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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE EXTENSIÓN
PROGRAMA DE ORIENTACIÒN MENCIÓN: LABORAL
EL ORIENTADOR COMO GESTOR DEL TALENTO HUMANO EN EL PROCESO DE DESARROLLO DE PERSONAS
Trabajo Especial de Grado como requisito para optar al título de
Magíster Scientiarum en Orientación Mención Laboral
AUTORA: LCDA. KATHERINEE PEROZO
TUTORA:
DRA. MAIGUALIDA ZAMORA
MARACAIBO, MARZO DE 2013
3
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a Dios primeramente, que ha sido mi base, que me
ha hecho conocer lo grande que es, que ha puesto a mi lado ángeles que me
protegen y por concédeme cada deseo de mi alma.
A mis padres Cecilia y Ali por estar siempre a mi lado bendiciéndome
con su compañía. A mi hermano Ali David por siempre brindarme sus
conocimientos. A mi tía Ángela por su apoyo incondicional en todos los
aspectos hacia su sobrina más querida. A mi tía Celia por su apoyo
incondicional en todos los momentos importantes de mi vida.
A mi amiga Julieta por ser más que una hermana, sin su apoyo no
hubiese cumplido esta meta, gracias colega. A mi profesión como Orientadora que cada día me hace crecer y comprender a los que están a
mi lado. Y a todos aquellos que de una u otra manera me han hecho feliz
“Los quiero a todos”.
Katherinee Perozo
4
AGRADECIMIENTO
A mi familia y amigos, por brindarme su apoyo y cariño en estos
momentos de mi vida, que de una u otra forma han colaborado conmigo para
cumplir con este sueño.
A mi tutora Dra. Maigualida Zamora por su observaciones, apoyo y
confianza en esta investigación.
A mis compañeros de trabajo, somos una “Familia UNIR” gracias por
haberme brindado todo su apoyo, “Los quiero mucho y gracias por todo”.
iv
5
v
ÍNDICE DE CONTENIDO
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
ÍNDICE DE CONTENIDO v
ÍNDICE DE TABLAS
vi
i
ÍNDICE DE GRÁFICOS ix
RESUMEN x
ABSTRACT xi
INTRODUCCIÓN
1
2
CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del problema
1
5
1.2. Interrogantes de la investigación
1
8
1.3. Formulación del problema o situación a investigar
1
8
1.4. Objetivos
1
8
1.4.1. General
1
8
1.4.2. Específico
1
8
1.5. Justificación
1
9
1.6. Delimitación
2
0
6
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
2.1. Referencias Teórica
2
2
2.2. Fundamentación Teórica
2
5
2.2.1. Gestión del Talento Humano
2
6
2.2.2. Objetivos de la gestión del talento humano
2
7
2.2.3. Descripción de los seis procesos de la gestión de talento humano según
Chiavenato (2002)
2
8
........................................................................................................dmisión de personas
........................................................................................................plicación de personas
........................................................................................................ompensación de las personas
........................................................................................................esarrollo de personas
........................................................................................................antenimiento de personas
........................................................................................................onitoreo de personas
2
8
2.2.4. Talento y competencias
4
8
2.2.5. Modelo de Gestión del talento de Jericó
5
0
2.2.6. De las competencias al talento
5
1
2.2.7. La gestión por competencias y el cambio organizacional
6
1
vi
7
2.2.8. Los planes de formación dentro de las organizaciones
6
4
2.2.9. Métodos más frecuentes para el desarrollo de personas
6
7
2.2.10. Entrenamiento experto
6
9
2.2.11. Definición de la Orientación
7
1
2.2.12. Perfil del Orientador
7
2
2.2.13. Contexto de la Orientación
7
4
2.2.14. Áreas de la Orientación
7
5
2.2.15. Roles del orientador
7
7
2.2.16. Funciones del orientador
7
8
2.2.17. Del orientador u orientadora y gestión del talento humano
7
9
2.3. Definición de términos básicos
8
0
2.4. Operacionalización de las variables
8
2
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO
3.1. Enfoque epistemológico
8
5
3.2. Tipo de investigación
8
6
3.3. Diseño de la investigación 8
8
7
3.4. Método de muestreo
8
8
3.5. Población y muestra
8
9
3.6. Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos
8
9
3.6.1. Técnicas
8
9
3.6.2. Instrumento
9
0
3.7. Validez y Confiabilidad del Instrumento
9
1
3.8. Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos
9
2
CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
4.1. Análisis y discusión de los resultados
9
5
CONCLUSIONES
1
2
3
RECOMENDACIONES
1
2
7
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1
2
9
vii
9
INDICE DE TABLAS
EL ORIENTADOR COMO GESTOR DEL TALENTO HUMANO EN EL PROCESO DE DESARROLLO DE PERSONAS
TABLA 1. Comparación entre las pruebas tradicionales y las pruebas objetivas ..........25
TABLA 2. Las cinco competencias básicas necesarias en el sitio de trabajo ...............28
TABLA 3. Operacionalización de las variables . ............................................................70
TABLA 4 al 48. Tabla de frecuencias de indicadores ...................................................96
viii
10
INDICE DE GRÁFICOS
EL ORIENTADOR COMO GESTOR DEL TALENTO HUMANO EN EL PROCESO DE DESARROLLO DE PERSONAS
GRÁFICO 1. Reclutamiento interno y externo ……………………………………… ……..21 GRÁFICO 2. Proceso de selección de personas ..........................................................22
GRÁFICO 3. Las cinco categorías de técnicas de selección de personal. ....................24
GRÁFICO 4. Pros y contra de la técnica de entrevista de selección ............................25
GRÁFICO 5. Estratos del desarrollo .............................................................................33
GRÁFICO 6. Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante el
entrenamiento ...............................................................................................................34
GRÁFICO 7. Las cuatro etapas del proceso de entrenamiento ....................................35
GRÁFICO 8. Ejemplo de banco de datos de RH ..........................................................38
GRÁFICO 9. Banco de datos para un sistema de información para la ARH..................42
GRÁFICO 10. Modelo de gestión del talento de Jericó .................................................45
GRÁFICO 11. Factores y políticas para crear talento organizativo ...............................47
GRÁFICO 12. Cuadro comparativo de los estilos de aprendizajes planteados por Kolb 52
GRÁFICO 13. Gráfico de los estilos de aprendizaje en adultos ....................................54
GRÁFICO 14. Gráfico de la relación G x G cambio organizacional ..............................54
GRÁFICO 15. Integración de los resultados primera parte .........................................104
GRÁFICO 16. Diferencia entre entrenamiento y capacitación .....................................105
GRÁFICO 17. Integración de resultados tercera parte ................................................122
ix
11
Perozo Bravo, Katherinee Jessica. El orientador como gestor del talento humano en el proceso de desarrollo de persona. Trabajo Especial de Grado para optar al Título de Magíster en Orientación Mención Laboral, Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y Educación, División de extensión, Programa de Orientación, Maracaibo, Venezuela. 2013, p. 142
RESUMEN
El propósito del presente estudio es establecer el perfil profesional del orientador para la gestión del talento humano en el proceso de desarrollo de personas en el contexto educativo universitario, específicamente en el Instituto Universitario Tecnológico READIC –UNIR del municipio Maracaibo. El mismo, se apoyó en los criterios de Martha Alles “Desarrollo del talento humano. Basado en Competencias”, Chiavenato (2002), García y Hernández (2000), entre otros. El nivel de investigación es descriptivo - correlacional. La población quedó conformada por tres (3) profesionales en Orientación que laboran en dicha institución. Se recolectó la información utilizando como instrumento el cuestionario dirigido para los orientadores que consta de tres (3) partes cada una responde a una variable; la primera parte, corresponde a la variable competencias del orientador y esta consta de veinte (20) ítems con alternativas estructuradas (Definitivamente sí, Probablemente sí, Indeciso, Probablemente no, Definitivamente no), para describir unas competencias genéricas; la segunda parte corresponde a la variable de desarrollo de personas, con la particularidad de estar constituida con catorce (14) preguntas abiertas, relacionadas a las dimensiones de entrenamiento experto, codesarrollo y autodesarrollo, de forma de determinar como el orientador gestiona el proceso de desarrollo de personas; y, una tercera parte que responde a la variable método de intervención al talento humano que consta de doce (12) ítems relacionados a métodos conocidos de manera de valorarlos a una escala del 1 al 5, por supuesto siendo el 5 el número de mayor importancia, que ayudaran a identificar cual es el método que más se utiliza para el proceso de desarrollo de personas. El tratamiento estadístico es de naturaleza descriptivo. Se concluyó que es necesario promover a través de lineamientos teóricos el desarrollo del talento humano por competencias en nuestra mención orientación, constituyéndolo como elementos fundamentales de intervención a organizaciones, siendo éste, un medio innovador para su fortalecimiento como disciplina.
Palabras Claves: Competencias del orientador; Desarrollo de personas; Talento humano.
x
12 Perozo Bravo, Katherinee Jessica. The counselor as manager of human resources in the development process of person. Degree thesis to obtain the title of Master of Education Mention Orientation, University of Zulia, Faculty of Humanities and Education, Extension Division, Program Guidance, Maracaibo, Venezuela. 2013, p. 142
ABSTRACT
The purpose of this study is to establish the professional profile of the counselor to management of human resources in the development process of people in the context of university education, specifically at the University Institute of Technology READIC-UNITE Maracaibo. The same criteria was based on Martha Alles "Development of human talent. Competency Based "Chiavenato (2002), Garcia and Hernandez (2000), among others. The level of research is descriptive - correlational. The population was made up of three (3) Guidance professionals working in this institution. Information was collected using the questionnaire as a tool for counselors consisting of three (3) parts each responds to a variable, the first part corresponds to the variable skills Counselors and this consists of twenty (20) items with alternatives structured (Definitely yes, Probably yes Undecided Probably not, definitely not) to describe generic competencies, the second part corresponds to the variable development of people, with the particularity of being composed of fourteen (14) open questions related to the dimensions of expert training, co-development and self, so to determine how the counselor manages the development process of people, and, third party responding to the variable method of human talent intervention consisting of twelve (12) items related to methods known in order to evaluate them on a scale of 1 to 5, where 5 is of course the most important number, to help identify which is the most widely used method for people development process. The statistical treatment is descriptive nature. It was concluded that promotion through theoretical guidelines human talent development competencies in our mention guidance, constituting as key elements of intervention organizations, being this, an innovative means of strengthening discipline.
Keywords: Powers of the counselor People development; Human resource.
xi v
13
INTRODUCCIÓN
El talento, un agregado diferenciador hacia la búsqueda del camino al éxito en un
mundo de globalización. El talento, como una sumatoria de competencias y habilidades
potenciadas desde el “ser” y aprovechadas para la innovación. Por ello, la punta de
lanza de lo que denominamos gestión del conocimiento se centra en identificar y
estimular el seno del talento de las personas, para que en ese implícito actuar individual
y social se desarrolle, cree, innove y adapte su talento a las necesidades y
requerimientos de la empresa y su entorno (Lozano, 2007).
Hablar de talento en la actualidad, requiere de un gran conocimiento por parte de
las personas y organizaciones que tienen en su proyecto empresarial ofrecer un valor
agregado y diferenciador en el marco competitivo como empresas innovadoras que van
en busca de sus sostenibilidad y posicionamiento en esta era de globalización; que
cada vez son más exigentes, no solo en las fuerzas externas, sino, por el contrario, en
la búsqueda de encontrar, capacitar, valorar y potencializar talentos que beneficien sus
intereses empresariales.
Por lo tanto, crece la demanda por el talento eficiente, sus funciones se han vuelto
más exigentes a medida que la globalización, la desregulación y el rápido avance de la
tecnología cambian el juego en la mayoría de las organizaciones. Esto exige una
dinámica entusiasta, que permita identificar sus capacidades, habilidades e intereses
personales, apoyando su desarrollo continuamente, potencializando sus fortalezas y
brindándoles oportunidades de mejoramiento.
Con relación a las competencias individuales presentes en el talento humano, éstas
varían dependiendo de la formación, conocimientos, habilidades juicio y actitudes que
definen los rasgos de personalidad propios de cada individuo; así mismo, los estilos
estratégicos aplicados, como alinear, comprometer y medir, los cuales son establecidos
por la institución para llevar a cabo una actividad.
Es aquí donde entra nuestra profesión de orientadores, como formadores y
potencializadores natos. Por lo que como profesionales integrales y únicos, que no solo
aportamos conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y aptitudes en las
14 organizaciones, de acuerdo con las exigencias del rol que desempeñamos, requerimos
de las influencias de los procesos psicológicos (motivación, inteligencia, percepción,
atención, emociones, entre otros) que interactúan con las variables contextuales y
determinan nuestra conducta organizacional.
Bajo esta perspectiva, la presente investigación busca establecer el perfil
profesional del orientador (Licenciado en Educación Mención Orientación) para la
gestión del talento humano en el proceso de desarrollo de personas (Entrenamiento y
Capacitación) aplicado al contexto educativo universitario, específicamente del Instituto
Universitario de Tecnología READIC – UNIR.
En términos generales, el trabajo de grado está organizado en cuatro capítulos, por
medio de los cuales se explica el desarrollo sistemático desde su inicio hasta llegar a
los resultados y recomendaciones en la investigación. El capítulo I está comprendido
por el planteamiento del problema, la formulación, los objetivos generales y específicos,
así como la justificación y delimitación de la investigación; mientras que el capítulo II se
encuentra referido al marco teórico, el cual incluye la revisión de antecedentes previos a
la investigación, la fundamentación teórica, junto con el sistema de variables.
El capítulo III determina el marco metodológico, es decir, abarca la metodología
utilizada, que permite definir el tipo de investigación a desarrollar, la población
participante, las técnicas e instrumentos para la recolección de datos, el cual incluye
tabulaciones con tratamiento estadístico y el procedimiento del estudio. El capítulo IV
presenta el análisis, discusión e interpretación de los resultados obtenidos en el estudio,
a partir de la aplicación del instrumento – cuestionario a los profesionales en
Orientación que laboran en el UNIR. Finalmente, las conclusiones y recomendaciones
que generó la investigación, en donde se espera que los resultados de esta
investigación constituyan un aporte al conocimiento de las variables asumidas.
15
16
CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. En la actualidad existe un factor estratégico de competitividad sostenible de las
organizaciones, es el capital intelectual, el cual se diferencia de otros tipos de capital
que intervienen en los procesos productivos, porque es intangible, presenta
rendimientos crecientes a escala y no se compra, solo se puede cultivar a través de
organizaciones inteligentes; es decir, de aprendizaje continuo e innovador.
Los conocimientos del personal clave de la empresa, la satisfacción de los
empleados y de los clientes, entre otros, son activos que explican buena parte de la
valoración que el mercado concede a una organización y que, sin embargo, no son
recogidos en el valor contable de la misma. Está claro que existe un capital que pocos
se preocupan por medir y del que casi nadie informa dentro de la organización, pero
que sin lugar a dudas tiene un valor real.
Por esta razón se le ha dado otro punto de vista al área de recursos humanos
viendo ahora al capital humano como el talento humano. Es importante destacar que
nuestro país ha tenido una gran aceptación de este punto de vista, adaptándose a las
nuevas visiones de la gestión del talento humano, ofreciendo estudios a todos los
niveles y modalidades del sistema educativo como pregrado, diplomados, maestrías,
especialidades, cursos, talleres, entre otros, buscando la manera de aplicarse y tomar
en cuenta las habilidades y destrezas de los trabajadores de la organización.
Los distintos estudios sobre el cambio organizacional y cómo lograrlo se basan,
generalmente, en obtener cambios del comportamiento a través de la formación. Sin
embargo, la capacitación en nuestro medio se ha basado en la instrucción,
escasamente en la formación, lo cual ha puesto en evidencia que la mera transmisión
de conocimientos es insuficiente para lograr modificaciones en los comportamientos. De
ello se desprende que es necesario trabajar desde otros ángulos, con nuevos enfoques
17 que permitan el desarrollo del talento ubicado en las bases de nuestra personalidad,
recordando con el término competencia se hace referencia a las características psíquica
de una persona, obteniendo como resultado los comportamientos que generan un
desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
Manejarse dentro de un modelo de competencias facilita el desarrollo del personal
clave. Mediante la evaluación por competencia es posible, entre otras cosas,
confeccionar planes de sucesión de posiciones clave y planear carreras.
Compartiendo lo que expresa Alles (2008), los estilos cognitivos tienen rasgos
individuales que determinan la forma en que cada uno de nosotros trata la información,
organiza nuevos datos y, por este hecho, construye nuevas competencias. Son
determinados, a la vez, por las características intelectuales y por los procesos
cognitivos propios de cada persona.
Centrándose en las instituciones del sistema educativo, tratan a diario con un
potencial humano productor de ideas, generando la necesidad en los orientadores ser
gestores del talento humano, teniendo que autogestionar las actividades pedagógicas,
administrativas y comunitarias. La evolución de la concepción de la orientación permite
definirla como una disciplina, como un área de conocimiento enmarcado en las ciencias
sociales dirigida al desarrollo del potencial del ser humano a través de la consulta y
asesoría psicosocial en forma individual y/o grupal en cualquier etapa del ciclo vital
(Castejón y Zamora, 2001).
Ahora bien el orientador en su formación educativa crea un perfil que le permite ser
un interventor social, investigador, mediador de procesos, lo que conlleva a tener
conocimientos para abordar estas distintas áreas, con la atractiva oportunidad de
implementar los medios para favorecer el desarrollo de dicho talento. De lo expuesto se
entiende que el proceso de intervención llevado a cabo por el orientador en las
organizaciones educativas venezolanas, se trabaja con procesos adaptados a las
necesidades del medio que hace necesario incluir estas herramientas actualizadas, de
manera de ser profesionales potencializadoras del talento del sistema humano, hecho
que debe ser visualizado o aceptado por los mismos, tomando en cuenta estas nuevas
perspectivas.
18
Cabe destacar que el sistema educativo venezolano, conformado por las
instituciones educativas en los distintos niveles y modalidades, sin perder de vista al
sector del sistema de educación universitaria, esta investigación toma como referencia
el Instituto Universitario de Tecnología READIC- UNIR, esta institución mantiene una
estructura organizacional amplia, comenzando desde el director que es el ente rector en
el cual recae la mayor responsabilidad de la supervisión de los procesos; éste, se
encuentra acompañado de diversos grupos con cargos específicos, tales como los
subdirectores, coordinadores académicos, coordinadores de carreras, docentes,
personal administrativo, obrero, junto a la comunidad, los cuales necesitan laborar de
manera cohesionada e interdependiente para impulsar con ello el talento humano que
conduzca a la calidad educativa.
En consecuencia, se deduce que la tarea del orientador en el contexto educativo
universitario, no se remite a trabajar solamente por medio de la aplicación de
intervenciones individuales, charlas, talleres o metas teóricas, sino a utilizar
procedimientos participativos, los cuales permitan llegar a consensos, para obtener
personal comprometido con los objetivos de la institución y por ende acrecentar el
desarrollo del talento humano para apoyar las competencias individuales de
conocimiento, habilidades, respetando los juicios, actitudes de los mismos, así como los
estilos estratégicos dirigidos a alinear, comprometer y medir los beneficios recíprocos
entre personal e institución.
De igual modo, puede apreciarse que gracias al talento humano se pone en
movimiento cualquier institución educativa; por esta razón, el personal en pleno
necesita sentirse bien al exponer sus ideas y unirse al contexto donde se desenvuelve,
siendo esto fundamental para el proceso de aprendizaje, así como para la buena
marcha de las actividades ejecutadas.
Para finalizar, es necesario que los orientadores tengan competencias para la
gestión del talento humano en el proceso de desarrollo de personas, para que este
talento humano se capaciten permanentemente, con el fin de asumir con
responsabilidad y efectividad las funciones y habilidades correspondientes a sus
cargos, de manera de evitar la insatisfacción del personal a cargo y hacer deficiente el
proceso, tanto en el orden académico, como administrativo o social. Por lo tanto, debido
19 al planteamiento realizado, se hace necesario investigar y plantear el perfil por
competencia del profesional en orientación para la gestión del talento humano en el
proceso de desarrollo de personas en el contexto educativo universitario.
1.2. INTERROGANTES DE LA INVESTIGACIÓN. La investigación genera las siguientes incógnitas: ¿Cuáles son las competencias
del perfil del orientador para el trabajo con el talento humano de una organización
educativa universitaria?, ¿Cómo el orientador puede ser capacitador y/o entrenador en
el contexto educativo universitario? de estas preguntas surge la necesidad de realizar la
investigación.
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA O SITUACIÓN A INVESTIGAR. La investigación se plantea como interrogante lo siguiente: ¿Cómo el orientador
desde sus competencias profesionales puede ser gestor del talento humano
específicamente en el proceso de desarrollo de personas en el contexto organizacional
– educativo universitario?
1.4. OBJETIVOS 1.4.1. GENERAL
Establecer el perfil profesional del orientador para la gestión del talento humano en
el proceso de desarrollo de personas en el contexto educativo universitario.
1.4.2. ESPECÍFICO
☺ Describir las competencias básicas del orientador como gestor del talento
humano en el proceso de desarrollo de personas.
☺ Determinar como el orientador gestiona el proceso de formación del talento
humano.
☺ Identificar el modelo de intervención al talento humano para el proceso de
desarrollo de personas.
20
1.4. JUSTIFICACIÓN. La realización de esta investigación tiene diversos motivos que la justifican.
Primero, pretende dar un aporte para la orientación como disciplina. Segundo, ampliar
nuestra área de acción y de conocimientos en el contexto organizacional. De manera
que nos sitúa en una nueva visión del área de recursos humanos, manejando los
procesos de la gestión del talento humano desde nuestra formación y/o perfil
profesional.
Se puede decir que el orientador lleva inmersa una serie de funciones y habilidades
significativas, dirigidas al logro de una buena gestión, para asegurar la ejecución de los
procedimientos y el desarrollo de tareas acordes para obtener resultados de óptima
calidad en los procesos del sistema humano. Por otra parte, los mismos han de
suministrar estrategias participativas con el fin de potenciar el talento humano, sin
sentirse relegado, sino que, trabajen en grupos, donde prevalezca una efectiva
colaboración para obtener el éxito de los objetivos institucionales.
Desde el punto de vista teórico, es una investigación ecléctica, debido a la
tendencia de incluir teorías de enfoques administrativos, con la visión de talento
humano y competencias básicas, así como los estilos estratégicos dentro de acciones
modernas, enriquecidas con los aportes de autores tales como el modelo de Martha
Alles “Desarrollo del talento humano. Basado en Competencias”, Chiavenato (2002),
entre otros.
Desde el punto de vista práctico, el estudio se justifica porque propicia información y
datos estadísticos que permiten la realización de juicios valorativos con basamento
certero, centrados dentro de la visión de la orientación, con respuestas a un
requerimiento real de nuestra profesión, sirviendo a la vez de base para otros
investigadores preocupados por la problemática planteada en relación al establecer un
perfil del orientador como gestor del talento humano en el proceso de desarrollo de
personas, en el nivel de educación universitaria.
Metodológicamente, se justifica porque presenta un instrumento en forma de
cuestionario, que sirve para la fundamentación de investigaciones futuras sobre los
21 temas propuestos en la misma, los cuales permiten a la vez medir, mediante los
instrumentos en otras instituciones para ver cuáles son las competencias del orientador
en el área de la gestión del talento humano, por tanto, es un aporte metodológico a la
orientación. También cobra importancia social el estudio, pues trata de verificar la
aplicación de nuestras funciones y tarea, con relación a las competencias del orientador
como recurso valioso dentro del contexto organizacional –educativo universitario.
