
En respuesta a estos aspectos, se han desarrollado nuevas tendencias, tales
como, el crecimiento del volumen de Investigación y Desarrollo (I+D)
trasladado por empresas extranjeras a países diferentes al de origen, el
aumento de las relaciones entre empresas extranjeras y las instituciones
nacionales de investigación, el incremento de la colaboración internacional
entre empresas fundamentalmente en I+D y en el intercambio de tecnologías.
Además el diseño de centros de producción más flexibles y versátiles, con
tendencia a reducir los tiempos de preparación, que permitan la introducción
continua de nuevas tecnologías, más automatizadas y de mayor precisión, la
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subcontratación de servicios y operaciones a empresas auxiliares; representan
nuevas posibilidades para la competitividad de la empresa.
Todos los factores mencionados anteriormente contribuyen al éxito empresarial
si son aprovechados adecuadamente y si se tiene en cuenta además, un
diseño organizativo adaptado a ese entorno competitivo.
La competencia es un factor fundamental en la dinámica empresarial, ya que
solamente la existencia de consumidores exigentes y competidores eficientes,
hace posible el desarrollo sostenido de una organización.
En la actualidad la empresa debe adelantarse a sus competidores o
mantenerse como mínimo al mismo nivel, respondiendo a los cambios
constantes del entorno, para lo cual debe trabajar con una estrategia dirigida a
lograr la competencia y la excelencia operativa en cada uno de los diferentes
niveles de la organización.
“La noción de ventaja competitiva requiere que una empresa se contemple con
relación a sus competidores, y un éxito sostenido necesita que la ventaja
competitiva (en calidad del producto, en costes más bajos o en canales de
distribución más eficientes) se alcance y mantenga” (Mallo y Merlo, 1995).
En el mundo competitivo moderno, la satisfacción del cliente es el principal
objetivo; como expone Theodore Levitt de la Harvard Business School: “el
término beneficios, cuando se emplea para indicar el objetivo de una compañía,
carece de sentido. Si realmente no es posible confiar en un número de clientes
estables, no hay compañía, ni existen beneficios”.
“El desarrollo del paradigma competitivo de la empresa que enfoca la atención
de la organización empresarial en maximizar la cadena de valor para el cliente,
ha generado una intensificación en la carrera competitiva que exige ofrecer
productos de calidad total al menor coste posible, y en el menor plazo de
cobertura de las necesidades de la clientela” (Mallo, 1995).
Al hacerse el entorno más complejo, la organización debe ajustar tanto su
estructura interna como sus procesos, para mantenerse e incrementar su
eficiencia (Osborn, R.N., Hunt J.G., 1974). Una de las vías para alcanzar este
objetivo consiste en elaborar estrategias de precio y de calidad, basadas en
tecnologías más productivas y organizaciones empresariales más eficaces y
eficientes.
En la eficacia de la organización influyen fundamentalmente los cambios en el
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entorno, mientras los cambios internos lo hacen en su eficiencia, por lo que son
aspectos que las organizaciones deben tener en cuenta para planificar e
implementar transformaciones en su carácter y estructura fundamental y para
cambiar en definitiva su manera de competir.
“La empresa es competitiva cuando es capaz de mantenerse de forma
duradera y voluntarista, en un mercado competitivo y evolutivo, obteniendo un
margen de autofinanciación suficiente para asegurar su independencia
financiera y los medios de su adaptación” (Lesca,H, 1992, pág. 14).
Según Ripoll y Balada (1995), “la batalla de la competitividad se gana con la
mejora de los procesos productivos, aumentando la calidad de los productos y
servicios dirigidos a nuestros clientes, realizando una buena gestión de costes,
prestando un especial interés en los recursos humanos e introduciendo nuevas
técnicas de gestión empresarial”.
Es indiscutible que en las condiciones actuales, donde la competencia juega
un papel preponderante, para lograr el éxito empresarial, no es suficiente
conocer exclusivamente el propio mercado y las fuentes de aprovisionamiento
de la empresa, debido a que se compite en un mercado cada vez más
internacional, interviniendo empresas de distintos países que tienen economías
y estrategias competitivas diferentes.
Es necesario buscar ventajas competitivas a partir de la tecnología y de
aquellos aspectos intangibles unidos a la capacidad de organizar, integrar y
motivar a todo el personal y no sólo a la dirección en el desarrollo de la
creatividad y el apoyo a los objetivos propuestos.
Por este motivo toda estrategia empresarial actualmente tiene que construirse
considerando como elementos básicos, los potenciales de la competencia, del
mercado y de la propia empresa, lo que le garantizará la calidad del proceso de
toma de decisiones.
Este proceso conlleva necesariamente a mirar a la empresa desde otro punto
de vista, debe analizarse desde la perspectiva de fuera, del entorno, con
mayores exigencias de cálculo económico, más flexible y eficiente, orientado al
futuro, tomando en consideración tanto la dimensión estratégica de la empresa
como la específica de cada una de las funciones que en ella se desarrollan
para garantizar sus objetivos.
Estrategia no significa lo mismo que un plan a largo plazo, consiste en el
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intento de la empresa por alcanzar unas condiciones futuras, para adaptar su
posición competitiva según varíen las circunstancias.
