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EL IMPACTO DE LA FORMACIÓN EN EL MODELO ORGANIZATIVO DE LAS

ENTIDADES SOCIALES

ACCIONES COMPLEMENTARIAS Y DE ACOMPAÑAMIENTO A LA FORMACIÓN CONTINUA, 2006.

Estudio de Acciones de Investigación y Prospección de carácter Trasversal y

Multisectorial.

Expediente C-2006-0023.

(Documento de Síntesis)

El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales

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CONVOCATORIA DE ACCIONES COMPLEMENTARIAS Y DE ACOMPAÑAMIENTO A LA FORMACIÓN CONTINUA, 2006.

Estudio de Acciones de Investigación y Prospección de carácter Trasversal y Multisectorial.

Expediente C-2006-0023.

ENTIDADES:

SOLICITA:

DESARROLLA:

FINANCIA:


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INDICE DE CONTENIDOS (Documento de Síntesis)

1. La Formación y las Organizaciones......................................................................... 8

1.1 Introducción. ................................................................................................... 8

1.2 Formación y Cultura de la Organización. ....................................................... 9

1.3 La Cultura de la Organización, el Cambio y la Formación. .......................... 12

1.4 Evaluación de la Formación. ........................................................................ 17

1.5 Impacto de la Formación. ............................................................................. 18

1.6 El Impacto de la Formación Continua en el Puesto de Trabajo en

Organizaciones Sociales. ......................................................................... 19

1.7 Referencias Conceptuales. .......................................................................... 22

2. Metodología. ............................................................................................................. 30

2.1 Modelo Holístico de Estudio de Impacto de la Formación. .......................... 33

2.1.1 Especificación de Indicadores para el Análisis de Impacto. 35

2.1.2 Técnicas de Recogida de Datos. 42

2.2 Sector de estudio.......................................................................................... 44

2.3 Fases del estudio.......................................................................................... 46

3. Ficha Técnica de la Investigación. ......................................................................... 50

3.1 Ficha técnica. Investigación cuantitativa: Encuesta. .................................... 50

3.2 Ficha técnica. Investigación cualitativa: Entrevista. ..................................... 51

3.3 Ficha técnica. Investigación cualitativa: Método Delphi. .............................. 52

3.4 Equipo técnico de la investigación. .............................................................. 55

4. Documento de Síntesis. .......................................................................................... 57

4.1 Impacto de la Formación Continua en Entidades Sociales.......................... 57

4.2 El Tercer Sistema. ........................................................................................ 58

4.2.1 Entidades del Tercer Sistema. 60

4.2.2 Tercer Sector de Acción Social. 63


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4.2.3 Rasgos principales del Tercer sistema. 68

4.2.4 Rasgos principales del Tercer sistema de Acción social. 69

4.2.5 Dimensión del Tercer sector en la Región de Murcia. 70

4.3 El modelo de Organización en las Entidades sociales................................. 74

4.3.1 Modelo de organización del discurso “ideológico”. 75

4.3.2 Modelo de organización del discurso “profesional”. 76

4.3.3 Modelo de organización del discurso “tensional”. 77

4.3.4 Modelo Ideológico, Profesional y “Tensional”. 77

4.4 Factores Clave en la Organización de las entidades sociales. .................... 79

4.4.1 Organización y Recursos Humanos. 79

4.4.2 Recursos Económicos. 80

4.4.3 Mecanismos de comunicación. 81

4.4.4 Nuevas tecnologías. 82

4.4.5 Marco Legal. 82

4.4.6 Relaciones con otros sectores 83

4.5 Tendencias presentes y futuras. .................................................................. 84

4.5.1 Retos presentes de la entidad de Acción social. 84

4.5.2 Retos de futuro de la entidad de Acción social. 86

4.6 Formación Continua y Tercer Sistema. ........................................................ 87

4.6.1 Oferta Formativa. 88

4.6.2 Oferta Formativa en la Región de Murcia. 89

4.7 Análisis Cuantitativo. .................................................................................... 91

4.7.1 Descripción de la Muestra Total. 92

4.7.2 Descripción del Puesto de Trabajo. 94

4.7.3 Descripción Específica del Puesto de Trabajo. 95

4.7.4 Participación en Acciones Formativas. 99

4.7.5 Evaluación de la Participación. 99

4.7.6 Impacto de la Formación. 100

4.7.7 Necesidades de Formación. 101


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4.8 Análisis del Puesto de trabajo. ................................................................... 103

4.9 El modelo de organización de la entidad social. ........................................ 110

4.9.1 Diagnóstico de la Estructura Organizativa. 110

4.9.2 Debilidades y Amenazas. 112

4.9.3 Fortalezas y Oportunidades. 114

4.10 Las Organizaciones Sociales-Panel de Expertos. ..................................... 114

4.10.1 Ubicación de las Organizaciones Sociales. 115

4.10.2 Los modelos de organización. 115

4.10.3 La Formación Continua y las Organizaciones Sociales. 116

4.10.4 Los planes específicos de formación continua. 120

5. Bibliografía. ............................................................................................................ 122

6. Anexo: Entrevista................................................................................................... 131

7. Anexo: Delphi ronda1. ........................................................................................... 135

8. Anexo: Delphi ronda2. ........................................................................................... 139

9. Anexo: Investigación cuantitativa, Encuesta...................................................... 146


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INDICE DE CUADROS Y GRÁFICOS Tabla 1-1.Empresas y Crédito asignado a Formación continua. Región de Murcia........ 8 Gráfico 1-1. Paradigmas de Organización. .................................................................... 12 Tabla 1-2. Organizaciones según su capacidad para el cambio. .................................. 15 Gráfico 1-2. Gestión del Cambio en las Organizaciones. .............................................. 16 Tabla 2-1. Actividades Asociativas, según CNAE, grupo 91. ........................................ 44 Tabla 2-2. Empresas/entidades con establecimiento en la Región de Murcia, según

nivel de empleo. Grupo de actividad CNAE 91. ............................................................... 45 Tabla 2-3. Empleo según establecimientos en empresas adscritas al Grupo de

actividad CNAE 91. ........................................................................................................... 45 Tabla 3-1. Selección personal para Entrevistas............................................................. 52 Tabla 3-2. Selección Expertos, Delphi. .......................................................................... 53 Tabla 3-3. Equipo investigador-redactor. ....................................................................... 55 Gráfico 4-1. Tercer Sistema. .......................................................................................... 60 Gráfico 4-2. Entidades integradoras del Tercer Sistema ............................................... 61 Tabla 4-1 Entidades del Tercer Sistema español clasificadas por sectores

institucionales.................................................................................................................... 62 Gráfico 4-3. Macromagnitudes del sector no lucrativo de la Región de Murcia. 2000. . 72 Gráfico 4-4 Macromagnitudes del sector no lucrativo de la Región de Murcia. En

términos relativos. 2000. ................................................................................................... 73 Gráfico 4-5 Macromagnitudes del sector no lucrativo de la Región de Murcia. En

términos relativos. España y Región de Murcia. 2000. .................................................... 74 Tabla 4-2. Modelo de Ficha de puesto de trabajo. ...................................................... 104 Tabla 4-3 Descripción genérica. Puesto de Trabajo.................................................... 105 Tabla 4-4. Descripción específica de puesto de trabajo, según categoría profesional.

........................................................................................................................................ 106 Tabla 4-5. Participación en Acciones Formativas, según categoría profesional. ........ 107 Tabla 4-6. Impacto de Formación, según categoría profesional.................................. 108 Tabla 4-7. Necesidades de Formación, Itinerario formativo, según categoría

profesional....................................................................................................................... 109


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Capítulo 1

La Formación y las Organizaciones.


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1. La Formación y las Organizaciones.

“Solamente los locos esperan obtener resultados diferentes a fuerza de repetir siempre la misma acción”. Albert Einstein

1.1 Introducción.

La formación en cualquier organización es una de las más importantes

estrategias de desarrollo de recursos humanos de que disponen. La formación

permite la capacitación y el desarrollo del personal que forma parte de la

organización, para que ésta alcance los objetivos que le son propios. En este

sentido la formación es necesario considerarla como una herramienta

estratégica

Las organizaciones sean del tipo que sean y que persigan objetivos de

carácter lucrativo o no lucrativo si consideran prioritarias las actuaciones de

formación del personal propio bien sen con categoría de directivos, bien sean

con otra categoría.

Para corroborar lo anterior no tenemos más que analizar los datos que

nos ofrece la “Fundación Tripartita” para la Región de Murcia.

Tabla 1-1.Empresas y Crédito asignado a Formación continua. Región de Murcia

Empresas Registradas

Empresas Formadoras

Crédito asignado

2005 3.435 2.554 5.250.655,572006 4.290 3.232 6.593.360,57

Variación interanual 25 27 25,57

Fuente: Elaboración Propia a partir de datos del Departamento de Estadística de la Fundación Tripartita a fecha 28-02-2007.

Si la formación tiene esa incidencia tan grande en las empresas y en

distintas organizaciones, es porque en la cultura empresarial y organizativa se

la considera rentable tanto para el beneficio empresarial como para el

desarrollo de la competencia de los recursos humanos y como factor de

cohesión organizativa. En formación invierten las organizaciones grandes


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fondos económicos y tiempos de dedicación laboral con el único objetivo de

aumentar la calidad de los productos y servicios que ofrecen.

En estos últimos tiempos se han mejorado, además de las aportaciones

económicas de diferente procedencia, otros aspectos como:” la detección de

necesidades formativas, la planificación de la formación, la programación de la

formación, el desarrollo de metodologías, la creación de recursos innovadores

etc...”1.

1.2 Formación y Cultura de la Organización.

La formación en las organizaciones se produce dentro de los distintos

contextos que la definen como tal organización y que constituyen la cultura de

la misma, esto es:

• Por lo que es en la actualidad, lo que ha sido históricamente y por su

posicionamiento social.

• Por la serie de relaciones y fenómenos sociales que se producen entre

sus miembros.

• Por las interrelaciones constantes que recibe de las demás

organizaciones con las que convive en su ámbito de actuación o

incluso de fuera de él.

El fenómeno cultural es tan importante en una organización que es un

componente más de ella y cualquier planteamiento formativo está obligado a

contemplarla.

Podemos definir la cultura de la organización siguiendo a Schein. “un

modelo de presunciones básicas – inventadas, descubiertas o desarrolladas

por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de

adaptación externa e integración interna-, que hayan ejercido la suficiente

influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser

1 Pilar Pineda Herrero. “Evaluación del impacto de la formación en las organizaciones”, Revista” Educar” Nº 27,2000, p.119-133.


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enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y

sentir esos problemas”2.

Podemos decir, por tanto, siguiendo a Schein que la cultura de la

organización la integran: los comportamientos, las normas de trabajo y relación,

los valores dominantes en la organización, la política de la misma, las reglas de

juego internas y el clima creado tanto a nivel interno como en las relaciones

externas.

Todos estos elementos anteriormente citados, tanto consciente como

inconscientemente juegan un papel decisivo en el funcionamiento de la

organización.

Por tanto la formación y la cultura de una organización se

interrelacionan, o sea existe una mutua dependencia ya que se da en ambas

una coincidencia en el objeto: el factor humano. La interrelación también existe

entre formación y cultura de organización en el ámbito de la estrategia

organizativa, pues la formación debe existir en función de la misma y servir

como instrumento de aplicación.

Siguiendo a Pilar Pineda3 podemos establecer la interrelación entre la

cultura de una organización y la formación, que se puede dar de las siguientes

maneras:

• La cultura determina cómo la empresa concibe la formación o sea qué

filosofía sigue y que consideración le da.

• La cultura posibilita la formación pues puede establecer el éxito o el

fracaso de la misma.

• La cultura condiciona la puesta en práctica y los resultados de la

formación.

2 Schein. “La cultura empresarial y el liderazgo”, Plaza & Janés, Barcelona,1988, p.25. 3 Pilar Pineda Herrero.”Auditoria de la formación”,Ed.Gestión 2000.


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• Determina también la cantidad y calidad de los recursos, tanto

materiales como humanos, que se ponen en juego para llevar a la

cabo la formación.

• La formación es como un espejo de la cultura organizativa.

• La formación es una importante vía de transmisión de conocimientos

dentro de la organización.

• La formación es el medio más adecuado para producir un cambio

cultural en cualquier organización.

• La formación puede ser utilizada para solucionar conflictos existentes

dentro del ámbito de la cultura de la organización.

Si la cultura de la organización apoya a la formación, ésta se

desarrollará de muy diferente manera a como lo haría si fuese contraria a la

misma. Podemos, por tanto, hablar, siguiendo a Castillejo, Sarramona y

Vázquez4, de diferentes paradigmas de formación en función de la cultura de la

organización.

Estos paradigmas se establecen adoptando cuatro criterios

diferenciadores como son: Desarrollo versus adaptación y por otro la formación

como gasto versus a inversión. De acuerdo, por tanto, con los ejes antes

citados los autores establecen cuatro paradigmas básicos de la formación:

• Paradigma I: Desarrollo de la competencia. La formación es entendida

como inversión y desarrollo y se realiza en función de los recursos

personales de la organización, así se trata de la formación de

expertos, formación para la innovación.

• Paradigma II: Perfeccionamiento. Se establece la formación desde la

perspectiva de desarrollo y de gasto. La formación es entendida como

incremento del capital humano de los trabajadores, o sea para

conseguir un personal crítico y preparado.

4 Castillejo, J.L.-Sarramona, J.- Vázquez,G: “ Pedagogía Laboral” en Revista Española de Pedagogía, nº 46, p.422, 1989.


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• Paradigma III: Adaptación al puesto. Concibe la formación como gasto

y adaptación. Se trata de acciones formativas específicas para un

nuevo puesto o nueva técnica.

• Paradigma IV: Promoción y reciclaje. La formación es entendida como

inversión para la adaptación.

Se puede concluir por tanto que el tipo de formación que se realice en

una empresa u organización variará en consonancia al paradigma por el que se

opte. No obstante todos tienen un nexo común que es el respeto de los

principios y condiciones de la cultura de la organización.

Gráfico 1-1. Paradigmas de Organización.

Fuente: Castillejo, Sarramona y Vázquez. “Pedagogía Laboral”, en Revista Española de Pedagogía, 46 (181), 1989, p 427.

1.3 La Cultura de la Organización, el Cambio y la Formación.

Anteriormente hemos tratado de la importancia que la formación tiene en

la cultura organizativa y empresarial, pero, ¿por qué debe cambiar la cultura de

la organización?

El cambio en general y la adaptación a él es una suerte de ley de

supervivencia de la organización. Pero para poder hablar de cambio en la

organización es preciso cuestionarse la misma, o sea es necesario reflexionar

sobre la estructura organizativa. Es más importante que una organización

piense en el cambio de cultura que más le convenga a que éste sea impuesto


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por otros factores y causas externas a la misma, como pueden ser situaciones

de inoperancia, ineficiencia etc. En esta reflexión es donde debe entrar en

juego la pertinencia de la formación, para transformar la cultura organizacional

y conseguir la que se estime más adecuada.

Se trata de conseguir organizaciones competentes, no sólo competitivas,

cuyo objetivo fundamental sea la fidelidad y bienestar de los que la integran,

sea cual sea el puesto que desempeñen.

En esta situación la formación continua puede favorecer5:

• “Que las personas compartan una visión y generen unas actitudes

positivas y de compromiso...”

• “Crear espacios de reflexión…en donde los retos sean vividos como

oportunidades” de avance y mejora.

• “Potenciar la fluidez y la oportunidad de la comunicación”.

• “Desarrollar una buena relación entre la organización y su entorno”.

Las razones para el cambio, siguiendo a Marina Tomás Folch6 pueden

ser de tres tipos:

• Primera: La multitud de cambios que afectan, en general, a todos los

niveles y ámbitos. No todos interesan por igual y es importante saber

discernir los interesantes de los que no lo son. Solamente tenemos

que pensar en los avances científicos y tecnológicos, los nuevos retos

que plantea la globalización económica y cultural, la amplitud de las

redes de comunicación y la información, “la obsolescencia de los

conocimientos” que trae consigo un rápido cambio del sistema de

valores etc..

5 Marina Tomás Folch.” La formación y la gestión del cambio de la cultura en las organizaciones”. Simposio sobre estrategias de formación para el cambio organizacional. 18- 20 diciembre del 2003. Universidad Autónoma de Barcelona, P.1. 6 Tomás Folch, Marina. Op.Cit.


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• Segunda: La consideración de las organizaciones o instituciones como

sistemas abiertos, en donde las modificaciones de una inciden en las

otras y viceversa.

• Tercera: La supervivencia, que según Peters7: ”Sólo aquellas

organizaciones que sean completamente flexibles ante el cambio y

capaces de adaptarse a este tienen esperanzas de sobrevivir y tener

éxito”.

La capacidad para el cambio de una organización la integran las

distintas acciones que se pueden llevar a cabo dentro de la misma, al objeto de

modificar su estructura y componentes para dar respuesta a las necesidades

que la sociedad requiera a la organización.

Parece adecuado por tanto plantear la siguiente pregunta: ¿Gestión del

cambio de cultura o gestión de la cultura de cambio?

Peters, citado por Marina Tomás Folch8 , dice al respecto: “Hacia la

revolución perpetua: Hacer pedazos la estructura actual una y otra vez, es la

única forma posible para moverse hacia delante. El cambio y la mejora

continua ya no son suficientes. En estos tiempos una revolución perpetua es

necesaria”.

Por considerarlo de sumo interés se reproduce a continuación la Tabla

1-2 de clasificación de organizaciones según su capacidad para el cambio9.

7 Citado por Tomás Folch, Marina. Op.Cit. P.3 8 Op.Cit.,p.5. 9 Tomás Folch, Marina. Op.Cit. p.3 -4, Tabla nº 1.


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Tabla 1-2. Organizaciones según su capacidad para el cambio.

Elementos Organizaciones con baja capacidad de cambio

Organizaciones con mediana capacidad de

cambio

Organizaciones con alta capacidad de cambio

OBJETIVOS:

- Competitivos y ambiciosos Poco Medianamente Altamente

- Compartidos Poco Medianamente Altamente

- Fijados por los directivos y con bajo nivel de implicación Mucho Medianamente Poco

ESTRUCTURA

- Rígidas Mucho Medianamente Nada

-Inamovibles Mucho Medianamente Nada

-Fijas Mucho Medianamente Nada

- Diseñadas en base a un alto nivel de estabilidad Si Medianamente No

SISTEMA RELACIONAL

- Basado casi exclusivamente en la distribución del trabajo Mucho Medianamente Poco

- Sensibles a la necesidades y expectativas personales Poco Medianamente Mucho

- Comunicación fundamentalmente vertical, poco horizontal y transversal Mucha Medianamente Poco

- Toma de decisiones participativa Poco Medianamente Mucha

Fuente: Tomás Folch.

Parece adecuado por tanto plantear la siguiente pregunta: ¿Gestión del

cambio de cultura o gestión de la cultura de cambio?

Peters, citado por Marina Tomás Folch10 , dice al respecto: “Hacia la

revolución perpetua: Hacer pedazos la estructura actual una y otra vez, es la

única forma posible para moverse hacia delante. El cambio y la mejora

continua ya no son suficientes. En estos tiempos una revolución perpetua es

necesaria”.

Cada tipo de organización tiene su propia cultura organizacional, bien

sea empresa de servicios, bien sea institución docente, bien sea organización

sin ánimo de lucro, tendrá su propia cultura y sus propios valores, pero todas

ellas tienen una cultura en común: la del cambio. Se puede afirmar, sin temor a

equivocarse, que la supervivencia de una organización está en función directa

a su apuesta por el cambio. La función más importante de su cultura

organizativa se encuentra en la resolución de los problemas básicos respecto

a:

10 Op.Cit.,p.5.


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Su supervivencia y adaptación al medio que le rodea”.

“La integración de sus procesos internos para determinar y consolidar su

capacidad de supervivencia y adaptación”11.

Nada mejor, para ilustrar de forma global lo expuesto en el presente

epígrafe, que el esquema siguiente12:

Gráfico 1-2. Gestión del Cambio en las Organizaciones.

Fuente: Ibíd., p.18.

11 Tomás Folch, Marina. Op.Cit. p.5. 12 Ibíd., p.18.


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1.4 Evaluación de la Formación.

Hay sin embargo un aspecto de la formación en la que las

organizaciones no han profundizado mucho y de la que depende en gran parte

la calidad de la misma, estamos hablando de la evaluación de la formación.

Pocas empresas y pocas organizaciones evalúan la formación que imparten y

las pocas que lo hacen, lo llevan a cabo, las más de las veces, con carencia de

sistemática evaluativa. No es fácil la tarea de evaluar, pero ello no puede obviar

su necesidad, si queremos detectar los efectos que en la organización tienen

los procesos formativos y por consiguiente tomar las decisiones adecuadas.

Antes de adentrarnos en aspectos diversos, relacionados con la

evaluación de la formación, sería importante precisar qué se entiende por

evaluación de la formación. Para ello nos parece adecuada la definición de

Pilar Pineda Herrero13: “el análisis del valor total de un sistema, de un programa

o de un curso de formación en términos tantos sociales como financieros [...]”.

“Ello implica que la evaluación se centra en determinar el grado en que la

formación ha dado respuesta a las necesidades de la organización y en su

traducción en términos de impacto económico y cualitativo”.

El proceso de evaluación de la formación en una organización cumple

tres funciones:

• “Una función pedagógica; consistente en verificar el proceso de

consecución de los objetivos para mejorar la propia formación.”

• “Una función social, de certificar la adquisición de unos aprendizajes

por parte de los participantes”.

• “Una función económica, centrada en identificar los beneficios y la

rentabilidad que la formación genera en la organización”14.

13 Pilar Pineda Herrero.“Evaluación del impacto de la formación en las organizaciones”.,Revista” Educar” Nº 27,2000, p.121. 14 Pineda Herrero, Pilar, Loc.Cit.


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Se puede concluir que la evaluación de la formación más que un

proceso de control de los que intervienen en él, es un proceso de mejora del

proceso formativo y de la organización como tal.

Para ir centrándonos en el tema que nos ocupa diremos que las distintas

modalidades de evaluación que se pueden llevar a cabo son: Evaluación de

diagnóstico, formativa, sumativa, de transferencia de aprendizajes y de

impacto.

Nos ceñiremos a desarrollar la “Evaluación del Impacto”, aunque la

interrelación de dichas modalidades es evidente y podemos decir que al llevar

a cabo la evaluación del impacto de la formación estamos haciendo referencia

implícita al resto.

1.5 Impacto de la Formación.

Durante años, los responsables de formación de las organizaciones se

han centrado en el análisis de necesidades formativas. El problema de este

planteamiento clásico estriba en que el análisis de una necesidad formativa

establece una espiral de ellas, ya que cubierta una necesidad se detecta otra y

así sucesivamente.

Otro planteamiento más reciente se fija en el análisis de metas y

objetivos que persigue la organización, decidiendo la misma invertir en la

formación adecuada para conseguir dichas metas y objetivos.

La organización comportándose así da un salto cualitativo pasando de

un concepto, en cierta manera de beneficencia formativa, a un modelo de

política de formación.

Una vez que hemos determinado el alcance de la evaluación pasamos a

definir lo que entendemos como evaluación de impacto de la formación.

Parece la definición más adecuada al tema que nos ocupa, con las

salvedades que haremos en otro apartado, lo que entiende la Profesora Pilar

Pineda Herrero, como “las repercusiones que la realización de unas acciones

formativas conlleva para la organización, en términos de respuesta a las


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necesidades de formación, de resolución de problemas y de contribución al

alcance de los objetivos estratégicos que la organización tiene planteados”15.

El impacto de la formación hace referencia por tanto a los efectos que la

formación continua produce tanto a nivel del puesto de trabajo como a nivel de

la organización. Dichos efectos pueden ser tanto cualitativos, no traducibles en

términos económicos, como cuantitativos y que pueden ser expresados en

valor económico.

En resumen, la evaluación del impacto, es la comprobación de los

efectos de la formación en el logro de los objetivos de la organización o sea

una forma de visualización de los resultados globales de las acciones

formativas. La evaluación de impacto tiene como propósito conocer la

trascendencia que un proyecto ha tenido en el desempeño de las personas y

las organizaciones involucradas, en fin, a una organización de fuerte

implantación socio-laboral le permite alcanzar como resultado la mejora en la

calidad de los servicios y prestaciones que lleva a cabo en su ámbito específico

de actuación. O sea, qué incidencia desempeña la formación en el cambio de

cultura de la organización.

La problemática que se nos plantea a continuación es definir qué modelo

vamos a seguir para analizar el impacto de la formación.

1.6 El Impacto de la Formación Continua en el Puesto de Trabajo en Organizaciones Sociales.

Con el estudio realizado sobre la organización sindical de UGT en la

Región de Murcia se busca poder extrapolar el modelo organizativo al

funcionamiento interno de otras entidades sociales, que tienen en común con

aquellas cuyas acciones carecen de interés lucrativo, estando integradas por

afiliados o socios, siendo el objetivo final el interés común, o la defensa de los

intereses de las personas.

15 Pineda Herrero, Pilar .Op.Cit. Página 124.


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Desde este presupuesto el modelo organizativo que se plantee para un

sindicato puede contribuir a la buena organización de otras entidades sociales.

El auge de las organizaciones no lucrativas así como el crecimiento de

sus estructuras internas hacen que éstas afronten el proceso de

transformación, dirigido a mejorar tanto la calidad de sus actuaciones sociales

como el rigor y transparencia en su gestión, para lo cual, progresivamente

están aplicando, con las adaptaciones necesarias, esquemas y herramientas

de desarrollo, originalmente concebidas para entidades mercantiles.

Las razones que explican esta tendencia de aplicación de principios y

prácticas de gestión empresarial por las organizaciones no lucrativas pueden

resumirse de la siguiente manera:

• El sector no lucrativo es cada vez más consciente de la necesidad de

dotarse de recursos humanos más profesionalizados y de

herramientas de gestión que contribuyan a una mayor eficacia (logro

de objetivos y prestación de servicios de calidad) y eficiencia (dada

una dotación de recursos, obtener más y/o mejores resultados) en sus

actuaciones.

• Estas organizaciones se enfrentan a altas cotas de incertidumbre en lo

que se refiere a su situación financiera. De todos es conocida la

dependencia financiera que caracteriza a estas organizaciones, sobre

todo a las más pequeñas, altamente dependientes para su

supervivencia de la financiación de los gobiernos y entidades públicas.

Teniendo en cuenta que las mayores incertidumbres provienen del

campo de los recursos financieros, no es extraño que se hayan

desarrollado significativamente todas las herramientas de gestión en

torno a la contabilidad y presentación de cuentas, eficiencia en el

manejo de los recursos, cuantificación de resultados y actividades,

técnicas para la captación de fondos, etc.

• La enorme proliferación de organizaciones no gubernamentales que

trabajan en diversos ámbitos y con distintos colectivos, junto con la

limitación de recursos para cubrir las necesidades de financiación de


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estas organizaciones, explica que el contexto en el que éstas operan

haya ido adquiriendo un carácter más competitivo, no sólo para la

obtención de los recursos financieros públicos y privados existentes,

sino también para la prestación de servicios, la captación de

profesionales y voluntariado así como para el reconocimiento y

legitimidad social, etc. Cada vez se admite de forma más unánime el

hecho de que las ONG trabajan en un entorno complejo y competitivo

que, por otra parte, ha actuado como acicate a favor de una creciente

profesionalización y especialización en el sector. La competencia no

sólo se establece entre organizaciones del Tercer Sector, sino también

con las empresas especializadas en la provisión de servicios sociales

que, en muchas ocasiones, vienen a ocupar segmentos de mercado

abiertos por organizaciones no lucrativas cuando aún no eran

rentables.

• Con el tiempo ha crecido la demanda pública por una mayor

transparencia y rigor en el funcionamiento de estas organizaciones.

