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ARTICULO DE 44 PGS. QUE DESCRIBE UN METODO PARA DESARROLLAR EL POTENCIAL HUMANOS EN LA ORGANIZACION. ESTE ARTICULO ES LA BASE DEL LIBRO DEL MISMO NOMBRE.
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Dr. José Alberto Santos R.
Universidad Nacional de El Salvador
El método VICFARR y la gestión del talento humano.
ABSTRAC
La competitividad empresarial esta ligada a los comportamientos de los
gerentes y la manera en que administran el potencial humano. La complejidad
de la organización del siglo XXI esta expresada en quiebres humanos como
son los síndromes de Burnout, de las necesidades vitales y el Mobbing, los
cuales se convierten en bloqueos al desarrollo del talento organizacional.
Todos los gerentes administran compromisos y coordinan a su personal por lo
que la gestión del potencial pasa por develar y disolver quiebres. El autor
propone el método VICFARR como una estrategia de gestión del conocimiento
que despliegue el potencial organizacional hacia los rendimientos que la
organización establece en su estrategia de 360º. El VICFARR posibilita
obtener, desarrollar y capitalizar el talento humano en la organización. Su
aplicación efectiva demanda superar los paradigmas conductuales del gerente
tradicional y acometer la tarea desde un enfoque holístico- sintergial, que
involucre EL DESPLIEGUE DEL POTENCIAL LABORAL, apoyándose en
herramientas efectivas, las que son desarrolladas en una combinación única. El
presente artículo describe el comportamiento del gerente del conocimiento,
como un mapa para la acción del Retcambio, desarrollado por el autor.
Palabras Clave: Conducta, gerencia, talento, capital humano, gestión del
conocimiento, Retcambio, Síndrome Burnout, Mobbing, Síndrome de las
Necesidades Vitales, Sintergia, Holístico.
Dirección : José Alberto Santos R. 3999 w 4850 s Roy, Utah USA.
[email protected] retcenter.org
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INTRODUCCION
La evolución de la Administración del potencial humano ha sido el resultado de
condiciones y necesidades de la sociedad, en la medida en que los países han
avanzado socialmente y los gobiernos han presionado a las empresas en
materia laboral. También ésta disciplina ha investigado y acumulado
experiencias que están contribuyendo a la formación de un acervo de
conocimientos que ayudan a quienes dirigen al personal, a hacerlo más
eficiente y efectivamente.
Se ha logrado una especialización en la administración del capital humano
mediante el creciente reconocimiento que las organizaciones y la sociedad le
han ido otorgando, lo cual ha coincidido con la profesionalización del tema
dentro de lo que actualmente se califica como la gestión de competencias, del
desempeño y del conocimiento.
Precisamente, esta importancia que la sociedad le da al capital
intelectual, al talento humano y a las competencias, hace que las
organizaciones estén presionadas para administrar mejor el comportamiento
organizacional, emergiendo herramientas como son el Coaching ontológico,
conductual, ejecutivo, empresarial y sintergial.
I- Los tres quiebres del potencial humano.
Dentro de la dinámica organizacional, el siglo XXI muestra tres quiebres que
demandan abordajes efectivos en la gestión del potencial humano. Los
principales bloqueos a la acción y el potencial organizacional son: El Mobbing,
El síndrome Burnout y El Síndrome de las Necesidades Vitales, todos
relacionados con la administración tradicional del siglo XX, que se resisten a
desaparecer.
1- El Síndrome Burnout. Las presiones crecientes de la actualidad,
manejadas de manera tradicional están provocando que personal joven
enfrente trastornos de salud, incluso infartos, a edades tempranas de su
ingreso al mundo del trabajo. En la actualidad algunas personas dejan de
trabajar a una edad temprana debido a un agotamiento que repercute en su
rendimiento laboral, al igual que acontecía en el tiempo de la Era Industrial.
La industrialización coloco a la maquina en el centro, siendo clave en el
desarrollo de la economía en los distintos sectores productivos y de servicios,
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se reclutaron enormes cantidades de personas y recursos modificando la
estructura de las comunidades, sus valores, la naturaleza del trabajo y hasta el
uso del tiempo.
La división de tareas, al atomizar el trabajo, dejaba poco margen para
realizar contribuciones individuales, produciendo monotonía y cansancio en el
trabajo. Ese agotamiento padecido por el hombre era básicamente corporal,
debido a que cada tarea demandaba un esfuerzo físico.
Una investigación llevada a cabo en la Universidad de Extremadura (España),
traduce al término anglosajón Burn Out, como “estar quemado”, desgastado,
exhausto y perder la ilusión por el trabajo. Estos investigadores, coordinados
por Eloísa Guerrero Barona, también coinciden en que aunque no existe una
definición unánimemente aceptada sobre Burn Out, sí parece haber consenso
en que se trata de una respuesta al estrés laboral crónico, una experiencia
subjetiva que engloba sentimientos y actitudes con implicaciones nocivas para
la persona y la organización, para lo cual hacen referencia a diferentes autores.
Gil-Monte y Peiró han afirmado que el síndrome del quemado puede estudiarse
desde dos perspectivas, clínica y psicosocial.
La perspectiva clínica asume el Burn Out como un estado (concepción estática)
a la que llega el sujeto como consecuencia del stress laboral y la psicosocial, lo
define como un proceso con una serie de etapas que se generan por
interacción de las características personales y del entorno laboral.
En la Era de los Servicios, cuando la organización continua con el síndrome
de la urgencia, apagando fuegos todos los días, los niveles ejecutivos
descargan sus presiones en los mandos medios y niveles operativos,
saturando el clima laboral de crítica, queja, explicar el fracaso, malos
resultados, rotación, desempleo oculto y las diversas formas de desperdicio,
sin alcanzar de manera sistémica y sana los resultados que se buscan. En ese
escenario las reglas no se modifican demasiado, y las personas en las
organizaciones siguen gastando gran parte de la energía productiva en
adaptarse a su trabajo.
2- El Mobbing.
Cuando hablamos de “mobbing”, término proveniente del inglés to mob que en
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Castellano significa atacar, atropellar, acosar, nos estamos refiriendo a una
situación en la que se está produciendo un hostigamiento extremo hacia una
persona, sistemáticamente, de forma continuada y prolongada en el tiempo.
Se entiende que este tipo de acciones son continuadas cuando se dan con una
frecuencia de por lo menos una vez a la semana y durante al menos 6 meses.
Esta presión suele ser ejercida en el ámbito laboral, aunque se puede aplicar a
otros escenarios. En el proceso de hostigar a otro ser humano el acosador
ejerce dos tipos de manipulaciones, una dirigida al entorno de la víctima y otra
hacia la persona acosada. Para el acosador la manipulación dirigida al entorno
tiene como finalidad convertirlo en su aliado, ya sea para colaborar en el
hostigamiento o para que no haga nada. El entorno que no hace nada se
convierte en colaborador tácito del acoso. La manipulación verbal tiene como
objetivo controlar y desestabilizar a la victima. La manipulación se expresa a
través de juegos psicológicos de humillación, ganar-perder; cada movimiento
oculto se vuelve contra la víctima elegida.
No podemos olvidar que el acoso nace de forma oculta y se propaga de
manera que la victima que reacciona fácilmente puede ser neutralizada al
argumentar su queja o reclamo como una conducta paranoica, con lo que el
terreno queda abierto para el acosador, a través de la manipulación del
lenguaje.
Para Escudero y Poyatos (autores del libro Mobbing: Análisis multidisciplinar y
estrategia legal.) es normal que en un grupo de personas surjan crisis y
conflictos. Una advertencia hiriente en un momento de exasperación o
de mal humor no es significativa; y lo es todavía menos si se presentan
excusas a continuación . Lo que constituye el fenómeno destructor es la
repetición de las vejaciones y las humillaciones. El acoso es un fenómeno
terrorífico porque es inhumano. No conoce los estados de ánimo, ni la piedad.
Los compañeros de trabajo, por bajeza, por egoísmo o por miedo, prefieren
mantenerse al margen.
Cuando una interacción jefe-subalterno de este tipo arranca entre dos
personas, lo único que hace es amplificarse progresivamente, a menos que
una persona exterior intervenga enérgicamente. Si en algún momento del
proceso de acoso alguien, con un cierto poder, reacciona de un modo sano, el
proceso se detiene.
