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EL LÍDER Y SU PAPEL EN LA CONFORMACIÓN Y DESEMPEÑO DE
EQUIPOS ALTAMENTE EFECTIVOS EN LA ORGANIZACIÓN RADIAL
OLÍMPICA AGENCIA CALI
ESTUDIANTE
WALTER HERNEY CAÑÓN ZULUAGA
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
CALI, 2013
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EL LÍDER Y SU PAPEL EN LA CONFORMACIÓN Y DESEMPEÑO DE
EQUIPOS ALTAMENTE EFECTIVOS EN LA ORGANIZACIÓN RADIAL
OLÍMPICA AGENCIA CALI
ESTUDIANTE
WALTER HERNEY CAÑÓN ZULUAGA
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de
ESPECIALISTA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
DIRECTOR
DR. CESAR AUGUSTO PATIÑO VARGAS
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
CALI, 2013
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2. OBJETIVO GENERAL
3. OBJETIVOS ESPECIFICOS
4. JUSTIFICACION
5. ANTECEDENTES
6. MARCO TEORICO
6.1. CAMBIO: Tipos de Cambio
6.2. ¿POR QUE FRACASN LOS CAMBIOS?
6.3. ALINEACION TOTAL: según Riaz Khadem y Kapln y Norton
6.4. LIDER: definiciones de distintos autores.
6.5. MODELOS DE LIDERAZGO
6.6. ADMINISTRACION POR VALORES.
6.7. LA QUINTA DISCIPLINA. PETER SENGE.
6.8. EQUIPOS DE TRABAJO
6.8.1. MODELOS HACKMAN
6.8.2. LIDERAZGO SITUACIONAL EQUIPOS, KEN BLANCHARD
7. DESARROLLO DEL TRABAJO.
8. CONCLUSIONES.
9. REFERENCIAS.
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INTRODUCCION
Este Trabajo de grado busca aclarar la importancia de tener líderes en la
Organización Radial Olímpica, que coadyuven en lo conformación equipos de trabajo
altamente efectivos. Con la única intensión de que sirva como herramienta para que sea
utilizada en cualquier escenario o modelos de gestión o administrativo.
Por eso se citarán autores que definen cambio organizacional, para diferenciar el
cambio planeado del no planeado y cómo afrontar la resistencia al mismo. Para poder
encontrar la importancia en las organizaciones del talento humano se debe tener claro el
concepto de alineación total, cómo se vincula la cultura organizacional con la estructura, la
estrategia y la visión. Después de determinar este concepto de alineación se hace evidente
la importancia de una persona con características especiales que enlace lo anterior con una
fuerte capacidad de comunicación y con alto compromiso en logro de objetivos. Con un
estilo de administrar propio que se deriva de los modelos de liderazgo y sus posibles
combinaciones o desarrollos propios para cada situación o compromiso empresarial.
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Pero todo debe estar regido por una visión global que nos permita identificar las
fuerzas que actúan en nuestro interior y exterior, que afectan de manera directa o indirecta
en diferentes magnitudes, esto sólo lo permite una visión sistémica de las empresas. La
capacidad de ver como un todo los procesos y como afectan a largo plazo las decisiones
que se toman hoy, entendiendo que no se puede analizar una estrategia como una situación
estática, como una foto instantánea.
Para finalmente encontrar la herramienta perfecta en la creación de equipos y la
diferencia con los grupos de trabajo, no sólo en su esencia sino también en su aplicación.
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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Por qué la necesidad de tener líderes en la Organización Radial Olímpica S.A.
agencia Cali, entrenados para conformar equipos altamente efectivos y cumplir con los
objetivos estratégicos.
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2. OBJETIVO GENERAL
Identificar las razones organizacionales que obligan a la formación o contratación
de líderes con conocimiento y/o experiencia en la conformación de equipos altamente
efectivos.
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3. OBJETIVOS ESPECIFICOS
3.1. Abrir las puertas a una nueva herramienta de gestión, que
pueda ayudar en el cumplimiento de objetivos, para formar gerentes y jefes
líderes. Que sea aplicable en cualquier modelo administrativo
3.2. Establecer porque los líderes son tan importantes en cualquier
cambio.
3.3. Realzar la importancia de conformar equipos altamente
efectivos
3.4. Establecer la diferencia de cómo se lidera la gestión
actualmente y como pudiera dar mejores resultados, en la agencia de Cali de la
Organización Radial Olímpica S.A. Presentar una opción opuesta a la gerencia
basada en el valor.
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4. JUSTIFICACION
El papel de líder en la actualidad ha cambiado radicalmente, antes el líder era
considerado como la persona necesariamente influyente sobre otras personas para lograr
metas; éstas casi siempre monetarias y muy personales (en términos de planes y
enriquecimiento). Si las metas no se cumplían esto provocaba que los empleados, clientes,
proveedores y accionistas fueran infieles, lo que significa que perdían su pasión. Se
acostumbraba a conseguir más con menos esfuerzo, por eso lo normal era enfocarse
únicamente en resultados a corto plazo y las personas en la organización quedaban a medio
camino o su desgaste se presentaba más rápidamente, como resultado de una ausencia de
seguimiento y del impulso en el cómo hacer las cosas; abandonando cualquier esfuerzo,
perdiendo compromiso, orientación y por consiguiente se lograba cualquier resultado
menos el trazado por los directivos o lo que es peor, los resultados obtenidos son en
apariencia lo que todos desean, pero en el fondo son motivo de preocupación.
Es importante tener en la organización un nuevo líder, que posea objetivos a largo
plazo y que perduren en el tiempo aún si está ausente. Logrando resultados valiosos a la vez
que actúe con respeto, cuidado y justicia para bien de todos: empresa, colaboradores,
clientes y comunidad.
El líder debe ser integrador, que pueda conformar equipos efectivos de trabajo o de
alto desempeño.
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El líder debe estar en función del servicio, para facilitar el buen desempeño de
todos, procurando eliminar obstáculos.
El líder debe aprender permanentemente, para que pueda servir de multiplicador de
conocimiento y dar lo mejor de sí para alcanzar metas individuales y colectivas, alineadas
con un objetivo macro.
Con frecuencia encontramos en la Organización grupos de vendedores que solo
encuentran como metas, las presupuestales de ventas. Siempre las consideran inalcanzables
y con crecimientos inexplicables, es ahí donde recurren a prácticas antiguas y cortoplacistas
de cerrar ventas a como dé lugar, con descuentos altos y con bonificados en la publicidad
radial, incluso con contratos superiores a los seis meses, sin importar que las condiciones de
las emisoras no son iguales en términos de ocupación durante todo el año y mucho menos
sin considerar que tanto daño se le hace a los demás emisoras y por consiguiente a la
organización en su totalidad.
Igual sucede en otros departamentos como el de cartera, donde sus objetivos los
trazan de manera desconocida, con el agravante de no socializarlos, con una comunicación
que no fluye en todos los sentidos. En el manejo de proveedores no se tiene una política
clara y lo que debe constituirse en una alianza para beneficio mutuo, se convierte en un
divorcio.
En el manejo del talento humano, el reclutamiento se hace vinculando a las partes
con algún grado de acierto, pero en la capacitación y entrenamiento no somos lo
suficientemente eficientes y eficaces. Cada nuevo desarrollo de estrategia, proyectos, o
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acciones tiene un retraso superior al esperado por la falta de experticia en convocar y
asumir el cambio y ser conscientes de la necesidad de la evolución permanente.
En el departamento de desarrollo de sistemas no posee un enlace adecuado con las
distintas áreas operativas que ponen en marcha o ejecutan un nuevo proyecto, las
sugerencias de los involucrados son tenidas en cuenta sobre la marcha y no en el inicio de
la idea.
Marketing está aislado de ventas y sus objetivos parecen carecer de claridad en
detrimento de la marca y las ventas.
Estos son motivos más que suficientes, si consideramos la validez del modelo de la
Acrópolis de la competitividad, nuestros cimientos están siendo débiles. Es ahí de la
relevancia de implementar un modelo de desarrollo de líderes en todos los niveles y de la
conformación de equipos de alto desempeño alineados, que nos permita identificar una
visión con valores y principios que hablen de la organización a todo nivel y que la
estructura sea una red de procesos que trabaje por el objetivo macro, con una cultura que
piense, sienta y actúe en conjunto.
El líder debe visualizar la nueva posición del negocio en el futuro, con pensamiento
estratégico, mirar y analizar el entorno para tomar decisiones después de conocer las
mejores alternativas y de esta manera planear una estrategia.
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Es el propósito de este trabajo, servir de herramienta para lograr descubrir, capacitar
y entrenar los nuevos líderes de la organización, que la fortalezcan y la mantengan en una
posición estratégica, y que proporcionen una ventaja competitiva que perdure en el tiempo.
Las teorías y conceptos de donde se apalancará este trabajo son las del liderazgo,
administrar por valores, la alineación total y el diseño de estrategia.
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5. ANTECEDENTES
El organigrama de la Organización Radial Olímpica S.A, es muy horizontal hoy en
día, con una Junta Directiva a la cabeza de todo, un gerente general del cual dependen unos
gerentes de agencias. Y con un gerente de ventas nacional que se encarga de dar apoyo en
el área comercial. Desde hace muy poco se cuenta con un departamento de mercadeo con
dos áreas definidas: marca y comercial. El soporte administrativo en todas las áreas se
ofrece desde Barranquilla para cada ciudad.
Los gerentes son muy autónomos y esto permite que tomen decisiones bajo su
propia responsabilidad. En su jurisdicción se tiene la contratación del personal,
entrenamiento, capacitación, manejo eficiente de sus instalaciones y un control del gasto,
todo supervisado por los cabezas de área de la sede principal. Pero su más importante
función es velar por el cumplimiento de los presupuestos de ventas, estos son socializados
por la gerencia nacional de ventas, pero el cálculo corre por cuenta de la gerencia general y
administrativa con los lineamientos de la junta directiva. Estos presupuestos no obedecen a
ningún modelo ni cuantitativo ni cualitativo, sino que parten las ejecuciones históricas en
ventas, el crecimiento de la economía y la necesidad de los accionistas.
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El sector no es estudiado y analizado a fondo, pues sólo se toman dos indicadores el
crecimiento propio y el del sector, no consideramos la competencia, su capacidad de ajustar
las tarifas, el movimiento en términos de compra y venta de emisoras, el entrenamiento,
elementos diferenciadores e innovadores, el cambio del mercado radial, etc. La
responsabilidad de las ventas se distribuye en las agencias pero no se diseña una estrategia
enfocada en el objetivo de cumplir presupuestos, mucho menos enfocados con la visión
general, no existen indicadores distintos al cumplimiento en ventas y tampoco equipos de
alto rendimiento que puedan ser responsables de tareas específicas.
Es aquí donde se hace tan relevante la autonomía de los gerentes de agencia, que
conocen el objetivo central, cumplir con los presupuestos de ventas a toda costa. Como se
menciona anteriormente, el gerente de agencia no tiene lineamientos específicos en su
perfil, no posee la claridad de la estrategia general, entonces es pone a trabajar su instinto
comercial y realiza negociaciones muy particulares y con características muy especiales y
disímiles en cada agencia.
Esto está llevando a la Organización Radial Olímpica a tener muy poco espacio de
negociación a corto plazo.
Explicación: las emisoras tienen periodos musicales y comerciales al aire, esta
combinación tan sensible debe satisfacer a dos clientes, el oyente y el anunciante, esta
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relación simbiótica es esencial para que cada emisora sea rentable; tener un buen número de
oyentes que estén expuestos a los mensajes comerciales.
La falta de estrategia enfocada a un gran objetivo general, ha hecho que cada
gerente cierre negociaciones con la óptica del interés individual de que cumpla la agencia y
se ven descuentos diferentes en cada negociación, prebendas que no obedecen a una línea
de negociación, provocando cada vez menos espacio para ubicar la pauta comercial; esto
llevará de manera inevitable al no cumplimiento del presupuesto nacional en poco tiempo,
porque crecen los compromisos en ventas cada año, pero hay menos espacio para vender.
Es por eso que es importante pensar en alinear la estrategia con el objetivo final, que
debe salir de una visión empresarial, que no sólo se debe basar en las ventas y
cumplimientos presupuestales, existen otros factores que se deben también considerar como
las personas, la cultura de cada región, el sector en el que nos movemos, el mercado.
Entonces cómo fomentar el liderazgo de los gerentes claros e idóneos para trabajar en una
estrategia enfocada en unos objetivos claros encadenados a la visión de la organización.
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6. MARCO TEÓRICO
Para iniciar en la búsqueda de una herramienta que permita formar líderes y
conformación de equipos de alto desempeño, es imprescindible hacer referencia a cómo
serán las empresas en el futuro y el reto que deben asumir las organizaciones Colombianas
de cara al sostenimiento en el tiempo.
Los Profesores de la Universidad del Rosario de la facultad de Administración
Ivarth Palacio y Francoise Contreras, publican en la Revista Dinero en Mayo de 2011, un
artículo que titularon “Globalización y Liderazgo Empresarial” donde aclaran que los
países catalogados en vía de desarrollo, entienden que no pueden excluirse del proceso de
globalización que comprende aspecto políticos, económicos, sociales y culturales. Como
cualquier proceso genera costos y beneficios, pero para mitigar las amenazas, corregir las
debilidades y aprovechar las fortalezas, los gobernantes, el sector privado y la academia
deben estar sincronizados para generar estrategias sólidas y coherentes que maximicen los
beneficios sociales y económicos.
Para la empresa Colombiana las nuevas dinámicas, la globalización, los nuevos
tratados y acuerdos internacionales, demandan un nuevo liderazgo empresarial, líderes con
visión a largo plazo que puedan ajustar la organización a la realidad actual y futura para
perdurar en el tiempo; se trata de ambientes dinámicos, que cambian de manera vertiginosa
e impredecible en donde las empresas deben no sólo permanecer, sino también progresar y
crecer.
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El líder debe ser visto como un agente de cambio cuya actitud, aptitud,
conocimiento y habilidades personales y directivas, permitan modificar deliberada o
espontáneamente el equilibrio de las organizaciones, que las vuelve rígidas y vulnerables al
cambio continuo.
Las organizaciones deben ser vistas como sistemas y los líderes serán los
encargados de flexibilizar la estructura, potenciar la innovación y la creatividad,
preparándose para el cambio y la incertidumbre creciente.
En este artículo encontramos palabras claves como: cambio, líder, modelos de
liderazgo y pensamiento sistémico, cuando mencionan que las organizaciones deben verse
como sistemas. Por eso creo importante validar estos conceptos primero antes de entrar en
el concepto teórico de liderazgo, modelos, grupos y equipos de alto desempeño.
6.1. CAMBIO
Para hacer referencia al cambio como palabra clave en este trabajo de consulta y
aplicándolo a las organizaciones, se tendrá como referencia el libro Cambio Institucional y
Organizacional –perspectivas teóricas para el análisis- de los autores Guillermo Murillo
Vargas, Carlos Hernán Gonzales C. y Mónica García Solarte, profesores de la Universidad
del Valle. Y el artículoCambio Organizacional: la importancia del factor humano para
lograr el éxito del proceso de cambio, de los autores Amparo Quirant Espinosa y Alfonso
Ortega Giménez.
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Definiciones de Cambio Organizacional:
Desde el punto de vista de procesos, en el cual, cambio, es todo aquello que
implique una nueva forma de ejecutar dichos procesos, que pueden y de hecho afectan el
entorno en que se desenvuelven las organizaciones. Afectación que produce, por supuesto,
reacción a nivel individual de las personas como de la organización en general, el cual
genera la necesidad de establecer conjuntamente elementos de cohesión que empalmen las
metas y con la expectativas de cambio.
El cambio es una sucesión de hechos que se producen de una forma adecuada en el
tiempo. Porret (2007) plantea que las organizaciones deciden cambiar cuando la forma en
que se están dirigiendo a sus objetivos, no genera el resultado deseado y por lo tanto se
deben tomar decisiones contemplando una visión a futuro.
Fernandez-Ríos (1999) considera el cambio organizacional, como un proceso
mediante el cual una organización llega a ser de un modo diferente al que era en un
momento anterior, cuyo reto para las personas de la organización, es que se produzca en la
dirección de los objetivos, por ello es común entender el cambio como el proceso a través
del cual la organización se transforma progresivamente para adaptarse a las exigencias y
requerimientos del entorno.
