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7/25/2019 El juego del trabajo-Lean Manufacturing
http://slidepdf.com/reader/full/el-juego-del-trabajo-lean-manufacturing 1/1125
Entrevista a Hugo Rubenfield
el juego
del trabajo
platicando con..
7/25/2019 El juego del trabajo-Lean Manufacturing
http://slidepdf.com/reader/full/el-juego-del-trabajo-lean-manufacturing 2/1126
- El nombre que le dio a su propuesta
productiva, que su nuevo libro lleva
por título, suena algo controvertido.
Supongo que ante esta inquietud
muchos le harán la misma pregunta:
¿Por qué vincular dos conceptos
que se consideran tan disímiles,como el juego y el trabajo?
- Desde la infancia tuve una mar-
cada ación por distintos deportes,
en particular por el fútbol. Este sen-
timiento fue creciendo y madurando
conmigo, al punto que comencé a
descubrir que además del juego en
sí mismo me apasionaba todo lo cir-
cundante a él: desde
la perspectiva de lasrelaciones humanas
que se generan cu-
ando la persona se si-
ente parte de un gru-
po de pertenencia.
Por esta razón centré
mi atención en esta
faceta del desempe-
ño colectivo de los equipos, ya sean
profesionales o informales, así como
en las experiencias propias que viví
cuando formé parte de alguno.
Pude comprobar cómo se trans-
forma el ser humano cuando siente
la magia de pertenecer a un grupo
cuyos miembros están dispuestos
a compartirlo todo —esfuerzos y
sacricios, éxitos y alegrías— disfru-
tando plenamente lo que hacen. En
todos los casos, mi análisis termina-ba en una conclusión contundente:
cuando el grupo está armoniosa y
afectivamente ligado, las capacid-
ades del equipo se potencian y este
efecto se proyecta en los logros y
resultados obtenidos.
Con los años descubrí mi otra pa-
sión, la Ingeniería Industrial, que
despertó en mí el compromiso pro-
fesional por optimizar constante-
mente la manera de realizar cualqui-
er actividad y el uso de los recursos
empleados en ésta.
Creo que en algún momento ambos
afectos se combinaron y me lleva-
ron a preguntarme: ¿Qué pasaría sien nuestro trabajo pusiéramos las
mismas ganas, el mismo compromi-
so, la misma entrega incondicional
y dedicación, y el mismo esfuerzo
que se ponen en un juego?
Y aclaro: cuando digo juego no lo es-
toy limitando a un juego competitivo
en el que sólo participan profesion-
ales de algún deporte. Hablo tam-
bién de cualquier juego seriamente
jugado, como el de los niños en un
parque, o el de un grupo de amigos
que practican algún deporte ama-
teur, donde parecería que la con-
stante es la máxima entrega, dar lo
mejor de sí mismos... disfrutándolo.
¿Se imagina esa energía, compromi-
so y dedicación puestos en nuestro
ambiente de trabajo...y además dis-
frutando de pertenecer a un grupoque comparte esta losofía de vida
con nosotros? Así fue como nació la
idea de fusionar ambos conceptos
para dar lugar a esta propuesta que,
precisamente, tiene por nombre El
Juego del Trabajo.
- De acuerdo a lo que nos comenta,
los postulados de El juego del
trabajo suenan muy atractivos para
cualquier tipo de organización actual
pero ¿qué ocurre en la práctica?
¿Nos podría hablar de algunos casos
en los que se hayan palpado los
resultados de su aplicación?
- Cuando planteo la hipótesis de
considerar al trabajo como un juego
de alta competencia, a menudo me
cuestionan sobre qué tan factible
sería llevarla a la práctica, por lo que
su pregunta tiene mucho sentido. S
bien se trata de hacer presente en
nuestro ámbito laboral esa actitud
de entrega y compromiso con el ob-
jetivo común que experi
mentan los jugadores deun equipo, cuando éste
se sustenta sobre la ar-
monía y afectividad de los
vínculos interpersonales
al principio hay quienes
dudan si esto será fact-
ible, o si se trata de una
mera utopía.
Como evidencia objetiva de lo que
propongo, voy a puntualizar algunos
de los logros obtenidos en empre-
sas de distintos países a partir de la
práctica de El juego del trabajo:
• En 2009, una importante com-
pañía exportadora para marcas
de primer nivel internaciona
calicó como nalista de este
concurso al presentar el proyec-
to correspondiente a la imple-mentación de mi sistema de
operación exible en su planta
de producción. Entre los bene-
cios obtenidos con la transfor-
mación del sistema productivo
se destaca un signicativo incre-
mento de la productividad de
orden del 100%, acompañado
de un alto índice de efectividad
en función de la optimización de
platicando con...
