1. El lder del cambio POLITICA GERENCIAL Escrito por: Italia
D'Andrea
2. Introduccin Este trabajo lleva por ttulo El lder del cambio
Poltica Gerencial , se plantea las polticas del proceso de cambio
en el contexto globalizado de la gerencia; adems analizar la
importancia del lder del cambio en el contexto de la gerencia del
para el siglo XXI; as los paso a seguir para ser El lder del
cambio. En este informe se dan a conocer los siguientes temas: 1)
Las polticas del cambio; 2) El lder del cambio;3) El mejoramiento
organizado; 4) El aprovechamiento del exiyo;5) Creacin del
cambio;6) Ventanilla de oportunidad; 7) Que no hacer?; 8) La
experimentacin; 9) Los 2 presupuestos; 10) Cambio y continuidad Y
Por ltimo, 11) La hechura del futuro. El diseo de la investigacin
es documental. Adems, se realiz un anlisis en base al libro de
Peter Drucker (1999) Los desafos de la gerencia para el siglo
XXI.
3. El cambio no se puede administrar El cambio no es algo que
podamos administrar, a medida que cambia solo podemos estar delante
de l. Hace aos se escuchaba mucho decir vencer la resistencia del
cambio, eran unos de los temas ms tratados en libros y seminarios
sobre la administracin. Actualmente el mundo ha aceptado que el el
cambio es inevitable. Muchos dan a entender que el cambio es como
la muerte y la impuesto, con esto se quiere decir, que es algo que
debe aplazarse lo mximo posible, y que sera mejor que no los
hubieran. Ciertamente el camino es algo doloroso y muy arriesgado,
tambin es algo que exige muchsimos trabajo duro, pero si una
organizacin ya sea un negocio, una universidad, un hospital, entre
otras, no logra completar liderar el cambi, esa organizacin no podr
sobrevivir en el mercado actual. En el periodo actual de estructura
veloz, solo sobreviven aquellas organizaciones que son los lderes
del cambio. Esto exige: 1. Polticas para forjar el futuro. 2.
Mtodos sistemticos de buscar el cambio y adelantarse a l. 3. La
manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de
la organizacin. 4. Polticas para equilibrar el cambio y la
continuidad.
4. Las polticas del cambio Hacer que la organizacin se torne ms
receptiva a la innovacin est lejos de ser suficiente para
convertirse en lder del cambio. porque para ser un lder del cambio
hay que tener el deseo y la capacidad, tanto de alterar lo que ya
se est haciendo como de hacer cosas nuevas o diferentes. La primera
poltica - y el fundamento de todas las dems- es abandonar el ayer,
un abandono organizado. La primera necesidad es liberar los
recursos para que no se dediquen a conservar aquello que ha dejado
de contribuir al desempeo y a producir resultados. No es posible
forjar el maana si uno no se despoja primero del ayer.
5. El lder del cambio El lder del cambio ve el cambio como una
oportunidad y no como algo negativo, busca el cambio, sabe
encontrar los cambios acertados y como aprovecharlo dentro y fuera
de la organizacin. Las empresas de todo tipo emplean todo tipo de
investigacin de mercados e investigacin de la ciencia de la
clientela para limitar, si no eliminar, los riesgos del cambio.
Pero investigar el mercado de lo realmente nuevo resulta imposible.
Al mismo tiempo, lo nuevo nunca sale bien la primera vez. Surgen
problemas que a nadie se le haban ocurrido. todo lo que sea
realmente nuevo, trtese de un producto o servicio o tecnologa debe
ensayarse primero en pequea escala, es decir como una prueba
EXPERIMENTAL y generalmente tambin queda claro dnde introducir el
cambio y cmo introducirlo
6. El mejoramiento organizado La siguiente poltica para un lder
del cambio es el mejoramiento organizado, lo que los japoneses
llaman KAIZEN. Todo los mejoramientos de una empresa debe hacerse
interna y externamente se debe mejorar sistemticamente y
continuamente. Productos y servicios; procesos de productividad,
marketing, servicios, tecnologa, capacitacin y desarrollo del
personal, uso de la informacin. Tal mejoramiento debe realizarse a
un ritmo anual previamente establecido, en la mayora de las reas,
segn han demostrado los japoneses, un ndice del 3% anual resulta
realista y alcanzable. Ahora bien, el mejoramiento continuo precisa
una decisin muy importante: Que constituye el desempeo en un
aspecto dado? Si va a mejorar el desempeo, este es naturalmente el
objetivo del mejoramiento continuo.