Soria (1998) afirma que el cambio organizacional es el proceso que lleva a cabo la
organización a largo plazo, para sobrevivir, crecer, adaptarse al medio ambiente externo o
cambiar de orientación en las metas perseguidas. En contraste también plantea que hay
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cambio a corto y mediano plazo haciendo énfasis en adaptación y control de las fuerzas y
medio ambiente interno.
Vargas (2007) afirma que el cambio organizacional ocurre a una velocidad
turbulenta, ocasionada por las transformaciones que se dan en el medio ambiente y a nivel
interno, algunas veces en procesos conflictivos.
En las definiciones anteriores encontramos que el cambio en definitiva es un
proceso y que en la actualidad, las organizaciones deben adaptarse con rapidez y agilidad a
un entorno cambiante, que las obliga a buscar maneras de sobrevivir, atendiendo a las
exigencias de la complejidad y velocidad del cambio. Éste es una prueba para la capacidad
de los gerentes y empleados, porque si el cambio no se alcanza por consiguiente los
resultados tampoco, ocasionando costos muy elevados. Una empresa está preparada para el
cambio, cuando las personas que la conforman también lo están, pues todo cambio afectará
de manera directa a cada persona y equipo, si no existen objetivos personales y colectivos,
de tal forma que no genere traumas y rechazos.
Otro elemento que coincide en las definiciones, es el medio ambiente, conformado
por fuerzas exógenas, no sólo se refiere a los factores gubernamentales normativos del
entorno sino también a los clientes, los competidores, los factores económicos, la
tecnología, la sociedad, oportunidades o limitaciones. Y las fuerzas endógenas o internas
que crean la necesidad de cambiar las estructuras y comportamientos que surgen del
interior de la organización como producto de la interacción de las personas y las diferencia
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entre los objetivos e intereses, como la creación de nuevos departamentos o áreas, las
exigencias del personal, cambio de la producción
La importancia del cambio organizacional:
Se da porque ayuda a que las empresas alcancen sus metas y resuelvan problemas, a
través de un enfoque global que aplica a cualquier cambio. Este enfoque según Hellriegel y
Slocum (2009) se da en dos áreas generales:
Enfoque económico: cambio se da para crear valor para los accionistas, utilizando
incentivos financieros para que los empleados modifiquen su comportamiento, producido
por la alta gerencia.
Enfoque del desarrollo organizacional: la meta es desarrollar las competencias de
los empleados, para que puedan resolver problemas, identificándose y comprometiéndose
en términos emocionales con mejorar el desempeño de la organización.
Los cambios deben estar en concordancia con los valores de la empresa y alineados
al objetivo principal.
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Elementos para el cambio
Daft (2007) sustenta que para que un cambio organizacional se implemente
exitosamente se requiere de cinco elementos, de lo contrario, el cambio fracasará
1. Ideas: el cambio es la expresión de las ideas en el entorno. Es asi que
surgen nuevas maneras o formas de hacer productos, servicios, procesos o
conceptos. No importa de donde venga, pero la creatividad es el elemento esencial
para el aprovechamiento de las oportunidades.
2. Necesidad: frecuentemente las ideas son consideradas cuando existe
o se percibe una necesidad de cambio en cierta dirección. Las brechas entre lo
conseguido y lo deseado en las organizaciones, son las generadoras de necesidades.
3. Adopción: seguir adelante con la idea propuesta, requiere del apoyo
de directivos y empleados, de tal forma que la participación y la aprobación de
todos es clave.
4. Implementación: los miembros de la organización pone en práctica
la nueva idea o acción de cambio, suele ser lo difícil del proceso. Es necesario que
todos tengan en mente la nueva idea, que hagan parte de ella y la asuman como una
nueva realidad.
5. Recursos: dado que el cambio no se da por él mismo, requiere de la
actividad humana desde su creación y por ello las personas deben aportar en el
proceso y proporcionar los elementos necesarios o el esfuerzo para implementarla.
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Proceso del cambio Organizacional:
Kurt Lewin, estructuró un proceso para que el cambio fuera duradero, que consta de
tres etapas:
Desfijar o descongelar: evidenciar y aceptar que la condición actual no es la
adecuada, hay incomodidad y desadaptación.
Cambiar o mover: mediante el conocimiento (búsqueda de información), se
descubre un nuevo camino viable y conveniente, un modelo. A lo largo de esta etapa se
deben fomentar nuevos valores, aptitudes y comportamientos.
Volver a congelar o volver a fijar: la nueva conducta será la definitiva. Consiste en
transformar, en regla general, el nuevo patrón.
Por su parte Dalton, cree que el proceso de cambio implica generar un clima
adecuado y propone siete pasos:
Evaluación del estado actual: diagnóstico, para evaluar condiciones del momento
Evaluar el estado futuro: visualizar los resultados que se desean
Generar alternativas: posibilidades que pueden generar el cambio
Seleccionar la alternativa: elegir una de las posibles soluciones
Implementar el cambio: ejecutar el plan de acción
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Evaluar el cambio: evaluar resultados de la nueva implementación
Modificar el cambio: depende del momento o instante de la evaluación del estado
actual y el esperado.
Tipos de cambio organizacional:
Rodriguez (2004) asegura que la literatura ha propuesto dos tipos
Cambio continuo: considerado un cambio de primer orden, que hace referencia a
una unidad organizacional que cambia su estructura básica, pero mantiene la identidad de
manera estable durante el proceso de cambio.
Cambio radical: cambio de segundo orden, que crea formas nuevas, discontinuas e
impredecibles con respeto al pasado, logrando una transformación radical, el antiguo estado
de la organización es totalmente diferente al actual.
Soto (2001) clasifica los cambio según su inicio y desarrollo en
Cambio planeado: cambios que inician previo análisis de las circunstancias,
evaluación de los acontecimientos y una adecuación de la estrategia organizacional para
adaptarse. Estos cambios permiten que la gente se entrene y prepare para la situación
esperada.
Cambio obligado: conocido también como cambio no planeado, ocurre
inesperadamente obligando a enfrentar un cambio que no se advirtió de una manera
creativa.
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Amparo Quirant y Alfonso Ortega abordan el cambio desde un punto de vista
más psicológico y sociológico en su artículo
Destacan la importancia del factor humano para lograr el éxito del proceso de
cambio y que resulta cada día más indiscutible su participación. “Lo único que permanece
constante es el cambio”, las empresas deben enfrentarse al entorno político, económico,
social y cultural en constante cambio, donde especialmente el poder del factor humano
conducirá la transición y la implementación del cambio dentro de la organización.
Es preciso tener claros los siguientes puntos en todo proceso de cambio:
1. El personal necesita tiempo para ajustarse
2. Son necesarios muchos pasos para preparar al personal para el
cambio y ayudarle a enfrentarse a él, para que no lo perciba como una amenaza.
Reviste gran importancia la comunicación.
3. Es necesario consultar e informar los pequeños logros y de los
problemas que van surgiendo.
4. Cuanto más claro se es con los empleados mejor
5. Algunas veces el proceso lleva consigo la negación, es necesario
entonces la negociación con espíritu gana-gana.
En este artículo los autores definen tres tipos de cambio:
Cambio Evolutivo: el statu quo varía de forma mínima; el cambio lento y
moderado.
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Cambio revolucionario: el statu quo varía rápido, abrupta e intensamente. Este tipo
de cambio genera gran volumen de resistencia.
Cambio sistemático: el statu quo se transforma sin prisa, pero sin pausa. En este tipo
de cambio se prepara a las personas para recibir el cambio como un aliado y no como una
amenaza.
Este tipo de cambio es el más adecuado para los autores, pero poner en práctica uno
u otro depende de la estructura, sector, entorno y personas.
Reacciones:
Ante el cambio, las reacciones de las personas tanto directivos como empleados,
resultan muy diversas y las más comunes son:
Negar que el cambio está sucediendo.
Ignorar el cambio, con la falsa esperanza de que los problemas desaparezcan por si
solos en el tiempo.
Resistencia al cambio
Aceptar el cambio y adaptarse, concibiéndolo como una nueva forma de vida
Anticiparse al cambio y planificar, esta es una práctica de las empresas destacadas y
progresistas.
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Resistencia al cambio:
Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio, con
frecuencia levantan barreras por temor a lo desconocido o por ver amenazada su seguridad;
los tipos de resistencia que se pueden encontrar en un proceso de cambio en las empresas
son:
Resistencia lógica: surge del tiempo y esfuerzo que se requiere para ajustarse al
cambio, incluyendo las labores que deben aprenderse para desempeñas las nuevas
funciones.
Resistencia sicológica: se expresa en términos de los intereses y sentimientos
individuales de los colaboradores con respecto al cambio. Variables como temor a lo
desconocido, desconfianza en el liderazgo de la gerencia o el sentimiento de seguridad
amenazado.
Resistencia sociológica: se expresa en términos de intereses y valores de grupo,
poderosas fuerzas que se deben atender con especial cuidado.
Aquí es donde se hace vital un actor o agente de cambio, quien debe ser capaz de
desarrollar en la organización actitudes y procesos que peritan interactuar proactivamente
con los diversos aspectos del medio interno y externo. El gestor de cambio es la persona
que trata de hacer más fácil la transición desde la situación actual a la situación deseada por
la empresa. Debe involucrar a los empleados en los valores que la compañía desea inculcar
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para su nueva estrategia de negocio; para ello tiene que vencer las resistencias
anteriormente mencionadas.
Un agente de cambio debe ser un verdadero líder que se concentre en los problemas
a largo plazo, en donde debería estar la organización en el futuro, propender por la
capacitación y delegación. En pocas palabras con pensamiento estratégico y sistémico.
Del sitio web: monografías.com; el trabajo de Alejandro Reyes –Cambio
Organizacional- tiene aspectos muy importantes en las fases de aceptación del cambio y
de allí extractaré algunas gráficas
En la siguiente gráfica se muestra como desde una situación actual se toma la
decisión de cambio, lo primero que sucede es una caída o ruptura del statu quo, luego un
proceso confuso de transición o situación intermedia donde hay trabas, dificultades tanto
más se tarde esta etapa, más costoso será el cambio. En ese punto no se han abandonado las
antiguas prácticas, el cambio aquí es más frágil y no se han obtenido los beneficios
esperados. Finalmente una situación objetivo o esperada.
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Las reacciones ante el cambio varían y se complican porque la velocidad de
aceptación del cambio no es la misma entre empresas, grupos de personas de una misma
empresa, es decir en una situación de cambio y un momento dado distintos grupos y
distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser tratadas de
manera diferenciada.
A medida que se van superando las etapas de transición va cambiando el grado de
apoyo al cambio.
La siguiente gráfica muestra el grado de aceptación del cambio y su respuesta en el
tiempo, en cuatro fases importantes:
Fase de desconocimiento
Fase de conocimiento
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Fase de aceptación
Fase de compromiso
6.2. POR QUE FRACASAN LOS CAMBIOS?
Después de definir cambio planeado y no planeado, cómo afecta a las
organizaciones, qué se persigue con el cambio y las etapas que se superan para llegar a la
interiorización del cambio; es importante aclarar que aún así no hay garantía de lograr el
éxito en un cien por ciento.
John P. Kotter en su artículo Por qué fracasan los intentos de transformación
de la Revista Harvard Business Review con el titular Gestión del Cambio, menciona
como muchas empresas aspiraban a convertirse en los mejores competidores; empresas a
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punto de quebrar o con buenos resultados. Sus esfuerzos por el cambio tuvieron muchos
nombres: gestión de calidad total, reingeniería, dimensionamiento óptimo, restructuración,
cambio cultural y reconversión. En todas la meta era hacer cambio fundamentales para
operar en un mercado nuevo y desafiante.
Algunas tuvieron éxito, otras fueron un fracaso absoluto, la mayoría se quedaron en
un punto intermedio con un futuro hacia la baja.
La lección mas general se extrae de los casos exitosos y es que el proceso de cambio
atraviesa numerosas etapas, que requieren de tiempo y una segunda lección, es que cometer
errores en cualquiera de esta fases tiene consecuencias fatales; que reducen la velocidad del
cambio y disminuye las mejoras que se han conseguido con mucho esfuerzo.
Las ocho etapas que menciona Kotter en el artículo son:
Etapa n°1: Crear una sensación de urgencia
Examinar la realidad del mercado y de la competencia. Identificar y debatir las
crisis, las crisis potenciales o las principales oportunidades.
Etapa n°2: Formar una poderosa coalición directiva
Organizar un grupo con poder suficiente para encabezar los esfuerzos de cambio.
Animar al grupo a trabajar como un equipo estructurado.
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Etapa n°3: Crear una visión
Crear una visión que ayude a dirigir los esfuerzos de cambio. Desarrollar estrategias
para alcanzar esta visión.
Etapa n°4: Comunicar la visión
Usar todo vehículo posible para comunicar esta nueva visión y las estrategias.
Enseñar nuevos comportamientos con el ejemplo de la coalición directiva.
Etapa n°5: Potenciar a otros para poner en práctica la visión
Deshacerse de los obstáculos para el cambio. Cambiar los sistemas o estructuras
que dificulten seriamente la visión. Promover la asunción de riesgos y de las ideas,
actividades y acciones no tradicionales.
Etapa n°6: Planificar la obtención de éxitos a corto plazo
Planificar mejoras visibles de los resultados, obtener dichas mejoras. Reconocer y
retribuir a los empleados involucrados en las mejorías.
Etapa n°7: Consolidar las mejoras y producir más cambios:
Aprovechar el ambiente de credibilidad para cambiar los sistemas, estructuras y
políticas que no se ajustan a la visión. Contratar, ascender y formar empleados que pueda
poner en práctica esta visión. Reforzar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de
cambio.
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Etapa n°8: Institucionalizar nuevos métodos
Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los éxitos de la
empresa. Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y su sucesión.
Ken Blanchard en su libro, Liderazgo al más alto nivel., pág. 260-61; también
tiene un punto de vista de por qué fracasa el cambio en las organizaciones:
1. Las personas que lideran el cambio piensan que anunciarlo es lo
mismo que ejecutarlo.
2. Las preocupaciones de las personas con respecto al cambio no
emergen y/o no se confrontan.
3. Aquellos a quienes se pide cambiar no participan en el planteamiento
del cambio.
4. No hay una razón urgente o convincente para cambiar. Los
argumentos empresariales no se comunican.
5. No se ha desarrollado o comunicado una visión convincente que
entusiasme a las personas con respecto al futuro.
6. El equipo de liderazgo del cambio no incluye a quienes lo adoptan
pronto, a quienes se resisten a él ni a líderes informales.
7. No se hace una prueba piloto del cambio y en consecuencia la
organización no aprende qué necesita para apoyar el cambio.
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8. Los sistemas organizacionales y otras iniciativas no están alineadas
con el cambio.
9. Los líderes pierden si centro de atención o no establecen prioridades
y eso ocasiona la llamada “muerte de mil iniciativas”.
10. No se capacita a las personas o no se las anima a crear nuevas
habilidades.
11. Quienes lideran el cambio no tienen credibilidad: no comunican
suficientemente, dan mensajes ambiguos y no son modelo de comportamientos que
el cambio requiere.
12. No se mide el avance y nadie reconoce los cambios que las personas
sae han esforzado por hacer.
13. No se responsabiliza a las personas por la ejecución del cambio.
14. Las personas que lideran el cambio no respetan el poder de la cultura
para matar el cambio.
15. No se exploran las posibilidades y opciones antes de elegirse un
cambio específico.
Tanto Kotter como Blanchard tienen en común conceptos como: líderes del cambio,
alineación, comunicación, generación de ideas que tiene mucho que ver con la creatividad e
innovación para la solución de problemas y nuevas propuestas más atrevidas, la empresa
como un todo, estrategia, grupos y equipos de trabajo, valores y metodología del ejemplo.
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A continuación se presentará la posición de algunos autores con respecto a estos
temas que son fundamentales para la construcción de la idea central de este trabajo, que
consiste en encontrar en enlace entre el líder y su papel en la conformación de equipos de
alto desempeño.
6.3. ALINEACIÓN TOTAL
Aclaración de RIAZ KHADEM: autor de la Alineación Total
“… Como resultado, fui introducido en diversos entornos de muchos países desde
salas de junta ejecutivas hasta supervisores de línea. Los viajes me dieron la oportunidad
de observar a miles de gerentes y hablar con muchos de ellos sobre los retos a los que se
enfrentan.
Estas experiencias han sido sumamente gratificantes y me han enseñado mucho
acerca de la manera en que los gerentes ven su trabajo y se relacionan unos con otros.