1.6. DELIMITACIÓN
⇒ Se tomará en cuenta la población de orientadores que hacen vida laboral en
el Instituto Universitario de Tecnología READIC- UNIR.
⇒ Se utilizará como base teórica el modelo de Martha Alles “Desarrollo del
talento humano. Basado en Competencias”, Chiavenato (2002), entre otros.
⇒ El presente estudio lleva como temática proporcionar aspectos relevantes
sobre el perfil por competencias del orientador y su acción en la gestión de
talento humano en su proceso de desarrollo de personas.
22
23
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
Este segundo capítulo contiene la fundamentación teórica dentro de la cual se
enmarcará la investigación, se describen las teorías existentes sobre el talento humano,
descripción de los procesos asociados a la gestión del talento humano, talento y
competencias, entrenamiento de experto, capacitación, desarrollo de competencias,
orientación, perfil del Licenciado en Educación Mención Orientación, y finalmente, se
operacionalizan las variables de este tema.
2.1. Referencias Teóricas. De acuerdo a la bibliografía consultada a nivel nacional no se encontraron
investigaciones que enlazaran la gestión de talento humano, el perfil del orientador, y
las competencias. Sin embargo, dentro de investigaciones realizadas anteriormente
existe una amplía información sobre la Gestión de Talento Humano en las
organizaciones y los diferentes modelos que han surgido sobre el uso de las
competencias, esto servirán como soporte a la investigación.
Nerdis Rivero (2010), en la tesis de grado titulada gestión del talento humano y
liderazgo afectivo del director en organizaciones educativas donde el objetivo de esta
investigación se centró en determinar la relación entre gestión del talento humano y el
liderazgo afectivo del director en las organizaciones educativas de la Parroquia Pedro
Lucas Urribarrí del Municipio Santa Rita. El tipo de investigación fue descriptivo
correlacional, de diseño no experimental y de campo. La muestra estuvo conformada
por siete (7) gerentes educativos determinada por el censo poblacional y ciento catorce
(114) docentes de las instituciones de educación básica de la Parroquia mencionada,
seleccionado a través de un muestreo probabilística estratificado. Se aplicó la técnica
de la encuesta, mediante un cuestionario con dos versiones, uno dirigido a los
directores y otro a los docentes. Al analizar los resultados se encontró, que la
correlación entre gestión del talento humano y el liderazgo afectivo del director en las
24 organizaciones educativas estudiadas fue muy débil. En conclusión, se evidencia que
las cualidades afectivas que demuestra el director como líder en las organizaciones
educativas pudieran ser fortalecidas a través de liderazgo y de la gestión del talento
humano.
Yaney Rojas (2010), construyo una tesis de grado titulada la planificación
estratégica y gestión del talento humano en organizaciones educativas, que tuvo como
objetivo general determinar la relación entre la planificación estratégica y la gestión del
talento humano en las organizaciones educativas de la Parroquia Alonso de Ojeda del
Municipio Lagunillas del Estado Zulia. Se utilizó un tipo de investigación descriptiva,
cualitativa, con un diseño de campo no experimental; la población quedo constituida por
8 directores y 67 docentes. La información se recolectó a través de un cuestionario
dividido en dos partes, una por cada variable objeto de estudio; estructurado por 42
ítems, empleando escala tipo Lickert con cuatro alternativas de respuesta. Los
resultados obtenidos demostraron que entre las variables planificación estratégica y
gestión del talento humano, existe una relación moderada, mostrando que en la medida
que se aplique una planificación estratégica, se tenderá a una mejor gestión del talento
humano en las organizaciones educativas de la Parroquia Alonso de Ojeda del
Municipio Lagunillas del Estado Zulia. La autora recomendó llevar a cabo la
planificación en todas sus etapas involucrando la gestión del talento humano como
elemento interviniente, además de introducir políticas que involucren entrenamiento,
perfeccionamiento continuo y el desarrollo de carrera.
Marielis Chacin (2010), en su tesis de grado titulada comportamiento
organizacional del talento humano en las instituciones educativas, cuyo objetivo general
estuvo orientado a analizar el comportamiento organizacional del talento humano en las
instituciones educativas del Municipio Cabimas. Se desarrolló bajo un marco teórico
fundamentado en las teorías de Robbins (2004), Schermerhorm (2007) y Alles (2007),
entre otros. La misma fue analítica-descriptiva de campo, con un diseño no
experimental-transeccional. La población constó de 60 sujetos muestrados mediante la
técnica del muestreo probabilístico, quedando seleccionados para el estudio la cantidad
50 docentes y 10 gerentes. La técnica utilizada para recabar la información fue la
observación por encuesta y como instrumento un cuestionario diseñado por el autor en
25 dos versiones, el cual contempló 50 ítems de selección siguiendo el modelo de Likert.
Los resultados indicaron que la capacitación y la estructura son aplicadas en forma
positiva, sin embargo, la personalidad y el cambio organizacional son escasos,
utilizados esporádicamente, por lo que se debe hacer un esfuerzo para proporcionar al
gerente y al docente el mejoramiento en estas habilidades para optimizar su
intervención en las instituciones educativas.
Iraida Mejía (2010), en su tesis doctoral titulada gestión por competencias para el
fortalecimiento del talento humano en las universidades públicas, donde el propósito de
esta investigación estuvo dirigido a analizar la gestión por competencias para el
fortalecimiento del talento humano en las Universidades Públicas del Estado Trujillo.
Sustentados en planteamientos teóricos aportes de Tobón (2006), Alles (2006),
Benavides (2005), Lévy-Leboyer (2005) Mertens (2004), Chiavenato (2009), Jericó
(2008), Azuaje (2008), González (2006). De acuerdo a la metodología utilizada, la
investigación es de tipo descriptivo, de diseño no experimental, transversal y de campo.
Constituyeron la población los gerentes de nivel alto, medio y administrativos de las
Universidades Públicas, realizándose censo poblacional a ciento cuarenta y cinco (145).
La técnica de recolección de datos fue la encuesta mediante la aplicación de dos
cuestionarios, conformado en su versión final por 44 ítems para la variable gestión por
competencias y 33 items para talento humano con 5 alternativas de respuesta. Los
resultados obtenidos permiten establecer que los gerentes universitarios medianamente
cumplen con las competencias básicas, genéricas y específicas, los componentes para
un sistema de gestión por competencias no se desarrolla en las universidades
estudiadas, las características y componentes del Talento humano no están presentes
en su totalidad. En este sentido, se evidencia que el nivel gerencial de las universidades
públicas en estudio, medianamente presentan estas competencias. Señalando que
cumplen con las competencias afrontamiento al cambio, trabajo en equipo, resolución
de problemas y organización de perfiles, sin embargo, se presentan deficiencias los
cuales afectan en cierta medida el desenvolvimiento de sus funciones, no desarrollan
los componentes que permiten generar un sistema para la gestión por competencias,
medianamente presentan las características que debe poseer el talento humano en las
instituciones educativas universitarias.
26
La exploración de estos antecedentes aportan valor a la tesis ya que son
investigaciones previas que manipulan la gestión de talento humano y más relevantes
son cuando son aplicadas al área educativa, donde se toma como aporte que el
liderazgo y la planificación estratégica, son elementos importantes para la gestión del
talento en las organizaciones educativas. Destaca la necesidad de introducir políticas
que involucren entrenamiento, perfeccionamiento continuo y el desarrollo de carrera
tanto para el gerente como al docente de forma de mejorar las habilidades para
optimizar su intervención en las instituciones educativas. A continuación se detallan la
fundamentación teórica que existe de la gestión de talento humano.
2.2. Fundamentación Teórica. En lo fundamental, las organizaciones están constituidas por conjuntos de
personas. Al hablar de organizaciones, es necesario hablar de las personas que las
representa, que las vivifican y les dan personalidad propia (Chiavenato, 2002).
Las organizaciones presentan variedad increíble. Pueden ser industria, comercios,
bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades
prestadoras de servicios; pueden ser grandes, medianas o pequeñas en cuanto a su
tamaño; pueden ser públicas o privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la
sociedad necesita se produce en las organizaciones (Chiavenato, 2002).
En años recientes, en ámbitos empresariales y académicos se ha analizado el área
de administración de recursos humanos debido a la importancia de sus funciones para
atraer y retener el talento humano de la empresa como clave para la generación de
ventajas competitivas, y resultado eficiente, a través del incremento y mejora de las
prácticas del personal.
La denominación de gestión del talento humano o gestión del conocimiento del
talento humano se empezó a emplear en años recientes por los autores: Alles (2006),
Chiavenato (2002), García y Hernández (2000), entre otros.
Cuando se habla de gestión del conocimiento del talento humano, se hace
referencia a las funciones y actividades que realiza el área que hasta el momento es
27 conocida y reconocida por los administradores de recursos humanos, lo cual
observamos al administrar el personal de la empresa y se relaciona con el área, sus
funciones o roles, así como al responsable de llevarlas a cabo; de este último, deriva la
denominación de gestor del talento humano o gestor del conocimiento del talento
humano (Liquidiano, 2006).
2.2.1. Gestión del Talento Humano. Existe una interacción directa entre las organizaciones y las personas, es decir, las
organizaciones están conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus
objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el
medio para alcanzar varios objetivos y cumplir sus misiones.
Es necesario tomar en cuenta lo que explica Chiavenato (2002), el trabajo con el
talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las
organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la
cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características
del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los
procesos internos y otra infinidad de variables importantes.
La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:
1. Son seres humanos: están dotados de personalidad propia profundamente
diferentes entre sí, tienen historias distintas y poseen conocimientos,
habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada
de los recursos organizacionales. Son personas y no meros recursos de la
organización.
2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos impulsores
de la organización capaces de dotarlas de inteligencia, talento y aprendizajes
indispensables en su constante renovación y competitividad, en un mundo de
cambios y desafíos. Las personas son fuente de impulso propio que dinamiza la
organización la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos.
28
3. Socios de la organización: son capaces de conducirla a la excelencia y al éxito.
Como socias, las personas invierten en la organización esfuerzo, dedicación,
responsabilidad, compromiso, riesgos, etc. Con la esperanza de recibir retornos
de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional,
carrera, etc. Cualquier inversión sólo se justifica cuando trae un retorno
razonable. En la medida en que el retorno sea gratificante y sostenido, la
tendencia será mantener o aumentar la inversión. De ahí la reciprocidad de la
interacción de personas y organizaciones, así como la autonomía de las
personas, que no son pasivas ni inertes. Las personas son socias activas de la
organización y no menos sujetos pasivos.
2.2.2. Objetivos de la gestión del talento humano. Las personas constituyen el principal activo de la organización; de ahí la necesidad
de que este sea más consciente y esté más atenta de los empleados.
Es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados,
funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los
objetivos organizacionales e individuales.
Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una
organización, para esto Chiavenato (2002) plantea una serie de objetivos, estos son:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: la función
de RH es un componente fundamental de la organización actual, ya que su
reocupación básica es alcanzar los objetivos y resultados.
2. Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las
habilidades y capacidad de la fuerza laboral.
3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: dar
reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento básico de
la motivación humana.
4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en
el trabajo: para ser productivos, los empleados deben sentir que el trabajo es
29
adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa, debido a
que el trabajo es la mayor fuente de identidad personal.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: es un concepto que se
refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia,
libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable,
seguridad en el empleo, horas adecuada de trabajo y tareas significativas.
6. Administrar el cambio: estos cambios (sociales, tecnológicos, económicos,
culturales y políticos) y tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y
ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las
organizaciones.
7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables: tener responsabilidad social tanto la organización como los
empleados, ser abierto, confiable y éticos.
2.2.3. Descripción de los seis procesos asociados a la gestión de talento humano según Chiavenato (2002).
Admisión de personas: Procesos utilizados para incluir nuevas personas
en la empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas.
Incluyen reclutamiento y selección de personas.
El proceso de selección es la búsqueda de la adecuación entre lo que pretende la
organización y lo que las personas ofrecen. Pero no sólo las organizaciones escogen;
las personas también eligen las organizaciones donde quieren trabajar. Para que esta
relación sea posible es necesario que las organizaciones comuniquen y divulguen sus
oportunidades de trabajo para que las personas sepan cómo buscarlas e iniciar su
relación.
• El reclutamiento: corresponde al proceso mediante el cual la
organización atrae candidatos del MRH (Mercado de Recursos Humanos) para
abastecer el proceso selectivo. El reclutamiento funciona como un proceso de
comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo en MRH. El
reclutamiento, como ocurre al proceso de comunicación, es un proceso de doble vía
30 que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo que atrae los
candidatos para el proceso selectivo.
Desde el punto de vista de su aplicación, el reclutamiento puede ser interno o
externo. El reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la
organización, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras
actividades más complejas o más motivadoras. El reclutamiento externo se dirige a
candidatos que están en el MRH, fuera de la organización, para someterlos al proceso
de selección de personal.
GRÁFICO 1. Reclutamiento interno y externo.
Fuente: Chiavenato (2002).
• Selección de personas: Las organizaciones siempre están
incorporando nuevas personas para integrar sus cuadros, sea para sustituir empleados
que se desvinculan o para ampliar el cuadro de personal en época de crecimiento y
expansión. La selección de personas integra el proceso desincorporación de personas y
sigue al reclutamiento. Ambos, el reclutamiento y la selección de personas, forman
parte de un mismo proceso: introducción de nuevos elementos humanos en la
31 organización. Mientras el reclutamiento es una actividad de atracción, divulgación y
comunicación y, en consecuencia, una actividad típicamente positiva e invitadora, la
selección es, por el contrario, una actividad de elección, clasificación, y decisión y, por
consiguiente, descriptiva.
Mientras el objetivo del reclutamiento es abastecer el proceso de selección con
materia prima (los candidatos), el objetivo de la selección es escoger y clasificar los
candidatos más adecuados a las necesidades del cargo y la organización.
La mejor manera de formular el concepto de selección es representarla como una
comparación entre dos variables: por un lado, los requisitos del cargo que debe llenarse
(requisitos que el cargo exige de su ocupante) y, por otro lado, el perfil de las
características de los candidatos que se presentan para disputarlo. La primera variable
es suministrada por la descripción y el análisis del cargo, mientras que la segunda se
obtiene mediante la aplicación de las técnicas de selección.
Identificar y localizar las características personales del candidato es un tema
bastante sensible, pues requiere un razonable conocimiento de la naturaleza humana y
de las repercusiones que la tarea impone a la persona que ejecutará.
32
GRÁFICO 2. Proceso de selección de personas
Fuente: Chiavenato (2002).
Casi siempre las características individuales están relacionadas con tres aspectos
principales:
1. Ejecución de la tarea en sí. La tarea que debe ejecutarse exige ciertas
características humanas u aptitudes, como atención concentrada o aptitud para
detalles, atención dispersa o visión amplia y comprensiva de las cosas, aptitud
numérica o facilidad para manejar números y cálculos, aptitud verbal o facilidad
para manejar palabras o expresarse verbalmente, aptitud espacial o facilidad de
percibir figuras o símbolos, aptitud auditiva o facilidad para manejar sonidos o
ritmos, etc.
2. Interdependencia con otras tareas. El comienzo y la terminación de la tarea que
deberá ejecutarse depende de otras tareas y exigen ciertas características o
aptitudes humanas, como atención dispersa y amplía, facilidad de coordinación,
resistencia a la frustración y a los conflictos, etc.
33
3. Interdependencia con otras personas. La tarea que debe ejecutarse exige
contactos con otras personas situadas por encima, en el mismo nivel o debajo de
la jerarquía de la organización.
Luego de tener la información básica del cargo, se procede a obtener información
con respecto a los candidatos que se presentan, para esto se utilizan las técnicas de
selección para conocer y escoger a los candidatos adecuados. Estas se agrupan en
cinco categorías: entrevista, prueba de conocimiento o capacidad, pruebas
psicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación.
GRÁFICO 3. Las cinco categorías de técnicas de selección de personal.
Fuente: Chiavenato (2002),
34
Entrevista de selección: es la técnica de selección más utilizada.
La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas
que interactúan, y una de las partes está interesada en conocer mejor a la otra. Por un
lado, está el entrevistador o encargado de tomar la decisión y, por el otro, el
entrevistado o candidato.
GRÁFICO 4. Pros y contra de la técnica de entrevista de selección.
Fuente: Chiavenato (2002).
Pruebas de conocimiento o de capacidades: son instrumentos
para evaluar el nivel de conocimiento general y específico de los candidatos exigidos
por el cargo vacante. Trata de medir el grado de conocimientos profesionales o
técnicos, como nociones de informática, contabilidad, redacción, inglés, etc. Por otro
lado, las pruebas de capacidad constituyen muestras de trabajo utilizadas como
pruebas para comprobar el desempeño de los candidatos.
35
Prueba tradicional Prueba objetiva (Test)
En cuanto a la organización
*Preguntas amplias y totalizantes. *Respuestas indeterminadas. *Examen del área específica de la materia. *Puede ser improvisada. *Valora la organización de ideas.
*Preguntas focalizadas y específicas. *Respuestas determinadas y cortas. *Examina todo el campo de la materia. *Se debe planear con cuidado. *Permite el acierto al azar.
En cuanto a la aplicación
*Condiciones indeterminadas. *Tiempo prolongado. *Aplicación prolongada y difícil.
*Condiciones determinadas. *Poco tiempo para la aplicación. *Aplicación sencilla y rápida.
En cuanto a la evaluación
*Evaluación mediante lectura detallada de la prueba. *Exige conocimiento específico del evaluador. *Evaluación prolongada y subjetiva. *Criterio subjetivo y variable.
*Evaluación fácil y automática a través de plantillas de evaluación. *No exige conocimientos específicos del evaluador. *Evaluación rápida y objetiva.
TABLA 1. Comparación entre las pruebas tradicionales y las pruebas objetivas.
Fuente: Chiavenato (2002),
Aplicación de personas: procesos utilizados para diseñar las actividades
que las personas realizarán en la empresa, y orientar, y acompañar su desempeño.
Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos,
orientación de las personas y evaluación del desempeño.
Las organizaciones diseñan su estructura formal, definen órganos y cargos y
preestablecen –con mayor o menor cantidad reglas burocráticas- los requisitos que se
deben exigir y las atribuciones que se deben otorgar a sus miembros.
Los procesos de aplicación de personas en las organizaciones varían bastante, los
modelos pueden ser:
(a) rudimentarios y obsoletos, se basan en modelos mecanicista fundamentados en
una visión lógica y determinista sobre cómo tratar a las personas. Las personas
deben obedecer las reglas impuestas y cumplir las tareas, ejecutar y no pensar,
ya que el modelo se considera perfecto, acabado e inmutable
(b) sofisticados y refinados, se basan en modelos orgánicos fundamentados en una
visión sistémica y de gran alcance, la adaptabilidad y la flexibilidad, hacen
énfasis en la eficacia y exigen que las personas se orienten más hacia las metas
36
que se deben alcanzar y los objetivos que se deben conseguir para desarrollar
las actividades con cierta libertad de elección, obedeciendo las normas
generales de la organización.
La orientación de las personas trata de posicionarlas en sus labores de la
organización y clarificarles su papel y los objetivos. Cuando ingresan a la organización
o cuando la organización hace cambios, las personas deben sentir en qué situación se
encuentran y hacia dónde deben conducir sus actividades y esfuerzos. Conocer la
misión y visión de la organización es fundamental, y sobre todo, ajustarse a la cultura
organizacional.
• Cultura organizacional: La cultura equivale al modo de vida de la
organización en todos sus aspectos: ideas, creencias, costumbres, reglas, técnicas, etc.
Asimismo, la cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y
creencias establecidos a través de normas, valores, actitudes y expectativas
compartidos por todos los miembros de la organización.
La cultura representa el universo simbólico de la organización y proporciona un
referente de estándares de desempeño entre los empleados. La cultura influye en la
puntualidad, la productividad y la preocupación por la calidad y el servicio al cliente.
La cultura representa la manera como la organización ve el ambiente y se ve a sí
misma. Los elementos principales de la cultura organizacional son:
(1) Lo cotidiano del comportamiento observable: cómo interactúan las personas, el
lenguaje y los gestos utilizados, los rituales, las rutinas y procedimientos
corrientes.
(2) Las normas o reglas que influyen en los grupos y sus comportamientos; por
ejemplo: en los momentos libres en los comedores y en las actividades
informales.
(3) Los valores dominantes defendidos por una organización, como la ética, el
respeto por las personas, la calidad de sus productos o los precios bajos.
(4) La filosofía administrativa que guía y orienta las políticas de la organización
respecto de empleados, clientes y accionistas.
37
(5) Las reglas del juego: cómo funciona las cosas, qué debe aprender un nuevo
empleado para tener éxito y ser aceptado como miembro de un grupo.
(6) El clima organizacional: los sentimientos de las personas y la manera cómo
interactúan entre sí, con los clientes y con los elementos externos.
• Diseño de cargo: La estructura de cargos está condicionada por el
diseño organizacional que la contiene. Los cargos forman parte del formato estructural
de la organización que condiciona y determina la distribución, configuración y el grado
de especialización de los cargos. El diseño organizacional representa la arquitectura de
la organización: ¿Cómo se estructuran y se distribuyen sus órganos y cargos?, ¿Cuáles
son las relaciones de comunicación entre ellos?, ¿Cómo se distribuye el poder y cómo
deberán funcionar las cosas? Si la estructura organizacional es rígida e inmutable, los
cargos también serán fijos, permanentes y definidos, cerrados, individualizados y
delimitados. Si la estructura es flexible y adaptable, los cargos también serán
manejables, adaptables, y tendrán un elevado índice de interacción con el ambiente
que los rodea. Cuanto más manejable y flexible sea la estructura organizacional, tanto
más adaptables sean los cargos y más fuerte la presencia de equipos multidisciplinarios
y descongestionado, en lugar de órganos permanente y definitivos.
Para desempeñar bien un cargo, el ocupante debe tener competencias que varían
según el cargo, nivel jerárquico y área de actuación. El ocupante debe saber manejar
recursos, relaciones interpersonales, información, sistemas y tecnologías en diferentes
grados de intensidad.
Competencias básicas
Recursos
Identifica, organiza, planifica y
asigna recursos
*Tiempo: selecciona actividades pertinentes a los objetivos, asigna prioridades, destina el tiempo, prepara y sigue programas. *Dinero: elabora y ejecuta presupuestos, hace previsiones, hace registros y ajustes para alcanzar objetivos. *Materiales e instalaciones: obtiene, guarda, distribuye y utiliza materiales o espacio con eficiencia. *Recursos humanos: enseña habilidades y distribuye el trabajo, evalúa el desempeño y asegura la retroalimentación.
Interpersonal
Trabaja con otras personas
*Participa como miembro de un equipo: contribuye el esfuerzo grupal. *Enseña nuevas habilidades a los demás. *Sirve a los clientes y consumidores: trabaja para satisfacer
38
expectativas de los clientes. *Ejerce liderazgo: comunica ideas, persuade y convence a los demás, asume retos. *Negocia: trabaja con acuerdos que incluyen intercambios de recursos; resuelve conflictos diversos. *trabaja con diversidad: junto con hombres y mujeres de diversas procedencias.
Información
Obtiene y utiliza
información
*Obtiene y evalúa información. *Organiza y mantiene información. *Interpreta y comunica información. *Utiliza computadores para procesar información.