Por una parte, la sociedad desea verificar la utilidad social de su labor

a través de la constatación de resultados e impactos concretos y por

otra, los financiadores (administraciones públicas y otras entidades o

personas donantes), además de exigir estrictos controles legales y de

cuentas a las organizaciones no lucrativas, tienden a añadir como

requisitos para la financiación la adopción de sistemas de gestión más

rigurosos (y a menudo más burocratizados) que mejoren la eficiencia.

Esta es otra de las razones por las que principalmente las

organizaciones de mayor tamaño y experiencia han comenzado a

elaborar planes estratégicos y a introducir modelos de gestión de la

calidad.

• Se ha pasado de un enfoque de intervención caritativo, centrado en el

beneficiario, a otro orientado al ejercicio pleno de derechos de

ciudadanía, en el que la perspectiva del cliente, sus preferencias y su

grado de satisfacción son los que determinan el nivel de calidad de los

servicios.


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1.7 Referencias Conceptuales.

• Adaptación al puesto:

Proceso mediante el cual una persona adecua sus conocimientos y

conductas al puesto de trabajo.

• Cambio cultural:

Modificaciones que se producen en la cultura organizativa de una

entidad, consecuencia de diversos factores, tanto externos como

internos.

• Competencia:

Característica subyacente en una persona, que está causalmente

relacionada con una actuación exitosa en su puesto de trabajo

• Cultura de la Organización:

Un modelo de presunciones básicas - inventadas, descubiertas o

desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con

sus problemas de adaptación externa e integración interna -, que

hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas

válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros

como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

• Eficacia:

Se refiere a los resultados en relación a las metas y cumplimiento de

los objetivos organizacionales.

• Eficiencia:

Relación que existe entre esfuerzo y resultados.

• Entidades sociales:

Son organizaciones de carácter privado y no lucrativo que actúan a

favor del interés y bienestar general.


Página 23

• Estándares:

Un estándar se define como el grado de cumplimiento exigible a un

criterio de calidad. Dicho en otros términos, define el rango en el que

resulta aceptable el nivel de calidad que se alcanza en un

determinado proceso.

• Evaluación:

Análisis del valor total de un sistema, de un programa, de un curso,

acción formativa o de una organización.

• Evento:

Cada una de las cuestiones que se plantean en la aplicación del

método Delphi una vez que se han expresado de forma clara y

precisa.

• Excelencia:

Conjunto de prácticas de una organización, orientadas a la

consecución de los objetivos de: orientación hacia los resultados,

orientación hacia el cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y

hechos, implicación de las personas, mejora continua e innovación,

alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social.

• Experto:

Todo aquel individuo que pueda aportar información, objetiva o

subjetiva, válida para la realización de la previsión.

• Formación:

Proceso que pretende eliminar las diferencias existentes entre

aquello que un empleado puede ofrecer a partir de sus habilidades,

experiencias y aptitudes acumuladas, y aquello que es exigido por el

lugar de trabajo que ocupa.


Página 24

• Formación continua:

Es aquella formación que recibe una persona en activo, después de

haber finalizado su formación inicial en cualquier ámbito profesional,

con el fin de ampliar o perfeccionar sus competencias profesionales

• Función:

Conjunto de tareas, realizadas por una persona o un grupo, que

forman un área definida de actividad.

• Grado de cumplimiento:

Nivel adquirido en la consecución de objetivos o realización de

funciones y actividades con respecto a la previsión inicial o a

estándares.

• Impacto cualitativo:

Efecto que la formación continua ejerce en la adquisición nuevos

aprendizajes y su transferencia al puesto que desempeña o a la

organización.

• Impacto de la formación:

Las repercusiones que la realización de unas acciones formativas

conlleva para la organización, en términos de respuesta a las

necesidades de formación, de resolución de problemas y de

contribución al alcance de los objetivos estratégicos que la

organización tiene planteados.

• Impacto económico:

Repercusión que los procesos formativos tienen en una organización

desde el prisma de la inversión realizada.

• Incidente crítico:

La técnica de incidentes críticos facilita información para definir el

impacto mediante el detalle de los comportamientos que deben

manifestarse en una determinada situación.


Página 25

• Indicador:

Es una medida cuantitativa que puede usarse como guía para

controlar y valorar la calidad de las diferentes actividades.

• Intangibles:

Son aquellos factores, no medibles y cuantificables, que tienen gran

incidencia en la organización de las entidades así como en los

procesos de cambio.

• Interrelaciones:

Correspondencia mutua entre personas, cosas o fenómenos.

• Método Delphi:

Técnica de investigación cuyo objeto es la obtención de una opinión

grupal fidedigna, o diagnóstico de una situación presente y de

posible futura, a partir de un conjunto de expertos.

• Modelo organizativo:

Sistema de estructuras, funciones y relaciones que definen la cultura

de una organización.

• Necesidades de formación:

Es la diferencia entre lo que un directivo o empleado de una

organización debe conocer, saber y practicar y lo que en realidad

sabe, conoce y practica.

• Objetivos específicos:

Son la serie de cambios de conducta, de estructura o

comportamiento, que en el ámbito de la organización se propone

conseguir en espacio cortos de tiempo, ayudando así a conseguir los

objetivos generales.


Página 26

• Objetivos generales:


comportamientos que en el ámbito de la total de la organización se

propone conseguir en un amplio espacio de tiempo

• Objetivos operativos:


comportamiento, que en el ámbito de la organización se propone

conseguir, definiéndolos de forma mensurable y estableciendo

aquellas actividades o procesos intermedios que permitan conseguir

las modificaciones de conducta, estructura y comportamiento finales.

• Organizaciones sociales:

Agrupaciones dotadas de forma jurídica y una determinada forma de

organización, carentes de ánimo de lucro, de naturaleza y origen

privado y voluntario, cuya finalidad es el cubrir carencias,

relacionadas con el bienestar social, que otras instituciones no

atienden o lo hacen de forma deficitaria.

• Paradigma:

Teoría o modelo explicativo de la formación en empresas, en base

los factores que se tengan en cuenta para su formulación.

• Perfil profesional.

Itinerario que debe seguir un profesional en su puesto, de manera

que mejore su eficacia y eficiencia, tanto nivel personal como a nivel

profesional.

• Planificación de la formación.

Enfoque sistemático de las necesidades de formación en una

organización, así como de los procesos formativos que se van a

llevar a cabo, con el fin de conseguir los objetivos previstos.


Página 27

• Política de la organización.

Conjunto de objetivos de una organización que definen su forma de

ser y actuar y la diferencian de otra u otras organizaciones.

• Programación de la formación.

Fase de concreción de acciones formativas dentro del proceso de

formación continua.

• Puesto de trabajo.

Una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y

responsabilidades que lo hacen distinto de los otros.

• Puntos débiles.

Aquellos aspectos importantes de una organización que requieren

ser mejorados.

• Puntos fuertes.

Aspectos importantes de una organización que la fortalecen e

inciden positivamente en el comportamiento de otros.

• Recursos humanos.

Parte de los recursos de que dispone una organización y que

constituyen su capital humano.

• Redes Sociales.

Estructuras internas de las organizaciones, auténticos tejidos

sociales, de relaciones reciprocas, tanto verticales como

horizontales, a través de las que se producen intercambios diversos,

tendentes a establecer parcelas de poder, opinión etc., con el objeto

de incidir en la cultura organizativa de la entidad.

• Satisfacción.

Actitud frente al propio trabajo, basada en las creencias y valores

que alguien desarrolla en él. Dicha actitud está determinada


Página 28

conjuntamente tanto por las características del puesto como por las

percepciones que tiene el trabajador de lo que "debería ser”.

• Sector lucrativo.

Sector de la economía cuya finalidad es la de obtener beneficios

lucrativos

• Sector no lucrativo.

Sector de la economía cuyo objetivo no es la actividad de carácter

lucrativo

• Tareas.

Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.

• Tercer Sector.

Expresión acuñada como diferenciación del Sector Público y del

Sector Privado y que engloba a las entidades privadas, sin ánimo de

lucro.


Página 29

Capítulo 2

Metodología.


Página 30

2. Metodología.

Analizados distintos modelos de estudio de impacto de la formación,

parece que el que más se adecua a los objetivos del presente estudio es el

modelo de Wade, ya que diferencia claramente los dos tipos de impacto: en el

puesto y en la organización. Siendo en ésta última donde vamos a centrar el

presente estudio, teniendo como referencia las transferencias de aprendizaje

que se han producido en los distintos puestos, tanto de carácter organizativo

como de carácter laboral.

Cuando se plantea el análisis de impacto de la formación continua en el

seno de una organización sindical como es la Unión General de Trabajadores

en la Región de Murcia y en concreto la formación que reciben los

responsables de la organización y el aparato administrativo que apoya a la

organización, es preciso tener en cuenta la cultura organizativa de la misma así

como los objetivos que intenta alcanzar.

La Unión General de Trabajadores, es un sindicato centenario, con un

peso importante en la estructura sindical de la Región de Murcia de lo que se

derivan factores positivos y negativos para conseguir sus logros como

sindicato. Tiene un alto grado de representatividad a nivel regional, pero como

todos los sindicatos del estado español, el nivel de afiliación es bajo. Necesita

realizar funciones de alcance sindical y al mismo tiempo precisa del apoyo del

aparato administrativo propio que le facilite su labor sindical.

No es el objeto de este trabajo el hacer un compendio de amenazas que

se ciernen sobre la labor sindical, pero tampoco se puede obviar que existen

ciertos problemas que influyen y seguirán influyendo en la labor del sindicato.

La poca afiliación hace que la autonomía financiera sea una utopía, con

lo que una de sus amenazas más inmediatas se pueden derivar de la

procedencia de la financiación, tanto provenientes de las arcas de la

administración pública como de empresas.

Otro aspecto a tener en cuenta es que la labor de los sindicatos, en el

aspecto de sentar los principios democráticos en ámbitos laborales diversos,


Página 31

va en cierto manera en contra de la acción sindical, pues se produce una

desmovilización de los trabajadores, al conseguir sin conflictos laborales

solucionar muchos de los problemas que antes se arreglaban mediante el

planteamiento de situaciones de conflicto. La normalización de la negociación

colectiva, con efectos generalizados a todos los trabajadores, con filiación o sin

ella, desactiva la participación de los mismos en las organizaciones sindicales.

En resumen, la labor sindical ha creado unas condiciones que aparentemente

van en contra del aumento de la filiación sindical.

No se puede olvidar la tendencia del trabajo en la actualidad como otro

factor poco favorable a los sindicatos: aparición de pequeñas y medianas

empresas, teletrabajo etc.…

Solo se vislumbra como efecto favorecedor del ámbito sindical el empleo

precario, que lamentablemente afecta a las capas más sensibles de la

sociedad, como son los jóvenes en general y en particular los titulados

universitarios y el sector de trabajadores inmigrantes.

La globalización de la economía, acompañada del fenómeno de la

“deslocalización empresarial” empieza a demandar actuaciones que va a

obligar a los sindicatos a reordenan sus filas, no sólo de alcance regional o

nacional sino también internacional. No se va a tratar sólo de negociar con

empresas, con directivos lejanos y a veces sin nombre propio, sino que puede

ser necesario internacionalizar la acción sindical.

Unido al fenómeno de la globalización aparece como fuerte tendencia la

pérdida de sentido de pertenencia a la clase obrera y a esto contribuyen,

también, las nuevas formas de trabajo, pues han aumentado de forma

vertiginosa el trabajo especializado y muy profesionalizado en distintas áreas

de la economía. Estos trabajadores han perdido el sentido de pertenencia a la

clase obrera con la consiguiente influencia negativa en la defensa de los

intereses colectivos de la clase trabajadora. Buen ejemplo de ello es el

movimiento sindical dentro del funcionariado, donde han aparecido en los

últimos años diversos sindicatos con más carácter gremial que de conciencia

de pertenencia a la clase trabajadora.


Página 32

Todo lo dicho anteriormente sobre ciertos problemas que afectan a la

cultura sindical, es preciso tenerlos en cuenta a la hora de encuadrar el alcance

del impacto de la formación continua en la Unión General de Trabajadores en

la Región de Murcia, pues la organización sindical no responde a un esquema

organizativo de empresa productiva. Las consideraciones anteriores nos

permitirán establecer el diseño de evaluación de impacto que pensamos está

más acorde con los objetivos de un sindicato.

Un sindicato no es una empresa, pues no tiene finalidad lucrativa,

tampoco es una organización puramente de las denominadas del tercer sector,

aunque tiene muchas de sus características: percibe fondos procedentes de la

administración pública, persigue el bienestar de la clase trabajadora siendo al

mismo tiempo un elemento de cohesión social, asimismo y en su ámbito,

desarrolla una acción social importante, fortalece el sistema democrático con

sus prácticas internas y externas y sirviendo de medio de enlace entre los

trabajadores y la administración.

Las distintas consideraciones hechas a lo largo de los apartados

anteriores nos obligan a plantearnos la elección de un modelo de evaluación

de impacto de la formación continua que incida más en los aspectos de

transferencia de la formación recibida, de modificación de actitudes, de los

cambios que se han producido en la cultura de la organización e incluso de

establecer el alcance de la redes sociales internas y su nivel de interacción

tanto horizontal como vertical.

Siguiendo el planteamiento de Pilar Pineda Herrero16 nos planteamos un

modelo de evaluación de impacto que responda con rigor y sistemáticamente a

las cinco cuestiones básicas que nos permitirán establecer las estrategias

evaluadoras que cubran la totalidad del proceso:

• ¿Para quién evaluamos? Se lleva a cabo el proceso para la

organización de la Unión de General de Trabajadores en la Región de

Murcia, interesada en conocer el alcance de la formación continua en

16 Ibíd., p.122-127.


Página 33

sus responsables de organización y entre el personal de apoyo y

administrativo que la organización tiene a su disposición.

• ¿Qué evaluamos? Al tratarse de la evaluación del impacto de la

formación será prioritario valorar las transferencias de aprendizaje al

puesto de trabajo y orgánico, el impacto que la formación insufla en los

objetivos de la organización y la rentabilidad de la misma. Teniendo en

cuenta que el modelo de estudio puede ser extrapolable a otras

organizaciones con las mismas características.

• ¿Quién evalúa? Todos los agentes que participan en la misma, o sea,

todos los responsables de organización, así como los integrantes de

órganos de apoyo y personal de las distintas áreas de trabajo.

También tendrán esa consideración las personas de otras

organizaciones que participen en este proceso así como el personal

externo a las organizaciones que participará en las distintas fases del

estudio de impacto.

• ¿Cuándo evaluamos? Es necesario tomar como referencia que se

trata de evaluar el impacto de la formación, por lo tanto el cuándo

evaluamos se establece sincrónicamente al momento en que los

procesos formativos están concluidos. Sin embargo se establecerán

varias fases de desarrollo del estudio de impacto de la formación,

pudiendo hacer referencia a momentos determinados de los procesos

formativos ya finalizados.

• ¿Cómo evaluamos? Se especifican los distintos instrumentos que se

utilizarán en las distintas fases del estudio. Dichos instrumentos serán

variados y se adaptarán a la idiosincrasia de cada fase.

2.1 Modelo Holístico de Estudio de Impacto de la Formación.

Si tenemos en cuenta todo lo dicho en el apartado anterior parece lo

más adecuado optar por el “modelo holístico”17 pues “permite responder a los

17 Ibíd., p.124.


Página 34

cinco interrogantes de forma integrada” y nos facilitará el profundizar en la

eficacia y eficiencia de la formación continua en el ámbito de la organización.

a) Objetivos generales. Se entiende por objetivos generales aquellos

planteados de modo genérico que requieren de un estudio continuado en

el tiempo y se establecen los siguientes:

• Mejorar la cualificación del personal de la entidad persiguiendo una

mejora de la actividad profesional.

• Implicar a los trabajadores en el proceso de mejora de la gestión de la

actividad del sector.

• Extender las competencias profesionales de los trabajadores.

• Ampliar la rentabilidad de la Formación Continua.

• Acrecentar la satisfacción del trabajador.

• Favorecer el acceso a la formación de los trabajadores.

• Desarrollo profesional de los trabajadores.

• Sensibilizar a los integrantes de organizaciones sociales de la

importancia del acceso a la formación como elemento de progreso

personal y mejora común en el desarrollo de la actividad de las

entidades no lucrativas.

b) Objetivos específicos. Por objetivos específicos se definen aquellos que

serán obtenidos a través de la investigación planteada.

• Identificar los modelos organizativos más representativos implantados

en organizaciones sociales de la Región de Murcia en la actualidad

• Identificar los modelos organizativos históricamente más

representativos en las organizaciones sociales.

• Analizar la evolución del modelo de organización del trabajo.

• Determinar la cualificación necesaria para el desarrollo adecuado de

los nuevos modelos de organización.


Página 35

• Detectar el tratamiento que recibe la Formación Continua, desde la

organización, en sentido de profundizar en acciones formativas

divulgadas, modalidades, demandas de acciones por parte de

trabajadores, etc.

• Determinar qué tipos de modelos organizativos son los más

adecuados para el acceso a la formación.

• Identificar las necesidades formativas asociadas a cada modelo de

organización y al puesto de trabajo concreto.

• Identificar los impactos de la formación según el modelo de

organización implantado y asociado directamente al desarrollo

profesional y el puesto de trabajo.

• Diseño y definición de un itinerario formativo según modelo de

organización y puesto de trabajo.

El impacto de la formación ha de ser considerado como la referencia

clave en los procesos de participación en acciones formativas. Ciertamente, la

utilidad de la formación constituye en definitiva su razón de ser. El estudio del

impacto de la formación debe ser atendido desde una doble óptica, por un lado,

referida a la persona (en su promoción o mejora), y por otro lado, a la

organización (en cuanto a su aprovechamiento en la mejora de procesos y

organización).

2.1.1 Especificación de Indicadores para el Análisis de Impacto.

De manera genérica citamos los indicadores que vamos a utilizar para el

proceso evaluativo del impacto de la formación. A continuación se detallan y

describen los mismos:

a) El modelo organizativo en entidades asociativas. Las dificultades de

ejecución suelen proceder en muchos casos de un erróneo diseño de la

estructura organizativa. Cuando se percibe esta circunstancia, lo normal

es llevar a cabo una modificación de la misma, lo que da lugar a cambios

en los objetivos de la organización, en las funciones y en los estándares


Página 36

de trabajo, ante los cuales se presentan dificultades de adaptación por

parte de los trabajadores y, por tanto, lagunas formativas. La

identificación de los impactos de la formación en el ámbito de la

organización puede realizarse a través de diversos enfoques:

• Percepción de la organización por parte de sus miembros:, mediante

cuestionarios que pueden responderse individualmente (entre una

muestra estratificada) o en reuniones de grupo con diferentes niveles

de la organización.

• Delimitación de los objetivos, el aumento de recursos y la mejora de

procesos internos. Es útil realizar entrevistas con directivos y

supervisores para sacar conclusiones en cuanto a los impactos de

formación sobre los siguientes aspectos: objetivos, recursos y mejora

de procesos internos (aumento de la calidad del liderazgo de mandos y

supervisores, mejora de la cohesión de los grupos, mejora de la

habilidad de los mandos en el establecimiento de los objetivos).

• La excelencia. A través de cuestionarios reflejamos los efectos

positivos y negativos de la participación en los procesos de formación

ante la comparación de la organización con otras que son puestas

como modelo de organizaciones eficaces (previa definición de los

estándares de excelencia).

• Satisfacción de los trabajadores. Se intenta obtener datos sobre la

actitud de los trabajadores ante la supervisión, los métodos de trabajo

o la organización. Ejemplos: conocer si el trabajo está bien definido o

se solapan las ideas, si los objetivos están o no claros, si el trabajo

estimula o causa frustraciones.

• Formación. Se trata de averiguar la importancia que la organización

presta a la formación. En entrevistas individuales a diferentes niveles,

se recoge información sobre tipos de planes, presupuestos,

organización de las acciones formativas, eficacia de los métodos de

evaluación, impacto en los resultados.


Página 37

b) El puesto de trabajo.

Definición y estudio de evolución del puesto de trabajo en

organizaciones sociales. En este sentido se procede al análisis de

competencias, actividades y tareas, nivel de cualificación y formación

requerido.

• Descripción de puesto. Recoge el propósito, alcance,

responsabilidades y tareas de un determinado trabajo. Debe contener,

entre otros aspectos, la denominación del puesto ("Jefe de Recursos

Humanos"), la función del puesto expresada en una frase ("Analizar las

necesidades formativas del equipo de trabajo, con el fin de elaborar

una oferta formativa a los trabajadores "), el nombre del departamento

al que pertenece el puesto, el nombre de la persona o las personas

que ocupan el puesto, relaciones con otros puestos de la organización,

recursos materiales y financieros que maneja el puesto, nivel de

autonomía y dependencia, lista de las principales tareas del puesto,

dificultades más comunes, etc.

• Detección de posibles dificultades de adaptación, utilizando el análisis

persona-puesto, que puede abordar y solventar estas dificultades de

dos formas diferentes: adaptando la persona al puesto (mediante la

selección y orientación de candidatos a puestos vacantes o mediante

formación) o adaptando el puesto a la persona (mediante acciones de

organización, que pueden ir unidas a necesidades formativas al

introducir nuevos equipos, nuevas técnicas, etc.). En ambos casos, es

imprescindible definir claramente funciones y tareas.

• Análisis de tareas. Para definir el impacto de la formación recibida para

un puesto, conviene realizar actividades como detallar las principales

tareas y su desglose en subtareas, asignar habilidades, conocimientos

y actitudes relevantes por subtarea, definir estándares de ejecución

para el desempeño del puesto (tiempo, especificaciones técnicas,

plazos, indicadores de calidad) y definir condiciones de ejecución para

asegurar el cumplimiento de los estándares.


Página 38

• Incidentes críticos. La técnica de incidentes críticos facilita información

para definir el impacto mediante el detalle de los comportamientos que

deben manifestarse en una determinada situación. La observación de

las conductas la lleva a cabo normalmente el supervisor de la persona

que está en la situación crítica ante la que debe reaccionar.

• La observación del trabajo. Es útil para obtener información sobre el

ambiente de trabajo, las relaciones y dinámica de grupos, utilización

del tiempo, problemas de comunicación, estilos de dirección, conflictos

entre supervisores y trabajadores... Tiene ventajas importantes, como

la no interrupción del trabajo de los individuos observados y el contacto

con las situaciones reales del día a día. Sin embargo, también

presenta desventajas: no es posible recoger información de un número

grande de trabajadores, éstos se sienten observados y puede que no

manifiesten un comportamiento real y, por último, puede requerir

mucho tiempo si se pretende observar el ciclo completo de trabajo de

una persona.

c) Impacto de la formación.

Se estudia el grado de participación y satisfacción del personal de la

entidad en procesos formativos. Se analiza tanto información cuantitativa como

cualitativa.

• Análisis de la cobertura de las acciones desarrolladas.

Se analiza la cobertura respecto a los siguientes parámetros:

Participantes, Planes, Acciones, Horas totales (Horas/participantes)

y áreas de conocimiento. Los datos se expondrán de forma detallada

en un capítulo de análisis cuantitativo de la investigación,

información sobre acciones, participantes y horas-alumno por áreas

de conocimiento, la categoría profesional (en su caso) y el nivel de

estudios de los participantes.

• Análisis del grado cumplimiento de los planes.


Página 39

Se estudia el grado de cumplimiento de las acciones impartidas. Es

conocido que el programa propuesto para el desarrollo de las

acciones formativas no siempre es cumplido a la finalización de la

misma. Se proporcionará el nivel de cumplimiento del programa así

como la percepción de los alumnos sobre el caso.

• Análisis del grado de cumplimiento de objetivos personales/impacto de

la formación.

Se analizan el grado de cumplimiento de los objetivos iniciales

expresados tanto por la organización, como por los diferentes

participantes en el proceso formativo mediante la reflexión y el

contraste de las diferentes fuentes.

Se resaltarán puntos fuertes y débiles, y se identificarán líneas de

trabajo y áreas prioritarias, respecto a contenidos, modalidades y

aspectos organizativos.

• Percepción del impacto o repercusión de los Programas de Formación

Continua en las organizaciones (desempeño de los puestos de trabajo,

mejora en la prestación de servicios).

Para la evaluación de este aspecto se empleará tanto las entrevistas

presenciales, como la encuesta a participantes, para captar su

relevancia desde distintos puntos de vista. La información,

procedente de las entrevistas y la encuesta, se analizará por

separado en función de los colectivos a contemplar.

• Incidencia de la formación en la promoción profesional de los

participantes, así como en otras habilidades intangibles como el grado

de autonomía para realizar sus tareas.

Para la evaluación de este aspecto se empleará tanto las

entrevistas, como la encuesta a participantes, para captar su

relevancia desde ópticas distintas.


Página 40

La información procedente se analizará contemplando expresamente

aspectos como el ascenso en el trabajo, utilidad de la acción

formativa para el participante, etc.

• La adecuación de las materias y contenidos de las acciones formativas

a los objetivos actuales, tanto de los participantes, como de las

organizaciones.

También este aspecto se enfoca desde el punto de vista de todos los

implicados en la formación. En la encuesta a los participantes se

recogerá información detallada sobre las materias, recogiendo una

valoración del impacto de esta formación, y se procederá, como

consecuencia de lo anterior, a un autodiagnóstico de las demandas

formativas.

• La identificación de temas y materias de interés insuficientemente

abarcados.

Para este diagnóstico se empleará en primera línea la información

captada en la encuesta a participantes. Los resultados de dicha

encuesta se expondrán para su discusión y valoración, para

enriquecer el análisis desde una perspectiva cualitativa.

• La calidad general de la organización de las acciones formativas.

En este aspecto se utilizará prioritariamente la información captada

en las entrevistas y la encuesta a participantes. Los resultados se

expondrán a los grupos de trabajo para su discusión y valoración, al

objeto de enriquecer cualitativamente el análisis.

• El grado de satisfacción personal de los participantes.

Evidentemente, este aspecto se cubrirá mediante la encuesta a los

participantes, por lo que se podrá analizar detalladamente.

• El diseño de las acciones formativas, haciendo referencia a cuestiones

como: adecuación de contenidos al perfil de los participantes,


Página 41

adecuación de la duración a los contenidos, distribución de los

contenidos teórico-prácticos, relación con el puesto de trabajo.

Igualmente, también en este aspecto se emplearán todas las partes

del trabajo de campo previsto, para conocer su valoración desde el

punto de vista de la organización y expertos, profesores y

participantes.

d) Necesidades de Formación.

A partir de los cuestionarios, encuestas y grupos de discusión, se

planteará tanto a los profesionales como a directivos y expertos, un debate

sobre las acciones formativas demandadas para el desarrollo profesional del

trabajador. Se profundizará en los siguientes temas:

• Nivel de conocimientos y habilidades de los trabajadores.

Análisis del nivel de cualificación que posee el trabajador para el

desarrollo de su labor profesional, según modelo de organización

implantado en la entidad.

• Necesidades formativas según puesto de trabajo en el modelo de

organización.

En función del modelo organizativo presente en la entidad, se

podrán definir los puestos de trabajo, comunes y específicos, de

modo que se podrá estudiar la necesidad de formación de cada uno.

Se incidirá en materias demandadas, modalidad de impartición,

horario preferido, y todo ello analizado mediante cruces de variables

como sexo, antigüedad en el puesto de trabajo, y categoría

profesional.

e) Perfil profesional según puestos de Trabajo.

Se extraerán conclusiones que permitan dotar de un itinerario formativo

a seguir por el trabajador según puesto de trabajo, de modo que mejore la

eficacia y eficiencia de su labor tanto personal como profesional.


Página 42

2.1.2 Técnicas de Recogida de Datos.

Según la fase de la investigación se usarán técnicas distintas que nos

permitirán obtener la información adecuada para llevar a cabo el estudio. Nos

centraremos en la recogida de datos en las fases: documental, experimental y

analítica.

a) Fase documental.

El objeto que se persigue en esta fase es obtener información de los

distintos modelos organizativos de las entidades sociales, bien sean sindicatos

bien de otro tipo. La recogida de información está orientada a detectar los

distintos modelos organizativos implantados en entidades sociales y la

evolución de los mismos.