Entre las principales lecciones aprendidas estaba el darme cuenta de que un alto
porcentaje de los gerentes están aportando mucho menos valor a sus organizaciones del
que son capaces.
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Este desperdicio de capital humano se debe principalmente a su falta de enfoque
preciso. Muchos gerentes desempeñan su trabajo tal como ellos creen que sus jefes lo
esperan, pero carecen de claridad sobre cómo su desempeño contribuye en términos
medibles a la estrategia de la organización. Muchos jefes tienen el mismo problema y como
resultado de ello, el avance de la organización es más lento de lo que se requiere. En un
entorno de negocios en el que la velocidad es frecuentemente la ventaja competitiva, estas
empresas se van quedando atrás.
Más allá, he encontrado que en muchas compañías, varias personas son
responsables de la misma cosa, en tanto que muchas tareas son asignadas a gente sin la
aptitud adecuada para realizarlas. El efecto combinado de estas condiciones tiene gran
impacto en el retorno del capital humano y afecta adversamente al desempeño del negocio
frente a sus competidores.
¿Qué es la Alineación Total?
Alineación Total es un proceso de alinear e integrar las acciones de cada persona
que trabaja en una organización con la visión y la estrategia de la empresa. Alineación
Total se sostiene en tres elementos básicos: establecer la alineación, rastrear la alineación
y sostener la alineación.
Establecer la alineación se logra a través de metodologías que hemos desarrollado
a lo largo de los años. Se inicia con una visión unificada, una estrategia creativa, y unos
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valores centrales - que sirven como un marco de referencia para alinear todo lo demás en
la organización. La responsabilidad, la aptitud, la información, los comportamientos y la
compensación, son todos alineados a través de este marco de referencia.”
Desde el inicio de las teorías, Administración Científica, Administración por
Funciones se nota la falta de consideración real por una estrategia, que ha ido
evolucionando desde el enfoque de la producción hasta la necesidad de integrarla a la
estructura de la empresa, para lograr cumplir con los objetivos. Ahora era necesario
también alinear la organización a la estrategia, pensar en que se quiere conseguir antes de
medirlo, tener claros los objetivos.
Convertir la estrategia en una tarea cotidiana y que involucre a todos conformando
equipos de eficientes de trabajo, convertir la estrategia en un proceso continuo que se
retroalimente y siempre genere valores agregados y lo más importante movilizar al cambio
a través de los líderes.
La estrategia integral requiere tener en cuenta y está soportada en el aspecto
financiero, los procesos internos, la parte humana (aprendizaje y crecimiento) y el cliente.
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La alineación:
Surge de la necesidad de contagiar a todos desde el accionista hasta el último
empleado, de cumplir con un objetivo claro que se desprende de la visión corporativa y
que inspire la sinergia de todos los departamentos.
Se debe despojar de las prioridades personales y cambiarlas por las colectivas,
establecer una colaboración continua y esta será el resultado de que también los
colaboradores estén alineados con la estrategia para evitar andar en círculo sin llegar a
ningún lado. Entonces la estrategia debe estar alineada con la visión de la empresa y con las
personas que la conforman.
Visión:
La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la
organización en los próximos años?
En ocasiones la visión es demasiado confusa por la forma de su redacción y algunos
conceptos muy abstractos, pero en la alineación es necesario entenderla con claridad y
explicarla en términos medibles, por qué en términos medibles? Porque sise puede medir la
visión, se podrá llevar registro del avance logrado para hacerla realidad.
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La teoría de la alineación dice que es necesario, para facilitar el proceso de
medición de la visón, crear un árbol de indicadores de visón , cuyas ramas y sub-ramas
con indicadores de avance hacia la visión y posteriormente se creará el árbol de indicadores
de estrategia, para medir el avance logrado en la ejecución de la estrategia.
Importante contar con un equipo de trabajo que conozca bien el interior de la
empresa, funciones y proceso para poder poner en términos reales y medibles la visión
(conceptos claros) y listarlos como por ejemplo: tamaño de la compañía, participación del
mercado, imagen, cobertura, innovación, calidad en el servicio, liderazgo tecnológico, etc.
Este es el momento de empezar a construir el árbol, las ramas ya están listadas,
ahora se debe discutir si es necesario subdividir estas ramas para que los conceptos se
aclaren aún más. Ejemplo la rama que se deriva de la visión y habla del tamaño de la
empresa, se puede dividir en términos volumen de ventas. La participación en el mercado
en términos de números de sedes. Pero este análisis debe llevar consigo una meta con un
tiempo prudencial para cumplirla. El secreto es llevar cada concepto a su más mínima
expresión para poder medir y cuantificar con facilidad y así construir el árbol de los
indicadores de la visión.
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Hasta acá se puede estar alineado con la visón pero no con la estrategia, porque es
posible llegar a la visión por distintos caminos pero no necesariamente por el mismo que
deben seguir todos, esto puede ocasionar sobrecostos, lentitud en los procesos.
Como la visión tiene que ver con la organización es importante que las cabezas de
cada departamento diseñen con anterioridad las estrategias que lo llevarán a cumplir con los
objetivos de su área. Estas estrategias se analizan y se consideran en que parte del árbol se
pueden ubicar o mejor en los elementos de la visión y si es necesario se dividirán en lo que
se denominarán proyectos estratégicos. Por ejemplo cuando hablamos de tamaño, se debe
establecer un criterio para determinar este concepto y saber cuál es el más relevante,
crecimiento natural o mediante compra de otras empresas. Esta metodología se debe llevar
a todos los conceptos de la visión y al terminar se tendrá el árbol de indicadores de
estrategia. Estas ramas pueden cambiar en el proceso, y se debe constatar que las
estrategias sean el mejor camino para lograr la visión de grupo.
La combinación de los dos árboles proporcionará un mapa para la alineación.
Responsabilidad:
Ahora que se tiene un mapa llega la hora de pensar en las personas. A cada
elemento se le debe asignar alguien que sea responsable por él, en el lado del
árbol de indicadores de visón el responsable es quien tenga mayor impacto directo en el
nivel apropiado más bajo de la empresa.
En el lado del árbol que tiene los indicadores de estrategia el responsable es, en el
nivel apropiado, el más alto de la empresa. La razón es que los proyectos de estrategia
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tienen mayor probabilidad de éxito cuando se asigna el nivel de autoridad más alto. En
estas condiciones un colaborador o un gerente tendrá uno o más indicadores.
Los indicadores serán factores críticos de éxito, FCE mediciones de impacto directo
y único que una persona tiene en los indicadores de visión. Si la responsabilidad es
compartida de manera interfuncional el factor será crítico de influencia, FCI, mide el
impacto que se tiene en un indicador donde alguien más es responsable directo. Existe un
tercer factor que tiene que ver con la obtención de resultados a través de la gente a la que
se dirige, factor crítico de administración FCA, mide el papel gerente.
Ejemplo: en las ventas; el FCE es del ejecutivo de ventas, por su impacto directo
sobre este indicador.
El FCA sería para el gerente, que tiene a su cargo y dirige al grupo de ventas.
El FCI sería para el gerente de publicidad, que influye en el vendedor y es
indispensable en las ventas.
En otras palabras es obtener resultados CON EL PROPIO ESFUERZO, CON LOS
ESFUERZOS DE LAS PERSONAS A CARGO y CON LA INFLUENCIA SOBRE LOS
HOMÓLOGOS.
Ahora analizar en el mapa los indicadores o proyectos estratégicos. De manera
similar al anterior procedimiento, se mide el progreso de los proyectos con un índice
llamado índice de éxito para proyecto o IPE. El proyecto sobre el cual tienen impacto a
través de su puesto como gerente, índice de administración para proyecto, IPA. Y el
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proyecto sobre el que tienen impacto a través de una influencia interfuncional, es el índice
de influencia para proyecto, IPI.
“El progreso de un proyecto se mide a través de una serie de criterios ponderados,
entre los que se incluye un cronograma actualizado, calidad del trabajo, cumplimiento de
hitos, cumplimiento del presupuesto, buena administración de proyectos y participación del
cliente. Un proyecto se puede evaluar mensualmente usando esta serie de criterios. El
resultado de la evaluación será un número asociado con el IPE”.. dice “infoman”
personaje que ayuda a la alineación en el libro.
Recordar algo muy importante, a las personas se les compromete con información
veraz y oportuna, luego con la responsabilidad compartida, aumentando así el sentido de
pertenencia necesario para la alineación. La visión compartida en términos cuantificables se
vuelve más real y fortalece el propósito común. Después de tener claro los conceptos y
tener los responsables en cada punto de mapa se debe mantener la alineación.
Mantener la alineación:
Con regularidad hacer revisión en equipo, el gerente con sus colaboradores directos
se reúnen para evaluar los factores críticos del líder y del equipo y se toman acciones para
mejorar.
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Revisión vertical: en este caso el líder revisa los factores críticos del colaborador
directo y proporciona acompañamiento, esta revisión es de carácter personalizado con cada
colaborador directo. La calidad de estas revisiones dependen de cuatro factores:
disponibilidad de la información, un mecanismo para mejorar aptitudes, alineación de la
cultura organizacional y finalmente la compensación enfocada a las personas que
contribuyan en la visión y la estrategia.
Información: además de tenerla, es más importante aún utilizarla. Esta se debe
presentar a las personas en términos de progresos, logros y tendencias que apoyan la auto-
administración. De manera paralela los factores que poseen un buen desempeño y aquellos
que no. En la alineación es importante contar con un software que se alimenta con esta
información y produce informes que ayudan a visualizar de manera rápida y efectiva
cualquier anomalía.
Proceso de mejoramiento de aptitudes:
- Identificar habilidades “una habilidad es la capacidad de realizar una acción
repetible para producir un resultado medible”.
- Evaluar niveles de aptitud: realizar un trabajo con un nivel de esfuerzo
determinado. Este nivel varía de acuerdo a la calidad del trabajo y al nivel de esfuerzo que
se emplee en realizarlo. Aquí se debe tener cuidado en no evaluar a las personas.
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- Conversación de desarrollo: es un diálogo entre el líder y el colaborador enfocado
en el aprendizaje, las acciones y los cambios que deban hacerse
- Mejorar habilidades y seguimiento: las habilidades se mejoran adquiriendo
conocimiento.
Cultura: es la suma de comportamientos habituales de las personas que trabajan en
la empresa, también existe una cultura de grupo, denominada por Elton Mayo como
organización informal. Es importante promover una cultura de comportamientos positivos
y constructivos. Para que se presente un cambio hacia estos comportamientos, se deben
definir los valores corporativos, definir los comportamientos precisos, cambiar los propios
comportamientos y luego facilitar el cambio de los demás.
Después de analizar con detenimiento la teoría de la Alienación Total, toma fuerza
un principio de Fayol, - La unidad de Dirección-
Este principio puede expresarse así: un solo jefe y un solo programa para un
conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. La unidad de dirección implica que para
cada función de la organización exista una planificación única, estratégica, cuya autoridad y
responsabilidad deban estar a cargo de un órgano bien definido.
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Kaplan y Norton en su libro, Alignment. Describen cómo alinear la organización
a través del Balance Scorecard (BSC), o cuadro de mando integral.
En el prólogo David Norton dice: “El valor se crea a través de alinear a los
individuos, las organizaciones y la estrategia. EL proceso de alineación de una organización
conlleva varias dimensiones: desde la propuesta corporativa de valor y la alineación del
consejo de administración con los accionistas, hasta la alineación de las unidades de
negocio con socios externos y las unidades de soporte de cada negocio con las unidades
corporativas de soporte.
Definir prioridades corporativas y asegurar y trabajo en equipo a través y dentro de
las unidades estratégicas de negocio requiere de una combinación lógica, autoridad y
habilidades de gestión del cambio. El proceso de alineación organizacional y sus
metodología asociadas tiene un enorme potencial para entregar resultados”
Los autores hablan de cinco principios de gestión claves para la implementación de
la estrategia:
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
2. Traducir la estrategia en términos operativos: definir los mapas
estratégicos, los BSC, las metas y las iniciativas.
3. Alinear la organización con la estrategia: alinear la sede corporativa,
las unidades de negocio, las unidades de soporte, los aliados externos y la junta
directiva con la estrategia.
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4. Hacer de la estrategia un trabajo de todos: proporcionar formación
comunicación definición de metas, compensación por incentivos y capacitación de
personal.
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo: integrar la estrategia en la
planificación, en el presupuesto, la generación de informes y las revisiones de
gestión.
Valor Derivado de la Organización:
Inicialmente las unidades de negocio de la organización trabajan de manera
individual y compiten basadas en cuatro arquetipos:
Mejor coste total: ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo
coste.
Líder en productos: ofrecer productos y servicios que mejoren los niveles de
desempeño existentes.
Soluciones para el cliente: ofrecer un mix personalizado de productos y servicios,
combinado con el conocimiento y experiencia, para resolver los problemas de los clientes.
Plataforma de sistemas: ofrecer una plataforma que se convierta en estándar de la
industria para ofrecer producto y servicios.
Esto fue denominado propuesta de valor para el cliente. Pero en la actualidad las
unidades de negocio desperdiciarán tiempo y dinero actuando de manera independiente,
para que una compañía pueda agregar valor a su conjunto de unidades, debe alinearla para
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crear sinergia. Aquí es donde se debe desempeñar la estrategia corporativa. Cuando la
organización alinea las diferentes unidades de negocio y de soporte, crea fuentes de valor
adicionales y a esto se le denomina valor derivado de la organización.
Si esta estrategia corporativa define objetivos específicos claros del valor derivado
de la organización, se transforma en propuesta de valor de la organización. Esta propuesta
requiere de la metodología del BSC y de los mapas estratégicos para clarificar, comunicar y
facilitar. Kaplan dice que el 90% de las compañías no implanta su estrategia. Casi todas las
organizaciones tienen una visión estratégica, sin embargo poco menos de un 30% alcanza
logros estratégicos satisfactorios.
El marco de cuatro perspectivas del BSC, muestra de que manera la organización
crea valor para los accionistas mediante mejores relaciones con los clientes, impulsadas
por la excelencia en los procesos internos que se perfeccionan de manera continua
alineando a las personas, los sistemas y la cultura, las cuatro perspectivas son las siguientes:
Perspectiva financiera: ¿cuáles son las expectativas de nuestros accionistas con
respecto al desempeño financiero?.
Crecimiento y rentabilidad del negocio, valor agregado.
Objetivos: crecimiento en ingresos, utilización racional de los activos, reducción de
costos y productividad.
Perspectiva del cliente: para llegar a nuestros objetivos financieros, ¿cómo creamos
valor para nuestros clientes?
Agregar valor en un segmento específico del mercado.
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Objetivos: satisfacción del cliente, nuevos clientes, fidelización y rentabilidad de
clientes
Perspectiva de los procesos internos: ¿en qué procesos debemos sobresalir para
satisfacer a nuestros clientes y accionistas?
Excelencia de la operación, identificar proceos críticos en donde se debemos
destacarnos.
Objetivos: innovación, elaboración y producción, servicio al cliente.
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: ¿cómo alineamos a nuestros activos
intangibles - personas, los sistemas y la cultura- para mejorar los procesos críticos?
Productividad y permanencia del personal, satisfacción de necesidades,
competencias, habilidades, tecnología y cultura organizacional.
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Ejemplo de la construcción de un mapa estratégico:
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6.4. LIDER
Para tener un concepto muy completo de los que es un líder, traigo la descripción de
algunos autores y personajes reconocidos en el ámbito empresarial mundial.
J. Welch en su libro Winning, inicia con un concepto que la mayoría enfoca en las
personas, La Diferenciación, esta es sólo una parte, en realidad es una forma de gestionar
personas y negocios.
Un día cualquiera las personas serán directores o jefes y todo será distinto porque el
liderazgo requiere de conductas y actitudes bien determinadas, pero antes de todo esto se
requiere y se depende del desarrollo personal, para cuando sea líder el éxito dependa de
desarrollar a los demás.
Lo que hacen los líderes:
-Hacen que mejoren sus equipos de trabajo continuamente y permanentemente da
confianza.
- No sólo se aseguran de que todos entiendan la visión, sino que la vivan y la
respiren.
- Se meten en la piel del personal e irradien energía positiva y optimismo.
- Establecen confianza mediante la sinceridad, transparencia y el honor.
- Tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en el instinto.
- Cuestionan e insisten, para asegurarse que respondan con acciones.