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Este es el motivo que da mayor significación a detectar, en sus primeras
manifestaciones al acosador, pues así se podrá detener la espiral de la
violencia que conlleva el mobbing.
3- El Síndrome de las Necesidades Vitales.
Un tercer fenómeno en la empresa actual es el síndrome de las necesidades
Vitales SNV. Durante la guerra civil de los años 80, acontecida en El Salvador
se estudiaron las reacciones de personas expuestas a situaciones de estrés
permanente. Al analizar dichos resultados aparecieron dos grupos, con el
impacto más intenso, estos eran las amas de casa y los obreros. Al comparar
el comportamiento de estos dos grupos se podía observar una polarización
frente a estímulos similares. Por un lado los obreros actuaban en forma
rebelde y agresiva, mientras las amas de casa sumisas y pasivas.
En esa época eran comunes los paros laborales, las amenazas y el
comportamiento de choque por parte del sector obrero, contrastando con el
comportamiento pasivo de las amas de casa, quienes por el contrario eran muy
dadas a mantenerse “ acuarteladas ” en sus casas, no dejaban salir a sus hijos,
estaban pendientes de los noticieros, etc. Años después, al reflexionar en esa
situación surgió esta declaración: “Cuando el suelo tiembla, el orden se rompe.”
Mantener el control es posible dentro de ciertos límites de tolerancia; sin
embargo, cuando se traspasan enfrentamos la amenaza sometiéndonos o
rebelándonos. A este cuadro le dimos por llamar el Síndrome de las
necesidades vitales ( SNV), un cuadro caracterizado por un bloqueo a la
acción, generado por una percepción de impotencia ante un estimulo o
situación recurrente, produciendo sometimiento o rebelión, con lo que se
perpetua la preocupación. En el SNV podemos observar las siguientes
conductas:
a) Una mirada incierta acerca del futuro.
b) Reducción de contactos con su red de conocidos, disminución de
actividades sociales, acuartelamiento en su hogar, ante la
preocupación de una amenaza repentina.
c) Temor a asumir compromisos con el futuro, buscando acciones que
posibiliten un escape del escenario de preocupación.
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d) Diseño de conversaciones circunscritas al círculo de la crítica y la queja
sin articular posibilidades, lo que incrementa la preocupación.
e) Estados emocionales de temor, ira, desánimo, frustración e indecisión
que mantienen a las personas en su círculo de preocupación.
f) Auto sabotaje en la acción, al responder de manera torpemente agresiva
o con una pasividad incrédula, bloqueando posibilidades ante el futuro.
g) Refuerzo diario de los síntomas de la turbulencia, amenaza y peligro, a
través de los medios de comunicación social y los análisis que estos
ofrecen.
h) La energía que debería utilizarse para producir, se consume en
mantener un estado de alerta.
i) La insatisfacción de necesidades esenciales paraliza el comportamiento
reprimiendo o agrediendo, sometiéndose o rebelándose;
intelectualizando dicha realidad o combatiéndola.
j) Cuando el individuo, grupo o sociedad llega a ese nivel, se produce
temor y duda, el cual es reforzado por acontecimientos del entorno.
k) “El orden se rompe, cuando la plataforma en que estamos parados se
cae.”
La gestión del talento se convierte en puente para generar capital intelectual y
competitividad. El comportamiento gerencial tradicional centralista y divorciado
del potencial humano, con su torpeza ha polarizado el comportamiento
organizacional al promover la sumisión o rebeldía. Las amenazas de este
escenario mantienen a la organización perpetuando el pasado,
desaprovechando las posibilidades de una fuerza laboral capaz de crear
riqueza o quiebres. Esto devela la necesidad de una transformación profunda
de los marcos mentales con los que opera el gerente tradicional.
La dinámica de empresas manufactureras tradicionales, operando de manera
violatoria a los reglamentos laborales ha generado algunas normas orientadas
a humanizar el lugar de trabajo
Los tres fenómenos analizados ponen de manifiesto la necesidad de enfocar
los quiebres en el desarrollo humano, junto a la formulación de estrategias
efectivas que posibiliten sanear la organización, mejorar los estilos directivos,
enfocar la idoneidad del personal y mantener prácticas permanentes de salud
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organizacional que establezcan una plataforma para desplegar el potencial de
la organización.
II-El nuevo paradigma del desarrollo organizacional.
1-EL MODELO DE SKANDIA
La gestión del conocimiento surge del aporte de experiencias empresariales
como es el planteamiento de la empresa sueca Skandia. El modelo de
gestión del conocimiento ha sido diseñado por Leif Edvinson como una
forma de medir el proceso de creación de activos en la empresa. Edvinson
desarrolló una teoría del "Capital Intelectual" que incorpora elementos de
Konrad y del "Balanced Score Card" (Kaplan y Norton).
En los modelos económicos tradicionales se utiliza normalmente el capital
financiero únicamente, pero la empresa sueca Skandia propone el
"Esquema Skandia de Valor", donde se propone que el capital intelectual
está compuesto por:
1) capital humano
2) capital estructural
Este a su vez se divide en capital de cliente y capital organizativo, referido
este último a todo aquello que permanece cuando los empleados se han ido
a casas:, sistemas de información, bases de datos, software de tecnologías
de información, etc. El capital organizativo puede descomponerse en capital
de procesos (procesos que crean valor y procesos que no crean valor),
cultura y capital de innovación (derechos intangibles, marcas, patentes,
receta de conocimiento y secretos empresariales).
Como señala el modelo de Capital Intelectual de Skandia, este surge en un
proceso de creación de valor fundamentado en la interacción del capital
humano y estructural, donde la renovación continua -innovaciones-
transforma y refina el conocimiento individual en valor duradero para la
organización.
Edvinsson y Malone proponen una ecuación para calcular el Capital
Intelectual de la empresa, de modo que se puedan realizar comparaciones
entre empresas:
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Capital Intelectual Organizativo = i C, i= (n/x)
Donde:
C es el valor del capital intelectual en unidades monetarias
i es el coeficiente de eficiencia con que la organización está utilizando dicho
capital
n es igual a la suma de los valores decimales de los nueve índices de
eficiencia propuestos por estos autores
x es el número de esos índices.
Los elementos de esta ecuación se obtienen a partir de indicadores
desarrollados para cada uno de los cinco enfoques propuestos por el
Navegador de Skandia.
En el ámbito de la nueva economía , el capital intelectual proporciona un
margen competitivo. El proceso de formación de "capital intelectual" debe
considerarse como una actividad de inversión económica del mismo orden
que la formación de capital material.
En el futuro la inversión primaria no será en terrenos, planta o equipo, si no
en talento humano. Este hecho podrá marcar mas la necesidad de llevar a
la contabilidad este tipo de activos, en cuanto estos recursos se convertirán
en el mas importante de las empresas
2- El desarrollo y la organización.
Para el Retcambio( Santos 2005), La organización es una red humana,
dentro de una estructura de autoridad, cuyos elementos son la
comunicación, compromisos y coordinación de acciones, siendo
prioridades del gerente en este siglo:
Diseñar estrategias, administrar compromisos, coordinar acciones,
resolver desacuerdos y vender soluciones útiles a los clientes.
Siendo la gerencia el proceso de coordinar acciones, administrando
compromisos para transformar potenciales de utilidad en resultados útiles.
Este proceso se da en una organización concebida como una red de personas,
actos de habla y compromisos.
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El desarrollo del individuo y la organización, para el Retcambio parte de cuatro
constantes : Potencial, oposición, principios y cambio, las que se conectan
con cuatro variables que son posibilidades, exigencias, aprendizajes y
prácticas.
2.1- Las cuatro constantes del desarrollo, para el Retcambio.
a-El potencial.
El Retcambio plantea tres propósitos básicos en el desarrollo del individuo,
estos son: aprender, transformar y trascender.
Aprender es adquirir nuevas prácticas para la acción, capaces de disolver los
quiebres que la vida nos presenta. Aprender a ser, hacer, tener y estar bien.
Transformar es un proceso que va de nuestras obvias realidades hacia
resultados útiles, con los potenciales de utilidad disponibles. Trascender es
superar nuestra condición mortal a través de una huella que perdure más allá
de nuestra existencia física; es superar los limites del tiempo y espacio a
través de la negación y el desprendimiento en nuestro escenario transpersonal.
