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El Mantenimiento Autónomo,
piedra angular de la productividad
Reducir costos, aumentar la producción con calidad, entregar a tiempo
y hacer más con menos son sin duda alguna los objetivos
de cualquier organización, pero ¿Cómo lo hacemos?
Elaborado por: M.I.I Orlando Morales Bonilla
Investigador - Docente de la academia de
Ingeniería Electromecánica del Instituto Tecnológico de Acapulco
Abstract The vision of having a process with a variability negligible, machinery are working without faults
and at a cost of low maintenance, highly competitive and committed to organizational objectives,
seemed utopian. While it is true that the ideal conditions seem to be unattainable by the multiple
factors that cause, it is also true that the cake doesn't you can eat in one sitting. If the decision is
to change the way how we maintenance is necessary to consider the autonomous maintenance
as a means of improving the productivity of our processes through to empower our staff to be
able to keep the machinery and equipment that you use to produce, engaged in Cleaning,
Lubrication and Retighten.
Resumen La visión de tener un proceso con una variabilidad despreciable, maquinaria trabajando sin
fallas y con un costo de mantenimiento bajo, personal altamente competitivo y comprometido
con los objetivos organizacionales, parece utópico. Si bien es cierto que las condiciones ideales
parecen inalcanzables por los múltiples factores que las causan, también es cierto que el pastel
no se puede comer en una sentada. Si la decisión es cambiar la manera en como realizamos el
mantenimiento es preciso considerar el Mantenimiento Autónomo como un medio de mejorar la
productividad de nuestros procesos a través de facultar a nuestro personal para que se capaz
de mantener la maquinaria y equipo que utiliza para producir, realizando actividades de
Limpieza, Lubricación y Reapriete.
Introducción
- Joaquín: …¡estamos atrasados!, ¿En cuánto tiempo entregas la máquina?, esta
orden de producción es importante, ya se facturo y el cliente esta esperándola, ¡ya
estamos más que atrasados!
- Mantenimiento: La verdad no sé si es urgente, pero estoy en eso, te entrego la
máquina en 15 o 20 minutos, solo le cambio este pistón neumático de la compuerta
de salida que está atascado, relleno con aceite y purgo el FRL, y listo.
- Calidad: Joaquín, recuerda que la boquilla cuatro te ha estado dando problemas de
llenado con la variación de volumen, ¿Por qué no aprovechas que la revisen ó la
cambien?
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- Joaquín: Mira no te preocupes, lo más importante ahorita es arrancar, y si nos da
problemas la boquilla no olvides que podemos cancelarla y trabajar solo con siete
boquillas, ¡lo que importa es empezar!
Cumplir con la producción es una actividad que requiere acciones inmediatas y no siempre se
toman las más atinadas, por razones de urgencia corremos el riesgo de trabajar con problemas
mecánicos, mala calidad y bajas eficiencias.
La relación más que tradicional que existe entre las áreas productivas y de mantenimiento hace
parecer que cada una tiene diferentes objetivos organizacionales, una producir y la otra reparar
el equipo en cuanto se le reporta. Esto parece la relación natural y propiamente funcional, es
preciso puntualizar que es altamente restrictiva y que los objetivos de un área se vuelven las
restricciones de otra.
En muchos casos nos encontramos con situaciones en que la pieza por la que está parado el
equipo representa un valor muy bajo comparado con el costo de tener una línea parada de 10 o
12 elementos sumado al atraso en la producción y la insatisfacción de cliente. Si representamos
estos paros de manera económica y los acumulamos podemos detectar cuanto impacta de
manera negativa a nuestro principal objetivo: ser productivo.
Mantenimiento La cultura popular ha acuñado la frase “Más vale prevenir que lamentar” y parece a todas luces
sentido común, sin embargo es pocas veces aplicada, al parecer por que el sentido común es el
menos común de los sentidos. Las organizaciones que han logrado identificar que es altamente
costoso reparar (mantenimiento correctivo) y han decidido trabajar para evitar que el equipo
falle (mantenimiento preventivo) han dado un paso en la dirección correcta.