“¿Se imagina esa energía, compromiso y
dedicación puestos en nuestro ambiente de
trabajo...y además disfrutando de pertenecer a
un grupo que comparte esta losofía de vida con
nosotros?”
7/25/2019 El juego del trabajo-Lean Manufacturing
http://slidepdf.com/reader/full/el-juego-del-trabajo-lean-manufacturing 3/1127
• Otra empresa de indumentaria,
orientada a un mercado masivo
con elevados volúmenes por es-
tilo, contaba con un inventario
en proceso de 10 días y lo redu-
jo a un promedio de 5 horas. En
este caso, la productividad se in-crementó 110%.
• Una compañía dedicada al mer-
cado de moda en el rubro de
jeans, con una producción mul-
tiestilo que requiere cambios
permanentes y volúmenes bajos
por tipo de producto, mejoró el
servicio al cliente al implementar
el sistema y confeccionar simul-
táneamente distintos productos,reduciendo así los tiempos de
entrega de cada colección. Este
logro tuvo lugar en un marco de
incremento de la productividad
del orden del 120%.
En todos los casos que cité reitero
que más allá de cuestiones técni-
cas —que por supuesto resultan
fundamentales para el sistema—la formación del capital humano y
la maduración del grupo de perte-
nencia con sus estrechos lazos de
afectividad fueron esenciales para e
logro de los resultados.
- En esta optimización constante
que menciona, ¿qué papel juegan los
avances y desarrollos tecnológicos
en especial para los procesos que
requieren de maquinaria y equi-pos especiales? ¿Se consideran rel-
evantes para el éxito del sistema u
ocupan un nivel secundario?
- Desde hace años, en mis conferen-
cias y seminarios hablo de la necesi-
dad de llevar a cabo una reconver-
sión industrial en las empresas. Esto
implica un rediseño en los sistemas y
métodos que utilizan para producir
así como en el nivel de la tecnología
aplicada en el proceso.
las distintas variables involucra-
das en el proceso. Como logros
adicionales a estas apreciacio-
nes, se consideran relevantes la
notable mejora en la calidad de
los productos, la drástica reduc-
ción en el ausentismo, así comouna muy signifcativa reducción
del nivel de inventario en proce-
so, entre otras. Destaco además
que estos logros tuvieron lugar
con la participación activa de los
distintos niveles jerárquicos del
área de producción, y de otros
sectores que le daban soporte al
proceso operativo, lo que con-
frma la validez y aplicabilidad
de los principios de El juego deltrabajo en actividades de distinta
índole, sin limitarlos a aquellas
que ocupan mano de obra di-
recta de forma intensiva.
platicando con..
7/25/2019 El juego del trabajo-Lean Manufacturing
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En lo personal pongo como prim-
er objetivo la optimización de los
sistemas operativos de la empresa,
para que en una segunda etapa, la
inversión en tecnología adquiera el
máximo nivel de los benecios po-
tenciales que esta conlleve. En estesentido entiendo que resulta vital la
formación de las personas respon-
sables de llevar a cabo los proced-
imientos optimizados, quienes luego
aplicarán luego la nueva tecnología.
Por lo tanto, mi propuesta se enfoca
en una primera etapa de análisis ex-
haustivo y mejora de los sistemas y
procedimientos, sin que se requierahacer inversiones signicativas en
equipos o maquinaria especializada.
Sin embargo no debemos perder de
vista el entorno global, que día a día
se vuelve más competitivo. En estas
condiciones, por más que se opti-
mice el proceso llegará el momento
en el que la inversión en tecnología
será imprescindible para que la com-
pañía no
pierda ter-reno frente
a sus com-
petidores.
Pero insis-
to en este
concepto:
considero
que una in-
versión en tecnología no dará el máx-
imo de sus benecios si no replant-
eamos primero los procedimientos
y, en especial, si no formamos a las
personas que serán responsables de
llevarlos a cabo. Y esta formación
debe concebirse de manera integral,
abordando tanto los aspectos técni-
cos de la actividad como los huma-
nos, que vinculan al individuo con las
demás personas que intervienen en
el proceso e interactúan con él. Se
trata de aplicar un nuevo concepto
al que denomino ingeniería humana,
que no aprendimos en los salones
de clase y tampoco estamos ense-
ñando en las instituciones de for-
mación profesional.