- Inspiran con el ejemplo, la toma de decisiones y el aprendizaje continuo.
- Celebran los triunfos.
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El mejor equipo gana, por eso el líder debe enfocarse en evaluar, hacer seguimiento
y fomentar la autoestima. Esto quiere decir que las personas adecuadas deben estar donde
se merecen para apoyarlas y promoviendo su avance, con la ayuda de la crítica constructiva
para guiar al mejor rendimiento diario. No se debe olvidar que la autoestima es generadora
de energía para afrontar riesgos y lograr metas; por eso se debe inyectar ánimo, dar apoyo y
reconocimiento.
En manos del líder esta aclarar la visión con objetivos que no sean vagos y que
cobre vida para sus colaboradores. Tiene que hablar de la visión constantemente con todos
y no permitir que alguien la olvide, insistiendo en valores innegociables como la sinceridad,
la transparencia y el honor; de esta manera se puede saber donde se encuentra la compañía
en términos de rendimiento para que el objetivo se mantenga hasta en las situaciones
difíciles y se pueda dar reconocimiento a quien lo merece.
En definitiva no hay una fórmula fácil para ser líder, es un desafío permanente, pero
todos los líderes en sus distintas formas y personalidades, en el fondo se interesan
profundamente por su equipo, por su desarrollo y sus éxitos; se sienten bien consigo
mismo.
El líder cómo debe gestionar el equipo de trabajo ?:
Elevar al recurso humano a una posición de poder dentro de la organización, para
forjar líderes, utilizando un sistema de evaluación estricto y no burocrático para determinar
la integridad como también el cumplimiento de la ley, fomentando el reconocimiento en
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todas sus formas y la formación para motivar y retener el personal. Afrontar directamente
las relaciones problemáticas, tratando que todos hagan parte del promedio ideal de
rendimiento que son el alma de la empresa, permitir que las jerarquías sean lo más
horizontales con responsabilidades claramente definidas.
Cómo debe describir la estrategia?:
La simplicidad es parte esencial del éxito.
La estrategia debe ser realista y que rápidamente se convierta en una ventaja
competitiva que parta de la conformación de un equipo bien informado con un amplio
criterio de evaluación. Por eso el equipo debe ser integrado por personas provenientes de
distintos departamentos con altas capacidades personales y profesionales, que se permitan
aprender y mejorar cada día, que busquen las mejores prácticas y eleven los niveles de
eficacia.
Como se puede ver J. Welch tiene una idea del líder enfocado en el alineamiento
total, primero el manejo de la cultura de las personas y luego en la estrategia con un
enfoque permanente en la visión.
En el libro La Paradoja encontramos una definición de liderazgo:
“el arte de influir sobre la gente, para que trabaje con entusiasmo en la consecución
de objetivos en pro del bien común” aquí la palabra clave es “arte”, que significa tener una
destreza aprendida o adquirida, la otra palabra clave es “influir” cómo se consigue esto.
52
Max Weber lo explica en el libro Sobre la teoría de las ciencias sociales cuando diferencia
el poder de la autoridad.
Poder: la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste, aunque prefiera
no hacerlo, haga nuestra voluntad debido a nuestra posición o fuerza.
Autoridad: el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tu
quieras, debido a tu influencia personal.
Mientras el poder se define como una capacidad, la autoridad es un arte. Ejercer
poder no exige inteligencia, pero conseguir tener autoridad sobre la gente requiere una serie
de destrezas especiales.
Es así que se puede estar en una posición de poder pero no de autoridad, el poder se
puede comprar, dar o quitar. La autoridad tiene que ver con la persona, con el carácter, con
la influencia que se va forjando sobre las personas. Cualidades para desarrollar autoridad:
Honrado, digno de confianza.
Ejemplar
Pendiente de los demás
Comprometido
Atento
Exige responsabilidad a la gente
Trata a la gente con respeto
Anima frecuentemente
Actitud entusiasta y positiva
Aprecia realmente a la gente.
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Entonces sencillamente liderazgo es conseguir que la gente haga una serie de cosas.
Cuando se trabaja con personas, siempre será frente a la dinámica de la tarea y la relación.
No se puede descuidar ninguna en beneficio de la otra, la clave es llevar a cabo las tareas
asignadas fomentando las relaciones humanas.
El papel del líder en el paradigma de gestión al estilo piramidal
Paradigma; patrones sicológicos, modelos, mapas para no perder el rumbo.
La gestión al estilo piramidal desde hace mucho tiempo se diagrama así: el cliente
abajo frente a los empleados de primera línea, arriba los supervisores, luego mandos
medios, vicepresidentes y presidente si se quiere se puede aumentar una casilla más y
colocar el accionista, pero su disposición vertical es hacia arriba. A medida que aumenta la
autoridad, también aumenta la distancia con el cliente quien sin duda también es muy
importante en cualquier empresa, en este modelo sólo interesa agradar al jefe inmediato. El
nuevo modelo invierte la pirámide y se pone al cliente en lo alto donde los empleados de
primera línea están al servicio realmente del cliente. Es así que los supervisores comienzan
a ver a sus empleados como también sus clientes y así sucesivamente, entonces el papel del
líder no es mandar y dominar a la persona del peldaño de abajo, su papel es más bien
servir. En esta situación el líder es alguien que identifica y satisface las legítimas
necesidades de su gente y quita todo obstáculo para que puedan servir al cliente. Las
necesidades de la gente que se dirige son las listadas por Maslow.
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Bill Gates es cofundador y CEO de Microsoft Corporation. Esta columna es un
servicio de New York Times Special Features. Lunes 20 de Octubre de 1997
“Hace poco, escribí una columna en la que mencionaba las 10 cualidades
necesarias para ser un buen empleado. Eso hizo que algunas personas me preguntaran
acerca de los atributos que requiere un buen gerente.
Por supuesto, no existe una fórmula mágica para tener una buena gerencia en una
empresa, pero si el lector es un gerente, tal vez estos requisitos le ayuden en su tarea...
1. Escoja su campo de actividades con gran cuidado. Debe tratarse de algo que le
guste. Es difícil ser productivo sin un entusiasmo genuino. Y eso se aplica tanto a un
gerente como a un empleado.
2. Contrate con cuidado y esté dispuesto a despedir gente. Usted necesita contar
con un equipo fuerte, pues un equipo mediocre solo obtiene resultados mediocres, sin
importar la calidad del gerente.
Un error muy común es mantener en la empresa a un empleado que no rinde lo
suficiente. Es fácil mantener a esa persona en el trabajo, pues no hace las cosas demasiado
mal. Pero un buen gerente se encargará de reemplazar a esa persona o de transferirla a un
sector donde pueda tener éxito sin ambigüedades.
3. Debe crearse un medio ambiente productivo. Se trata de un desafío muy
especial, pues requiere de diferentes métodos según el contexto.
55
En ocasiones se puede aumentar la productividad dando a cada persona su propia
oficina. En otras, mudando a todas a una sola oficina. A veces, es recomendable ofrecer
incentivos financieros. Por supuesto, existe la alternativa de combinar métodos.
Un elemento que casi siempre aumenta la productividad es ofrecer un sistema de
información que brinde más poder a los empleados. Cuando fundé Microsoft, me propuse
crear un medio ambiente donde los diseñadores de programas para computador pudieran
prosperar.
Quería una compañía donde los ingenieros desearan trabajar en equipo, compartir
ideas, y estuvieran altamente motivados. Si yo no hubiera sido un experto en programación
de computadores, nunca hubiera logrado mi objetivo.
4. Defina lo que usted considera algo exitoso y la manera como sus empleados
pueden medir sus logros. Los objetivos deben ser realistas. Los cronogramas de
proyectos, por ejemplo, deben ser establecidos por las personas que hacen el trabajo. Una
persona aceptará un plazo que ha contribuido a establecer, pero se mostrara renuente acerca
de un cronograma impuesto por ejecutivos que ignoran las cosas en el terreno. Objetivos
inalcanzables solo sirven para socavar una organización.
En mi empresa, además de las reuniones regulares de equipos y de los diálogos
entre gerentes y empleados, utilizamos el correo electrónico de manera regular para
comunicarles a los empleados lo que esperamos de ellos.
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Si un cliente elige el producto de otra compañía en vez del nuestro, analizamos la
situación con cuidado. Le decimos a nuestro personal:
"La próxima vez debemos ganar. ¿Cómo podremos lograrlo? ¿Qué se requiere?''
Las respuestas a esas preguntas ayudan a definir lo que consideramos como un
éxito.
5. Para ser un buen gerente, usted tiene que sentirse cómodo en compañía de
otras personas y ser eficaz al comunicar sus ideas. Eso es muy difícil de simular. Si
usted no disfruta genuinamente de la presencia de otras personas, le será difícil conducirlas
por la senda que ha elegido.
Debe alentar a su personal a que le diga qué es lo que está ocurriendo de manera
cotidiana, tanto lo bueno como lo malo.
6. Desarrolle la capacidad de sus empleados para que puedan hacer su trabajo
inclusive mejor que usted. Enséñeles lo que ha aprendido. Por supuesto, hay gerentes que
temen hacer eso porque se sienten amenazados.
¿No estarán entrenando a su futuro reemplazante?
Si usted se siente preocupado por eso, pregúntele a su superior: "Si entreno a
alguien para que haga mi trabajo muy bien, ¿hay otros desafíos para mí o no?''
En una empresa próspera, siempre hay necesidad de nuevas iniciativas y de buenos
gerentes.
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7. Fortalezca la moral de su personal. A los empleados no les gusta trabajar
exclusivamente para que los gerentes se cubran de gloria.
Deben sentir que son importantes, que sus decisiones cuentan. Si usted obtiene
grandes resultados, todas las personas involucradas en su proyecto deben compartir los
logros.
8. Asuma proyectos por su cuenta. Un gerente no solo debe comunicarse con su
personal. También debe demostrarle que es capaz de emprender tareas difíciles. Eso servirá
de ejemplo a sus subordinados.
9. No adopte dos veces la misma decisión. Es mejor que dedique una buena
cantidad de tiempo para adoptar una decisión sólida la primera vez. Los empleados odian
un gerente indeciso.
Por supuesto, eso no significa que usted deba adoptar decisiones cada vez que le
planteen un problema, o que no acepte revisar una decisión cuando sea necesario.
10. Infórmele a su personal a quién se debe complacer. Puede ser usted, puede
ser su superior inmediato, o tal vez alguien que trabaja para usted.
Si los empleados ignoran las prioridades en ese terreno, se puede paralizar una
organización.
No pretendo que este sea el único método que deba utilizar un gerente para tener
éxito, o que sea el más importante. Hay muchos otros.”
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John Kotter en The Leadership Factor (The Free Press, 1988),.
De acuerdo con Kotter, muchas personas todavía confunden un ejecutivo de alto
nivel con un líder, lo cual considera un gran error. Para él, el líder auténtico crea las
estrategias y determina la dirección en la que debe avanzar la empresa, consiguiendo a la
vez que sus subordinados lo sigan por estar convencidos de la validez de sus ideas. Sobre
este planteamiento es que se desarrolla la idea central del texto.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO.
Para Kotter, el liderazgo no es más que la actividad o proceso de influenciar a la
gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo,
entendiendo por grupo un sector de la organización con intereses afines. Kotter considera
necesario concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias
necesarias para llevarla a cabo, lo cual se logra mediante una coalición cooperativa
(network) de recursos humanos altamente motivados y comprometidos para convertir esa
visión en realidad.
Asegura el autor que el liderazgo y la administración (dirección) son dos sistemas
de acción complementarios. "Cada uno tiene su propia función y actividades características
y ambos son necesarios para el éxito en un entorno empresarial cada vez más complejo,
competitivo y fluctuante". En su opinión, el verdadero reto consiste en combinar un fuerte
liderazgo con una eficaz dirección, utilizando ambos aspectos de forma equilibrada.
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¿EL LIDER NACE O SE HACE?
Kotter considera que el liderazgo puede ser una mezcla de ambas posiciones, por
cuanto existen personas que parecen ser líderes naturales pero que en realidad han
aprendido a desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo largo del tiempo y de la
experiencia, mientras que otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones (incluso de
herencia genética) para definir lo que quieren y pueden hacer en la vida. De acuerdo con
ello, el verdadero desafío radica en cómo es desarrollado ese potencial de liderazgo por
cada individuo. Esta idea es reforzada por Kotter cuando afirma ... No se puede enseñar
liderazgo. Las personas aprenden a liderar de la misma forma como aprenden cualquier otra
función social complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos años y
principalmente por el método de prueba y error, orientadas por una visión de lo que es un
buen liderazgo y frecuentemente con el estimulo del modelo de otras personas con gran
capacidad de liderazgo.
TIPOS DE LIDERAZGO.
Más que identificar estilos concretos de liderazgo, Kotter apuesta por un líder más
participativo, que comparta su amplia responsabilidad con otros dentro de la organización,
todo ello dentro de un esquema sistémico orientado hacia el logro de los objetivos
propuestos. Sin embargo, señala que debe transmitir una gran seguridad en los siguientes
aspectos:
- En sí mismo y en sus propias convicciones.
60
- En su habilidad, no sólo para organizar las tareas, sino también para
desempeñarlas correctamente.
- En los objetivos que se marca.
- En su capacidad para tomar decisiones y actuar de acuerdo con ellas.
Peter Drucker en su libro, El Líder del Futuro
“He trabajado en organizaciones de todas las clases durante 50 años, como profesor
y administrador en la Universidad, como asesor de empresas, como miembro de consejos
de administración y como voluntario. A lo largo de los años he cambiado impresiones con
docenas e incluso centenares de líderes, de sus misiones, sus objetivos y su actuación. He
trabajado con los gigantes de la industria y con empresas minúsculas… también he
trabajado con algunos ejecutivos sumamente brillantes y con unos cuantos de paja, con
personas que hablan mucho de liderazgo y con otras que al parecer nunca se consideran
líderes y que rara vez, por no decir nunca, hablan de liderazgo. Las lecciones que se
desprenden de todo esto no son ambiguas. La primera es que puede haber líderes natos,
pero seguramente son demasiado pocos para contar con ellos.
El liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse,…. La segunda lección, es que no
existe la personalidad para liderazgo, ni el estilo de liderazgo, ni los rasgo de liderazgo.
Entre los líderes más eficientes que he encontrado y con los que he trabajado, unos se
encerraban en su oficina y otros eran gregarios. Unos eran personas agradables y otros,
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severos ordenancistas. Unos eran rápidos e impulsivos, otros estudiaban y volvían a
estudiar y tardaban una eternidad para tomar una decisión. Unos eran afectuosos y
simpatizaban con rapidez, otros se mostraban reservados.. Algunos eran buenos oyentes,
pero entre los lideres con los que he trabajado más eficaces también había unos cuantos
solitarios.. El único rasgo de personalidad que compartían los líderes eficientes con que me
he encontrado era algo que no tenían: tenían poco a ningún carisma y les servía de muy
poco esa palabra o lo que ella significaba. Todos sabían cuatro cosas sencillas:
1. La única definición de líder es alguien que tiene seguidores. Unos
son pensadores y otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios.
Pero sin seguidores no puede haber líderes.
2. Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien
cuyos seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los
resultados si lo son.
3. Los líderes son muy visibles. Por consiguiente establecen ejemplos.
4. El liderazgo no es un rango, privilegios, titulo o dinero; es
responsabilidad.
Independiente de su casi ilimitada diversidad con respecto a la personalidad, estilo,
aptitudes e intereses, los líderes se comportaban de modo parecido:
Ellos no empezaban con la pregunta, ¿Qué es lo que quiero? Empezaban
preguntando, ¿Qué es necesario hacer?.
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Luego se preguntaban, ¿Qué puedo y debo hacer para cambiar la situación?. Esto
tiene que ser algo que a la vez se necesite hacer y que corresponda a las fuerzas del líder y
al modo en que él es más eficaz.
Preguntan constantemente ¿Cuáles son la misión y los objetivos de la
organización?, ¿Qué es lo que constituye la actuación y los resultados en esta organización?
Eran extremadamente tolerantes con la diversidad de las personas y no buscaban
copias al carbón de si mismos; pero eran totalmente intolerantes cuando se trataba de la
actuación, criterios y valores.
No temían la fuerza en sus asociados, se enorgullecían de ella. Su lema era, lo
hubieran oído o no, “aquí yace un hombre que atrajo a su servicio a personas mejores que él
mismo”.