Sistemas
Comprende interrelaciones
complejas
*Comprende sistemas: sabe como funciona los sistemas sociales, organizacionales, tecnológicos y cómo operarlos con eficacia. *Monitorea y corrige el desempeño: distingue tendencias, prevé efectos sobre operaciones, diagnostica desvío en los sistemas y corrige errores o soluciona problemas. *Mejora o diseña sistemas nuevos o alternativas para mejorar el desempeño.
Tecnología
Trabaja con tecnología
variada
*Selecciona tecnología: escoge procedimientos, herramientas o equipo, incluso computadores o tecnologías relacionadas. *Aplica tecnología a las tareas: comprende los objetivos y ajusta los procedimientos y operaciones del equipo. *Mantiene el equipo: previene, identifica, y resuelve problemas con equipos, incluso computadores o tecnologías relacionadas.
TABLA 2. Las cinco competencias básicas necesarias en el sitio de trabajo.
Fuente: Chiavenato (2002).
El diseño de cargos constituye la manera como cada cargo está estructurado y
dimensionado; diseñar un cargo significa definir cuatro condiciones básicas:
(1) El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar
(contenido del cargo).
(2) Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesos
de trabajo).
(3) A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir, quién
es su superior inmediato.
(4) A quién deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es decir,
quiénes son sus subordinados.
Describir un cargo significa relacionar qué hace el ocupante, cómo lo hace, en qué
condiciones lo hace y porqué lo hace. La descripción del cargo es un retrato
39 simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del cargo; define qué
hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace, dónde lo hace y por qué lo hace.
Compensación de las personas: procesos utilizados para incentivar a
las personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluyen
recompensas, remuneración y beneficios, y servicios sociales.
Los procesos de compensación de personas constituyen los elementos
fundamentales para el incentivo y la motivación de los empleados de la organización
teniendo en cuenta tanto los objetivos organizacionales como los objetivos individuales
que se debe alcanzar.
La palabra compensación o recompensa significa retribución, premio o
reconocimiento por los servicios de alguien. Las organizaciones desarrollan sistemas de
compensación que producen efecto directo en la capacidad de atraer, mantener y
motivar a los empleados. Por un lado, la compensación busca incentivar las
contribuciones de las personas a los objetivos y a la rentabilidad de la organización. Sin
embargo, por otro lado, la compensación afecta los costos laborales; por esta razón, es
importante comprender los aspectos básicos del diseño y el de la administración del
sistema de compensaciones.
Para funcionar dentro de ciertos estándares de operación, las organizaciones
disponen de un sistema de recompensas (es decir, incentivos y alicientes para estimular
ciertos tipos de comportamientos) y de sanciones (es decir, sanciones y penas, reales o
potenciales, para evitar ciertos tipos de comportamiento) para dirigir el comportamiento
de sus miembros.
El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la
organización pone a disposición de sus miembros, así como los mecanismos y
procedimientos para distribuirlos. No sólo se tienen en cuenta salarios, vacaciones,
bonificaciones, ascensos, sino también otras compensaciones menos visibles, como
seguridad en el empleo, transferencias laterales a posiciones más desafiantes o a
posiciones que impliquen crecimiento, desarrollo adicional y varias formas de
40 reconocimiento de desempeño excelente. Por otro lado, el sistema de sanciones incluye
una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las
personas para que no desvíen en los estándares esperados, a evitar la repetición de
dichos comportamientos con advertencias verbales o escritas) y en casos extremos, a
castigar la reincidencia (suspensión del trabajo), o incluso a separar al autor de los
demás miembros (despido de la organización).
• Beneficios y servicios: Beneficios son ciertas regalías y ventajas que
las organizaciones conceden a la totalidad o parte de los empleados como pagos
adicionales de los salarios. Los beneficios y servicios sociales incluyen variedad de
comodidades y ventajas ofrecidas por la organización, como asistencia médico-
hospitalaria , seguro de vida, alimentación subsidiada, transporte, pago de tiempo no
laborado, planes de pensión o jubilación, etc. En el caso del personal de nivel más
elevado, incluyen la provisión de automóvil (desde el leasing de vehículo hasta el pago
de todos los gastos, incluido el conductor), casa, escuela para los hijos, club para la
familia, pago de pasajes y estadía durante las vacaciones, tarjetas de crédito y planes
especiales de salud de seguro de vida.
Existen varios beneficios sociales, lo cual dificulta, hasta cierto punto, la
clasificación adecuada. En general, los beneficios sociales se pueden clasificar según la
exigibilidad legal, su naturaleza y sus objetivos. A continuación se estudiará cada una
de estas clasificaciones:
(1) En cuanto a la exigibilidad legal:
Los planes de beneficio se pueden clasificar en legales o espontáneos.
Beneficios legales: beneficios exigidos por la legislación laboral o de
seguridad social, o incluso por convención colectiva entre sindicatos. Los principales
beneficios legales son
o Vacaciones
o Prima salarial
o Jubilación
o Seguro de accidentes de trabajo
41
o Auxilio por enfermedad
o Salario-familia (prima por matrimonio)
o Salario-maternidad (prima por hijos), etc.
Algunos de estos beneficios los para a la organización: otros, los órganos de
seguridad social.
Beneficios espontáneos: beneficios concebidos por mera liberalidad de las
empresas, ya que no son exigidos por ley ni por negociación colectiva. También se
denominan beneficios marginales (fringe benefits) o beneficios voluntarios, incluyen:
o Bonificaciones
o Restaurantes o cafeterías para el personal
o Transporte
o Seguro de vida colectivo
o Préstamos a los empleados
o Asistencia Médico hospitalaria diferente a la del convenio
o Complementación de jubilación o planes de seguridad social, etc.
(2) En cuanto a la naturaleza:
Los planes de beneficios se pueden clasificar en monetarios o no monetarios.
Beneficios monetarios: beneficios concedidos en dinero, generalmente a
través de nómina, los cuales generan prestaciones sociales. Los principales beneficios
sociales son:
o Vacaciones
o Prima salarial
o Bonificaciones
o Complementación del salario en las ausencias prolongadas por
enfermedad, etc.
Beneficios no monetarios: beneficios no financieros ofrecidos, por ejemplo,
servicios, ventajas o facilidades para los usuarios como:
o Restaurante o cafetería para los empleados
o Asistencia médico-hospitalaria
o Asistencia odontológica
42
o Servicio social y consejería
o Club o asociación
o Transporte desde la casa a la empresa y viceversa
o Horario móvil o flexible, etc.
(3) En cuanto a los objetivos
Los planes de beneficios se pueden clasificar en asistenciales, recreativos y
supletorios.
Beneficios asistenciales: beneficios que buscan proveer al empleado y su
familia de ciertas condiciones de seguridad y previsión, en casos de imprevistos o
emergencias, muchas veces fuera de su control o de su voluntad. Incluyen:
o Asistencias médico-hospitalaria
o Asistencia odontológica
o Asistencia financiera mediante préstamos
o Servicio social
o Complementación de la jubilación o planes de previsión social
o Complementación del salario en ausencias prolongadas por enfermedad
o Seguro de vida en grupo o de accidentes personales
o Guardería para hijos de los empleados, etc.
Beneficios recreativos: servicios y beneficios que buscan proporcionar al
empleado de condiciones físicas y psicológicas de descanso, diversión, recreación,
higiene mental y tiempo libre. En algunos casos, estos beneficios se extienden también
a la familia del empleado. Incluyen:
o Asociación o club
o Áreas de descanso en los intervalos de trabajo
o Música ambiental
o Actividades deportivas y comunitarias
o Pasos y excursiones programados, etc.
43
Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e
incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo
profesional y personal. También incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas,
programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e
integración.
Los procesos de desarrollo de personas se relacionan estrechamente con la
educación. Educar (del latín educere) significa extraer, traer, arrancar. En otras
palabras, representa la necesidad de traer del interior del ser humano las
potencialidades interiores. La palabra educar significa exteriorización de estos estados
latentes y del talento creador de la persona. Todo el modelo de formación,
capacitación, educación, entrenamiento y desarrollo debe garantizar al ser humano la
oportunidad de ser lo que puede ser a partir de sus propias potencialidades, sean
innatas o adquiridas.
Desarrollar personas no es solo darles información para que aprendan nuevos
conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que hacen,
sino darles la información básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones,
ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser
más eficaces en lo que hacen: formar es mucho más que informar, pues representa el
enriquecimiento de la personalidad humana.
GRÁFICO 5. Estratos del desarrollo
Fuente: Chiavenato (2002).
Entrenamiento
Desarrollo de personas
Desarrollo organizacional
44
Los procesos de desarrollo implican tres estratos que se superponen: el
entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional.
El concepto de entrenamiento tiene significados diferentes. Anteriormente algunos
especialistas en RH creían que el entrenamiento era un medio para adecuar a cada
persona a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la organización a partir de los
cargos ocupados. Recientemente se amplió el concepto al considerar el entrenamiento
como un medio para apalancar el desempeño en el cargo. Casi siempre el
entrenamiento ha sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se
prepara para desempeñar de manera excelente las tareas específicas del cargo que
debe ocupa. En la actualidad, el entrenamiento se considera un medio de desarrollar
competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras,
pueden contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas.
Así, el entrenamiento es una fuente de utilidad que permite a las personas a la
organización y a los clientes.
Existe una diferencia entre el entrenamiento y desarrollo de personas porque,
aunque sus métodos de aprendizaje sean semejantes, su perspectiva temporal es
diferente. El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y
busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato
del cargo. El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organización y en las
nuevas habilidades y capacidades exigidas. Ambos, entrenamiento y desarrollo
constituyen procesos de aprendizaje.
45
Información sobre la organización, sus productos o servicios, políticas y directrices, reglas y reglamentos, y sus clientes.
Capacitar para la ejecución y operación de tareas, manejo de equipos, máquinas y herramientas.
Cambio de actitudes negativas o actitudes favorables, de toma de conciencia y sensibilidad con las personas, con los clientes internos y externos.
Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en términos globales y amplios.
GRÁFICO 6. Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento.
Fuente: Chiavenato (2002).
Aprendizaje significa cambio en el comportamiento de la persona mediante la
incorporación de nuevos hábitos, actitudes, conocimientos y destrezas, se habla mucho
de aprendizaje que predomina en las organizaciones exitosas.
El entrenamiento es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas:
GRÁFICO 7. Las cuatro etapas del proceso de entrenamiento
46
Fuente: Chiavenato (2002). (1) Diagnóstico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben
satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
(2) Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las
necesidades diagnosticadas.
(3) Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento.
(4) Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento.
Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen
administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de
relaciones sindicales.
El mantenimiento de las condiciones laborales de las personas exige una serie de
cuidados especiales, entre los cuales se destacan los estilos de gerencia, las relaciones
con los empleados y los programas de salud ocupacional.
Higiene laboral: está relacionada con las condiciones ambientales
de trabajo que garanticen la salud física y mental, y con las condiciones de bienestar de
las personas. Desde el punto de vista de la salud física, el sito de trabajo constituye el
área de acción de la higiene laboral e implica aspectos ligados a la exposición de
organismo humano a agentes externos como ruido, aire, temperatura, humedad,
iluminación y equipos de trabajo. En consecuencia, un ambiente saludable de trabajo
debe brindar condiciones ambientales físicas que actúen de manera positiva sobre todo
los órganos de los sentidos humanos (vista, oído, olfato, tacto y gusto). Desde el punto
de vista de la salud mental, el ambiente de trabajo debe establecer condiciones
psicológicas y sociológicas saludables que actúen de modo positivo sobre el
comportamiento de las personas, para evitar efectos emocionales, como el estrés.
Los principales elementos del programa de higiene laboral están relacionados con:
(1) Ambiente físico de trabajo, que implica:
Iluminación: luz adecuada a cada tipo de actividad.
47
Ventilación: remoción de gases, humo y olores desagradables, así como la
eliminación de posibles generadores de humo, o empleo de máscaras.
Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de temperatura.
Ruidos: eliminación de ruidos o utilización de protectores auriculares.
(2) Ambiente psicológico de trabajo, que incluye:
• Relaciones humanas agradables.
• Tipo de actividad agradable y motivadora. Estilo de gerencia democrática y
participativa.
• Eliminación de posibles fuentes de estrés.
(3) Aplicación de principios de ergonomía, que incluye:
• Máquinas y quipos adecuados a las características humanas.
• Mesas e instalaciones ajustadas al tamaño de las personas.
• Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo físico humano.
(4) Salud ocupacional.
Monitoreo de personas: procesos empleados para acompañar y
controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos
y sistemas de información gerenciales.
Las organizaciones no funcionan sobre la simple improvisación ni al azar, sino de
acuerdo con determinados planes orientados a alcanzar objetivos, cumplir la misión y
lograr la visión a través de estrategias bien definidas. El comportamiento organizacional
no puede ser casual ni errático, sino deliberado y racional. Por esta razón, las
organizaciones requieren un considerable esfuerzo de monitoreo en sus diversas
operaciones y actividades. Monitorear significa acompañar esas operaciones y
actividades, a fin de garantizar que la planeación se ejecute bien y que los objetivos se
alcancen de manera adecuada.
• Comunicaciones internas: toda organización se debe construir una
sólida base de información y comunicación, y no sólo sobre una jerarquía de autoridad.
El sistema de información proporciona la adecuada visibilidad para los gerentes de
48 línea y los empleados puedan navegar y trabajar a metas y objetivos variables y
complejos.
• Banco de datos RH: la base de todo sistema de información es el banco
de datos. El banco de datos funciona como sistema de almacenamiento y acumulación
de datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtención de
información. Los datos sirven de base para la formación de juicios o la solución de
problemas.
El banco de datos es un conjunto integrado de archivos relacionados de manera
lógica, y organizados para mejorar y facilitar el acceso de los datos es un conjunto
integrado de archivos relacionados de manera lógica, y organizados para mejorar y
facilitar el acceso a los datos y eliminar la repetición innecesaria. La eficiencia de la
información es mayor con la ayuda de los bancos de datos, no solamente por la
reducción de “memoria” de los archivos, sino también porque los datos interconectados
de manera lógica permiten actualizarlos y procesarlos de manera integrada y
simultánea, lo cual reduce las inconsistencias y errores que ocurren, debido a la
duplicación de archivos.
La gestión de personas requiere utilizar varios bancos de datos interconectados que
permitan obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a
saber:
(1) Registro de personal: datos personales sobre cada uno de los
empleados.
(2) Registro de cargos: datos sobre los ocupantes de cada uno de los
cargos.
(3) Registro de secciones: datos sobre los empleados de cada sección,
departamento o división.
(4) Registro de remuneración: datos sobre los salarios e incentivos
salariales.
(5) Registro de beneficios: datos sobre los beneficios y servicios sociales.
(6) Registro de entrenamiento: datos sobre programas de entrenamiento.
(7) Registro de candidatos: datos sobre los candidatos al cargo.
49
(8) Registro médico: datos sobre las consultas y los exámenes médicos de
admisión, exámenes periódicos, etc.
GRÁFICO 8. Ejemplo de banco de datos de RH. Fuente: Chiavenato (2002).
Este
sirve para emprender las acciones del área
de gestión de personas. Los empleados también necesitan tener acceso y recibir
información relacionada con ellos y su trabajo, el cargo, la división y la organización.
Para ellos el sistema de información se debe ajustar a sus necesidades y
conveniencias.
50
GRÁFICO 9. Banco de datos para un sistema de información para la ARH. Fuente: Chiavenato (2002).
2.2.4. Talento y competencias.
El significado de la palabra “talento” según el diccionario de la RAE, en su segunda
acepción talento en un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios
enriquece a los hombres”, y en la acepción tercera: “dotes intelectuales, como ingenio,
capacidad, prudencia, etc., que resplandecen en un persona”. Para Alles (2006) en la
relación a esta perspectiva, el “talento” en sinónimo de “competencia”, es decir, cuando
se dice “gestión del talento” se hace referencia a “gestión de las competencias”.
Cuando se habla de “talento” como dotes intelectuales, es la sumatoria de dos
subconjuntos: los conocimientos y las competencias.
El vocablo talento proviene del latín “taletum” que denomina a una moneda antigua
de los griegos. En el sentido figurado y familiar en nuestro idioma, significa aptitud
natural para hacer alguna cosa, entendimiento o inteligencia. En la actualidad, se
utilizan muchos vocablos como sinónimos de él, entre ellos se encuentran excelencia,
excepcional, superdotación, aprendizaje rápido, superior, brillante, dotado, sobredotado,
entre otros.
Para Lozano (2007) el talento es integral, donde la interacción de las habilidades de
una persona, sus características innatas, sus conocimientos, experiencias, inteligencia,
pericia, actitud, carácter e iniciativa constituyen las competencias para aprender y
desarrollarse en diferentes contextos.
Según Alles (2006) el término “competencia” hace referencia a las características
de personalidad, desvenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en
51 un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener distintas características en
empresas y/o mercados diferentes.
Para Alles (2006) es necesario desarrollar la apertura de un conducta “competente”
en diferentes que se relacionan, a su vez, con diferentes competencias, esto permite
determina de una manera objetiva si alguien es competente o no, si tiene talento o no,
sino que también permitirá a las organizaciones planificar y desarrollar un recurso tan
importante como es el capital humano.
A la hora de analizar las capacidades de una persona, tres son los planos a tener
en cuenta: los conocimientos, las destrezas y las competencias. Las destrezas o
habilidades son, en general, fácilmente evaluables y no tan fácilmente desarrollables,
según de cuál de ellas se trate (Alles, 2006).
Es necesario agrupar los conocimientos y las destrezas, aunque estas últimas
tienen relación directa con características personales, por lo que también serán
denominadas como competencias.
2.2.5. Modelo de Gestión del talento de Jericó. Para Jericó (2001), el talento requiere de capacidades juntamente con compromiso
y acción, los tres al mismo tiempo. Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no
dispone de las capacidades necesarias, no alcanzará resultados aunque haya tenido
buenas intenciones. Si, por el contrario, dispone de capacidades y actúa en el
momento, pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance resultados. El
único inconveniente es que su falta de motivación le impedirá innovar o proponer cosas
más allá de las impuestas por su jefe. Si, por el contrario, el profesional tiene
capacidades y compromiso, pero cuando actúa ya ha pasado el momento, tampoco
obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que alguno se le ha podido
adelantar.
52
Una de las leyes naturales del talento en que este obtiene los mayores resultados a
través de la interacción. Si la organización facilita la interacción, actuará como un efecto
multiplicador. Si por el contrario, en vez de facilitar, la limita, no sólo la compañía
innovará, son que además correrá el peligro de que sus profesionales no talento no
encuentren alicientes en su trabajo, y disminuyen su compromiso.
Jericó (2001) sugiere dos caminos para crear el talento organizativo:
2. Seleccionando profesionales con capacidades (competencias) acordes a lo que la
empresa necesita.
3. Generando un entorno organizativo que cree valor profesional y que motive a los
empleados a aportar y a continuar en la organización.
Desmotivad Llega
TALENTO INDIVIDUA
Buenas intenciones
GRÁFICO 9. Modelo de Gestión del talento de Jericó
Fuente: Jericó Pilar Gestión del talento obra citada
53
2.2.6. De las competencias al talento. Las competencias, como su definición lo expresa, son características profundas de
personalidad, pero esa característica no deberá desvelar a su cliente interno: él sólo
deberá observar lo que es visible a los ojos, los comportamientos que, luego de que
han sido reconocidos, deberán ser contrastados con los comportamientos tipo que
identifican las competencias y sus grados.
Los esfuerzos para el desarrollo del talento humano que hacen las organizaciones
suelen ser importantes, o al menos existe una fuerte preocupación al respecto.
Tener talento para una determinada posición quiere decir poseer un cierto número
de competencias en un grado determinado. Al segmentarse el talento de competencias,
la comparación del talento requerido versus el talento de la persona evaluada permite, a
su vez, segmentar la brecha existente competencia por competencia.
A partir de allí se deberá analizar el grado que cada persona posee de cada
competencia, y una vez conocida la brecha entre el nivel requerido y el nivel existente
se podrán realizar acciones para reducirla o eliminarla.
Creación del talento organizativo
Profesionales (capacidades + compromiso +
acción)
Talento Organizativo
Entorno organizativo
Creación de valor al profesional
Captación de profesionales (En base a capacidades, al
compromiso y a la capacidad de acción)
Retención de los profesionales (Desarrollando las capacidades, reforzando el compromiso y fomentando
la acción)
Políticas relacionadas con la creación del talento
organizativo
GRÁFICO 9. Factores y políticas para crear talento organizativo. Fuente: Jericó, Pilar. Gestión del talento, obra citada.
Factores y políticas para crear talento organizativo
54
Alles (2008) plantea que es necesario para la compresión de las competencias en:
dividir el “talento requerido” en partes, de modo de accionar sobre las mismas.
El desarrollo del talento humano.
Para Alles (2008) hay que desterrar la idea de que el talento humano es un don que
se tiene o no se tiene, y poder tomar acciones para su mejora, es necesario trabajar a
partir de las competencias, y no de todas sino de aquellas que sean necesarias para
ocupar el puesto de trabajo. Para que este sea fructífero deberá basarse en un
adecuado desglose en competencias, es decir, en una correcta definición de
competencias con relación al puesto de trabajo y, desde ya, según la misión y visión de
la organización.
Cuando se hace referencia a la necesidad de capacitar en materia de competencias
se utiliza el término desarrollo como una forma de incluir dentro del mismo concepto
tanto la capacitación como el entrenamiento. Se puede definir desarrollo como las
acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfección deseado en función
del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o se prevé que ocupara más
adelante.
El desarrollo de competencias según Claude Levy-Leboyer citado por Alles (2008).
La profesora francesa Claude Levy-Leboyer plantea cuatro preguntas con relación
al autodesarrollo de competencias, son los siguientes:
(1) El lugar que ocupa el desarrollo de competencias en el conjunto de actividades
de formación.
(2) La relación entre la experiencia y el desarrollo de competencias. Si las personas
no aprenden a aprender, seguramente no lograrán el desarrollo de sus
competencias.
(3) El rol que ejercen, en la práctica profesional, los responsables de Recursos
Humanos o de Formación. ¿Las eventuales actividades enfocadas a temas de
competencias logran el desarrollo de estas?
55
(4) Las actividades para el desarrollo de competencias ¿deben ser individuales o
pueden ser grupales?.
Para la autora francesa, el autodesarrollo de competencias y la formación
tradicional no se refieren a lo mismo. El desarrollo de competencias no se relaciona con
nuevas técnicas pedagógicas. Por el contrario, en una actitud que debe adoptar quien
quiera desarrollar sus competencias, actitud que ser compartida y reconocida como tal
por la superioridad de la empresa.
En las etapas iniciales de la carrera de una persona se le suele brindar fuerte
capacitación en temas relacionados con el conocimiento. Básicamente, esto obedece a
dos objetivos: complementar la formación de origen y/o que la persona adquiera
conocimientos respecto de aspectos específicos de la organización y sus productos. La
formación por competencias acompaña a una persona en su crecimiento.
Las organizaciones se preocupan por crear condiciones favorables para que sus
empleados desarrollen sus competencias. Adquirir nuevas competencias no es una
actividad anterior al trabajo a que se efectúa aparte del trabajo; se realiza en el
transcurso mismo del trabajo y mediante este (Levy-Leboyer, 1997).