El potencial se asocia con los propósitos establecidos, se expresa a través de
distinciones como son el éxito, plenitud, excelencia, autorrealización, etc.
El potencial tiene que ver con nuestro poder.
Encender la luz propia para alumbrar y encender el círculo de influencia es una
invitación del Retcambio hacia el compromiso de mantener nuestro potencial
encendido y alumbrando el potencial de los demás. Mejorando el interior de la
persona, posibilitamos que esta cambie su escenario exterior. Jack Welch CEO
de General Electric declaro: Este lugar funciona gracias a una magnifica gente.
Mi mayor logro ha sido encontrar a esta gente, todo un ejercito. Son mejores
que la mayoría. Son grandes bateadores y, al parecer, aquí florecen.
b-La oposición.
Se refiere a una constante del desarrollo que inicialmente identificaríamos
como una fuerza restrictiva la cual siempre esta presente en la dinámica de
acceder al potencial. Bloquea, limita o condiciona la entrega del poder, al
cumplimiento de sus demandas. Se expresa a través de las exigencias
impuestas por nuestras obvias realidades, nuestros desafíos, nuestras
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pruebas, las que al igual que los vientos que soplan en contra, elevan o
arrastran. Siendo las obvias realidades quienes califican a los que cumplen o
no sus exigencias, premian o castigan, abriendo o cerrando la puerta de las
oportunidades. Los seres humanos podemos, al igual que las hojas, ser
arrastrados o elevados por la oposición, dependiendo de la forma en que
actuamos frente a esta. Si comparásemos la vida con un partido de Baseball,
el pitcher haría el papel de las obvias realidades y nuestras respuestas serian
calificadas como strake, fabol, sencillo, doble, triple o home run.. Nuestro
carácter, inteligencia y competencias se convierten en fuerzas creadoras o
aniquiladoras de futuros, una llave para abrir o no, aquellas oportunidades que
pone a la disposición la puerta global.
Debemos recordar que potencial y oposición caminan juntos, por lo que
acceder a nuestro potencial siempre va a implicar cumplir con un conjunto de
demandas que posibilitan abrir la puerta. La oposición se expresa a través de
las exigencias impuestas por nuestras obvias realidades, nuestros desafíos,
nuestras pruebas, las que al igual que los vientos que soplan en contra, elevan
o arrastran.
c-Los principios
Tal como Covey ( 1993) lo expresa en su libro: Los siete hábitos de la gente
altamente efectiva, son leyes naturales que gobiernan los resultados, operan a
través de la ley de la cosecha que establece que si usted quiere obtener
mangos debe sembrar una semilla de mangos y no de limón. Tal como lo
mencionamos anteriormente, el Retcambio plantea una escalera de los
rendimientos que se inicia con el nivel CEDER RESULTADOS, que caracteriza
a la persona ineficaz. El segundo nivel es de la EFICACIA, la capacidad de
obtener resultados propuestos. El tercer nivel es la EFICIENCIA, la capacidad
de obtener resultados al menor costo necesario. El cuarto nivel es la
EFECTIVIDAD, como la capacidad de producir impacto en un cliente al cumplir
y superar sus expectativas. El quinto nivel es el PROTAGONISMO, como la
capacidad de alcanzar liderazgo y posicionamiento con las mejores prácticas
en el dominio en que operamos. La eficacia se asocia con el logro, la eficiencia
con la optimización, la efectividad con el impacto y el protagonismo con
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liderazgo. Cada nivel tiene principios que lo gobiernan, los que deben ser
descubiertos y vividos.
d - El cambio
Es la modificación de un estado o condición. Un descubrimiento impresionante
consiste paradójicamente en el hecho de que, cambiando internamente,
podemos cambiar nuestro medio. La posibilidad de cambiar esta ligada a la
necesidad y el poder. La necesidad como energizadora y el poder proveyendo
la capacidad para creer, crear, construir y multiplicar resultados.
Imaginemos las posibilidades de cambiar asociadas con la luz. La zona de
oscuridad representa la ausencia de luz, el área de preocupación es dominada
por el temor incapacitante. En este escenario hay ausencia de poder. La
persona es controlada por sus preocupaciones, es una zona ausente de fe,
dominada por creencias paralizantes, estados de ánimo depresivos, negativos
y ausencia de acción inteligente.
Un segundo escenario esta representado por el área de penumbra, una zona
gris a la que llega una débil luz, El área de penumbra representa la zona de
duda, en la que hacemos uso del poder a través de intentos débiles que nos
mantienen en el área de control de nuestras preocupaciones. En este
escenario la persona es controlada por la queja, la critica, la indecisión y
acciones reactivas, a la espera de que la suerte, la magia u otros, resuelvan
por nosotros el quiebre. Las personas en la zona de penumbra creen que otros
deben resolver su situación, debilitándose ante ese tipo de creencia, porque
cuando hacemos por otros lo que ellos deben hacer por si mismos, los
volvemos débiles.
Un tercer escenario esta representado por el área de luz, una zona iluminada,
identificando nuestra área de poder, la capacidad de creer para crear y
construir opciones. En este escenario la acción se desplaza con fluidez hacia
los resultados. Los quiebres son identificados como retos y son abordados a
través de la iniciativa, la articulación de alternativas y la acción inteligente.
Un cuarto escenario esta representado por el arco iris. Cuando la luz de
descompone, de ella surge el espectro de colores. Este escenario esta
representado por el poder del experto y del innovador que resuelve situaciones
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complejas y a la vez se anticipa ante quiebres futuros, diseñando,
construyendo y multiplicando soluciones.
Crear, desarrollar, construir y multiplicar el poder, es tarea del Retcambio, es el
fruto más importante de todo proceso de cambios afortunados. La persona
empoderada se mueve en el círculo de influencia y desde allí desplaza la
acción hacia sus objetivos, manteniéndose conectada con el potencial al vivir
con plenitud, comprometida con la excelencia.
2.2-LAS CUATRO VARIABLES.
• En la naturaleza existen cuatro elementos que representan el poder y las
posibilidades, estos son: Tierra, aire, fuego y agua. Ignorarlos presenta
el riesgo de ser barridos y destruidos, conocerlos abre la oportunidad de
usarlos para nuestro provecho.
• En la vida, las cuatro constantes: El potencial, la oposición, los
principios y el cambio gobiernan el desarrollo y los resultados.
Estas constantes; sin embargo, operan en el mundo real a través de cuatro
variables: Posibilidades, exigencias, prácticas y aprendizaje. La
administración de las variables se produce, al promover en el individuo el
carácter afirmativo, la inteligencia sintergial y las competencias para la acción
(genéricas y especificas).
-Los resultados (eficacia, eficiencia, efectividad y protagonismo) están
determinados por la conducta (conocimientos, estados de ánimo y acciones).
Cuando lo que hacemos no nos lleva a los resultados esperados, debemos
cambiar el sistema de creencias, estados de ánimo y prácticas para abrir las
posibilidades esperadas.
a-El potencial se expresa a través de las posibilidades que diseñamos y
articulamos en la red de interacciones diarias que transitamos.
La vida del ser humano se mueve hacia cualquier lado, procesionando o
marcando derroteros de posibilidades por los que vamos a dirigir el esfuerzo.
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Cuando establecemos una perspectiva, anticipamos escenarios futuros entre
los cuales esperamos transitar. Los propósitos marcan una ruta, que evita
continuar procesionando hacia cualquier lado.
Más importante que la situación en la que nos encontramos en el presente es
la perspectiva que marca la dirección de nuestros esfuerzos.
Tener una perspectiva correcta demanda conectar nuestra vida en dirección
con nuestras posibilidades.
. Proust sostiene que el verdadero viaje de descubrimiento, no consiste en
buscar nuevos territorios, sino en tener nuevos ojos.
b- La oposición se expresa a través de los estándares o exigencias que
aparecen en el momento que se establece un propósito. Kurrt Lewin, el
psicólogo social alemán demostró la existencia de campos de fuerzas en el
proceso de pasar de un estado A a uno B. Las fuerzas restrictivas representan
las condiciones que hay que superar en el camino hacia los resultados que
buscamos. Para movernos hacia la eficacia, es decir el logro de los resultados
correctos, primero debemos establecer una mirada afirmativa que nos mueva
hacia nuestro potencial, lidiando con nuestras obvias realidades, apoyados en
principios de excelencia que posibilitaran el cambio.