De un modo u otro se aseguraban de que la persona que veían al espejo era la clase
de persona que querían ser, respetar y en la que creer. Así se fortalecían, evitar las
tentaciones del líder: hacer lo que goza de aprobación general en lugar de lo que es correcto
y hacer cosas insignificantes, mezquinas y ruines. Por último estos líderes no pretendían,
hacían
63
Peter Senge. Resumen elaborado por Luis Manuel Carapaica Gil y Douglas Ortega.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO.
Para Senge, el liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el liderazgo
cuando las personas dejan de ser víctimas de las circunstancias y participan activamente en
la creación de nuevas circunstancias. El liderazgo implica crear un ámbito en el cual los
seres humanos continuamente profundizan su comprensión de la realidad y se vuelven más
capaces de participar en el acontecer mundial, por lo que en realidad el liderazgo tiene que
ver es con la creación de nuevas realidades.
¿EL LIDER NACE O SE HACE?
Senge plantea que en la noción de liderazgo debe mantenerse una disciplina de la
visión compartida, en la que los principios del dominio personal en el mundo de la
aspiración colectiva y del compromiso compartido se consideran elementos determinantes;
dentro de ella, el dominio personal es la disciplina que consiste en aclarar continuamente
nuestra visión personal, concentrar las energías y ver la realidad cada vez con mayor
precisión.
El autor sostiene que el afán y la capacidad de aprender de una organización no
pueden ser mayores que las de sus miembros. Por ello, el dominio personal es piedra
angular y cimiento de la organización inteligente. No existe, por tanto, una apreciación
estricta de que el gerente nazca, ya que en el marco de una política de visión compartida
64
todos tienen características y/o cualidades para desarrollar liderazgo, importando en este
caso la orientación de consenso que permita tomar decisiones orientadas hacia el objetivo
común.
TIPOS DE LIDERAZGO.
Más que modelos específicos de liderazgo, Senge sostiene que hay una disciplina de
la visión compartida, que introduce los principios del dominio personal en el mundo de la
aspiración colectiva y del compromiso compartido, elementos que condicionan la adopción
de esquemas de liderazgo basados en la concertación, el diálogo y la interrelación entre
todos los cuadros presentes en la organización.
El dominio personal, según Senge, es la disciplina que consiste en aclarar y ahondar
continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver
la realidad cada vez con mayor precisión... Comienza por aclarar las cosas que de verdad
nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Por otra
parte, en lo relativo a las conexiones entre el aprendizaje personal y el aprendizaje
organizacional, sin dejar de lado la evaluación de los compromisos recíprocos entre el
individuo y la organización, Senge sostiene que el afán y la capacidad de aprender de una
organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Por ello, el dominio personal
es piedra angular y cimiento de la organización inteligente.
Ante este panorama, los esquemas tradicionales de liderazgo deben ser repensados
integralmente, por cuanto no se adaptan a estas nuevas condiciones al estar basados en la
65
idea del liderazgo individual, con muy poca o ninguna vinculación con la toma de
decisiones por consenso.
6.5. MODELOS DE LIDERAZGO
En la literatura empresarial hallamos muchas definiciones de liderazgo y de
modelos de liderazgo, incluso aquellos que dicen que los modelos no existen. Pero para
efectos de presentar este trabajo como una herramienta para la vida real y a manera de
información es esencial mencionar los modelos de liderazgo más encontrados en los libros.
Modelo Rejilla de Blake y Mouton
Basada en que todo profesional se orienta en cierto grado hacia la producción, los
resultados y también las personas y según su tendencia en cada uno de estos parámetros,
será más o menos autoritario, participativo, burocrático, entre otros.
Modelo de Fiedler y Vroom
Fiedler determina ocho categorías de liderazgo desde el pasivo y permisivo hasta el
activo y controlador, en función de tres situaciones.
Relación líder-colaborador.
La estructuración de la tarea.
66
El poder de la posición del líder
Vroom determina el grado de participación con el que se debe tomar una decisión,
involucrando a los empleados.
Modelo trébol del liderazgo
Este modelos dice que un profesional es líder en la medida que se oriente en tres
sentidos: objetivos, necesidades y hacia la cohesión del grupo de trabajo
Modelo Covey y de los siete hábitos
El líder se define en la medida que adopte los siguientes hábitos:
Ser proactivo
Empezar con un fin en la mente
Primero lo primero
Pensar en ganar-ganar
Comprender antes de ser comprendido
Sinergia
Afile la sierra
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Este libro es uno de los modelos de liderazgo utilizado por líderes de todo el mundo,
que de manera narrativa aclara la importancia de obtener hábitos que formen el carácter y
que finalmente estos construirán nuestro propio destino.
El hábito es donde se encuentran el conocimiento, el deseo y la habilidad (el qué, el
querer y el cómo). Los buenos hábitos forman le carácter que a su vez esta determinado
por principios, que durante nuestra vida deben ser innegociables.
Estos hábitos de alguna manera permiten fortalecer las relaciones basadas en la
confiabilidad que se describe como la suma del carácter y la competencia, esto
desencadena en la confianza; que es imprescindible para construir relaciones familiares,
sociales y profesionales. Si no te ganas la confianza de alguien sería muy difícil
convencerlo que te acompañe en una tarea que les beneficie a ambos.
Si se desarrolla bien los hábitos se estará en crecimiento continuo, se pasará de la
dependencia al a independencia y por ultimo llegaremos a la interdependencia. Esto
significa que habrá un crecimiento desde no depender de otros logrando pequeñas victorias
privadas, hacia una libre influencia externa (pienso y actúo por mi), para finalmente incidir
en varias personas y pensar o tener actitud de nosotros, para que como equipo cooperar para
lograr metas.
Los primeros tres hábitos son de autocontrol o autodominio: proactivo, comenzar
con un fin en la mente y primero lo primero; estos hábitos me reconocen y me aclaran para
iniciar el cambio.
68
Los hábitos de pensar en ganar-ganar, entender y luego ser entendido y sinergizar,
muestran la efectividad con los demás, es el inicio de la movilización, acción de cambiar.
El último habito afilar la sierra, es la renovación, la mejora continua, la permanente
actitud de adquirir conocimiento para poder influenciar a otros.
Elementos claves en los tres aspectos del libro:
1. CAMBIO
El cambio es asumir responsabilidades, aprender de nuevo porque mis
conocimientos previos seguro de nada sirven ahora.
Generar confianza: proporcionar pequeños retos que se puedan cumplir, sumar
éxitos para no darse por vencido; luego aumentar el compromiso hasta lograr metas más
ambiciosas.
Como manejar los cambios: Identificar el problema, necesidad o mejora. Estudiarlo:
recopilar toda la informaci9ón de todas las fuentes posibles. Generar alternativas. Tomar
decisiones, apegado a una visión inicial, basado con el conocimiento.
Para lograr el cambio se debe estar preparado para el desafío, los objetivos o metas
por si solos no garantizan cumplimiento, se debe actuar.
El cambio puede ser no planeado, puede ocurrir cualquier cosa
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El cambio pude ser planeado, tener una bitácora con una visión clara
En el mejor de los casos se puede provocar, estar en permanente búsqueda.
2. EQUIPO
Se caracterizan por tomar decisiones que benefician a todos, para lograr el objetivo.
Aprenden a manejar conflictos y dan solución sin supervisión.
Se debe propender por afirmaciones inspiradoras como: capaz, especial, talentoso y
destinado agrandes cosas.
Dependen de la comunicación como determinarte para el buen funcionamiento, con
escucha activa y empática.
El esfuerzo del equipo se deba valorar, el resultado es importante pero en ocasiones
es independiente del empeño.
3. LIDER
Capacidad para solucionar conflictos y negociar, sin perder de vista quien posee la
autoridad.
70
Entiende que el equipo debe participar, pero se le debe entrenar para dar claridad en
lo que se quiere y visualizarse en el futuro.
Ser consciente de las cosas en donde se tiene el control.
El líder no es quien hace lo que algunos desean, para que se sientan bien y no
generar conflicto; líder es quien ayuda a solucionar los problemas sin perder el norte.
El líder debe propiciar el cambio, con una comunicación clara y asertiva.
Es captar compromisos y responsabilidades. Se tiene misiones mas elevadas que
presupuestos,… personas a cargo.
“La esencia del liderazgo es construir una cultura con visión compartida y un
sistema de valores centrado en principios. Una vez que estos elementos tienen forma en la
mente y el corazón de las personas, así como en las normas de la cultura, entonces el
problema de administración esta resuelto. Los individuos se administraran así mismos
porque tiene dentro de ellos los criterios para tomar decisiones. El establecimiento de esos
criterios es liderazgo”
Modelo círculo de liderazgo y gestión por ocho hábitos
El líder se debe mover en un plano entre fuerte y débil, clientes y colaboradores.
Habla de los desequilibrios:
71
Información-estrategia frente aprendizaje-comunicación
Resultados-delegación frente equipo-innovación.
Modelos liderazgo situacional y Administración por valores
En estos modelos seré un poco más detallado, porque considero que tienen
elementos que me sirven para presentar mi propuesta, en la Agencia de Cali de la
Organización Radial Olímpica
Liderazgo situacional: K. Blanchard define el liderazgo como: “ La capacidad de
influir sobre otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y
las organizaciones para la obtención de un bien mayor”.
Cuando la definición se concentra en el logro de metas, podría pensarse que el
liderazgo solo tiene que ver con los resultados, al más alto nivel el cumplimiento de metas
no es suficiente.
Entonces este modelo siempre apunta a la excelencia y se basa en el triple balance
(cliente, colaborador y empresa) para alcanzarla.
Un cliente contento es un vendedor más, mantener un cliente no basta con
satisfacerlo, es necesario crear ir más allá del servicio. Los colaboradores buscan
oportunidades donde sus contribuciones se valoren y recompensen, donde participen y se
les conceda poder y vean posibilidad de avance para influir sobre los resultados. La
72
empresa para crecer debe reinvertir sus excedentes y para ser viables debe generarse
confianza en todos, brindando conocimiento, información y verdad.
El facultamiento es clave: ¿cómo hacen las empresas hoy en día para superar la
competencia diaria?, con una fuerza laboral entusiasmada con respecto a su visión y
motivada para servir a los clientes al nivel más alto. Facultar consiste en desencadenar el
poder de las personas (su conocimiento, su experiencia y su motivación). Facultar exige un
cambio sustancial de actitud y debe suceder en el corazón de todo líder; no se trata de dar
rienda suelta para hacer lo que nos plazca, es compartir riesgo y responsabilidad.
Para dirigir la transición hacia la cultura del facultamiento, el líder debe usar tres
claves: compartir información, establecer fronteras y reemplazar la antigua jerarquía por
individuos y equipos auto-dirigidos. Pasar de líder-evaluador a socio-animador requiere de
una estrategia. Durante mucho tiempo el liderazgo estaba basado sólo en dos estilos:
autocrático y democrático, este ultimo muy criticado por ser demasiado suave y facilista.
Los autocráticos se consideraban duros y dominantes, hoy deben ser flexibles y capaces de
adaptar su estilo de liderazgo a la situación. Para extraer lo mejor de los demás el liderazgo
debe ajustarse al nivel de desarrollo de la persona que se lidera. Diferentes estilo para
diferentes personas.
En el modelo de liderazgo situacional hay cuatro estilos de liderazgo básicos:
Dirección: para principiantes entusiastas
Entrenamiento: para aprendices desilusionados
73
Apoyo: para ejecutores cautelosos
Delegación: para triunfadores independientes
Las tres habilidades del líder situacional:
Diagnóstico: debe determinarse el nivel de desarrollo de los colaboradores directos,
la clave está en mirar dos factores: la competencia y el compromiso. Competencia es la
suma de conocimientos y habilidades que un individuo lleva consigo para el cumplimento
de una meta o tarea, esto puede conseguirse con educación formal, capacitación y la
experiencia, puede desarrollarse en el tiempo con dirección y apoyo adecuado.
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Compromiso es la motivación y confianza con respecto a la meta o tarea. Si ambas son
altas los colaboradores están comprometidos.
Flexibilidad: cuando se cuenta con la capacidad de utilizar la diversidad de estilos
de liderazgo, la mayoría tienen un estilo preferido, pero debe tener concordancia con el
desarrollo de las personas y manejar los cuatro estilos mencionados.
Alianza para el desempeño: abre la comunicación entre el líder y colaborador
directo, aumenta la calidad y frecuencia de las conversaciones. Logra comunicar y hacerle
entender a todos, en qué nivel de desarrollo se encuentra, para ejecutar el estilo que se
ajuste a cada colaborador. Así entenderá el principiante porque se le dedica más tiempo y
entrenamiento y el triunfador independiente no se preocupará porque el acompañamiento
del líder no es el mismo para él.
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6.6. ADMINISTRACIÓN POR VALORES
Ken Blanchard, en este libro hace la diferencia del estilo gerencial por temor al de
consenso, cómo el primero genera problemas porque se genera un ambiente de
desconfianza. Hace imprescindible el cambio para poder ser competitivo a largo plazo.
De una manera muy didáctica hace una relación entre la vida diaria y como se ve
reflejado en el ambiente laboral, lo primero que menciona son los tres actos de la vida:
Realizar: fijarse metas más allá de la supervivencia diaria, que se hace natural que
queramos ser algo, es hacer para ser
Conectar: tiene que ver con las relaciones, como estar con otros para ser. Lo que
realmente vale en la vida son las personas.
Integrar: cambiar para ser, significa combinar los dos primeros actos, para definir
propósitos, valores para utilizarlos en la acción diaria.
Encontrar el propósito propio, ¿por qué? y ¿para qué? estoy yo aquí. Esto se logra
profundizando en los valores básicos y a su vez cuales son los valores básicos que guían y
dan forma en la manera de realizar el propósito. Haciendo una analogía con las
organizaciones se deben tener las mismas consideraciones para mantener a los
colaboradores comprometidos y a los clientes encantados a los accionistas satisfechos y
acreedores contentos.
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El autor insiste que un liderazgo eficaz esta cimentado en los valores, como la ética
y la honestidad. Entonces administrar por valores significa tomar decisiones difíciles,
escogiendo lo que es correcto en lugar de concentrarse en las utilidades a corto plazo, que
tal vez sean menos éticas. Esto solo es posible con las personas. Los valores son los que
alinean a las personas comprometiéndolos a trabajar por metas comunes, de esta manera se
empieza a aclarar el proceso general de administración por valores de la siguiente manera:
Fase 1. Aclarar valores, propósito y misión.
Fase 2. Comunicar la misión y los valores.
Fase 3. Alinear las prácticas diarias a la misión y a los valores.
Este método elimina vacíos entre lo que se dice y lo que se hace, identifica los
valores y la relevancia de ellos. Elegir con cuidado los valores que se desea que impulsen la
estrategia empresarial y su orden de prioridad, la misión de la empresa debe reflejar los
valores que se han identificado. Éstos deben ser sencillos, directos y fáciles de entender,
para que se vean como una manera de energizar la compañía, es importante conformar un
equipo administrativo que tenga la libertad de opinar y que entiendan que lo que se busca
no es lo importante para el jefe o para una persona en particular, sino lo que sea mejor para
la compañía.
Resumiendo la primera fase, se debe tener claridad sobre los valores, conformar un
equipo que aporte ideas, comparar y compartir estas ideas, priorizar los valores de tal forma
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que estén reflejados en la misión. El éxito de este proceso inicial es que los líderes actúen
de acuerdo a los valores que se proclaman.
En la fase dos, la comunicación, debe realizarse por departamentos o secciones y no
escatimar esfuerzos en hacerlo por todos los canales posibles: reuniones periódicas,
carteles, folletos, volantes. Pero se debe hacer claridad que el éxito no está en proclamar
los valores, sino en ponerlos en práctica consecuentemente todos los días y ser insistentes
que fueron construidos por todos.
La alineación es el corazón y el alma de la administración por valores. Es ser
consecuente que lo que se piensa y dice con lo que se hace. La alineación se puede medir
con entrevistas de satisfacción de clientes, evaluaciones técnicas de retroinformación y
encuestas entre colaboradores
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6.7. LA QUINTA DISCILPINA.
Pensamiento sistémico; Peter Senge/resumen Ernesto Gore
Hasta hace muy poco tiempo era suficiente tener organizaciones sobre la base de
una división del trabajo horizontal y vertical en decisiones, hoy en día las organizaciones
requieren más que eso, los mercados globales cada vez más exigentes hacen necesario
manejar el conocimiento, la interacción con los clientes y con los colaboradores mantener
el diálogo interno; una organización debe ser capaz de aprender si quiere por lo menos
sobrevivir en la actualidad.