7. El aprovechamiento del xito Desde hace mas de 70 u 80 aos
las organizaciones comerciales han utilizado el informe mensual,
este informe representa en sus primeras paginas aquellas reas que
han estado por debajo oh sobrepasado el presupuesto. Ciertamente no
se puede desconoces los problemas. Un lder de cambio debe
concentrarse en las oportunidades. Drucker (1999) dice: Tienes que
matar de hambre los problemas y alimentar las oportunidades Las
organizaciones que se han convertido en lideres de cambios les
dedican una maana o un da completo a las paginas de oportunidades y
despus una segunda maana o da completo a los problemas. La manera
de hacerlo es aumentar las oportunidades en una pagina y luego
enumerar en otra el personal que demuestre capacidad y buen
desempeo. Entonces se asigna a las personas mas capaces y de
mejorar el desempeo a las mejores oportunidades Generalmente la
mejor forma es Aprovechar los exitos propios y edificar sobre ellos
Drucker (1999)
8. Creacin del cambio La ultima poltica para el lder del cambio
en una empresa es la de innovacin, es decir: Sin las polticas de
abandono, mejoramiento y aprovechamiento del xito, ninguna
organizacin puede pretender convertirse en innovadora de xito,
considera Drucker. Para ser una exitosa lder de cambio, la empresa
tiene que tener una poltica de cambio sistemtico. La razn principal
de esto no es tanto para innovar sino que produce una mentalidad
propia para la organizacin se conviertan en el lder del cambio y
vea el cambio como una oportunidad al xito.
9. Ventanilla de oportunidad Cada 6 a 12 meses se producen
cambios que pueden en los aspectos que Yo llamo ventanillas de
oportunidad considera Drucker. Los xitos y los fracasos de la
organizacin, pero tambin el xito y el fracaso de tu competidor Las
incongruencias, especialmente en el proceso, sea de productividad o
de distribucin o bien de los clientes Las necesidades del proceso
Los cambios en la estructuras de los mercados y la industria Los
conocimiento nuevos Los cambios de significado y percepcin Los
cambios demogrficos
10. QUE NO HACER? Hay tres trampas que se deben evitar, aunque
los lderes del cambio caen en ellas una y otra vez. La primera
trampa: es una oportunidad de innovacin que no concuerde con
determinadas realidades estratgicas. Se refiere a que, cualquier
oportunidad que se identifique debe corresponderse con las
tendencias que se presenten en el entorno en el que se mueve la
empresa, en los aspectos tecnolgicos, econmicos, demogrficos,
sociales, y polticos. La segunda: es confundir novedad con
innovacin. La prueba de una innovacin es que crea valor. Una
novedad slo crea diversin. Sin embargo, sucede una y otra vez que
la gerencia decide innovar porque est aburrida haciendo las mismas
cosas. La pregunta de una innovacin, adems de su prueba de calidad
no es Nos gusta?, sino La desean los clientes y estarn dispuestos a
pagar por ella?. La tercera trampa: es confundir movimiento con
accin. Tpicamente, cuando un producto, servicio o proceso deja de
generar resultados y llega el momento de abandonarlo o cambiarlo
radicalmente, la gerencia reorganiza. La reorganizacin es necesaria
muchas veces, pero despus viene la accin, es decir, despus de
enfrentar el qu, y el cmo. La reorganizacin es simple movimiento,
que nunca reemplaza la accin.
11. LA Experimentacin Las empresas emplean todo tipo de
investigacin de mercados, de los clientes, etc. para limitar, si no
eliminar, los riesgos del cambio. Pero, investigar el mercado de lo
realmente nuevo resulta imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo nunca
sale bien la primera vez. Invariablemente surgen problemas que a
nadie se le haban ocurrido. Es casi una ley de la naturaleza que
todo lo que sea Ni los estudios, ni la investigacin de mercados, ni
los modelos computarizados, pueden reemplazar la prueba de la
realidad. Por tanto, todo lo mejorado y lo nuevo debe ensayarse
primero en pequea escala, es decir, como una prueba experimental.