Y si bien, ya se ha dado un paso en la dirección de la prevención, las restricciones siguen
existiendo y con ello se limita la flexibilidad, la coordinación de las actividades productivas y las
de mantenimiento se convierten en literales batallas campales por programar el tiempo
destinado a producir y el tiempo para la realización del mantenimiento preventivo, se debe
observar la relación altamente restrictiva, ¡sino programas para mantener olvídate de producir!,
y aún así el área productiva demanda la disponibilidad del equipo en tiempo y en condiciones
optimas.
El mantenimiento preventivo requiere de especialización técnica, dependiendo del tipo de
organización, y esta condición hace que el mantenimiento sea para las máquinas como una
pareja muy celosa, ¡nadie pero nadie! que no sea personal de mantenimiento puede meter
mano para realizar esta actividad tan importante. Esto se convierte en una gran restricción.
Un escalón más… Se ha puntualizado que se requiere de personal especializado para realizar el mantenimiento
preventivo, entonces ¿Por qué no utilizar ese personal para esa actividad específica? La
siguiente analogía puede ayudar: Cuando nos enfermamos, somos menos efectivos, vamos al
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doctor y no siempre nos revisa el especialista, nos revisa el doctor general, nos da
medicamento y acabamos por curarnos. Esta situación puede repetirse con relativa frecuencia
si es que no aprendemos a cuidarnos. En este caso la responsabilidad de hacerlo es solo
nuestra. Cuando aprendemos a cuidarnos es posible disminuir considerablemente las visitas al
doctor y cuando sea requerido será seguramente un especialista, es decir no es que no se
requiera el doctor, la especialización siempre es necesaria.
Ahora comparémoslo con el mantenimiento (como doctor) y la producción (como paciente), no
todas las actividades de mantenimiento requieren de un alto grado de especialización, partiendo
de este hecho, debemos pensar en elevar la habilidad técnica de los operarios responsables de
utilizar la maquinaria a un nivel que permita que ellos sean capaces de realizar actividades de
Limpieza, Lubricación y Reapriete (LLR). Esto permite una mayor flexibilidad en el
mantenimiento y disminuir o prácticamente eliminar la frecuencia de los paros por mantener el
equipo por fallas acumuladas.
Se vuelve estratégico capacitar al personal de producción elevando su habilidad técnica en
actividades básicas de mantenimiento. Surge la pregunta del personal de producción
¿Entonces produzco o doy mantenimiento?, la respuesta es: ambas son una sola
responsabilidad, “Hacernos cargo de nuestro equipo”. La distribución de las operaciones para la
producción debe incluir las propias de LLR como elementos claves para una producción sin
atrasos y con menos paradas.
Hacia ese sentido es donde debemos madurar nuestro sistema de mantenimiento preventivo y
el mantenimiento predictivo se vuelve una actividad de especialización.
Visión general del TPM Abordar el concepto de Mantenimiento Autónomo sin un marco de referencia es un poco
aventurado, este concepto es un pilar de todo un sistema de administración gerencial, me
refiero al Mantenimiento Productivo Total (del inglés de Total Productive Maintenance, TPM) es
una filosofía originaria de Japón que se enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con
paros, calidad y costos en los procesos de producción industrial. A continuación se aborda
desde una visión general esta filosofía.
El TPM surge en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM)1 como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. El TPM es la evolución a partir de una mezcla de experiencias y aprendizajes desde que el Dr. W. Edwards Deming influyó tan positivamente en la industria Japonesa y pasando por la Manufactura de Calidad Total, (de la expresión "Total Quality Manufacturing").
El origen del término TPM se ha discutido en diversos escenarios, y no es objeto de este
documento, aquí se enmarca como el resultado de la necesidad de ir más allá que solamente
programar el mantenimiento de conformidad a las instrucciones o recomendaciones del
fabricante. Al integrar actividades de mejoramiento que impactan en la productividad y la
1 Las siglas TPM fueron registradas por el JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta").
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calidad del producto se eleva el mantenimiento al estatus de considerar al TPM como una parte
integral del programa de Manufactura de Calidad Total.