Se deben abandonar los esquemas pasados de liderazgo y aprender a manejar
sistemas complejos, tener la capacidad de dejar de ser, para ser lo que sea necesario en el
contexto turbulento actual. La tarea es construir organizaciones inteligentes, donde la gente
pueda continuamente aprender en todos los niveles jerárquicos y en conjunto, donde se
hace esencial el trabajo en equipo, este equipo no será magnífico desde el inicio y mucho
menos será infalible, pero si estará preparado para aprender y generar resultados
extraordinarios en la medida que sean conscientes de su papel en la organización.
La organización inteligente requiere de cinco disciplinas, estas serán lo único que
las diferencie de las organizaciones anteriores, de control absoluto.
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Disciplina 1. Dominio personal
Dominio personal se refiere en este caso a un nivel especial de habilidad, es la
disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visión personal, concentrar energías,
desarrollar paciencia y ver la realidad objetiva. Comienza por aclarar las cosas que de
verdad importan, para poner la vida al servicio de mayores aspiraciones. Aquí interactúan
las conexiones entre el lenguaje personal y el aprendizaje organizacional, compromiso
reciproco entere individuo y organización. El espíritu especial de una empresa constituida
por personas capaces de aprender.
Disciplina 2. Modelos mentales
Supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre
nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no se tiene conciencia de estos
modelos mentales, por ejemplo la compañera de trabajo que viste con especial elegancia, el
modelo mental es el que nos lleva a decir: “ella es típica de un club campestre”. En las
organizaciones estos modelos mentales también suelen ser arraigados, como con la
percepción de los mercados nuevos o activos, prácticas organizacionales o modelos de
administración, incluso la percepción de un jefe.
La adaptación continua y el crecimiento en un amiente cambiante dependen del
aprendizaje institucional, esto permite cambiar el modelo a cerca de la compañía, el
mercado y los competidores. esta disciplina debe comenzar cuestionando todo lo que
hacemos, no dar nada por sentado y someterlo a escrutinio riguroso, nada debe ser la
verdad absoluta.
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Disciplina 3. Construcción de una visión compartida
Capacidad de compartir una imagen del futuro que se desea crear. Cuesta concebir
una organización que alcance la grandeza sin metas, valores y misión profundamente
arraigados dentro de la empresa. En otras palabras, unir la gente entorno de una identidad y
una aspiración común.
Una visión genuina permite que la gente sobresalga y aprendan sin que se lo
ordenen, sino porque lo desea. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que no es
bueno imponer una visión, por sincera que sea.
Disciplina 4. Aprendizaje en equipo.
Cuando se consigue dominar esta disciplina, no solo se generan resultados
extraordinarios, sino que los integrantes del equipo crecen con mayor rapidez. Esta
disciplina inicia con el diálogo, para entrar en un pensamiento conjunto. Y es vital porque
la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo,
sino el equipo.
Disciplina 5. Pensamiento sistémico
Cuando vemos nubes oscuras, el viento fuerte y disminución de la temperatura,
tenemos un grado de certeza de que va a llover. También se tiene certeza que el agua lluvia
llegará a los ríos y lagunas lejos de aquí y que luego se despejara el cielo. Todos estos
eventos están distanciados en tiempo y espacio, pero todos están conectados; solo se
comprende el sistema de una tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual.
De igual manera, las organizaciones son sistemas, también están ligados con actos
81
interrelacionados que se pueden tardar años en mostrar sus efectos y relación directa.
Generalmente nos encontramos en partes aisladas de los sistemas y no se puede encontrar la
relación. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y
herramientas, para que los patrones que no podemos detectar resulten más claros para poder
modificarlos.
Es vital desarrollar las disciplinas como un conjunto, pero se debe tener especial
énfasis en la quinta, pensamiento sistémico, quien es la que integra a las demás. El
pensamiento sistémico recuerda continuamente que el todo supera las suma de las partes y
énfasis en lo necesario de tener un equipo que comparta una visión y que la ayude a
construir, de esta manera se alienta el compromiso; de lo contrario se descubre que las
visiones solo son palabras que pintan una imagen del futuro y que esto no basta para
modificar el destino de las empresas.
“El pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la
organización inteligente, la nueva percepción que se tienen de sí mismo y del mundo”. Esto
hace referencia a que una vez se descubre que en realidad estamos conectados con el
mundo, se pueden encontrar los problemas no afuera, sino en nuestras reacciones, que sin
duda podremos modificar siempre y cuando seamos conscientes de la posibilidad que se
tiene de crear una nueva realidad.
Hacer parte de una organización inteligente, en donde se puede hacer un
desplazamiento mental o cambio de enfoque, permite estar en aprendizaje continuo, que
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capacita a los individuos a realizar algo que ayer no podían hacer, se fortalece la capacidad
de crear.
La quinta disciplina manifiesta la importancia de integrar, de ver las interconexiones
o parámetros que no se detectan a simple vista para generar cambio, pero esto requiere
necesariamente de aprendizaje y existen siete barreras que obstaculizan este aprendizaje.
1. Yo soy mi puesto: a veces se confunde la identidad con la labor que
se desempeña. Es típica la respuesta a la pregunta ¿Cómo se gana usted la vida?, las
personas describen inmediatamente la tarea que realizan, no la labor o el propósito
de la empresa de la que forma parte. Se concentran únicamente en el puesto y no
sienten la responsabilidad por el resultado que se genera cuando todo interactúa, es
más, cuando algo sale mal se supone que “alguien” cometió un error.
2. Enemigo externo: se tiene la propensión de culpar a algo o a alguien
cuando algo sale mal. Mercadeo culpa a ventas por no vender, ventas a producción
por bajar la calidad, calidad a mercadeo por cambiar los diseños; esta barrera es una
consecuencia de la anterior (yo soy mi puesto) porque no se detecta que cada acción
genera una reacción y el primer culpable es otro menos yo. Es importante recordar
que siempre se ejerce influencia interna y externa.
3. La ilusión de hacerse cargo: esta barrera habla de la proactividad
excesiva, emprender una acción para enfrentar un “enemigo externo”. Ejemplo:
cuando se decide tener un departamento jurídico porque el que se contrata
externamente se presume ineficiente. Se culpa a ese proveedor (enemigo externo)
de la falta de recuperación de cartera morosa y alguien proactivo decide tener un
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grupo de abogados contratados directamente, sin analizar cuantos pleitos se ganan y
cuáles son los costos de esta decisión. La proactividad debe surgir de un nuevo
modo de pensar y no tanto de un estado emocional de reacción.
4. Fijación en los hechos: se está condicionado para ver la vida como
una serie de hechos y se cree que para cada uno existe una causa obvia, por
ejemplo: las ventas del mes bajaron, el nuevo producto se retrasó, las ganancias del
semestre anterior; pero la verdad es que la amenaza no proviene de hechos
repentinos, sino de procesos lentos y graduales. Si nos concentramos en los hechos
no se aprende a crear, siempre se llega tarde.
5. Parábola de la rana hervida: la mala adaptación a amenazas
crecientes ha generado el fracaso de varias empresas. Esto es lo que ocurre con la
parábola de la rana; si se coloca una rana en agua hervida esta saltara rápidamente
para escapar, en cambio sí se coloca en agua a temperatura ambiente se tranquiliza,
si se aumenta gradualmente la temperatura, la rana se va aturdiendo, finalmente no
está condiciones de salir y muere. Esto ha ocurrido con grandes industrias a las
cuales les llega un competidor que gradualmente se apodera de pequeñas porciones
del mercado y no hacen nada para evitarlo, al final se apoderan de una gran
participación y los demás quedan sorteando grandes apuros; así sucedió en estado
unidos con el ingreso de los autos japoneses. Para prender a ver procesos lentos y
graduales, se tiene que aminorar el ritmo y prestar atención a lo sutil.
6. La ilusión de lo que “se aprende con la experiencia”: la experiencia
directa constituye un potente medio de aprendizaje, porque vemos los resultados de
manera inmediata. Pero que ocurre cuando las acciones producen resultados en un
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futuro lejano, el horizonte de aprendizaje se amplia y se vuelve imposible aprender
de la experiencia directa. En las organizaciones las decisiones más críticas tienen
consecuencias en todo el sistema y se extienden durante años.
7. El mito del equipo administrativo: a veces las empresas convocan a la
conformación de un grupo con personas escogidas, por su experiencia y energía;
con diversas funciones y pericias para enfrentar las amenazas y problemas
complejos. Pero es frecuente también que estos funcionarios solo traten de defender
su territorio, evitando todo que los haga quedar mal y fingen estar conformando un
equipo con estrategia colectiva. Esta actitud de defender sus puntos de vista se hace
muy repetida porque las empresas acostumbran recompensar a estas personas, pero
no indagan en los problemas más complejos.
La quinta disciplina- piedra angular para las organizaciones inteligentes
Además de tener barreras, también tiene leyes.
1. Los problemas de hoy, se derivan de las “soluciones” de ayer: es
necesario examinar la solución que se le ha dado a un problema en el pasado, pues
posiblemente solo se trasladó a otro lugar del sistema. Ejemplo: el buen resultado de
ventas del trimestre pasado no se compara con la gran caída del trimestre actual,
esto se produjo porque en el pasado se empleó una estrategia de descuentos agresiva
y los clientes compraron en ese momento.
2. Cuanto más se presiona, mas presiona e sistema: ejercer presión es
agotador, cuando el esfuerzo no produce resultados, se presiona generando más
obstáculos. Ejemplo: cuando un producto pierde su atractivo en el mercado, la
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respuesta es hacer un mercadeo agresivo, posiblemente combinarlo con un bajo
precio y más publicidad. Esta estrategia redunda en una necesaria baja de costos,
obviamente reduciendo la calidad y lentitud en la entrega. Cuanto más empeño se
pone en vender los clientes se siguen perdiendo.
3. La conducta mejora antes de empeorar: la solución cortoplacista no
garantiza que el problema desaparezca, aquí la palabra clave es finalmente, ser
sistémico y reconocer cuando puede generarse una respuesta; no basta con aliviar el
síntoma, lo importante es curar la enfermedad.
4. El cambio fácil lleva la mismo lugar: insistir en soluciones conocidas
cuando los problemas siguen aumentado; es más cómodo aplicar lo típico que
aventurarse a lo desconocido.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad: en las organizaciones se
delega la responsabilidad en los consultores, creando una dependencia. Por qué no
adiestrar gerentes para solucionar problemas. Con el tiempo la intervención crece y
esto se denomina traslado de carga.
6. Lo más rápido es lo más lento: como el conocido cuento de la tortuga
que es más lenta pero gana la carrera. En las organizaciones las tasas de crecimiento
rápida generalmente aminoran la marcha con el tiempo, quizás colocando en riesgo
la organización. Cada negocio tiene su tasa óptima de crecimiento, es importante no
perder de vista lo global, el sector y lo particular y finalmente la comparación
intrínseca que da más información que solo un aumento en la tasa rápido.
7. Causa y efecto no están próximos en tiempo y espacio: la mayoría
supone que causa y efecto están cercanos en tiempo y espacio, como cuando se
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produce un golpe en el cuerpo el efecto es el dolor de manera instantánea. En
realidad en los sistemas complejos como las organizaciones, causa y efecto están
separados en el tiempo. Ejemplo: la compra de una nueva empresa, esto
necesariamente no garantiza un aumento de ventas inmediato o la permanencia en el
mercado.
8. Cambios pequeños pueden producir resultados grandes: el
pensamiento sistémico enseña que las soluciones obvias no funcionan; pero también
enseña que los actos pequeños pero bien focalizados, a veces producen mejoras
significativas y duraderas si se aplican en sitios adecuados. Pero se debe
comprender muy bien las fuerzas que actúan en el sistema. Es clave pensar en
estructura y no en hechos, en proceso de cambio y no en fotos instantáneas de
actividades.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: esto
solo se lora si se tiene en cuenta el proceso. Ejemplo: la calidad implica más costos,
entonces bajar costos implica bajar calidad. Es un gran dilema que se puede
solucionar si se realizan convenios con proveedores, si se evitan tareas repetidas y si
se realiza la actividad de tal manera que se haga bien la primera vez para evitar
garantías y reclamaciones.
10. Si se divide un elefante por la mitad no genera dos elefantes
pequeños: los sistemas poseen integralidad y dependen de la totalidad. La solución
de los problemas requiere ver la totalidad del sistema.
11. No hay culpa: el pensamiento sistémico demuestra que no hay nada
externo, nosotros y las causa de los problemas forman parte de un sólo sistema.
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Entonces el pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades, es un
marco para ver interrelaciones a cabio de cosas; ver patrones de cambio y no instantáneas
estáticas. El pensamiento sistémico ofrece un lenguaje que comienza por la reestructuración
de nuestro pensamiento, para no reaccionar ante el presente, se cree en el futuro.
88
6.8. EQUIPOS DE TRABAJO
6.8.1. EL MODELO DE HACKMAN Richard Hackman
en su libro “Leading Teams”( Setting the Stage for Great
Performance,Harvard Business School Press,2002), presenta un modelo
para el desarrollo de equipos de alto desempeño. Notas elaboradas por
Carlos A. Franco G, para el curso de Equipos de Trabajo de la
Especialización en Recursos Humanos
El modelo comienza definiendo primero los criterios de efectividad de un equipo y
posteriormente determinando las condiciones que inciden en dicha efectividad.
Efectividad de un Equipo de Trabajo
La pregunta que se debe resolver primero es si es posible mantener alta creatividad,
agilidad y aprendizaje y simultáneamente conseguir niveles razonables de consistencia,
control y alineamiento con los objetivos organizacionales.
Los mejores equipos de trabajo siempre sirven bien a sus clientes, pero cada vez se
vuelven unidades de trabajo más capaces con el tiempo a medida que sus miembros ganan
89
experiencia y descubren nuevas y mejores formas para trabajar juntos. Al mismo tiempo,
estos equipos proporcionan espacios en los cuales cada miembro en forma individual puede
encontrar en su trabajo de equipo una buena dosis de aprendizaje y satisfacción personal.
De esta forma, podemos decir que un equipo de trabajo es efectivo en la medida que
satisfaga las siguientes tres criterios:
1. Genera un producto o servicio aceptable para sus clientes
2. El equipo aumenta con el tiempo su capacidad
3. Cada uno de sus miembros aprende en forma individual.
Servicio aceptable al cliente.- El resultado productivo de un equipo (esto es, su
producto servicio o decisión) cumple o excede los estándares de calidad, cantidad y
oportunidad de entrega de los clientes del equipo- las personas que reciben, revisan o usan
los resultados de este.
Crecimiento como Equipo- El proceso social que el equipo utiliza para realizar su
trabajo aumenta la capacidad de sus miembros para trabajar juntos
interdependientemente en el futuro.
Aprendizaje Individual de sus miembros- la experiencia de equipo, contribuye al
aprendizaje y bienestar de sus miembros individualmente.
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Creación de Condiciones para efectividad
Una vez que se han determinado los criterios para la efectividad es necesario
explorar las cinco condiciones que los líderes deben adoptar para aumentar las
posibilidades de que un equipo, logre y sostenga con el tiempo, un alto estándar en los
criterios discutidos.
Específicamente, la posibilidad de efectividad se incrementa cuando el equipo
cumple tres condiciones estructurales de diseño y dos condiciones accesorias que ayudan a
cosechar los beneficios de un buen diseño.
Condiciones de Diseño
1. Un equipo Real en vez de un equipo de nombre
2. Una Dirección que impulsa su trabajo
3. Una Estructura que posibilita; facilita en lugar de impedir su trabajo
Equipo Real
Los equipos Reales en las organizaciones se caracterizan por cuatro rasgos
fundamentales:
1. Disponen de una tarea bien definida
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2. Tienen límites claros
3. Posen una autoridad claramente delimitada para manejar sus propios
procesos de trabajo
4. Sus miembros permanecen estables durante períodos razonables de
tiempo
En el punto correspondiente a la tarea es necesario que quede claro la importancia
de definir si el grupo requerido es un grupo en sí, un individuo o un equipo. En una gran
mayoría de casos no existe claridad al respecto.
Los límites específicamente se refieren a que se haga distinción de quienes
pertenecen al equipo y quiénes no. Parece simple, pero este hecho puede traer confusiones
y evitar que el trabajo de equipo se realice y que los miembros se sientan responsables por
las tareas.