La clave para el desarrollo de las competencias se basa en sacar partido de las
propias experiencias de la persona, y que este adopte una actitud crítica en cuanto a la
manera como se perciben y se resuelven los problemas, y sea capaz de analizar sus
propios comportamientos, identificar las fuentes de posibles problemas y, finalmente,
sabe aprovechar activamente estas observaciones.
Levy-Leboyer (1997), dice que lo ideal sería poseer una lista de competencias y a
su lado una lista de las experiencias que permitan su desarrollo. Se deberán analizar
las diferentes variantes que se pueden presentar con relación a las experiencias; en
especial, experiencia en el trabajo o experiencia en un entorno de aprendizaje.
Esta autora enfatiza que cada uno de nosotros tiene un estilo particular de
aprendizaje. Estos “estilos cognitivos” son esencialmente formas de tratar la información
disponible, incluidos los retornos de información.
56
Los estilos cognitivos tienen rasgos individuales que determinan la forma en que
cada uno de nosotros trata la información, organiza nuevos datos y, por este hecho,
construye nuevas competencias, son determinados a la vez, por las características
intelectuales y por los procesos cognitivos propios de cada uno. Hay que distinguir entre
estilo y aptitud; las aptitudes corresponden a las posibilidades máximas de cada uno;
los estilos, a la manera personal de tratar la información.
La autora Levy-Levoyer toma de D.A. Kolb (en su libro: Experiential learning:
experience as a source of learning and development, Englewood Cliffs, Prentice Hall,
1984), que se refiere a la manera como cada uno percibe y trata las informaciones. Kolb
distingue cuatro estilos de aprendizaje, cada uno de los cuales corresponde a un tipo de
aprendizaje que es, a la vez, el preferido y el más eficaz para el individuo en cuestión.
57
GRÁFICO 10. Cuadro comparativo de los estilos de aprendizaje planteados por Kolb.
Fuente: Alles (2008).
Sobre esto Levy-Leboyer hace el siguiente comentario: Aunque todavía sean
necesarias investigaciones para validar esta tipología y para señalar con más fiabilidad
los estilos de aprendizaje propios de cada uno, el hecho de tratar la adquisición de
competencias concretas como un proceso permite distinguir perfectamente la fase que
consiste en reunir informaciones y la que consiste en tratarlas. Ello ayuda a comprender
por qué la experiencia misma no basta para construir competencias y justificar el papel
de las condiciones empresariales y de las diferencias individuales.
El desarrollo de competencias según Spencer y Spencer citado por Alles (2008).
Para Spencer y Spencer (Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M. Competence at
work, models for superior perfomance. John Wiley & Sons, Inc., Nueva York, 1993,
página 286), un entrenamiento basado en competencias y actividades para el desarrollo
debe incluir programas formales de capacitación, centros de desarrollo para el feedback
(retroalimentación), guías para el autodesarrollo, videos y programas de computación
para la autocapacitación, asignaciones especiales (tareas o proyectos), programas de
tutoría (mentoring) y una cultura organizacional que fomente el incremento de las
competencias.
Spencer y Spencer, al igual que Levy-Leboyer, citan el trabajo de Kolb de donde se
vuelcan estos conceptos:
Conceptualización abstracta: una nueva teoría, idea o serie de instrucciones “how
to” (cómo hacer para…)
Experimentación activa: poner en práctica una teoría abstracta, idea o
instrucciones para hacer algo.
Experiencia concreta: retroalimentación sobre los efectos de los comportamientos
de una experiencia en particular.
58
Observación reflexiva: pensar acerca de lo sucedido, llegando –quizá- a modificar
teorías personales o ideas sobre cómo comportarse en el futuro.
Estilos de aprendizaje en adultos
GRÁFICO 11. Gráfico de los estilos de aprendizaje en adultos.
Fuente: Alles (2008).
Senge y las disciplinas de la organización inteligente citado por Alles (2008).
Si de aprendizaje se trata, no se puede dejar de analizar y mencionar la obre de
Peter Senge (Senge, Peter M. En resumen, este autor expone la temática de la
siguiente manera: las organizaciones que tendrán una mayor relevancia en el futuro
serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje
de la gente en todos los niveles de la organización.
Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos
aprendices. El concepto puede utilizar en sentido amplio al pensar que las empresas
conforman grupos por sector o por alguna otra unidad de intereses, y unas aprenden de
las otras. El estudio de las buenas prácticas suele ser una forma inteligente de aprender
de otros. Por lo tanto, no hay que pensar literalmente en un equipo, aunque os
referiremos muchas veces al equipo en sí.
59
Lo que distingue a las organizaciones inteligentes de las tradicionales es el dominio
de ciertas disciplinas básicas, que se denominan “disciplinas de la organización
inteligente”.
Dice Senge: En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de componentes”
convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollan por
separado, cada cual resultará decisiva para el éxito de las demás, tal como ocurre con
cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de
organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar
continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones
Pensamiento sistémico: no requiere mayor explicación las organizaciones en
general funcionan como un sistema. El pensamiento sistémico es un marco conceptual,
un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos
cincuenta años o algo más, y que suponen una visión del mundo extremadamente
intuitiva.
Dominio personal: la palabra dominio es utilizada para indicar el nivel existente de
una habilidad. La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar
coherentemente los resultados que más importan. En general, lo consigue
consagrándose a un aprendizaje incesante.
El dominio personal es la disciplina que nos permite aclarar y ahondar
continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar la paciencia
y ver la realidad objetivamente. Es la base de una organización que aprende, ya que
ninguna organización puede alcanzar un nivel más alto que el de sus miembros.
Para Senge, no siempre los adultos se afanan por desarrollar rigurosamente un
dominio personal. Muchos de ellos, frente a la pregunta qué quieren de la vida
responden mencionando aquello que querrían cambiar o de lo que desearían
desprenderse. La disciplina del dominio personal, en cambio, comienza por aclarar las
cosas que de veras no interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras
mayores aspiraciones.
60
Modelos mentales: los denominados modelos mentales son supuestos hondamente
arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre vuestro modo de
comprender el mundo y actual. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos
mentales o los efectos que tienen sobre nuestra conducta.
La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia
dentro de nosotros mismos: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del
mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También
incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la
indagación (actitud inquisitiva) con la persuasión, donde la gente manifieste sus
pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.
Construcción de una visión compartida: Durante miles de años se ha relacionado el
liderazgo con la capacidad para compartir una imagen de futuro que se procura crear.
No es imaginable una organización con un desarrollo relevante que no tenga metas,
valores, misiones y que estos no sean compartidos con las personas que la integran.
Esto se verifica bajo diferentes tipos de liderazgo.
Cuando hay una visión genuina la gente sobresale y aprende no porque se le
ordena sino porque lo desea. Muchos líderes tienen visiones personales que nunca se
traducen en visiones compartidas o estimulantes. Con frecuencia, la visión compartida
de una compañía gira en torno del carisma del líder, o de una crisis que acicatea a
todos por un tiempo determinado.
La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del
futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que un mero
acatamiento de directivas. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es
contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.
El aprendizaje en equipo: Peter Senge se pregunta: ¿cómo es posible que un grupo
de talentosos managers con un coeficiente intelectual de 120 puedan tener como
colectivo un coeficiente intelectual de 63?
61
Para este autor, la disciplina del aprendizaje aborda esta paradoja. Cuando los
equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus
integrantes crecen con mayor rapidez.
En otra parte de la obra dice: las organizaciones sólo aprenden a través de
individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje
organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
Para Senge, la disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la
capacidad de sus miembros para “suspender sus supuestos” e ingresar en un auténtico
“pensamiento conjunto”.
La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de
interacción que erosionan el aprendizaje. Los patrones de defensa a menudo están
profundamente enraizados en el funcionamiento de un grupo humano. Si no se les
detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en
las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no
aprenden, la organización no puede aprender, sintetiza Senge.
El aprendizaje de equipo en el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de
un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye
sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida. También se construye sobre el
dominio personal, pues los equipos talentoso están constituidos por individuos
talentosos.
Sin embargo, dice Senge, la visión compartida y el talento no son suficientes para
aprender.
Sigue más adelante: El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el
aprendizaje organizacional. Los individuos aprender todo el tiempo y sin embargo no
hay aprendizaje organizacional.
Senge asegura que el aprendizaje en las organizaciones tiene tres dimensiones
críticas:
62
(1) La necesidad de resolver problemas complejos. Los equipos deben
aprender a utilizar las mentes brillantes y no fijar el nivel del equipo por debajo
del de una persona en particular. El quipo debe aprovechar las mentes
brillantes.
(2) La necesidad de una acción innovadora y coordinada.
(3) El rol que los miembros de un equipo puedan tener en otros equipos.
Si bien el aprendizaje en equipo supone aptitudes y conocimientos individuales, es
una disciplina colectiva, que implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las
dos maneras en que “conversan” los equipos). En el diálogo existe la exploración de
asuntos complejos donde se “escucha” a los demás. En cambio, en la discusión se
presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca lo mejor, para respaldar
decisiones que se deban tomar.
La quinta disciplina: es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un
conjunto. Esto representa un desafío, porque es mucho más difícil integrar herramientas
nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios de dicha integración son
inmensos.
Por eso, el pensamiento sistémico en la quinta disciplina. Es la que integra el resto
de las disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Por
ejemplo, la visión sin pensamiento sistémico termina pintando seductoras imágenes del
futuro sin conocimiento profundo de las fuerzas que se deben combinar para llegar a
concretarlas. Por ellos, no alcanza con definir la visión, que es algo que muchas
empresas realizan sin lograr un resultado tangible, ya que lo único que hacen al
respecto es redactarla.
El pensamiento sistémico requiere de las otras disciplinas concernientes a la visión
compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para
realizar su potencial. La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a
largo plazo.
63
2.2.7. La gestión por competencias y el cambio organizacional. Cuando una organización decide implementar Gestión por competencias, la
posibilidad de lograr un cambio dependerá de cómo se hayan definido las competencias
y en consecuencia, del modelo diseñado. Si el modelo vehiculiza un cambio a partir de
las competencias definidas, este se verificará en las tres direcciones planteadas por
Ulrich.
• El cambio de arriba abajo: como la definición de competencias se realiza
desde la dirección o máxima conducción de la organización, será esta la que conciba
un cambio y lo prolonga; por eso se dice que la conducción propone y dirige el cambio.
• El cambio de lado a lado: el implementar Gestión por competencias se
transforma proceso; por ejemplo, la selección de personal, la evaluación del
desempeño, planes de carrera y planes de sucesión, entre otros.
• El cambio de abajo arriba: cuando se desarrollan competencias. De esta
forma se modifican los comportamientos de las personas con la guía de la
organización para lograr el cambio. Si las
personas adquieren una
perfomance
superior,
eso
implica un cambio que se
hace desde las bases mismas de la
organización.
Relación de G X C con cambio organizacional
64
GRÁFICO 12. Gráfico de la relación de G x C cambio organizacional Fuente: Alles (2008).
Actuar sobre la estrategia presupone trabajar a corto y a largo plazo. Las
organizaciones definen su visión – a largo plazo- en referencia, de alguna manera, a la
situación actual, y determinan una brecha o gap entre la visión deseada y la situación
presente. Para llegar a esa visión se deberá fijar un plan de acción. Las acciones
deben tomarse de manera coordinada y sobre los dos ejes de tiempo: a corto y a largo
plazo. En materia de personas o de capital humano, el esquema es similar:
Acciones de corto plazo en materia de desarrollo de personas y cambio cultural:
- Reclutamiento y selección de personas con las competencias requeridas de
acuerdo con el nuevo modelo.
- Fijación de objetivos de acuerdo con la nueva estrategia, tanto para
funcionarios que ya pertenecen a la organización, como para las personas que
puedan integrarse.
- Modificación de los sistemas de evaluación del desempeño de acuerdo con
las nuevas pautas de estrategias y objetivos.
- Compensaciones de acuerdo con los objetivos, a través de la modificación
del sistema de remuneraciones.
- Planes de formación.
Acciones de largo plazo en materia de desarrollo de personas y cambio cultural:
- Transformación de los directivos, básicamente a través del desarrollo de
competencias. Si bien es cierto que en algunos casos será factible el reemplazo
65
de alguno de ellos –en ese caso, el cambio se podría lograr dentro de un plan de
corto plazo (reclutamiento y selección del directivo)-, en la mayoría de las
situaciones no es posible, porque son accionistas de la organización; por eso,
con estas personas será necesario trabajar en el desarrollo de sus
competencias, motivo de esta obra en particular.
- Transformación del personal a través del mismo método: el desarrollo de
competencias. En ciertos niveles o posiciones el recambio de personas será más
sencillo que en otros. Además, muchas organizaciones tienen como política el
cuidado de su personal, por lo cual en estos casos no puede considerarse la
desvinculación de personas sólo por una baja en el rendimiento, y se trabaja con
ahínco en el desarrollo de personal.
- Transformación de la empresa a través de lograr, básicamente, los dos
puntos anteriores.
2.2.8. Los planes de formación dentro de las organizaciones. Para Alles (2008), la formación sintetiza las diversas actividades que debe encarar
una organización para la transmisión de conocimientos y el desarrollo de competencias
con el objetivo de lograr una mejor adecuación persona-puesto en su personal, en
referencia tanto al puesto que cada persona ocupa actualmente como al que ocupará
en el futuro.
Usualmente las organizaciones incluyen en sus planes de capacitación solamente
aspectos técnicos o de conocimiento; por ejemplo, respecto a la utilización de algún
software o el ajuste de estados contables por inflación.
Para Cole (1997) los modernos métodos de capacitación incluyen desde la
participación activa hasta la experimentación del conocimiento. A su vez, los programas
deben ser flexibles, acordes con la disponibilidad del trabajador y de la organización.
La capacitación puramente teórica está en desuso y las nuevas generaciones
quieren una rápida experimentación práctica. De los instructores se espera “la fórmula”
para solucionar los problemas bien y rápido. La habilidad de combinar teoría con
66 práctica dando recetas sin descuidar la teoría requiere cada vez más de la capacitación
y de los capacitadores. El desafío es creciente (Alles, 2008).
Según Cole (1997), el aprendizaje experimental o la capacitación con base en la
experiencia puede resumirse en etapas. En una primera instancia el participante parte
de una experiencia concreta que trae consigo. En una segunda instancia, el
aprendizaje se inicia en forma inducida por el instructor. A partir de allí sigue una etapa
de formación abstracta de conocimientos, finalizando con una etapa deductiva que
se relaciona con la experiencia concreta del participante aportada al inicio de la
actividad.
Entrenamiento y capacitación El entrenamiento y la capacitación en competencias ofrecen diferentes
aproximaciones y vertientes.
• Un curso formal sobre la competencia a desarrollar, idealmente de tiempo
muy práctico; para Alles (2008): es codesarrollo.
• El enfrentamiento derivado del propio desempeño en un puesto: los
resultados de las evaluaciones, los comentarios diarios de los superiores y
las indicaciones cotidianas del trabajo sirven como retroalimentación para el
desarrollo de las competencias.
67
• El autodesarrollo, que será, en definitiva, la base para el desarrollo de
competencias.
Determinar objetivos y necesidades. El origen de las necesidades de capacitación o la detección de las mismas puede
provenir de diferentes fuentes: como resultado de una evaluación de desempeño,
cuando una persona es designada como sucesión de otra (planes de sucesión), o en
otras situaciones que pueden presentarse en las organizaciones en relación con el
desarrollo de las personas.
Estas meras necesidades formativas deben transformarse en planes de
capacitación concretos y operativos.
Cuando se administran formularios de relevamiento de necesidades de formación, o
en el momento de las evaluaciones de desempeño, o cuando se inician programas de
cambio cultural, las necesidades de capacitación pueden superar las posibilidades
concretas de la organización. Por ello es imprescindible priorizar las necesidades.
Es necesario, entonces, relacionar las necesidades de capacitación –según la
magnitud de los problemas a solucionar- con los recursos disponibles.
¿Cómo fijar objetivos?
La capacitación siempre se verá condicionada por las posibilidades económicas.
Hay medios de capacitación muy costosos que requieren muchas horas de diseño, y
otros que demandan menos recursos y tiempo. Deberá tenerse en cuenta, además, si
son programas a distancia o basado en diseño estándar.
2.2.9. Métodos más frecuentes para el desarrollo de personas. El desarrollo de competencias se verificará cunado la aplicación de estas
herramientas de formación se corresponda con un plan de desarrollo debidamente
diseñado.
68
Métodos de desarrollo de personas dentro del trabajo.
Los métodos más usuales para el desarrollo de recursos humanos son los
siguientes:
• Entrenamiento experto: es una de las más antiguas vías para la
capacitación y el desarrollo de las personas, desde el entrenamiento diario hasta el
feedback (retroalimentación) brindado por una persona a sus colaboradores con alguna
periodicidad –como cuando se realizan las evaluaciones de desempeño-.
• Mentoring: se usa como sinónimo del entrenamiento, pero en la práctica
es diferente.
• Rotación de puestos: se trata de asignaciones temporarias de las
personas a otros puestos que no son los propios –incluso pueden ser: de otras áreas-,
con el propósito de mejorar las capacidades de los integrantes de la organización.
• Asignación a task forces: se traduce en “grupos especiales o equipos
especiales”. Estas asignaciones pueden ser en reemplazo o en adición a las habituales
responsabilidades según ser en reemplazo o en adición a las habituales
responsabilidades según su descripción de puesto.
• Asignación a comités / nuevos proyectos: estas siempre tienen un
propósito específico (por temas o por proyectos son las dos modalidades más
frecuentes). Los comités suelen tener como objetivo la solución de problemas, dando
lugar generalmente a nuevos proyectos. Puede tratarse también de la asignación o en
reemplazo de sus tareas habituales, en forma individual o como integrante de un grupo
de individuos.
• Asignación como asistente de posiciones de dirección: se trata de
ocupar una posición de staff (ejecutivo de mayor nivel), ubicada inmediatamente debajo
de la de un gerente relevante dentro de la organización. En este rol, el asistente puede
observar el comportamiento del gerente al cual fue asignado, con un propósito de
entrenamiento.
69
• Paneles de gerentes para entrenamiento: Es una variante o
desprendimiento del punto anterior. Al igual que los comités, se trata de grupos de
trabajo con un propósito específico –por ejemplo, el desarrollo de una o varias
competencias en particular-.
Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo.
• Cursos formales de capacitación o formación: Estos pueden ser desde
los clásicos cursos de capacitación empresarial hasta posgrados direccionados,
elegidos por la organización y pagados por ella. En el caso de estudios de grado o
posgrado, las variantes oscilan entre el pago total de los gastos de estudio y el de una
parte de los mismos. En ambos casos se presuponen ciertas facilidades para el estudio
adicionales, previstas en la legislación de cada país.
• Lecturas guiadas: Se relaciona con cada una de las actividades que
hemos propuesto para el autodesarrollo. Las lecturas sugeridas por tutores, mentores,
jefes u otras personas que puedan influir favorablemente pueden ser de mucha utilidad
para el desarrollo tanto de conocimientos de competencias.
• Capacitación on line: O instrucción guiada a través del ordenador.
Mencionamos esta actividad por separado porque así se la visualiza en muchos
ámbitos. En la mayoría de los casos sólo se trata de actividades de capacitación que
utilizan el soporte tecnológico (el ordenador), y tienen una ventaja sobre los métodos
tradicionales, al permitir el entrenamiento de personas sin requerir su desplazamiento
físico; otra ventaja –muy importante- es que se capacitarán, ya que pueden hacerlo en
cualquier momento.
• Seminarios externos: Al igual que sucede con los juegos gerenciales,
hay muchas opciones en el mercado. Deberá ser muy cuidadoso en su elección.
• Método de estudios de casos: Se asignan casos para resolver fuera del
entorno laboral. Lo más frecuente es que los mismos no tengan una única solución, por
70 lo cual son muy adecuados para su análisis grupal, en una instancia que deberá ser
conducida por un moderador experto.
• Juegos gerenciales: Tienen un propósito de simulación, es decir, poner
en juego al participante en situaciones simuladas por su formación. Un juego de
simulación requiere que los participantes analicen situaciones y decidan el mejor curso
de acción basados en la información disponible. Existen muchas variantes de juegos de
simulación por ordenador e interactivos donde las personas pueden jugar solas o en
grupo. Muchos juegos de simulación no tienen una única solución y sólo plantean poner
en acción las relaciones interpersonales. En materia de juegos se pueden encontrar
muchas opciones. Para que los mismos sean fructíferos, las actividades deberán ser
conducidas por un instructor experimentado, en el caso de los que se administran a
través de un ordenador.
• Programas relacionados con universidades: Los programas en
universidades son muy útiles para la formación gerencial integral pero no están, en
general, enfocados al desarrollo de competencias en particular.
• Role-playing: O entrenamiento a través de simulación. Requiere una
persona entrenada en esta práctica para asumir el rol específico deseado. Se utiliza
especialmente para el desarrollo de competencias. Vale el mismo comentario que para
Juegos gerenciales y Seminarios.
2.2.10. Entrenamiento experto. En relación con el desarrollo de competencias se requiere un tipo determinado de
entrenamiento: aquel que permitirá el desarrollo de la/s competencias que se deseen
desarrollar. Para ello, el entrenador debe reunir ciertos requisitos específicos, uno de
ellos muy importante: ser un referente en la competencia a desarrollar.
Un jefe cumple diversos roles dentro de una organización, uno de ellos es-y sería
deseable que así fuese en todos los casos- pasar de ser sólo una persona que dirige a
ser líder de empleados, y, dando un salto hacia delante líder de equipos. Para Esteve
71 Carbó Ponce (2000), un líder, al igual que un director de orquesta, podrá realizar un
trabajo de síntesis, haciendo que los diferentes equipos funcionen al compás,
coordinadamente, actuando juntamente, con armonía, de manera que del esfuerzo del
colectivo se obtenga el resultado esperado. De alguna forma se puede afirmar que
función de un mando es la de gestor de la arquitectura social y humana.
Carbó Ponce llega más allá en su exposición, asignándole al papel del jefe una
serie de roles adicionales:
1. Jefe / suministrador: permitiendo que los empleados dispongan de las
herramientas y la información necesarias. 2. Jefe / maestro: suministrando la formación necesaria. 3. Jefe / tutor: facilitando el feedback oportuno sobre el trabajo realizando y su
contribución –o no- al éxito de los objetivos. 4. Jefe / consejero: a partir de una demanda del empleado, primero escucharlo y
luego, si es posible, brindarle apoyo frente a sus problemas personales.
El entrenamiento experto utilizado como una vía para el desarrollo de competencias
no implica llevar a cabo meras reuniones entre dos personas; es una metodología de
trabajo con un objetivo: el desarrollo de la/s competencia/s en base a un plan de acción
y un propósito específico, en la que cada uno de los participantes, entrenados y
aprendiz, realizarán un control y seguimiento de lo actuado.
La elección del entrenador
• El entrenamiento experto puede ser realizado por una persona
perteneciente a la misma organización. Es ese caso podrá ser un tutor o mentor.
• El entrenamiento también puede ser una persona del mismo nivel, un
par o una persona del área de Recursos Humanos o Capital Humano que cumpla esa
función.
• Los buenos jefes pueden cubrir este rol bajo la figura de jefe entrenador.