Pilares del TPM
Como se mencionó anteriormente el TPM es un sistema de administración gerencial soportado
en pilares, ver figura 1, y el Mantenimiento Autónomo es uno de ellos:
Mejoras enfocadas Se realiza con la intervención de áreas interfuncionales comprometidas en el proceso productivo y con el objeto maximizar la efectividad global de equipos realizando acciones de mejoramiento destinadas a reducir o eliminar las pérdidas existentes en los procesos. Mantenimiento Autónomo La participación del personal de producción en las actividades de mantenimiento (LLR) impacta en la mejora de la productividad a través de involucrar al operador en el cuidado de la maquinaria facultándolo para respetar las condiciones de operación y conservar las áreas de trabajo libres de contaminación, suciedad y desorden. Mantenimiento planeado Eliminar los problemas del equipo a través de acciones de mejora, prevención y predicción.
Los objetivos del TPM:
Cero averías en los equipos.
Cero defectos en la producción.
Cero accidentes laborales.
Mejorar la producción.
Minimizar los costos.
El TPM busca reducir o eliminar las seis
grandes pérdidas:
1. Pérdidas por averías
2. Pérdidas por preparación y ajustes
3. Pérdidas por tiempos muertos y
paradas pequeñas
4. Pérdidas por reducción de velocidad
5. Pérdidas por defectos de calidad y
reprocesos
6. Pérdidas por arranque
Mantenimiento de Calidad Mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad del proceso mediante el control de las condiciones de los componentes del equipo que impactan las características de calidad del producto.
Figura 1. Visión general del TPM
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Prevención de mantenimiento Las técnicas de prevención de mantenimiento se fundamentan en la teoría de la fiabilidad, son actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costos de mantenimiento durante su uso. Mantenimiento en áreas administrativas
En este pilar son consideradas las áreas funcionales que no inciden de manera directa en la producción, pero que apoyan y facilitan el proceso productivo, el agregar valor como la reducción de costos y responder a la demanda del proceso productivo en tiempo, cantidad y calidad solicitados, son los retos. Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación Suponer que ya se sabe todo es muy pretencioso, la capacitación debe ser constante,
exhaustiva y programada. Esto permite desarrollar habilidades en el valor humano para que
actúen de acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos.
Mantenimiento Autónomo El concepto de TPM gira centrando en la maquinaria y los equipos, podemos destacar que el
Mantenimiento Autónomo (MA) es la actividad central, es la materialización del cambio de
actitud y de resultados.
El MA es hacer actividades en las que cada trabajador realice sobre su propio equipo las
inspecciones diarias, de limpieza, lubricación, reapriete, sustitución de piezas, reparación,
búsqueda de fallas, ajustes, entre otras, con el objetivo de “mantener uno mismo su propio
equipo en buenas condiciones”. Esta actividad obviamente no se realiza sola, se requiere al
menos de:
De la decisión, compromiso y liderazgo de la gerencia.
Las 5’S implementado.
Elevar la habilidad técnica del personal.
De la decisión, compromiso y liderazgo de la gerencia.
El compromiso de la gerencia para la implementación de cualquier cambio es fundamental, es
más que sabido, y sin pretender ser redundante es la base de cualquier cambio, ver figura 2.
Se vuelve táctico definir la manera de
cómo implementar el MA, un sistema
de incentivos basado en
compensaciones económicas resulta
contraproducente.
Figura 2 Liderazgo de la dirección
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Decidir implementar el MA es un proyecto que requiere la firme convicción de que el cambio no
es opcional y que sin duda alguna existirán personas que se adapten al cambio con mayor
facilidad y algunas otras presenten una gran resistencia que seguramente se verá disminuida
en la medida en que se implementen las mejoras y se muestren los beneficios.
