CAMBIO ORGANIZACIONAL

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL FRANCISCO DE MIRANDADECANATO DE POSTGRADOMAESTRA EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDADASIGNATURA: LIDERAZGO Y MANEJO DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESEL LDER Y EL CAMBIOAutores:Ing. Edgar MedinaIng. Miguel BelloIng. Luis PiaIng. Zorzir PrimeraIng. Francisco Zambrano Santa Ana de Coro, Noviembre de 2008

DefinicionesManejo del CambioTiposTeoras de CambioEnfoques actuales de CambioResistencia al CambioEl Lder como agente de CambioEl Lder que AprendeCONTENIDO DE LA PRESENTACIN

Segn Daft (2006), el lder es aquella persona capaz de crear una visin que inspire a las personas y un entorno en el cual ellas gocen de las facultades, la libertad y el deseo necesarios para alcanzar magnficos resultados Aunque se tiende a esteriotipar a los lderes como personas con cualidades diferentes, bien afirma Daft que para lograr un liderazgo eficaz se necesita que tanto el lder como sus seguidores sean personas eficaces.Lder: Director, jefe o conductor de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. (Enciclopedia Salvat Diccionario, 1972)El Lder es carismtico, aunque no es una condicin indispensable para liderar (Sconfeld 2000).

Es importante distinguir entre las cualidades de un lder y de un jefe.

1DefinicionesGerente/administrador/responsable a cargoLderSolo administraInnovaEs una copia de otrosEs original, marca su estilo, despliega su yo.Es conservador, contiene las cosas dentro de cierto margen que considera que no debe excederDesarrolla nuevas posibilidades sin dejar de preocuparse por los logrosSe concentra en los procedimientos y en las estructurasSe concentra en las personas, en su bienestar, su creatividad y sus aportes.Se vale del control para asegurarse de que las personas trabajenInspira confianza, supervisa para ayudar, sin olvidarse de que su responsabilidad son los objetivos y las personasTiene una visin de corto plazoSu perspectiva va ms all: busca imaginar qu pasar o qu debera pasar despus de su responsabilidad inmediata

1Gerente/administrador/responsable a cargoLderSus preguntas favoritas son cmo y cundoSus preguntas favoritas son qu y por qu y luego cmo y cundoAcepta el statu quo Desafa el statu quo en busca de una mejor manera de hacer las cosasEs el clsico buen soldadoSabe obedecer pero tambin es capaz de no depender de nadie.Hace las cosas bienHace lo correcto, lo que debe hacerse para lograr el fin buscado, y esto incluye procurar el crecimiento de las personas y desarrollar nuevos aportes para el logro de la misin.

1LIDER AUTOCRATICO

De origen griego, la palabra autocracia significa gobernarse a s mismo, es decir, el poder ilimitado en las manos de una sola persona.

Por ello los lderes autocrticos:

Determinan todas las normas del grupo.Dictas las tcnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego para finalmente incorporar un plan incierto dentro de la organizacin general del grupo.Asigna las tareas a realizar y los compaeros de trabajo.Es personal en sus elogios y crticas, se mantiene apartado de participar,excepto al demostrar las tcnicas.

1Lpez, 2006.

LIDER DEMOCRATICO

Del griego DEMOS: pueblo y KRATOS: gobierno o autoridad, y significa gobierno o autoridad del pueblo.

Por ello los lideres democraticos:

Alientan y ayudan a tomar decisiones de grupo en todas las actividades.Indican los pasos generales encaminados a una meta y alientan la realizacin general de los planes.Dejan la direccin del trabajo y la eleccin del trabajador al arbitrio del grupo.Es objetivo en sus elogios y crticas y participan en las actividades del grupo, sin hacer demasiado.

1Lpez, 2006.

LIDER PATERNALISTA

Algunosjefes, en lugar de imponer rdenes "venden" sus ideas de forma paternalista dando consejos e insinuando "lo peligroso de no cumplir con el deber".

Acostumbra a insinuar o prometer posibles premios, lo que incentiva al empleado pero posteriormente les hacen caer ms en el desnimo, sintindose engaados y frustrados con las falsas promesas.