Para ello se contará con bibliografía al uso sobre este sector así como

información que aportarán aquellas organizaciones sobre las que recaiga

directamente el presente estudio.

b) Fase experimental.

La finalidad de esta fase es obtener información significativa tanto

cuantitativa como cualitativa. Pare ello las técnicas de recogida de información

que se utilizarán son:

• Cuestionario. Esta herramienta permitirá obtener información objetiva

y podrá alcanzar a distintos estratos profesionales de la organización.

Se definen variables suficientemente acotadas y susceptibles de

ser cruzadas de modo que proporcionen una información

contrastable para la obtención de los objetivos propuestos.

Se definen los modelos de organización presentes en las

entidades como, Clásico/histórico, de Transición o Cambio, y

Nuevos modelos.

Se analizan en torno a variables tales como, tamaño de la

organización según volumen de empleo, antigüedad, subgrupo

CNAE, actividad.


Página 43

Se completa la definición con la existencia en el modelo de un

catálogo o definición de puestos de trabajo y necesidades de

cualificación asociadas.

Respecto a la participación en procesos de Formación Continua,

reglada, profesional, o postgrado.

Participación en acciones de formación, número, especialidades,

satisfacción, impacto, etc.

Necesidades de Formación detectadas en el sector.

Impacto de Formación, tanto en el desempeño del puesto de

trabajo, como su implicación en su carrera profesional.

• Entrevista. Se plantea con preguntas abiertas y va dirigida a

responsables del proceso de organización de las entidades, sobre el

modelo de la organización y las relaciones que genera el modelo

implantado así como valoraciones sobre el mismo. La entrevista se

desarrollará mediante un modelo semiestructurado, con la finalidad de

ampliar la información obtenida a través de la encuesta. La información

obtenida será estudiada según el sistema de análisis de los

contenidos, siguiendo el sentido de las preguntas.

• Método Delphi. Siguiendo dicha técnica se persigue como objetivo

contar con la opinión de un conjunto de expertos que aporten su

opinión y visión del modelo organizativo, puestos de trabajo y

necesidades de formación. Será muy relevante conocer la opinión de

los expertos sobre las perspectivas de futuro que se ciernen sobre las

entidades sociales. Los momentos de su desarrollo son:

Se iniciará con un primer cuestionario, desestructurado, donde no

existirá un guión prefijado, sino que se solicitará a los expertos

que establezcan cuáles son las características organizativas más

relevantes de las organizaciones sociales y qué perspectivas de

futuro se vislumbran en torno a las mismas.


Página 44

Cuando los cuestionarios sean devueltos, el equipo técnico

realizará una labor de síntesis y selección, obteniéndose un

conjunto manejable de eventos, en el que cada uno será definido

de la forma más clara posible. Este conjunto formará el

cuestionario de la segunda circulación.

El nuevo cuestionario será remitido a los expertos. Una vez

contestados, los cuestionarios serán devueltos al moderador, que

realizará un análisis estadístico de las respuestas.

c) Fase analítica. Se distinguirán en ella dos procesos:

• Proceso de análisis cuantitativo de la información que se hará a partir

del cruce de variables obtenidas mediante la encuesta, sometida al

análisis a través del programa SPSS.

• Proceso de análisis cualitativo de la información obtenido a partir de

los datos de las entrevistas y los resultados de la aplicación del

método Delphi.

2.2 Sector de estudio.

Dado el carácter transversal de la investigación, parece lo más

adecuado y riguroso centrarse en la Clasificación Nacional de Actividades

Económicas (CNAE) que para el particular establece, y concretamente en el

epígrafe 91.

Tabla 2-1. Actividades Asociativas, según CNAE, grupo 91.

911

9111 Actividades de organizaciones empresariales y patronales

9112 Actividades de organizaciones profesionales

912

9120 Actividades sindicales

913

9131 Actividades de organizaciones religiosas

9132 Actividades de organizaciones políticas

9133 Otras actividades asociativas

Actividades sindicales

Actividades asociativas diversas

Actividades de organizaciones empresariales, profesionales y patronales

Fuente: CNAE.


Página 45

El universo objeto de estudio es el conjunto de entidades asociativas

agrupadas en el epígrafe CNAE 91 de la Región de Murcia.

Según las fuentes estadísticas de la Comunidad Autónoma de la Región

de Murcia, concretamente el servicio estadístico “ECONET”, actualizada al año

2004, existían 301 empresas/entidades con establecimientos en la Región de

Murcia

Tabla 2-2. Empresas/entidades con establecimiento en la Región de Murcia, según nivel de empleo. Grupo de actividad CNAE 91.

TOTAL> 2

ocupadosDe 2 a 4

ocupadosDe 5 a 9

ocupadosDe 10 a 19 ocupados

De 20 a 49 ocupados

De 50 a 99 ocupados

911. Actividades de organizaciones empresariales, profesionales y patronales 95 56 28 7 2 2

912. Actividades sindicales 21 7 8 2 1 3

913. Actividades asociativas diversas 185 110 49 13 7 3 3

91G. Actividades asociativas

91. Actividades asociativas 301 173 85 22 10 8 3

Fuente: CREM. Directorio de actividades económicas.

Según el Directorio de Actividades Económicas de la Región de Murcia,

el número total de trabajadores en empresas/entidades del grupo CNAE 91

asciende a 1492.

Tabla 2-3. Empleo según establecimientos en empresas adscritas al Grupo de actividad CNAE 91.

REGIÓN DE MURCIA

911. Actividades de organizaciones empresariales, profesionales y patronales 283

912. Actividades sindicales 166

913. Actividades asociativas diversas 1.043

91. Actividades asociativas 1.492

Fuente: CREM. Directorio de actividades económicas.

Los colectivos encuestados durante el proceso de investigación han

sido: Trabajadores con un perfil técnico y administrativo, Representantes

legales de los trabajadores, Representantes de asociaciones de Empresarios,

Representantes sindicales y Mandos intermedios.


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El trabajo de campo se llevó a cabo usando como herramienta un

cuestionario, diseñado para ser completado por responsables del proceso de

organización de las entidades así como trabajadores de diversa cualificación y

procedencia, con el objetivo de determinar el modelo implantado, la estructura

de puestos de trabajo, el impacto de la formación, y las necesidades formativas

detectadas por los mismos.

2.3 Fases del estudio.

Como expusimos en su momento optamos por un modelo de

investigación que denominamos “holístico”, por su enfoque global y cualitativo

del proceso. La misma constará de CINCO fases, a saber:

1º. Planificación.

Durante la etapa de planificación se discute sobre cómo proceder en la

investigación, los contenidos de estudio, los resultados que se persiguen, la

gestión de los recursos, el equipo idóneo para alcanzar los objetivos

propuestos.

2º. Fase documental.

Se recoge información a través de documentos, en diversos formatos,

que aporten una visión objetiva e histórica de cara a la investigación. Se trata

en concreto de profundizar en los distintos sistemas de organización en

Entidades No Mercantiles.

Existe una literatura extensa acerca del modelo organizativo en

entidades sociales y sindicales, contenida tanto en investigaciones empíricas,

como teorías de organización recogidas en libros de texto, artículos, ponencias

y mesas de debate.

Esta información será de gran utilidad en el conocimiento del desarrollo

histórico en el modelo de gestión. Se podrá conocer la evolución, los modelos

predominantes en la actualidad así como las tendencias futuras en la

organización del trabajo y definición de puestos de trabajo.


Página 47

3º. Fase experimental.

En esta fase se procederá a la ejecución de las estrategias y

herramientas diseñadas para la recopilación necesaria de la información

cuantitativa y cualitativa para alcanzar los resultados perseguidos en la

investigación.

• Para la obtención de la información cuantitativa se procede mediante

la encuesta.

• Para la obtención de la información cualitativa:

se realizarán entrevistas con personal de la organización

y se complementará con la técnica Delphi. Impacto de la

formación y su relación con el desempeño de tareas y

actividades.

Para el desarrollo del cuestionario, las entrevistas y el método Delphi, se

parte de la base documental recopilada en la fase anterior.

4º. Fase analítica.

Con el objetivo de conocer la relación entre el modelo organizativo,

concretamente del puesto de trabajo, y con la formación continua, se analiza la

información obtenida en la fase anterior.

En esta fase se describen los modelos organizativos, su evolución y su

incidencia en al acceso e impacto de la formación en el desarrollo profesional

del trabajador. Se analizan aspectos tales como el nivel de satisfacción,

cualificación necesaria para el desarrollo, acciones formativas demandadas,

acciones formativas en las que el trabajador ha participado, etc.

El proceso de análisis de la información cuantitativa se hace a partir del

cruce de variables obtenidas mediante la encuesta, a través de programa

específico de análisis estadístico.

5º. Redacción de informe final.

El informe será el producto final a obtener, como consecuencia de la

investigación. En él, se expondrán los resultados obtenidos, metodología, y


Página 48

conclusiones. A partir de un modelo de organización genérico para Entidades

sin ánimo de lucro, se expondrán los impactos de la formación continua en el

puesto de trabajo.


Página 49

Capítulo 3

Ficha Técnica de la Investigación.


Página 50

3. Ficha Técnica de la Investigación.

3.1 Ficha técnica. Investigación cuantitativa: Encuesta.

Anteriormente hemos delimitado el nivel de empleo de los sectores de

estudio en 1492 trabajadores en la Región de Murcia.

La encuesta18 va dirigida a responsables de organización de las

entidades, puesto que son los que tienen toda la información sobre el modelo

de organización, configuración, actividades y tareas asociadas al puesto de

trabajo. También se dirige la encuesta a técnicos y trabajadores, no sólo con la

finalidad de profundizar en el conocimiento de las organizaciones sociales, sino

también con el objeto de poder establecer criterios de valor sobre el impacto de

la formación sobre los trabajadores y las necesidades de formación detectadas.

El número exacto de personal ejecutivo/directivo de las entidades

asociativas no esta disponible en las estadísticas oficiales. En consecuencia

para determinar la muestra estimamos, analizando organigramas de distintas

entidades sociales, que está entre el 10% y el 12% de los empleados del sector

son los que ocupan un cargo ejecutivo dentro de la organización lo que nos

lleva a considerar un universo de 179. También se ha considerado el factor

tiempo disponible de investigación cómo otra variable a tener en cuenta,

manteniéndonos siempre en un alto grado de fiabilidad.

Considerando un universo de 179 trabajadores de organizaciones

sociales y aplicando un margen de error de un +/- 5%, un nivel de confianza del

95%, y en condiciones normales de muestreo (б=2, p=q=5), la muestra

resultante es de 122.

Como uno de los objetivos de la investigación es la extrapolación a otras

entidades sociales, se ha contado, no sólo con personal de UGT, sino que se

ha extendido el proceso de investigación a organizaciones como CC.OO,

UCOMUR, AMUSAL, CROEM, y La Huertecica.

18 Encuesta, Ver Anexo.


Página 51

El periodo en el que se llevó a cabo el trabajo de campo fue entre abril y mayo de 2007.

• La duración de las entrevistas ha sido de aproximadamente 20-30

minutos.

• Los resultados han sido recogidos mediante proceso informático de

tratamiento de la información, especialmente desarrollado para el

presente estudio propuesto.

• Los resultados de la encuesta se incluyen detalladamente en el

Informe General para todos los ámbitos con significado estadístico

aceptable. Además se tratan de forma exhaustiva en los apartados del

informe.

3.2 Ficha técnica. Investigación cualitativa: Entrevista.

La entrevista es planteada con preguntas abiertas, de modo que se

puede obtener una información más completa que si fuese a modo de

preguntas con batería de respuestas cerradas. Se plantean contenidos tales

como la evolución y situación actual del modelo organizativo, cualificaciones

necesarias para el desarrollo del puesto de trabajo, valoración de la formación

continua, y necesidades de formación.

El trabajo de campo realizado, entre marzo y abril de 2007, ha sido en

base a entrevistas19 en profundidad. Se han realizado 13 entrevistas, de las

cuales 10 han sido a Responsables de Secretaría de la Unión Regional de

UGT, es decir, la Comisión Ejecutiva. Complementariamente, también, y a

modo de contraste, se han realizado 3 entrevistas a técnicos de apoyo de UGT.

El trabajo de campo cualitativo ha consistido en un total de 13 entrevistas.

El capítulo se basa en el análisis de las 13 entrevistas realizadas. A

veces adopta una mirada descriptiva, y otras, evaluativa y valorativa. Sobre la

base de las deficiencias y virtudes detectadas en la organización.

19 Ver Anexo: Modelo de cuestionario de Entrevistas.


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JUSTIFICACIÓN DE LA SELECCIÓN DE ENTREVISTADOS

El colectivo propuesto, para entrevistar, es el que tiene una información

más amplia sobre el modelo de organización, configuración, actividades y

tareas asociadas al puesto de trabajo; además de contar con información

valorativa sobre el impacto de la formación sobre los trabajadores y las

necesidades de detectadas, consecuencia de su posición jerárquica y

experiencia acumulada. La relación de entrevistados es la siguiente:

Tabla 3-1. Selección personal para Entrevistas.

Nº. Nombre Entrevistado Puesto de Trabajo Departamento / Área

1 Antonio López Baños Secret. General Secretaría General

2 Antonio Ludeña López Secret. General S. de Formación, Orientación Laboral y Acción Cultural

3 Sebastián Vázquez Moreno Secret. General Secretaría de Administración

4 Encarnación Pérez Pallarés Secret. General Secretaría de Inmigración y Política Social

5 Mª José Pellicer Botía Secret. General Secretaría de Salud Laboral

6 José Soler Marín Secret. General Secretaría de Organización

7 Matías Muñoz Peña Secret. General Secretario de Acción Sindical y Negociación Colectiva

8 Carmen Aguaza González Secret. General Secretaría de Coordinación Institucional y Jurídica

9 Josefa Olmos Melón Secret. General Secretaría de Juventud y Mujer

10 Amparo Alegría Pellicer Secret. General Secretaría de Comunicación y Servicios

11 Mª Paz Anguita Fontecha Técnico S. de Formación, Orientación Laboral y Acción Cultural

12 Fuensanta Guirao Ruipérez Técnico Secretaría de Coord. Territorial y Casas del Pueblo

13 Matilde Candel Romero Responsable S.E.G.A Secretaría de Organización

Fuente: Elaboración propia.

3.3 Ficha técnica. Investigación cualitativa: Método Delphi.

El método Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que

presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus

inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate y se eliminan las

interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo.

Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas, como

son los siguientes:

• Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea

realizar la previsión sobre el tema en estudio. Se define el Sector y las

necesidades en ocupación y formación del trabajador. Se analiza la

situación actual y su previsión con un horizonte temporal de 10 años.


Página 53

• Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de

colaboración. Las personas elegidas no sólo son grandes conocedores

del tema de estudio, sino que presentan una considerable pluralidad

en sus planteamientos, evitando la aparición de sesgos en la

información disponible en el panel.

• Explicar a los expertos el método consiguiendo previsiones fiables.

JUSTIFICACIÓN DE LA SELECCIÓN DE EXPERTOS.

El criterio utilizado para la selección de expertos viene determinado por

el volumen de empleo existente por grupos de actividad CNAE, considerando

como representativos aquellas organizaciones que cuentan con más de 5

empleados.

Se han incluido en el estudio, expertos de distintos colectivos en función

de su representatividad, tanto por actividad, como visión global y experiencia

laboral en Organizaciones sociales. De este modo se cuenta con expertos de

UGT, CCOO, Universidad de Murcia, UCOMUR, CES-MURCIA, Fundación

Secretariado Gitano, Método Análisis y Técnicas y Ex coordinador general de

Rascasa (ONG) e IFES.

La investigación tuvo lugar entre mayo y junio de 2007. Se ha contado

con 12 expertos:

Tabla 3-2. Selección Expertos, Delphi.

EXPERTOS ORGANIZACIÓN1 Manuel Pérez Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo

2 Victor Navarro Metodo Galicia, ex-Coordinador Rascasa (ONG)

3 Juan Antonio Pedreño UCOMUR- Presidente

4 José Cánovas CCOO-Secretario de Acción Sindical y Salud Laboral

5 Fulgencio Madrid Consejo Económico y Social-Región de Murcia

6 Jesús Salmerón Responsable Territorial de la Fundación Secretariado Gitano en Murcia

7 Víctor Meseguer UGT-Ex secret Gral

8 Mª Paz Anguita UGT-Técnico de Orientación laboral y Formación

9 José Antonio Rabadán IFES -Director

10 Antonio Ludeña UGT-UCA-Secr. de Formación, Orientación Laboral y Acción Cultural

11 Daniel Bueno CCOO-Secretario de Organización y Política Institucional

12 Prudencio Riquelme Universidad Murcia; Departamento Economía Aplicada



Página 54

Una vez completada la parte preliminar, el proceso continúa en varias

fases. El objetivo principal de este estudio ha sido el análisis del impacto que la

formación tiene en el modelo organizativo de las Entidades Sociales

(Sindicatos, ONGs, Fundaciones, Asociaciones, Cooperativas…) de la Región

de Murcia.

Puesto que una de las características definitorias de las Entidades

Sociales es su gran variedad, tanto en las actividades que realizan como en los

modelos organizativos que utilizan, parece conveniente que centremos nuestra

atención en las relaciones que se establecen entre los siguientes ejes:

• Modelos Organizativos de las Entidades Sociales.

• Definición y Ubicación del Sector, planteándo su ubicación en función

de la naturaleza y finalidad del mismo. ¿debe ser considerado sector

público, privado, o como un Tercer sector?.

• Formación: Detección de las necesidades de formación en las

Entidades Sociales. Diseño de un itinerario formativo en función del

modelo organizativo implantado y los diversos puestos de trabajo.

El proceso de investigación ha contado con dos rondas de cuestionarios.

En el primer cuestionario se les ha planteado a los expertos una serie de

preguntas abiertas sobre aspectos generales de las Organizaciones Sociales

de la Región de Murcia. Las cuestiones han girado en torno a temas tales como

el rol de las Entidades Sociales en la sociedad y su contribución al bienestar

social, los diversos estilos organizativos y la concepción democrática de los

mismos, el papel de las AAPP en el apoyo y fomento de sus actividades, las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a las que se enfrentan las

organizaciones, la importancia de la formación continua para el fortalecimiento

de las entidades, etc.

El examen de las opiniones cualificadas de los expertos nos ha permitido

la elaboración del segundo y último cuestionario20. En éste se plantean

20 Ver Anexo. Cuestionario Ronda Delphi 2.


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preguntas cerradas, solicitando la valoración de los expertos (1= nada de

acuerdo/5= totalmente de acuerdo; Si/No) sobre cuestiones concretas.

3.4 Equipo técnico de la investigación.

El equipo Investigador-Redactor ha sido conformado por los siguientes

profesionales:

Tabla 3-3. Equipo investigador-redactor.

Nombre Perfil profesional Entidad colaboradora

Antonio Ludeña López Coordinador de la investigación

UGT - UCA - Secr. de Formación, Orientación Laboral y

Acción Cultural

Mª Paz Anguita Fontecha Técnico orientador de formación -laboral

UGT - UCA - Secr. de Formación, Orientación Laboral y

Acción Cultural

Manuel Fernández BreisLicenciado en Administración y

Dirección de empresas. Master en Dirección Financiera.

Oikos Spartaria Consultores

Dolores Ferre Abellán

Doctorada y Diploma en Estudios Avanzados en Historia Social y

Pensamiento Político.Licenciada en Ciencias Políticas .


Miriam Rodriguez PasquínTitular de Escuela Universitaria.

Departamento de Economía aplicada.


Ester Sáez BlázquezLicenciado en Sociología.

Técnico de inserción Socio-Laboral


Joaquín Luis Nicolás MartínezLicenciado en Ciencias

Económicas y empresariales. Técnico de Orientación Laboral


Begoña María Pérez PérezLicenciada en Pedagogía. Técnico de inserción socio

laboral


Ana de San Pedro Manzanera Encuestador Oikos Spartaria Consultores

Encarnación Ruiz Casanova Entrevistador Oikos Spartaria Consultores

Fran Beltrán Abellán Entrevistador Oikos Spartaria Consultores



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Capítulo 4

El Impacto de la Formación en el Modelo Organizativo de las Entidades Sociales -

DOCUMENTO DE SÍNTESIS.


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4. Documento de Síntesis.

4.1 Impacto de la Formación Continua en Entidades Sociales.

Hoy día las entidades no lucrativas se ven inmersas en continuos retos a

los que deben responder, consecuencia de los procesos sociales de cambio

que continuamente obligan a dar respuestas rápidas y efectivas.

Por ejemplo, en este sentido, se observa como las nuevas tecnologías

de la información han pasado de ser un elemento innovador a ser

indispensables en la actividad diaria, tanto en materia de trabajo interno, como

elemento clave en la política de comunicación. De igual modo se observa un

creciente proceso de globalización de la vida económica y social, creciente

proceso de desigualdades sociales, inversión de la pirámide de población

(poniendo en peligro el Estado del bienestar), etc.

A todos estos retos no cabe otra respuesta que estar preparados para

afrontarlos, y este hecho no pasa más que por la educación y el proceso de

formación de los integrantes del sistema. Apostar por la educación y la

formación a lo largo de toda la vida laboral debe ser la principal herramienta de

respuesta a los cambios en la sociedad actual.

La Formación Continua aporta el apoyo básico y necesario tanto a

entidades mercantiles como sin ánimo de lucro, en el proceso interno de

mantener vivo el proceso formativo de sus trabajadores e integrantes durante

su vida laboral.

Tal y como se ha mencionado, continuamente aparecen nuevos retos en

la actividad diaria. Estas novedades llevan asociadas nuevas líneas y

comportamientos de actuación.

Por lo tanto la formación y la cualificación del trabajador es un elemento

clave para el desarrollo de las entidades sociales. Pero cuando se alude a la

formación como elemento clave se atiende a una doble perspectiva:


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• La falta de formación y cualificación de los trabajadores limitará e

incluso imposibilitará a la Organización en su cometido de atender a

las necesidades que la sociedad le demanda.

• La cualificación y la formación debidamente estructurada, bien

organizada e impartida se erigen en un estímulo para el trabajador que

se verá reforzado a la hora de dar respuesta a los retos a los que se

enfrenta. Este hecho permite a la Organización contar con integrantes

identificados con la entidad lo que repercute de modo directo en un

mejor servicio.

4.2 El Tercer Sistema.

Con bastante frecuencia se suelen utilizar los términos Economía social,

Tercer sector, o Tercer sistema como sinónimos, tratando de referirse a una

amplia gama de realidades que también varían según el contexto en el que se

realice. En realidad, esto no supone que se este incurriendo en errores a la

hora de utilizar el término sino que se utilizan con alcance y significado distinto.

Precisamente, uno de los elementos que caracterizan a este conjunto de

entidades y actividades es que, a diferencia de otros aspectos de la

organización económica y social, las singularidades nacionales han marcado

su desarrollo, lo que ha conducido a la configuración de diferentes modelos y

concepciones.

El Gráfico 4-1 puede ser esclarecedor para delimitar el espacio que

ocupa el Tercer Sistema. Para ello se van a utilizar cuatro vectores que

resultan relevantes para el estudio y la comprensión del espacio institucional

que ocupa en un sentido amplio:

• La presencia o ausencia del ánimo de lucro ha sido durante mucho

tiempo el elemento diferenciador del sector. El reparto del resultado de

la explotación de la actividad económica es propio del sector mercantil

lucrativo. Las Entidades no lucrativas se caracterizan por la reinversión

total de esos dividendos.


Página 59

• El segundo elemento que se ha utilizado para delimitar el Tercer

sistema es el reconocimiento institucional y legal. Actualmente, la

mayoría de las definiciones sólo consideran a las organizaciones que

tienen personalidad jurídica, lo que deja fuera a grupos informales y

redes sociales que pueden compartir algunas de las características del

Tercer sector pero que su propia naturaleza les hace de difícil estudio

y clasificación.

• También es necesario distinguir el ámbito público y privado de la

organización ya que, aunque el Tercer sistema pertenece

inequívocamente al Sector privado, funcionalmente comparte muchos

elementos con el Sector público. En este sentido, también parece

existir un consenso generalizado en considerar fuera del Tercer sector

a las entidades públicas o semipúblicas. La generalización del término

no gubernamental para referirse a estas organizaciones es una prueba

de esta voluntad de diferenciarse del ámbito público.

• Por último, se distingue entre las entidades con una actividad mercantil

y empresarial que, directa o indirectamente, tiene relación con su fin

social, de las que actúan fuera del mercado. Esta diferencia no es un

elemento excluyente para considerar a una entidad dentro del Tercer

sector ya que, de hecho, en algunos casos, la consecución de sus

fines, de los que está excluido el ánimo de lucro, depende de la

realización de una actividad económica. En cambio puede ser útil para

establecer categorías dentro del Tercer sistema.

Como puede observarse, el cruce de estas líneas va a ir delimitando

unas zonas donde se pueden ir clasificando los diferentes tipos de entidades.


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Gráfico 4-1. Tercer Sistema.

Fuente: Elaboración propia a partir de V. Pestoff (1992).

4.2.1 Entidades del Tercer Sistema.

El Gráfico 4-2 define las entidades que van a tener cabida dentro de este

amplio espacio institucional.

Por un lado, existe un conjunto de organizaciones que combinan

factores de producción con el fin de producir bienes y servicios para el mercado

como las empresas más netamente capitalistas, pero que tienen

particularidades, sobre todo en lo que se refiere a la composición de la

propiedad de la Organización, que las diferencian nítidamente de estas últimas.

Es lo que podríamos llamar Economía Social de mercado.

Un segundo grupo lo constituyen una serie de entidades que por

definición no tienen ánimo de lucro, cuya finalidad puede ser muy variada y en

muchos casos surgen para complementar la oferta de servicios de bienes

públicos que ofrece el Estado. Se pueden caracterizar por desarrollar una

actividad económica aunque no necesariamente tiene que pasar por el

mercado; pueden generar tanto bienes y servicios de mercado como de no

mercado. Lógicamente, la remuneración de estos bienes y servicios no se

realiza a través del pago de un precio sino que ineludiblemente debe de

financiarse por medio de donaciones privadas y ayudas y subvenciones del


Página 61

Sector público. En cualquier caso, estas entidades pueden realizar otras

actividades económicas distintas a la que marcan sus fines, y puede actuar

como una organización mercantil más, pero siempre su fin debe de ser no

lucrativo. Las entidades de acción social serían las más características de este

grupo.

Gráfico 4-2. Entidades integradoras del Tercer Sistema


Como se ha visto, hay una amplia diversidad de instituciones y entidades

que bien por su naturaleza jurídica, bien por las funciones que realizan o bien

por la conjunción de ambos factores pueden formar parte de alguno de los

enfoques que se han planteado.

Para clasificarlos se va a partir de las definiciones operativas que se han

dado hasta ahora. J. Barea y J.L. Monzón21, utilizando el marco conceptual y

metodológico del Sistema Europeo de Cuentas Económicas Integradas (SEC

95) clasifican las entidades atendiendo a dos criterios: la fuente principal de

recursos y la función principal que realizan. Así, el conjunto de entidades del

Tercer sistema puede dividirse en dos grupos: los productores de mercado,

aquellos que sus ingresos por ventas superan el 50% del total de sus costes de

21 Barea, J y Monzón J.L. (1995).


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producción, y los productores no de mercado, que incluiría al resto de

entidades y englobaría a las instituciones sin fines de lucro al servicio de los

hogares y la ciudadanía.

Tabla 4-1 Entidades del Tercer Sistema español clasificadas por sectores institucionales.

ORGANIZACIONES MICROECONÓMICAS DE LA ECONOMÍA SOCIAL ESPAÑOLA

•Cooperativas(cooperativas de trabajo asociado, de consumidores, agrarias, de enseñanza, mar, transportes, viviendas, sociales, sanitarias, etc.)

•Sociedades Laborales

•Sociedades Agrarias de Transformación

•Empresas mercantiles no financieras controladas por la Economía social

•Cooperativas de Crédito (Cajas Rurales y Cajas Laborales, y Populares)

•Secciones de Crédito de las Cooperativas

•Cajas de Ahorro de determinadas Comunidades Autónomas

•Mutuas de Seguros

•Mututalidades de Previsión Social Cooperativas de Seguros

•Asociaciones

•Fundaciones

•Instituciones religiosas, partidos políticos, sindicatos.