De esa forma Mallo y Merlo (1995) definen la estrategia como “un conjunto
integrado de acciones destinadas a alcanzar una ventaja competitiva
sostenible”, lo cual implica que la empresa debe contemplarse con relación a
sus competidores y que la esa ventaja que se alcance, debe mantenerse.
La actitud adaptativa al entorno constituye la base de la actitud estratégica, y
debe señalarse que adaptarse al entorno con fines de desarrollo y
supervivencia consiste en protegerse de las amenazas que suponen los
cambios que ocurren en el entorno, pero también supone aprovechar las
oportunidades que estos cambios ofrecen. Esto implica mantener una actitud
no solamente reactiva, sino activa y voluntarista, basada en el convencimiento
de que el futuro de la empresa se puede moldear con una acción adecuada, y
en el rechazo a la pasividad y a la neutralidad.
Para buscar las verdaderas fuentes sostenidas de ventajas competitivas, es
fundamental dentro de la empresa del diseño de otras estructuras de dirección,
de nuevas formas de organización y de comportamiento financiero. El directivo
actual precisa de una información orientada al futuro y al mercado como punto
de referencia y conocer las potencialidades de su organización para poder
analizar las posibilidades de adaptación a las condiciones imperantes del
medio en que se desenvuelve.
Actualmente es necesario tener en cuenta que “una empresa tiene éxito en la
medida que es eficaz y eficiente” (Fauvet, Fourtou, 1985), para lo cual debe
considerar no sólo los factores externos a los que se hizo referencia
anteriormente, sino también al conjunto de factores internos que lo posibiliten,
entre los que se pueden mencionar los siguientes:
- El espíritu innovador y la actitud estratégica, o lo que es lo mismo, la
capacidad de adaptación al entorno.
- Tener un estilo de dirección flexible, creativo y profesionalizado, que
responda a la actitud estratégica asumida por la organización.
- La calidad de los productos y de la gestión, aspectos en los que se apoya
fundamentalmente la competitividad empresarial.
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- Orientación al mercado, al cliente.
- Solvencia y autonomía financiera, lo que permite determinada libertad
estratégica.
- Elevada productividad y costes competitivos.
- Importancia y calidad de la información.
En este sentido juega un importante papel la información, que es la encargada
de dar a conocer el resultado de la empresa, de cada una de sus áreas, de sus
actividades, facilitando y orientando el proceso de toma de decisiones en
función de los objetivos estratégicos de la organización.
Un sistema informativo que evolucione acorde con el resto de los factores
expuestos y que tenga la suficiente flexibilidad para adaptarse y continuar
suministrando información útil, se convierte en un factor clave para mantener la
competitividad, dado el papel que juega en todo el proceso de toma de
decisiones.
La toma de decisiones es un proceso mental mediante el cual el directivo
recopila información y la utiliza. Los directivos, individualmente o en equipos,
gestionan y controlan la información y el entorno de su empresa, lográndolo
preguntando a los demás, entresacando de sus respuestas la información
relevante.
Para ello es imprescindible contar con un conjunto de sistemas e instrumentos
que promueva que la actuación de las diferentes personas y unidades
organizativas esté en coordinación y sea coherente con los objetivos previstos
globalmente para la organización, garantizando la calidad y utilidad de los
datos que facilitan.
Dentro de estos mecanismos reviste una importancia particular, aquel que está
encargado de asegurar la puesta en práctica y el cumplimiento de las
estrategias trazadas por la organización para alcanzar sus objetivos
eficientemente, papel que desempeña el Control de Gestión, como soporte
estratégico para proveer información oportuna y relevante a la gerencia para
planificar, controlar y tomar decisiones.
El Control de Gestión
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Un sistema informativo tiene básicamente como objetivo procesar los datos y
transformarlos para dar el conocimiento más amplio y preciso, que le permita
contribuir mejor al proceso de toma de decisiones.
En dependencia del destino que tenga esa información, serán las
características que deba reunir ese sistema y deberá incluir los datos
relevantes que completen la información lo más posible, según los
requerimientos del destinatario.
En la actualidad la calidad de la información destinada a la dirección de la
empresa, es uno de los aspectos fundamentales, que determina que la
organización consiga sus objetivos de corto y largo plazo, al garantizar una
selección adecuada entre las posibles opciones de un determinado curso de
acción.
Dentro de los sistemas útiles para la dirección empresarial, tradicionalmente se
ha destacado el referido al Control de la Gestión, que le aporta a la dirección
información interna y externa fundamental para todo el proceso de toma de
decisiones.
Al estudiar el término Control de Gestión, hay dos situaciones que llaman la
atención; en primer lugar, la diversidad de criterios que existen para definirlo y
por otra parte, que los aspectos que lo integran han estado determinados por
las características y necesidades de la organización en cada momento de su
desarrollo.
Es interesante conocer en primer lugar, el origen de las palabras que
componen el término, porque de esa forma puede realizarse un estudio más
preciso de las diferentes definiciones que pueden encontrarse.