Este lder tiene similitudes con el lder autoritario en el sentido de:Los trabajadores son inferioresDeben obedecerSe les paga para cumplirLos conflictos deben reprimirseEl orden debe imperar por presin o persecucin.

"Yo estoy bien, los otros estn mal", Yo mando, tengo la verdad y los trabajadores deben obedecerme por las buenas o por las malas"

1Lpez, 2006.

LIDER PARTICIPATIVO

La direccin participativa se basa en un concepto positivo de la posicin existencial: "yo estoy bien - t ests bien".

Se considera que la gente es buena en general, aspira a lo mejor y la manera de llegar grandes logros es encaminar los esfuerzos de todos hacia un fin comn.

El mando participativo tiene el poder controlado y limitado a su campo de delegacin. Los conflictos se tratan, se abordan y se resuelven con la participacin de las partes implicadas. El clima de trabajo es sano, positivo, motivador y la imagen de empresa, mandos y colaboradores es de verdaderos lderes triunfadores. Los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a una empresa de la que emana un sano prestigio

1Lpez, 2006.

Santos (2004) nos presenta otro tipo de lder

LIDER LIBERAL

Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.

Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final.

1

El cambio puede definirse como la modificacin de un estado, condicin o situacin.

Es una transformacin de caractersticas, una alteracin de dimensiones o de aspectos ms o menos significativos.CAMBIO ORGANIZACIONAL2

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Algunos Tipos de Cambio en las Organizaciones:

El rediseo total o parcial de la estructura organizacional, El impacto de diversas variables macroeconmicas, Fusiones, Adquisiciones, Incorporacin de nuevas tecnologas, Creacin de nuevas unidades de negocios, Implementacin de nuevos procesos.

En la mayora de las veces no est ni completa ni eficientemente planificado, y mucho menos facilitado.CAMBIO ORGANIZACIONAL Negacin de la realidad: desconocer, negar, ignorar, o despreciar el nuevo hecho.

Resistencia (Pasiva o activa): resistir al hecho nuevo, oponerse a cambios anticipados, o consecuentes del nuevo hecho.

Acomodacin inercial: acomodarse, aceptar amorfamente, dejarse llevar por la inercia, esperar pasivamente que las cosas ocurran.

Cambio planeado: percibir, entender y asimilar el nuevo hecho, integrndolo con el que ya existe: desarrollar (se), evolucionar, innovar, perfeccionar, crear, prever y planear soluciones y acciones, cambiar de modo intencional, aprovechando toda la potencialidad de crecimiento personal u organizacional.

Subversin o revolucin: atacar y destruir lo que ya existe, reconstruir slo en funcin del nuevo hecho, rechazando y eliminando lo actual por haberse vuelto anticuado e ineficaz, o por tener el germen de la resistencia al cambio o del retroceso inercial.Existen diferentes maneras de reaccionar ante los nuevos hechos: 2

Tipos de CambioCambio en la estructura: Las responsabilidades organizacionales de los gerentes incluyen actividades como elegir el diseo formal de la organizacin, asignar la autoridad y determinar el grado de formalizacin.

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Tipos de Cambio

3Cambio de la tecnologa: Los gerentes tambin pueden cambiar la tecnologa utilizada para convertir las entradas en resultados. Los estudios ms antiguos de administracin (como el trabajo de Taylor y los Gilberth) realizaban esfuerzos encaminados al cambio tecnolgico.

Tipos de Cambio

3Cambio en las personas: El cambio reemplaza lo conocido por ambigedad e incertidumbre. Se dice a menudo que la mayora de las personas detesta cualquier cambio que no resuene en sus bolsillos. Por qu las personas se resisten al cambio?. Un individuo se resiste al cambio por las razones siguientes: incertidumbre, hbito, preocupacin por prdidas personales y la creencia de que el cambio no beneficia a la organizacin.