El MA está enfocado principalmente a mantener trabajando a las máquinas en optimas
condiciones y éstas no opondrán ninguna resistencia a hacer reparadas o mejoradas, sin
embargo no hay que olvidar que quienes realizan esta acción son seres humanos, considerar
obvio por la gerencia que el cambio se realizará por el solo hecho de disponer la indicación de
la implementación y que el personal debe cambiar la manera en como viene haciendo las
cosas, es una posición endeble que pone en riesgo el proyecto.
Definir la manera de cómo implementar el MA es una decisión táctica, un sistema de incentivos
basado en compensaciones económicas resulta contraproducente, es decir se puede crear la
falsa imagen que es un pago por realizar más trabajo cuando en realidad es una simple
redistribución de actividades que permitirá elevar la moral de los mismos colaboradores y
disminuir los problemas con la maquinaria y equipo que llegan a ser desgastantes y
desmotivadores.
El reto de la gerencia es encontrar el proceso entusiasta y motivador que permita que el
proyecto se implemente de manera genuina y que sea en el sentido de crear un verdadero
cambio de cultura organizacional. Debe cuidarse que el cambio sea cultural y no solo de moda
como en muchas ocasiones suele apreciarse en la implementación de nuevos sistemas y
enfoques de trabajo.
Las 5’S implementado.
Las 5’S es el sistema básico de cualquier organización, nuevamente el sentido común está
presente, y nuevamente si lo dejamos a ese nivel no pasa nada trascedente. Es imperativo que
este sistema sea implementado antes de iniciar con el MA.
Las 5’S de las palabras en Japonés que describen a cada una de las actividades del sistema
significan:
Selección. Separar lo que sirve de lo que no sirve.
Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Limpieza. Es mas allá de limpiar, es una actividad de inspección.
Estandarización. Hacer las cosas obvias, ser un lugar visual.
Disciplina. Es el resultado del las 4’S anteriores y un cambio cultural
Algunas organizaciones optan por la modalidad de 5’S + 1’S, esto significa que es el sistema de
las 5’S y se le agrega la Seguridad. Las organizaciones que le dan a la seguridad la importancia
de cumplir con lo mínimo para estar al corriente con la reglamentación, creen que están
haciendo lo correcto. Es posible que no tengan un análisis de las condiciones de riesgos
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potenciales en las que realmente se encuentra. Ninguna organización es funcional y productiva
si ésta es insegura.
La figura 3 muestra como después de que exista una clara decisión y liderazgo de la dirección
con el proyecto de implementar el MA, se encuentran de manera paralela las 5’s y un sistema
de control de pérdidas.
Un lugar limpio, ordenado y seguro es
productivo.
Solo hablar de seguridad es insuficiente, ya que nos invita a pensar solo en las personas, y es
genuino, ya que nada podrá reponer un accidente con consecuencias letales o fatales. Por otro
lado las inversiones realizadas son también bienes de la organización, así que bajo este
contexto debe considerarse un sistema integral “Control de Pérdidas”. Es decir cualquier
elemento dentro de la organización sea humano o material debe ser evaluado bajo la óptica de
riesgos potenciales a los que está expuesto. Tomar acciones en éste sentido en un lugar con
las 5’S implementado se vuelve un proceso más amigable.
Siete pasos para el MA El MA es entonces el tema central del TPM, y desde un particular punto de vista, “la piedra
angular de la productividad”, ver figura 4, ya que la razón de ser en la filosofía TPM es tener
equipos y maquinaria productivos a través de identificar y eliminar las causas de costos en todo
el ciclo de vida útil, ver figura 5,
con personal facultado para
cumplir con los estándares,
mantener la maquinaria y mejorar
las condiciones de proceso
disminuyendo la variabilidad y
elevar los indicadores de
productividad al elevar la Eficiencia
Operacional de los Equipos (EOE).
Figura 3 Las 5'S y el control de pérdidas
Figura 4 Mantto. Autónomo Piedra angular del TPM
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El reto es alargar la
vida útil de la
maquinaria y equipo.