Controlar en el sentido más general, es un término anglosajón, que significa,
dominar o conducir en la dirección deseada, asociándose a los vocablos
regular, dirigir y verificar.
El industrial francés Henri Fayol (1841-1925), pionero en el estudio de la
administración, sitúa al Control en la quinta posición dentro de las funciones
administrativas de la dirección, resaltando dos aspectos importantes.
En primer lugar plantea la necesidad de que previo a cualquier control se
establezca un plan, contándose con una estructura informativa capaz de
presentar datos seguros acerca de la marcha del negocio.
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En el segundo aspecto hace referencia a la acción que hay que emprender
según la información obtenida, para mantener el progreso del negocio hacia el
resultado deseado y en el tiempo proyectado.
Fayol señaló además, que el Control “consiste en verificar si todo marcha de
acuerdo con el plan adoptado, las instrucciones dadas y los principios
establecidos. Tiene por objeto subrayar las debilidades y los errores para que
puedan rectificarse y evitar que se repitan”.
En otras palabras señala, que el Control es la medición y la corrección de las
actividades de los subordinados para asegurar que los hechos se ajusten a los
planes, para lo cual se compara el desempeño con las metas y los planes, se
muestran las desviaciones, emprendiéndose medidas para corregir las
desviaciones negativas que aseguren el cumplimiento de los planes. Es una
función administrativa esencial en todo nivel.
Por tanto, la función de Control surge como un requisito obligado para evaluar
el resultado de las decisiones delegadas, así como la necesidad y conveniencia
de cada una de las actividades que se desarrollan en la empresa.
Constituye también un importante mecanismo que contribuye a perfilar una
cultura y un entorno de gestión caracterizados por estimular y aunar los
esfuerzos individuales, dada la responsabilidad de los dirigentes de la empresa
de imponer su autoridad y exigir responsabilidad al colectivo que integra la
organización.
Es necesario señalar que entre las funciones de la administración;
Planificación, Organización, Ejecución y Control, existe integración, dado que
se desarrollan en una misma unidad económica, son ejecutadas por los
mismos gestores y todas tienen como objetivo fundamental contribuir a la toma
de decisiones para ser operativas.
ORGANIZAR
EJECUTAR
PLANIFICAR
CONTROLAR
Fig. No. 1. Dinámica de la Gestión. (Pérez Carballo J., 1990, pág. 5)
DECISIONES
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Como puede observarse, en el esquema anterior (Fig. No.1), se resume la
relación que existe entre las funciones administrativas fundamentales,
poniéndose de manifiesto, como se señalaba anteriormente, el papel del
control en el proceso de gestión y la razón de ser de las cuatro funciones, o
sea, la toma de decisiones.
Existe una relación muy directa entre la planificación y el control, dado que el
sistema de planificación precisa necesariamente de un sistema de control con
el fin de poder realizar un seguimiento que le permita a la organización valorar
el grado de consecución de los objetivos obtenidos y por tanto la eficacia del
plan.
El control contribuye al aseguramiento de la puesta en práctica de las
estrategias, es la función que permite la realización de los planes que sean
necesarios para asegurar que se cumplan las estrategias como están previstas.
Robert N. Anthony (1984) plantea las siguientes etapas para el proceso de
control:
1. Especificar un estándar de actuación deseada.
2. Utilizar un medio capaz de detectar lo que ocurre en la organización y de
comunicarlo a una unidad de control.
3. La unidad de control compara tal información con el estándar.
4. Si lo que realmente ocurre no concuerda con el estándar, la unidad de
control indica que se deben tomar medidas correctoras y esta indicación
retorna, como información, a la entidad.
En su libro “Elementos de Administración”, Koontz y Weihrich (1985) plantean
que “todos los administradores desean tener un sistema de control adecuado y
eficiente para que les ayude a asegurarse de que los procesos corresponden a
los planes. Para que los controles funcionen, deben ser elaborados a la medida
de los planes y puestos, de los administradores individuales y sus
personalidades y de las necesidades de eficiencia y personalidad”.
En el “Manual de Control de Gestión”(1992), Yves Dupuy y Gerard Rolland,
señalan que a la palabra Control pueden asociarse dos significados principales:
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- El primero responde a la idea de supervisión. En este sentido controlar
significa verificar que las cosas se desarrollan de acuerdo con lo que se
desea. Por otra parte, dicho deseo puede haberse formulado, con una
mayor o menor precisión, en forma de objetivos.
- Un segundo y más amplio significado está asociado a la idea de poder, de
dominio. Controlar es, pues, dominar y tal dominio debe ejercerse antes (o
mejor, al mismo tiempo) que la supervisión.
Basado en lo antes señalado, estos autores plantean que “el control se
convierte en el conjunto de los procesos de recogida y utilización de
información que tiene por objeto supervisar y dominar la evolución de la
organización en todos los niveles”.
Jesús Felipe Gallego (1996) lo define como “la última fase o función del
esquema general del proceso de dirección y gestión”. Lo cual implica medir el
grado de cumplimiento de los objetivos previstos y establecer el nivel de
desviación, así como poner en marcha adecuados mecanismos de corrección,
para subsanar las posibles diferencias y posibilitar su entrada como parte del
flujo de información para el futuro.