3Para empezar a comprender el proceso de facilitacin del cambio, y lograr que el mismo genere valor sin dejar de reconocer las prdidas que todo cambio supone, habr que reconocer la existencia de al menos tres elementos:

Una Situacin Actual, la que por algn motivo necesitamos abandonar,

Una Situacin Deseada, a la que queremos, o nos sugieren debemos llegar, y

Un Momento Difuso, crtico, difcil de mensurar y ms an de facilitar: la Transicin.Proceso de Facilitacin del Cambio

3

EntornoEntornoEntornoEntorno

3Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin.

El cambio no sucede sin este proceso.

Es ese momento intermedio entre la situacin actual y la deseada, durante el cual por un lado, se escuchan los beneficios que generar trabajar de acuerdo a la situacin deseada. Pero por otro lado, no queda otra alternativa que seguir operando a la vieja usanza.LA TRANSICIN

Autocrtico: Toma la decisin con la informacin que posee y la implanta sin consultar a nadie.

Autocrtico Consultivo: Obtiene informacin necesaria de los subordinados sin plantearle el problema y luego toma la decisin por s mismo. El deber del subordinado es ofrecer informacin.

3Tipos de Toma de Decisiones por el Lderfrente al Manejo al CambioModelo de participacin del Lder de Vroom y Yetton

Consultivo Individual: Comparte el problema con los subordinados individualmente, obteniendo informacin, y luego toma la decisin, que puede reflejar o no las sugerencias de los subordinados.

Consultivo Grupal: Comparte el problema con los subordinados como grupo, obteniendo informacin y sugerencias, y luego toma la decisin, que puede reflejar o no las sugerencias del grupo.

3Tipos de Toma de Decisiones por el Lderfrente al Manejo al CambioModelo de participacin del Lder de Vroom y Yetton

Grupal: Comparte el problema con sus subordinados como grupo, se producen ideas, informacin y sugerencias. Llega a un consenso acerca de la solucin y el lder puede aceptar y ejecutar la solucin del grupo.

Delegativo: El lder delega la solucin e implantacin de la solucin del problema a sus subordinados

3Tipos de Toma de Decisiones por el Lderfrente al Manejo al CambioModelo de participacin del Lder de Vroom y Yetton

3Reglas de Oro en la Toma de Decisiones EstratgicasEl Lder y el Manejo del CambioModelo de participacin del Lder de Vroom y Yetton CasoRegla de OroSi no tengo informacin

Autocrtico Consultivo

Si el grupo no es confiable o genera conflicto reunirlos

Consultivo Individual

Pudiendo yo tomar la decisin, percibo que el grupo es confiable y est comprometido

Grupal

3CICLO DE CAMBIOS EN SISTEMAS ABIERTOSCAMBIOS EN ELMEDIO EXTERIORSOCIEDAD,COMUNIDADCULTURACAMPOS:ECONMICOFINANCIEROINDUSTRIALEDUCACIONALPSICOSOCIALMILITARPOLTICOTECNOLGICOIMPACTOSSOBRE LAORGANIZACINDEMANDASOPORTUNIDADESTECNOLOGASRECURSOSDESAFOSCAMBIOSRESTRICCIONESPROCESOS DE GERENCIAPREVISINPLANEACINDECISINORGANIZACIONES / ESTRUCTURACOORDINACIN / INTEGRACINCONTROLINFORMACINCULTURA DELA EMPRESAPROCESOS COMPORTAMENTALESNECESIDADES, VALORESMOTIVACIN, EXPECTATIVASESTILOS PERSONALESLIDERAZGO / PODERCOMUNICACINDINMICA DE LOS GRUPOSSOLUCIN DE CONFLICTOSDINMICA INTERGRUPOSCAMBIOSNO PLANEADANO SISTEMTICAPLANEADO (D.O.)CRISIS (CATICO)REVOLUCIONARIOEFICACIA(SALUD)Teoras del cambioCiclo de Vida

Representadas por la metfora del organismo, explican el cambio como un proceso interno, progresivo y ya programado en la propia organizacin.

Las fases y etapas del cambio pueden ser alteradas slo en parte por contingencias externas y son acumulativas y estn concatenadas.