La mejor manera de hacer esto es encontrar alguien en la empresa
que realmente desee lo nuevo. Todo lo nuevo necesita algn
abanderado, alguien que diga: Voy a hacer que esto salga adelante y
que luego ponga manos a la obra. Si la prueba experimental resulta
bien si descubren los problemas que nadie haba previsto pero tambin
las oportunidades que nadie previ
12. Los 2 presupuesto Un buen liderazgo para el cambio requiere
polticas adecuadas en materia de contabilidad y presupuesto. Exige
DOS presupuestos separados, destaca Drucker. En la mayora de las
empresas hay un solo presupuesto que se ajusta al ciclo econmico El
primer presupuesto es un presupuesto de operacin que muestra los
gastos para mantener el negocio actual, que generalmente es del 80
al 90% de los gastos totales. Este debe abordarse con la pregunta
Cunto es el mnimo que debemos gastar para mantener andando las
operaciones. En las pocas malas, esta cifra ciertamente debe
ajustarse hacia abajo (aunque en pocas buenas, la mayor parte de
ese presupuesto no debe ajustarse hacia arriba, no ms que en la
proporcin del aumento del volumen de los ingresos). segundo
presupuesto separado, para el futuro. Este permanece estable en
pocas buenas y malas. Rara vez corresponde a ms del 10-12 % de los
gastos totales de la empresa. Muy pocos gastos para el futuro
producen resultados si no se mantienen en un nivel estable durante
perodos considerables, lo que es vlido para los trabajos de
productos, servicios y tecnologas nuevas, entre otras cosas. El
presupuesto del futuro debe abordarse con la pregunta Cunto es el
mximo que esta actividad puede absorber para producir resultados
ptimos?. Este monto debe mantenerse en pocas buenas y malas, a
menos que la situacin sea tan catastrfica que la conservacin de
tales gastos amenace la supervivencia de la empresa, recomienda
Drucker.
13. Cambio y Continuidad Cambio y continuidad no son trminos
opuestos, sino polos, destaca Drucker. Cuanto ms est organizada una
institucin con miras a hacerse lder del cambio, ms tendr que
establecer continuidad interna y externa, y ms tendr que equilibrar
el cambio veloz con la continuidad. Drucker (1999) dice: la
institucin se disea con miras a la continuidad, por ello todas las
instituciones actuales, sean negocios, universidades, escuelas y
otros, deben hacer un esfuerzo especial por ser receptivas al
cambio y por ser capaces de cambiar. (p. 128) En resumen, el
equilibrio entre cambio y continuidad debe estar reflejado en la
remuneracin, el reconocimiento y los premios. Debemos premiar
satisfactoriamente a los innovadores, ya que si no se hace no
producirn innovacin.
14. La Hechura del Futuro Drucker (1999) dice: Tratar de forjar
el futuro es muy arriesgado. Pero es menos arriesgado que no
intentarlo. Hay una cosa segura en los pases desarrollados y
probablemente en todo el mundo y es que nos vienen largos aos de
cambios. Dichos cambios no son precisamente econmicos, ni de
tecnologa. Con cambios en la poblacin, la poltica, la sociedad, la
filosofa y ante todo la visin del mundo. Ahora bien, en un periodo
tal algunas cosas son seguras. Es intil pensar que El maana ser
como el ayer, no obstante es la posicin que suelen adoptar las
institucin actuales y estas son las mas propensa a sufrir de ilusin
de que el maana ser como el ayer , lo cual es inevitable que puedan
tener xito. Estos cambios si son previsibles.
15. Conclusin Al final de este trabajo, se puede decir que
mantener el pasado siempre compromete los recursos ms escasos y
tiles de una institucin, es por ello que el abandono es la accin ms
acertada, la cual debe ir de unos canales de distribucin y
distribuidores de informacin, pues en ello recae el mayor impacto
de la revolucin de la informacin. As mismo, el aprovechamiento, al
igual que el mejoramiento continuo, tarde o temprano acabar por
generar innovaciones autnticas que conducirn indudablemente a algo
que es efectivamente nuevo y diferente. He aqu un desafo central de
la gerencia en el siglo XXI.