72
• Puede ser una persona que no pertenezca a la organización. En ese
caso será un entrenador externo, y se deberán pautar reuniones periódicas con un
plan de trabajo para que el aprendiz despeje dudas y sea orientado permanentemente
respecto del tema específico del entrenamiento experto.
• El entrenador debe poseer en alto grado la competencia que debe
ayudar a desarrollar. Este es un punto muy importante, en ocasiones, los entrenadores,
tanto internos como externos, pero en especial estos últimos, tienen conocimientos
teóricos de la competencia pero no la poseen ellos mismos, no al menos en el grado
necesario para ser entrenadores.
• Poseer –además- capacidad para transmitir esa competencia. No todas
las personas, aun con un alto grado de la competencia, pueden desarrollar a otras; para
ello deben poseer otras competencias, en especial la denominada “Desarrollo de
competencias”.
Pasos para el entrenamiento experto. 1. Primero –como ya se dijo-, elegir el entrenador adecuado en cada caso
(entrenador, tutor o mentor).
2. Fijar objetivos de trabajos medibles y alcanzables entre los dos
participantes: entrenador y aprendiz.
3. Fijar rutinas: días y horarios de encuentro, lugar y otros detalles.
4. Definir metodologías de trabajo en forma conjunta.
5. Cada uno deberá llevar un registro de sus trabajos del grado de
cumplimiento de los objetivos.
El entrenamiento experto utilizado como una vía para el desarrollo de competencias
implica llevar a cabo meras reuniones entre dos personas; es una metodología de
trabajo con un objetivo específico: el desarrollo de la/s competencia/s en base a un plan
de acción y un propósito específico, en la que cada uno de los participantes, entrenador
y aprendiz, realizarán un control y seguimiento de lo actuado.
73
2.2.11. Definición de la Orientación. Según el Diseño Curricular vigente de la Facultad de Humanidades y Educación de
la Universidad del Zulia (1995) y el Código de Ética del Profesional de Orientación
(2001), definen la Orientación como el conjunto de funciones y tareas cuyo propósito es
generar el desarrollo de las potencialidades de las personas en cualquier campo de
acción y guiarlas en su proceso de adaptación psicosocial ante los cambios evolutivos y
eventos imprevistos. El trabajo del Orientador u orientadora está dirigido a personas
que estén dentro de los límites de la “normalidad”, es decir, que sean capaces de hacer
contacto con la realidad, darse cuenta cómo se afectan por ésta y tomar decisiones al
respecto.
Es una praxis social dirigida a la facilitación de los procesos de desarrollo humano
en las dimensiones del Ser, Convivir, Conocer, Hacer y Servir, en el contexto personal,
familiar, comunitario y socio-productivo a lo largo del continuo de la vida con la finalidad
de potenciar talentos y de generar procesos de autodeterminación, libertad y
emancipación en la construcción permanente del desarrollo y bienestar integral de las
personas y su comunidades (Vera, 2008).
Al trabajar el desarrollo humano desde los planes, programas y servicios, la
Orientación centra su acción en la liberación de las capacidades emancipadoras de las
personas en cuanto a sus talentos, sus posibilidades, sus necesidades y sus
requerimientos de desarrollo. En consecuencia, desde la acción educadora de la
orientación, los siguientes procesos ocurren para que tal desarrollo se haga realidad.
• Formación activa de la persona para la autonomía, la responsabilidad, la
independencia y la participación activa en la atención de sus asuntos personales
y sociales desde su realidad.
• Promoción del desarrollo de los procesos de pensamiento crítico de las
personas en cualquier contexto; para la liberación de su potencial.
• Participación de las personas en acciones conducentes al cambio y la
autonomía comunitaria.
• Identificación y desafío de cualquier forma de opresión y exclusión sobre
la persona y la comunidad.
74
• Generación de saberes sobre cómo funciona la realidad personal en el
contexto social y como producir cambios autodirigidos en ambos.
2.2.12. Perfil del orientador En el Diseño Curricular vigente de la Facultad de Humanidades y Educación de la
Universidad del Zulia (1995), se elaboró una propuesta curricular completa, incluyendo
los programas de las unidades curriculares correspondientes a cada una de las
opciones de estudio ofrecidas por LUZ, se estableció para la Escuela de Educación la
consideración de tres tipos de perfiles, los cuales están relacionados con tres
momentos específicos en la formación. Estos perfiles se han denominado: perfil de
Ingreso, Permanencia y Egreso del estudiante. En la Mención Orientación, estos
perfiles están en concordancia con el Perfil General diseñado por la Escuela de
Educación para la formación de docentes.
Perfil de ingreso de la mención orientación. El perfil de ingreso hace referencia
al conjunto de rasgos que el aspirante ha de exhibir al momento de comenzar su
formación en esta Mención. Para construir el perfilo de ingreso se consideraron diversos
rasgos con sus indicadores. Entre los rasgos están:
• Aptitudes: razonamiento verbal y el abstracto
• Valores: sociales y morales
• Intereses: con respecto a la persona, la sociedad, la investigación, el arte,
entre otros.
• Motivación: locus de control
• Personalidad: estabilidad emocional, tolerancia a la ambigüedad, identidad
sexual, tolerancia a la frustración, entre otros. Cada uno de los aspectos señalados
está operacionalizado y se estableció y se estableció en el diseño curricular de qué
forma sería evaluado.
Perfil de permanencia del estudiante. Se entenderá como perfil de permanencia
el conjunto de características que el cursante ha de poseer, entre las cuales se
encuentran las que manifestó al inicio (perfil de ingreso) y la demostración de la
adquisición y desarrollo de habilidades y destrezas que posteriormente deberá poseer
75 como profesional (Diseño Curricular, 1995). La evaluación de estas características ha
de hacerse cuando el estudiante esté cursando el quinto semestre, Los resultados de
esta evaluación permitirán tomar decisiones respecto a un proceso de afirmación
vocacional o reorientación profesional.
La incorporación del perfil de permanencia en diseño curricular, surge de haber
constatad en el tiempo que la adecuación del perfil de ingreso no garantiza el desarrollo
idóneo del profesional, pues en el proceso de formación no se verificaban los progresos
y desde el punto de vista legal no podía ejecutar alguna acción para desincorporación
de la mención a estudiantes que por diversas situaciones manifiestan contrarias a las
deseables en un profesional que se especializa en la asesoría y consulta psicosocial.
Perfil de Egreso. El pregrado referido a la Licenciatura en Educación Mención
Orientación, tiene como finalidad egresar un profesional con las competencias
necesarias para intervenir los sistemas humanos considerando sus características
evolutivas.
El perfil del egresado en esta Licenciatura es el de un generalista en la asesoría y
consulta psicosocial concebidas como un proceso de aprendizaje. Como profesional es
capaz para desempeñarse en forma eficiente en los distintos contextos donde
interactúan las personas que conforman sistemas humanos.
2.2.13. Contexto de la Orientación. El contexto es donde la experiencia tiene lugar y sentido, se hace concreta y
específica, es decir, son los lugares en los cuales el orientador u orientadora desarrolla
sus funciones y le da sentido a la experiencia de desarrollo del potencial del sistema
humano al cual le presta sus servicios.
Los contextos se definen según su misión, entendiendo por misión la definición de
la razón de ser del mismo, estos contextos son: Educativo, organizacional, asistencial,
jurídico, comunitario y cualquier otro que en el desarrollo de la profesión surja y se
reglamente por la organización nacional de Orientadores.
76
El contexto educativo hace referencia a aquél en el cual se cumplen roles y
funciones y se desarrollan tareas relacionadas con procesos de enseñanza-
aprendizaje.
El contexto organizacional es aquél en el cual la misión está referida al
cumplimiento de una función social a través de la generación de un bien o servicio que
es producto de las relaciones laborales de un conjunto de personas. El énfasis en este
contexto son las relaciones laborales.
El contexto asistencial se relaciona con instituciones cuya misión gira en torno a
prestar servicios de apoyo en áreas vinculadas con la salud en su acepción más amplia.
El contexto jurídico se refiere a las instituciones cuya misión se vincula a la
prestación de servicios relacionados con procesos jurídicos, tales como los tribunales
de justicia, instituciones de protección del niño y del adolescente, consejo de protección
del niño y del adolescente, entre otros.
El contexto comunitario abarca la gama de organizaciones o instituciones cuya
misión está referida a producir bienes y servicios para el desarrollo de la comunidad
local, regional o nacional, y cualquier otra organización que fortalezca la participación
comunitaria
2.2.14. Áreas de la orientación. Las áreas de la Orientación están concebidas como centros o núcleos de abordaje
de los procesos de consulta y asesoría; se definen tomando como criterio roles
específicos asociados a tareas evolutivas importantes en el medio social. Estas son: La
personal - familiar - social, académica, vocacional, laboral y recreativa – comunitaria
(Diseño Curricular, 1995).
Área Personal - Familiar - Social. Se define como aquella área cuya finalidad es
propiciar el desarrollo de los procesos asociados con el rol de la persona, derivado de
pertenecer a un grupo social, propiciando la comprensión de su “sí mismo” y de su
77 entorno, con el fin de alcanzar y mantener la estabilidad psicológica y afectiva. Entre los
procesos en esta área, se encuentran:
Desarrollo Psicológico: identidad personal: autoestima: torna de decisiones;
estabilidad emocional: desarrollo psicosexual y potencia intelectual.
Desarrollo Social: relaciones interpersonales: familia; motivación al estudio y al
trabajo: adaptación social: valores éticos-morales y actitudes.
Desarrollo familiar: prevención en el funcionamiento de parejas, orientación
para padres e hijos, intervención en crisis familiar (divorcio, duelo, enfermedades
terminales), desarrollo de la sexualidad.
Área Académica. Se define como el área cuyo énfasis de acción está vinculado
con los procesos asociados al rol de la persona como estudiante o aprendiz y la
finalidad es que la persona y/o el grupo pueda obtener el pleno desarrollo de sus
potencialidades, a través de las actividades inherentes a sus procesos de aprendizaje.
Entre los temas relacionados con esta área se encuentran: adaptación al proceso
educativo, actitudes favorables para el estudio, desarrollo cognoscitivo, desarrollo del
potencial creativo, rendimiento académico, asesoría a los docentes en ejercicio, e
integración de la institución educativa con su entorno.
Área Vocacional. El área vocacional se define como aquélla cuyo centro de interés
se asocia al rol de la persona como futuro trabajador o trabajadora y su práctica está
destinada a prestar el servicio de asesoría, con la finalidad que cuando la persona tome
decisiones inherentes a su vocación, lo haga bajo las mejores condiciones decisorias
posibles. Entre los procesos en esta área se tienen: desarrollo vocacional, necesidades
de estudio, madurez vocacional, preparación para el trabajo, y actitud positiva hacia el
trabajo.
Área Laboral. Se define como aquélla que está asociada al rol como trabajador,
cuya finalidad es prestar un servicio de orientación que conduce a la consecución de los
objetivos personales en relación con los organizacionales. Entre los procesos están:
gerencia de procesos, desarrollo de carrera, motivación, comunicación, toma de
78 decisiones, manejo de conflicto, calidad de servicio, liderazgo y mejoramiento continuo,
equipos de alto desempeño.
Área Recreativa - Comunitaria. El énfasis de esta área lo constituyen los procesos
asociados al rol de transformador social y la finalidad es prestar un servicio de
orientación que permita mejorar la calidad de vida de la comunidad a la cual pertenecen
los involucrados. Entre los procesos en esta área están: recursos de la comunidad;
actividades cívicas, lúdicas y de recreación; creatividad en la planificación y ejecución
de actividades recreativas en la comunidad; uso del tiempo libre; programas de
organización para la comunidad; calidad de vida; expresión de las diversas
manifestaciones artístico -culturales.
Independientemente del servicio o contexto que se trabaje, todas las áreas deben
ser atendidas. El ser humano es integral y por lo tanto, no es posible dividirlo en
segmentos para conducir un proceso de orientación. La clasificación de las áreas de la
Orientación es estratégica y metodológica, puesto que permite desarrollar una
expresión sistémica, amplia y detallada de la persona y el grupo, identificando con
precisión los requerimientos reales del sistema. Promueve que se gerencie de manera
adecuada el proceso de Orientación, facilitando la toma de decisión con respecto al
enfoque psicológico de referencia, las estrategias y el plan de acción que conduzca la
persona al avance en su proceso de desarrollo.
2.2.15. Roles del orientador. Los roles del Orientador u Orientadora, según las áreas y contextos pueden ser:
• Mediador: Diseña, desarrolla y evalúa procesos que permiten el
desarrollo armónico e integral del potencial de los seres humanos.
• Asesor: Presta sus servicios profesionales actuando como experto en
desarrollo humano en situaciones vinculadas a cualquier área de la Orientación.
• Promotor e interventor: Participa activamente en los procesos de
transformación de los grupos humanos con los que se involucra.
• Consultor: Diseña y evalúa planes de intervención.
79
• Planificador: Diseña programas, proyectos, acciones y demás actividades
propias para la resolución de situaciones específicas.
• Investigador: Utiliza las herramientas y técnicas que le proporcionan los
métodos de investigación para hacer más efectivo el proceso de intervención y para el
desarrollo de la Orientación como disciplina.
• Otros: Derivados de la especificidad del área ocupacional por atender y
los contextos que surjan en el desarrollo de la Orientación y que se reglamente por la
Organización Nacional de Orientadores.
2.2.16. Funciones del orientador. En cualquier contexto de acción el Orientador cumple las siguientes funciones
específicas (Diseño Curricular, 1995):
• Diagnosticar las características de los sistemas humanos en los contextos
educativos, organizacional, asistencial jurídico y comunitario.
• Diseñar, ejecutar y evaluar programas dirigidos a desarrollar el potencial
de los sistemas humanos en los distintos contextos y áreas de la Orientación.
• Generar investigaciones sobre aspectos relacionados con las áreas de
acción del orientador u orientadora.
• Facilitar y estimular conductas sanas y productivas dentro de la gama de
posibiIidades del individuo y su entorno.
• Promover el desarrollo y adaptación del individuo en su contexto.
• Asesorar a personas e instituciones en distintas áreas relacionadas con la
atención psicológica y formación de individuos.
• Diseñar actividades de prevención y crecimiento del Individuo, cónsonas
con sus necesidades, metas, aspiraciones, potencialidades y contextos.
• Prestar apoyo en el diseño, ejecución de planes y programas educativos,
recreativos y pedagógicos, destinados a la capacitación, adiestramiento de habilidades,
destrezas y conocimientos, vinculados a los diferentes contextos y áreas de la
Orientación.
80
• Brindar asesoría individual y grupal dentro del desarrollo de actitudes
positivas, valores, toma de decisiones, relaciones interpersonales, auto-percepción y
otras conductas afectivas propias de un individuo consciente de sus responsabilidades
y potencialidades para crear y crecer permanentemente en armonía con su medio.
• Cualquier otra función que requiera el desarrollo personal-profesional del
hombre individual o social.
2.2.17. Del orientador u orientadora y los procesos de gestión del talento humano.
A medida que ha pasado el tiempo la profesión de Orientación ha ganado diferentes
campos de acción, entre ellos el contexto organizacional, trabajando en conjunto con
las actualizaciones de los enfoques administrativos, como por ejemplo esta nueva
visión del talento humano en las organizaciones.
Como orientadores tenemos la formación pedagógica para diseñar, ejecutar y
evaluar programas dirigidos a desarrollar el potencial de los sistemas humanos en los
distintos contextos y áreas de la Orientación. Esto va de la mano con nuestro rol
asesor-consultor.
También debe existir un rol estratégico de recursos humanos y un relativo
involucramiento de función del personal; destaca que los procesos de administración
deben ser determinados de acuerdo con las características del personal de la empresa
(cultura, educación y habilidades, entre otros aspectos).
Las consideraciones anteriores se relacionan con esta investigación por cuanto la
formación de los profesionales de orientación viene a ser un elemento fundamental a
considerar para el entrenamiento y el desarrollo de las personas.
La gestión de talento humano está dividida en 6 procesos para efectos de esta
investigación se partirá desde el proceso de Desarrollo de personas que contiene el
entrenamiento, capacitación, desarrollo de personas y desarrollo de organizaciones.
81
Desde la orientación se trabajara el proceso de capacitación tomando en cuenta el
punto de vista de la autora Martha Alles en su teoría para el desarrollo del talento
humano.
“Hacer con soltura lo que difícil a los demás, he ahí la señal de talento; hacer lo que es
imposible al talento, he ahí el signo del genio”.
Henri Frederick Amiel
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
Capacitación: (1) Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder
desempeñarse con éxito en su puesto de trabajo. (2) Es hacer que su perfil se adecue
a los requerimientos del puesto, tanto en conocimientos como en competencias,
adaptándolo además a los permanentes cambios que la tecnología y el mundo
globalizado plantean.
La capacitación debe ser siempre con relación al puesto o al plan de carrera, y en
relación –a su vez- con los planes de organización, su visión, misión y valores. La
capacitación no puede estar disociada de las políticas generales de la empresa.
Se entiende por capacitación a aquellas actividades de formación estructuradas,
generalmente bajo la forma de un curso, con fechas y horarios conocidos y objetivos
predeterminados (Alles, 2008). Por lo tanto, debe constituir una transmisión de
conocimientos y/o competencias:
• Organizada,
• Planificada,
• Evaluable.
Desarrollo: Se puede definir como las acciones tendientes a alcanzar el grado de
madurez o perfección deseado en función del puesto de trabajo que la persona ocupa
en el presente o se prevé que ocupará en el futuro.
82 Desarrollo de personas: implica formación en conocimientos y en competencias. A
este proceso de formación, donde las personas van creciendo en su capacidad a
medida que ponen en práctica el conocimiento o la competencia (Alles, 2008).
• Adquirir y/o perfeccionar de manera progresiva sus competencias y
conocimientos para tener éxito en sus puestos de trabajo.
• Adquirir y/o perfeccionar de manera progresiva sus competencias implica
tener una organización orientada al aprendizaje.
• Una organización que aprende trabaja en forma permanente para mejorar
(mejora continua).
Entrenamiento: es un proceso de aprendizaje en el que se adquiere competencias y
conocimientos necesarios para alcanzar objetivos, definidos siempre con relación a la
visión y la misión de la empresa, sus metas de negocios y los requerimientos de la
posición que la persona desempeña en la actualidad o se espera que va a ocupar en el
futuro.
Implica:
• Transmisión de información.
• Desarrollo de habilidades.
• Desarrollo o modificación de comportamientos (competencias).
• Desarrollo de conceptos.
Formación: este término implica tanto la capacitación en materia de conocimientos
como las actividades de formación derivadas del codesarrollo, entrenamiento experto y
autodesarrollo (Alles, 2008).
Métodos de intervención: Los métodos más frecuentes para el desarrollo de personas
se dividen en dos grupos: los métodos dentro del trabajo y los métodos fuera del trabajo
(Alles, 2008).
83 Métodos dentro del trabajo: Son todas las acciones que con este fin se realizan
juntamente con la tarea cotidiana y se relacionan tanto con conocimientos como con
competencias.
Métodos fuera del trabajo: Se denomina así al grupo de actividades dirigidas tanto a
la transmisión de conocimientos como al desarrollo de competencias, que son
planeadas por la organización y que pueden realizarse dentro del ámbito de la empresa
o fuera de ella (desde la ubicación geográfica) y tanto en el horario laboral como en
otros momentos.
82
TABLA 3 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
OBJETIVOS ESPECÌFICOS VARIABLE SUBVARIABLES DIMENSIONES /
CATEGORIAS INDICADORES ÌTEMS
Recursos
*Tiempo *Dinero *Materiales e instalaciones *Recursos humanos
1 - 4
Interpersonal
*Participa como miembro de un equipo *Enseña nuevas habilidades a los demás *Sirve a los clientes y consumidores *Ejerce liderazgo *Negocia *trabaja con diversidad
5 - 10
Información
*Obtiene y evalúa información *Organiza y mantiene información *Interpreta y comunica información *Utiliza computadores para procesar información
11 - 14
Sistemas
*Comprende sistemas *Monitorea y corrige el desempeño *Mejora o diseña sistemas nuevos o alternativas para mejorar el desempeño
15 - 17
Describir las
competencias básicas del orientador como gestor del talento humano en el proceso de desarrollo de personas.
Competencias básicas del Orientador
Competencias genéricas del gestor del talento humano
Tecnología *Selecciona tecnología
18 - 20
83
*Aplica tecnología a las tareas *Mantiene el equipo
Entrenamiento experto
*Entrenamiento y capacitación *Transmisión de informaciones *Desarrollo de habilidades *Desarrollo de actitudes *Desarrollo de conceptos *Necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer *Diseño del programa de entrenamiento *Ejecución del programa de entrenamiento *Evaluación de los resultados del entrenamiento
Codesarrollo
*Reconocimiento de la necesidad de desarrollo *Tomar conocimiento sobre el tema *Poner en práctica la competencia
Determinar como el
orientador gestiona el proceso de desarrollo del talento humano.
Desarrollo de personas
Autodesarrollo *Realización de Actividades Extras
21 - 32
Identificar el método
de intervención al talento humano para el proceso de desarrollo de personas.
Método de intervención al talento humano
Método dentro del trabajo
*Entrenamiento experto *Mentoring *Asignación a task forces *Asignación a comités / nuevos proyectos *Asignación como asistente de posiciones de dirección. *Paneles de gerentes para entrenamiento
34 - 46
84
Método fuera del trabajo
*Cursos formales de capacitación o formación *Lecturas guiadas *Capacitación on line *Seminarios externos *Método de estudios de casos *Juegos gerenciales *Role-playing: O entrenamiento a través de simulación.
84
85
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
El desarrollo de toda investigación requiere la elaboración de un diseño
metodológico en el cual se establecen un conjunto de actividades que permitan el
abordaje de la realidad a través de la utilización de métodos y técnicas para garantizar
su rigurosidad científica, de tal manera de adecuar el estudio al problema y a los
objetivos formulados.
En tal sentido, éste capítulo se centra en el tipo y diseño de la investigación, la
población, técnicas e instrumento de recolección de datos, validez y confiabilidad de los
instrumentos, análisis estadísticos de la información y el procedimiento de la
investigación; aspectos fundamentales para controlar todos los factores considerados
en el problema objeto de estudio para determinar el perfil del orientador como gestor del
talento humano por competencias.
3.1. Enfoque Epistemológico
En cuanto al enfoque, la investigación se encuentra enmarcada en el eclecticismo.
La discusión en torno a las consideraciones iniciales del eclecticismo, sus principios, su
vinculación con la postmodernidad así como el carácter utilitario de metodologías
típicas de diferentes enfoques, ofrece el escenario propicio para el establecimiento de
ciertos lineamientos teórico-metodológicos que facilitan la implementación del enfoque
ecléctico (Salazar y Batista, 2005).
Para la adopción e implementación de un enfoque ecléctico en la orientación es
necesario considerar los siguientes aspectos: el rol protagónico del orientador ecléctico,
la variedad de las estrategias a utilizar, las características del proceso de desarrollo de
personas y por último la pertinencia y secuencia metodológica.
86
La contextualización es uno de los aspectos primordiales a ser considerados al
adoptar un enfoque ecléctico y se corresponde con el seleccionar el contexto educativo
universitario. La contextualización amplía las oportunidades de aplicar las funciones y
tareas en ambientes similares a aquellos en los cuales tuvo lugar el aprendizaje por vez
primera. Además, es el punto de partida para que la transferencia de los conocimientos
que puedan generarse.