El cambio est determinado por la bsqueda de una adaptacin suave al medio, regulada internamente por la propia organizacin.4

Teoras del cambioTeleolgico

Parte del concepto de una causa final y entienden el cambio como una consecuencia de la necesidad que tienen las organizaciones de alcanzar constantemente nuevos objetivos y fines.

Los lderes son agentes de cambio y los miembros de la organizacin ayudan a su construccin

Ve el cambio como un ciclo que se inicia con la formulacin de metas y sigue con la implementacin.

La secuencia emerge a travs de la construccin social de una visin final entre los que conforman la entidad.

4

Teoras del cambioDialctico

Sostienen que las organizaciones evolucionan como consecuencia de actuar en contextos en los que existen sucesos, valores y fuerzas que compiten constantemente entre si para ejercer dominio sobre aquello en lo que inciden.

El conflicto emerge entre tesis opuestas, una anttesis para producir la sntesis, que se convierte con el tiempo en la tesis para el prximo ciclo de progresin dialctica. La raz del cambio es la constante situacin de confrontacin y conflicto en que acta la organizacin.4

Teoras del cambioEvolucionista

Estas teoras sostienen que, al igual que los organismos sometidos estn sometidos a evolucin

Las organizaciones se transforman siguiendo un curso en el que se producen variaciones los cambios que pueden ser afortunados o no desapareciendo las organizaciones menos eficientes y efectivas

La aparicin de mutaciones o cambios revolucionarios consecuencia de fuertes transformaciones del entorno y retenciones o consolidaciones de los cambios que facilitan la adaptacin al entorno

Determinan el cambio la escasez de recursos, la competitividad y la seleccin y pervivencia de las organizaciones ms eficientes y efectivas4

Teoras del CambioEntidadesmltiplesUNIDADESDE CAMBIOEntidadnicaEVOLUCIN (cambio competitivo)DIALCTICA (cambio conflictivo)CICLO DE VIDA (cambio regulado)TELEOLOGA (cambio intencionado)MODO DE CAMBIOPrescrito ConstruidoInicioCrecimientoCosechaFinVisualizar metasImplementarInsatisfaccinBsqueda/InteraccinVariacinSeleccinRetencinSntesisConflictoTesisAnttesisPluralismo, diversidadConfrontacinConflictoEscasez Seleccin ambientalCompetenciaPrograma inmanenteRegulacinAdaptacinAprobacinConstruccin socialconsensoVan de Ven y Poole, 19954

Teoras del Cambio4

La inercia estructural, de Hannan y Freeman, en la que se sostiene que las organizaciones propenden a obtener con seguridad determinados resultados y a transmitir a los clientes informacin consistente sobre sus actuaciones, para lo cual han de asegurar una cierta estabilidad a sus objetivos, estndares de rendimiento y estructura, lo que genera la necesidad de proteger su estabilidad.

Teoras del Cambio4

La teora del cambio discontinuo, formulada inicialmente por Tushman y Romanelly, sostiene que el cambio ocurre como consecuencia de un proceso que se articula en dos ciclos: El primero, de carcter convergente y de larga duracin, caracterizado por la estabilidad y el crecimiento El segundo es de reorientacin como consecuencia de desajustes de la organizacin con el entornoTeoras del Cambio4

La teora de Weick de las organizaciones como sistemas autnomamente acoplados, en la que, partiendo de la distincin entre las fuerte y dbilmente acopladas, se sostiene que mientras que en las primeras los procesos de cambio han de ser radicales en las segundas ocurren de forma progresiva, mediante la seleccin y retencin continua de aquellas prcticas que generen una mayor eficiencia y efectividad.

Enfoques del Cambio5

MEDIOSECONMICO DESARROLLO ORGANIZACIONAL Propsito UtilidadesDesarrollo de las competencias de los trabajadoresLiderazgo De Arriba abajoParticipativoEnfoqueEstructura y estrategias CulturaMotivacin Los Incentivos guan el desempeo Los incentivos retrasan el desempeo Fuente: Hellriegel y Slocum LA RESISTENCIA AL CAMBIOEs positivo que las organizaciones y sus miembros se resistan al cambio?