La autoridad debe ser la requerida para que el equipo pueda tomar las decisiones
que requieren en forma creativa y ágil manteniendo la consistencia con los objetivos.
Esta autoridad puede fluctuar en un rango amplio como lo podemos observar en la
tabla siguiente, dependiendo del tipo de equipo que se forme.
Los equipos cuyos límites son tan indefinidos que es imposible saber quiénes están
y quienes no están en ellos, sabemos que tienen dificultades. En igual forma, aquellos
equipos cuyos miembros permanecen estables por períodos razonables de tiempo se
desempeñan mejor que aquellos cuyos miembros rotan constantemente.
92
Dirección que impulsa su trabajo
La efectividad de los equipos, particularmente los auto administrados, es imposible
sin la dirección de una persona con autoridad que determine el trabajo del equipo.
El fijar una dirección sobre las aspiraciones del desempeño tiene beneficios
múltiples: energiza a los miembros del equipo, orienta su atención y acción y compromete
sus talentos.
Para cosechar los beneficios de un dirección que impulse al equipo a lograr su
propósito esta dirección debe ser retante, clara y consecuente. Las palabras solas no son
suficientes:
Beneficios de una buena dirección
Atributos Funciones Beneficios
Retante Energiza Aumenta la
motivación
Clara Orienta Alinea la estrategia
de desempeño con los
propósitos
Consecuente Compromete Impulsa la
utilización plena de los
conocimientos y habilidades
93
Balance en La Dirección
Diversos aspectos que se mencionan a continuación deben balancearse para lograr el
mejor desempeño de los equipos:
1. Claridad de propósitos vs información detallada
2. Aspiraciones modestas vs aspiraciones retantes
3. Líder vs seguidor
Estructura Habilitante
Tres aspectos se deben tener en cuenta en esta sección:
1. Diseño del trabajo que el equipo debe realizar
2. Las normas centrales de conducta que deben guiar y restringir el
comportamiento del equipo
3. La composición del equipo( tamaño, habilidades, diversidad ,etc)
94
Diseño del Trabajo
En cuanto al diseño del trabajo, el modelo que se recomienda es igual al que se
utiliza para el diseño del trajo individual. El criterio que se sigue es el que las tareas que se
realizan y los estados psicológicos que de ellas se derivan deben conducir a una motivación
interna por el trabajo. Esta situación se resume en la tabla siguiente:
Normas Centrales de Conducta
Las normas del grupo especifican los comportamientos aceptables y los que son
inaceptables por el grupo. El comportamiento que se determina apropiado por el grupo se
refuerza y el que es visto inapropiado se sanciona.
Las normas que el equipo desarrolla son importantes por muchos aspectos, reducen
la tensión, suavizan los conflictos e imponen orden. No obstante hay un grupo de normas
que no son fácilmente desarrolladas por los equipos. A estas las denominamos normas
centrales y en muchas ocasiones es función de los líderes velar por su desarrollo. Estas son:
95
1. Los miembros deben tomar parte activa respecto al entorno en que
operan, ajustando sus estrategias de desempeño en forma apropiada.
2. Los límites de comportamiento dentro del cual el equipo opera deben
demarcarse bien, identificando el las cosas que los miembros siempre deben hacer
y aquellas que deben evitar.
Composición de un equipo.
La composición tiene que ver con el número, las habilidades interpersonales, las
habilidades para la solución del problema o el logro de la tarea y son factores que deben
escogerse de acuerdo a las situaciones que se presenten. Sabemos que los mejores equipos
operan con un número relativamente pequeño de integrantes, que la diversidad tiene
aspectos positivos y negativos y que las habilidades propias para lograr el cumplimiento del
propósito son indispensables.
También se requiere un buen nivel de habilidades interpersonales para la
interacción.
96
Las condiciones accesorias
Son dos las condiciones accesorias:
1. La existencia de un entorno organizacional que brinde soporte al
equipo
2. La disponibilidad de asesoramiento Experto.
Estas dos condiciones pueden ser ampliadas por las personas que pertenecen al
grupo de clase o pueden ser escogidas por cada grupo para realizar su trabajo final.
97
6.8.2. LIDERAZGO AL MAS ALTO NIVEL, KEN
BLANCHARD. Liderazgo Situacional de Equipos de trabajo.
Los equipos se han convertido en lo más importante de la estrategia para trabajar.
Permanecemos en equipos, el porcentaje que se permanece en reuniones es enorme. Ser
eficientes en las organizaciones contemporáneas es un juego de equipos.
¿Por qué los equipos?
Los equipos pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez, y cambiar más fácilmente
que las estructuras jerárquicas. Pueden tomar mejores decisiones, resolver complejos
problemas y hacer mejorar la productividad si trabajan con eficacia, también contribuyen a
mejorar las habilidades de los individuos.
Para trabajar en equipo facultar es clave, para utilizar el conocimiento colectivo y la
riqueza de la diversidad de perspectivas; pero se afrontarán retos como la necesidad de una
excelente comunicación, crear confianza y manejar la concentración en el trabajo con una
administración adecuada y la ayuda de la tecnología pueden ser muy productivos.
¿Por qué fracasan los equipos?
Los equipos representan una importante inversión de tiempo, dinero y recursos. Si
los integrantes sienten que no se les escucho en una reunión o no están de acuerdo con una
98
decisión tomada, seguramente esto se reflejara hacia toda la organización y tendrá impacto
en los eventos siguientes. Las reuniones se deben considerar productivas y generadoras de
facultamiento, para producir energía positiva. A continuación las diez razones principales
por las cuales fracasan los equipos:
1. Falta de un estatuto que defina el propósito del equipo y la forma
como trabajará para lograr dicho propósito.
2. Incapacidad de decidir lo que constituye el trabajo por el cual sus
miembros son interdependientes y mutuamente responsables.
3. Falta de responsabilidad mutua.
4. Falta de recursos para llevar a cabo el trabajo.
5. Falta de liderazgo eficaz y falta de liderazgo compartido.
6. Falta de normas que fomenten la creatividad y la excelencia.
7. Falta de planeamiento.
8. Falta de apoyo administrativo.
9. Incapacidad de hacer frente a los conflictos.
10. Falta de capacitación a todos los niveles en habilidades del grupo.
Característica de un equipo de alto desempeño:
Se define un equipo como dos o más personas que se unen para un propósito
común y que son mutuamente responsables de los resultados, esto diferencia un equipo de
un grupo. Una serie de individuos que trabajan en la misma tarea no son necesariamente un
99
equipo; puede tener el potencial de convertirse en un equipo de alto desempeño si aclara su
propósito, sus valores sus estrategias y las responsabilidades.
Aunque cada equipo es único comparten características que los hacen sobresalir,
independientemente de su propósito o sus actividades. Para lograr un equipo de estas
características se requiere:
Propósito y valores: un objetivo común y un conjunto común de valores y tiene una
visión convincente. A partir de aquí se define los papeles que desempeñarán y como se
desarrollará la estrategia, esto mantendrá unido el equipo.
Empoderamiento: confianza en la capacidad del equipo de superar obstáculos.
Comparten información y conocimientos y se ayudan unos a otros. Tienen la autoridad para
actuar, tomar decisiones y relegir; cuentan con autonomía de poder personal y colectivo.
Relaciones y comunicación: debe estar comprometido con la comunicación abierta.
Se deben sentir libres de compartir pensamientos, opiniones, asumir riesgos y sentimientos
sin temor. Las diferencias serán el común denominador y habrá respeto entorno a ellas, si
esto genera conflicto debe existir la capacidad de hacerle frente pero con respeto; se hacen
conscientes de fortalezas y debilidades para generar confianza y aceptación.
Flexibilidad: los miembros del equipo son interdependientes y todos son
responsables del desempeño, el desarrollo y el liderazgo. El liderazgo se define
dependiendo de las necesidades y puede cambiar de acuerdo al momento. Entienden la
importancia del cambio y también de la adaptabilidad as condiciones variables.
100
Óptima productividad: estos equipos generar productividad óptima, reflejada en la
cantidad y calidad del trabajo, están comprometidos a producir resultados significativos, la
productividad es el balance final.
Reconocimiento y aprecio: de manera continua se hace retroalimentación positiva y
se reconoce a los miembros, como al líder y la organización. Esto es una potente forma de
motivar y mejorar el desempeño. El reconocimiento refuerza el comportamiento, crea
estima y aumenta la sensación de valor y logro.
Moral: es el resultado de todo lo anterior. Se refleja con el entusiasmo por su
trabajo, genera un espíritu de equipo y un sentimiento de unidad
7. DESARROLLO DEL TRABAJO
Me parece relevante antes de iniciar a presentar mi postura acerca del líder y los
equipos altamente efectivos en La Organización Radial Olímpica, hacer una breve reseña
del sector radial publicitario y los últimos cambios que ha presentado que han hecho pensar
a los directivos en algo más que una buena planeación estratégica. Para empezar, me parece
que todas las áreas que componen el maravilloso mundo de la radio, se deben alinear con
la visión y no sentir que los resultados obtenidos son consecuencia de un trabajo de grupos,
unos más destacados que otros.
101
Hoy existen tres grandes cadenas radiales consideradas así porque tienen presencia
en las ciudades más importantes del país con por lo menos dos sistemas musicales o
noticiosos reconocidos; no pretendo herir susceptibilidades mencionando nombres, pero a
estas alturas muchas cadenas otrora importantes han ido perdiendo terreno de manera
dramática porque no se prepararon para el cambio y mucho menos entendieron que si por lo
menos no se adaptaban, el mercado finalmente les pasaría la cuenta de cobro.
Para entender un poco este tema, deseo aclarar que la radio se divide en dos
grandes espacios, uno artístico donde se emiten los temas musicales y existe la intervención
de un locutor, y otro espacio, el comercial, sonde se emiten los comerciales de los
anunciantes. Estos espacios conviven juntos en una hora, en distintas proporciones que se
determinan de acuerdo a la estrategia de cada cadena y emisora para cautivar a los oyentes
que son el mercado objetivo finalmente.
El sector por su alta oferta ha caído en una guerra de precios que ha provocado un
aforo excesivo de anunciantes en los espacios comerciales, que pueden afectar el nivel de
audiencia y los cumplimientos presupuestales. Vale la pena aclarar que de las 24 horas que
se tienen al aire, solo alrededor de 15 horas se pueden comercializar, porque en las demás el
número de oyentes no es suficiente para los anunciantes y sus estrategias comerciales. Esto
traduce que la radio cuenta con un inventario limitado de producto, si consideramos que las
metas en ventas son cada vez más elevadas, la única manera de logarlo es aumentar la tarifa
de manera dramática o mejorar los descuentos de venta. Esta situación hasta hace poco en
102
la Organización se manejaba de manera autónoma por los gerentes de cada agencia y con el
único propósito de cumplir el presupuesto, este escenario trajo consigo una anarquía en
términos comerciales, aforos inmanejables y en un futuro próximo el peligro inminente del
no cumplimiento en la metas de ventas.
Este cambio no se presentó de manera sorpresiva, fue un cambio que algunos
detectamos hace seis años pero nadie lo estimó como un real peligro; es indiscutible que
esta realidad debe ser analizada y generar las estrategias necesarias para enfrentar un futuro
más competitivo y poder mantenerse en él será el reto.
No es solo el sector radio el expuesto al cambio, muchos sectores de la economía se
ven expuestos a cambios fundamentales y a un ambiente competitivo de sofisticados
competidores que entran en el mercado, así como las alianzas, nuevos medios, entre otros;
todo esto cambia las reglas del juego. Entonces no es suficiente haber sido exitoso, se debe
reconocer el cambio y anticiparse o mejor aún generarlo para garantizar la sostenibilidad.
Bozz Allen, empresa consultora dice que el cambio se debe iniciar en: fortalecer
áreas con desventajas competitivas, desarrollar lo que permite diferenciarse, crear valor y
utilizar mejor los recursos.
Las organizaciones gastan mucho dinero y esfuerzo en hacerse más competitivos,
este es el objetivo común de todas las empresas. Esto traduce, que en entornos difíciles no
verse afectados porque todo lo que sostiene a la empresa permite garantizar la
productividad en el largo plazo. Es aquí donde se debe determinar cuáles son los pilares que
sostienen las empresas, por ejemplo: políticas, estructuras, entorno económico, marketing,
103
planes de formación, financiera, sistemas y tecnología, modelo de negocio e innovación. De
estos pilares lo determinantes son los líderes que las dirigen y las personas que las
componen como elemento fundamentales en el camino hacia la competitividad. Entonces
las empresas juegan un papel activo en la formación de líderes o individuos calificados para
crear ventajas competitivas a partir del talento humano, proceso mediante el cual se
desarrolla la capacidad física e intelectual de un individuo.
Las personas pueden ayudar a crear una empresa competitiva, porque son recursos
escasos que generan valor, que no se pueden copiar y su valor está relacionado con el saber,
capaces de solucionar problemas, con capacidad de adaptación, con personalidad propia y
que no se puede imitar fácilmente, esto hacen las empresas altamente competitivas basadas
en una verdadera ventaja.
Una característica del ser humano es que puede aprender permanentemente, esto le
permite identificar potencialidades para mejorarse personalmente y mejorar su entorno.
Con el conocimiento, el individuo será capaz de HACER y creará arraigo dentro de la
cultura organizacional.
La CEPAL advierte siete retos de las empresas latinoamericanas, para ser
competitivas:
Reto 1. Gerenciar estratégicamente.
Reto 2. Conquistar la calidad total.
Reto 3. Optimizar procesos
104
Reto 4. Conquistar mercados y mantenerlos.
Reto 5. Lograr solidez y capacidad financiera.
Reto 6. Desarrollar talento humano.
Reto 7. Ser protagonista en la globalización de los mercados.
Acrópolis de la competitividad, Doctor Restrepo (2004):
La competitividad ha sido un tema de mucha discusión por muchos autores, yo
quiero rescatar una teoría que me parece muy acertada.
En la gráfica llamada la Acrópolis de la competitividad hace énfasis en que los
cimientos están conformados por el talento humano, que involucra tres escalones: la
movilización de inteligencias, el aprendizaje y la innovación; es importante reconocer que
estas bases vinculan al desempeño de las personas en todas las áreas con la claridad de estar
alineados, esto quiere decir la cultura organizacional, con la estructura y la estrategia con
la visión general en la organización. La movilización de inteligencias se refiere a la
focalización hacia el mismo propósito -alineación total-. El segundo escalón, es la
capacitación o aprendizaje permanente que permite desarrollar ventajas competitivas.
Innovación, es el escalón indispensable para generar ventajas a largo plazo
105
Las anteriores citas me permiten plantear y desarrollar mi trabajo con la teoría de
que si tenemos líderes formados desde el interior de la organización, capacitados para
conformar equipos altamente efectivos, serán la herramienta perfecta para evolucionar con
cualquier estrategia, sistema de gestión o modelo administrativo.
Ahora empecemos por determinar que no es un líder. Lastimosamente en Colombia
seguimos contratando para dirigir empresas estereotipos heredados de modelos de
CRECIMIENTO
RENTABILIDAD
UTILIDAD
VENTAS
NECESIDADES DEL CONSUMIDOR
TIE
MP
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INS
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A
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RV
ICIO
INNOVACION
APRENDIZAJE
MOVILIZACION
EVA
106
administración equivocados, este personaje debía tener una personalidad arrolladora, un
mal llamado alta autoestima que en su mejor expresión era un ego inconmensurable y con
mucha ambición personal, considerado como estrella en términos de acumulación de
riqueza y posición social. Mi visión del líder actual la comparto con Richard Daft en el
libro experiencia del liderazgo, en el cual afirma que el líder no depende de la persona, la
posición, las ganancias o el cargo que ocupe, sino que ser líder, es un acto de humildad.
Esto exige tener capacidad para inspirar, motivar, aceptar errores dudas confiar y
aprender de otros, antes el líder competía, hoy trabaja en equipo y colabora. Yo voy un
poco más allá, considero que ser líder es estar al servicio de los demás. Por eso no se debe
centralizar el poder, se debe fomentar la participación de los colaboradores y ser capaz de
ser un seguidor en algún momento de la gestión, porque se puede determinar muy bien las
prioridades que están por encima de su propia persona.