Los siete pasos del MA
El MA es un proceso de implementación de pasos, ver figura 6, que permiten el logro de reducir
costos por el mantenimiento y elevar la habilidad técnica de los operadores al mejorar el
conocimiento que se tiene en cuanto a la operación y mantenimiento de la maquinaria
implementando rutinas de LLR.
Al implementar las
tres primeras ’S, y
orientándolas a la
maquinaria y
equipo se puede
lograr el paso 1 y 2
del MA.
Figura 5 Vida útil del equipo
Figura 6. Pasos del Mantenimiento Autónomo
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El MA paso a paso
Al implementar las 3’S (Selección, Orden y Limpieza) y debidamente orientadas a la maquinaria
y equipo se puede lograr los pasos 1 y 2 del MA. Es importante destacar que esta actividad se
debe realizar en un área piloto y con un grupo interfuncional de personas comprometidas con el
proyecto con un alto sentido de compromiso con la seguridad.
Paso 1 Limpieza e inspección
Eliminación de suciedad, fugas, polvo, identificación de defectos y fallas. Debe ser realizado por
los dueños de la maquinaria y equipo, es decir por los propios usuarios.
Paso 2 Eliminar fuentes de contaminación y facilitar la inspección
Evitar que nuevamente se ensucie el equipo, facilitar su inspección al mejorar el acceso a los
sitios que requieren limpieza y control, reducción del tiempo empleado para la limpieza.
Paso 3 Preparación de estándares temporales de inspección autónoma
Se diseñan y aplican estándares provisionales para mantener los procesos de limpieza,
lubricación y apriete. Una vez validados se establecerán en forma definitiva. Es preciso
considerar que el formato en que se decida hacer estos estándares deben cumplir con:
sencillez, facilitar su uso y modificación por el propio personal.
Paso 4. Inspección general
Entrenamiento para la inspección haciendo uso de manuales, eliminación de pequeñas averías
y mayor conocimiento del equipo a través de la inspección.
Paso 5 Inspección autónoma
Formulación e implantación de procedimientos de control autónomo, la realización de rutinas de
mantenimiento aplicando la LLR debe a este punto realizarse como una actividad propia del día
a día de la producción.
Paso 6 Estandarización
Estandarización de los elementos a ser controlados. Elaboración de estándares de registro de
datos, controles a herramientas, moldes, medidas de producto, patrones de calidad, etc.
Aplicación de estándares. La estandarización es la actividad donde nada se improviza y de que
se requiere un alto sentido de compromiso con los resultados, no es opcional realizarlo. El
personal involucrado debe tener la clara diferencia que existe entre lo que debe ser y lo que
debería ser.
Paso 7 Control autónomo pleno
Aplicación de políticas establecidas por la dirección de la empresa. Empleo de tableros de
gestión visual, tablas MTBF2 y tableros Kaizen. En este punto el mismo personal es capaz de
identificar las oportunidades de mejora que existe en el proceso, no debemos olvidar que nada
es perfecto, todo es perfectible. El ciclo de mejora continua debe ser parte del proceso. Ver
figura 7.
2 El indicador más útil para el estudio del comportamiento de los equipos es el Tiempo Medio Entre Fallas
del inglés “Mean Time Between Failures” (MTBF), forma parte de un sistema de información para el análisis de averías y fallas.
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Es complicado mejorar algo que no
existe, la importancia de comprender
que todo parte del establecimiento del
estándar conlleva ya por sí mismo una
ventaja.
Establecer el estándar, respetar el
estándar y mejorar el estándar es lo
que probadamente ha funcionado.
El MA y la EOE La Eficiencia Operacional de los Equipos, ver figura 8, representa un indicador que permite
identificar de manera objetiva el porcentaje de uso que se le está dando a la maquinaria o
equipo. Un resultado menor a 85% significa que se tiene considerables áreas de oportunidad
para mejorar. Si nosotros decimos que la efectividad de la maquinaria es mayor del 85%,
podemos suponer razonablemente que el equipo está siendo operado de manera efectiva y
eficientemente.