Es por eso que mi libro plantea la
trascendencia que tiene cada una de
las personas involucradas en un pro-
ceso y lanza una propuesta innova-
dora que consiste en capacitarlos
y motivarlos para venir a jugar, no
a trabajar; y aclaro: a jugar el juego
productivo de la máxima eciencia
operativa, de la mejora continua
real como experiencia vivida y com-partida por todos los miembros del
equipo.
- Se entiende entonces que su siste-
ma se identica con la mejora con-
stante de la gestión operativa, en la
que se involucran los aspectos técni-
cos y humanos de una organización.
En este sentido, se conocen en la
actualidad distintas losofías, disci-
plinas y sistemas desarrollados con
el objetivo de reducir los costos
incrementar la calidad y dar mejor
servicio y respuesta al cliente; por
citar algunos: el JIT, Lean Manufac-turing, Kaizen, Poca Yoke, entre los
más reconocidos. ¿Cuál es el aporte
particular que ofrece su propuesta
en este campo? ¿Cuál es el atributo
especial que la distingue del resto?
- Primero quiero destacar que las
técnicas que menciona son total-
mente recomendables como mod-
elos de aplicación para lograr unnuevo esquema productivo en las
empresas. Todas ellas son amplia-
mente conocidas por el equipo de
colaboradores de mi despacho y, en
lo personal, he profundizado en e
estudio de cada una como docente
y profesional. Reconozco en ellas un
aporte sustancial para elevar la com-
petitividad de las empresas y con-
sidero que todas son valiosas para
ser aplicadas. Sin embargo, entiendoque este aporte es una condición
necesaria pero no suciente cuando
platicando con...
“Una inversión en tecnología no dará el máximo
de sus benecios si no replanteamos primero los
procedimientos y, en especial, si no formamos a
las personas que serán responsables de llevarlos
a cabo”
7/25/2019 El juego del trabajo-Lean Manufacturing
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pretendemos insertar a la empresaen un contexto globalizado.
La propuesta de El juego del trabajose enfoca a un tipo de optimizacióndiferente, en el que privilegiamos
otros conceptos igual de válidos y nomenos importantes que los maneja-dos por las técnicas mencionadas. Eneste sentido, en nuestra consultorapriorizamos un modelo de gestiónen el que buscamos la optimizaciónintegral de distintos factores clavepara el proceso productivo.
Desde la perspectiva del trabajo en
equipo, realizamos los balanceos dela línea con una metodología propiaque considera además del cálculomatemático, la interacción de unaserie de variables propias de cadaproceso: por ejemplo, la comple- jidad del producto y el nivel de po-lifuncionalidad requerido para suelaboración. Pero más allá de estascaracterísticas del sistema, la dife-rencia fundamental que propone mi
sistema tiene que ver con el enfoquedel aspecto humano.
Ninguna de las técnicas que se men-cionaron alcanzaría el éxito y la plen-itud de sus benefcios si no sabemos
involucrar a las personas que par-ticipan en el proceso. Aun cuandovarias de éstas abordan el tema del
trabajo en equipo, lo hacen con unavisión diferente a la que planteo conmi sistema. En otras palabras, asícomo comparto y valoro los ben-efcios inherentes a estas disciplinas
de gestión operativa, me cuestionohasta qué punto el capital humanose involucra íntimamente con ellas yse compromete con sus principios,en busca de lograr los objetivos pro-
puestos.
Por lo tanto, mi propuesta priorizala integración activa de la personacomo parte de su grupo de perte-nencia, así como los técnicos de unequipo deportivo buscan que lasgrandes estrellas aterricen y se vin-culen a su equipo, en vez de desta-carse por sus individualidades. Eneste sentido, la metodología que
planteo marca la gran diferencia,que alcanza todo su potencial cu-ando el trabajador se identifca con
la propuesta, reconoce y valora supapel así como el de sus compañe-ros dentro del equipo, y disfruta dehecho de venir a trabajar jugando.