Por su parte John Skar (1997), señala que “el control es una parte integral de
toda la conducta social. Incertidumbre y dinamismo son posiblemente los
principales factores detonantes detrás de esfuerzos de control”, siendo una
parte central de este concepto la verificación y rectificación de la actividad que
se desarrolla, mientras que la comparación y la evaluación, siendo partes de
este concepto, sólo se hacen significativas cuando hay incertidumbre.
Tomando en consideración lo antes expuesto sobre los objetivos de esta
función en la organización, puede asegurarse que el proceso de Control
básicamente, implica tres etapas (H. Koontz, H. Weihrich, 1985):
- Determinación de metas o criterios de desempeño.
- Medición del desempeño.
- Corrección de las variaciones de normas y planes.
Puede por tanto afirmarse que el Control es la función administrativa que se
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encarga de medir y corregir el desempeño para asegurar que los objetivos y los
planes de la empresa, diseñados para lograrlos, estén siendo alcanzados.
El proceso de control se puede realizar con diferentes grados de formalización
que conviven y se complementan en cualquier organización. Existe el control
que se lleva a cabo sistemática y organizadamente y que se apoya en
procedimientos predefinidos, así como el que se produce sin método, sin
aplicar ningún instrumento, sino que se basa en la experiencia, en la
discrecionalidad y en la espontaneidad, de modo natural y gradual.
También debe distinguirse entre el control que exige decisiones a la medida
para cada circunstancia concreta y aquel que se produce automáticamente, al
identificar una anomalía y corregirla mediante mecanismos adecuados o reglas
de decisión preestablecidas.
La función de control se ejerce sobre objetos, los controles se diseñan para
asuntos específicos, conviviendo en el área del control diferentes modalidades
que dan lugar a diferentes tipos de control. Los mismos serán definidos a partir
de los objetivos y necesidades para las que se requiere que sea aplicado,
siendo necesaria la integración que permita el control del desempeño general
de la empresa.
Por su parte, la Gestión se refiere al conjunto de actividades que se realizan
para alcanzar los fines de una organización. Desde ese punto de vista,
gestionar (Yves Dupuy, Gerard Rolland, 1992), “consiste en seleccionar ciertas
acciones, partiendo de diversas informaciones”, las cuales permiten tomar las
decisiones más adecuadas.
La Gestión es la encargada de garantizar la efectiva y eficiente utilización de
los recursos materiales, humanos y financieros, puestos a disposición de una
entidad para llevar a cabo el objetivo básico para el cual fue creada.
Para Fayol (1841-1925), una buena gestión se apoya en un conjunto de
principios fundamentales, entre los que deben destacarse principalmente:
La división del trabajo, como expresión de la especialización.
La disciplina, como comportamiento inmediato.
La unidad de mando, como estrategia centralizadora.
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La subordinación de los intereses particulares como actuación que impulsa
los intereses generales de la empresa.
La remuneración proporcional a los esfuerzos realizados, como principio de
equidad y de estímulo.
Para poder gestionar las actividades de una empresa correctamente, es
imprescindible conocer la misión de la organización y que la misma sea
asumida por todos sus miembros para garantizar la consecución de todos los
objetivos.
En otras palabras, la eficacia de una gestión depende, de forma decisiva, de
saber elegir los objetivos prioritarios sobre los cuales se han de concentrar la
atención y los esfuerzos, sin derrochar tiempo y recursos en cuestiones que no
tengan una influencia importante en los resultados de la organización.
El sistema de información de gestión (Blanco Dopico y otros, 1992), constituye
el centro del sistema informativo de la empresa y debe reposar sobre dos
principios fundamentales que son la coherencia y la integración, reflejando así
la imagen externa e interna de la organización y coordinando las actividades de
los diferentes órganos de la misma, para poder lograr en ella un funcionamiento
armonioso
En su libro “Control de Gestión y Control Presupuestario” Carlos Mallo y José
Merlo (1995), hacen referencia a que las características esenciales de la
información de gestión son:
- Calidad, medida por la intensidad del mensaje informativo.
- Prontitud, basada en que cuanto antes se avise de un funcionamiento no
adecuado, antes podrá corregirse por la gerencia.
- Relevancia, que limita la información a la que verdaderamente por su
importancia deba atender la dirección.
- Pertinencia, que demuestra claramente las causas que provocan el mal
funcionamiento gerencial, sus consecuencias y las propuestas para
remediar los problemas.
Por otra parte es necesario tomar en consideración las tareas fundamentales
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de la gestión, pudiéndose considerar como básicas, las siguientes (J.F.
Gallego, 1996):
- Observación de los hechos internos y externos de la empresa.
- Determinación de los fines u objetivos para su posterior cumplimiento.
- Organización de los recursos materiales y humanos con que se cuenta.
- Definición de las áreas de responsabilidad en función del diagrama
organizativo a implantar.
- Dirección eficaz de los recursos humanos.
- Creatividad e innovación.
- Toma de decisiones.
- Negociaciones.
Mediante el análisis de las causas que han originado las desviaciones
significativas, puede identificarse los puntos fuertes y débiles de la gestión
realizada y las medidas correctoras a implementar para alcanzar mejores
resultados.