Las pérdidas
producen un
EOE bajo y es
un indicador
objetivo para
controlar el
uso del
equipo.
Lo que no se
puede medir
no se puede
mejorar.
Figura 7 Ciclo de Mejora Continua
Figura 8 EOE un indicador del uso del equipo
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El EOE es el producto de los indicadores de la Disponibilidad, Eficiencia y la Calidad.
Donde:
Tiempo de operación = la jornada laboral
Tiempos perdidos = ∑ tiempos perdidas por fallas, ajustes y puestas en marchas
y tiempos autorizados.
Donde:
Velocidad de operación = Velocidad real de la línea
Velocidad de diseño = Velocidad de operación máxima sugerida por el fabricante.
Donde:
Producción aprobada = Total de producción aprobada (empacada) no icluye
defectos en el proceso, rechazo, defectos de calidad,
reprocesos, otros problemas de calidad.
Producción total = Producción programada
Entonces la EOE de estos indicadores es:
Para lograr la efectividad total del equipo, el TPM enfocándose en el MA, trabaja para eliminar
las "seis grandes pérdidas" que son los obstáculos para la efectividad del equipo:
Tiempo perdido. (Disponibilidad)
1. - Fallas de equipos. (Confiabilidad).
2. - Puesta a punto y ajustes. (Mantenibilidad).
Pérdida de velocidad. (Eficiencia)
3. - Tiempo ociosos y paros menores. (Conservación, confiabilidad).
4. - Reducción de velocidad. (Conservación, confiabilidad).
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Defectos. (Calidad)
5. - Defectos en el proceso. (Conservación, confiabilidad).
6. - Reducción de rendimiento. (Conservación, confiabilidad y mantenibilidad).
El MA nos permite impactar a las seis grandes pérdidas una vez que elevamos la habilidad
técnica del valor humano para identificar áreas de oportunidad en los rubros de Disponibilidad,
Confiabilidad, Conservación y Mantenibilidad.
Conclusiones Es imperativo conocer nuestros procesos y medirlos, la experiencia del personal en el proceso
es importante pero se vuelve altamente restrictivo cuando la dependencia del éxito depende de
esta situación. Documentar el conocimiento y establecerlo como el estándar y capacitar al
personal, es una manera probada para mejorar cualquier proceso disminuyendo la variabilidad.
El MA al documentar la manera en que se hace las cosas en las Lecciones de un Punto (LUP)3
se genera el conocimiento para la administración adecuada del equipo. Es importante conocer
la situación actual del indicador del EOE para establecer claros, pero alcanzables, objetivos
que permitan una implementación del MA de manera adecuada a las propias características del
proceso.
Las condiciones de la demanda del mercado han cambiado, satisfacer el mercado genera las
condiciones de competencia para producir productos que satisfagan sus necesidades en cuanto
a calidad, cantidad y tiempo de entregas. Las organizaciones que se adaptan son las que
modifican su proceso para aumentar su flexibilidad y es medular poner atención en la manera
en que hemos decidido mantener y cuidar la maquinaria.
“Locura es pretender obtener resultados diferentes, haciendo las cosas de la misma manera
una y otra vez” Albert Eistein.
Bibliografía
1. Rey Sacristán Francisco. Mantenimiento Total de la Producción (TPM): Proceso de
Impantación y Desarrollo. Fundación Confemetal. ISBN: 84-95428-49-0
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3. Bird Frank E., Jr., Germain Geroge L. Liderazgo Práctico en el control de perdidasmDet
Norske Veritas. ISBN 0-88061-054-9
4. Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional, 10a, ed. Pearson Educación,
ISBN 970-26-0423-0.
3 LUP son documentos dinámicos que permiten documentar información para fines de capacitación,
puede incluir imágenes, información técnica, tips para la facilidad, y/o cualquier información que se requiera para que el personal sea capaz de realizar la operación de LLR de manera efectiva.