SI: proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamientoNO: obstaculiza la adaptacin y el progreso. Fuente de conflicto.

La resistencia puede ser:Manifiesta o implcitaInmediata o diferida

6RESISTENCIA AL CAMBIOFalta de reconocimiento de la necesidad de cambio.Temor a lo desconocido, a las consecuencias desfavorables dentro de la organizacin y a la reduccin del poder individual o grupal.Recelo acerca de las verdaderas motivaciones de los organizadores.Incertidumbre sobre la propia capacidad para adquirir nuevas destrezas.Dificultad para resolver la disonancia entre creencias previas y la realidad presente.

6Otros factores que tambin contribuyen a esta resistencia son: Las ambigedades que conlleva el cambio, al ser una alteracin de la realidad.

Los estereotipos que se rompen y se crean.

La disminucin de la influencia de algunos, ya que el cambio podra inhibir un poder impuesto.

6LA RESISTENCIA AL CAMBIOLA RESISTENCIA AL CAMBIO

HbitosSeguridadFactores econmicosTemor a lo desconocidoProcesamiento selectivo de la informacin Resistencia Individual

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LA RESISTENCIA AL CAMBIO Inercia estructuralEnfoque limitado del cambioInercia del grupoAmenaza a la experienciaAmenaza a las relaciones de poder ya establecidasAmenaza a las asignaciones de recursos ya establecidasResistencia Organizacional

6RESISTENCIA AL CAMBIO

6Escala Actitudinal ante el Cambio Sabotaje Colaboracin Protesta Indiferencia Aceptacin Apoyo Cooperacin Plena identificacin

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Cmo vencer la Resistencia al Cambio?

Educacin y comunicacinParticipacinFacilitacin y apoyoNegociacinInfluencia socialCoercinLA RESISTENCIA AL CAMBIO

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6Cmo vencer la Resistencia al Cambio:La Resistencia al CambioInters personalFalta de confianza y comprensinIncertidumbreDiferentes perspectivas y objetivosCulturas que valoran la tradicin

Modelos de Cambio organizacionalModelo en tres etapas de LewinModelo de anlisis del campo de fuerzas

7483Modelo en Tres Etapas de LewinFuerzas limitadorasFuerzas impulsorasStatus quoEstado deseadoTiempo Modelo de Cambio del Campo de Fuerzas

DescongelarRecongelarCambiar6EL LIDER COMO AGENTE DEL CAMBIO

7Para evaluar el desempeo de un lder es conveniente focalizarse en evaluar su eficacia y su eficiencia para alcanzar en tiempo y forma los objetivos definidos.El lder busca cambiar el status quo y transformarlo, de all su relevancia como agente del cambioPara ser un agente del cambio es ms importante poseer ciertas y precisas habilidades que contar con un determinado conocimiento tcnicoEL LIDER COMO AGENTE DEL CAMBIO

7Los agentes del cambio deben poseer las siguientes habilidades:

Comprenden con facilidad la relacin entre los objetivos estratgicos del proceso de cambio y cada uno de los planes o actividades asignadas.

Son grandes hacedores: les entusiasma implementar las soluciones y ver con sus propios ojos que lo previamente pensado y planeado efectivamente fue instalado; tienen tambin sensacin de urgencia.EL LIDER COMO AGENTE DEL CAMBIO

7Los agentes del cambio deben poseer las siguientes habilidades:

Suelen ser personas apasionadas (no necesariamente extrovertidas) con las tareas o actividades que realizan. Estn contentos con el trabajo que tienen, que no es lo mismo que pensarlos conformistas.

Sin lugar a dudas, poseen un nivel de ubicacin y madurez que los distingue de los dems.EL LIDER COMO AGENTE DEL CAMBIO

7Los agentes del cambio deben poseer las siguientes habilidades:

Conocen sus lmites; y; saben cundo, cmo y a quin pedir ayuda.

Generan reconocimiento del resto del grupo.