INSTITUCIONES SIN FINES DE LUCRO AL SERVICIO DE LOS HOGARES (ISFLSH) (produción de servicios no destinados a la venta

NO

M E

R C

A D

O

SECTOR INSTITUCIONAL

Empresas no financieras

Instituciones de crédito

Empresas de seguros

M E

R C

A D

O

Fuente: Ciriec-España.

a) Sector de Mercado.

La parte empresarial del Tercer Sistema, que se financia

mayoritariamente por la venta de bienes y servicios en el mercado, se divide en

función del tipo de actividad en tres grupos: Empresas no financieras,

Instituciones de crédito y Empresas de Seguro.

Al margen de estas sociedades que tienen un carácter mercantil, se

pueden incluir entidades que por su personalidad jurídica deberían ser

consideradas como instituciones sin ánimo de lucro pero que sobrepasan la

regla de obtener unos ingresos por ventas superiores al 50% del total de los

costes de producción. Puede ser el caso de Asociaciones de tipo mutualista o

instituciones de ámbito religioso.


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b) Sector de No mercado.

El sector de no mercado incluye las instituciones sin fin lucrativo al

servicio de los hogares (ISFLSH) para las que el SEC 95 establece que son

entidades dotadas de personalidad jurídica que sirven a los hogares, que son

productores no de mercado privados y cuyos recursos principales proceden de

contribuciones voluntarias efectuadas por los hogares en su calidad de

consumidores, de rentas de la propiedad y de pagos de las Administraciones

publicas, siempre y cuando estás no controlen a la ISFLSH, es decir, que no

puedan determinar la política de la misma ni nombrar a sus administradores.

Dentro de este grupo la contabilidad nacional incluye las Asociaciones,

Fundaciones, Instituciones religiosas, Partidos políticos y Sindicatos que son

los integrantes más significativos del sector de no mercado del Tercer Sistema.

4.2.2 Tercer Sector de Acción Social.

El presente estudio, como ya se indica en su apartado introductorio, se

centra en el análisis del impacto de la formación en el modelo de organización

de las Entidades sociales, o como también se denominan Entidades de Acción

social. De modo que, en función de la definición aportada del Tercer Sistema,

son Organizaciones ubicadas en la interacción de las tres líneas o

características que obedecen a los criterios de sin ánimo de lucro-formal-

privado.

Aunque a veces se utilice la denominación de Entidades de acción social

como sinónimo de Tercer sector, sería más adecuado utilizarla de forma más

restrictiva para calificar a una parte de las Organizaciones no lucrativas, ya que

califica y describe mejor a un conjunto de entidades que coinciden en los fines

y funciones orientadas a lo social.

Las Entidades de acción social son aquellas dedicadas a prestar

servicios dentro del ámbito social ya sea por iniciativa propia o en colaboración

con las Administraciones públicas. Sus actividades están dirigidas a los

colectivos más vulnerables de la sociedad: infancia, tercera edad,

discapacitados, mujer, minorías étnicas, refugiados, inmigrantes, trabajadores


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y, en general, a cualquier persona o colectivo que tengan una situación de

riesgo de exclusión social.

No existe una forma jurídica exclusiva de las Entidades de acción social.

Lógicamente la mayor parte de ellas son Asociaciones, o Federaciones de

estas, Fundaciones y Sindicatos, sin olvidar las incipientes Cooperativas de

iniciativa social cuya finalidad última es, precisamente, actuar en este ámbito.

No obstante, atendiendo a sus funciones, tendrían cabida otro tipo de

organizaciones.

A continuación, se definen algunas de estas organizaciones sin ánimo

de lucro.

SINDICATO.

Un sindicato es una organización formal constituida por trabajadores,

con el propósito de mejorar sus condiciones laborales, conseguir mejores

salarios y facilitar la estabilidad de la solidaridad entre ellos. Como estructuras

asociativas autónomas desarrolladas en el contexto de la evolución del

capitalismo, durante el siglo XIX, adquieren un enorme auge con la

industrialización y la aparición de la sociedad de masas, consolidándose –

desde principios del siglo XX – como la forma organizativa predominante en el

modelo obrero. En defensa de los intereses de los trabajadores, el ámbito de

acción de los sindicatos se extiende actualmente tanto a las empresas como a

la economía y la política en general.

En general, encontramos dos grandes tipos: cuando el sindicato se

articula a través de profesiones de sus miembros, independientemente del

sector de actividad, o bien cuando la actividad de las empresas es lo que

determina los miembros de un sindicato, independientemente de la actividad

profesional de estos. En cualquier caso, el sindicato debe esforzarse por

integrar a todos sus miembros, representando intereses no siempre

completamente convergentes, con el fin de mantener su poder negociador

frente a los empresarios.


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La capacidad de representación de los sindicatos sobre el conjunto de la

clase obrera se mide habitualmente por la densidad sindical (el porcentaje de

afiliados respecto a los asalariados), el grado de fragmentación organizativa y

por la cobertura – y su estructura – de la negociación colectiva (el porcentaje

de trabajadores con convenio respecto al total de asalariados – la estructura se

refiere a los ámbitos territoriales del convenio -). Analizar tal capacidad de

representación permite valorar el peso de las tendencias inclusivas y exclusivas

en el comportamiento sindical, y discutir sus consecuencias para el

compromiso y la negociación política entre organizaciones empresariales,

representantes de instituciones estatales y organizaciones sindicales22.

ASOCIACIÓN.

Es la unión voluntaria de personas o de grupos en torno a un objetivo

común. En las asociaciones los miembros ocupan mayoritariamente posiciones

similares, y si ocupan niveles más altos (por ejemplo, junta directiva) lo hacen

por delegación del resto y de forma eventual, como ocurre, por ejemplo, en el

caso de los partidos políticos, sindicatos, asociaciones profesionales, etc.

El concepto asociación implica cierta estabilidad en el agrupamiento. Su

estabilidad en el tiempo hace referencia a que no sea previsible su terminación

inmediata o incluso a que se la considere permanente. Puede considerarse a

las asociaciones como un tipo concreto de organización. Se las considera así

cuando existe en su seno algún tipo de normalización que regule las posiciones

y actividades de los miembros.

Igualmente se puede considerar una asociación como un medio para

conseguir uno o varios fines determinados. Sus objetivos son específicos y

relacionados con una parcela concreta de la vida de los individuos.

Compromete a sus miembros sólo en uno de sus aspectos y no en su totalidad.

Desde el punto de la distinción, realizada por F. Tönnies en su obra

Gemeinschaft und Gesellschaft (1887), en la asociación la relación entre los

22 Crouch, C., Trade Unions: The Logia of Collective Action, Glasgow, Fontana, 1982. Freeman, R.B. y Medoff, J.L., What Do Unions Do?, New Cork, Basic Books, 1984.


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miembros es más tenue, débil y menos profunda que la que se produce en las

comunidades en las que nos vemos inmersos por adscripción (por ejemplo, la

familia).

En sociología tienen especial importancia las asociaciones voluntarias.

Éstas cumplen lo esencial de toda asociación: procuran un objetivo común, la

pertenencia es voluntaria y es independiente de la comunidad. Aunque en

algunos casos pertenecer a asociaciones como sindicatos o asociaciones

profesionales suele ser un requisito para un empleo o para ejercer una

profesión, por lo que puede no resultar estrictamente voluntario. Sin embargo,

hay que diferenciar este tipo de pertenencia de la adscrita o heredada que se

produce en el caso, por ejemplo, de la familia o la iglesia.

ORGANIZACIÓN NO GUBERNAMENTAL O ASOCIACIÓN VOLUNTARIA23.

Este término asigna a las agrupaciones de carácter voluntario

independientes de los poderes públicos, establecidas jurídicamente con fines

sociales y solidarios, y sin ánimo de lucro. Este concepto de cuño moderno,

aunque a lo largo de la historia de la humanidad siempre han existido personas

e instituciones que procuraron remediar las carencias de las personas más

desprotegidas, dentro de la sociedad en las que le tocó vivir y sin dependencia

de los poderes de su tiempo. Hospitales, orfanatos, asilos y toda una gama de

obras benéficas y caritativas han llegado hasta nuestros días sostenidas por

miembros de diversas instituciones religiosas y laicas. (enciclopedia historica).

Las asociaciones voluntarias pueden ser analizadas desde la teoría de la

acción colectiva, o desde los planteamientos normativos de la teoría de la

democracia. Sus características definitorias son: ser un grupo artificial de

personas que comparten y defienden intereses comunes: tener un carácter

específico y no genérico (su especificidad puede ser temática, espacial o

temporal); poseer un mínimo de permanencia y organización; la figura del

23 Funes Rivas, M.J., “Las organizaciones voluntarias en el proceso de construcción de la sociedad civil”, Revista Sistema, 117 (1993), pp.55-70. Giner de San Julián, S., “Lo privado público”, Revista de Estudios Políticos, 88 (1995), pp.9-28.


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voluntario es elemento central; y su objetivo no es la obtención de beneficios

económicos para sus miembros, diferenciándose así de las sociedades de

carácter mercantil. A grandes rasgos pueden dividirse en organizaciones de

ayuda mutua o de heteroayuda.

La implicación en una asociación voluntaria supone la conversión de un

interés particular, personal, correspondiente a la esfera privada, en algo

compartido con otros, comunitariamente expresado, y que pasa, por tanto, de

la dimensión privada a la pública. A lo largo de la historia su ubicación

sociopolítica y las funciones que desempeña vienen condicionadas por el tipo

de Estado que desde el poder político se propicia. Así, podrán ser toleradas,

rechazadas o alentadas. Como cualquier iniciativa de la sociedad civil, nos

sitúan de lleno ante el problema de la desigualdad social. Pueden ser tanto un

baluarte del pluralismo y la diversidad, como una defensa extrema del

particularismo y la intransigencia. El papel jugado por el Estado favorecerá que

se produzca un efecto contrario.

Desde la teoría de la democracia, algunos autores defienden su carácter

de facilitación de la participación y de profundización y perfeccionamiento de la

democracia. Otros, en cambio, consideran que su libre expansión puede

suponer una perversión lógica de la democracia, al favorecer la reproducción

de la desigualdad y el control de los poderes económicos por encima de la

soberanía política de los ciudadanos.

PARTIDOS POLÍTICOS24.

Son los cauces principales de expresión política e ideológica en las

modernas democracias. Se constituyen como organizaciones formales

representativas de los objetivos e intereses de aquellos ciudadanos que

comparten similares preferencias políticas e ideología. Como cauces de

intermediación entre la sociedad civil y el Estado, y de conformación de la

24 Duverger, M., Los partidos políticos, México, FCE, 1957. Michels, R., Los partidos políticos: un estudio sociológico de las tendencias oligárquicas de las democracia moderna, 2 vols., Buenos Aires, Amorrortu, 1969, Madrid. Sartori, G., Partidos y sistema de partidos, Madrid, Alianza, 1980.


Página 68

voluntad general, los ciudadanos agrupados en los partidos aspiran a participar

en las instituciones públicas representativas y a ejercer el poder político. A este

fin los partidos cumplen la función básica de reclutar a los candidatos para los

cargos gubernamentales. Además se configuran como plataformas de

propaganda en la difusión de sus respectivos idearios programáticos.

FUNDACIONES.

Las fundaciones son organizaciones constituidas sin ánimo de lucro que,

por voluntad de sus creadores, tienen afectado de modo duradero su

patrimonio a la realización de fines de interés general.

En su concepción genérica consisten en patrimonios afectos a un fin de

interés social o general y cuyos beneficios no se reparten entre sus

propietarios. El enfoque NPO suele incluirlas dentro del Sector No Lucrativo y a

menudo tiende a considerarlas como entidades representativas del mismo.

Estas entidades tienen un claro carácter mercantil en el sentido de que su

principal fuente de recursos procede de la venta de bienes y servicios en el

mercado25.

4.2.3 Rasgos principales del Tercer sistema.

Los rasgos principales que caracterizan a las organizaciones del Tercer

Sistema según algunos estudios26 del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales

son los siguientes:

• Entidades que no reparten beneficios.

• Independientes del Estado.

• Autónomas.

25 CIRIEC, núm.37, abril 2001, pp.7-33 26 Empleo y Trabajo Voluntario en las ONG de Acción Social , Centro de Estudios Económicos. Fundación Tomillo. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, 2000; Nuevo Estudio del Sector Emergente. Lester M. Salamon, Herlmut K. Anheier y colaboradores. Proyecto de Estudio Comparativo del Sector No Lucrativo en la Universidad de Johns Hopkins, 2000.


Página 69

• Creciente peso a nivel mundial, se le ha llegado a denominar “la

octava mayor economía del mundo”.

• Gestionan la mayor parte del trabajo voluntario.

• Participación alta en empleo.

• Mayor implantación en países desarrollados, variando su composición

mucho por regiones o zonas geográficas.

• Predominan en el empleo los servicios vinculados al bienestar social,

en concreto al empleo en servicios sociales.

• Las líneas de actividad de estas organizaciones se dirigen al ámbito de

la acción social, trabajando en áreas muy diversas (medio ambiente,

derechos civiles y humanos, cooperación al desarrollo, actividades

profesionales, de asistencia sanitaria y social, empleo y economía

social, etc.)

4.2.4 Rasgos principales del Tercer sistema de Acción social.

Según las fuentes citadas, los rasgos que más caracterizan a las

entidades asociativas de acción social en España son:

• Predominio de las asociaciones frente a otro tipo de entidades como

las fundaciones.

• Una atención mayor a los colectivos de juventud, infancia y familia.

• 8 de cada 10 tienen convenios o acuerdos con instituciones públicas.

• Predominan las microentidades. El 50% tiene 20 o menos

trabajadores/as.

• Tienen una media de ingresos anuales en torno a los 600.000 €, si

bien el 25% de estas entidades tienen ingresos inferiores a 24.000 €.

• Las subvenciones de las Administraciones supone más del 50% de

ingresos de estas entidades.


Página 70

• El gasto estas entidades lo suelen repartir en un 50% para la ejecución

de actividades, un 35% para la remuneración de personal y un 17% a

infraestructura.

• El presupuesto es mayor en entidades con proyección internacional.

• Las entidades que se presentan a la convocatoria del 0,5% I.R.P.F.

son de tamaño grande y mediano.

• Este sector emplea a 2 de cada 100 asalariados.

Los rasgos que caracterizan a las personas que trabajan en este sector

son los siguientes:

• 7 de cada 10 personas que trabajan en este sector son voluntarios.

• Alta participación de mujeres y jóvenes menores de 25 años, y de

personas discapacitadas.

• El perfil del voluntario es el de una mujer, menor de 25 años, con

estudios universitarios y que desarrolla tareas profesionales.

• El perfil de persona asalariada es el de una mujer, entre 25 y 35 años,

con titulación universitaria.

• Una pequeña parte de estas organizaciones han optado por un modelo

de entidad totalmente profesionalizado o apoyado exclusivamente en

el voluntariado.

• Las condiciones de trabajo del personal asalariado en este sector son

de alta temporalidad, extensión del tiempo parcial y salarios

relativamente bajos.

• Hay mayor estabilidad en el empleo asalariado en organizaciones de

atención a la discapacidad y mayor temporalidad en las organizaciones

de mujeres y de drogodependencias.

4.2.5 Dimensión del Tercer sector en la Región de Murcia.

Por lo expuesto hasta ahora sobre el Tercer sector no debe de

resultar difícil entender las dificultades de cuantificación y estimación del


Página 71

peso en el ámbito económico y en términos de empleo pero, sobre todo, en

el conjunto de la sociedad.

En los últimos años se han realizado varias investigaciones para

cuantificar el Tercer sector y se han realizado varios intentos de medir la

totalidad o, al menos, aspectos parciales del Tercer sector. Entre ellos

podemos destacar los ya mencionados de J. Ruiz Olabuénaga y V. Pérez-

Díaz y J. López Novo. Uno de los más recientes, patrocinado por la

Fundación ONCE y dirigido por J.L. García Delgado27, permiten ofrecer

algunos datos, todavía preliminares, de la dimensión económica del Sector

no lucrativo en nuestro país y en las CC.AA. La segunda fuente de

información que se va a utilizar para la caracterización del sector no lucrativo

en la Región de Murcia son los datos proporcionados por la Tesorería de la

Seguridad Social acerca de afiliados y afiliadas y centros de cotización.

Además se ofrece la distribución por actividades económicas.

Para la estimación del Sector no lucrativo en España el estudio del

profesor García Delgado ha tenido en cuenta tres variables: las retenciones

realizadas sobre rendimientos del trabajo efectuadas por las entidades

pertenecientes al Sector no lucrativo; el número de afiliados y de centros de

cotización en la Seguridad Social; y, por último, una encuesta realizada entre

Fundaciones, Asociaciones de Utilidad Pública y Asociaciones Voluntarias.

Para su correcta interpretación, debe tenerse en cuenta que solo

recoge información de las entidades con empleo asalariado, por lo que no se

ha tenido en cuenta la totalidad de las Entidades no lucrativas. Además,

queda fuera de la estimación la actividad desarrollada por el voluntariado ya

que este no se regula por una relación contractual y no tiene consecuencias

fiscales y laborales. Por último, no hay que olvidar que son resultados

preliminares y sujetos a revisiones posteriores. Pese a estas limitaciones, se

ha creído interesante utilizarla por la información que proporciona, pues

27 Calderón B. (2003)


Página 72

puede ser muy ilustrativo del desarrollo de estas entidades dentro del

sistema económico y la posición regional dentro del conjunto nacional.

Pues bien, en el Gráfico 4-3 se recogen las principales macromagnitudes

del sector no lucrativo en el año 2000 en la Región de Murcia. Así, un total de

3.820 entidades incluidas dentro del sector no lucrativo tenían contratado al

menos algún empleado y, en conjunto, ofrecían empleo a 21.238 personas. En

términos medios, suponía que cada entidad en la región tenía 5,5 trabajadores

por entidad, inferior en casi 7 trabajadores de media en el ámbito nacional.

Estos datos parecen indicar una dimensión media del sector reducida,

similar con la que presentan el resto de entidades regionales. En todo caso,

estos datos sintetizan una estructura de explotaciones muy dispar, con

entidades muy consolidadas y con capacidad de generación de empleo,

aunque sea de carácter temporal, y pequeñas entidades donde la precariedad

es mayor dependiendo, tanto las actividades como el empleo, de la periódica

captación de recursos en convocatorias públicas de subvenciones.

Por lo que se refiere a la remuneración de asalariados los datos resultan

más destacables ya que, la remuneración media de los empleados murcianos

con 11.641,6 €/persona, supera la percibida por los empleados en el sector

nacional en un 14,3 %.

Gráfico 4-3. Macromagnitudes del sector no lucrativo de la Región de Murcia. 2000.

21.238

11.641,59

3.820

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

Entidades Empleo Remuneración media(€)

Fuente. Elaboración propia a partir de Calderón (2003)


Página 73

En el Gráfico 4-4 se recoge el peso de la Región de Murcia en el

conjunto nacional. En términos de empleo representaba una cifra muy similar a

la que se obtenía ese mismo año de la relación entre los trabajadores afiliados

a la Seguridad social en la región y en España, 2,7%. Por lo que se refiere a la

remuneración de asalariados y el número de entidades, la relevancia es mayor

ya que ambas superan el 3%, que suele ser el valor medio de referencia en las

comparaciones de la región con el ámbito nacional.

Gráfico 4-4 Macromagnitudes del sector no lucrativo de la Región de Murcia. En términos relativos. 2000.

2,8%3,2%3,6%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

Entidades Empleo Remuneraciónasalariados


Por último, parece pertinente comparar en términos relativos la

relevancia del sector no lucrativo dentro del conjunto de la economía como se

recoge en el Gráfico 4-5, incluyendo como término de comparación los datos

nacionales. Las Entidades no lucrativas suponen el 11,6% del total de las

entidades inscritas en la Seguridad Social en la Región de Murcia, cifra

superior a la obtenida a nivel nacional. Más interesante supone conocer que 6

de cada 100 personas asalariadas están empleadas en el sector no lucrativo,

una cifra muy similar que en el conjunto nacional. En tercer lugar, se aporta el

dato de que la remuneración de los asalariados del Tercer sector supone el

3,6% del total de lo pagado al conjunto de los trabajadores y trabajadoras por

cuenta propia.


Página 74

Si bien, respecto al ámbito nacional se encuentra en una mejor situación,

no hay que olvidar que estos datos indican que la remuneración media de estos

trabajadores es inferior a la media regional.

Habría que conocer más datos sobre la composición de los empleos

para valorar adecuadamente estas cifras ya que en estas entidades proliferan

los contratos temporales vinculados a la realización de un proyecto

subvencionado y con una dedicación parcial. Pero, en un sentido o en otro, si

parece apuntar a cierta precariedad de los empleados y empleadas del

sector28.

Gráfico 4-5 Macromagnitudes del sector no lucrativo de la Región de Murcia. En términos relativos. España y Región de Murcia. 2000.

11,58%

3,61%

5,95%

2,49%

5,66%

9,31%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

Entidades ONL/totalempresas inscritas SS

Empleo ONL/TotalEmpleo asalariado

RemuneraciónONL/Remuneración

asalariados total

Murcia España


4.3 El modelo de Organización en las Entidades sociales.

En España, las organizaciones del Tercer Sector de acción social se

caracterizan por ser entidades atomizadas, distribuidas por todo el territorio y

en varios sectores, desagregadas y en las que su capital humano tiene

especial dificultad de acceso a la formación y no están siendo especialmente

atendidos por “planes formativos”.

28 Aragon, J; Pérez, J.; Rocha F. (2001)


Página 75

En la actualidad, este sector está en fase de crecimiento. En su conjunto

está formado mayoritariamente por entidades medianas y pequeñas, más

inestables sobre todo a la hora de mantener el empleo. Esto no sucede con

entidades asociativas de tamaño grande que obedecen a un tipo de

organización más estable.

A partir del discurso de la “acción social”, entendida esta como respuesta

a las necesidades de las personas, se desarrollan tres modelos de

organización29:

4.3.1 Modelo de organización del discurso “ideológico”.

En este modelo, los sujetos demandantes de “acción social” están

relacionados con la respuesta que den los sujetos ofertantes de “acción social”.

Es una organización marcada ideológicamente, que dispone de una

estructura de valores que es más decisiva que las características organizativas

o de funcionamiento pragmático.

De ella se espera un tipo de pasividad que consiste en que tiene que

facilitar el contacto intersubjetivo entre sus miembros – demandantes y

ofertantes de acción social –. No puede reglarlo, ni convertirse ella misma en

sujeto de la acción social, es decir, lo único que tiene que ofrecer es el aparato

necesario para el encuentro entre el sujeto de la demanda y el sujeto de la

acción social.

Este modelo es más representativo de pequeñas y medianas

organizaciones porque se considera que están menos “organizadas” y

propiciarán la acción subjetiva que esta personas definen como propia. Aunque

este modelo también puede darse en organizaciones de tamaño grande.

Uno de los factores clave de este modelo es el factor de origen

“ideológico”, que es un conjunto de valores que orientan la proximidad afectiva,

29 Estudio sobre la evolución de las actividades y sistemas de organización de las entidades no lucrativas, Confederación Sindical de Comisiones Obreras, Madrid, 2001.


Página 76

motivacional y de percepción de los problemas sociales, de las personas que

trabajan en este tipo de entidades.

El modelo de organización que responde a un discurso de “acción social”

es un modelo ideológico. Es aquel que tiene una escala de valores muy

definida; puede ser grande o pequeño; la práctica cotidiana de estas

organizaciones responde a una ideología concreta del “qué puedo hacer” y al

planteamiento de una necesidad de respuesta a una necesidad

4.3.2 Modelo de organización del discurso “profesional”.

En el discurso de la acción social como “acción profesional”, la

necesidad de los sujetos está alineada, objetivada como estructura de

necesidad, como problemática concreta sometida a la “praxis” y a las reglas y a

la normativa de un fenómeno.

Este discurso se sitúa en una lógica de mercado. El fenómeno de la

necesidad social requiere de acciones objetivadas, estructuradas y adaptadas

a modelos estandarizados.

Se habla de una alineación porque tiene que ver con la lógica de la

definición estrictamente marxista de este concepto, curiosamente derivados en

modelos de acción que se mueven en la esfera liberal y neocapitalista, es decir,

que cuando existe una necesidad social, esta se arrebata a los sujetos con la

experiencia de la necesidad, enajenándola, objetivándola, como un problema

cuantificable y tratable en términos de praxis estructural.

De esta manera, surgen los sujetos que describen la acción social como

una acción altamente especializada que requiere de respuestas

estandarizadas, sistematizada de acuerdo a modelos profesionales en el

sentido de conocimiento del problema, diagnosis e intervención cualificada.

Esta cualificación también es alineada con respecto al sujeto activo, que

debe responder y actuar sobre dicha estructura de necesidad de acuerdo con

protocolos estandarizados en su definición, diagnóstico, metodología y

evaluación.


Página 77

En este caso el voluntarismo y la ideología están en un mundo aparte.

En este modelo organizativo prima la eficiencia, tanto organizativa como de

jerarquización de la acción social enfocada hacia la práctica concreta.

4.3.3 Modelo de organización del discurso “tensional”.

Este modelo es un cruce entre el discurso “profesional” y el discurso

“ideológico”. Se está en una situación en la que no se puede renunciar a los

valores, al horizonte ideológico, al conocimiento subjetivo, a la casuística

humanitaria de la acción social.

A la vez viven en un escenario en el que su papel está cada vez más

cuestionado o más necesitado desde la exigencia de las visiones estratégicas y

tácticas encaminadas a una praxis objetiva, evaluable, transitable e inteligible

desde la óptica de mercado, de organización entendida al servicio de la

eficiencia.

4.3.4 Modelo Ideológico, Profesional y “Tensional”.

Los modelos “ideológico” y “profesional” se sostienen desde la

radicalidad.

• En el caso “ideológico” porque los voluntarios puros, en este tipo de

organización, canalizan su “inquietud social”.

• En el supuesto “profesional” porque los profesionales estrictos

consideran que su capacidad de trabajo ha de estar al servicio de un

fin objetivado, puesto en circulación y sometido a reglas de praxis, de

acción cuantificable y evaluable.

El modelo del “discurso tensional” es un modelo intermedio entre estos

dos. Nuestra cultura vive un momento histórico entre el residuo de los valores

de los horizontes utópicos, como vehículo legitimador de las actitudes y

acciones que legitiman la acción social y, por otra parte, la aceptación

legitimadora, omnipresente y culturalmente extendida del modelo de las

organizaciones empresariales y corporativas en la praxis de la acción, sea

social o no.


Página 78

En las organizaciones estructuradas y modelizadas desde un

planteamiento “profesional”, mucha gente busca los valores primigenios de la

acción social. Saben que por muy normativizada, estandarizada que esté su

manera de proceder, no pueden carecer de una cierta sensibilidad hacia el

valor añadido que supone la intervención social en cuanto se acerca a la

dimensión de lo humano.

En las organizaciones estructuradas desde un planteamiento

“ideológico”, están en busca de la excelencia y de la eficacia en su acción.

Saben que su voluntarismo, al entrar en la estandarización de procedimientos y

en la aplicación de modelos objetivados, alineados en las reglas de la praxis

acabarán por homogeneizarse.

Ambos modelos se encuentran en una situación “tensional” ante un

cambio.

En el escenario “tensional”, organizaciones y personas se debaten

mayoritariamente entre la renuncia al valor intersubjetivo por la imposición

normativa de la praxis o la renuncia a la ampliación de modelos o métodos

estandarizados de eficiencia en aras a la recuperación del valor intrínseco de

su acción en cuanto humana.

En conclusión:

• El discurso ideológico dará lugar a la identidad del trabajador de

estas entidades como una identidad de voluntariado, sea una persona

contratada o no.