Por lo tanto el papel que desempeña la gestión en una organización es
fundamental, dado que de ella depende la obtención de resultados
satisfactorios y alcanzar los objetivos previstos.
Una vez definidos los conceptos de Control y de Gestión, se está en
condiciones de hacer referencia al papel del Control dentro de la Gestión de las
Organizaciones, o sea, específicamente al Control de Gestión, término que
como se señalaba anteriormente ha recibido diferentes acepciones a lo largo
de su desarrollo evolutivo, siendo denominado por algunos autores como el
“pilotaje económico de la empresa”, debido al importante rol que desempeña
dentro de la misma.
J. Bourdin (1978) plantea que existen dos concepciones para definir al Control
de Gestión, una estática y otra dinámica.
En la concepción estática, el primer significado de la palabra Control es
verificación. Es una técnica de verificación que permite poner a punto un
determinado proceso de acumulación de datos con el fin de “establecer
responsabilidades”, basándose para ello en evaluación de costes y en la
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planificación de la actividad.
El significado de Control, referido por este autor, desde el punto de vista
dinámico es el de dominio, visto como dominio en sí, que lleva a una constante
adaptación en función de datos efectivos y de una continua aplicación de
“acciones correctivas”. De esta forma el Control de Gestión se concibe como un
sistema de alerta general y continuo.
Machin (1983) lo define como “el proceso por el cual el gerente asegura qué
recursos son obtenidos y usados efectivamente y eficientemente en la
ejecución de los objetivos de la organización”.
Anthony, Dearden y Bedford (1984), señalan que el “control de gestión es el
proceso por el cual la gerencia asegura que la organización lleve a cabo sus
estrategias”.
Robert N. Anthony en “Control de Gestión. Marco, Entorno y Proceso” (1984),
define al Control de Gestión como “un proceso, mediante el cual los directivos
influyen en otros miembros de la organización para poner en práctica las
estrategias de ésta, asegurando la obtención de recursos y su empleo efectivo
y eficiente en el logro de los objetivos de la organización”.
Anthony también señala, que la función de Control de Gestión consiste en la
realización de los planes que sean necesarios para asegurar que las
estrategias se cumplan como está previsto, constituyendo un sistema total, o
sea, que abarca a toda la estructura de la organización.
Este autor considera que el Control de Gestión es el proceso que une o enlaza
la planificación estratégica y el control operacional y que asegura que día a día
las tareas ejecutadas por todos los participantes en la organización, vayan
unidas en una serie de acciones coordinadas con dirección al conjunto de
metas específicas y su consecución.
Goold y Quinn (1990) describen un Sistema de Control como “el proceso el
cual permite al gerente determinar si un negocio se está ejecutando
satisfactoriamente”, siendo su principal propósito ser el soporte estratégico
para proveer de información a la gerencia para planificar, controlar y tomar
decisiones.
Pérez-Carballo (1990) apunta que, “el Control de Gestión es un concepto muy
amplio que, en su ejecución, permite definir un estilo de dirección basado en la
gestión activa de la empresa en su entorno, en definición y asignación de
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objetivos, así como en la participación y responsabilización coordinadas del
conjunto de la organización”.
El Control de Gestión (H. Teall, 1992), asegura que los subordinados, eficiente
y efectivamente, se esfuercen por conseguir la estrategia de la compañía. Este
autor señala que el control de gestión se estructura en cuatro partes, estrategia
corporativa, estructura corporativa, centros de responsabilidad y sistemas
informativos, todo lo cual puede verse como un sistema integral.
En su Manual de Control de Gestión, Dupuy y Rolland (1992), plantean que “
toda información puede integrarse en el Control de Gestión y que éste puede
ejercerse en todos los niveles de la organización”.
En su libro “El Control de Gestión: una perspectiva de dirección”, Joan Amat
(1993), al referirse a este concepto, lo separa en una perspectiva formalizada y
una perspectiva amplia, ambas encargadas de asegurar que todas y cada una
de las actividades que se realicen en la empresa se desarrollen de la forma
más adecuada posible y contribuyan a la obtención de los objetivos generales
concebidos en la organización.
Por su parte Jaime Rigol Gasset, en su artículo “La Gestión y el Control”
(1994), define al Control de Gestión como “el conjunto de estudios y trabajos
basados en el examen metódico, parcial o total de los documentos de una
empresa con el fin de”:
- Tener seguridad que las cifras registradas son exactas.
- Tener la seguridad que en las cuentas en ellas figuradas está representada
la naturaleza de los asientos registrados y que reflejan fielmente la situación
de la empresa.
- Recoger de los documentos examinados toda clase de informes posibles, a
fin de formular una crítica del pasado y proponer modificaciones futuras.
En ese mismo artículo, el autor señala cómo el Control de Gestión reemplaza la
apreciación cualitativa y empírica por un análisis cuantitativo y global de la
empresa, poniendo a disposición de la dirección información contable y
estadística, permanentemente, para facilitar la gestión y la toma de decisiones.