Llegar a ser un líder, implica acción, impulso, honestidad, auto confianza,
conocimiento y capacidad para multiplicarlo, creatividad, flexibilidad y mucha pericia;
además debe ser participativo, sincero, confiable y que inspire respeto distinto de poder,
compromiso, solución de conflictos, que tenga la capacidad de llegar al consenso, que
pueda sinergizar las fuerzas, que tenga metas y objetivos claros y para el concepto el
cambio planeado y desarrollo. Si comprendemos que el líder es quien puede dirigir y
movilizar inteligencia, con talento, pasión y compromiso, tendremos claro que necesita de
107
equipos enfocados en el logro de objetivos; si aceptamos que liderazgo implica
responsabilidad, estaremos en la senda del éxito.
Como lo presenté en el marco teórico, existen varios modelos de liderazgo que es el
patrón de conducta del líder y no creo que uno en especial sea el adecuado o el más
acertado para las circunstancias actuales de la Organización Radial Olímpica, sólo podría
describir algunas características que serían de mucha utilidad a la hora de que un líder tenga
que adoptar acciones en bien del logro de objetivos.
Del artículo en la revista Semana “Volverse un líder: del dicho al hecho” Por
Ricardo Matamala. Me parece que coincido con él en como el líder debe tener ciertas posturas
que deseo listar aquí:
Tener credibilidad: El verdadero liderazgo es el que se ejerce a través del ejemplo.
Esta es la forma más poderosa de ejercer influencia sobre otros, lograr su compromiso y
obtener grandes resultados. El ejemplo se logra a través de la coherencia entre lo que
sentimos, pensamos, decimos y hacemos, y esto a su vez, implica grandes compromisos
con la vivencia de unos principios y valores. En este orden de ideas la esencia del liderazgo
está en el SER, en buscar permanentemente la posibilidad de estar en consonancia con mi
108
vida cotidiana y mis acciones de líder, no puedo aparentar ser y actuar de una manera
distinta.
Confianza: El liderazgo se construye con confianza. Es igualmente importante
confiar que ser confiable, dado que donde exista desconfianza lo que abundará será el
exceso de control y el desperdicio de inteligencia colectiva.
Demostrar humildad: La arrogancia es un síntoma de infinita pequeñez. Por lo
general el arrogante cree que ya no tiene más qué aprender, no escucha a los demás, no
reconoce los errores, impone sus ideas, abusa del poder, es intolerante e incluso, algunas
veces, violento. Alguien que no sepa escuchar no puede ser reconocido como líder,
desarrollar esta habilidad demanda un esfuerzo grande y permanente.
A las personas nos puede motivar el temor o el amor. El verdadero líder, al buscar lo
mejor para su equipo, al luchar por satisfacer las necesidades reales de las personas y al
actuar consistentemente con unos valores, no sólo puede lograr grandes resultados sino el
cariño y compromiso de su gente
Vencer sus temores: A la mente temerosa le cuesta innovar, se resiste al cambio y
rechaza la posibilidad de explorar nuevas alternativas. La mente temerosa se aferra a los
apegos, a lo conocido y al statu quo. Si partimos del supuesto que los líderes deben crear
nuevas realidades y que a través de la imaginación son los responsables de crear un
ambiente que propicie el cambio continuo, manejar los temores se convierte en un
imperativo.
109
Ejercer la solidaridad: La búsqueda del logro en equipo, de la creación de un
ambiente en el que lo colectivo prime sobre lo individual, en el cual el problema de uno sea
un problema de todos y todos deban emprender las acciones necesarias para resolverlo, son
elementos tan antiguos como la misma historia del ser humano.
Apoyar al individuo: Uno de los aspectos más difíciles de entender es que un equipo
triunfador se constituye de individuos triunfadores, deben poner todo su empeño y
capacidad en beneficio del equipo. El líder está siempre en función de buscar el crecimiento
integral y desarrollo de los demás. Es un creador de espacios para desarrollar líderes, un
facilitador de talentos y una persona que busca que cada ser humano pueda dar lo mejor de
sí mismo. Igualmente, es consciente de que cada persona debe asumir, individual y
colectivamente, las consecuencias de sus actos, consiguiendo control total de sus propias
vidas.
Utilizar el sentido común: Esto se puede demostrar fácilmente si somos conscientes
de que podemos tener ‘expertos doctores’ en teorías organizacionales y de liderazgo cuya
función como líderes deja mucho que desear y, a la vez, observar verdaderos ejemplos de
liderazgo dados por personas que no han tenido la oportunidad de recibir ninguna
instrucción sobre el tema.
Todo lo anterior es esencial para el líder actual, pero es imprescindible una
característica que presenté con detalle en el marco teórico y es ser sistémico. Es esencial
ver todas las fuerzas que afectan nuestro mercado, sin apresurarnos pero con la certeza de
110
ver la totalidad y como afectan nuestras acciones de hoy los resultados de un futuro cercano
y esto lo tengo que adherir a la gestión que practicamos en la actualidad en la Organización
y es la gerencia basada en el valor, que es la gestión antepuesta a mi presentación.
Esta gerencia tiene un principio simple y es que todo se mide de acuerdo a la
obtención de valor o excedentes producidos por el aumento en las ventas, sin tener en
cuenta ningún otro análisis, como el aforo que ya mencioné, la competencia, las nuevas
alianzas, el nuevo jugador en la radio hablada (Blu Radio), el bienestar del área comercial,
la opinión de los anunciantes, la economía, los sectores de publicidad sustituta, las
tendencias. Esto nos ha llevado a tomar decisiones operativas día a día, tratando de
perseguir el cambio o lo que es peor, reaccionando a algo que ya pasó; centraliza el poder
en un departamento sin existir el consenso, el poder es el que prevalece no la autoridad por
credibilidad y ejemplo; no existe una visión de futuro todo se solución para hoy y los
resultados se están dando en este sentido, pero se socava la organización en sus cimientos y
en un futuro cercano no podremos reaccionar en bloque porque no existe el enfoque de
equipos altamente efectivos. Sólo el de una cabeza visible con el conocimiento absoluto y
no compartido. Esta gestión acoge la generación de valor como un objetivo financiero.
El siguiente esquema dibuja la realidad de la organización en términos de estrategia
y resultado final, el fin justifica los medios pudiera ser la consigna.
111
El estado actual es un estructura sin forma, no porque no existan jerarquías, ni
mucho menos porque no poseamos la estructura y la cultura necesaria para estar en el
negocio, es porque no se conoce su realidad actual en términos de agentes internos y
externos; y el estado futuro o esperado seguramente es un estado óptimo, pero para llegar
allá, cada ciudad está empleando diferentes caminos y no existe la unidad, sólo se persigue
la generación de valor, cumplimientos de ventas.
Esto es el resultado de la ausencia de un pensamiento sistémico, que no logra
movilizar el conocimiento para ser una organización inteligente, no hemos puesto a la luz
nuestra realidad que infortunadamente posee todos los obstáculos mencionados en la teoría
y si eso no ocurre, será muy difícil movilizar la inteligencia o alinearse con la visión, para
que dé como resultado la innovación que todos esperamos, para defendernos en un mercado
cada vez más cambiante y desafiante.
Estado deseado Estado
actual
Agencia N°1
Agencia N°3
Agencia N°2
Agencia N°4
112
Como lo mencioné anteriormente un líder se debe destacar porque reconoce en su
gestión la necesidad de conformar equipos de trabajo.
EQUIPOS DE TRABAJO ALTAMENTE EFECTIVOS:
La conformación de equipos de trabajo de alto desempeño son esenciales para
iniciar cualquier tarea, los autores que he investigado todos están de acuerdo que los
equipos de alto rendimiento no se dan espontáneamente, se desarrollan desde la
responsabilidades compartidas y generándoles información para que sea de su
conocimiento lo importante que son para la empresa.
Grupos y Equipos de trabajo:
Los grupos y los equipos de trabajo son herramientas de gestión pero se debe
identificar cuál de ellos tendrá un mejor beneficio.
El grupo: son personas con objetivos individuales, existe un grado de
involucramiento, es funcional, está orientado a la tarea, tiene una bajo comunicación, los
cambios que se producen no son estructurales, las decisiones son de carácter jerárquico,
prima el poder, la responsabilidad es individual.
Se plantean las discusiones, se toman decisiones y se delega a un subordinado.
113
El equipo: se esfuerzan por lograr una repercusión de orden superior que aquello
que pudieran lograr de manera individual, se presentan debates, se toma decisiones y se
realiza el trabajo. el trabajo es intenso, con interdependencia, pasa de la responsabilidad
individual a la mutua, el desempeño exige que sus integrantes modifiquen actitudes y
comportamientos en beneficio de un objetivo superior, el conflicto es necesario y debe ser
constructivo y no ser sobrellevado se le debe dar solución
Los puntos de mayor discordia en los equipos:
Las diferencias son funcionales no personales, no existen líderes todos son
complementarios y saben diferenciar este concepto para aportar soluciones. Esto conlleva a
que no requieran de supervisión y generan soluciones diferentes que cambian de manera
sustancial las cosas.
Esencial para conformar un equipo:
Que sus integrantes estén convencidos que los objetivos son colectivos y
apremiantes para todos y además vale la pena.
Deben contar con habilidades complementarias -técnicas y funcionales-.
Estudiar y prestar atención a las señales que emitan los demás integrantes sobre todo
los que tiene autoridad.
Definir normas claras de comportamiento, para desarrollar conductas que ayudan a
lograr metas.
Establecer metas pequeñas de inmediato para estimular los logros.
114
Cada vez enriquecer el equipo con información nueva.
Esencial pasar mucho tiempo juntos
Aprovechar la retro-alimentación positiva
Tomar la decisión de conformar equipos de trabajo es muy comprometedor, porque
se corren riesgos como la renuncia natural de sus integrantes, que se generen
individualismo, naturales por la esencia del ser humano por destacarse. Y finalmente que
otros no asuma responsabilidades, por ellos se vuelven demasiado auto-suficientes. Además
por lo costoso que se vuelve mantener equipos porque con ellos se debe contar a todo
momento para lograr los objetivos.
Es importante tener en cuenta al conformar equipos:
Cuando la complejidad de la tarea es muy elevada.
Producen ventajas competitivas de calidad y productividad.
Ofrecen estabilidad en el sistema de trabajo.
Generan creatividad.
Se aumenta el conocimiento.
Las épocas son cambiantes, necesitamos orientación.
Cómo cambia el futuro y en qué dirección vamos.
Ser los primeros en detectar tendencias con pequeños cambios.
Que afectan positiva y negativamente a la organización.
115
Claves para desarrollar equipo de alto desempeño:
Es importante comenzar por pequeños objetivos para incentivar los logros.
Se puede contagiar con un pequeño equipo a la organización.
Se deben implementar reglas claras, instrucciones simples y entrenar
continuamente.
Todos son responsables del éxito o del fracaso
La obtención de metas elevadas sirve de inspiración
Cuando se trabaja con equipos se compromete más fácil a otras personas, porque
existe una estrategia clara
Existe un objetivo final y relevante, se llega a él con otros pequeños objetivos.
116
8. CONCLUSIONES
El cambio es una de las cosas inherentes a la vida; desde que se es consciente los
padres dicen que todo va a cambiar, que es importante el aprendizaje, los principios y el
buen comportamiento porque no todo será color de rosa como en el hogar; en la secundaria
se experimentan los cambios físicos y sociales propios de la adolescencia; en la universidad
el conocimiento especializado, las nuevas ideas y los modelos de pensamiento cambian más
el entorno en donde permanentemente convivimos. Si se hace empresa o se engrosa la lista
de empleados del país, no se tarda en entender que todo cambia.
Es definitivo que el ser humano está preparado físicamente y sicológicamente se
entrena permanentemente para el cambio, es por eso que vemos como las personas se van
adaptando a las nuevas condiciones climáticas, a las nuevas condiciones de la
globalización, en general a las nuevas grandes tendencias. Si se trata de reaccionar más
rápido, eso requiere de una actitud consciente, planeada y con la ayuda de un modelo que
minimice las equivocaciones, como lo dice Peter Drucker en su libro Los Desafíos de la
Gerencia del siglo XXI “.,.cambios acertados y cómo aprovecharlos tanto fuera como
dentro de la organización. Esto exige:
Políticas para forjar el futuro
Métodos sistemáticos de buscar el cambio
117
La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la
organización
Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad”.
Ya no es suficiente prepararse para el cambio, ahora lo imprescindible es crear el
cambio, donde se pueda tener un mejor desempeño. No se puede esperar recopilar las
mejores aptitudes, actitudes y conocimiento para ir acomodándose al cambio en donde
todos estarán entrando y cuando menos se espera ya no es suficiente lo que se tiene hoy y
se inicia un retraso en el proceso. La continuidad, además del cambio es una garantía, el
cambio será permanente. La relatividad del tiempo acosa a los estrategas y a veces las
maneras pasadas no permiten pensar en el futuro y arriesgarse no hace parte de la
comodidad y el confort en donde queremos permanecer.
Suponiendo que en realidad se pueda provocar el cambio, qué pasa con los cambios
imprevistos que son como una ruptura; los modelos sirven?, el mejoramiento continuo
garantiza que estas eventualidades no sucedan?.. En estos casos es mucho más valioso tener
personas con capacidad visionaria y pensamiento estratégico que se les pueda facultar para
enfrentar y asimilar estas rupturas con un equipo de alto desempeño, con pensamiento
sistémico que estará preparado para cualquier eventualidad. Si se pudiera contar con este
tipo de superhéroes, su gran poder estaría cimentado en el conocimiento, que le permite ver
oportunidades en las rupturas o cambios imprevistos, donde su experiencia basada en
acontecimientos pasados y documentados, le permite tener la visión como fuente de poder.
118
Las características de estos personajes casi de ciencia ficción son: un pensamiento
evolucionado, de reacción rápida, altamente competitivos, de fácil adaptación y con la
cualidad de absorber conocimiento. Esta última cualidad, hoy parece ser la más relevante y
que algunos autores consideran como verdadera ventaja competitiva, aunque el creador de
este concepto no lo haya descubierto (M. Porter).
Si algo está en permanente cambio, es el conocimiento, no solo en ciencia y
tecnología; no se escapan los modelos de administración. Desde la revolución industrial a
pesar que Taylor, Babagge, Smith fueron los pilares fundamentales del desarrollo de la
administración, hoy son considerados obsoletos. El método científico de investigación es
subvalorado porque no hay tiempo para detenerse y le dejamos todo a la innovación y la
creatividad. Que al parecer son más cosas de la intuición, claro está que “la intuición sólo
visita a las mentes preparadas”. ¿Cómo se preparan las mentes?, con nuevos conocimientos.
La universidad y la empresa deben estar unidas para iniciar el cambio en el
conocimiento, esto debe iniciar por desaprender los conceptos antiguos y obsoletos, que lo
único que han hecho es detener el desarrollo de líderes que hoy son enmarcados en modelos
que no se desarrollaron bien en nuestro país, porque se quisieron copiar sin preparar a las
personas, quien son en últimas los que pueden implementar tales modelos.
¿El profesional colombiano realmente siente o quiere desempeñarse como líder? o
en cambio sólo desea tener poder para que de una manera egoísta se pueda enriquecer?. No
desea envestirse de autoridad para que lo sigan y los resultados beneficien a muchos
(stakeholders)?.
119
Realmente esto es lo que debe poner a prueba a todos, preocuparse por lo que
realmente se desea, antes de estar inyectando con hipodérmica, nuevos modelos, nuevas
estrategias o nuevas herramientas que sólo serán recuerdos de cosas que no funcionaron.
El cambio ha existido siempre en todos los escenarios del ser humano, hoy en día en
el ambiente empresarial se desea no ir al mismo ritmo del cambio, tampoco predecirlo, se
trata de provocarlo para beneficio propio, lo que se debería definir como un cambio
estratégico. Pero para hacer esto es necesario movilizar el conocimiento en función del
cambio para sentir o querer en realidad y de manera consciente la necesidad de cambiar. El
deseo y el conocimiento se convierten en pensar o experticia para finalmente hacer.
En todo el proceso del sentir, pensar y hacer hay constante recepción de
conocimiento, que permite aprender varias veces. El conocimiento y las personas que
desarrollen la práctica del mismo, nos llevaran a posiciones de vanguardia, hoy cuando más
se necesitan líderes con pensamiento estratégico y sistémico, más que modas e innovadores
modelos, porque si tenemos lo primero para lo demás se estará preparado.
120
9. REFERENCIAS
Blanchard, Ken. 1.997. Administración Por Valores. Bogotá: Norma
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