• El discurso profesional dará lugar a una identidad del trabajador de

estas entidades como una identidad de “profesional duro”, tenga o no

contrato de trabajo.

• El discurso tensional dará lugar a la autopercepción de quienes

trabajan en estas entidades como “trabajadores de valor añadido”.


Página 79

4.4 Factores Clave en la Organización de las entidades

sociales.

4.4.1 Organización y Recursos Humanos.

El contexto actual de las organizaciones sociales del tercer sector

depende básicamente de tres elementos:

1) Estructura.

2) Dirección.

3) Base social.

Un mejor conocimiento de estas organizaciones se adquirirá

precisamente por el estudio de la evolución y el funcionamiento de su capital

humano.

• Los órganos de gobierno o juntas directivas suelen tener como media

de 8 a 10 miembros, con diferentes funciones encomendadas.

Normalmente, son cargos no retribuidos.

• La periodicidad con que se reúnen estas juntas directivas depende del

volumen de actividad o de la urgencia de los asuntos a tratar.

• Los órganos de gobierno de las organizaciones pertenecientes al

“sector social” tienen algunos puntos débiles que tienen que reforzar

tales como determinar de forma más precisa las funciones de dirección

y gestión, realizar un esfuerzo de renovación en las juntas directivas y

reforzar los mecanismos de control y transparencia.

• A parte de contar con su voluntariado habitual también cuentan con

personal asalariado trabajando en las diferentes áreas o proyectos de

las mismas.

• Estas organizaciones tienen que apostar claramente por su capital

humano potenciando la promoción y formación del mismo. Claramente,

tienen que definir las necesidades de formación y promoción de

profesionales de su sector.


Página 80

• Tienen que abrirse a nuevas formas y fuentes de voluntariado.

• Es indispensable proceder a la consolidación, clarificación y fortaleza

de la estructura de las organizaciones. Asimismo, replantear el binomio

“centralización – descentralización”, la creación de estructuras

imaginativas y adaptables, como puedan ser la externalización o el

compartir servicios.

• Estas organizaciones precisan potenciar la planificación,

especialmente, a largo plazo; abrirse a los cambios del entorno social;

reforzar los procesos de recogida de información; impulsar actividades

de investigación y formación; etc.

4.4.2 Recursos Económicos.

Una buena parte de las organizaciones tiene serias dificultades para

cumplir con sus presupuestos anuales y suelen convivir con situaciones

difíciles de tesorería.

Las fórmulas de financiación suelen ser:

• Convenios y subvenciones de las Administraciones Públicas.

• Cuotas de socios/as.

• Donaciones altruistas.

• Pagos por prestaciones de servicios.

Principalmente, en España y en la Región de Murcia, las Organizaciones

del Tercer sistema de acción social tienen bastante dependencia de la

financiación pública, el diagnóstico de la situación es:

• Falta de visión estratégica en cuanto al equilibrio de fuentes de

financiación, lo que conlleva una búsqueda de financiación que no

responde a estrategias definidas, sino a acciones concretas dirigidas a

oportunidades o necesidades determinadas.

• Los mecanismos de financiación tienen que mejorar en el sentido de

no ser tan dependientes de la financiación pública y planificar más que


Página 81

anual, plurianualmente, lo que permitiría darle continuidad a las

acciones de las organizaciones.

• La mayor parte de las organizaciones auditadas tienen un volumen

presupuestario importante, sin embargo, no se hacen estas auditorias

con organizaciones con presupuestos más humildes.

• Estas organizaciones tienen que realizar esfuerzos importantes en la

fidelización de sus socios e incrementar la relación con las empresas

privadas.

• Aumentar el apoyo de la Administración Pública: cláusula social y

plurianualidad en proyectos.

• Mejorar la gestión de la tesorería.

4.4.3 Mecanismos de comunicación.

La vinculación de estas organizaciones con la sociedad es un elemento

clave. En estas organizaciones se puede hablar de comunicación en tres

sentidos que hacen referencia a:

• Campañas generales de comunicación.

• Comunicación con la base social y donantes.

• Comunicación con los usuarios a los que se dirigen las diferentes

entidades.

La mayor parte de organizaciones no dispone de procesos de

información estandarizados con su base social.

Las organizaciones del tercer sector presentan cierto déficit de

comunicación que deberían reforzar con medidas concretas tales como:

• Integrar las campañas de comunicación dentro de la estrategia

organizativa.

• Destinar más recursos humanos y económicos a la comunicación.

• Impulsar campañas conjuntas creando también nuevos espacios

públicos de comunicación (webs sectoriales, revistas...).


Página 82

• Crecimiento en la utilización de nuevas tecnologías.

• Oferta conjunta de servicios de comunicación en organizaciones de

segundo nivel.

• Mecanismos de control y transparencia en las cuentas.

• Avanzar en una comunicación bidireccional facilitando vías de

comunicación a los socios, usuarios o donantes.

• La creación de mecanismos de autocontrol, transparencia y evaluación

sectorial, o el establecimiento de otros niveles de colaboración.

4.4.4 Nuevas tecnologías.

El uso de nuevas tecnologías de la información es mayor o menor en

función del volumen organizacional. La mayor parte de estas organizaciones

dispone de herramientas informáticas. Sin embargo, un porcentaje poco

relevante dispone de web organizativa.

En el ámbito de las tecnologías de la información y de la comunicación

es preciso incorporar al mayor número de entidades posibles, dar un peso más

importante a acciones formativas y al establecimiento de acuerdos con

empresas informáticas.

Es preciso considerar las nuevas tecnologías como oportunidades ya

que permiten a las organizaciones acercarse más a sus beneficiarios y socios

de una forma fácil, rápida y económica.

4.4.5 Marco Legal.

La adecuación a un marco legal y la adquisición de una forma jurídica

determinada se han utilizado como herramientas para establecer las fronteras

sectoriales en un sector.

Entre las organizaciones del Tercer Sector predomina la fórmula

asociativa, aunque hay bastante diversidad de formas jurídicas (comunidades

de bienes, cooperativas, fundaciones, etc.).


Página 83

Entre las organizaciones del Tercer Sector hay un importante grado de

desconocimiento del marco legal y fiscal del sector.

Las recomendaciones que se hacen desde el Observatorio del Tercer

Sector de Cataluña para que estas organizaciones mejoren son las siguientes:

• El desarrollo de legislaciones específicas para situaciones concretas

(grupos de empresas de inserción, cooperativas de iniciativa social...).

• Mejorar y facilitar la declaración de utilidad pública.

• Incrementar la difusión de los mecanismos actuales de acceso a la

información tanto legales como fiscales.

• El impulso a la formación en estos ámbitos y el apoyo desde las

administraciones publicas.

4.4.6 Relaciones con otros sectores

Normalmente, las organizaciones que disponen de un presupuesto

importante suelen guardar una mayor relación con las administraciones

públicas. Un ejemplo interesante de este tipo de relación es la que mantienen

los sindicatos con las administraciones públicas.

Por otra parte las organizaciones de discapacidad, pobreza y exclusión

social mantienen relaciones fuertes con fundaciones y obras sociales de cajas

de ahorros.

Las organizaciones del Tercer sistema cuentan, en la mayor parte de los

casos, con subvenciones de Administraciones Públicas y con cesión de

espacios públicos. Y, en menor medida han accedido a contratación pública y

han participado en órganos consultivos.

La colaboración de las organizaciones con las empresas se hace a

través de varios canales:

• Donativos y subvenciones a proyectos concretos.

• Contratación de servicios.


Página 84

Las recomendaciones que formula el Observatorio del Tercer Sector de

Cataluña para que las organizaciones del “Tercer Sector” mejoren sus

relaciones con otros sectores son las siguientes:

• Impulsar la cultura de la colaboración.

• Consolidar los mecanismos de comunicación intersectorial.

• Profundizar en la formación en el trabajo en red y la realización de

proyectos conjuntos.

• Desarrollar un nuevo paradigma de relación con la Administración

Pública.

• Definir el papel de cada sector y lo que se entiende por interés

colectivo.

• Relación de colaboración “objetivos comunes” entre Administración y

Tercer Sector.

• Sobre los criterios de asignación de subvenciones y contratos.

Incrementar la valoración de criterios como: proximidad, experiencia,

conocimiento y valor social.

• Impulsar la plurianualidad de las ayudas y convenios públicos.

• Introducir la cláusula social en los contratos públicos.

• Reducir la burocracia sobre los procedimientos de contratación y

subvenciones.

• Considerar las empresas como un actor social con el que colaborar.

• Aprovechar la coincidencia de ámbitos geográficos.

4.5 Tendencias presentes y futuras.

4.5.1 Retos presentes de la entidad de Acción social.

Según el trabajo “Gobierno y gestión de las entidades del Tercer Sector”,

de la Universidad de Granada, es preciso que las entidades asociativas del


Página 85

Tercer Sector en España mejoren sus tendencias presentes en cuanto al

núcleo de sus organizaciones en los siguientes aspectos:

• Las entidades de acción social del Tercer Sector han de prestar

especial atención a fijar la máxima aspiración, el objetivo último de la

organización:

• Reforzar los procesos de comunicación interna.

• Los consejos o comités no ejecutivos de las entidades del Tercer

Sector deben vigilar que la máxima aspiración de la organización se

cumpla, estableciendo procedimientos sistemáticos orientados a ese

fin y, llegado el caso, a valorar el interés de un posible cambio.

• Mejorar con respecto al establecimiento de una jerarquía de objetivos.

• Definir objetivos generales con claridad y de forma expresa.

• Establecer objetivos específicos ayuda a la consecución de la misión

última de la organización o del carácter participativo de la misma.

• En España, a diferencia que en otros países occidentales, apenas han

proliferado los “Códigos de Buena Conducta”.

• Incidir en la “profesionalización” de las entidades del Tercer Sector.

• La importancia que un futuro pueda tener la posibilidad legal abierta

por la Ley Orgánica 1/2002, de 22 de marzo, reguladora del derecho

de asociación al permitir que las asociaciones españolas posean

empresas lucrativas para apoya el cumplimiento de sus objetivos.

• La última reforma de la Ley de Fundaciones autoriza a las mismas a

poseer el 100% del capital de empresas lucrativas, posibilidad que

antes estaba limitada.

• Los gestores de las entidades españolas del Tercer Sector deben

acostumbrarse al establecimiento de un programa periódico de

objetivos y al análisis, evolución y presentación pública de los objetivos

logrados en el periodo anterior.


Página 86

• La conveniencia de desarrollar programas voluntarios de auditorias

externas.

• Las Administraciones Públicas debieran estudiar la conveniencia de

exigir una auditoria independiente de cumplimiento de objetivos a

aquellas entidades del Tercer Sector que estén recibiendo unos

niveles de ayuda que superen unos determinados niveles.

• Es preciso impulsar aún más los programas de formación para

coordinar y orientar los esfuerzos de los miembros de la organización.

• Potenciar los servicios y actividades prestadas con apoyo de medios

electrónicos (correo electrónico, páginas web, etc.).

• Considerar la evaluación como herramienta efectiva para conocer el

grado de consecución de los programas y planes de las entidades del

Tercer Sector.

• Retribución del personal remunerada asociada a grado de

cumplimiento de los objetivos de la organización.

• Fomentar más la participación de sus miembros en la definición y en la

evaluación y rediseño de los programas.

4.5.2 Retos de futuro de la entidad de Acción social.

Se puede indicar al respecto, y las tendencias de futuro del sector en las

siguientes direcciones:

• Las organizaciones del Tercer Sector han emprendido un camino de

adaptación a la nueva realidad socio – económica, asumiendo buena

parte de la productos y gestión de servicios que antes dependían de la

Administración Pública. La asunción de estas nuevas

responsabilidades les marca a realizar determinados cambios. Han

pasado de realizar funciones relacionadas con la reivindicación, la

defensa de derechos sociales y tutela de colectivos a otras mas

vinculadas a la prestación y/o gestión de bienes y servicios de

bienestar colectivo.


Página 87

• La evolución de estas organizaciones hacia la productividad y/o

empresarialización que les obliga a adoptar modelos de gestión interna

más próximos a los de empresas privadas y, a la vez, promover la

contratación de personal asalariado.

• El futuro de las organizaciones del Tercer Sector va a estar marcado

por su capacidad o no de desarrollar habilidades empresariales.

• En el itinerario de la organización voluntaria a una empresa social.

Planteamientos de futuro: En el presente se ha generado una gran

dependencia de estas entidades respecto a la Administración Pública y

también una gran competitividad entre ellas.

• La evolución hacia la empresa social se ha asentado en tres ejes, o

pilares, principales: la vocación social y la inserción en lo local, la

tendencia continua, aunque reciente en el tiempo a la

profesionalización y la gestión empresarial y la relación de

dependencia con la Administración Pública.

4.6 Formación Continua y Tercer Sistema.

La sociedad, como ya se ha comentado, cambia constantemente,

estableciendo nuevos retos para los sujetos que la conforman, sujetos físicos y

jurídicos.

El movimiento que supone el Tercer sistema no es ajeno a estos

cambios constantes, estableciéndose nuevos retos para su desarrollo. Estos

retos hacen conveniente la puesta en marcha de una serie de actuaciones

orientadas a facilitar a los profesionales de cada organización o proyectos una

formación permanente que responda a las necesidades de actualización de sus

conocimientos, en un contexto profesional caracterizado por las rápidas

transformaciones.

Una de las actuaciones clave en esta adaptación a los cambios, que

bien se podrían incluir dentro de un plan estratégico global, sería la elaboración

de un plan de formación continua específico.


Página 88

Este plan de formación continua debe caracterizarse por presentar las

directrices estratégicas que servirán de marco a los objetivos operativos que se

desarrollarán en materia de formación del personal, y que permitirán alcanzar

los objetivos o fines últimos de la organización de acción social.

4.6.1 Oferta Formativa.

La oferta de formación continua adaptada a las necesidades particulares

de las organizaciones que se englobarían dentro del Tercer sistema se

circunscribe a la captación y adaptación de los fondos de formación continua

genéricos que, ofrecidos por la Fundación Tripartita para la Formación en el

Empleo o bien los organismos regionales que responsables de esos fondos en

las distintas comunidades autónomas, son reconducidos por estas

organizaciones o agrupaciones de las mismas.

En la Región de Murcia se puede encontrar un acceso prioritario a los

fondos de formación continua. Este acceso tiene dos vías, los fondos estatales

que se ejecutan en la región de Murcia, vía Fundación Tripartita para la

Formación en el Empleo, y los fondos regionales, vía el Servicio regional de

Empleo y Formación (SEF).

Estas dos vías establecen 3 formatos de financiación para la formación

continua:

• Acciones de formación continua en las empresas.

• Contratos programa. Tanto en el ámbito regional como en el estatal,

hay cuatro tipos de contratos-programa:

Intersectoriales.

Sectoriales.

De la economía social.

Para autónomos.

• Acciones complementarias.


Página 89

4.6.2 Oferta Formativa en la Región de Murcia.

El Servicio regional de Empleo y Formación informa a través de su WEB,

que los cursos de formación continua de la Consejería de Trabajo y Política

Social, cuyo objetivo es mejorar las competencias profesionales, la cualificación

y la especialización profesional de los trabajadores en activo de la región de

Murcia, supondrán una inversión sustancial en el desarrollo de los

profesionales de nuestra región y que: […] una vez concluido el año 2007 se

habrán impartido un total de 5.496 cursos, que supondrán una inversión

superior a los 50,5 millones de euros.

¿Pero qué parte de oferta de formación continua llega al llamado Tercer

sistema? Por supuesto, los profesionales de este sector podrán acceder a toda

la formación de ámbito intersectorial, pero no existe una formación específica

para los trabajadores de organizaciones sociales.

Desde una perspectiva general la mayoría de iniciativas en formación

continua tienden a abarcar acciones trasversales que serviría por igual en

cualquier sector. Son acciones de contenidos que son positivos para los

profesionales independientemente de la organización o sector en el que

desarrollen su actividad. Un ejemplo serían las acciones de paquetes

informáticos, las acciones de idiomas o las vinculadas a la prevención de

riesgos laborales.

Las organizaciones vinculadas al ámbito del Tercer sistema no logran

acceder a una oferta de formación continua específica para el desarrollo de

este sector. No se debe confundir el acceso a una determinada oferta para los

profesionales, con el desarrollo de acciones formativas propias y dirigidas

exclusivamente al trabajador de Organizaciones sociales, que permitan

fortalecer y desarrollar el Tercer sistema.

En la región de Murcia son organizaciones como Unión de Cooperativas

de la Región de Murcia (UCOMUR), Organización de Empresas de Economía

Social de la Región de Murcia (AMUSAL), Comisiones Obreras (CCOO) o la

Unión General de Trabajadores (UGT), los referentes para al desarrollo de


Página 90

entidades de acción social. Desarrollo que se ha convertido en todo un

referente en nuestra región.

Se antoja lógico el desarrollo de acciones formativas específicas que

secunden a estas organizaciones, no solo toda la oferta formativa genérica

que, si bien también es necesaria, no marca las diferencias del sector.

Como ejemplo se podría revisar la oferta formativa de AMUSAL y

UCOMUR durante el mes de Mayo de 2007, tanto en la dimensión ocupacional

como continua.

• En el caso de AMUSAL se destaca la presencia de acciones

orientadas al uso de nuevas tecnologías o aplicaciones de gestión. No

existiendo la demanda de acciones orientadas en la confirmación y

estructuración de organizaciones.

• La oferta de UCOMUR para los próximos meses no es muy distinta. La

orientación de las acciones formativas siempre hacia contenidos

generales y necesidades trasversales con carácter técnico.

También la oferta formativa de los agentes sociales mayoritarios

(CC.OO. y UGT) adolece de esta oferta específica. En el caso de los sindicatos

mayoritarios, revisados distintos contratos programas, estatales y regionales,

aprobados, en cada caso, por la Fundación Tripartita para la formación en el

Empleo y por el Servicio regional de Empleo y Formación (SEF), para el año

2006, podemos encontrar, para distintos ámbitos sectoriales, acciones

generales válidas para todos los sectores.

Estas acciones son demandadas ya que responden a la máxima de

desarrollo profesional de los profesionales abriendo sus posibilidades, no solo a

su entidad y sector, sino a todo el espectro industrial.

Revisadas las acciones, pertinentes y necesarias todas ellas, se puede

manifestar que la oferta formativa específicamente destinada a organizaciones

del tercer sector, a su estructuración, organización y desarrollo, es nula. Si bien

no es llamativo pues la oferta formativa existente permitirá a los profesionales


Página 91

de este sector desarrollar muchas de las capacidades necesarias para su

desarrollo profesional.

No obstante, el concepto formal de formación continua debería ser

capaz de motivar a las organizaciones del tercer sector en la búsqueda de

acciones formativas que les permitan fortalecer su desarrollo de forma

coherente con los valores que las hicieron nacer. Con el objetivo de perpetuar

estos valores independientemente del tamaño alcanzado o desarrollo de sus

estructuras.

Concluyendo este apartado, podemos afirmar que la oferta formativa de

las organizaciones con marcado carácter dentro del Tercer sistema en la región

de Murcia, aunque interesante y necesaria, no esta orientada a fortalecer y

mejorar el desempeño de estas organizaciones a través de su profesionales.

Obviando la necesidad de prepararlos para el óptimo desempeño de sus

funciones, no solo técnicamente, sino contemplando las máximas que hacen de

este tercer sector un marco especifico de desarrollo industrial.

4.7 Análisis Cuantitativo.

El trabajo de campo se llevó a cabo usando como herramienta un

cuestionario, diseñado para ser completado por responsables del proceso de

organización de las entidades así como trabajadores de diversa cualificación y

procedencia, con el objetivo de determinar el modelo implantado, la estructura

de puestos de trabajo, el impacto de la formación, y las necesidades formativas

detectadas por los mismos.

Como uno de los objetivos de la investigación es la extrapolación a otras

entidades sociales, se ha contado, no sólo con personal de UGT, sino que se

ha extendido el proceso de investigación a organizaciones como CC.OO,

UCOMUR, AMUSAL, CROEM, y La Huertecica.

Los criterios para selección de la muestra son: un margen de error de un

+/- 5%, un nivel de confianza del 95%, y en condiciones normales de muestreo

(б=2, p=q=5), la muestra resultante fue de 122.


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Conviene puntualizar que el análisis realizado se basa en un sistema de

de clasificación de los encuestados según tres variables que lo definen:

• Sexo: Varón y Mujer

• Antigüedad en el puesto de trabajo:

Menos de 2 años.

Entre 2 y 4 años.

Entre 5 y 10 años.

Mas de 10 años.

• Categoría profesional:

Presidente, Secretario General: son los máximos responsables

de las organizaciones, aquellos que son designados mediante

procesos electorales y dirigen la entidad.

Directivo de Área Profesional: son los máximos responsables de

áreas de actividad concretas dentro de la organización. Pueden

haber sido elegidos mediante procesos electorales o ser

designados por el Presidente/Secretario general.

Profesional cualificado, Técnico-especialista: es el personal

dotado de unas características profesionales y de cualificación

concretas, que le dotan para realizar un trabajo específicamente

técnico y cualificado.

Empleado, Administrativo, Secretariado: en este grupo se incluye

al personal de apoyo administrativo y secretariado.

4.7.1 Descripción de la Muestra Total.

• Del total de encuestados, un 62,3% son trabajadores de UGT, y el

37,7% pertenecen a Otras organizaciones: CCOO, Amusal, Croem,

Ucomur, y la Huertecica.

• El 63,1% de los encuestados eran Mujeres, mientras que el 36,9%

fueron Varones.


Página 93

• Según antigüedad en el puesto de trabajo, entre los que llevan menos

de dos años y los que desempeñan su tarea más de diez, se alcanza

casi un 55% del total de los trabajadores.

• Casi el 64% de la estructura de las entidades sociales está compuesta

por personal Administrativo y Profesionales-Técnicos.

• El colectivo de Profesional cualificado-Técnico (34,4% de la muestra),

en términos relativos, se encuentra mas representado en el Colectivo

de Otras entidades encuestadas (39,1%) que en UGT (31,6%), casi 8

puntos porcentuales más.

• La edad media del encuestado es de 42 años.

• El 61,5% de los encuestados poseían Estudios universitarios.

• Entre los 31 y los 40 años, el 66,7% habían alcanzado estudios

universitarios, siendo el colectivo con el mayor peso relativo al efecto.

• El 78,7% manifiesta haber participado en acciones de formación.

• En este punto se puede hacer un Perfil – Tipo del encuestado. La

muestra refleja que es una mujer de 42 años, con menos de dos años

de antigüedad en el puesto de trabajo, desarrollando la labor de

Profesional – Técnico especialista, Universitaria, que participa en

Acciones de formación para ampliar conocimientos profesionales,

siendo totalmente personal la iniciativa de asistencia a las mismas.


Página 94

4.7.2 Descripción del Puesto de Trabajo.

• Al encontrarnos en el proceso de trabajo de campo con una gran

heterogeneidad en la definición del puesto de trabajo, se ha recurrido

al agrupamiento por categorías profesionales.

• La mayor antigüedad en el trabajo se da entre el colectivo de

personas con menos de 2 años en el puesto de trabajo (29,5%).

Pero a pesar de ello, se observa que entre los distintos intervalos

de antigüedad definidos no existe una gran diferencia de peso

relativo en el total de la muestra.

los varones (31,1%) se encuentran mas representados entre el

colectivo “entre 5 y 10 años” de antigüedad en el puesto de

trabajo, mientras que entre las mujeres (32,5%) es en el colectivo

de “menos de 2 años”.

La participación en Acciones formativas se caracteriza por la

presencia de alumnos que llevan más de 10 años (31,3%)

desempeñando su puesto de trabajo. Los participantes con

menor presencia relativa son aquellos con una estancia menor a

los 2 años en el desarrollo de su función laboral.

• La categoría profesional de las Entidades sociales viene identificado

un mayor peso de los colectivos de Profesionales / Técnico –

especialista y Administrativos / Secretarios.

Según sexo, la representación de los varones viene identificada

por ocupar cargos de Directivo de área y Profesional cualificado.

Sin embargo, entre las mujeres el 39% son

Administrativas/Secretarias.

La participación en Acciones formativas se caracteriza por la

mayor presencia relativa de alumnos con un perfil de Profesional

cualificado/Técnico especialista (33,3%) y de

Administrativos/Secretarios (28,1%).


Página 95

4.7.3 Descripción Específica del Puesto de Trabajo.

• Entre las actitudes y habilidades requeridas para el buen desempeño

del puesto de trabajo, los encuestados manifiestan en un 32,6% como

indispensables la Capacidad de trabajo en equipo.

• Respecto al tipo de tareas que se realizan durante la jornada laboral

resulta que el 50,6% del tiempo total de trabajo se destina a tareas

mentales, el 45,1% a tareas sociales y el 4,3% restante a tareas

físicas.

Resulta curioso que en un estudio sobre Entidades Sociales, las

tareas sociales no sean las que más tiempo consumen a sus

integrantes.

• Referido a la importancia que tiene la experiencia previa en

Organizaciones sociales para el buen desempeño del puesto de

trabajo, el 25,4% lo consideraba imprescindible. El 15,6% considera

que no es relevante.

• El 49,2% de los encuestados señalan que la experiencia mínima en

organizaciones sociales debe ser de al menos 1 año.

• A partir de valoraciones cuantitativas de 1 (Poco importante) a 5

(indispensable), se analizan una serie de habilidades y conocimientos requeridas para el buen desempeño del puesto de

trabajo, agrupadas en los siguientes apartados:

Nivel de responsabilidad. Respecto a la toma de decisiones (3,4),

es considerada como importante, sin embargo el razonamiento

(4,1) y la planificación (4,0) son valorados como muy importantes.

Tratamiento de la información. La Recopilación (4,0), es la

técnica mejor valorada, es decir la más indispensable entre las

opciones destacadas, aunque el análisis de información (3,9)

también cuenta con ser una labor importante.


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Conocimientos adquiridos. La formación complementaria (4,0) es

aquella que resulta con una valoración más elevada.

Comunicación oral. Asesorar (4,1) es la herramienta mejor

valorada siendo casi indispensable en el desarrollo del trabajo.

Comunicación escrita. La redacción de documentos internos (3,9)

es la que mayor apreciación ofrece. Destaca que apenas se

estime la aplicación de la comunicación escrita para Socios y/o

afiliados, resultando una valoración de “útil” pero no se acerca a

ser indispensable, en un “Sector” destinado a su masa social.

• El entrevistado no tenía muy claro “Qué era una definición formal del Puesto de Trabajo”. En múltiples ocasiones hacía referencia a la

existencia de los estatutos.

El 50% de la muestra manifiesta contar con una definición formal

de su puesto de trabajo, mientras que el 49,2% mantenía lo

contrario.

el 55,6% de los varones contaban con una definición formal del

puesto de trabajo, mientras que entre las mujeres únicamente el

46,8%.

Según antigüedad en el puesto de trabajo, el colectivo con menos

de 2 años (61,1%) y el de “entre 2 y 4 años” (64%) son los únicos

que superan la media (50%), en términos de contar con la

definición del puesto de trabajo.

Los únicos colectivos, según categoría profesional, que

manifiestan no contar, mayoritariamente, con una definición

formal del puesto de trabajo son el Profesional/Técnico

especialista (54,8%), y Administrativo/Secretario (69,4%).


Página 97

• Situaciones comunes en el desempeño del puesto de trabajo. Se

muestra al encuestado una batería de afirmaciones a la cual debía

indicar si esta de acuerdo con la misma, o no lo esta. Se obtienen las

siguientes conclusiones:

En la mayoría de los casos el trabajo obedece a un patrón

marcado por el exceso de información manejada y el hecho de

estar sujetos a plazos que le obligan a una continua motivación

en el puesto de trabajo.

El trabajo en equipo, sin embargo, no es muy bien valorado

puesto que el 63,9% manifiesta que Cuando trabajo de forma

independiente es cuando más rindo.

En el mismo sentido, los encuestados manifiestan que Hago

cosas que se harían mejor de otra manera (61,5%), poniendo en

entredicho los sistemas de trabajo de la organización.