Rigol Gasset completa su definición como sigue: “El control que pueda
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determinar si los hechos o las operaciones son conformes a los intereses de la
empresa, si la organización y los métodos son buenos o deben ser
modificados, si las decisiones tomadas lo han sido con pleno conocimiento de
todos los elementos de un problema dado, o si, por el contrario hubieran podido
ser tomadas iniciativas más favorables. En fin, si la gestión está concebida y
mantenida de forma correcta, vigilante y constructiva.”
“Este control que da la voz de alerta, que analiza, critica, aconseja, que en todo
momento y para toda clase de operaciones da a los dirigentes el fiel reflejo de
la vida de su empresa es el Control de Gestión”.
Simeone-Amat (1997) destacan que “el Control de Gestión se refiere al proceso
que resulta de la interrelación de un conjunto de elementos internos (formales e
informales) y externos a la organización que influyen en el comportamiento de
los individuos que forman parte de la misma".
Todas las definiciones referenciadas anteriormente permiten asegurar que un
Sistema de Control de Gestión es el soporte estratégico para proveer de
información a la gerencia para planificar, controlar, evaluar y tomar decisiones,
por lo que es indispensable que todos los responsables del mismo tengan una
visión clara de los trabajos que deben realizar, del subsistema que deben dirigir
y de los elementos a partir de los cuales deberán evaluar el funcionamiento de
ese subsistema y de los objetivos previstos.
En “El Controlling Moderno: base del Management” (1994), García Echevarría,
hace una interpretación moderna de este término, señalando que el “control es
futuro, globalidad frente a singularidad, es estrategia frente a operatividad, es
siempre actuación, sobre todo implica una fuerte incidencia en el
comportamiento económico de los sujetos de la empresa”.
El Control de Gestión es “el proceso de guiar la organización a través de
estándares viables de actividades en un medio ambiente de cambios” (Berry,
1995)
Carlos Mallo y José Merlo (1995) consideran que “en el mundo competitivo
moderno, el Control de Gestión constituye el conjunto de procedimientos que
orientan la gestión empresarial a la consecución del máximo valor de la
empresa para el cliente, que es la premisa necesaria para maximizar el valor
de la empresa para el accionista”.
Estos autores al hacer referencia al Control de Gestión como Sistema,
20
consideran que colabora en el funcionamiento adecuado de la gestión
empresarial, realizándolo mediante diferentes etapas:
“Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazo de la
empresa en relación con el análisis de la situación propia y del entorno
competitivo.
Establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen los
objetivos previsionales de las variables.
Establecimiento de la estructura organizativa, con las formas concretas de
ejecución y control de las tareas, así como la asignación de atribuciones y
responsabilidades.
Medición, registro y control de los resultados reales obtenidos.
Cálculo de las desviaciones mediante comparación entre los valores de los
objetivos previsionales y de los valores reales.
Proceso de explicación de los orígenes y causas de las desviaciones, que
den lugar a su correcta interpretación y, en su caso, a la adscripción de
responsabilidades.
Toma de las decisiones correctas de la situación, consistente tanto en
adoptar las mismas y en estimular a la organización a conseguir los
resultados. Esta última etapa implica el seguimiento de la implantación y
posterior valoración de las decisiones adoptadas”.
Las etapas anteriormente definidas, sustentan la amplitud concedida
actualmente al concepto de Control de Gestión, que va más allá de la
verificación de las actividades desarrolladas para alcanzar un fin determinado,
considerando además aspectos cualitativos y cuantitativos de la gestión de la
organización y no sólo los aspectos contables, financieros.
La evolución que ha tenido el Control de Gestión en estrecha relación con el
desarrollo de las organizaciones y sus relaciones con el entorno, ha permitido
asegurar que “las empresas deben reexaminar sus estrategias de negocios y
determinar los factores claves del éxito en orden de competir
satisfactoriamente” (Mallo y Merlo, 1995), más que ocuparse solamente de los
aspectos que tradicionalmente ha considerado el Sistema de Control.
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Todos los autores señalados, coinciden en destacar el papel del Control de
Gestión como base fundamental para el proceso de toma de decisiones y en
que actualmente es más amplio su nivel de actuación, lo que está
indisolublemente ligado a las características y exigencias del entorno en que se
desarrolla la organización, así como a su estructura, siendo más o menos
descentralizado en dependencia del tamaño, tipo y características de cada
empresa concreta.
Es necesario diferenciar el Control de Gestión del Control Operativo. El
primero, como se ha señalado, es la función mediante la cual la dirección se
asegura que los recursos obtenidos han sido utilizados eficaz y eficientemente
para alcanzar los objetivos de la organización, mientras el segundo pretende
que se desarrollen según lo previsto, tareas específicas, como por ejemplo
ocurre al ejercer el control de una línea de producción o de un equipo dentro de
ella.
Se reitera que actualmente cuando se hace referencia al Control de Gestión, se
está hablando de un ámbito de actuación mayor porque contempla a toda la
empresa, asegurando la marcha adecuada de la organización en su conjunto,
ofreciendo una visión global de la calidad de la gestión, tiene un carácter
estratégico.