Como elemento concreto de cam-
bio, destaco que para que esto sedé, es importante cultivar y desarr-ollar los lazos afectivos de pertenencia entre los compañeros del grupoÉsta es la componente que deter-mina la máxima entrega y la solidari-dad del equipo, la pasión y el com-promiso puestos en el juego, seaéste profesional o no, en el ámbitodeportivo o el empresarial. Desde
esta perspectiva, mi propuesta sealimenta de esa energía común quese percibe en torno a un equipo conestas características, para proyec-tarla a toda actividad de conjuntorealizada por un grupo de personasque participan para obtener un re-sultado común.
- ¿Cuál considera que es el mayorbenefcio que su sistema propone
para la empresa?
- Uno de los benefcios más impor -tante es el que acabo de comentarla empresa se fortalece e incre-menta sus posibilidades de compe-tir, asegurando la continuidad de lafuente de trabajo y su permanenciaen el mercado. Esto ocurre cuandose exibiliza el proceso y los costos
directos e indirectos se reducen, loque arroja como resultado un costooperativo signifcativamente menor
al que se tenía con el sistema ante-rior.
platicando con..
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Se trata de un efecto que tiene su
origen en la ruptura del paradigma
tradicional de la ingeniería industrial,
que proponía la especialización a ul-
tranza, fel a los principios del indi-
vidualismo tayloriano. Este esquemacentrado en la especialización del
operario o trabajador es reem-
plazado por el nuevo concepto del
trabajador-jugador polifuncional,
capacitado para reaccionar ante los
vaivenes de una demanda que ex-
ige cambios más frecuentes en los
productos y, por ende, volúmenes o
lotes de producción más pequeños.
En estas condiciones, la empresa
contará con un capital humano for-mado y preparado para enfrentar el
desafío de la competencia global.
En síntesis, entiendo que
el mayor benefcio es éste,
que actúa como detonador
e impulsor de los que men-
cioné al principio: contar
con personas integradas en
un grupo de pertenencia en
el cual ya no hay operarios o
empleados, sino que todos
son colaboradores que juegan com-
prometidos para lograr un objetivo
común, mejorando cada día los re-
sultados de su equipo.
- ¿Qué mejoras podría experimen-
tar el ser humano-trabajador?
La respuesta queda estrechamenteligada a la anterior. Es sabido que las
personas buscamos en nuestro tra-
bajo la satisfacción de necesidades
de distinta índole comenzando por
las básicas, que están relacionadas
con el aspecto económico.
Sin pretender ahondar en conceptos
académicos, visualizo al trabajador-
jugador en franco ascenso por la
escala de necesidades que plantea
el reconocido psicólogo humanista
Abraham Maslow.
En efecto, la metodología de El
juego del trabajo propicia las condi-
ciones que le brindan una mayor
seguridad en la obtención de los
recursos económicos, así como en
la continuidad y permanencia en
el empleo. Esto contribuye a satis-
facer la necesidad de seguridad del
individuo. Al respecto, es frecuente
que las empresas de tipo industrialestablezcan un sistema de compen-
sación que vincule los resultados en
términos de efciencia del equipo,
con un incentivo económico que se
suma a los ingresos monetarios de
sus miembros. Mi sugerencia es que
este incentivo guarde una relación
directa con el valor diario de la ef-
ciencia obtenida por el grupo, de
forma que las aspiraciones económi-
cas de los jugadores encuentren una
respuesta acorde al esfuerzo real-izado. Pero debo aclarar que esto
no siempre es posible, puesto que
depende de distintas variables inter-
nas y externas que inuyen sobre las
políticas de la empresa, por lo que
no podría afrmar que siempre se
manejará de esta manera.
Pero no quisiera limitar el potencia
de benefcios previstos para el tra-
bajador, planteando sólo las cuestio-
nes relacionadas con su economía.
En las condiciones que describí, etrabajador deja de ser un objeto im-
personal o un número de expedien
te; por el contrario, se capacita, se
forma, él mismo es quien propone
las mejoras y se convierte así en e
especialista de un proceso completo
no de una sola operación. El sistema
continúa integrándolo como parte
de su grupo de pertenencia, en e
que se encuentra armoniosa y afec-
tivamente ligado, satisfaciendo así sunecesidad de afliación o integración
Se cumple la consigna de que no hay
mejor ingeniero que el operario que
realiza una actividad durante
varias horas por día, varios
días por semana, cuando está
motivado, capacitado e indu-
cido para optimizar el método
de trabajo.