Las organizaciones no suponen un obstáculo en el acceso a la

formación y al desarrollo de la carrera profesional de los

trabajadores.

Se observa que los encuestados manifiestan conocer cuales son

sus responsabilidades. Lo mismo sucede con los criterios de

evaluación de su trabajo; el 74,6% manifiesta conocer los

criterios de evaluación, sin embargo debería ser un tema de

reflexión, pues es una cuestión de máxima importancia para el

desempeño de la labor.

Existe un gran sentido del compañerismo o como mínimo de la

confianza mutua en el desarrollo del trabajo.

• Las 5 cualidades requeridas para el desempeño del puesto de

trabajo son: Empatía (10,8%), Trabajo en equipo (10,5%), Planificación

y organización (9,1%), Comunicación oral (8,1%) y Adaptación y

flexibilidad ante los cambios (7,9%).


Página 98

• También era un objetivo conocer cómo se solucionan los problemas

ocasionados por la ausencia de algún compañero:

Respecto a las labores de sustitución, el 42,6% expresa que hay

personas para cubrir su ausencia, y la misma es cubierta

únicamente por el 28,7% de los encuestados. Es decir, una

persona tiene la obligación de sustituir la ausencia de varios

profesionales. ¿qué pasaría en caso de ausencia de más de una

persona?.

Según el sexo del encuestado, los varones (53,3%) tienen una

mayor responsabilidad en cuanto a supervisar el trabajo de

compañeros que las mujeres (35,1%).

El colectivo entre 5 y 10 años de antigüedad (83,3%) es el que

manifiesta en mayor medida que su trabajo es supervisado, y

tambíen es el que mayor responsabilidad tiene a la hora de

supervisar el trabajo de los demás.

En caso de ausencia, existe personal para cubrir la misma en el

61,5% de los casos de Presidente/Secretario general, mientras

que Directivo de área (38,5%) y Profesional/Técnico (38,1%) no

alcanza el 50%.

• Respecto a la satisfacción y el grado de implicación del trabajador

de Organizaciones sociales, se extrae de sus respuestas que se

encuentra comprometido con su entidad y además está satisfecho con

el puesto de trabajo que desempeña y el departamento o área en la

que ejerce su actividad.


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4.7.4 Participación en Acciones Formativas.

• El 81,1% de la muestra manifiesta que ha participado en acciones formativas.

• Entre los encuestados que no participaron en acciones formativas,

el 73,9% expone como motivo la falta de tiempo.

Según sexo, la falta de tiempo es esgrimida por el 90,9% de los

varones, pero en el caso de las mujeres dicha incidencia se ve

reducida al 58,3% de los casos.

Los colectivos con una antigüedad extrema no participan en los

procesos de formación debido a la falta de tiempo, mientras que

en los agrupados intermedios (entre 2 y 10 años), además de la

falta de tiempo los motivos se explican por la falta de interés,

razones de índole familiar y considerar que cuentan con la

suficiente formación para el desempeño de su labor.

• A pesar de lo expuesto hasta el momento, el 91,3% de los

encuestados, que no habían cursado acciones formativas, muestra su

interés en participar en ediciones futuras.

• Entre los encuestados que no participaron en acciones formativas,

el elemento principal que motiva su participación futura es, el

crecimiento profesional: ampliar conocimientos, reciclarse y necesario

para el trabajo, suman entre las tres opciones el 85,7% de las

respuestas.

4.7.5 Evaluación de la Participación.

• El 86,9% de los participantes estiman como adecuada la duración de

la acción formativa.

• El 96% de los participantes finalizaron en su totalidad la acción

formativa cursada.

• Los motivos aducidos para no completar la acción formativa en su

totalidad fueron: Distancia con el centro de formación, Problemas con


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el profesorado, Problemas con los horarios, Problemas personales o

de salud.

• La principal vía de conocimiento de la existencia de las acciones

formativas proviene de la propia organización de pertenencia (90,9%).

• La iniciativa para asistir a la acción formativa proviene del propio

encuestado en el 78,8% de los casos

• La participación está motivada por la ampliación y mejora de las

capacitaciones profesionales. “Ampliar conocimientos profesionales”

(31,8%), “Mejorar en el trabajo” (17,8%), y “Reciclarse” (16,7%).

• La valoración media de la acción formativa, considerando todos los

aspectos del mismo es de 8,06. El mayor número de valoraciones se

sitúan entre una calificación de 8 (39,4% de los casos), y 7 (28,3%).

4.7.6 Impacto de la Formación.

• La relación de la acción formativa con el puesto de trabajo. El

83,8% de las respuestas califican dicha relación por encima del 7.

La valoración media total es de 7,87. Existe una considerable

correlación entre el puesto de trabajo y la acción formativa

cursada, pero quizá no todo lo óptima que se pudiera desear.

• Al preguntar al encuestado si había cambiado de categoría profesional, después de su participación en acciones formativas, el

98% manifiesta que continúa en la misma categoría; únicamente el 2%

había experimentado un cambio a una categoría superior.

• El 100% de los encuestados que habían experimentado un cambio a una categoría superior manifiestan que su participación en acciones

de formación no influyó en su ascenso profesional.

• La utilidad prinicipal que el encuestado manifiesta, después de su

experiencia en el proceso formativo es, en términos relativos, “Ampliar

conocimientos profesionales” (24,0%), seguida de “Actualización

profesional” (19,5%) y “Utilidad personal” (16,8%).


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4.7.7 Necesidades de Formación.

• El horario de la acción formativa es una variable que el participante

considera a la hora de definir su asistencia a la misma. En un 80,3%

de los casos se prefiere que el horario quede comprendido solamente

entre semana, y al 13,1% de los encuestados le resulta indiferente.

Según sexo, el 87% de las mujeres prefieren un horario lectivo

únicamente entre semana, mientras que dicha opción se reduce

considerablemente en el caso de los varones (68,9%).

Administrativo/Secretario es el colectivo que mayor importancia

relativa le otorga a la opción Solo entre semana (91,7%).

• La modalidad de impartición de la acción formativa también resulta

fundamental para el acceso a la formación. La acción formativa

presencial (47,5%) es la preferida entre los encuestados.

Según sexo, a cerca de la modalidad A distancia, son partidarias

de la misma el 20,8% de las mujeres, mientras que entre los

varones el peso relativo de la opción desciende a un 8,9%. Una

diferencia de casi 12 puntos porcentuales.

Según antigüedad en el puesto de trabajo la modalidad

presencial es la más significativa entre todos los colectivos,

excepto en el agrupado “menos de 2 años” que considera igual

de interesante la opción Presencial, como la modalidad de Mixto

(combinación de Presencial y a Distancia).

A excepción del colectivo de Directivos de área, que consideran

como su primera opción la modalidad Mixto (46,2%), la opción

presencial es la preferida para la impartición de las acciones

formativas.


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• El área de conocimiento de Informática (20,4%) es la más solicitada

entre las materias de estudio, según la necesidad manifestada,

destacan:

Informática: Excel, Otros (programas propios de gestión) y

Access, entre los tres representan el 66,7% de las opciones.

Idiomas: inglés (64,6%), francés (13,1%) y alemán (9,1%).

Prevención de riesgos laborales: Prevención RR.LL. Básico

(43,3%), Auditoría de Sistemas de Gestión de la Prevención de

RR.LL. (21,7%) y Otros (16,7%).

Marketing/Comunicación: La comunicación en la Organización

(43,1%), Marketing y gestión comercial (20,0%) y Protocolo en la

Organización social (18,5%).

Recursos humanos y Relaciones laborales: Relaciones laborales

(43,1%), Habilidades directivas (20,0%), Dirección de Recursos

humanos en la organización (18,5%) y Selección de personal

(16,8%).

Gestión económica: Gestión contable (29,4%), seguido por

Gestión financiera (22,1%), Gestión de PYME (17,6%) y Gestión

de compras (16,2%).

Administración y Secretariado: Cómo mejorar el servicio y la

atención al cliente (32,2%), Contabilidad y finanzas para no

financieros (22,0%), Técnicas administrativas para secretario/as

(18,6%) y Nuevas competencias para secretario/a y ayudantes de

dirección (13,6%).

Nuevas tecnologías: Gestión de I+D en la Organización (26,6%),

Gestión de emprendedores (21,9%), Diseño Web (21,9%) y E-

Management (12,5%).

Gestión empresarial/sindical: Negociación colectiva (36,1%),

Dirección de proyectos (25,2%) y Administración y dirección de

empresas (17,6%).


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4.8 Análisis del Puesto de trabajo.

A continuación se expone un modelo de ficha de puesto de trabajo. La

naturaleza del estudio no permite definir con total precisión cada apartado que

define el puesto de trabajo, pues se ha estudiado la composición del equipo

humano de distintas organizaciones sociales, no siendo posible la

homogeneidad del puesto de trabajo ni sus definiciones adyacentes.

Durante el proceso de la investigación cuantitativa, se preguntó al

encuestado sobre la denominación del puesto de trabajo. Para su análisis y

debido a la gran heterogeneidad de “puestos de trabajo” que se presentan,

resulta más coherente y aclaratorio realizar dicho análisis en función de

colectivos según categorías profesionales, que se presentan en las Entidades

sociales.

Se definen las siguientes categorías profesionales:

• Presidente, Secretario General: son los máximos responsables de las

organizaciones, aquellos que son designados mediante procesos

electorales y dirigen la entidad.

• Directivo de Área Profesional: son los máximos responsables de áreas

de actividad concretas dentro de la organización. Pueden haber sido

elegidos mediante procesos electorales o ser designados por el

Presidente/Secretario general.

• Profesional cualificado, Técnico-especialista: es el personal dotado de

unas características profesionales y de cualificación concretas, que le

dotan para realizar un trabajo específicamente técnico y cualificado.

• Empleado, Administrativo, Secretariado: en este grupo se incluye al

personal de apoyo administrativo y secretariado.

A continuación se exponen las principales características que definen al

puesto de trabajo en las entidades sociales según categoría profesional.

La información se estructura en 5 tablas:

• Descripción genérica del puesto de trabajo.


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• Descripción específica del puesto de trabajo.

• Participación y Evaluación de acciones de formación.

• Impacto de formación.

• Necesidades de formación e itinerario formativo propuesto.

A partir de las fichas descriptivas del puesto de trabajo definidas en el

estudio, y para facilitar su lectura, se establece la siguiente correlación, entre

variables que definen el puesto de trabajo y la información que debe ser

mostrada. No obstante cada organización debería contar con la definición

formal del puesto de trabajo según el modelo de ficha propuesto:

Tabla 4-2. Modelo de Ficha de puesto de trabajo.

Elemento de descripción. Tabla de referencia

Denominación del puesto de trabajo - Según categoría profesional.

Sumario/Misión del puesto de trabajo - Descripción específica del puesto de trabajo

Perfil

- Descripción genérica del puesto de trabajo.

- Participación en acciones formativas.

- Itinerario formativo.

Responsabilidades y obligaciones - Descripción específica del puesto de trabajo

Documentos referenciados - Descripción específica del puesto de trabajo

Autoridad - Descripción específica del puesto de trabajo


Como ya se ha comentado parece más esclarecedor para el presente

análisis describir los puestos de trabajo en función de las cinco tablas definidas

anteriormente, y que se exponen a continuación.


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Tabla 4-3 Descripción genérica. Puesto de Trabajo.

Presidente / Secretario General

Directivo de área funcional

Profesional cualificado / Técnico

especialista

Empleado / Administrativo /

Secretariado

Sexo Varón Varón Mujer Mujer

Antigüedad (en el puesto de trabajo)

Entre 5 y 10 años Menos de 2 años

Entre 5 y 10 años (31%)

Menos de 2 años (28,6%)

Más de 10 años

Formación continua (Participa en ACC de formación)

SI SI SI SI

Nivel de estudios alcanzados Universitarios medios

Universitarios superiores/ postgrado

Universitarios superiores/ postgrado

Estudios secundarios (ESO,

Bachiller, FP)

Edad media (años) 50 47 39 40

Descripción Genérica Puesto de

Trabajo

Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de la investigación.

.


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Tabla 4-4. Descripción específica de puesto de trabajo, según categoría profesional.

Presidente / Secretario General Directivo de área funcional Profesional cualificado / Técnico especialista

Empleado / Administrativo / Secretariado

Actitudes y Habilidades requeridas *Capacidad de trabajo en equipo.* Liderazgo. *Dotes de gestión.

*Capacidad de trabajo en equipo.* Liderazgo.*Iniciativa y capacidad de dirección.

* Capacidad de trabajo en equipo.*Dotes de gestión.* Interpretar de legislación.* Capacidad técnica.

*Capacidad de trabajo en equipo.*Dotes de gestión.* Iniciativa y capacidad de dirección.*Redacción de informes.

Tareas más Comunes Tareas Sociales Tareas mentales Tareas mentales Tareas mentales.

Experiencia en OO.SS Imprescindible (61,5%). Imprescindible (38,5%) / aconsejable (30,8%)

Aconsejable (38,1%) / Importante (31%)

No relevante (30,6%) / Aconsejable (27,8%)

Experiencia mínima Requerida Al menos 1 año. Al menos 1 año. Entre 1 y 3 años. Al menos 1 año.

Definición formal Puesto Trabajo Si Si NO NO

Situaciones comunes

* Afronto problemas con la gente, de forma objetiva y directa.* Tengo más trabajo del que puedo hacer.*Trabajo con mucha información escrita y muchos datos.

* Afronto problemas con la gente, de forma objetiva y directa.* Trabajo con mucha información escrita y muchos datos.* Conozco los criterios de evaluación de mi trabajo.

* Afronto problemas con la gente, de forma objetiva y directa.* Trabajo con mucha información escrita y muchos datos.*Trabajo con fechas tope y plazos muy ajustados.

* Afronto problemas con la gente, de forma objetiva y directa.* Trabajo con mucha información escrita y muchos datos.* Cuando trabajo de forma independiente, más rindo.

Cualidades requeridas

*Trabajo en equipo.* Capacidad de análisis y síntesis.* Empatía.*Adaptación y flexibilidad ante los cambios.* Liderazgo.

*Comunicación oral.* Planificación y organización.*Empatía.*Trabajo en equipo.*Capacidad de análisis, Persuasión, y Autonomía y toma de decisiones.

* Empatía.* Planificación y organización.*Comunicación oral.* Adaptación y flexibilidad ante los cambios.* Trabajo en equipo.

* Trabajo en equipo.* Empatía.* Adaptación y flexibilidad ante los cambios.* Planificación y organización.* Identificación con la organización.

Supervisión*Su trabajo es supervisado. *Supervisa el trabajo de otro/s compañero/s.

* Su trabajo es supervisado.* Supervisa el trabajo de otro/s compañero/s.

*Su trabajo es supervisado.*NO supervisa el trabajo de otro/s compañero/s.

*Su trabajo es supervisado.* NO supervisa el trabajo de otro/s compañero/s.

Delegación (En caso de ausencia….)

*Existe personal para cubrir su trabajo.*NO Sustituye a compañero.

*NO existe personal para cubrir su trabajo.*NO Sustituye a compañero.

*NO existe personal para cubrir su trabajo. *NO Sustituye a compañero.

*NO existe personal para cubrir su trabajo.*NO Sustituye a compañero.

Nivel de responsabilidad Tomar decisiones Planificación Razonamiento Razonamiento

Tratamiento de la información Recopilación Información Análisis Recopilación y Ánalisis de la información Recopilación

Conocimientos adquiridos Experiencia laboral Experiencia en el puesto de trabajo y Formación complementaria

Formación complementaria Experiencia en el puesto de trabajo y Formación complementaria

Comunicación oral Negociar Asesorar Asesorar Intercambio de información

Comunicación escrita Documentos para Socios/Afiliados Documentos para AAPP Documentos para AAPP Documentos internos

Variables / Técnicas y

herramientas (Según

importancia)

Descripción Específica Puesto de Trabajo

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la investigación.


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Tabla 4-5. Participación en Acciones Formativas, según categoría profesional.

Presidente / Secretario General

Directivo de área funcional

Profesional cualificado / Técnico especialista


Grado de participación 76,9% 88,5% 81,0% 77,8%Duración Adecuada Adecuada Adecuada AdecuadaGrado de Finalización El 90% Finaliza El 95,7% Finaliza El 100% Finaliza El 92,9% Finaliza

Vía de conocimiento Sindicato/asociación Sindicato/asociación Sindicato/asociación Sindicato/asociación

Iniciativa propia Iniciativa propia Iniciativa propia Iniciativa propia

El sindicato/asociación El sindicato/asociación

Ampliar conocimientos profesionales.




Reciclarse. Interesa/gusta tema Reciclarse. Interesa/gusta tema

Mejorar en su trabajo.

Valoración (de 1 a 10) 7,9 8,17 8,03 8,11

Motivo para NO participar Falta de tiempo

*Falta de tiempo; *Tener la suficiente formación

*Falta de tiempo *Tener la suficiente formación *No me interesan *Dificultades con el horario

*Falta de tiempo *Razones de índole familiar *No me interesan

Ampliar conocimientos profesionales Interesa/Gusta tema Ampliar conocimientos

profesionalesAmpliar conocimientos profesionales

Me hace falta para el desarrollo del trabajo Reciclarse Me hace falta para el

desarrollo del trabajo Interesa/Gusta tema

Reciclarse. Reciclarse. Reciclarse

Iniciativa asistenciaEvaluación de la

participación

Motivación

Motivo para participar

Encuestado que NO ha participado



Página 108

Tabla 4-6. Impacto de Formación, según categoría profesional

Presidente / Secretario General Directivo de área funcional Profesional cualificado /

Técnico especialistaEmpleado / Administrativo /

Secretariado

Valoración: Relación de la acción formativa con su puesto de trabajo. (1 a 10)

7,50 7,91 7,79 8,04

Cambio de Categoría Profesional NO NO

SI en un 3,8%NO

SI en un 2,4% NO

Influencia de la Acción formativa en el cambio de Categoría profesional

NO NO NO NO

Mayor reconocimiento en el trabajo. Actualización profesional. Ampliar conocimientos

profesionales.Ampliar conocimientos profesionales

Rendir más en el trabajo. Ampliar conocimientos profesionales. Actualización profesional. Utilidad personal

Ampliar conocimientos profesionales. Utilidad personal. Utilidad personal. Actualización profesional.

Trabajar con nuevas tecnologías.

Utilidad (Según orden de importancia relativa)



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Tabla 4-7. Necesidades de Formación, Itinerario formativo, según categoría profesional.

Presidente / Secretario General Directivo de área funcional Profesional cualificado / Técnico especialista


Horario Entre semana Entre semana Entre semana Entre semana

Modalidad Presencial Mixto (46,2%) Presencial (30,8%).

Presencial Presencial (50%) A distancia (27,8%)

Excel. Excel. Otros (Programas de gestión). Excel.Otros (Programas de gestión). Otros (Programas de gestión). Powerpoint. Otros.Access. Powerpoint Access. Access.Inglés. Inglés. Inglés. Inglés.Francés. Francés. Francés. Otros.

Prevención RRLL Básico. Auditoría de Sistemas de Gestión de la Prevención de RRLL. Prevención RRLL Básico. Prevención RRLL Básico

Cómo hacer un mapa de riesgos en la empresa. Prevención RRLL Básico. Auditoría de Sistemas de Gestión de la

Prevención de RRLL. Otros.

La comunicación en la Organización. La comunicación en la Organización. La comunicación en la Organización. Protocolo en la OO.SS.

Marketing y Gestión comercial. Marketing y Gestión comercial. Marketing y Gestión comercial. La comunicación en la Organización.

Relaciones laborales. Relaciones laborales. Relaciones laborales. Relaciones laborales.

Habilidades directivas. Habilidades directivas. Habilidades directivas. Habilidades directivas.

La dirección de RRHH. La dirección de RRHH. La dirección de RRHH y Selección de personal.

La dirección de RRHH y Selección de personal.

Gestión de PYME. Gestión contable. Gestión de compras. Gestión contable.

Gestión contable. Gestión financiera. Gestión de PYME. Gestión financiera.

Contabilidad y finanzas para no financieros.

Cómo mejorar el servicio y la atención al cliente.



Contabilidad y finanzas para no financieros. Técnicas administrativas para secretario/a.

Gestión de la I+D en la organización. Gestión de la I+D en la organización. Gestión de emprendedores. Gestión de la I+D en la organización.

E-Management. Diseño Web Diseño de webs. Diseño de webs.

Negociación colectiva Negociación colectiva. Dirección de proyectos. Negociación colectiva.

Admon. y Dcción de Empresas Dirección de proyectos. Negociación colectiva. Dirección de proyectos.

Competitividad empresarial. Admon. y Dcción de Empresas. Admon. y Dcción de Empresas.

Informática

Idiomas

Prevencion RR.LL

Nuevas Tecnologías

Gestión empresarial/Sindical

Mat

eria

s (s

egún

Impo

rtanc

ia re

lativ

a)

Marketing / Comunicación

RR.HH / Relaciones Laborales

Gestión Económica

Admon / Secretariado



Página 110

4.9 El modelo de organización de la entidad social.

4.9.1 Diagnóstico de la Estructura Organizativa.

En el presente estudio se ha observado el modelo organizativo de tres

Entidades de acción social diferenciadas: Fundación, Asociación-ONG, y Sindicato.

Se ha podido comprobar como existe una gran diferencia entre ellos.

A partir del análisis de campo, se observa que no existe un modelo de

organización claramente implantado. Cuando nos referimos a aquellas

organizaciones de referencia, por su volumen de actividad y empleo, se observa,

según la opinión de los entrevistados, que no existe un modelo al uso. Es una

situación compleja, en la que se entremezclan las teorías de la profesionalización y

la ideología en el modelo de estructura de organización.

Se aprecia, como el modelo que se ajusta, en la mayoría de los casos, a la

estructura actual es el Tensional; recordar que es un modelo mixto entre el

profesional y el ideológico, como se describe en el capitulo de definición de

modelos de organización en las entidades de acción social. En el mismo, coexisten

estructuras organizativas en función de objetivos, actividades económicas y sobre

todo una estructura de recursos humanos entre lo profesional y el voluntariado.

También se observa como en función del tamaño de la organización se

producen importantes consideraciones a adoptar en el modelo de estructura

organizativa.

Por estos motivos, no se puede definir un único modelo de organización

para Entidades de acción social, debido a la gran disparidad de formas y entidades

que lo componen.

En conclusión, y a modo de obtener un modelo genérico con posibilidades

de ser extrapolado, la estructura de organización debe incidir en los siguientes

aspectos:

• Recursos humanos. Delimitar la estructura organizativa de recursos

humanos entre el Profesional-asalariado, el Personal electo, y el

voluntariado. Cada uno de ellos imprescindible en el modelo, pero


Página 111

basándose en criterios de definición formal de actividades, tareas y

responsabilidades.

• Estructura organizativa. La estructura o departamentalización de la

Organización debería estar orientada hacia el fín último de la entidad. Para

ello, se propone como prinicipio básico la estructura de áreas o

departarmentos en función de criterios de homogeneidad de la actividad.

• Definición formal. Se debe contar con una definición y estudio formal de la

estructura organizativa. Es decir un manual que defina los procedimientos,

tomas de decisión, cuadros de mando, y niveles de responsabilidad de los

integrantes de la entidad.

• Consideración general. Deben existir la máximas de compañerismo,

actuando de un modo conjunto donde primen principios de compañerismo

y apoyo inter-tareas y áreas.

Para implementar una mayor reflexividad en la organización, se propone lo

que los expertos denominan un proceso de gestión del aprendizaje, que podría

concretarse en las siguientes medidas:

• Redactar, de forma participativa, la misión de la organización.

• Llevar a cabo una evaluación del clima de la organización.

• Realizar actividades con la participación de personas con diversas

responsabilidades en la organización para elaborar un documento que

refleje o actualice una presentación del Esquema Conceptual Referencial

Operativo de la organización.

• Elaborar, ejecutar y evaluar proyectos de investigación y desarrollo (I+D)

(actividades de investigación vinculadas, por ejemplo, a las actividades

productivas de la organización cuyos resultados permiten introducir

variaciones en dichas actividades productivas).

• Formular orientaciones para las actividades de evaluación en la

organización de modo que se diseñen de una manera que posibilite la

construcción de conocimiento.


Página 112

• Formular orientaciones para que las personas con responsabilidades de

gestión participen conscientemente junto con el resto de personas de la

organización en la construcción y transformación de las rutinas de la

organización.

• Realizar un estudio acerca de la cultura de la organización y de las

presunciones vigentes en la misma y en sus diferentes subculturas.

• Elaborar en forma participativa un código ético para la organización.

• Realizar actividades de sensibilización sobre el aprendizaje colectivo en

las organizaciones.

Para completar el estudio del Modelo de organización de la Entidad social,

es conveniente hacer una reflexión a las respuestas recogidas en las entrevistas a

propósito de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades observadas en

la organización social por cada uno de los participantes. El resultado puede

considerarse como una auténtica radiografía del estado actual de la organización y

de sus posibilidades de avanzar.

4.9.2 Debilidades y Amenazas.

La tendencia más marcada por parte de los entrevistados a la hora de

señalar las debilidades y amenazas es remarcar aquéllas que se sitúan fuera de la

organización, en el entorno exterior, es decir, en la sociedad o en las instituciones.

De esta forma aparece un decantamiento intenso a mirar hacia el exterior: la baja

afiliación, las tendencias sociales y de reorganización de las empresas, el declive

de la conciencia obrera, la competencia con otras organizaciones, la crisis del

compromiso social, etc. Todas estas razones externas actuarían de debilidades y

amenazas para la organización.

Sin negar la importancia de estos condicionamientos, llama la atención que

una buena parte de los entrevistados no leen estas cuestiones como lo que son,

“condicionamientos”. Se trata de la estructura de condiciones o escenario en el que

la organización ha de actuar, para a partir de ahí, siendo conscientes de la misma,

por las características y potencialidades internas de la organización a la hora de


Página 113

moverse en ese ecosistema social. El que lo externo haya primado más que lo

interno en las respuestas, ¿es una forma de “echar balones fuera”? Algo de esto

hay, pero en cualquier caso indica una necesidad de tomar más conciencia y

reflexividad de los problemas organizativos, es decir, internos de la organización.

Afortunadamente en las entrevistas también han aparecido deficiencias en la

organización interna que atañen a la imprecisión de los puestos de trabajo, el

déficit de cualificación y formación, la rigidez y burocratización organizativa, la

desmotivación y falta de implicación, etc. Subrayar la demanda de reflexividad que

hacen algunos entrevistados, en el sentido, de autoconocimiento y reflexión interna

sobre “lo que somos”.

Un punto controvertido que se perfila en la definición de las debilidades tiene

que ver con la cualificación de los Responsables máximos de la organización. Este

es un asunto primordial. Los propios Responsables son conscientes de esta

deficiencia, pero de alguna forma “tiran balones fuera” achacándolo a la

peculiaridad de la organización en el que las personas en esos cargos no son para

toda la vida. Siendo este un rasgo específico y propio de una organización Sindical-

Social, no puede analizarse como una debilidad o amenaza, sino que más bien es

–reiteramos de nuevo- una condición con la que se cuenta en una organización de

estas características. Si hay un problema de cualificación hay que analizarlo y

tratarlo, pues se hace un flaco favor a la organización con la estrategia del “echar

balones fuera”.

Los trabajadores asalariados de la organización señalan como debilidad el

que los Responsables / Junta directiva no sean conscientes de que ellos también

desempeñan un puesto de trabajo. Esto lo hemos podido corroborar en la

realización de las entrevistas. Al menos dos de los entrevistados no han querido

realizar el análisis DAFO que se les proponía, argumentando que “yo no puedo

contestar a ese tema ya que yo soy parte política de esta organización. Eso está

referido a lo que debe de ser la parte en los aspectos de los trabajadores. Por lo

que vosotros estáis aquí analizando, son los puestos de trabajo. Yo te podría

hablar de los aspectos políticos de la organización, no viene a cuento con lo que es

la entrevista porque no soy trabajador/a de aquí, yo no puedo hacer eso de los


Página 114

puestos de trabajo. Como el análisis que yo puedo hacer es político, no el de los

puestos de trabajo, pues esto tiene que hacerlo la gente que trabaja aquí, no yo”.