Este Sistema tiene una gran influencia en el alcance de la identificación
subjetiva con la organización y necesariamente comunica determinados
valores, contribuyendo inclusive a sustentar o cambiar la cultura de la misma.
Su objetivo, como ya se ha planteado, es asegurar la marcha adecuada del
conjunto de la organización, efectuando una síntesis que permite ofrecer una
visión global de la calidad de la gestión realizada.
Todos los aspectos planteados sobre el referido concepto indican, que para
que se realice un Control de Gestión que lleve a resultados satisfactorios y que
corresponda a las necesidades de las organizaciones competitivas de hoy, el
controlador debe tener un conocimiento amplio de todas las actividades
internas de la empresa y del contexto externo, de la organización y sus
componentes, todo lo cual le permitirá tener una representación adecuada de
las condiciones reales en que se desempeña determinada actividad.
Para que los controles funcionen adecuadamente, deben ser hechos a la
medida de planes y puestos, de cada administrador y de su personalidad y de
22
las necesidades de eficiencia y eficacia de la empresa, debiendo estar
diseñados de forma tal que señalen las desviaciones en los puntos críticos,
para que así sean objetivos, flexibles y se adecuen al clima de la organización.
El Sistema de Control para que sea operativo tiene que interrelacionar su
estructura, el proceso que utiliza y la información que necesita, de forma tal que
estos aspectos se apoyen mutuamente para incrementar la eficacia del
sistema.
Aunque ese sistema debe ser estructurado atendiendo a las características
particulares de cada organización, es adecuado el planteamiento de Pérez-
Carballo Veiga (1990), que consideran que hay aspectos que de forma general
deben tenerse en cuenta para diseñar una estructura de control efectiva:
Naturaleza de las actividades: la empresa debe organizarse en torno a sus
factores claves de gestión, estableciéndolos como elementos prioritarios de
control.
Características del entorno: las particularidades del entorno en que se
desenvuelve la organización, la incertidumbre que el medio externo provoca y a
la que la empresa debe enfrentarse, son aspectos que influyen en el sistema
de control.
Estrategia de la empresa: la opción estratégica de posicionamiento
competitivo condiciona la estructura de control de una empresa para una
actividad determinada, ya que “la organización debe responder a las exigencias
de la estrategia porque es una opción que ordena los recursos para aplicar
planes formulados”.
Estructura de la organización: debe existir congruencia, homogeneidad entre
la estructura de control y la de la empresa.
Estilo de Dirección: “los rasgos personales del máximo directivo de la
empresa ejercerán una influencia decisiva sobre el funcionamiento del sistema
de control”, ya que del estilo de dirección dependerá la mayor o menor
centralización de las decisiones, lo que por supuesto influirá en la
estructuración que se defina para el modelo de control.
El conjunto de actividades que conforman el proceso de control, se desarrolla
en diferentes fases y teniendo en cuenta los aspectos que constituyen la
23
estructura de ese control, así como la información que generan las diferentes
áreas estructurales de la organización.
Para que la función de control cumpla su propósito, o sea, “motivar al conjunto
de la organización para que la compañía actúe hacia sus objetivos” (Pérez-
Carballo Veiga, 1990), este autor propone acertadamente, una serie de
requisitos generales:
1. Debe contar con el respaldo activo de la dirección de modo que sea
considerado por toda la organización como un instrumento sustancial del
proceso de gestión.
2. Es necesario que el sistema responda a la naturaleza y exigencias de las
actividades, incorporando cada responsable y la empresa en su conjunto,
los controles adecuados a los factores clave de su gestión.
3. Los controles deben orientarse a la acción, contemplando más el futuro que
el pasado, lo que significa que las desviaciones deben ser útiles para tomar
decisiones e inclusive que se puedan prever desviaciones.
4. La base del control debe apoyarse en los centros de responsabilidad,
evaluando el grado de cumplimiento de los objetivos por cada responsable.
5. Los objetivos deben estar claramente definidos y asignados, deben ser
relevantes, realistas y congruentes. Cada responsable debe participar en la
formulación y en el control del cumplimiento de los objetivos.
6. El sistema debe identificar las desviaciones rápidamente y prestar
preferente atención a las que tienen mayor relevancia, aunque sin dejar
totalmente de lado aquellas desviaciones menores o a las favorables.
7. Para garantizar que las actuaciones que se deriven del análisis de las
desviaciones sean eficaces, el período de control dependerá de las
características de cada área.
8. El sistema debe ser simple, económico y flexible, ya que no es la existencia
de muchos controles la que garantiza su eficacia, sino que sea
comprensible, útil, manejable y satisfaga las necesidades de control de la
organización
La gestión y el control empresarial (Blanco Dopico, Gago Rodríguez, 1995)
deben realizarse a todos los niveles con la finalidad de mantener la adaptación
24
a un entorno de cambios rápidos, utilizando para ello distintos componentes:
sistemas de ayuda a la toma de decisiones, sistemas de previsión y de
seguimiento a través de un esquema en el que la retroalimentación mejora la
toma de decisiones y completa el ciclo de control.
Debe señalarse además que el Sistema de Control de Gestión va a depender
del sector económico donde se desarrolle la actividad de la empresa y de su
posicionamiento estratégico.