Poseen habilidades (a veces de manera intuitiva) de gestin de proyectos: priorizan, delegan, controlan, premian y castigan.

Muestran resultado

Una organizacin inteligente y quien dirige la organizacin es aquella que aprende con el cambio, tiene muy clara su misin es el proyecto general para dirigir e impulsar las actividades de la empresa con todos los que se vinculan con ella, y sabe que para lograr sus objetivos y metas requiere no slo posicionarse en el mercado sino adems tener una planeacin estratgica, que con base en su misin y su visin formule, implemente y evale la situacin de la empresa. Para ello se requiere de la retroalimentacin del proceso y que se tomen decisiones sistmicas para alcanzar los objetivos de la empresa.8

EL LDER QUE APRENDEEn ste tipo de organizacin las personas van a estar motivadas par seguir aprendiendo

Para las organizaciones inteligentes, todos los elementos van a estar dados, lo nico que falta es pasar de la invencin a la innovacin, de tal manera que en el S. XXI vamos a decir que todas las organizaciones van a ser inteligentes y las que no lo son van a desaparecer.

EL LDER QUE APRENDE8Para formar organizaciones inteligentes se requiere lassiguientes disciplinas

Pensamiento sistmico: Cuando dentro de la organizacin todas sus partes se relacionan, todo est concatenado. Esta organizacin inteligente se va a construir teniendo en cuenta que est dentro de otro sistema.

EL LDER QUE APRENDE8Modelos mentales: Es una manera o modo de hacer que tiene el hombre para poder resolver, enfrentarse, pensar y actuar. Tenemos modelos mentales que favorecen la innovacin y modelos mentales que entorpecen y nos llevan al fracaso. Para una organizacin inteligente es importante fomentar los modelos mentales que favorezcan el desarrollo y la superacin de los problemas..

EL LDER QUE APRENDE8Dominio personal: que no viene a ser otra cosa que el dominio que tiene el individuo sobre su arte, que lo lleva a ser ms eficaz y que lo conduce al poder del conocimiento para ampliar sus horizontes.

Misin compartida: Una organizacin en la que todos tienen una misma misin o un mismo proyecto, es definitivamente una organizacin inteligente ya que todos vana a trabajar para conseguir un mismo fin.

EL LDER QUE APRENDE8Trabajo en equipo: Esto es esencial, porque dentro del equipo de personas que empiezan a trabajar en conjunto y a dar soluciones en conjuntos van estableciendo complementaciones adecuadas. Una organizacin que basa su trabajo en equipo, es la que va a poder desarrollar enormemente las potencialidades de los individuos, no individualmente sino socialmente.

EL LDER QUE APRENDE8Si llevamos todas estas cinco disciplinas a la prctica, sta ser una organizacin inteligente esencialmente horizontal, donde todos compartirn informacin y donde la participacin activa de las personas ser fundamental.

Y esta dirigido por un lder

EL LDER QUE APRENDE8

ReferenciasPerlson, M. How to understand and influence people and organizations.Beckhard, R & Pritchard, W. Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformacin totalSchermerhor, J. and others. Basic Organizational BehaviorGuizar Montar, Rafael. Desarrollo Organizacional, Principios y Aplicaciones. 2da edicin. Mc Graw HillHellfiegel, D. y Slocum, J. (2004). Comportamiento Organizacional. Editorial ThomsonDaft, Richard. La experiencia del liderazgo. 3era edicin. Internacional Thomson Editores, S.A. 2006 Gibson, J; Ivancevich, J; Donnelly, J. Las organizaciones. 10ma edicin. Mc Graw Hill. 2001

61Obligatorio leer todo Perlson, y los captulos de cambio de los otros 2 libros.Gracias por su Atencin....REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL FRANCISCO DE MIRANDADECANATO DE POSTGRADOMAESTRA EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDADASIGNATURA: LIDERAZGO Y MANEJO DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Autores:Ing. Edgar MedinaIng. Miguel BelloIng. Luis PiaIng. Zorzir PrimeraIng. Francisco Zambrano Santa Ana de Coro, Noviembre de 2008EL LDER Y EL CAMBIO