3.2. Tipo de Investigación
Según las condiciones del cumplimiento de los objetivos perseguidos, el presente
estudio corresponde a un método mixto, puesto que su propósito es establecer el perfil
del orientador en relación con la gestión de talento humano en el proceso de desarrollo
de personas, con profesionales en Orientación que laboran en el Instituto Universitario
de Tecnología READIC- UNIR ubicado en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Representan un conjunto de procesos sistemáticos, empíricos, y críticos de
investigación e implica la recolección y el análisis de datos cualitativos y cuantitativos,
así como su integración y discusión conjunta, para realizar inferencias producto de toda
la información recabada y lograr un mayor entendimiento del fenómeno bajo estudio
(Hernández, Sampieri y Mendoza, 2008).
La metodología cuantitativa es reconocida como el despliegue del método con
propósitos empírico-analíticos y la metodología cualitativa como aquella perspectiva que
utiliza el método en objetos de naturaleza socio-histórica. Las integraciones de ambas
metodologías responden a las aperturas ontológicas derivadas del objeto conocido y su
planteamiento (Bericat, 1998).
Las técnicas relevan información de distinto tipo que exige, en atención al propósito
del estudio, diversos tratamientos analíticos, de ahí que las estrategias de análisis
reconocidas dicen relación con procedimientos estadísticos simples y complejos, y las
estrategias de análisis de contenidos para el develamiento de la subjetividad
compartida subyacente a lo textual declarado/observado (Piovani, et. al., 2008).
87
3.3. Diseño de la Investigación
Una vez que se ha definido el tipo de estudio a realizar y establecido la(s) hipótesis
de investigación o los lineamientos para la investigación (si es que no se tienen
hipótesis), el investigador debe concebir la manera práctica y concreta de responder a
las preguntas de investigación. Esto implica seleccionar o desarrollar un diseño de
investigación y aplicarlo al contexto particular de su estudio. El diseño señala al
investigador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio, contestar las
interrogantes que se ha planteado y analizar la certeza de la(s) hipótesis formuladas en
un contexto en particular (Hernández y Cols. 1997).
La investigación posee un diseño no experimental, pues se centra en “analizar y
describir diversas variables en un momento dado y evaluar la situación en un punto del
tiempo”. Por otro lado, aclaran que se realiza sin la manipulación deliberada de las
variables por parte del investigador y analizan su influencia o incidencia en un solo
momento, tal como se realizará en el presente estudio.
Se recolectarán los datos en un solo momento en su ambiente natural, es decir, se
miden las variables de perfil del orientador, proceso de desarrollo, método de
intervención al talento humano en el contexto educativo universitario con las
dimensiones e indicadores que la conforman, para determinar la relación que pueda
existir entre las variables.
3.4. Método de Muestreo
Es el procedimiento riguroso, formulado de una manera lógica, que el investigador
debe seguir en la adquisición del conocimiento. Se refiere a los procedimientos que
pueda seguir con el propósito de llegar a demostrar la hipótesis, cumplir con los
objetivos o dar una respuesta concreta al problema que identificó. Además el
investigador tiene la libertad para elegir el método más conveniente a sus intereses.
Según Hernández y Cols (1997), básicamente los métodos de investigación pueden
ser clasificados en dos categorías, cada uno de los cuales, se describen a continuación:
88
Método Cuantitativo: este método recoge información empírica (de cosas o
aspectos que se pueden contar, pesar o medir) objetiva y que por su naturaleza
siempre arroja números como resultado.
La característica fundamental de este análisis radica en que su diseño incluye la
formulación de hipótesis que se traducen en variables, los que a su vez se traducen en
indicadores cuantificables.
Quienes prefieren este enfoque tienden a considerar que este tipo de investigación
es muy fuerte en cuanto a la precisión acerca del fenómeno mismo, pero es débil al
papel del contexto o ambiente en la generación de esos datos. De todo lo expuesto, se
puede deducir que el análisis cuantitativo, es un proceso mediante el cual se establece
una o varias hipótesis (suposiciones acerca de la realidad), diseñando un plan para
someterlos a pruebas, y posteriormente analizarlo con técnicas estadísticas y extender
los resultados a un universo más amplio.
Método Cualitativo: se basa en recoger información de carácter subjetivo, es decir,
que no se percibe por los sentidos, como el cariño, la afición, los valores, aspectos
culturales, entre otros. Por lo que sus resultados siempre se traducen en apreciaciones
conceptuales (en ideas o conceptos), pero de la más alta precisión o fidelidad posible
con la realidad investigada.
La característica principal de este enfoque se basa en que su diseño no incluye
hipótesis, sino formas de entrevistar, observar o grabar en video los lugares o las
personas a investigar, para luego convertir la información en categorías de análisis,
hasta obtener una apreciación de alta precisión respecto de la realidad investigada. Por
su parte, el análisis cualitativo, describe que la investigación termina con datos de
apreciaciones conceptuales.
Ambos enfoques son muy valiosos y han realizado notables aportaciones al avance
del conocimiento constituyen diferentes aproximaciones al estudio de un fenómeno. Son
enfoques complementarios, es decir, cada uno tiene una función específica para
conocer un fenómeno, y conducen a la solución de los diversos problemas y
cuestionamiento.
89
3.5. Población y Muestra
En este punto se selecciona la población con la cual se trabaja en el estudio con
sus respectivas características. La misma está conformada por profesionales en
Orientación con formación en pregrado, que laboran en el Instituto Universitario de
Tecnología READIC- UNIR ubicado en el municipio Maracaibo del estado Zulia.
La población constituye el objeto de la investigación, siendo el centro de la misma y
de ella se extrae la información requerida para el estudio respectivo, es decir el conjunto
de individuos, objetos, entre otros, que siendo sometidos al estudio, posee
características comunes para propiciar los datos, que son susceptibles de los resultados
alcanzados. También indica que, en los casos en los cuales la población es finita, es
decir, es de fácil acceso y factible de analizar, se toma el cien por ciento (100%) de toda
la población, es cuando se convierte en censo poblacional.
3.6. Técnica e Instrumento de Recolección de Datos
3.6.1. Técnica de Recolección de Datos
Las técnicas de recolección de datos son las estrategias que utiliza el investigador
para recolectar información sobre un hecho o fenómeno. Estas varían de acuerdo al tipo
de investigación, pueden ser: cuestionario, observación, análisis documental, entre
otras. Los instrumentos son los medios para la aplicación de la estrategia de
investigación a seguir, pueden ser presentadas en formatos, videos, fotografías,
etcétera. Las técnicas utilizadas para esta investigación es la encuesta, debido a que la
misma permite conocer las expectativas y opiniones de todos los integrantes de la
población escogida (profesionales en orientación que laboran en el Instituto
Universitario de Tecnología READIC- UNIR), en base al tipo y diseño del estudio.
De acuerdo a los lineamientos expuestos por Hernández y Cols. (1997), la técnica
es el medio por el cual se detectan las actividades vinculadas al estudio. Generalmente,
éstas descansan en la observación directa, mediante encuestas, entrevistas, entre
90 otras. De allí, para este estudio se selecciona la encuesta por adaptarse más al proceso
investigativo y conectar al investigador con la realidad estudiada.
3.6.2. Instrumento de Recolección de Datos
Estos instrumentos se desarrollan en función al tipo y diseño de investigación, en
este caso las variables investigadas como competencias del orientador, proceso de
desarrollo de personas y método de intervención al talento humano, así como la
población de orientadores que laboran en el instituto universitario, conformando un área
importante para la recolección clara y precisa de los datos.
Por una parte, Hernández y Cols. (1997) define el “instrumento como el que
registra los datos observables de una o varias variables”; por otra parte, para Hurtado
(2000) un cuestionario “es un instrumento que agrupa una serie de preguntas relativas a
un evento, situación o temática particular, sobre el cual el investigador desea obtener
información”.
Para el caso en estudio, el instrumento utilizado es un cuestionario mixto,
preparado y dirigido para los orientadores, este consta de tres (3) partes, de manera
que cada una responde a una subvariable, es decir, la primera parte corresponde a la
subvariable competencias del orientador y esta consta de veinte (20) ítems con
alternativas estructuradas (Definitivamente sí, Probablemente sí, Indeciso,
Probablemente no, Definitivamente no), para describir unas competencias genéricas
que cumplen a la visión del talento humano.
La segunda parte corresponde a la subvariable de desarrollo de personas, con la
particularidad de estar constituida con catorce (14) preguntas abiertas, relacionadas a
las categorías de entrenamiento experto, codesarrollo y autodesarrollo, de forma de
determinar como el orientador gestiona el proceso de desarrollo de personas.
Y, una tercera parte que responde a la variable método de intervención al talento
humano que consta de doce (12) ítems relacionados a métodos conocidos de manera
de valorarlos a una escala del 1 al 5, (escalas 1=Nada aplicable, 2=Poco aplicable,
3=Aplicable, 4=Muy aplicable, y 5=Definitivamente aplicable) por supuesto, siendo el 5
91 el número de mayor importancia, que ayudaran a identificar cual es el método que más
se utiliza para el proceso de desarrollo de personas del talento humano.
3.7. Validez y Confiablidad del Instrumento.
3.7.1. Validez de los Instrumentos.
Para sustentar científicamente el instrumento de recolección de datos se tomó como
base lo expresado por Chávez (2006), “la validez es la eficacia con que el instrumento
mide lo que pretende medir”, de igual modo Hernández y otros (2006), se refiere, “al
grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir”.
Siendo así, la validez busca comprobar con rigor científico, la pertinencia y
coherencia de los instrumentos en la medición que se pretende hacer de la variable
estudiada. Para lograr tal propósito el cuestionario fue validado por expertos en el área
de orientación laboral y/o en recursos humanos, de manera que las sugerencias se
tomaron en cuenta, sobre la relación y pertinencia de los indicadores con los ítems, así
como, las ambigüedades de las preguntas entre otras, lo cual permitirá redactar una
segunda versión.
3.7.2. Confiabilidad del Instrumento
La confiabilidad es el grado de congruencia con el que se realizó la medición de la
variable, según Hernández y otros (2006), “es el grado en que su aplicación repetida al
mismo sujeto u objeto producen iguales resultados”. En efecto, se tomaron en cuenta
las modificaciones sugeridas por los expertos, luego se aplica el instrumento, para
medir las variables inmersas en la investigación, en este caso, las competencias del
orientador para la gestión del talento humano, seleccionando una muestra de 3
profesionales en orientación.
92
3.8. Técnica de Procedimiento y Análisis de Datos.
A continuación se indican cada uno de las etapas a seguir, que consiste en una fase
completamente mecánica, la cual puede llevarse a cabo en forma manual o
computarizada, todo dependiendo del tipo de muestra que se haya determinado dentro
de la investigación, es decir, la muestra que representa el objeto de estudio. En
cualquiera de las dos formas que emplee, deberá llevar a cabo todo un proceso
sistematizado que parte de clasificar todos los datos, de tal forma que se torne fácil su
estudio. Para el logro del propósito del estudio, se cubrirán las siguientes etapas:
Etapa inicial: su objetivo fundamental fue la elaboración del proyecto de trabajo, para
lo cual la investigación determinó el objeto de estudio, realizando una exhaustiva
revisión de fuentes bibliográficas disponibles, relacionadas con el tema tales como: tesis
doctorales, de maestrías, sitios Web y libros. Posteriormente se recopiló y analizó la
información, se establecieron contactos y asesorías con profesionales conocedores de
la variable y sus ampliaciones. Toda esta información permitió la elaboración del
proyecto y el plan de trabajo.
Etapa de Aplicación: Su propósito fue la recolección de los datos y para ello se
aprobaron los instrumentos a través de la validez cualitativa “Juicio de expertos”.
Etapa de Análisis: En ella se llevó a cabo los cálculos estadísticos referidos a los
datos obtenidos mediante la aplicación del instrumento. Esta actividad se realizará de
manera electrónica utilizando SPSS 15.0. La organización y presentación de datos se
da a través de tablas estadísticas de frecuencia simple que genera este mismo sistema,
lo que permite tener los resultados de cada ítems de una manera ordenada, y contiene
los siguientes aspectos:
⇒ Frecuencia o número de resultados para cada categoría: Se obtiene
directamente al recopilar la información.
⇒ Porcentaje o frecuencia relativa: se calcula dividiendo el valor de la f entre el
número total de datos recopilados n, para cada categoría, multiplicado por 100. Se
expresa en términos de porcentajes (%).
93
En cuanto, a la discusión de los resultados se realizó a partir de los datos obtenidos
en el estudio con los supuestos teóricos básicos reseñados en el marco teórico y con
los reportados con los otros investigadores que consideraron la variable en estudio.
Sobre la base de los cuales se establecieron las conclusiones y recomendaciones.
Etapa Final: está referida a la publicación de los resultados e implica la redacción del
informe final. Su corrección y reproducción.
94
v
95
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos del proceso de recolección
de datos, con el objetivo de establecer el perfil profesional del orientador para la gestión
del talento humano en el proceso de desarrollo de personas en el contexto educativo
universitario, específicamente en el Instituto Universitario Tecnológico READIC - UNIR
del municipio Maracaibo del Estado Zulia. De acuerdo a la particularidad del
instrumento cada pregunta responde a un indicador de modo que se pudo clasificar
cuantitativa y cualitativamente los niveles de presencia y ausencia de las variables
estudiadas.
Asimismo, se expresa la opinión de la investigadora de acuerdo con las bases
teóricas analizadas, las cuales, finalmente llevaron a la elaboración de conclusiones y
recomendaciones de la investigación, con la finalidad de suministrar una información
científica mediante el análisis e interpretación de la prueba de comparación de medias
presentados en tablas donde se observan los valores porcentuales de las respuestas
dadas.
La primera parte del instrumento responde al objetivo específico, el cual es describir
las competencias básicas del orientador como gestor del talento humano en el proceso
de desarrollo de personas, según Chiavenato (2002) “para desempeñar bien un cargo,
el ocupante debe tener competencias que varían según el cargo, nivel jerárquico y área
de actuación. El ocupante debe saber manejar recursos, relaciones interpersonales,
información, sistemas y tecnología en diferentes grados de intensidad”, por lo que se
tomaron en cuenta las dimensiones que a continuación se presentan:
Subvariable: Competencias Básicas del Orientador
Dimensión: Recursos Para empezar esta dimensión se corresponde en cómo el orientador identifica,
organiza, planifica y asigna recursos tomando en cuenta los indicadores de tiempo,
96 recursos, materiales e instalaciones y recursos humanos, por el cuestionario aplicado
se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 4. Indicador Tiempo
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Definitivamente SI 3 100,0 100,0 100,0
En relación al indicador Tiempo: selecciona actividades pertinentes a los objetivos,
asigna prioridades, destina el tiempo, prepara y sigue programas. Se observa en la
Tabla 4, que el 100% de los orientadores que contestaron el cuestionario toman en
cuenta el factor tiempo para dirigir sus actividades con efectividad.
Tabla 5. Indicador Dinero
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Definitivamente SI 3 100,0 100,0 100,0
En relación al indicador Dinero: elabora y ejecuta presupuestos, hace previsiones,
hace registros y ajustes para alcanzar objetivos. Así pues, en la Tabla 5, que el 100%
de los orientadores que contestaron el cuestionario toman en cuenta el factor dinero,
tomándolo como parte de los recursos para efectuar las actividades.
Tabla 6. Materiales e Instalaciones
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Definitivamente SI 3 100,0 100,0 100,0
En relación al indicador Materiales e Instalaciones: obtiene, guarda, distribuye y
utiliza materiales o espacio con eficiencia. Se observa en la Tabla 6, que el 100% de los
orientadores que contestaron el cuestionario toman en cuenta el factor materiales y
recursos de la misma manera que lo demás para desarrollar sus actividades.
97
Tabla 7. Recursos Humanos
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Definitivamente SI 2 66,7 66,7 66,7 Probablemente SI 1 33,3 33,3 100,0 Total 3 100,0 100,0
En relación al indicador Recursos humanos: enseña habilidades y distribuye el
trabajo, evalúa el desempeño y asegura la retroalimentación. De manera que se
observa en la Tabla 7, que por una parte el 66,7% de los orientadores que contestaron
la opción Definitivamente SI, considerando que aplican el indicador y por otra parte, un
33,3% seleccionó la opción Probablemente SI lo empleen.
Dimensión: Interpersonal Esta dimensión relacionada a cómo el orientador trabaja con otras personas,
tomando en cuenta los indicadores: participa como miembro de un equipo, enseña
nuevas habilidades a los demás, sirve a los clientes y consumidores, ejerce liderazgo y
negocia, por el cuestionario aplicado se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 8. Participa como miembro de un equipo
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Definitivamente SI 3 100,0 100,0 100,0
En relación al indicador Participa como miembro de un equipo: contribuye a un
esfuerzo grupal. Por ende, en la Tabla 8, que el 100% de los orientadores que
contestaron el cuestionario contribuyen al logro de las metas del equipo de trabajo.
Tabla 9. Enseña nuevas habilidades a los demás
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Definitivamente SI 3 100,0 100,0 100,0
98
En relación al indicador Enseña nuevas habilidades a los demás, se observa en la
Tabla 9, que el 100% de los orientadores que contestaron el cuestionario expresa que
es agradable compartir sus conocimientos y aprendizajes.
Tabla 10. Sirve a los clientes y consumidores
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Definitivamente SI 3 100,0 100,0 100,0
En relación al indicador Sirve a los clientes y consumidores: trabaja para satisfacer
expectativas de los clientes, se observa en la Tabla 10, que el 100% de los orientadores
que contestaron el cuestionario expresa se preocupa por conocer las expectativas de
los estudiantes y/o personal.
Tabla 11. Ejerce liderazgo
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Definitivamente SI 1 33,3 33,3 33,3 Probablemente SI 2 66,7 66,7 100,0 Total 3 100,0 100,0
En relación al indicador Ejerce liderazgo: comunica ideas, persuade y convence a
los demás, asume retos. De ahí se observa en la Tabla 11, que por una parte un 66,7%
seleccionó la opción probablemente SI, de manera que se encargan de comunicar ideas
que les ayuda a convencer a los demás, y por otra parte, el 33,3% de los orientadores
que contestaron la opción Definitivamente SI, considerando que aplican el indicador.
Tabla 12. Negocia
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Definitivamente SI 3 100,0 100,0 100,0
En relación al indicador Negocia: trabaja con acuerdos que incluye intercambio de
recursos; resuelve conflictos diversos, se observa en la Tabla 12, que el 100% de los
99 orientadores que contestaron el cuestionario expresa que buscan alternativas para la
solución de los problemas que le impide el logro de los objetivos.
Tabla 13. Trabaja con diversidad
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Definitivamente SI 3 100,0 100,0 100,0
En relación al indicador Trabaja con diversidad: junto con hombres y mujeres de
diversas procedencias. Se observa en la Tabla 13, que el 100% de los orientadores que
contestaron el cuestionario expresa tienen disponibilidad para trabajar junto con
hombres y mujeres de diversas procedencias.
Tales resultados coinciden a lo expresado por Jérico (2001), “El talento sólo es
posible cuando tiene un equipo que lo respalde” y efectivamente se pueden ver en los
equipos institucionales donde se reconocen los talentos individuales, pero siempre se
concluirá que sus resultados son obtenidos gracias a la labor conjunta de todos los
integrantes.
La dirección de equipo entonces es la manera conjunta de obtener resultados, debe
entonces acompañarse la compensación con un componente colectivo, que permita
establecer modelos de equidad y participación a partir del reconocimiento de los otros.
Cuando una persona con talento no encuentra una dirección de equipo que afirme las
competencias se verá muy rápidamente redoblando esfuerzos para alcanzar las metas.
Dimensión: Información
Ahora esta dimensión corresponde a cómo el orientador obtiene y utiliza la
información, tomando en cuenta los indicadores: obtiene y evalúa información, organiza
y mantiene información, interpreta y comunica información, utiliza computadores para
procesar información, por el cuestionario aplicado se obtuvieron los siguientes
resultados:
100
Tabla 14. Obtiene y evalua información
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Definitivamente SI 3 100,0 100,0 100,0
En relación al indicador Obtiene y evalúa información, se observa en la Tabla 14,
que el 100% de los orientadores que contestaron el cuestionario opina que les agrada
mostrar información innovadora.
Tabla 15. Organiza y mantiene información
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Definitivamente SI 3 100,0 100,0 100,0
En relación al indicador Organiza y mantiene información, se observa en la Tabla
15, que el 100% de los orientadores que contestaron el cuestionario opina que planifica
sus actividades a partir de la toma de decisiones compartidas.
Tabla 16. Interpreta y organiza información
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Definitivamente SI 3 100,0 100,0 100,0
En relación al indicador Interpreta y comunica información, se observa en la Tabla
16, que el 100% de los orientadores que contestaron el cuestionario expresa plantean
toda la información pertinente durante las reuniones.
Tabla 17. Utiliza computadores para procesar información
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Probablemente SI 3 100,0 100,0 100,0
En relación al indicador Utiliza computadores para procesar información. Se
observa en la Tabla 17, que el 100% de los orientadores que contestaron el
101 cuestionario probablemente si maneje el uso de computadores y su sistema office para
procesar información.
Dimensión: Sistemas
Esta dimensión relacionada a cómo el orientador comprende interrelaciones
complejas, tomando en cuenta los indicadores: comprende sistemas, monitorea y
corrige el desempeño, mejora o diseña sistemas nuevos o alternativas para mejorar el
desempeño, por el cuestionario aplicado se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 18. Comprende sistemas
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Probablemente SI 3 100,0 100,0 100,0
En relación al indicador Comprende sistemas: sabe cómo funciona los sistemas
sociales, organizacionales, tecnológicos, y cómo operarlos con eficacias. Se observa en
la Tabla 18, que el 100% de los orientadores que contestaron el cuestionario
probablemente si domina el funcionamiento de los sistemas y/o procesos
organizacionales por ejemplo.
Tabla 19. Monitorea y corrige el desempeño
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Probablemente SI 3 100,0 100,0 100,0
En relación al indicador Monitorea y corrige el desempeño: distingue tendencias,
prevé efectos sobre operaciones, diagnóstica desvíos en los sistemas y corrige errores
o soluciona problemas. Se observa en la Tabla 19, que el 100% de los orientadores que
contestaron el cuestionario probablemente si sugiere aspectos de mejora en el
desempeño de sus compañeros de trabajo cuando observa que una tarea no está bien.
102
Tabla 20. Mejora o diseña sistemas nuevos
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Definitivamente SI 1 33,3 33,3 33,3 Probablemente SI 2 66,7 66,7 100,0 Total 3 100,0 100,0
En relación al indicador Mejora o diseña sistemas nuevos o alternativas para
mejorar el desempeño: sugiere modificaciones en los sistemas actuales y desarrolla
sistemas nuevos o alternativos para mejorar el desempeño. Considerando el indicador
se observa en la Tabla 20, que por una parte un 66,7% seleccionó la opción
probablemente SI, de manera que le recomiendan alternativas para mejorar el
desempeño de sus compañeros de trabajo, y por otra parte, el 33,3% de los
orientadores que contestaron la opción Definitivamente SI, considerando que aplican el
indicador.