Los compromisos establecen el precio para superar nuestras obvias
realidades.
Una meta es un compromiso en un tiempo determinado.
Una persona que no programa su progreso, se quedara en el nivel de las
buenas intenciones, sin modificar positivamente su situación y mucho menos
sin acceder a su potencial y contactar la excelencia.
c- Los principios se expresan a través de nuestras prácticas diarias, las que
validan o desacreditan nuestros juicios y declaraciones. Esas practicas se
operativisan a través de sistemas, hábitos, actitudes, métodos,
procedimientos y procesos
Una vida sin propósitos carece de sentido.
Propósitos sin metas son sueños dormidos.
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Metas sin planes de acción, son esfuerzos desperdiciados.
Planes sin compromisos son intenciones fallidas
Aquello en lo cual perseveramos se vuelve más fácil de realizar, no porque
su naturaleza haya cambiado, sino porque nuestra capacidad para realizarlo
ha mejorado. Ralp Waldo Emerson:
d- El cambio se expresa a través del aprendizaje, aquellas adquisiciones para
la acción, en los dominios en que operamos. El Retcambio se enfoca en el
aprendizaje para la acción y los resultados, por lo que esta ligado al poder en
sus cuatro escenarios que son: la caja negra o zona ausente de poder; la caja
gris o zona del poder reactivo, dominado por la duda, crítica y queja; la bola de
luz o zona de fe del proactivo, dominada por la iniciativa, el esfuerzo inteligente
y el valor (para lidiar con la incertidumbre) a través de la intuición práctica.
III-LA GERENCIA DEL POTENCIAL HUMANO
1-¿Cómo se prepara la gerencia para cumplir sus compromisos?
Siendo gerenciar el proceso de coordinar acciones, administrando
compromisos para transformar potenciales de utilidad en resultados útiles.
Este proceso demanda administrar el potencial humano, la inteligencia
organizacional, en una organización concebida como una red de personas,
actos de habla y compromisos. Tomando como base el marco conceptual del
desarrollo que propone el Retcambio, la gestión del potencial tiene que ver con:
Administrar las cuatro inteligencias: Corporal, emocional, sinergial y espiritual;
para aprender, crear nuevas posibilidades, cumplir exigencias a través de
prácticas diferenciadoras, que superen los limites del sentido común.
La conquista más importante esta en la cumbre del protagonismo, la cual es
precedida por el liderazgo personal, la articulación de oportunidades y la
construcción de emprendimientos, administrados por las cuatro variables:
• LAS POSIBILIDADES, ASOCIADAS CON EL POTENCIAL
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• LAS EXIGENCIAS IMPUESTAS POR LAS OBVIAS REALIDADES,
LIGADAS A LA OPOSICIÓN.
• LAS PRÁCTICAS, RELACIONADAS CON LOS PRINCIPIOS, VALORES
Y HÁBITOS QUE ESTAN ATRÁS DE NUESTROS ACTOS.
• EL APRENDIZAJE SINTERGIAL (INTELIGENTE) QUE ALIMENTA EL
CAMBIO AFORTUNADO.
• Las posibilidades, como las opciones entre las cuales elegimos los
cursos de acción.
• Las obvias realidades reclamando el precio para acceder a las
oportunidades.
• Las prácticas, expresión del compromiso con la acción, en la ruta hacia
nuestras posibilidades.
• El aprendizaje inteligente, como la adquisición de respuestas útiles para
la acción y los resultados.
Nuestras posibilidades demandan el precio de construir un mapa renovado que
posibilite mantener los estados de ánimo y construir prácticas efectivas para
vencer las obvias realidades.
2- LA GESTIÓN DEL POTENCIAL HUMANO EN EL ESCENARIO DEL
SIGLO XXI
2.1-Globalización.
� El éxito de las Organizaciones dependerá de su habilidad para
competir en una economía global, de manera funcional a través
de una mejora continua y la innovación.
� Los enfoques de administración tradicional profundizan los
quiebres de las organizaciones que se resisten a aprender
mejores prácticas para la acción y a moverse con el cambio.
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� Ante la era competitiva, las empresas se dividieron en 4 tipos:
• Aquellas incapaces de atraer el talento humano a sus
organizaciones.
• Aquellas para las que el problema del talento no existe, ya que
lo tienen y florece en la organización.
• Aquellas que pagarán al talento humano de acuerdo con el
mercado, pero no se interesarán en desarrollarlo.
• Aquellas para las que el desarrollo del talento es un proceso
continuo de gestión del conocimiento, clave para la
competitividad.
2.2-Tecnología.
� Los cambios tecnológicos imponen en la organización procesos
de aprendizaje permanente. Nuevas formas de aprendizaje
organizacional, deberán ser desarrolladas.
� El ciclo de vida de los productos será cada vez más corto, por lo
que no será suficiente la mejora continua. El diseño de soluciones
innovadoras ira de la mano de metodologías como TRIZ, ASIT y
PIADE.
� Las empresas deberán invertir en tecnología, talento y gestión del
conocimiento.
� La velocidad del cambio impone dejar de tirar la pelota en un aro,
para anotar; lanzando innovación en una pelota llamada tierra.
Sólo un grupo selecto de ellas podrá hacerlo.
2.3-Servicio.
� El capital humano será más demandado por las empresas de
servicio. Los países se enfocaran en ofrecer servicios, apoyados
por las tecnologías de comunicación, a un mercado global
� Los clientes incrementarán al máximo su énfasis en bajo costo,
rapidez en tiempos de entrega, diferenciación, alta calidad y el
valor agregado del servicio.
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� Las condiciones del mercado provocaran un Retcambio en las
estrategias de competitividad (360º), la búsqueda del personal
idóneo, la administración de compromisos, el empowerment, el
papel de la gerencia como facilitador, el rendimiento de cuentas y
el reconocimiento.
� La gestión del conocimiento establecerá un claro valor agregado
a la empresa de servicios.
2.4-Oferta y Demanda de Talentos.
� El carácter, inteligencia y competencias de la gerencia emergente
se establecerán como condiciones básicas de idoneidad, en la
administración de compromisos y la coordinación del potencial.
� El Estrager (estratega gerencial) practicara una estrategia de
360º. Evaluara la condición interna y competitiva de la empresa,
diseñara la estrategia de 360o, implantara el sistema de
seguimiento estratégico, desarrollara las iniciativas estratégicas y
posicionara a la empresa competitiva.
� Los ejecutivos practicarán una gerencia de 360º, irradiante, como
plataforma del método VICFARR.
� La gente talentosa, apoyada en una gerencia irradiante y el
método VICFARR, florecerá en la organización.
� La empresa se mantendrá en procesos de aprendizaje
permanente de las mejores prácticas, apoyada en la filosofía y
herramientas del Retcambio.
� Las estrategias de 360º, los estilos gerenciales de 360º, el
método VICFARR y la salud organizacional promoverán un
desempeño organizacional competitivo.
3-Retos para la gestión del talento humano en la empresa.
� Establecer una estrategia de 360o.
� Desarrollar una gerencia irradiante de 360º.
� Buscar las personas idóneas, para dejarlas hacer su trabajo.
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� Administrar compromisos, apoyados en un Coaching conductual.
� Estimular la participación, delegación y empowerment.
� Simplificar al máximo a través de una cultura de la confianza.
� Enfocar el rendimiento de cuentas como una forma de
seguimiento permanente al desempeño, apoyado en el cuadro de
indicadores de la estrategia.
� Practicar la meritocracia al vincular los resultados con el
reconocimiento.
IV-El Retcambio y el método VICFARR.
- Las leyes de la gestión del talento
Al estudiar la sintergia empresarial, el Retcambio establece siete leyes que
posibilitan alcanzar el mayor nivel de unidad en el sistema organizacional,
estas acompañan los pasos del método VICFARR.