Este tipo de reacciones defensivas, por muy minoritarias que puedan ser (lo cual

no está nada claro), evidencian algo que ya se ha subrayado. La falta de definición

de lo que se es, en cuanto organización de un conjunto de personas que

desempeñan una tarea y por tanto ocupan un puesto de trabajo. De nuevo, se

detecta esta ausencia de conciencia, y se propone para superar este problema una

mayor toma de reflexividad sobre lo que acontece a nivel interno de la organización

(y no solamente en su exterior).

4.9.3 Fortalezas y Oportunidades.

Las fortalezas y potencialidades señaladas por los entrevistados están

marcadas por dos aspectos: 1) el voluntarismo y el convencimiento de una

vocación de servicio a la sociedad inquebrantable y arraigada en las personas que

integran la organización, y 2) la necesidad social del Sindicato-Asociación, así

como algunos desarrollos legislativos que favorecen los derechos sociales. De

nuevo las cuestiones internas de la organización brillan por su ausencia. ¿Qué hay

en el nivel de la organización interna que funcione a modo de fortaleza o

potencialidad? Prácticamente esta pregunta no obtiene respuesta. Algunos

entrevistados señalan las cualificaciones o el capital humano. Por lo demás, el

desierto de la reflexividad sobre el interior de la organización vuelve a evidenciarse.

4.10 Las Organizaciones Sociales-Panel de Expertos.

Puesto que una de las características definitorias de las Entidades Sociales

es su gran variedad, tanto en las actividades que realizan como en los modelos

organizativos que utilizan, parece conveniente que centremos nuestra atención en

las relaciones que se establecen entre los siguientes ejes:

• Modelos Organizativos: Identificación los modelos organizativos más

representativos entre las Entidades Sociales, analizando su evolución,

implantación actual y tendencias futuras.


Página 115

• Formación: Detección de las necesidades de formación en las Entidades

Sociales, analizando el impacto de las diversas acciones. Diseño de un

itinerario formativo en función del modelo organizativo implantado y los

diversos puestos de trabajo.

4.10.1 Ubicación de las Organizaciones Sociales.

Al consultar a los expertos sobre dónde debemos clasificar las actividades

realizadas por las Entidades Sociales, el 75% de ellos están totalmente o bastante

de acuerdo en ubicarlo en el denominado Tercer Sector. Se considera un sector

emergente y muy vinculado al grado de desarrollo de las economías, a la

afirmación de la democracia y a un muy profundo cambio social.

4.10.2 Los modelos de organización.

Los modelos de organización que están implantados en las Entidades

Sociales, tal y como corresponde a la heterogeneidad que caracteriza al sector,

existe un gran acuerdo en considerar que se dan una gran variedad de modelos de

organización, que van desde el voluntariado a un modelo altamente

profesionalizado.

Así, nos podemos encontrar desde organizaciones altamente

profesionalizadas, con capacidad de gestión y fortaleza financiera, parecidas a

empresas de servicio con ánimo de lucro, hasta organizaciones más de base, con

mayor presencia de voluntariado, pero pequeñas y poco relevantes desde el punto

de vista político y económico.

La diversidad de los recursos humanos, compuesto por personal

remunerado, voluntarios, socios…, hace que la gestión de personal sea compleja

en estas Organizaciones y que, en ocasiones, existan tensiones entre los distintos

grupos:

• Con frecuencia falla la cultura participativa, el trabajo en equipo.

• En muchas organizaciones pequeñas, hay muy poca gente que hace todo

y de todo.


Página 116

• En muchas organizaciones grandes hay mucha gente muy especializada,

muchas estructuras, y muchos equipos no siempre bien coordinados.

• La gestión de los recursos humanos es, en la mayoría de los casos, algo

colateral, secundario, que se ocupa más de los aspectos de gestión que

de la participación y la coordinación de esfuerzos.

Por todo esto, con demasiada frecuencia, los modelos implantados son

verticales, jerarquizados, en los que las funciones y responsabilidades están

especializadas y personalizadas. Cambiar de modelo también supone un cambio

personal, un cambio en los valores, en las actitudes, en los comportamientos. Y

este cambio no es nada fácil en muchas organizaciones. Curiosamente, muchas

grandes empresas multinacionales, pioneras de las nuevas empresas, están

adoptando modelos organizativos cada vez más participativos, descentralizados,

basados en los pequeños equipos y en las redes. Y estos valores, que eran propios

de las organizaciones sociales, fueron en ocasiones despreciados por ineficaces y

lentos. Ahora les toca recuperar y reinventar esas culturas participativas, y repartir

de otra manera el poder dentro de las organizaciones.

No obstante, en los últimos años, un buen número de organizaciones están

progresivamente adoptando nuevos sistemas, procedimientos, prácticas y

herramientas de planificación y gestión, procedentes del ámbito de las empresas

comerciales o industriales. Así, las Entidades han ido transitando desde un modelo

originalmente basado en valores como la voluntariedad, la justicia, la solidaridad,

con una función esencialmente reivindicativa y en el que las acciones están muy

marcadas por los aspectos ideológicos, a otro modelo de acción más planificada y

orientada hacia la prestación de servicios. De esta manera, a medida que deben

hacer frente a problemas de creciente complejidad, va otorgándose mayor

importancia a los aspectos de gestión y captación de fondos, difuminándose en

cierta medida los rasgos identificativos.

4.10.3 La Formación Continua y las Organizaciones Sociales.

Es evidente que nos encontramos en un contexto de fuerte crecimiento del

sector no lucrativo, lo que lo ha configurado como un claro generador de


Página 117

ocupación. Sin embargo, sus características específicas lo diferencian del resto de

sectores económicos, como la presencia del voluntariado, la emergencia de nuevas

profesiones en función del aumento de las nuevas necesidades sociales y unos

valores propios diferenciados. Como hemos comentado, las Entidades Sociales

necesitan implementar cambios organizativos y de gestión para enfrentarse con

éxito a los retos que plantea el futuro inmediato, globalizado y competitivo. Estos

cambios justifican la necesidad de formación continua de los equipos de

profesionales que las integran.

La formación de los trabajadores de las Entidades Sociales es considerado

uno de los principales problemas y debilidades del Sector. En cualquier caso, es

evidente que la formación continua del personal de las Entidades Sociales permite

corregir las posibles carencias de cualificación del mismo, garantizando una

especialización acorde a las necesidades cambiantes que en cada momento

requiere la Entidad.

QUÉ ES LA FORMACIÓN CONTINUA PARA LAS ORGANIZACIONES SOCIALES.

Cuando hemos consultado a nuestros expertos sobre el alcance de la

formación continua en las Entidades Sociales, el 90% están totalmente o bastante

de acuerdo en considerarla como fundamental para la competitividad de las

Organizaciones. Es más, diez de los doce consultados llegan a calificarla de

imprescindible para su desarrollo.

También existe bastante consenso en afirmar que es el marco de desarrollo

idóneo para la formación dentro de las Organizaciones Sociales. Y eso es así

porque la formación continua es:

• Segura.

• Ágil.

• Personalizada.

• Con retorno de la Inversión.

Por lo tanto, la formación continua puede llegar a permitir a las Entidades

capacitar a sus trabajadores en aquellos aspectos concretos que más necesitan.


Página 118

Casi con el mismo grado de consenso, encontramos la afirmación relativa a

la necesaria reestructuración del sistema, cuestión relacionada con la ineficaz

utilización que se puede estar haciendo de la formación continua, lo que habría

desembocado en un modelo que no se ajusta a los fines originalmente planteados

que, en opinión de una parte de los expertos, sí habrían sido idóneos en su

comienzo.

QUÉ DEBE SER LA FORMACIÓN CONTINUA PARA LAS ORGANIZACIONES SOCIALES.

Más del 90% de los expertos están totalmente o bastante de acuerdo en

afirmar que la formación debe ser rigurosa y cualificada, lo que nos viene a sugerir

que es necesario garantizar que las Entidades Sociales tengan a su alcance una

oferta formativa específica y de calidad.

Pero no es suficiente con la mera transmisión de contenidos, sino que hoy

en día la formación ha de encaminarse a facilitar aprendizajes que vayan más allá

de la propia acción formativa y desarrollar potenciales y competencias

profesionales, por eso se presta cada vez más atención al perfil y a la cualificación

de los propios formadores.

También existe un amplísimo consenso respecto a la conveniencia de crear

una estructura de formación estable mediante un plan a medio y largo plazo.

Los expertos también se muestran de acuerdo en considerar que la

formación continua debe responder a las necesidades especificas del Sector,

aspecto que siendo siempre importante para cualquier empresa o institución, se

hace especialmente relevante al tratarse de un tipo de Organizaciones tan

particular en su objetivos, acciones o sistemas de organización.

ACCIONES DE FORMACIÓN PARA DIRECTIVOS.

Respecto a las áreas en las que se detectan mayores necesidades,

podemos destacar dos en las que todos los consultados están totalmente o

bastante de acuerdo:

• Técnicas de comunicación: para mejorar la visibilidad de las Entidades

ante la sociedad.


Página 119

• Gestión de recursos: para mejorar la eficiencia en el funcionamiento de la

Organización y en la captación de los mismos.

Por otra parte, también existe un consenso muy amplio respecto de las

siguientes, todas ellas relacionadas con técnicas directivas específicas para

Entidades del Tercer Sistema:

• Habilidades directivas

• Gestión y habilidades sociales

• Formación específica - Conocimiento del sector

Es decir, se demanda para los Cargos electos/Directivos formación en

labores de dirección y de gestión, lo que nos puede estar indicando que no exista

una adecuada división de estas taras en las Organizaciones, así como acciones

formativas que permitan profundizar en el conocimiento del tercer sector o sistema.

ACCIONES DE FORMACIÓN PARA PERSONAL-TÉCNICO.

Las sugerencias que obtenemos de las distintas acciones formativas son

casi inversas a las presentadas para el caso de los Directivos. Algo lógico, puesto

que se desarrollan tareas y actividades, aunque orientadas hacia un mismo fin, se

requiere de capacitaciones profesionales específicas y distintas.

• El mayor grado de consenso lo encontramos en la necesidad de que los

trabajadores cuenten con formación específica y conocimiento del sector.

Le siguen las acciones de adaptación técnica al sector y al puesto de

trabajo.

• La principal inquietud respecto a la formación del personal técnico es que

esté profesionalizado, esto es, que cuente con la cualificación específica

para el puesto de trabajo que desarrolla, siendo conscientes de las

particularidades que presenta el sector en el que se ubican las Entidades

Sociales.

• Se detecta la necesidad de mejorar en los planes estratégicos de

actuación y desarrollo de Proyectos, con una definición clara de los


Página 120

objetivos, el diseño y las tareas que permitan alcanzarlos, y el trabajo en

equipo, esencial para la coordinación de las distintas actuaciones.

Conscientes de lo polifacéticos que, con demasiada frecuencia, deben ser

los trabajadores de las Organizaciones Sociales, sobre todo en las de pequeño

tamaño, los expertos señalan la necesidad de que los técnicos cuenten con una

formación multidisciplinar.

4.10.4 Los planes específicos de formación continua.

Los expertos están de acuerdo en afirmar que la formación continua en las

Organizaciones Sociales pasa por la elaboración de planes específicos.

• La mayoría de los expertos están totalmente o bastante de acuerdo en que

los planes de formación específicos son necesarios, siendo idóneo que se

desarrollen a distintos niveles y para distintos perfiles.

• Actualmente existe la posibilidad de elaborar planes de formación

específicos para las Entidades Sociales, pero sus diversas limitaciones

hacen que no alcancen al total de necesidades de formación que tienen,

por lo que los expertos coinciden en afirmar que aún quedan algunas por

cubrir.

• Se reitera la necesidad de que la formación se dirija, esencialmente, a las

cuestiones relacionadas con la gestión, así como con la participación

democrática y la ejecución de proyectos.


Página 121

Capítulo 5

Fuente Documental -Bibliografía.


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Página 130

Anexo

Modelo de Encuesta, Guión de Entrevista, Modelo Delphi ronda 1 y 2.


Página 131

6. Anexo: Entrevista.

CUESTIONARIO ENTREVISTA.

ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

1. DATOS PERSONALES: • Nombre:

• Nombre del puesto :

• Departamento/Área:

2. DATOS LABORALES: • Tipo de contrato:

• Fecha inicio contrato:

• Fecha fin contrato:

• Horas jornada:

• Horario laboral:

• Categoría profesional:

• Departamento o sección a que pertenece:

• Nombre de su jefe directo:

3. DATOS ACADÉMICOS: • Estudios universitarios:

• Estudios FP:

• Estudios ESO/ Bachillerato:

• Titulación/es obtenidas:

4. DATOS FORMACIÓN: • Otros cursos o master realizados:


Página 132

5. EXPERIENCIA PROFESIONAL: • Trabajos anteriores al ingreso en la organización, indicando tiempo de permanencia

en cada uno de ellos y puestos ocupados:

Trabajo anterior Tiempo permanencia Puesto de Trabajo

• Puestos de trabajo, diferentes al actual, ocupados en la organización, indicando tiempo de permanencia en cada uno de ellos:

Puesto de Trabajo Tiempo permanencia

6. CAPACITACIONES PROFESIONALES ALCANZADAS: • Enumerar aquellas capacitaciones que el empleado ha obtenido a lo largo de su

experiencia anterior y en la organización actual:

7. PUESTO DE TRABAJO ACTUAL: • Definición del puesto:

• Misión / objetivo del Puesto:

• Dependencia jerárquica de:

• Dependencia funcional de:

• Descripción del puesto de trabajo y medios con que cuenta:

• Enumerar todas las tareas que realiza, indicando las principales y las secundarias que se derivan de cada una de ellas:

Tarea Principal % Tiempo Laboral


Página 133

Tarea Secundaria % Tiempo Laboral

8. DOCUMENTACIÓN QUE UTILIZA • Enumerar todos los tipos de documentos en papel que utiliza en su trabajo:

Documento Principal / Secundario Interno/externo

• Enumerar todos los tipos de documentos informatizados que utiliza en su trabajo:

Documento Principal / Secundario Elaboración Propia Formato

9. APLICACIONES INFORMÁTICAS DE QUE DISPONE: • Enumerar las diferentes aplicaciones y programas informáticos de que dispone:

Aplicación Nivel (Básico, Medio, Avanzado) Red Uso (Habitual / Esporádico)

10. ARCHIVO: • Señalar si dispone de algún tipo de archivo propio y, en caso afirmativo, indicar qué

documentos tiene archivados y de qué forma y con qué criterio de ordenación:

11. RELACIONES INTERPUESTOS: • Señalar con qué otros empleados se relaciona, profesionalmente, y cuál es esa

relación, indicando detalles de la misma:


Página 134

12. PROBLEMAS EN SU TRABAJO: • Principales problemas que encuentra en su trabajo.

• Posibles causas de falta de motivación.

• Principales cuestiones que refuercen su motivación en el puesto de trabajo actual:

13. SUGERENCIAS DE MEJORA: • Señale todo lo que su juicio, en la organización sindical, pueden significar fortalezas,

debilidades, amenazas y oportunidades.

DEBILIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

14. MECANISMOS DE COMUNICACIÓN

Los mecanismos de comunicación qué papel desempeñan en su labor diaria:

A) Sistemas de toma de decisiones: jerarquizado, delegación, u otro.

B) Sistemas de comunicación dentro de la organización

C) Tipo de liderazgo que se ejerce: autoritario, participativo, piramidal, “primus inter pares”, etc...


Página 135

7. Anexo: Delphi ronda1.

Instrucciones para la elaboración del Cuestionario de

Expertos.

Dadas las características del estudio, el presente cuestionario está pensado

para obtener información de múltiples aspectos de las Organizaciones Sociales de

la Región de Murcia: desde los efectos en los sistemas de organización, formación,

hasta las perspectivas de futuro.

Para ello se han establecido varios ejes sobre los que giran las distintas

cuestiones que se formulan al equipo de expertos, partiendo del lugar que ocupan

y desempeñan en las sociedades democráticas.

Parece importante dar a conocer cuáles han sido los puntos que nos han

permitido desarrollar el cuestionario: a saber:

1.- Rol de las entidades sociales en la sociedad.

2.- Contribución de estas instituciones al bienestar social.

3.-Concepción democrática de su estilo organizativo.

4.-Interés de las Administraciones públicas en apoyar y fomentar su

actividad.

5.-La formación continua como factor de cambio institucional.

Los expertos seleccionados provienen de diferentes medios profesionales,

que tienen contacto con el mundo del Tercer Sector y la Formación.

En su caso, se le ha seleccionado por considerarlo experto en cuestiones

tanto de Organizaciones Sociales como relacionadas con el desarrollo de la Región

de Murcia. Su colaboración resulta muy valiosa para la elaboración del estudio.

Piense que de lo que se trata no es medir el grado de conocimiento de unas

cuestiones sino la opinión cualificada de personas que tienen experiencia y

trabajan día a día en el contexto objeto de estudio dentro de la Región de Murcia.


Página 136

El proceso de investigación cuesta de dos rondas de Cuestionarios. En el

primer cuestionario se presentan a modo genérico cuestiones relevantes para el

estudio. A partir de sus respuestas, se elaborará un segundo y último cuestionario

que cerrará el proceso de investigación Delphi, para el presente estudio.

En todo caso, para cualquier aclaración estaremos a su disposición en la

Secretaría de Formación, empleo y programas de UGT Murcia y en los teléfonos:

(968) 28 47 20.


Página 137

Cuestiones generales sobre Las Organizaciones

Sociales de la Región de Murcia.

1. Identifique los principales problemas del Tercer Sector-Organizaciones sociales en la Región de Murcia en la actualidad.

2. Las entidades sociales, en función de sus objetivos, se deben ubicar ¿en el Sector Público o en el Sector Privado? (Reflexión del experto).

3. Por su idiosincrasia las entidades sociales fortalecen la articulación democrática de la sociedad y la cohesión social. ¿Cuáles son sus modelos organizativos y sus sistemas de “toma de decisión”?

4. ¿Existen redes y subredes sociales dentro de estas entidades sin ánimo de lucro? ¿Cuál es, a su juicio, el papel que desempeñan las mismas en las organizaciones sociales?

5. Enumere cuáles son a su juicio las principales fortalezas con las que cuentan las organizaciones sociales murcianas para jugar un papel protagonista en la sociedad en los próximos años.

6. Enumere cuáles son a su juicio las principales debilidades a las que se enfrentan las organizaciones sociales de la Región de Murcia.

7. Enumere cuáles son a su juicio las principales oportunidades a las que se enfrentan las organizaciones sociales de la Región de Murcia.

8. Enumere cuáles son a su juicio las principales amenazas a las que se enfrentan las organizaciones sociales de la Región de Murcia.

9. ¿Qué papel debe desempeñar la formación continua en el fortalecimiento institucional de las entidades sociales, entendiendo por ello el desarrollo de capacidades individuales y colectivas, la modernización institucional y el buen gobierno de las mismas?

a. Para Cargos electos - Directivos

b. Para Profesionales – Técnicos

10. ¿Sería necesario crear planes de formación específicos para Cargos electos - Directivos y para Profesionales – Técnicos de las Organizaciones Sociales, en aras de mejorar la eficiencia y eficacia del Sector?

11. ¿Qué visión se tiene desde las Organizaciones Sociales de su actividad dentro de la sociedad?


Página 138

12. ¿Qué visión se tiene desde la sociedad de la actividad desempeñada por las Organizaciones Sociales?

13. ¿Cuáles son los principales problemas de las Organizaciones Sociales para su Financiación?

14. ¿Cuáles son los principales motivos para la afiliación y la no afiliación en las Organizaciones Sociales?

15. Establezca qué alternativas o soluciones, en la situación actual, se podrían poner en marcha por parte de la administración regional.

16. Establezca qué alternativas o soluciones, en la situación actual, se podrían poner en marcha por parte del propio sector.

17. Observaciones/Comentarios.


Página 139

8. Anexo: Delphi ronda2.

Cuestionario Delphi Ronda 2.

1. La Situación de las Organizaciones Sociales en la Región de Murcia viene definida por: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)

1 Falta de profesionalización. 2 Necesidad de desarrollar un convenio propio. 3 Una Estructura Atomizada 4 Excesiva Dependencia de la Financiación Pública 5 Indefinición de un sector que ya es una realidad. 6 Debilidad Estructural, tanto organizacional, como de base social. 7 Una buena comunicación entre las Organizaciones para la consecución de fines comunes 8 Una Participación Social Activa 9 Utilización de Fondos Públicos destinados para proyectos en Gastos de estructura Básica 10 No reconocer la importancia colectiva del Sector en su propio seno 11 Falta de conciencia individual de la importancia del sector

2. Los Principales Problemas de las Organizaciones Sociales en la Región de Murcia son: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)

1 La Precariedad en el empleo de su estructura de RR.HH. 2 Las OO.SS son utilizadas como herramientas por las AA.PP. para sus propios fines. 3 Necesidad de contar con una Financiación estable para afianzar Equipos de trabajo. 4 Inexistencia de Estrategias de actuación. 5 Una imagen excesivamente vinculada a contenidos políticos 6 No existe una Estructura de Organización interna definida. 7 No existe un Ordenamiento laboral que refleje las Condiciones laborales de los

trabajadores.

8 No son Autosuficientes para el desarrollo de la actividad. 9 Falta de credibilidad entre la Sociedad. 10 La Necesidad de Formación de los Equipos 11 La desviación de Fondos a Actividades subsidiarias 12 Excesiva rigidez de control por parte de la AAPP que afecta a la Eficacia y Eficiencia

3. Las Organizaciones Sociales deberían considerase como Sector Público o Privado: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)

1 Sector Privado. 2 Sector Público. 3 Debe ser reconocido como un Tercer Sector. 4 Sector Privado, pero con supervisión y financiación del Sector Público. 5 Sector Privado, por su ubicación natural, pero su misión corresponde al Sector Público. 6 Sector Público, aunque supondría un excesivo gravamen para la ciudadanía. 7 Sector Privado, herramienta complementaria para innovación del Sector Público


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4. El Modelo de Organización generalmente corresponde a: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)

1 Existe una gran variedad, que va desde el Voluntariado hasta un modelo Profesionalizado.

2 Modelo asociativo-profesionalizado. 3 Se basa en Sistemas democráticos-participativos y transparentes. 4 Depende de cada Organización, aunque cada vez se cuenta más con los Usuarios. 5 No existen Modelos definidos de Organización. 6 Modelos autocráticos 7 Modelos totalmente piramidales 8 Modelos de organización verticales. 9 Es una utopía hablar de Modelos de Organización. 10 No se pueden implantar y consolidar debido a las debilidades estructurales

5. Las Tomas de Decisión obedecen a: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)

1 Un Carácter democrático-Estructurado. 2 Un Carácter Asambleario puro. 3 Se generan en Juntas Directivas Electas. 4 No existe un modelo de toma de decisiones, es una asignatura pendiente. 5 Depende de cada Organización. 6 Las decisiones son adoptadas de modo Gerencial o profesional. 7 Hacen falta modelos de Toma de decisión y la implantación profesional de los mismos. 8 No hay tiempo para estructurar sistemas de toma de decisión 9 A nadie le interesan estos temas, supondrían un problema más que una solución.

6. El papel que desempeñan las Redes Sociales dentro de las Organizaciones Sociales es: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)

1 Pernicioso si lo enfocamos como “camarillas”, pero también existen en la Eª Privada y AAPP

2 Fortalecer el tejido asociativo y propician plataformas de actuación cara a la AAPP 3 Coyuntural, no tienen continuidad. 4 Generar el conocimiento general de las entidades, y la sensibilización pública. 5 No existen Redes. 6 Desarrollar proyectos, y dar respuesta a los problemas del sector. 7 No desempeñan un papel real, están controladas por grupos minoristas. 8 “Servidumbre” a la AAPP 9 Intercambio de conocimientos, experiencias 10 Desarrollar y presentar propuestas comunes 11 Formalizan convenios entre ellas, pero vacías de contenido real. 12 Generan tendencias y tramos de poder vinculadas a intereses concretos.


Página 141

7. DAFO: está de acuerdo con las siguientes afirmaciones:

Debilidades Si No 1 Escasez de Recursos Económicos. 2 Falta de Profesionalización 3 No existen Programas de Comunicación 4 Debilidad Estructural 5 Escasos Recursos humanos 6 Falta de Formación 7 Falta de comunicación entre las Organizaciones 8 Falta de autocrítica 9 Inexistencia de mecanismos de auto-evaluación 10 Falta de Captación de recursos que no sean públicos

Fortalezas Si No 1 Especialización en determinados servicios y prácticas sociales. 2 Tendencia a recurrir a profesionales externos a la organización. 3 Voluntariado entusiasta. 4 Creciente disposición de aportaciones privadas. 5 Buena imagen ante la sociedad. 6 Sus valores. 7 La pro-actividad en la respuesta a necesidades cambiantes. 8 Los vacíos de actividad de la AA.PP los ocupan las OO.SS. 9 Actividad imprescindible en la sociedad. 10 Contar con profesionales especializados.

Amenazas Si No 1 Presión por parte de la AA.PP lo que repercute negativamente en la

independencia de las organizaciones sociales.

2 Intentos de desprestigio social por parte de ciertos grupos sociales. 3 Falta de compromiso de la sociedad. 4 Excesiva dependencia a la AA.PP sobre todo económicamente. 5 Aparición de NYE potencialmente lucrativos. 6 Faltan recursos para la formación del personal 7 Falta de sensibilidad y conocimiento social de los objetivos de las

OO.SS.

8 La ciudadanía no es consciente de que su participación es necesaria. 9 Falta de regulación normativa, Inseguridad jurídica. 10 Competencia de entidades mejor situadas económica o

estratégicamente.

Oportunidades Si No 1 La juventud esta dispuesta y aboga por el asociacionismo. 2 Tanto el marco legal como institucional y fiscal es favorable. 3 Existen campos de actuación no cubiertos, nuevas necesidades sociales 4 La AAPP confía cada vez más en las OO.SS. 5 Recabar recursos del Sector Privado. 6 Mejorar las capacidades organizativas y liderazgo, mediante la

Formación.

7 Mejorar la comunicación de las entidades y la sociedad. 8 Definir un convenio- reconocimiento. 9 Mejorar el Consenso entre las Organizaciones. 10 Consolidar un modelo de gestión privada con un fin público.


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8. La Formación Continua es: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)

1 Indispensable 2 Necesaria pero no imprescindible. 3 No está siendo bien utilizada. 4 Necesaria una reestructuración de la misma 5 Un marco de desarrollo de formación idóneo para las Organizaciones Sociales. 6 Un instrumento de financiación. 7 Una buena herramienta de formación, pero existen otras vías más adecuadas. 8 Idónea en su planteamiento. 9 Conocida por todos los Agentes Sociales 10 Fundamental para la competitividad de las Organizaciones Sociales

9. La Formación Continua debe: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)

1 Garantizar el futuro formativo de las Organizaciones Sociales. 2 Ser menos rígida en sus requerimientos de seguimiento y control. 3 Adaptar sus mecanismos de seguimiento y control. 4 Ser más versátil en sus contenidos. 5 Permitir una estructura de Formación que abarque más de un año. 6 Tener instrumentos formativos de mayor nivel. 7 Ser la abanderada de una mayor profesionalización y cualificación del personal del

sector

8 Ofrecer una Formación específica sectorizada. 9 Cubrir mayores necesidades de formación. 10 Hacer cumplir y respetar la legislación. 11 Ser rigurosa y cualificada 12 Cubrir mayores áreas de conocimiento 13 Ser consciente de que las Org. Sociales se enfrentan a actividades con cambios continuos 14 Crear una estructura de formación estable mediante un plan a medio y largo plazo. 15 Considerar las necesidades formativas específicas del Sector (Org. Sociales)

10. Los Cargos Electos – Directivos deben participar en Acciones formativas tales como: (1=no es necesario; 5= indispensable.)