Dimensión: Tecnología
Esta dimensión relacionada a cómo el orientador trabaja con tecnología variada,
tomando en cuenta los indicadores: selecciona tecnología, aplica tecnología a las
tareas, mantiene el equipo, por el cuestionario aplicado se obtuvieron los siguientes
resultados:
Tabla 21. Selecciona tecnología
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Definitivamente SI 1 33,3 33,3 33,3 Probablemente SI 2 66,7 66,7 100,0 Total 3 100,0 100,0
En relación al indicador Selecciona tecnología: escoge procedimientos,
herramientas o equipo, incluso computadores o tecnologías relacionadas. En vista de
los resultados que muestra la Tabla 21, donde, por una parte un 66,7% seleccionó la
opción probablemente SI, de manera que se preocupan por obtener información que
brinda la tecnología para satisfacer sus inquietudes, y por otra parte, el 33,3% de los
103 orientadores que contestaron la opción Definitivamente SI, considerando que aplican el
indicador
Tabla 22. Aplica tecnología a las tareas
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Definitivamente SI 3 100,0 100,0 100,0
En relación al indicador Aplica tecnología a las tareas: comprende los objetivos y
ajusta los procedimientos y operaciones del equipo, se observa en la Tabla 22, que el
100% de los orientadores que contestaron el cuestionario expresa que aprovechan las
ventajas de la tecnología para su labor.
Tabla 23. Mantiene el equipo
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Definitivamente SI 3 100,0 100,0 100,0
En relación al indicador Mantiene el equipo: previene, identifica y resuelve
problemas con equipos, incluso computadores o tecnologías relacionadas, se observa
en la Tabla 23, que el 100% de los orientadores que contestaron el cuestionario
consideran que entre los indicadores alienta a compartir la responsabilidad a favor de
las metas colectivas resolviendo situaciones con los equipos.
A continuación, se presenta un gráfico con la integración de los resultados de la
primera subvariable que dan respuesta al primer objetivo específico el cual es describir
las competencias básicas del orientador como gestor del talento humano en el proceso
de desarrollo de personas, obteniendo el cien por ciento (100%) en dieciséis (16) ítems
en la primera opción de la escala Definitivamente SI y los cuatro (4) ítems restantes se
comparten con la escala siguiente que es Probablemente SI, de manera que las
competencias básicas propuestas por Chiavenato concuerdan con el perfil del
orientador como gestor del talento humano.
104
Gráfico 15. Integración de los resultados de la Primera Parte
Fuente: Perozo (2012)
Para finalizar, con esta primera parte, el hecho de cumplir con estas competencias
básicas ayudan a satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así
como los requisitos personales del profesional que ha escogido ser orientador.
Ahora bien la segunda parte del instrumento realizada con preguntas abiertas para
responder al objetivo de determinar como el orientador gestiona el proceso de
formación del talento humano, ya que fue el proceso seleccionado de todas las
funciones de la gestión del talento humano, entendiendo el desarrollo de personas
como el proceso que implica formación en conocimientos y en competencias. A este
proceso de formación, donde las personas van creciendo en su capacidad a medida
que ponen en práctica el conocimiento o la competencia (Alles, 2008).
Subvariable: Desarrollo de personas Categoría: Entrenamiento experto
Aprendizaje significa cambio en el comportamiento de la persona mediante la
incorporación de nuevos hábitos, actitudes, conocimientos y destrezas, se habla mucho
de aprendizaje que predomina en las organizaciones exitosas.
Esta dimensión corresponde a una de las más antiguas vías para la capacitación
que implican tres estratos que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de
personas y el desarrollo organizacional, por el cuestionario aplicado se obtuvieron los
siguientes resultados:
105
Categorías Subcategorías Respuesta
“Realización de actividades” “Involucrar al personal” “Objetivos” “Competencia” “Indicadores”
Entrenamiento experto Transmisión de informaciones
“Estrategias”
Tabla 24. Transmisión de informaciones
Considerando la subcategoría: Transmisión de información, que se refiere a la
información sobre la organización, sus productos o servicios, políticas y directrices,
reglas y reglamentos, y sus clientes. La tabla 24 responde al ítems 21 ¿En qué
aspectos de su planificación toma en cuenta el marco organizacional del Instituto
Universitario Tecnológico READIC-UNIR?, los orientadores respondieron que se refleja
en la realización de actividades, en involucrar al personal en las actividades, en los
objetivos, en las competencias, sus indicadores, y las estrategias que se utilizan para
estas actividades, donde se puede percibe que esos elementos son tomados en cuenta
por los orientadores al considerarlos dentro de su planificación al momento de hacer
actividades.
Categorías Subcategorías Respuesta “Propicia los medios de aprendizaje” “Permite el aprendizaje”
Entrenamiento
“Proceso de inducción” “Actividades de crecimiento” “Propician el conocimiento”
Entrenamiento experto
Capacitación “Desarrollo de habilidades”
Gráfico 16. Diferencia entre entrenamiento y capacitación
Fuente: Perozo (2012)
Considerando la subcategoría de Entrenamiento y capacitación, de manera de
verificar el conocimiento de la diferencia entre ambos términos. El Gráfico 16 responde
al ítems 22, “Nombra los criterios que consideras en que se diferencia el entrenamiento
y la capacitación”. Los orientadores respondieron que el entrenamiento se encarga de
propiciar medios de aprendizaje y además que es un proceso de inducción a una
106 competencia, en cambio la capacitación son actividades de crecimiento que propician
un conocimiento y esta se encarga de desarrollar habilidades.
Se entiende por capacitación el desarrollo de actividades estructuradas,
generalmente bajo la forma de un curso. El entrenamiento, en cambio, es un proceso de
aprendizaje en el que se adquieren competencias y conocimientos necesarios para
alcanzar objetivos definidos. En ambos casos su aplicación debe ser función de los
requerimientos de la posición que la persona desempeña en la actualidad o se espera
que desempeñe en el futuro.
Ahora bien a donde queríamos llegar el concepto de entrenamiento tiene
significados diferentes, sin embargo, se percibe que los orientadores no tienen claras
estas diferencias entre los términos de entrenamiento y capacitación. Casi siempre el
entrenamiento ha sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se
prepara para desempeñar de manera excelente las tareas específicas del cargo que
debe ocupa. En la actualidad, el entrenamiento se considera un medio de desarrollar
competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras,
pueden contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas.
Así, el entrenamiento es una fuente de utilidad que permite a las personas a la
organización y a los clientes.
Existe una diferencia entre el entrenamiento y desarrollo de personas porque,
aunque sus métodos de aprendizaje sean semejantes, su perspectiva temporal es
diferente. El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y
busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato
del cargo. El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organización y en las
nuevas habilidades y capacidades exigidas. Ambos, entrenamiento y desarrollo
constituyen procesos de aprendizaje.
107
Categorías Subcategorías Respuesta “Actividades para el personal” “Promover la motivación” “Modificar el pensamiento negativo”
Entrenamiento experto Desarrollo de actitudes
“Evaluar logros”
Tabla 25. Desarrollo de actitudes
Considerando la subcategoría: Desarrollo de actitudes, cambio de actitudes
negativas o actitudes favorables, de toma de conciencia y sensibilidad con las
personas, con los clientes internos y externos. La tabla 25 responde al ítems 23, ¿Qué
acciones haría como orientador para lograr el cambio de actitudes negativas y ganar
actitudes favorables?, los orientadores respondieron que este cambio de actitudes se
pueden generar por medio de actividades para el personal, promover la motivación,
modificar el pensamiento negativo y evaluar logros.
En el último aspecto se coincide con lo expresado por Alles (2008), donde “el logro
de objetivos comunes, prevenir y superar obstáculos que interfieren con su logro,
controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas y cumplir con los
compromisos, tanto personales como profesionales”. Son aspectos que van de la mano
con el trabajo del orientador en el desarrollo de actitudes con las personas que se
encuentran en ese contexto.
Categorías Subcategorías Respuesta “Comunicación” “Planteando alternativas diferentes” “Compartir nuevos aprendizajes” “Actividades de crecimiento personal”
Entrenamiento experto Desarrollo de conceptos
“Actividades de crecimiento profesional”
Tabla 26. Desarrollo de conceptos
Considerando la subcategoría: Desarrollo de conceptos, desde la perspectiva de
desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en términos globales
y amplios. La tabla 26 responde al ítems 24, ¿De qué manera logra desarrollar ideas y
108 conceptos para ayudar a las personas a ganar nuevas competencias?, los orientadores
respondieron que este desarrollo de conceptos se logra a través de la comunicación, se
plantean alternativas diferentes a las usuales, se comparten nuevos aprendizajes, se
realizan actividades de crecimiento personal y profesional. De manera que se ratifica la
definición de la subcategoría en realizar actividades para ampliar y compartir ideas.
Categorías Subcategorías Respuesta “La entrevista” “Actividades que permitan conocer habilidades” “Observar su desenvolvimiento”
Entrenamiento experto Necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer
“Analizar lo observado”
Tabla 27. Necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer
Considerando la subcategoría: Necesidades de entrenamiento que se deben
satisfacer, se debe hacer un inventario para conocer cuáles son las necesidades. La
tabla 27 responde al ítems 25, ¿Qué técnicas utilizaría para conocer las necesidades de
entrenamiento que se deben satisfacer es su grupo de compañeros de trabajo?, los
orientadores respondieron que se puede utilizar la entrevista, se pueden hacer
actividades que permitan conocer habilidades, observar el desenvolvimiento de los
compañeros y analizar lo observado. En este argumento aportando las técnicas que
utilizan para detectar necesidades en el caso específico de entrenamiento.
Categorías Subcategorías Respuesta “Actitud” “Interés” “Conocimiento” Entrenamiento experto Diseño del programa de
entrenamiento “Necesidad”
Tabla 28. Diseño del programa de entrenamiento
Considerando la subcategoría del diseño de programas de entrenamiento,
elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades
diagnosticadas. La tabla 28 responde al ítems 26, ¿Qué criterios como orientador
utilizaría para un diseño de un programa de entrenamiento para el personal del UNIR?,
109 los orientadores respondieron que se pueden tomar en cuenta la actitud, el interés, el
conocimiento, sobre una competencia especifica que se desea aprender y las
necesidades que hayan de estas.
La capacidad de los orientadores en la gestión de procesos examina la manera en
que la organización maneja sus relaciones humanas y sus interacciones relacionadas
con el trabajo. De manera que se diseñan planes de intervención adaptados al sistema.
Categorías Subcategorías Respuesta
“Disposición” “Voluntad del participante” “Nivel del conocimiento” “Desarrollo personal”
Entrenamiento experto Ejecución del programa
“Desarrollo profesional”
Tabla 29. Ejecución del programa
Considerando la subcategoría de ejecución del programa, es la aplicación y
conducción del programa de entrenamiento. La tabla 29 responde al ítems 27, ¿Qué
aspecto considera importante para la ejecución del programa de entrenamiento que
diseño en la pregunta 26?, los orientadores resaltaron la disposición, la voluntad de los
participantes, el nivel de conocimiento el desarrollo personal y profesional. En este caso
dejando muchas ideas por abordar.
Categorías Subcategorías Respuesta “Disposición” “Motivación” “Asistencia” “Participación” “Observación del participante”
Entrenamiento experto Evaluación de los resultados de entrenamiento
“Test que permitan identificar”
Tabla 30. Evaluación de los resultados de entrenamiento
Considerando la subcategoría de evaluación de los resultados de entrenamiento,
no es más que la verificación de los resultados del proceso. La tabla 30 responde al
ítems 28, ¿Qué criterios de evaluación de los resultados tomaría en cuenta en el
proceso de entrenamiento?, los orientadores tomaron en cuenta criterios disposición,
110 motivación, asistencia, participación, observación del participante y la realización de un
test que permita identificar qué no se logró, es decir, las fallas. En este caso dejando
muchas ideas por abordar.
Se busca profesionales que capacitan de forma permanente en los nuevos
conocimientos, desarrollando el sentido de responsabilidad como un talento de su
personalidad y empleando estrategias constructivas de convivencia en el entorno
donde trabaja. El realizar actividades que promueven la fuerza interior que concretiza el
dinamismo y energía propia, garantizando la ejecución del trabajo en equipo a través de
la motivación y estimulando el desarrollo de la calidad del trabajo.
Categoría: Codesarrollo Esta categoría corresponde a las prácticas formativas donde el sujeto que asista a
una actividad de formación es guiado por su instructor para el desarrollo de sus
competencias, los siguientes indicadores responden a unas condiciones para que se dé
el codesarrollo por las preguntas abiertas los encuestados respondieron lo siguiente:
Categorías Subcategorías Respuesta “Es importante ya que todos deben estar al mismo nivel” “Es una necesidad muy importante” Codesarrollo
Reconocimiento de la necesidad de desarrollo “Su conocimiento permite mayor
eficiencia y eficacia en el ámbito laboral”
Tabla 31. Reconocimiento de la necesidad
Considerando la subcategoría: Reconocimiento de la necesidad de desarrollo, no es
más que la verificación de los resultados del proceso. La tabla 31 responde al ítems 29,
¿Qué opina sobre la necesidad de desarrollo de competencias de su grupo de
compañeros de trabajo?, los orientadores coincidieron que es importante conocer sobre
la necesidad del desarrollo, ya que permite llevar a los empleados a un mismo nivel,
brinda eficacia y eficiencia en el ámbito laboral.
111
Categorías Subcategorías Respuesta “Hacer una convocatoria” “Informar sobre los resultados obtenidos” “Hacer un análisis de los resultados obtenidos” “Realizar un plan de acción” “Trabajar a nivel individual”
Codesarrollo Tomar conocimiento sobre el tema
“Dar herramientas a los compañeros”
Tabla 32. Tomar conocimiento del tema
Considerando la subcategoría: Tomar conocimiento del tema, puede ser a través de
un curso o de una lectura específica del tema. La tabla 32 responde al ítems 30, Una
vez detectada las competencias a desarrollar ¿Qué acciones haría usted como
orientador para informar sobre el tema al grupo de compañeros?, los orientadores
coincidieron que es importante hacer una convocatoria, informar sobre los resultados
obtenidos previamente con el diagnóstico, realizar un plan de acción, brindarle
herramientas a los compañeros.
Categorías Subcategorías Respuesta “Promover la motivación” “Brindar las herramientas” “Acciones que permitan desarrollar las competencias”
Codesarrollo Poner en práctica la competencia
“Variaran de acuerdo a la estrategia”
Tabla 33. Poner en práctica la competencia
Considerando la subcategoría: Poner en práctica la competencia. La tabla 33 responde
al ítems 31, ¿Qué acciones tomaría usted como orientador para poner en práctica la
competencia que se desea desarrollar?, los orientadores coincidieron que es importante
promover la motivación, brindar las herramientas, las acciones varían de acuerdo a la
estrategia.
112
Categoría: Autodesarrollo Esta categoría corresponde a una serie de actividades que se realizan fuera del
ámbito del trabajo y que no se relacionan con la vida laboral de las personas, por el
cuestionario aplicado se obtuvieron los siguientes resultados:
Categorías Subcategorías Respuesta “Seminarios” “Plenaria “Talleres” (2) “Cursos” “Foros” (2) “Actividades socio recreativas”
Autodesarrollo Actividades Extras
“Películas reflexivas”
Tabla 34. Actividades Extras
Considerando la subcategoría: Realización de actividades extras, no es más que la
realización de actividades que el empleado pueda llevar a partir de su propia iniciativa.
La tabla 34 responde al ítems 32, Nombre las Actividades Extras que recomienda para
el desarrollo de las competencias, los orientadores coincidieron en que se pueden
realizar actividades como talleres y foros; y nombraron otras actividades como los
seminarios, plenaria, curso, actividades socio recreativas y culturales y películas
reflexivas.
Estos resultados concuerdan con lo expresado por Alles las actividades deportivas,
los hobbies, las lecturas, las películas, entre otras opciones que nombra la autora. Sin
embargo, el papel que tiene la organización en este grupo de actividades es el de hacer
tomar conciencia a los empleados sobre la necesidad de su autodesarrollo, brindarles
información sobre cuáles son las competencias que cada uno debe desarrollar, y por
último ofrecerles información acerca de las diversas actividades, o no, queda en manos
del empleado (Alles, 2008).
Teniendo en cuenta la tercera parte del instrumento responde al objetivo específico,
el cual es identificar el modelo de intervención al talento humano para el proceso de
desarrollo de personas, tomado del planteamiento de Alles (2008) “el cual hemos
denominado Métodos de desarrollo de personas dentro del trabajo y se refiere a todas
113 las acciones que con este fin se realizan juntamente con las tareas cotidiana y se
relacionan tanto con conocimientos como con competencias. Los distintos métodos
tienen diferente grado de eficacia según se apliquen para conocimientos o para
competencias”. Por lo que se tomaron en cuenta las dimensiones que a continuación
se presentan:
Dimensión: Método dentro del trabajo
Esta dimensión relacionada a cómo el orientador realiza cualquiera de las acciones
que con este fin se realizan conjuntamente con la tarea cotidiana y se relacionan tanto
con conocimientos como con competencias, tomando en cuenta los indicadores:
entrenamiento experto, mentoring, asignación a task forces, asignación a comités /
nuevos proyectos, asignación como asistente de posiciones de dirección, paneles de
gerentes para entrenamiento, en virtud del cuestionario aplicado se obtuvieron los
siguientes resultados:
Tabla 35. Entrenamiento experto
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy aplicable 1 33,3 33,3 33,3
Definitivamente Aplicable 2 66,7 66,7 100,0 Total 3 100,0 100,0
En relación al método de entrenamiento experto, el cual constituye una relación
interpersonal orientada al aprendizaje, donde cada uno de los participantes del proceso
cumple un rol de entrenador y aprendiz. En vista de los resultados que muestra la Tabla
35, donde, por una parte, un 66,7% seleccionó la opción Muy Aplicable (Escala 4),
obteniendo la mayor puntuación y por otra parte, un 33,3% de los orientadores que
contestaron la opción Definitivamente Aplicable (Escala 5), considerando que aplican el
indicador.
114
Tabla 36. Mentoring
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Aplicable 2 66,7 66,7 66,7 Muy Aplicable 1 33,3 33,3 100,0 Total 3 100,0 100,0
En relación al método de Mentoring, el cual implica formación de la persona bajo
tutoría –tanto en conocimientos como en competencias, para lograr el desarrollo
esperado-. En vista de los resultados que muestra la Tabla 36, donde, por una parte, el
66,7% seleccionó la opción Aplicable (Escala 3), de manera que es un método conocido
y por otra parte, un 33,3% de los orientadores que contestaron la opción Muy Aplicable
(Escala 4), lo que indica que el entrenamiento experto/mentoring, como métodos para el
desarrollo del talento humano por competencias dentro del trabajo es conocido por los
orientadores objeto de estudio.
Tales resultados coinciden a lo expresado por Alles (2008), es una de las más
antiguas vías para la capacitación y el desarrollo de personas, desde el entrenamiento
diario hasta el feedback (retroalimentación) brindando por una persona a sus
colaboradores con alguna prioridad como cuando se realizan las evaluaciones de
desempeño. Es decir, un jefe que cumple su rol de entrenador lo hace día a día con sus
subordinados.
Tabla 37. Asignación de task forces
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Nada aplicable 2 66,7 66,7 66,7 Aplicable 1 33,3 33,3 100,0 Total 3 100,0 100,0
En relación al método de Asignación de task forces, el cual es entendido como
“grupos especiales o equipos especiales”, estas asignaciones pueden ser reemplazo o
en adición a las habituales responsabilidad según la descripción del puesto. En vista de
los resultados que muestra la Tabla 37, donde, por una parte, un 66,7% seleccionó la
opción Nada aplicable (Escala 1), seleccionando una menor puntuación y por otra parte,
un 33,3% de los orientadores que contestaron la opción Aplicable (Escala 3), el
115 indicador evidencia que la Asignación a task forces como métodos para el desarrollo del
talento humano por competencias dentro del trabajo es poco desarrollado por los
orientadores en las instituciones de objeto de estudio.
Ahora bien, este método también incluye los grupos de trabajo multidisciplinarios y
multifuncionales, formados por personas de distintos departamentos y rango, que se
constituyen para lograr un objetivo en un tiempo determinado y luego desaparecer
como tal mas no las funciones propias de cada uno en su área.
Tabla 38. Asignación a comités
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Aplicable 1 33,3 33,3 33,3 Muy aplicable
1 33,3 33,3 66,7
Definitivamente Aplicable 1 33,3 33,3 100,0 Total 3 100,0 100,0
En relación al método de Asignación a comités, se trata de la asignación de grupos
de personas a comités que tienen siempre un propósito específico (por temas o por
proyectos son las dos modalidades más frecuentes). Los comités suelen tener como
objetivo la solución de problemas, dando lugar nuevamente a proyectos. En vista de los
resultados que muestra la Tabla 38, donde, primero un 33,3% seleccionó la opción
Aplicable (Escala 3), seleccionando una puntuación no tan alta, segundo un 33,3%
seleccionó la opción Muy Aplicable (Escala 4), dándole una puntuación más alta y
tercero, un 33,3% de los orientadores que contestaron la opción Definitivamente
Aplicable (Escala 5), teniendo una puntuación más alta.
Los resultados anteriores evidencian que asignación de comités/nuevos proyectos
como métodos para el desarrollo del talento humano por competencias dentro del
trabajo es poco perfeccionado por los orientadores, de manera que permiten desarrollar
proyectos educativos que propicien el trabajo en equipo, proporcionando estrategias
que den respuestas a los problemas de la institución y afianzando los objetivos que
enmarcan soluciones a problemáticas educativas.
116
Tabla 39. Asignación como asistente de posiciones de dirección
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Poco aplicable 2 66,7 66,7 66,7 Muy aplicable 1 33,3 33,3 100,0 Total 3 100,0 100,0
En relación a la Asignación como asistente de posiciones de dirección, esta
consiste en asignar a una persona como asistente de un ejecutivo de mayor nivel. En
vista de los resultados que muestra la Tabla 39, donde, por una parte, un 66,7%
seleccionó la opción Poco aplicable (Escala 2), seleccionando una puntuación muy
baja, y por otra parte, un 33,3% de los orientadores que contestaron la opción Muy
Aplicable (Escala 4), siendo una puntuación no tan alta, aunque la selección de los
resultados tienen un rango de diferencias se obtuvo mayor puntuación en que es poco
aplicable.
Los resultados anteriores evidencian que asignación como asistencia de posiciones
de dirección como métodos para el desarrollo del talento humano por competencias
dentro del trabajo es poco desarrollado por los orientadores en las instituciones objeto
de estudio.
Tabla 40. Paneles de gerentes para entrenamiento
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Definitivamente Aplicable 3 100,0 100,0 100,0
En relación al método de Paneles de Gerentes para entrenamiento, esta es una
variante del ítem anterior, está se trata de grupos de trabajo con un propósito específico
–por ejemplo, el desarrollo de una competencia en particular-. En vista de los resultados
que muestra la Tabla 40, donde, se obtuvo un 100% seleccionó la opción
Definitivamente Aplicable (Escala 5), siendo la puntuación más alta, ya que de alguna
manera se obtiene el apoyo de los superiores para el desarrollo de competencias.
117 Tabla 41. Grupos de trabajos
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy Aplicable 2 66,7 66,7 66,7 Definitivamente Aplicable 1 33,3 33,3 100,0 Total 3 100,0 100,0
En relación al método de Grupos de trabajos, se trata de la asignación de grupos de
personas a para realizar un propósito específico. En vista de los resultados que muestra
la Tabla 41, primero un 66,7% seleccionó la opción Muy Aplicable (Escala 4),
seleccionando una puntuación alta, segundo un 33,3% seleccionó la opción
Definitivamente Aplicable (Escala 5), teniendo en cuenta la puntuación más alta, es
decir, de acuerdo a las condiciones este método es aplicable.