1-La ley de la creación en cadena:
La generación de espacios de descubrimiento en la creación de nuevas
realidades posibilita la competitividad en cielos azules, fuera de la voracidad de
la competencia basada en costos. El geolíder de 360º promueve las soluciones
inventivas. El hecho nuevo se inicia con una idea, una imagen mental, un
mapa de posibilidades, una visión, una estrategia. Anticipar la primera creación
( mental) es condición necesaria para actuar con acierto en la segunda
creación (física). Creer para crear, crear para innovar es una cadena de
posibilidades alimentadas por la palabra YO CREO. Cuando la cultura de la
creación-innovación-mejora-aprendizaje para la acción se activa, el proceso
CIMA se convierte en la cultura de la creación en cadena, desplegando la
creatividad y la solución inventiva organizacional. El Retcambio utiliza el
método PIADE, como una herramienta en la búsqueda de la creación en
cadena.
2-La ley del talento:
19
El geolíder de 360º busca la gente talentosa y la hace florecer en la
organización. La gente talentosa es la que multiplica el valor y los resultados
organizacionales, la que realmente mete goles.
Existen organizaciones que desprecian el valor del talento humano, exigiendo a
sus miembros operar, según los procedimientos establecidos. Existen las
organizaciones que valoran el talento, pero no saben como llevarlo a sus
organizaciones. Existen organizaciones capaces de adquirir gente talentosa,
pero no florecen en ellas. Existen organizaciones con gente talentosa,
generando valor y floreciendo en las organizaciones.
Los resultados espectaculares son el fruto de personas ordinarias, con un
potencial extraordinario, comprometidas por mentes irradiantes, en un medio
laboral floreciente. Los resultados inferiores son el fruto mentes sometidas o
rebeldes, manipuladas por caciques, en un medio laboral empobrecido ( ganar-
perder) o de miseria ( perder-perder).
El potencial laboral se refleja en la posibilidad de que las personas dispongan
de oportunidades en la organización para alcanzar el bien ser, bien hacer, bien
tener y bien estar. Daniel Goleman plantea en su libro: La inteligencia
emocional en la Empresa, el caso de la empresa Egon Zehnder, quienes con la
filosofía UNO PARA TODOS, a través de su fundador y Geolíder Victor
Loewenstein ha logrado convertir a esta empresa en la número UNO en su giro
de negocios, aplicando prácticas de 360º .
3-La ley de la correspondencia:
El retcambio plantea tres estándares en la consecución de resultados
espectaculares, siendo estos la consistencia, congruencia y diferenciación. Las
personas consistentes tienen la capacidad de discernir y elegir las opciones
más promisorias. Las personas congruentes están alineadas en las practicas
con lo que piensan y las personas diferenciadas obtienen los resultados
esperados a partir de un comportamiento estratégico-táctico efectivo. La
congruencia se relaciona con la ley de correspondencia y su base son los
compromisos. Comprometerse es atarse a través de promesas mutuas, en
espacios del tiempo definidos. Para ser parte de las mesa de las
oportunidades, el geolíder de 360º se compromete con impecabilidad.
20
Lo que damos regresa. El compromiso de los demás es un reflejo de nuestro
compromiso con ellos. Si en la organización la gerencia se compromete con el
ejemplo, los demás se comprometerán con ellos.
4 -La ley del apalancamiento. El gerente tradicional descansa en la
centralización como su mejor carta en la administración del poder. El geolíder
de 360º sabe que compartiendo el poder, no se pierde, se multiplica; por lo que
conoce a su gente y descubre las formas mas efectivas de ejercer el poder y la
autoridad en la conquista de resultados espectaculares. Sabe que el 20%
invertido en comprometer y coordinar es capaz de producir el 80% de los
resultados esperados y que el 80% de control y centralización irreflexiva
producen entropía y solo el 20% de resultados útiles. El Retcambio propone el
método VICFARR como proceso para gestionar el potencial de las personas
hacia la conquista del alto desempeño.
5-La ley de la atracción.
Somos atraídos por lo que buscamos de manera entusiasta y constante.
Cuando tenemos una idea clara de lo que queremos o esperamos, entonces
pasamos al compromiso con la accion. Comienzan a surgir frente a nuestra
mirada las oportunidades, que antes veíamos pasar con indiferencia, al no
relacionarlas con nosotros. En ese proceso descubrimos la necesidad de
disponer de una telaraña social de relaciones que nos permitan transitar hacia
nuestros propósitos. El gerente tradicional crea la cultura de la desconfianza y
termina encontrando pruebas que lo distancien o pongan en conflicto con su
circulo de influencia. El geolíder de 360º crea la cultura de la confianza y
termina rodeándose de personas capaces y comprometidas con la integridad.
Rodéate de talento y serás atraído por el talento. Rodéate de temor, crítica y
queja y te encontraras explicando el fracazo. Busca a las personas idóneas y
trátalas como valiosas y terminaran generando valor. Busca el talento y lo
terminaras encontrando dentro de ti y dentro de tu circulo de influencia.
6-La ley de la mayordomía. La administración de compromisos es una tarea
clave en la búsqueda de resultados. Los compromisos en la organización están
atados al desempeño. Thomas S Monson sostiene que lo que se mide mejora,
21
lo que se mide e informa se acelera. El desempeño para que crezca debe
medirse. Herramientas como el Cuadro de Mando Integral solo tienen sentido
en la medida que generan indicadores para gerenciar la estrategia, verificando
el cumplimiento de compromisos. En el deporte el jugador durante el partido
recibe permanentemente retroalimentación de su desempeño, en la empresa
los empleados pasan semanas sin saber si lo están haciendo bien o no.
El geolíder de 360º posee su tablero de control alineado con la estrategia, el
cual es el centro de sus compromisos y coordinación de acciones, con lo que
arriba a la sintergia empresarial, logrando entusiasmo, sinergia y simplificación.
7- Ley del refuerzo: El gerente tradicional centra el ejercicio de la disciplina en
el temor y el castigo, provocando que las personas huyan o se limiten a trabajar
para el ojo del supervisor. Siendo que la conducta voluntaria opera según sus
consecuencias en el ambiente, el geolíder de 360º se enfoca en reforzar las
conductas esperadas y en extinguir las inadecuadas. Sabe que cuando
obtenemos repetitivamente los resultados equivocados, estamos premiando las
conductas erróneas. Si premiamos las conductas adecuadas obtendendremos
los efectos esperados.
La aplicación integrada de estos mapas para la accion, llevada al nivel
inconscientemente competente, posibilita evolucionar las prácticas gerenciales
y revolucionar el desempeño, con lo que la organización posibilita alcanzar
practicas de clase mundial, independientemente de su tamaño.
V- El paso de la gestión tradicional al método VICFARR.
1- El Cambio de escenarios.
Tal como se ha venido planteando, las posibilidades del VICFARR están
condicionadas al control de los tres quiebres y la aplicación de las leyes de la
gestión del talento. Romper con lo anterior demanda asumir una nueva filosofia
y prácticas diferenciadoras en la conducción del personal. A continuación se
establece los dos escenarios de cambio.
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CAMBIO DE PARADIGMA EN LA GESTION DEL TALENTO
ORGANIZACIONAL
Gestión tradicional Gestión VICFARR
� Centrado en la autoridad
� Se enfoca en la cotidianeidad, en lo
urgente, la rutina.
� Selecciona empíricamente, cayendo
en la amigocracia
� Ausencia de inducción y definición
clara de funciones.
� Centralización. Control que ahoga
la iniciativa.
� Ausencia de apoyo, deja solo al
empleado.
� Exige de manera emotiva, informal
y subjetiva.
� El desempeño no es reconocido, ni
estimulado, solo criticado
� Centrado en el poder irradiante
� Se enfoca en cuadro de control de la
estrategia
� Busca cuidadosamente la persona
idónea.
� Inducción ordenada y establecimiento de
compromisos.
� Faculta entregando poder para elegir y
actuar en el puesto.
� Apoyo real a colaboradores, desbloquea,
construye puentes, simplifica.
� Rendimiento de cuentas periódico,
basado en indicadores objetivos.
� Practica de la meritocracia. Las personas
talentosas y que agregan valor a la
organización son premiadas.
2-Áreas claves en el proceso Vicfarr.
-Pasos, principios, resultados y mapa mental del método VICFARR.
PASO PRINCIPIO RESULTADO
1- Visión
2- Idoneidad
Anticipar el futuro es
condición previa a
transformarlo.
Buscar la persona
adecuada para el puesto
Planes adecuados, para la gestión del
potencial humano.
Capacidad, disposición y desempeño.