El sistema le permite además
gozar de reconocimiento per-
sonal, dado que sus opiniones y
propuestas son escuchadas por sus
pares o compañeros de juego, as
como por sus jefes. Esto refuerza su
autoestima, el respeto que le brinda
su grupo y la confanza en sí mismo
al ser valorado por sus aportes.
Finalmente, contribuye también asatisfacer la necesidad de autorreal-
ización personal, dado que fomenta
su creatividad y la resolución de
problemas operativos en conjunto
con los miembros de su equipo.
En síntesis, el mayor benefcio es e
abandono de ciertas prácticas in-
platicando con...
“todos son colaboradores que juegan
comprometidos para lograr un objetivo
común, mejorando cada día los
resultados de su equipo”
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resultados se afectarían al evaluar la
efciencia de la línea (en este caso
si la efciencia es muy alta podría
indicar que tal vez los tiempos son
erróneos y que sus valores están
por arriba del tiempo real). Para
salir de dudas pusimos a dos analis-
tas de métodos a verifcar todos los
tiempos, pero al fnal de la revisión
concluimos que los tiempos estaban
bien tomados y no existían desvíos
que fuera necesario corregir.
Luego supusimos que tal vez había
un acuerdo informal entre los miem-
bros del equipo recién formado y
sus compañeros que seguían traba-
jando en la línea convencional. Po
dría ser, por ejemplo, que los oper-
arios externos al módulo ayudaran
realizando algunas operaciones para
dividualistas que ubicaban al traba-
jador en una postura aislada, solitaria
y casi egoísta. En su lugar, el sistema
propone darle paso a otro concepto
de trabajador: aquel que comparte,
lucha, se compromete y da lo mejorde sí para cumplir los objetivos de su
grupo de pertenencia y, lo más im-
portante, lo hace disfrutándolo.
- Finalmente, ¿podría considerarse
un tiempo promedio en el cual la
empresa comienza a percibir los
benefcios que plantea el sistema?
- Cuando me hacen una pregunta
sobre este tema, con frecuencia citouna anécdota que tiene relación con
mi primera experiencia práctica de
implementación del sistema, en una
planta industrial de Argentina.
Luego de desempeñarme allí como
gerente industrial durante algunos
años, dejé la empresa para dedi-
carme a la consultoría y en 1982 me
contrataron como asesor perman-
ente de la Dirección.
Durante mi nueva etapa en la em-
presa, tuve la oportunidad de im-
plementar el sistema de operación
exible en dos líneas que producían
jeans de moda para una frma ameri-
cana de renombre en el mercado
internacional, cuyas exigencias en
términos de calidad eran elevadas y
debían cumplirse estrictamente.
Luego de implementar el primer
módulo, al tercer día de trabajo
pudimos verifcar que la calidad del
producto y la efciencia del equipo
eran excelentes. Si bien yo conocía
a la mayoría de los operarios desde
mi gestión anterior, y sabía que en
general tenían muy buen nivel; de
platicando con...
todos modos me ganó la duda y
junto con el gerente de producción
concluimos que era muy probable
que existiera alguna “trampa” en la
información. Nuestra sospecha se
fundamentaba en que había trans-
currido muy poco tiempo desde la
puesta en marcha del sistema como
para que se mostrara un efecto tan
positivo en los resultados operati-
vos.
Primero pensamos que podría haberun error en los tiempos estándar o
SAM´s que se habían determinado
para cada operación, puesto que
éstos se calculan para establecer en
cuánto tiempo se debe realizar una
unidad de producción en cada una
de las operaciones. Por lo tanto, si
los SAM´s están mal calculados los
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pasarles esas piezas a sus compañe-
ros que estaban en el módulo piloto,
incrementando así el total de minu-
tos producidos por las personas
realmente asignadas al equipo.
Fue así que establecimos un me-
canismo de control estricto, para
asegurarnos de que no se estaban
metiendo en el módulo piezas o par-
tes elaboradas por personal ajeno al
equipo. Sin embargo, llegamos a la
misma conclusión anterior: no había
ninguna anomalía en este sentido.