1 Gestión y habilidades sociales. 2 Gestión de recursos 3 Habilidades directivas 4 Técnicas de comunicación 5 Formación específica - Conocimiento del sector. 6 Gestión de RR.HH 7 Gestión de tareas y proyectos. 8 Administración del tiempo. 9 Definición de objetivos y procesos de desarrollo de los mismos. 10 Formación multidisciplinar. 11 Trabajo en equipo. 12 No es indispensable su participación, su Cargo no lo requiere.


Página 143

11. El Personal Técnico debe participar en Acciones formativas tales como: (1=no es necesario; 5= indispensable.)

1 Gestión y habilidades sociales. 2 Gestión de recursos 3 Habilidades directivas 4 Técnicas de comunicación 5 Formación específica - Conocimiento del sector. 6 Gestión de RR.HH 7 Gestión de tareas y proyectos. 8 Administración del tiempo. 9 Definición de objetivos y procesos de desarrollo de los mismos. 10 Formación multidisciplinar. 11 Trabajo en equipo. 12 Adaptación técnica al sector. 13 Adaptación al puesto de trabajo.

12. ¿Debe Existir un Plan Específico de Formación Continua para las Organizaciones Sociales? (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)

1 Ya existen opciones dentro de la Formación continua para cubrir las necesidades formativas

2 Siempre y cuando se genere dentro de un marco de la negociación colectiva 3 Sobre todo para Acciones formativas de Gestión y ejecución de proyectos. 4 Si, es necesario crear planes específicos de distintos niveles y perfiles (Directivos y

Técnicos)

5 Actualmente cubre ciertas necesidades de formación, pero quedan algunas por cubrir. 6 Es necesario crear itinerarios formativos específicos para Organizaciones Sociales 7 Sobre todo Acciones formativas de Gestión y participación democrática en Org.

Sociales.

8 Sería positivo, pero no indispensable. 9 No, a pesar de haber necesidades no cubiertas, existen otras vías para la formación. 10 No, si antes no existe conciencia dentro de las organizaciones de sus necesidades

formativas.

13. Valore la percepción que desde las Organizaciones Sociales se considera que tiene la sociedad sobre su actividad: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)

1 Es indispensable, y cumple con los objetivos que la Sociedad demanda. 2 La sociedad no termina de ver la labor que desempeñan. 3 Se realizan actividades que son competencia de la AA.PP. 4 No se tienen una percepción objetiva. Faltan herramientas de auto-evaluación para ello. 5 Varía, en función de los resultados electorales, o juntas directivas electas. 6 No se hace una labor útil. 7 Que se realiza una labor indispensable que nadie más hace. 8 No es suficientemente ponderada, debido a falta de rigor y continuidad en proyectos. 9 A la sociedad le da igual la actividad que desarrollan las Organizaciones Sociales. 10 Una visión muy positiva. 11 Una visión muy negativa. 12 La sociedad no conoce la actividad que se hace desde las Organizaciones Sociales


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14. Valore la percepción que desde la Sociedad se tiene sobre las Organizaciones Sociales: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.).

1 Desfavorable, con tendencia a juicios despectivos. 2 Positiva, pero exclusivamente desde el punto de vista de la “Caridad”. 3 Positiva, generalmente. 4 Negativa, generalmente 5 Ni positiva, ni Negativa, más bien Indiferencia 6 Se confunde con actividades políticas 7 Se confunde con actividades de Beneficencia. 8 No son transparentes, son “empresas encubiertas”. 9 Realizan una actividad importante, y son personas con una gran vocación. 10 Se cree que son Organismos públicos y deben prestar un servicio público. 11 Positiva, entre aquellos que conocen las Organizaciones Sociales. 12 Visión menos crítica, entre los que son conscientes de que poseen recursos propios. 13 Visión muy crítica, entre los que conocen de las ayudas que se reciben desde la AA.PP

15. La Financiación de las Organizaciones Sociales se caracteriza por: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.)

1 Excesiva dependencia de los Fondos Públicos. 2 Necesidad de una gestión profesionalizada del área de contabilidad y finanzas 3 Excesiva búsqueda de financiación en las Ayudas Públicas. 4 Inestabilidad en los recursos 5 No contar con una base social sólida. 6 No existen problemas de Financiación 7 Coste excesivo del patrimonio y mantenimiento del mismo. 8 Las expectativas, suelen ser mayores que las posibilidades reales. 9 No existe un marco estable para la financiación de las Organizaciones Sociales. 10 Incertidumbre, derivado de la relación con las organizaciones políticas. 11 En muchas Organizaciones se desconocen las posibilidades existentes para su

financiación.

12 Falta de Formación en Planificación y Gestión.

16. La Afiliación/Asociacionismo se debe a: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.).

1 Conciencia social. 2 Compromiso e ideología. 3 Actos de precariedad en las organizaciones sindicales. 4 Motivos personales. 5 Emulación/ imitación; Casualidad. 6 Identificación con los objetivos perseguidos. 7 Sentirse protegido en la defensa de sus derechos. 8 Ser un instrumento para asociarse en los planteamientos reivindicativos. 9 Los servicios gratuitos a los que tienen acceso. 10 Compromiso personal.


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17. La NO Afiliación/Asociacionismo se debe a: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.).

1 La falta de compromiso; desprestigio de las organizaciones. 2 La falta de implicación con la sociedad. 3 La falta de tradición, el papel dominante del estado, los aparatos políticos, y religiosos

en la definición de la sociedad y su dinámica.

4 La actividad a que te dediques, es decir, “sensibilización social”. 5 Las dudas de dónde va el dinero y las posiciones ideológicas. 6 La no identificación de beneficio alguno. 7 Obtener los beneficios sociales independientemente de su condición afiliado- socio o no. 8 Deriva de la incultura asociativa actual. 9 Deriva del conformismo. 10 Desinterés.

18. La Administración Regional debería adoptar las siguientes medidas: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.).

1 Mejorar los cauces de participación institucional. 2 Definir el papel del Tercer Sector dentro de la política social. 3 Establecer acuerdos y actuaciones plurianuales. 4 Crear un Marco económico, Sectorial y de Necesidades formativas. “Convenio del

Sector”.

5 Tomar medidas para diagnosticar y desarrollar el sector. 6 Establecer normativas específicas y medidas de control. 7 Crear conciencia social. 8 Exigir la infraestructura y medios adecuados para prestar con calidad los servicios

financiados.

9 Idear medios que minimicen los controles burocráticos. 10 Profesionalizar el sector y Fomentar la formación. 11 Generar una mayor estabilidad en los recursos. 12 Reconocimiento institucional, aumento de la represtación y presencia en el dialogo social.

19. Las Organizaciones Sociales deberían: (1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.).

1 Hacer ver a la AAPP y a la sociedad que tienen posibilidad de hacer frente a servicios emergentes sin recurrir al ánimo de lucro.

2 Establecer una Política de comunicación ante la Administración Pública y la sociedad. 3 Actuar por afinidades, es decir tender a homogeneizar posiciones y actuaciones. 4 Generar equipos técnicos BIEN FORMADOS para participar en los foros pertinentes. 5 Crear una red sólida y estable. 6 Establecer un Código Ético entre las Organizaciones y planes de trabajo conjuntos. 7 Mejorar la base social. 8 Buscar la financiación privada. 9 Definir objetivos para ser diferentes al Sector Público y Sector Privado. 10 Diferenciar claramente la Estructura Ejecutiva/Electa de la Profesional. 11 Fijar criterios y objetivos a medio y largo plazo. 12 Hacer un esfuerzo para conseguir una mayor cohesión. 13 Aumentar el nivel de conocimiento del sector: profesionalización. 14 Contar con mayor presencia en medios de comunicación, jornadas, seminarios. 15 Crear un convenio que regule sus actividades y condiciones laborales.


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9. Anexo: Investigación cuantitativa, Encuesta.

SEXO

1. Mujer 2. Hombre

P1. Identificación del Puesto: 2.1. Nombre del puesto: _________________________________________

2.2. Departamento/Área:

Junta DirectivaArea Técnica o de ProyectosÁrea de ComunicaciónÁrea de Administración y finanzasÁrea de Recursos HumanosÁrea de Organización y Dirección.

Estructura de Organización. Genérico

a) Unión de Comunidad Autónoma:

Secretaría General Gabinete Jurídico

Secretaría de Organización Centro Guía del Inmigrante

Secretaría de Administración Departamento de la Mujer

Secretaría de Acción Sindical Departamento de juventud

Secretaría para la Igualdad Servicio de Orientación Profesional

S. Formación, Empleo y Programas Gabinete Técnico

S. Coordinación Territorial y Casas del Pueblo Instituto de Formación y Est. Sociales

Secretaría de la Mujer Gabinete Seguridad y Salud Laboral

Secretaría de Información y Servicios Inst. Sind Cooperación al Desarrollo.

b) Unión Comarcal

c) Federación Regional.

Metal, Construcciones, afines (MCA) Servicios Públicos (FSP)

Ind afines, minería, textil, química (FIA) Servicios (FEP)

Transporte, Comunicación y mar (FTCM) Profesionales y Autónomos (UPTA)

Agroalimentaria (FTA) Pequeños Agricult. y Ganad. (UPA)

Comercio, Hostelería y Juego (FTCHTJ) Jubilados y Pensionistas (UJP)

Enseñanza (FETE)

Estructrura de Organización. UGT

2.3. Dependencia Directa (Nombre del Cargo/Puesto de Trabajo):_________________________________ 2.4. Antigüedad en el Puesto de Trabajo:

1. Menos de 2 años 2. Entre 2 y 4 años 3. Entre 5 y 10 años 4. Más de 10 años

P2. Denominación de la categoría profesional o Puesto Orgánico: (señale con una X): 1. Presidente / Secretario General 2. Directivo de área funcional 3. Profesional cualificado – técnico especialista 4. Empleado / Administrativo / Secretariado 5. Otros


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Descripción del Puesto de trabajo: P3. Qué características personales, actitudes y habilidades estima que son más importantes para el ejercicio de su labor profesional u orgánica. (Máximo 4)

1. Capacidad de trabajo en equipo 2. Liderazgo 3. Trabajo en equipo 4. Iniciativa y capacidad de dirección 5. Dotes de gestión 6. Redacción de informes 7. Capacidad Técnica 8. Idiomas 9. Movilidad geográfica 10. Interpretación de la legislación

P4. Su Puesto Corresponde a 1. Elección Democrática. 2. Puestos de designación directa – liberados no electos 3. Personal de estructura técnica 4. Personal de estructura profesional.

P5. Podría señalar que tipo de habilidades o conocimientos específicos son necesarios en el desempeño de su función.

1. Habilidades manuales 2. Conocimientos informáticos 3. Habilidades técnico productivas 4. Conocimientos administrativas 5. Habilidades comerciales 6. Habilidades sociales

P6. ¿Cuáles de las aptitudes descritas a continuación son deseables o esenciales para el desempeño del puesto y en que grado?

Característica No necesaria Deseable Esencial

Rapidez de decisión Habilidad expresiva Coordinación tacto visual Coordinación general Iniciativa Creatividad Capacidad de juicio Atención Comprensión de lectura Cálculo Redacción Nivel Académico Trabajo de equipo Liderazgo Sociabilidad Comunicación interpersonal Orden y organización Minuciosidad


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P7. En el desarrollo de un trabajo podemos realizar tareas de tipo "físico", "mental o "social". Pero en cada trabajo se realizan más tareas de uno u otro tipo.

Por favor, distribuya un total de 100 puntos en función del contenido de su puesto de trabajo

1. Tareas Físicas (manipular, desplazar, cargar, etc.) 2. Tareas Mentales (procesar información, atención, etc.) 3. Tareas Sociales (relación con afiliados, socios, etc.)

Total (debe ser 100)

P8. ¿Cuales de las siguientes tareas realiza usted para obtener información técnica que su puesto de trabajo requiere?, Compare el tiempo que usted dedica a esta tarea en relación con el que emplea en realizar otras asociadas a su trabajo. (marque con una X sólo en aquellas tareas que usted realiza).

Tiempo usado en comparación con las otras

tareas que realiza en su puesto Tareas

Muy poco Poco Casi el promedio Mayor

Leer publicaciones técnicas. Participación en cursos o seminarios relacionados con su trabajo.

Llevar a cabo investigaciones bibliográficas. Asistir a reuniones de información en que se definan normas de procedimientos.

Consultar a compañeros de trabajo. Consultar a otros equipos técnicos de la Organización para intercambiar nuevas ideas y técnicas.

Asistir a reuniones para ver estado de avance de proyectos.

Asistir a reuniones de equipo para revisar estrategias del departamento o división.

Discutir los planes y objetivos del departamento con el jefe.

P9. ¿Considera usted que para el buen desempeño del puesto se requiere experiencia en Sindicatos / Asociacionismo? (marque con una X solo una respuesta).

1. Imprescindible 2. Importante 3. Aconsejable 4. No Relevante

P10.¿Considera usted que para el buen desempeño del puesto se requiere experiencia anterior en puestos similares? (marque con una X solo una respuesta).

1. A los menos 1 año 2. Entre 1 y 3 años 3. Más de 3 años

P11. ¿Tiene gente a su cargo? 1. SI 2. NO

En caso afirmativo, indique el número de personas a su cargo: ___________________


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P12. Respecto al nivel de responsabilidad que conlleva su puesto de trabajo, valore entre 1 y 5 las siguientes variables respecto a su importancia para la Organización. 1= no tiene relevancia; 5= muy relevante.

1. Tomar decisiones / Nivel de relevancia _________ 2. Razonamiento en solución de problemas _________ 3. Nivel de planificación/programación _________

P13. Respecto a los procesos de tratamiento de la información en su puesto de trabajo, valore entre 1 y 5 las siguientes variables. 1= no lo realizo; 5= es indispensable.

1. Integrar / Recopilar información ____________ 2. Análisis de información o datos ____________ 3. Codificación/decodificación ____________ 4. Transcripción ____________

P14. Respecto a los conocimientos adquiridos a través, tanto de formación, como experiencia laboral, valore entre 1 y 5 las siguientes variables, respecto a su aplicación en el puesto de trabajo. 1= no se aplica; 5= es indispensable.

1. Educación / Formación Reglada adquirida ____________ 2. Educación / Formación Complementaria ____________ 3. Experiencia laboral anterior. ____________ 4. Experiencia en el puesto de trabajo ____________

P15. Respecto a la Comunicación Oral, valore entre 1 y 5 las siguientes variables, respecto a su aplicación en el puesto de trabajo. 1= no se aplica; 5= es indispensable.

1. Asesorar ____________ 2. Negociar ____________ 3. Persuadir ____________ 4. Enseñar ____________ 5. Intercambio de información ____________ 6. Hablar en público ____________

P16. Respecto a la Comunicación Escrita, valore entre 1 y 5 las siguientes variables, respecto a su aplicación en el puesto de trabajo. 1= no se aplica; 5= es indispensable.

1. Redacción documentos internos ____________ 2. Redacción para Administración ____________ 3. Redacción para socios/afiliados ____________

P17. Respecto a la importancia de las relaciones personales para el desarrollo de su labor, valore entre 1 y 5 las siguientes variables. 1= no es importante; 5= es indispensable.

1. Directivos /Superior directo ____________ 2. Mandos Intermedios. ____________ 3. Personal Profesional / Técnicos ____________ 4. Personal administrativo ____________ 5. Socios / Afiliados ____________ 6. Personal en prácticas / Becario ____________

P18. Estructuración del puesto. Cuenta con una definición formal de las actividades y Tareas a desarrollar en su puesto de trabajo.

1. SI 2. NO

P19. Marque aquellas afirmaciones con las que esté de acuerdo, respecto al desempeño de su labor. 1. Trabajo con fechas tope y plazos muy ajustados 2. Tengo más trabajo del que puedo hacer 3. Al tener exceso de trabajo no puedo hacerlo bien 4. Trabajo sin tener muy claro cómo debo hacer las cosas 5. Trabajo sin tener muy claras cuáles son mis responsabilidades 6. Hago cosas que se harían mejor de otra manera 7. Tengo que responder de mi trabajo ante personas que se contradicen


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8. Trabajo con mucha información escrita y muchos datos 9. Afronto problemas con la gente, de forma objetiva y directa 10. Tengo que persuadir y/o convencer a otros 11. Cuando trabajo de forma independiente es cuando más rindo 12. Conozco los criterios de evaluación de mi trabajo por parte de mi organización 13. Se ha limitado mi acceso a promociones, ascensos y/o cursos de formación 14. Tengo menos confianza en mis compañeros de trabajo 15. Mis compañeros de trabajo confían menos en mí.

P20. En una escala del 1 al 5, dígame si esta de acuerdo con las siguientes afirmaciones respecto a la Organización en la que trabaja. 1= nada de acuerdo; 5= totalmente de acuerdo.

1. Me gusta decir a los demás en qué organización trabajo ____________ 2. Los problemas de mi organización son 'mis' problemas ____________ 3. Mi organización es de gran importancia personal para mí ____________ 4. Cambiaría de organización, si me ofrecieran un puesto de trabajo con las mismas condiciones que

tengo en la actualidad ____________ 5. Me gustaría cambiar a otro departamento de mi organización en las actuales condiciones

(económicas, estatus, etc) ____________

P21. Competencias Genéricas: Dígame (MÁXIMO 5) qué cualidades personales son requeridas para el desempeño del puesto.

1. Adaptación y flexibilidad ante los cambios. 2. Autoaprendizaje (Motivación e inquietud). 3. Autonomía y Toma de decisiones. 4. Capacidad de análisis y síntesis. 5. Comunicación escrita. 6. Comunicación oral. 7. Delegación. 8. Dirección y desarrollo de personas. 9. Actitud para aceptar nuevos retos y esfuerzos. 10. Establecimiento de prioridades de actividades. 11. Empatía. (escuchar, interpretar y entender a los demás). 12. Identificación e integración con la Organización. 13. Iniciativa. 14. Liderazgo. 15. Orientación a resultados. 16. Orientación a los destinatarios. 17. Persuasión y negociación. 18. Resistencia a la presión. 19. Planificación y organización. 20. Trabajo en equipo.

P22. En caso de ausencia. ¿Existe alguien designado para continuar con su trabajo pendiente? 1. SI 2. NO

P23. En caso de ausencia. ¿Tiene usted la obligación de sustituir temporalmente a algún compañero? 1. SI 2. NO

P24. ¿Su trabajo es supervisado? 1. SI 2. NO

P25. ¿Supervisa usted el trabajo de algún compañero? 1. SI 2. NO


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Necesidades / Impacto de Formación:

P26. ¿HA REALIZADO ALGÚN CURSO DE FORMACIÓN EN LOS DOS ÚLTIMOS AÑOS? 1. SI P30 2. NO

P27. POR QUÉ NO HA REALIZADO NINGÚN CURSO DE FORMACIÓN. 1. No me interesan 2. No tengo tiempo 3. Negativa de los superiores a realizar el curso del horario laboral 4. Tengo la suficiente formación para el desempeño de mi labor. 5. Razones de índole familiar 6. Dificultades para desplazarme al lugar de realización de la formación 7. Dificultades en el horario 8. Falta de información para el acceso.

P28. ESTARÍA INTERESADO/A EN PARTICIPAR EN PROCESOS FORMATIVOS. 1. SI 2. NO P45

P29.¿POR QUÉ MOTIVO ESTA INTERESADO/A? 1. Reciclarse P42 2. Ampliar conocimientos profesionales P42 3. Para promocionar dentro de la Organización P42 4. Nuevas funciones en el trabajo P42 5. Interesa/ gusta tema P42 6. Para cambiar de trabajo P42 7. Me hace falta para el desarrollo del trabajo P42 8. Otros especificar [______________________________] P42

P30. EN SU OPINIÓN, LA DURACIÓN DEL CURSO FUE CORTA, ADECUADA O LARGA 1. Corta 2. Adecuada 3. Larga 4. NS/NC

P31. ¿EL CURSO AL QUE NOS REFERIMOS LO…? (Leer) 1. Finalizó en su totalidad P33 2. Realizó la mitad o más 3. Realizó menos de la mitad

P32. ¿CUÁLES FUERON LOS MOTIVOS POR LOS QUE NO REALIZÓ EL CURSO EN SU TOTALIDAD? (Entrevistador: no sugerir, insistir) [MÚLTIPLE, MÁXIMO 2 RESPUESTAS]

1. Problemas con horarios 2. Distancia con el centro de formación 3. Contenidos no adecuados a las expectativas 4. Problemas con el profesorado 5. Problemas personales o de salud 6. Referencias al trabajo 7. Referencias al curso 8. NS/NC

P33. ¿PODRÍA DECIRME EN CUÁL DE ESTAS ÁREAS DESARROLLABA SU TRABAJO CUANDO REALIZÓ EL CURSO?. LEER. Sólo una respuesta

1. Presidente / Secretario General 2. Directivo de área funcional 3. Profesional cualificado – técnico 4. Administrativo / Secretariado 5. Otros

P34. ¿HA CAMBIADO SU NIVEL O CATEGORÍA PROFESIONAL DESDE QUE REALIZÓ EL CURSO? 1. A una categoría superior 2. La misma categoría P36 3. A una categoría inferior P36


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P35. ¿CONSIDERA QUE EL CURSO INFLUYÓ EN EL CAMBIO DE CATEGORÍA PROFESIONAL? 1. Sí 2. No 3. NS/NC

P36. INDEPENDIENTEMENTE DE QUE EL CURSO NO HAYA INFLUIDO PARA CAMBIAR DE CATEGORÍA ¿PARA QUÉ DIRÍA QUE LE HA SERVIDO EL CURSO AL QUE NOS VENIMOS REFIRIENDO?. (leer; Múltiple, máximo 4 respuestas)

1. Mayor responsabilidad 2. Mayor salario 3. Mayor reconocimiento en el trabajo 4. Realización de más tareas 5. No experimentado cambios 6. Más estabilidad en el empleo 7. Trabajar con nuevas tecnologías 8. Asumir nuevas funciones 9. Rendir más en el trabajo 10. Actualización profesional 11. Ampliar conocimientos profesionales 12. Cumplir exigencias de la empresa 13. Utilidad personal 14. NS/NC

P37. ¿A TRAVÉS DE QUIÉN CONOCIÓ LA EXISTENCIA DE LOS CURSOS QUE ORGANIZABA LA FUNDACIÓN TRIPARTITA? (Sólo una respuesta)

1. El Sindicato / Asociación 2. Compañeros de trabajo 3. Universidad 4. A través de Internet 5. A través de la prensa, radio, correo... 6. Amigos, familiares 7. Antiguos alumnos 8. Otra persona / institución 9. NS/NC

P38. ¿DE QUIÉN FUE LA INICIATIVA DE QUE VD. ASISTIERA A ESE CURSO? (Sólo una respuesta) 1. El Sindicato / Asociación 2. Usted mismo 3. Familiares, amigos 4. Compañeros de trabajo 5. NS/NC 6. Otros especificar [______________________________]

P39.¿CUÁL FUE LA RAZÓN PRINCIPAL QUE LE LLEVÓ A REALIZAR ESE CURSO? 1. Reciclarse 2. Ampliar conocimientos profesionales 3. Obligado por la empresa 4. Para promocionar dentro de la Organización 5. Nuevas funciones en el trabajo 6. Mejorar en su trabajo 7. Interesaba/ gustaba tema 8. Para cambiar de trabajo 9. Otros especificar [______________________________]

P40. ME GUSTARÍA QUE ME DIERA SU VALORACIÓN GENERAL SOBRE EL CURSO QUE HA REALIZADO. DÉ POR FAVOR UNA NOTA ENTRE 1 Y 10, CONSIDERANDO TODOS LOS ASPECTOS DEL MISMO

[_____]

P41. ¿HASTA QUÉ PUNTO ESTE CURSO TENÍA RELACIÓN DIRECTA CON EL TRABAJO QUE DESEMPEÑABA? VALORE ENTRE 1 Y 10, siendo 1=nada de relación y 10=mucha relación

[ _ ]


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NECESIDADES DE FORMACIÓN. ¿SOBRE QUÉ MATERIA/AS LE GUSTARÍA REALIZARLOS?

P42. ¿CUANDO PREFERIRÍA LA IMPARTICIÓN DE LOS CURSOS? [LEER] 1. Lo prefiero solo entre semana 2. Lo prefiero solo los fines de semana 3. Lo prefiero repartido entre semana y los fines de semana 4. Me es indiferente

P43. ¿CUÁL CREE QUE DEBERÍA SER LA MODALIDAD A UTILIZAR EN LOS CURSOS? 1. Presencial 2. A distancia 3. Mixto

P44¿SOBRE QUÉ MATERIA/AS LE GUSTARÍA REALIZARLOS?

P44.1. INFORMÁTICA 1. Word 2. Excel 3. Access 4. Power Point 5. Otros

P44.2. IDIOMAS. 1. Inglés 2. Alemán 3. Francés 4. Italiano 5. Otros

P44.3. PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES 1. Prevención RRLL (Básico) 2. Cómo hacer un mapa de riesgos en la empresa 3. Planes de emergencia 4. Auditoría de Sistemas de Gestión de la Prevención de RRLL 5. Otro

P44.4. MARKETING/VENTAS/COMUNICACIÓN. 1. La comunicación en la empresa 2. Marketing y Gestión Comercial 3. Marketing Internacional 4. Protocolo y Etiqueta en la empresa 5. Otro

P44.5. RECURSOS HUMANOS/RELACIONES LABORALES. 1. La Dirección de RRHH en la empresa 2. Relaciones Laborales 3. Selección de Personal 4. Habilidades directivas 5. Otro

P44.6. GESTIÓN ECONÓMICA/CONTABLE/FINANCIERA. 1. Gestión de PYME 2. Gestión Financiera 3. Gestión Contable en la empresa 4. Gestión de Compras, Almacenaje y Distribución 5. Otro

P44.7. ADMINISTRACIÓN/SECRETARIADO. 1. Técnicas administrativas para secretarias 2. Cómo mejorar el servicio y la atención al cliente 3. Nuevas competencias para secretarias y ayudantes de dirección 4. Contabilidad y finanzas para no financieros 5. Otro


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P44.8. I+D Y NUEVAS TECNOLOGÍAS. 1. Gestión de la I+D en la empresa 2. E-Management: dirección en nuevas tecnologías 3. Diseño de Webs competitivas 4. Dirección estratégica de la Tecnología 5. Gestión de emprendedores tecnológicos 6. Otro

P44.9. GESTIÓN EMPRESARIAL / SINDICAL. 1. Administración y Dirección de Empresas 2. Dirección de Proyectos 3. Competitividad Empresarial 4. Negociación Colectiva. 5. Otro

P45. EDAD [ _ _ ] Años.

P46. NIVEL DE ESTUDIOS ACADÉMICOS 1. Universitarios superiores y / o Postgrado 2. Universitarios medios 3. Estudios secundarios (ESO, Bachiller, FP) 4. Estudios primarios (EGB, Graduado escolar completo) 5. Estudios primarios (EGB, Graduado escolar incompleto)

P47. ¿EN QUÉ ÁREA DE CONOCIMIENTO? 1. Estudios generales 2. Ciencia y tecnología (Informática, Química, Electrónica,...). 3. Letras y humanidades (Filología, Sociología, Historia, Educ.,....) 4. Gestión (por ejemplo, Derecho, Económicas, ...) 5. Salud (Medicina, Psicología clínica, Enfermería, Veterinaria,...)

P48. APROXIMADAMENTE, ME PODRÍA DECIR CUÁNTOS TRABAJADORES HAY EN SU CENTRO DE TRABAJO?

1. Menos de 5 2. Entre 5 y 9 3. Entre 10 y 25 4. Entre 26 y 49 5. Entre 50 y 99 6. Más de 100

P49. PODRÍA DECIRNOS LAS DISTINTAS ÁREAS QUE HAY EN SU ORGANIZACIÓN. 1. Dirección / gerencia 2. Departamento Comercial 3. Departamento de Administración 4. Dpto de Recursos Humanos 5. Departamento de Proyectos/ Producción 6. No hay definición de departamentos 7. Otras:

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Documents

EL IMPACTO DE LA FORMACIÓN EN.pdf