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adecuado
3- Compromiso
Atarse a través de
promesas mutuas en un
espacio del tiempo.
Constancia de propósitos, resultados
4. Facultar
Entregar poder para
multiplicarlo
Iniciativa, creatividad, innovación.
5- Apoyar
La cooperación creativa
multiplica el poder y los
resultados.
Avance, cooperación, sinergia.
6- Rendir Cuentas
Cuando los resultados se
reportan, el rendimiento
mejora.
Repetir lo bueno y cambiar lo
Insatisfactorio
7- -Reconocimiento
Solo suceden aquellas
cosas que reforzamos.
Conductas deseables.
24
25
3-Los pasos del método VICFARR.
3.1-Visión organizacional y de la unidad.
¿Qué es visión?
26
Es el diseño de escenarios futuros y sus estrategias para conquistarlo, es el
resultado de nuestros sueños en acción. Debe responder a qué espera el
individuo, grupo y organización hacer y lograr con su tiempo y libertad de
elección; así como también donde espera estar en un tiempo determinado.
Para lograr una visión organizacional se hace necesario tener en cuenta cuatro
ingredientes claves:
• Debe ser formulada por líderes.
• Debe ser compartida y apoyada por su equipo.
• Para que sea exitosa debe ser amplia y detallada.
• Debe ser positiva y alentadora.
La visión debe ser formulada por líderes porque la organización necesita tener
a alguien que señale a los seguidores el camino a seguir para alcanzar un nivel
alto de desarrollo.
Por otro lado la visión debe ser compartida y apoyada por su equipo.
Ningún jefe quiere empleados que no piensen o que no tengan iniciativa
Además, para que una visión sea exitosa debe ser amplia y detallada.
Por otra parte, una visión debe ser positiva y alentadora.
Liderar es el proceso de influencia interpersonal ejercida por un individuo sobre
un grupo, en el logro de una tarea, meta o misión, a través de los sistemas de
comunicación y toma de decisiones. Energizar el comportamiento involucra el
diseño de conversaciones para la acción.
Esta definición ubica al liderazgo como un proceso, más que una acción;
determinada por los estilos de influencia social, utilizados por el líder, que actúa
sobre el grupo con el propósito de compartir su visión y las estrategias para
alcanzarla, a través de tareas y metas que se ha impuesto.
El alcance de la visión impone dos elementos más, el primero la comunicación
y el segundo la eficacia, como decisor al innovar, cambiar, crear, y administrar.
27
La planeación implica actividades futuras, concierne a las decisiones que los
gerentes proponen y al futuro resultado de las decisiones del presente. Se
realiza en un ambiente de incertidumbre; ya que nadie puede saber con plena
certeza cual será el ambiente interno y externo incluso de la próxima semana y
mucho menos de los años que están por venir. Los pronósticos y las
investigaciones realizadas cuidadosamente son la clave de la planeación
correcta, y es que la selección final de un plan específico debe basarse en
criterios consistentes, congruentes con los escenarios y diferenciados en la
posición de mercado que se busca en el futuro.
3.2-Búsqueda de personas idóneas a las necesidades de la unidad.
La búsqueda de la persona adecuada al perfil requerido, es un proceso
enfocado al reclutamiento de candidatos que reúnen los requisitos mínimos de
las descripciones establecidas y la selección de la persona idónea. El proceso
de identificación compromete a un conjunto de factores, como son: El
carácter, inteligencia y competencias.
- Carácter, inteligencia y competencias
a-El carácter
Nuestra identidad es un reflejo de nuestro carácter, ese sello que nos identifica
y diferencia de los demás, generados por el aprendizaje social. Nuestro
carácter esta reflejado en la fuerza , el equilibrio emocional y la movilidad que
emerge en las acciones diarias, en los estados de ánimo que nos caracterizan,
en nuestras conversaciones recurrentes y en las tradiciones que nos
"amarran".
En el devenir de las demandas diarias, el carácter opera a través de nuestra
emotividad, actividad y respuesta ante las impresiones.
Nuestra identidad es la integración del carácter y nos refleja como confiables,
responsables, rigurosos e impecables; o como, no confiables, irresponsables,
irregulares o reprochables.
Los seres humanos tenemos varias identidades según los roles y escenarios
en los que interactuamos; sin embargo, la consistencia, congruencia y
28
diferenciación unifican y potencian el carácter, en la mesa del intercambio de
oportunidades.
La consistencia del carácter esta alineada con una idea clara de ¿Quién soy?
que me vuelve predecible en mis compromisos y eficaz en la acción. Cuando
las personas dudan de si mismas o son inconsistentes, lo hacen también
acerca de sus posibilidades y en la mesa del intercambio terminan suplicando
afecto, aceptación y oportunidades.
La congruencia demanda un alineamiento entre nuestro escenario personal y
público, en el que hacemos lo que decimos, actuando con un mismo estándar
en ambos escenarios. La congruencia demanda alinear el ser con el hacer,
pasando del bien ser al bien hacer.
La diferenciación se refiere a una oferta caracterizada por prácticas singulares,
atractivas, innovadoras que nos vuelven aptos para participar y degustar la
conquista de oportunidades. La diferenciación nos mueve del creer al crear,
para innovar nuestro escenario de influencia, transformando obvias realidades
en resultados útiles y dramáticos. La diferenciación requiere la articulación de
futuros, pasa por la construcción de un tejido de relaciones, que posibiliten
llegar al encuentro de las oportunidades. Ese tejido social es posibilitado o no
por la conducta diaria. La puesta a prueba de la calidad de ese tejido social
esta determinado por las competencias interpersonales.
b-La inteligencia
Existe en la personalidad una capacidad adaptativa, con el poder de generar
opciones ante las amenazas, discriminando y seleccionando las favorables, es
la inteligencia. Cuando una puerta se cierra, nuestra inteligencia tiene la
capacidad de abrir otras o agarrar candado. La inteligencia es la capacidad de
discriminar entre un conjunto de opciones, elegir y actuar; respondiendo con
eficacia y efectividad ante las demandas de la vida. La inteligencia tiene
diversas formas de expresión.Según el Dr. Howar Gardner, pionero en el
entendimiento contemporáneo de Inteligencias múltiples y director de los
esfuerzos en investigación de Harvard, Proyecto Cero, sostiene que:
29
La inteligencia implica la habilidad de resolver situaciones de un caso cultural
particular. La habilidad de resolver situaciones desafiantes le permite al
individuo obtener o localizar el camino apropiado para llegar al objetivo.
Una inteligencia debe ser también susceptible de codificarse en un sistema
simbólico: un sistema de significados, producto de la cultura, que capture y
transmita formas importantes.
En el libro Marcos Mentales, el psicólogo Howard Gardner Introdujo la teoría de
las inteligencias múltiples, teoría que plantea que cada uno de nosotros posee
al menos siete inteligencias mensurables. La teoría de las inteligencias
múltiples es ampliamente aceptada en la actualidad y se le combina con la
convicción de que es posible desarrollar la inteligencia a lo largo de la vida.
Por otro lado la Psicología se ha insertado en entender como se crea la
realidad perceptual y su relación con la estructura y funciones del cerebro.
De acuerdo a la Teoría Sintergial (Grinberg-Zylberbaum 1991), se dice que el
instrumento que codifica el orden implicado y da lugar a un orden desplegado
es el cerebro. Este orden se percibe como constituido por objetos, formas,
texturas y el resto de los elementos que forman la realidad, una resultante de la
descodificación del orden implicado. De esta manera el cerebro interactúa con
la estructura preespacial y da lugar a la percepción tanto del espacio como de
los objetos. El termino Sintergia, es un neologismo derivado de las palabras
síntesis, sinergia y energía. Busca como resultado obtener coherencia,
convergencia e ínter conectividad: Para el RETCAMBIO esta propiedad, que
es característica del cerebro, representa la expresión más alta de unidad en la
acción. Los componentes de la sintergia son:
Síntesis: Propiedad para abstraer los elementos de un todo, simplificándolos,
facilitando su función.
Sinergia: Asociación de varias partes, en forma interdependiente para producir
cooperación altamente efectiva.
Energía: Facultad que posee un cuerpo de producir trabajo.
c-COMPETENCIAS
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“Una competencia es una característica subyacente de un individuo que está
causalmente relacionada con un nivel estándar de efectividad y/o con un
desempeño superior en un trabajo o situación”.
“Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas
personas poseen en mayor medida que otras y que las trasforman en más
eficaces para una situación dada. Estos comportamientos son observables... Y
representan un rasgo de unión entre las características individuales y las
cualidades requeridas para conducir las misiones profesionales prefijadas”
Las competencias son comportamientos, hábitos, actitudes, valores y acciones
directamente relacionadas con resultados útiles, tienen tres finalidades. La
primera es la de orientar el desempeño a través de la definición de los
comportamientos requeridos para obtener determinados resultados. La
segunda es la de minimizar incertidumbres, ya que los objetivos pueden ser
bloqueados en el corto plazo, mediante comportamientos inapropiados,
perjudicando de ese modo el desempeño, y la tercera finalidad es la de
anticipar comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.
La importancia del concepto “competencia” se puede resumir en una pregunta
básica: ¿Cuáles son las características que debe tener una persona para
mantener el éxito en su trabajo, familia o sociedad?”.
Cada competencia se define u operacionaliza mediante una serie de
descriptores que intentan detallar comportamientos observables, reduciendo de
ese modo el nivel de subjetividad o libre interpretación que ante la lectura o
análisis de una misma competencia dos o más personas puedan desarrollar.
La búsqueda de competencias en los procesos de selección demanda
instrumentos de medición capaces de develar conocimientos, destrezas y
actitudes alineados con los perfiles de puestos ofertados.
A continuación se esquematiza el proceso de búsqueda y selección.
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RECLUTAMIENTO SELECCIÓN
Es el proceso de identificar e interesar
a los candidatos para llenar vacantes
en la empresa.
Proceso que consiste en pasos
específicos para decidir que
solicitantes deben ser contratados.
PASOS:
1- Identificación de vacantes
Perfiles de puestos.
2- Entorno del reclutamiento
• Disponibilidad interna y
externa
• Políticas de la compañía.
• Planes de Recursos
Humanos.
• Procedimiento de
reclutamiento.
• Requerimientos del puesto.
3- Fuentes o medios de
reclutamiento.
4- Canales de reclutamiento.
• Candidatos espontáneos.
• Recomendaciones.
• Anuncios de prensa.
• Anuncios de empleo
• Instituciones educativas.
• Asociaciones profesionales.
• Internet.
5- La solicitud de empleo y el
currículo vitae.
PASOS:
1- Recepción preliminar de las
solicitudes.
2- Pruebas de idoneidad.
• Pruebas psicológicas
• Pruebas de conocimiento
• Pruebas de desempeño
• Pruebas de personalidad
3- Entrevista de selección.
• Estructurada, no
estructurada y mixta.
• Focalizada.
• De profundidad.
4- Verificación de datos y
referencias.
5- Examen médico.
6- Aprobación de jefe inmediato.
7- Decisión de contratar.
8- Contratación e inducción.
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3.3-Compromisos.
El contrato y la inducción abren un espacio para establecer un compromiso con
actividades, tareas y resultados demandados por la organización y que
justifican llenar la vacante ofertada. Hablar recompromisos nos lleva a
establecer los estándares del Puesto, fijación de metas y el compromiso con la
impecabilidad.
Siendo que la escalera del progreso tiene como plataforma a los compromisos,
uno no puede pretender progresar, sino esta dispuesto a comprometerse.
El centro del entendimiento entre los seres humanos son los compromisos.
¿ Qué son los compromisos?
Comprometernos es usar el tiempo y poder de elección para atarnos, en
un espacio del tiempo con otros, a través de promesas, en la búsqueda de
resultados establecidos.
Las responsabilidades asumidas, son un reflejo del nivel de compromiso
que estamos dispuestos a cumplir.
Si nunca asumimos compromisos, nunca pasaremos de la mediocridad y
la fantasía.
Si me comprometo y no cumplo, terminare siendo apartado de la mesa
donde se reparten las oportunidades.
La calidad es un compromiso de alcanzar un estándar alto de desempeño,
caracterizado por prácticas diferenciadoras, asociadas con una capacidad alta
de cumplir, desarrollando altos rendimientos en las áreas claves de resultados
a nivel personal, grupal, gerencial y organizacional.
Ser una persona de calidad es un compromiso que abre posibilidades, al
adquirir en el dominio personal, prácticas diferenciadoras en un escenario
caracterizado por exigencias altas.
Si el centro del entendimiento entre los seres humanos son los compromisos,
estos se convierten en la plataforma del progreso.
Los seres humanos siempre estamos haciendo compromisos. Cuando no nos
comprometemos vivimos como que nada sucediera, produciendo ruido sin
resultados.
33
Las promesas obligan; sin embargo hemos inventado formas de prometer sin
comprometernos, por ejemplo, al decir: Haré todo lo posible.
Cuando fallamos a nuestras promesas destruimos nuestra reputación.
Nuestros compromisos deben ser más fuertes que nuestros estados de ánimo,
de otra manera solo haríamos lo que nos agradara, al igual que un niño.
En la escalera de los compromisos encontramos cuatro grupos:
1-Los que no se comprometen. Estos forman el grupo de los
mediocres, los inútiles, se encuentran en la zona de oscuridad del
poder.
José Fielden Smith dijo: Uno de los peores males que existen es el
de la ignorancia combinada con la indiferencia.
2-Los que se comprometen y no cumplen. El libro de Eclesiastés les
llama a estos INSENSATOS, se encuentran en la zona de penumbra
del poder, actuando reactivamente o por conveniencia.
John Taylor declaró: Para mí no tendría valor el hombre en cuya
palabra no pudiese confiar, no hay valía en su persona, no tiene
fundamento, ni nada con lo que se pueda contar.
3-Los que se comprometen y cumplen. Estos son los responsables.
Actuando en la zona de luz, con el poder encendido al creer, crear y
cumplir.
Hebert J Grant sostenía que toda persona debe de tener deseos de
progresar y de aumentar su capacidad y conocimiento para hacer las
cosas. Somos los arquitectos y los constructores de nuestra propia
vida y si no ponemos nuestro conocimiento en práctica, ni cumplimos
con los deberes que se han depositado sobre nosotros, estamos
haciendo de la vida un fracaso.
4-Los que cumplen con honor y exactitud todos sus compromisos,
superando las expectativas de sus clientes y produciendo
satisfacción todas las veces. Estos están en la zona del arco iris del
poder como expertos e innovadores; son los impecables, los que
dejan huella, los imprescindibles.
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Brighan Young enseño: El hombre puede ejecutar y controlar sus
propias acciones, pero no ejerce control sobre sus consecuencias.
Harold B Lee, enseño: Se nos ha llamado a llevar a cabo tareas
difíciles, en una época difícil, pero ello podría ser para cada uno de
nosotros una época de grandes aventuras, de gran aprendizaje, de
gran satisfacción interior.
John Taylor, declaró: Seamos hombres verídicos, honorables e
íntegros, hombres que den su palabra de honor y la cumplan a como
de lugar.
3.4-Facultar, entregando al personal la autoridad y responsabilidades
dentro de su área de trabajo, promoviendo la iniciativa.
El empoderamiento tiene su antecedente notable en una habilidad
gerencial, que a pesar de los años no ha perdido importancia: la delegación de
autoridad.
Su otro antecedente, esta vez más reciente es el enfoque participativo,
sobre todo en cuanto al trabajo con equipos autodirigidos.
El tercer aporte importante viene dado por la gestión del conocimiento,
una tecnología gerencial que pone en el primer plano la utilización inteligente
de la información por las organizaciones y por los individuos que la componen.
• En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas
acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en
pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la
plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con
"potenciación" y "to empower" con "potenciar". Es el proceso de
desplegar el potencial de la persona en la organización".
• Gerenciar por empowerment es adoptar un estilo que le permitirá crecer
y mejorar su situación competitiva. Básicamente, nos referimos al estilo
gerencial que faculta a los empleados para obtener resultados por sí
mismos y alienta el compromiso con la organización de manera tal que
cada uno se comporte como si fuera el dueño de la empresa.
35
Concepto del poder
¿ Qué es el poder?
PODER: Capacidad para actuar y producir un resultado. Proceso de
explorar y descubrir oportunidades, coordinando acciones para obtener
resultados útiles, incluso milagros.