Después de un exhaustivo análisis
sobre las posibles causas del pre-maturo y notable incremento en la
efciencia, encontramos una expli-
cación que nunca habíamos consid-
erado. Se trataba de la existencia de
ciertas trampas, sí, pero del tipo que
bautizamos como “trampas legales”,
aprobadas y permitidas para que
sean aplicadas durante la jornada de
trabajo del módulo. Veamos cuáles
eran:
Cuando se calcula el SAM o tiempo
estándar de cualquier operación, se
considera el tiempo que requiere
un trabajador califcado
para completar una pieza o
unidad de producción, y a
éste se le agrega una serie
de suplementos por distin-
tos conceptos, como las
necesidades fsiológicas dela persona, la fatiga que va
experimentando a lo largo
de la jornada laboral y las
distintas demoras inevitables que se
pueden presentar durante el día.
El primero que mencioné de estos
suplementos, es un porcentaje que
se aplica para incluir en el SAM el
platicando con..
tiempo que requiere una persona
para ir al baño y satisfacer sus nece-
sidades fsiológicas. Sin embargo, en
una planta la palabra “baño” tam-
bién se aplica para hacer referencia
al lugar donde el personal acudepara satisfacer otro tipo de nece-
sidades… las sociales. Esto ocurre
por ejemplo, cuando alguien tiene
deseos de distraerse un poco de sus
actividades y va a ese lugar para con-
versar con los compañeros o fumar
un cigarrillo. Pero ¿qué tiene que ver
esto con el aumento precoz que
tuvo la efciencia del módulo piloto?
Nos dimos cuenta que cuando eequipo comenzó a trabajar los inte-
grantes casi no iban al baño, o sólo
lo hacían cuando era imprescindible
Así, por decisión propia, ocupaban
los tiempos de descanso a media
mañana, o a la hora del almuerzo, o
bien antes de comenzar las labores
o al fnalizar la jornada, el caso era
que no querían dejar su lugar en la
línea para no causar alguna interrup-
ción en el ujo productivo. Si alguien
tenía la necesidad de ir durante las
horas de trabajo, adelantaba unas
piezas de su operación para dejar
cubiertos los minutos que estaría
fuera de la línea o bien le pedía a su
supervisora que lo cubriera en ese
lapso. Como resultado, esta medida
adoptada por los jugadores era la
causa de un incremento de la pro-
ductividad cercano al 7%, puestoque este porcentaje era el asignado
al suplemento por necesidades fsi-
ológicas, que el módulo aprovechó
ocupando para este concepto sólo
lo estrictamente necesario.
Luego nos dimos cuenta de que ex-
istía otra “trampa legal” que tenía re-
“otro concepto de trabajador: aquel
que comparte, lucha, se compromete
y da lo mejor de sí para cumplir los
objetivos de su grupo”
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lación con el nuevo rol que desem-
peñaba la supervisora del módulo,
en comparación con las actividades
que realizaba cuando estaba a cargo
de la línea convencional. Como es
sabido, las funciones del supervisor
en una línea de este tipo (convencio-
nal), se enfocan a mantener el equi-
librio en el ujo del proceso, coordi-
nando a los operarios y ejerciendo
el control sobre los desempeños
individuales, además de verifcar la
calidad en las distintas operaciones.
Con el nuevo sistema, los “juga-
dores” del módulo fueron capacita-
dos para ser polifuncionales y el tra-bajo de inducción los comprometió
en un objetivo común, por lo cual
todos estaban dispuestos a dar lo
mejor de sí mismos para colaborar
y destrabar los cuellos de botella,
así como para cuidar los detalles de
calidad a lo largo del proceso.
Esta transformación tuvo una con-
secuencia inmediata sobre aquellas
actividades que requerían el segui-miento y la atención permanente
de la supervisora, lo que permitió
un replanteo de su función para que
pasara a ser la facilitadora del grupo.
En las nuevas condiciones, ella pa-
saba a apoyar alguna operación si se
presentaba un imprevisto o atraso
en el módulo, cubría a las personas
que dejaban la línea por unos minu-
tos para ir al baño, o coordinaba el
avance de las piezas de un puesto a
otro para agilizar el ujo del proce-
so. En un sentido práctico, su trabajo
ya no se podía considerar del tipo
indirecto, sino que se transformó en
minutos producidos que se suma-
ban a los que generaba el equipo e
incrementaban su efciencia.
También notamos otra “trampa le-
gal” relacionada con que aquellos
operarios que tenían algún atraso en
sus operaciones, ya sea porque ape-
nas las habían aprendido y necesi-
taban practicarlas para adquirir más
destreza, o por alguna otra situación
que tuviera lugar durante el proceso.