Las empresas tienden a ser altamente individualizadas, cada una tiene sus
propias características, su cultura e idiosincrasia, inclusive su historia particular,
lo que dificulta la aplicación de soluciones generales a las particularidades de
una empresa en concreto, por lo que cada una debe diseñar sus sistemas de
gestión y de control, a la medida de sus necesidades.
El Control de Gestión utiliza diferentes procedimientos, instrumentos, que de
forma integrada conforman un sistema que reúne los controles más relevantes
de la organización y que permite influir de forma satisfactoria sobre los
distintos “rangos de responsabilidad de la empresa” (Pérez- Carballo Veiga,
1990).
Los instrumentos de control.
Existe una aparente heterogeneidad en lo referido a métodos e instrumentos de
control. Unos se refieren a procedimientos de actuación, otros evalúan la
calidad de la gestión, unos son a priori, otros a posteriori, pero tienen un
aspecto que es común a todos y es que persiguen actuar sobre las conductas
de las personas, de forma tal que su actuación permita alcanzar los objetivos
de la organización.
De hecho el control en la empresa se ejerce sobre las personas y no sobre las
cosas y es por esa razón que la función de control debe incorporar también los
aspectos de comportamiento de la organización.
Los procesos implican reacciones y actitudes de las personas que son las que
posibilitan la realización de los mismos, por lo que debe existir una motivación
adecuada que genere la necesaria disposición y creatividad para garantizar
que los objetivos sean de interés de todo el colectivo empresarial y como tal
cumplimentados con la responsabilidad y calidad requeridas.
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Son diversos los mecanismos utilizados para ejercer el control en las
organizaciones y generalmente están relacionados, contribuyendo entre todos
a garantizar la calidad de ese proceso y en algunos casos inclusive induciendo
al autocontrol.
En cualquier caso, estos mecanismos deben garantizar que se cumplan las
características para que el sistema de control de la organización, sea efectivo,
o sea, (Benítez, Miranda, 1997):
Ser preciso y objetivo.
Estar concentrado en los puntos estratégicos.
Ser económico.
Estar integrado al flujo de trabajo
Ser flexible
Ser operativo.
Kaplan (1984) al analizar el desarrollo histórico del Control de Gestión, destaca
cómo la DuPont y la General Motors ya en 1925, habían desarrollado muchas
de las prácticas del Control de Gestión, destacando como tales, “la
descentralización empresarial, el ROI (Retorno sobre la Inversión) como
medida de rendimiento, los procedimientos formales de asignación de capital,
los ciclos presupuestarios y la planificación, los presupuestos flexibles, la
fijación de los precios según el ROI y el volumen estándar, los planes
incentivos y de participación en beneficios y una política de precios de
transferencia basada en los precios de mercado”.
Los instrumentos más conocidos son los cuantitativos, aunque como se ha
mencionado anteriormente, en la actualidad revisten una significativa
importancia las medidas cualitativas de control debido al entorno en que se
desarrolla la actividad empresarial y al decisivo papel de la competencia en el
mismo, así como a los diferentes sistemas de gestión que han surgido para dar
respuesta a las nuevas condiciones en que las empresas desarrollan sus
actividades.
Juan Pérez - Carballo Veiga (1990), en su libro “Control de Gestión
Empresarial”, hace referencia a que “el control de gestión utiliza una serie de
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procesos, técnicas y procedimientos entre los que se incluye la información que
pueden y deben dar los sistemas contables” y además plantea entre los
principales instrumentos de control los siguientes:
- Manuales organizativos y de procedimientos.
- Intervención.
- Control Interno.
- Auditoría Interna.
- Auditoría Externa.
- Auditoría Operativa.
- Contabilidad Análitica.
- Control Presupuestario.
- Análisis de Ratios.
- Cuadro de Mando Integral
Amat (1993) considera que “en el proceso de control se pueden utilizar
mecanismos formales (planificación estratégica, formalización de la estructura
organizativa, sistema de control financiero) y no formales (ligados a los
aspectos psicosociales, culturales y sociales)”.
Es importante señalar que la utilización de indicadores no financieros para el
control de las operaciones no elimina la información financiera sobre costos en
las empresas, que es utilizada para las decisiones de planificación,
coordinación y asignación por parte de la alta dirección.
Puede afirmarse que una política de gestión de costos sistemática, proporciona
una alternativa de dirección que brinda fortaleza, más estabilidad y un potencial
crecimiento del negocio, porque facilita regularmente a la dirección, información
orientada a centrar su atención en los puntos en los que la eficiencia puede ser
mejorada, controlando el impacto global del negocio en la adquisición y el
consumo de recursos.
De manera general los aspectos abordados señalan la importancia que reviste
la utilización de un Sistema de Control de la Gestión adecuado, que responda a
las características y necesidades de cada empresa y esté en función de su
estrategia, contribuyendo a su eficiente desarrollo económico y al proceso de
27
toma de decisiones.
El mejoramiento de estos mecanismos, constituye uno de los objetivos
fundamentales del Perfeccionamiento Empresarial, tarea en que se encuentran
inmersas las empresas cubanas.
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