¿ Cuáles son los componentes del poder según la definición?
CARACTERÍSTICA PODER AUTORIDAD
1) Definición :
2) Fuente :
3) Tipo :
4) Principios :
5) Valores :
� Capacidad de
influir.
� Carácter
(informal )
� Personal,
interpersonal,
transpersonal
� Conocimiento,
negociación,
persuasión y
compromisos.
� Pedir,
prometer, ofertar y
� Facultad de
mandar
� Organización y
puesto (formal)
� Tradicional y
legal
� Don de mando,
jerarquía, subordinación y
supervisión.
� Previsión,
coordinación y
36
6) Objetivos
7) Resultados :
8) Disfunciones :
9) Procesos :
10) Ejemplos :
11) Efecto funcional:
comprometer.
� Influencia.
� Liderazgo .
� Egoliderazgo.
� Visión,
unificación, inspiración,
apoyo y explosión del
potencial.
� Experto,
carismático y
visionario.
Motivación.
supervisión.
� Control.
� Dirección.
� Cacicazgo.
� Planear,
organizar, facultar y
controlar.
� Facultadora,
coercitiva, incentivadora.
� Empoderamiento.
-La oportunidad y el BECAR.
El poder es un proceso de explorar, descubrir y conquistar oportunidades. En el
Retcambio, el poder se relaciona con una pelota, que al igual que en el deporte
es buscada, capturada y usada para anotar y ganar.
BECAR
BUSCAR----ENCONTRAR---COORDINAR LA ACCIÒN---
37
RESULTADOS
-Las cajas del poder
La posibilidad de actuar y posicionarnos en el mercado, para el Retcambio,
esta ligada a la necesidad y el poder. La necesidad como energizadora y el
poder proveyendo la capacidad para creer, crear, construir y multiplicar
resultados.
Los escenarios del poder
El Retcambio se relaciona con el poder en cuatro escenarios. Imaginemos las
posibilidades del poder asociadas con la luz.,
La Caja negra, zona de oscuridad o sometimiento, con ausencia de poder. La
zona de oscuridad representa la ausencia de luz, el área de preocupación es
dominada por el temor incapacitante.
En este escenario hay ausencia de poder.
La persona es controlada por sus preocupaciones, es una zona ausente de fe,
dominada por creencias paralizantes, estados de ánimo depresivos, negativos
y ausencia de acción inteligente.
La caja gris, zona de penumbra o preocupación, del reactivo e inconstante.
El área de penumbra representa la zona de duda, en la que hacemos uso del
poder, a través de intentos débiles ante nuestros bloqueos.
La persona es controlada por la queja, la critica, la indecisión y acciones
reactivas, a la espera de que la suerte, la magia u otros, resuelvan por nosotros
el quiebre. Las personas en la zona de penumbra creen que otros deben
resolver su situación.
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La zona de luz o el poder de la persona u organización capaz. La zona de luz
o el poder de la persona u organización capaz, identificando nuestra área de
poder, la capacidad de creer para crear y construir opciones.
En este escenario la acción se desplaza con fluidez hacia los resultados.
Los quiebres son identificados como retos y son abordados a través de la
iniciativa, la articulación de alternativas y la acción inteligente.
Un cuarto escenario esta representado por el arco iris, la descomposición de
colores, multiplicando las posibilidades.
Cuando la luz se descompone, de ella surge el espectro de colores.
La zona multicolor esta representada por el poder del experto y del
innovador que resuelve situaciones complejas y a la vez se anticipa ante
quiebres futuros, diseñando, construyendo y multiplicando soluciones
. Imaginemos las posibilidades de cambiar asociadas con la luz.
Crear, desarrollar, construir y multiplicar el poder, es tarea del Retcambio, es
el fruto más importante de todo proceso de cambios afortunados.
La persona empoderada se mueve en el círculo de influencia y desde allí
desplaza la acción hacia sus objetivos, manteniéndose conectada con el
potencial al vivir con plenitud, comprometida con la excelencia.
3.5-Apoyar a través de acciones administrativas que posibiliten
avanzar en el cumplimiento de las metas. Facilitar equipo y recursos.
Objetivo: Barrer bloqueos administrativos, o por falta de recursos, en
el camino hacia los resultados.
Procedimiento:
Identificar los principales bloqueos que esta teniendo el
empleado.
Identificar causas raíces de los bloqueos, viendo si son personas,
39
normas, etc.
Generar con el empleado alternativas de solución.
Desarrollar las acciones para disolver preocupaciones..
3.6- Rendir cuentas. Evaluación de avances, bloqueos y soluciones
alternativas.
Objetivo: Medir periódicamente el desempeño del
empleado, retroalimentando fortalezas y debilidades.
Procedimiento.
a.Revisión del perfil de contratación, así como metas del período.
b.Revisión de observaciones y acciones de personal
c.Establezca fortalezas y debilidades conjuntamente con el empleado.
d.Establezca oportunidades y/o amenazas de continuar el desempeño en
esa misma dirección.
e.Obtenga aceptación y compromisos de mejorar por parte del empleado.
f.Establecer fecha de seguimiento.
3.7-Dar reconocimiento formal e informal a quien obtiene resultados y
hacer observaciones y reclamos a quien no obtiene resultados prometidos.
Al igual que en los pasos anteriores el procedimiento involucra llevar una
evaluación del desempeño a través de incidentes críticos o acciones de
personal y periódicamente realizar reuniones para premiar los resultados
satisfactorios. Un programa de incentivos o conectar el desempeño con
promociones y oportunidades de mejora entrarían en este paso.
40
Conclusión.
Una estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de
una decisión ejecutiva (tomada por los más altos niveles de autoridad) cuyo
objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y
materiales de la empresa para alcanzar posicionamiento y liderazgo en el
escenario en que se opera a través de:
� Una ampliación y consolidación de su situación financiera.
� Una ampliación de su mercado potencial.
� Cumplimiento optimo de los procesos internos.
� Gestión del capital intelectual de la organización.
Esas cuatro perspectivas, trazadas por Norton y Caplan posibilitan diseñar un
mapa estratégico que pase por los factores claves de resultados y mueva a la
organización del nivel CEDER RESULTADOS al de protagonismo y liderazgo
en el mercado en que se opera. Ese proceso se mueve de la ineficacia hacia la
adquisición de prácticas diferenciadoras para la accion, que abran la puerta de
la eficacia, eficiencia, efectividad y el liderazgo de las mejores prácticas, en el
mercado en que se opera. Siguiendo este mapa podemos concluir que si
gerenciamos el potencial humano efectivamente, entonces cumpliremos los
procesos internos eficientemente, lo que posibilitara ampliar nuestro mercado
potencial mejorando la posición financiera de la empresa.
41
REFERENCIAS
Berckhan, B( 2004) . “Cómo defenderse de los ataques verbales” .
.. Barcelona.RBA Integral
Ellis, y Grad-Powers.(2002) “El secreto para superar el abuso verbal” ..
. Barcelona. Obelisco, 2002.
Escudero, J F y Poyatos, G ( 2004). “Mobbing: Análisis multidisciplinar .
.. y estrategia legal” . Barcelona. Bosch.
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Dr José Alberto Santos Ramírez, profesor de la Universidad de El Salvador,
Director de Retcambio Solutions, Utah, USA . Creador del Geoliderazgo y
normas GEO XXI.
[email protected]. retcenter.org
44
José Alberto Santos R
Doctor en Psicología
Profesor Investigador
Universidad de El Salvador
Director de Retcambio Solutions Inc y miembro fundador de Retcambio
Training Center. Retcenter, UTAH, USA.
Perfil:
José Alberto Santos R. es psicólogo de la Universidad Nacional de El
Salvador, Maestro en Planeación y Orientación de recursos Humanos y Doctor
en Psicología Clínica. Creador del Retcambio, Geoliderazgo y Endoliderazgo.
Autor de treinta libros sobre liderazgo y cambio. Certificado como Consultor en
mejores prácticas de AID y Formador de formadores por competencias de la
OIT, sede Turín. Autor de Lideree, ¿ Quién es el pavo para la cena?, Un Nuevo
Comienzo, La Ruta y Retcambio Organizacional. Creador del programa Evalue
XXI formado por una batería de pruebas psicométricas para usar en el área
empresarial. Fundo Acción Consultores en 1995.