A diferencia de lo que ocurría en el
sistema convencional, en el que tra-
bajaban aislados, en el equipo ellos
buscaban la forma de recuperarse
para no afectar a su grupo. Para re-
solverlo, decidían comenzar un rato
antes del inicio de las actividades, o
tomaban algunos minutos de la horade comida, o se quedaban un poco
más tarde después del término de la
jornada, para avanzar la operación
donde tenían el atraso.
Incluso el mecánico que tenían asig-
nado al módulo, tomó una actitud
más cooperativa y cuando no tenía
máquinas para reparar se integraba
con los miembros del equipo para
apoyarlos en alguna actividad, trans-formando así los minutos de trabajo
indirecto en minutos producidos
que incrementaban la efciencia, tal
como lo que ocurría con la super-
visora.
Así arribamos a la conclusión de que
estas “trampas legales” eran las que
estaban generando el incremento
en la efciencia casi, podría decir, in-
esperado, puesto que apenas habían
transcurrido tres días desde la im-
plementación del sistema. Pero lo
más importante de esta experiencia,
fue encontrar lo que había detrás de
la actitud y las decisiones del equipo.
- ¿Qué los llevó a poner en práctica
este tipo de medidas, acordadas cas
en forma tácita por todos sus inte-
grantes?
- La respuesta a tal motivación y
compromiso es la esencia de m
propuesta, pues en este módulo re-
cién implementado ya podían perci-
birse los estrechos lazos afectivos
entre los jugadores, y no fue casu-
alidad sino solidaridad lo que hizo
que todos aceptaran la práctica de
las trampas legales ya mencionadas
unidos para enfocarse con determi-
nación hacia el objetivo común de
grupo. Debo destacar que en estecaso tuvieron cierta ventaja, puesto
que sus integrantes se conocían des
de antes y las relaciones humanas ya
se venían madurando desde tiempo
atrás, lo que permitió que los ben-
efcios del sistema comenzaran a
darse de inmediato.
Desde la perspectiva del capital hu-
mano, lo anterior nos deja el apre-
ndizaje de que el nivel de los resul-tados y el tiempo transcurrido para
lograrlos tienen mucho que ver con
la situación del equipo previa a la
implementación del sistema, y de la
disposición de cada individuo para
conformar su grupo de pertenencia
Hay otra variable que determina la
prontitud con la que se comienzan
a percibir los benefcios, y es de
índole técnica. Esta tiene que ver
con el nivel de polifuncionalidad de
los jugadores cuando se conforma
el equipo. Si ya dominan distintas
máquinas y están capacitados para
hacer varias operaciones, es de es-
perarse que los objetivos se logren
con mayor rapidez.
platicando con...
7/25/2019 El juego del trabajo-Lean Manufacturing
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Si no es así, se tendrá que consid-
erar entonces un tiempo determi-
nado para capacitarlos en aquellas
actividades que no conozcan y que
les serán asignadas en su nuevo rol
de jugador polifuncional.
Finalmente, hay otro factor que in-
uye tanto en la magnitud de los
resultados como en los tiempos
esperados para concretarlos. Este
tiene que ver con la organización e
infraestructura de la empresa pre-
via a la implementación, puesto que
cada una tiene su propia realidad, y
en este sentido no es posible gener-
alizar los resultados.
Por ejemplo, hay casos reales en los
que el incremento de la productivi-
dad global de la compañía se incre-
mentó en el orden del 300%, porque
la implementación del sistema ex-
ible produjo un efecto sinérgico en
el conjunto de las áreas operativas.
Cuando se logra este nivel en los
resultados se destaca como factorpreponderante la “conversión” de
operarios indirectos, que general-
mente realizan tareas que no gener-
an valor agregado sobre el producto
(actividades de transporte, alcanza-
dores, cortadores de hilos o cade-
nas, etc.).
El sistema transforma a estos op-
erarios indirectos en jugadores
productivos dentro de su equipo,
capacitándolos y asignándoles oper-
aciones que incrementan el valor del
producto, por lo que su tiempo de
presencia se convierte en un aporte
de minutos reales producidos para
incrementar
la efciencia
del módulo.
Por otra
parte, quie-
ro enfatizar
que cuando
este en-foque se pone en marcha, promueve
la máxima optimización en todas las
áreas, y en todas las actividades, no
sólo en las relacionadas con la mano
de obra directa.
platicando con..
“hay casos reales en los que el incremento
de la productividad global de la compañía
se incrementó en el orden del 300%”