Al comparar cada uno de los resultados obtenidos en los métodos para el desarrollo
de competencias dentro del trabajo están desarrollados, es decir, que los resultados
hasta ahora alcanzados por los métodos para el desarrollo de competencias dentro del
trabajo son conocidos por los orientadores que laboran en el UNIR de acuerdo al
desarrollo del talento humano por competencias, por lo que tales resultados van de la
mano de lo planteado por Alles (2008) define estos métodos como “las acciones con el
fin que se realicen junto con las tareas cotidianas en la organización y se relacionan
tanto con conocimientos como con competencias; los distintos métodos tienen diferente
grado de eficacia según se apliquen para conocimientos o para competencias”.
Dimensión: Método fuera del trabajo
Esta dimensión relacionada a cómo el orientador trabaja con el grupo de
actividades dirigidas tanto a la transmisión de conocimientos como al desarrollo de
competencias, que son planeadas por la organización y que pueden realizarse dentro
del ámbito de la empresa o fuera de ella (desde la ubicación geográfica) y tanto en el
horario laboral como en otros momentos, tomando en cuenta los indicadores:
selecciona tecnología, aplica tecnología a las tareas, mantiene el equipo, por el
cuestionario aplicado se obtuvieron los siguientes resultados:
118
Tabla 42. Cursos formales
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy aplicable 1 33,3 33,3 33,3 Definitivamente Aplicable 2 66,7 66,7 100,0 Total 3 100,0 100,0
En relación al método de cursos formales, estos pueden ser los clásicos cursos de
capacitación empresarial. En vista de los resultados que muestra la Tabla 42, donde,
por una parte, un 66,7% seleccionó la opción Definitivamente aplicable (Escala 5),
seleccionando la puntuación más alta y por otra parte, un 33,3% de los orientadores
que contestaron la opción Muy Aplicable (Escala 4), siendo una opción también alta.
Comparando los resultados tienen un grado de aplicabilidad por los orientadores.
Tabla 43. Lecturas guiadas
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy aplicable 2 66,7 66,7 66,7
Definitivamente Aplicable 1 33,3 33,3 100,0 Total 3 100,0 100,0
En relación al método de Lecturas guiadas, se refiere a lecturas sugeridas por
tutores o mentores, jefes u otras personas que puedan influir favorablemente tanto para
el desarrollo de conocimientos como de competencias. En vista de los resultados que
muestra la Tabla 43, donde, por una parte, un 66,7% seleccionó la opción Muy aplicable
(Escala 4), siendo una puntuación alta y por otra parte, un 33,3% de los orientadores
que contestaron la opción Definitivamente Aplicable (Escala 5), seleccionando la
puntuación más alta. Por lo que indica que es un método muy usado por los
orientadores.
119
Tabla 44. Capacitación on line
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy Aplicable 3 100,0 100,0 100,0
En relación al método de Capacitación On line, o instrucción guiada a través de
ordenador. En vista de los resultados que muestra la Tabla 44, donde, se obtuvo un
100% seleccionó la opción Muy Aplicable (Escala 4), siendo la puntuación un poco alta.
Como lo expresa Alles (2008), en la mayoría de los casos sólo se trata de actividades
de capacitación que utilizan el soporte tecnológico (el ordenador) y tienen ventajas
sobre los métodos tradicionales, al permitir el entrenamiento de personas sin requerir un
desplazamiento físico, además, las personas pueden elegir el horario.
Tabla 45. Seminarios externos
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Aplicable 2 66,7 66,7 66,7 Muy aplicable 1 33,3 33,3 100,0 Total 3 100,0 100,0
En relación al método de Seminarios externos, por lo general son ofertados por el
mercado. En vista de los resultados que muestra la Tabla 45, donde, por una parte, un
66,7% seleccionó la opción aplicable (Escala 3), seleccionando una puntuación no tan
alta, en relación a un 33,3% de los orientadores que contestaron la opción Muy
Aplicable (Escala 4), siendo una puntuación alta. Los resultados anteriores evidencian
que los seminarios como métodos para el desarrollo de competencias fuera del trabajo
tienen aplicabilidad por los orientadores.
Tales resultados coinciden a lo expresado por Alles (2008) al referir que los
seminarios son una técnica de enseñanza, basada en el trabajo en grupo e intercambio
oral de información, utilizada para trabajar y profundizar desde el debate y análisis
colectivo en un tema predeterminado.
120
Tabla 46. Métodos de estudio de casos
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy Aplicable 3 100,0 100,0 100,0
En relación a los métodos de estudio de casos, se asignan casos para resolver
fuera del entorno laboral. En vista de los resultados que muestra la Tabla 46, donde,
donde, se obtuvo un 100% seleccionó la opción Muy Aplicable (Escala 4), siendo la
puntuación un poco alta. Este método es muy adecuado para un análisis grupal, en una
instancia que deberá ser conducida por un moderador experto.
Tabla 47. Juegos gerenciales
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Nada aplicable 1 33,3 33,3 33,3 Muy Aplicable 1 33,3 33,3 66,7 Definitivamente Aplicable 1 33,3 33,3 100,0 Total 3 100,0 100,0
En relación al método de Juegos Gerenciales, pone en juego al participante en
situaciones simuladas para su participación. En vista de los resultados que muestra la
Tabla 47, donde, primero un 33,3% seleccionó la opción Nada Aplicable (Escala 1), de
manera que es la menor puntuación, segundo un 33,3% seleccionó la opción Muy
Aplicable (Escala 4), y tercero, un 33,3% de los orientadores que contestaron la opción
Definitivamente Aplicable (Escala 5), siendo la puntuación más alta, de manera que se
observa que las opciones de respuesta no coincidieron.
Este tipo de métodos proporcionan la oportunidad de adquirir experiencias en la
toma de decisiones, desarrollando la retroalimentación continua y formulando
estrategias donde los conocimientos teóricos se relacionen con la realidad
organizacional. Sin embargo, por los resultados obtenidos se infiere que se necesita
una mayor información sobre estos métodos.
121
Tabla 48. Role playing
Frecuencia PorcentajePorcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy aplicable 2 66,7 66,7 66,7
Definitivamente Aplicable 1 33,3 33,3 100,0 Total 3 100,0 100,0
En relación al método de Role Playing, o entrenamiento a través de la simulación.
Requiere una persona entrenada en esta práctica para asumir el rol específico. En vista
de los resultados que muestra la Tabla 48, donde, por una parte, un 66,7% seleccionó
la opción Muy aplicable (Escala 4), obteniendo un puntuación alta y por otra parte, un
33,3% de los orientadores que contestaron la opción Definitivamente Aplicable (Escala
5), coincidiendo en una puntuación alta.
Los resultados anteriores evidencian que el role playing como métodos para el
desarrollo de competencias fuera del trabajo casi siempre es aplicable por los
orientadores en las instituciones. Este tipo de actividades donde se visualizan
problemas socioeducativos, fomentando la reflexión de los problemas tratados en
cuanto a las actitudes del individuo y permitiendo la creatividad de cada individuo de
forma libre.
Tales resultados parcialmente coinciden a lo expresado por Gore (2006), en el
método de Role Playing, cada participante interpreta un papel y debe pensar, actuar y
decidir como lo haría su personaje. A través de este enfoque práctico, puede
experimentar realmente la situación, reflexionar sobre su comportamiento y adquirir
habilidades difíciles de transmitir en abstracto, a través de las clases convencionales.
De acuerdo a los resultados hasta ahora obtenidos con Métodos para el desarrollo
de competencias fuera del trabajo de los orientadores que laboran en el UNIR y que
coinciden a lo planteado por Alles (2008) los métodos para el desarrollo de persona
fuera del trabajo se relacionan con conocimientos y competencias, y estos métodos
tienen diferentes grados de eficacia según se apliquen a conocimientos y a
competencias.
122
A continuación, se presenta un gráfico con la integración de los resultados de la
tercera variable que dan respuesta al tercer objetivo específico el cual es identificar el
modelo de intervención al talento humano para el proceso de desarrollo de personas,
variando su escala de puntuación del uno al diez (1 al 10), distribuidos en doce (12)
ítems, de manera que estos métodos planteados por Alles son conocidos por los
orientadores.
Gráfico 17. Integración de los resultados de la Tercera Parte
Fuente: Perozo (2012)
Para finalizar, con esta tercera parte, el hecho de manejar estos métodos de
trabajo, tanto internos como externos, definen modelos de intervención para nuestra
profesión como orientadores y que por supuestos estos se adaptan al contexto, al clima
organizacional, entre otros factores.
123
CONCLUSIONES
Luego de haber cumplido con el procesos de recolección, análisis e
interpretación de la información obtenida de los profesionales en Orientación que
laboran en el Instituto Universitario Tecnológico READIC - UNIR, y tomando en
consideración el enunciado de cada uno de los objetivos específicos propuestos en la
investigación, se procedió a emitir las conclusiones, las cuales responden a la
interrogante formulada en el primer capítulo, orientada a ¿Cómo el orientador desde
sus competencias profesionales puede ser gestor del talento humano específicamente
en el proceso de desarrollo de personas en el contexto organizacional - educativo?
En atención a lo anterior, se formularon tres objetivos en primer lugar Describir las
competencias básicas del orientador como gestor del talento humano en el proceso de
desarrollo de personas, tomando como modelo las competencias básicas planteadas
por Chiavenato
El establecer estas competencias básicas del orientador como gestor del talento
humano en el proceso de desarrollo de personas no significa que sean las únicas, ni
son inalterables, ni estáticas, ni definitivas, sino que estas se deben adaptar a las
diferentes condiciones del profesional, y que constantemente debemos estar en
innovación, evolución y cambio para adaptarnos a las continuas transformaciones que
experimenta la organización.
Coincidiendo con lo planteado por Chiavenato (2002), se deben cumplir las
condiciones de: tomar en cuenta el conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante
está desempeñando de manera de obtener competencias específicas y por lo tanto,
debe existir un manual de “cómo” deben desempeñarse las tareas o atribuciones.
Por otro lado, al considerar el segundo objetivo dirigido a Determinar como el
orientador gestiona el proceso de formación del talento humano, el orientador maneja
información sobre la organización, sus productos o servicios, políticas y directrices,
reglas y reglamentos, y sus clientes.
Es necesario aclarar la diferencia entre el entrenamiento y desarrollo de personas
porque, aunque sus métodos de aprendizaje sean semejantes, su perspectiva temporal
124 es diferente. El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y
busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato
del cargo. El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organización y en las
nuevas habilidades y capacidades exigidas. Ambos, entrenamiento y desarrollo
constituyen procesos de aprendizaje.
Existe un desarrollo de actitudes y que este cambio se puede generar por medio de
actividades para el personal, promover la motivación, modificar el pensamiento
negativo, evaluar logros. De manera de tener una visión comprensiva de estas actitudes
de manera de acompañar al crecimiento personal y profesional.
El desarrollo de ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en términos
globales y amplios, se logra a través de la comunicación, se plantean alternativas, se
comparten nuevos aprendizajes, realizamos un diagnóstico para conocer cuáles son las
necesidades, se pueden hacer actividades que permitan conocer habilidades y observar
el desenvolvimiento de los compañeros.
El diseño de programas de entrenamiento para satisfacer las necesidades
diagnosticadas, que se pueden tomar en cuenta la actitud, el interés, el conocimiento,
sobre una competencia específica que se desea aprender y las necesidades que haya
de estas, realizar un plan de acción, brindarle herramientas a los compañeros. La
ejecución, conducción y evaluación de programas de entrenamientos donde se toman
en cuenta la disposición, la motivación, la participación, la observación del participante y
la realización de un test que permita identificar qué no se logró.
Se busca profesionales que capacitan de forma permanente en los nuevos
conocimientos, desarrollando el sentido de responsabilidad como un talento de su
personalidad y empleando estrategias constructivas de convivencia en el entorno
donde trabaja. El realizar actividades que promueven la fuerza interior que concretiza el
dinamismo y energía propia, garantizando la ejecución del trabajo en equipo a través de
la motivación y estimulando el desarrollo de la calidad del trabajo.
En otro orden de ideas, al dar respuesta al tercer objetivo dirigido a Identificar el
modelo de intervención al talento humano para el proceso de desarrollo de personas, se
obtiene que el orientador tiene conocimientos sobre los métodos de trabajo clasificados
125 por Alles, los cuales son: la asignación como asistencia de posiciones de dirección,
asignación de comités/nuevos proyectos, asignación a task forces, entrenamiento,
experto/mentoring, rotación de puestos, los juegos gerenciales, estudios de casos,
seminarios y role playing. Estos métodos deben adaptarse al contexto para que exista
un efecto directo, sin embargo, se deben trabajar, reforzar y poner en práctica por los
orientadores.
Como otras alternativas de actividades sugeridas por los orientadores se pueden
realizar talleres, foros, así como también actividades de seminarios, plenaria, curso,
actividades socios recreativos, culturales y películas reflexivas.
Se concluye que es necesario promover a través de lineamientos teóricos el
desarrollo del talento humano por competencias en nuestra mención orientación,
constituyéndolo como elementos fundamentales de intervención a organizaciones,
siendo éste, un medio innovador para su fortalecimiento como disciplina. Además, es
necesario garantizar la existencia de suficientes competencias laborales en el
profesional de orientación, para asegurar que quienes realizan las actividades cumplan
con la calidad correspondiente.
126
PERFIL DEL ORIENTADOR COMO GESTOR DEL TALENTO HUMANO EN EL PROCESO DE DESARROLLO DE PERSONAS
A través de los resultados obtenidos, se concluye que el orientador como gestor del
talento humano puede cumplir y desarrollar las siguientes competencias básicas:
COMPETENCIAS BÁSICAS FUNCIONES
Identifica, organiza, planifica y asigna
recursos
*Utilización eficiente de tiempo: - Selecciona actividades pertinentes a los objetivos, - Asigna prioridades y destina el tiempo para ellas, - Prepara y sigue programas. * Utilización eficiente de dinero (Recursos): - Elabora y ejecuta presupuestos, - Hace previsiones, - Hace registros y ajustes para alcanzar objetivos. *Utilización de materiales e instalaciones: - Obtiene, guarda, distribuye y utiliza materiales o espacio con eficiencia. *Trabajo con recursos humanos: - Enseña habilidades y distribuye el trabajo - Evalúa el desempeño y asegura la retroalimentación.
Trabaja con otras personas
*Participa como miembro de un equipo: - Contribuye el esfuerzo grupal. *Enseña nuevas habilidades a los demás. *Sirve a los clientes y consumidores: - Trabaja para satisfacer expectativas de los clientes. *Ejerce liderazgo: - Comunica ideas, persuade y convence a los demás, asume retos. *Negocia: - Trabaja con acuerdos que incluyen intercambios de recursos, - Resuelve conflictos diversos. *trabaja con diversidad: - Junto con hombres y mujeres de diversas procedencias.
Obtiene y utiliza información
*Obtiene y evalúa información. *Organiza y mantiene información. *Interpreta y comunica información. *Utiliza computadores para procesar información.
Comprende interrelaciones
complejas
*Comprende sistemas: - Sabe cómo funciona los sistemas sociales, organizacionales, tecnológicos y cómo operarlos con eficacia.
127
*Monitorea y corrige el desempeño: - Distingue tendencias, prevé efectos sobre operaciones, diagnostica desvío en los sistemas y corrige errores o soluciona problemas. *Mejora o diseña sistemas nuevos o alternativas para mejorar el desempeño.
Trabaja con tecnología variada
*Selecciona tecnología: - Escoge procedimientos, herramientas o equipo, incluso computadores o tecnologías relacionadas. *Aplica tecnología a las tareas: - Comprende los objetivos y ajusta los procedimientos y operaciones del equipo.
128
RECOMENDACIONES
En atención a los resultados obtenidos durante el proceso de investigación, y de
acuerdo a las conclusiones generadas para cada uno de los objetivos planteados,
se presentan a continuación las recomendaciones a los aspectos que pueden
convertirse en debilidades si no se toman los correctivos necesarios para su
mejoramiento y a la optimización de las fortalezas como una forma de asegurar su
prevalencia en el contexto estudiado. Ahora bien, tomando en consideración los
resultados de los indicadores se formulan los siguientes lineamientos:
⇒ Fomento de actividades de adaptación a cambios que permitan desarrollar sus
capacidades y competencias para cumplir con la actuación que le corresponde como
facilitador, por ello, este debe estar comprometido y dispuesto a generar un adecuado y
apto desempeño en su rol incluyendo el talento humano a través de la motivación.
⇒ Generar un plan personal de aprendizaje continuo que ayude a desarrollar
habilidades para que una persona sea capaz de llevar a cabo, en la práctica y con
éxito, una actividad, integrando los conocimientos, habilidades y actitudes personales
en un contexto organizacional determinado.
⇒ Gestionar la innovación e inclusión de cátedras en estas áreas, para obtener los
impactos positivos deseados, teniendo en cuenta varios elementos como son: Talento
Humano, Competencias, Necesidades de adiestramiento y capacitación.
⇒ Asumir retos que en nuestra área de orientación se puedan lograr de manera de
generar un impacto en otros contextos organizacionales y no solo el educativo.
⇒ Gestionar proyectos que sean multidisciplinarios en las áreas organizacionales,
formados por grupos de trabajo en los distintos departamentos y rango, que se
constituyen para lograr un objetivo en un tiempo determinado.
129
⇒ Buscar nuevas alternativas de gestionar programas y proyectos que marquen
antecedentes de la orientación en las áreas organizacionales, destacando la capacidad
del orientador para llevar a cabo su función institucional, mientras que la gestión de
procesos examina la manera en que la organización maneja sus relaciones humanas y
sus interacciones relacionadas con el trabajo.
⇒ Desarrollar el ambiente tecnológico, organizativo y social que conduce a que
éste se comparta y recrea con el resto de los profesionales en orientación dado que
incluye la comprensión de los fenómenos y la interpretación de las informaciones.
⇒ Lograr una práctica extendida en materia de entrenamiento experto en todos los
niveles de la organización. Alles (2008) desde el entrenamiento diario hasta el feedback
(retroalimentación) brindando por una persona a sus colaboradores con alguna
prioridad como cuando se realizan las evaluaciones de desempeño.
⇒ Profundizar en los distintos aspectos de un problema a través de una
metodología más dinámica e interactiva que la lección convencional. de igual manera,
es un método ideal para desarrollar capacidades de trabajo en equipo y toma de
decisiones creativas y solución de situaciones transversales en funcionamiento de
grupos.
⇒ En cuanto a las características del talento, contribuir al mejoramiento individual
el compromiso y conocimiento, realizando periódicamente talleres para fortalecer esa
dimensión con apoyo de especialistas en el área, de manera que tanto en lo teórico,
como en lo práctico puedan identificar algunas áreas de fortaleza y oportunidades en
beneficio de la organización.
⇒ Promover charlas, seminarios, talleres sobre tópicos de interés, estudios de
casos y lecturas que incentive a promover dentro de las comunidades del entorno
organizacional una calidad de servicio.
130
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
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132
133
134
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE EXTENSIÓN
PROGRAMA DE ORIENTACIÒN MENCIÓN: LABORAL
INSTRUMENTO DIRIGIDO A:
Profesionales en el área de orientación que labora en el Instituto Universitario de
Tecnología READIC- UNIR ubicado en el municipio Maracaibo del estado Zulia.
El presente instrumento tiene como propósito conocer la opinión de los orientadores
del Instituto Universitario Tecnológico READIC-UNIR, sede Maracaibo, estado Zulia,
con el objeto de Establecer el perfil profesional del orientador para la gestión del talento
humano en el proceso de desarrollo de personas en el contexto educativo universitario,
la información suministrada por usted será importante y relevante, razón por la cual se
solicita su valiosa colaboración y sinceridad. Asimismo los datos obtenidos serán
analizados en forma confidencial y anónima; por lo tanto, se enfatiza la validez de la
información para centrar el perfil deseado.
Gracias.
Lcda. Katherinee Perozo
135
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE EXTENSIÓN
PROGRAMA DE ORIENTACIÒN MENCIÓN: LABORAL
INSTRUCCIONES
Es importante que lea todas las instrucciones antes de responder el cuestionario:
1. Lea detenidamente todos los ítemes antes de seleccionarlos.
2. Siga el orden establecido.
3. No deje algún ítem sin responder.
4. Cada ítem está estructurado por un total de cinco alternativas. Seleccione una
sola y márquela según su opinión.
5. Ninguna respuesta es correcta o incorrecta. Trate de responder en forma veraz y
sincera, de ello depende la pertinencia de la información.
6. Si se presentan dudas al responder el instrumento, consulte al encuestador.
136
CUESTIONARIO EL ORIENTADOR COMO GESTOR DEL TALENTO HUMANO EN EL PROCESO DE
DESARROLLO DE PERSONAS
PRIMERA PARTE COMPETENCIAS DEL ORIENTADOR
Leyenda:
Definitivamente sí (D SI) Probablemente sí (P SI)
Indeciso (I) Probablemente no (D NO) Definitivamente no (P NO)
VARIABLE: Competencias del Orientador ITEMES
D SI P SI I D NO P NO
DIMENSIÓN: Recursos 1 Selecciona las actividades pertinentes a los
objetivos considerando el factor tiempo
2 Elabora los registros pertinentes para evaluar el alcance de los objetivos que se plantea
3 Distribuye y utiliza materiales o espacio con eficiencia
4 Genera actividades que integren al personal de la institución
DIMENSIÓN: Interpersonal
5 Contribuye al logro de las metas del equipo de trabajo
6 Es agradable para usted compartir sus conocimientos y aprendizajes
7 Se preocupa por conocer las expectativas de los estudiantes y/o personal
8 Comunica ideas que le ayudan a convencer a los demás
9 Busca alternativas para la solución de problemas que le impide el logro de los objetivos
10 Tiene disponibilidad para trabajar junto con hombres y mujeres de diversas procedencias
DIMENSIÓN: Información 11 Agrada mostrar a un grupo información innovadora
137 12 Planifica sus actividades a partir de la toma de
decisiones compartidas
13 Plantea toda la información pertinente durante las reuniones
14 Maneja todo el sistema office para procesar la información
DIMENSIÓN: Sistemas
15 Domina el funcionamiento de los sistemas y/o procesos organizacionales
16 Sugiere aspectos de mejora al desempeño de sus compañeros de trabajo
17 Recomienda alternativas para mejorar el desempeño de sus compañeros de trabajo
DIMENSIÓN: Tecnología 18 Se preocupa por obtener información que brinda la
tecnología para satisfacer sus inquietudes
19 Aprovecha las ventajas de la tecnología para su labor
20 Alienta a compartir la responsabilidad a favor de las metas colectivas
SEGUNDA PARTE PROCESO DESARROLLO DE PERSONAS
21. ¿En qué aspectos de su planificación toma en cuenta el marco organizacional del Instituto Universitario Tecnológico READIC-UNIR?
22. Nombra los criterios que consideras en que se diferencia el entrenamiento y la capacitación.
23. ¿Qué acciones haría como orientador para lograr el cambio de actitudes negativas y ganar actitudes favorables?
138 24. ¿De qué manera logra desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a ganar nuevas competencias?
25. ¿Qué técnicas utilizaría para conocer las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer es su grupo de compañeros de trabajo?
26. ¿Qué criterios como orientador utilizaría para un diseño de un programa de entrenamiento para el personal del UNIR?
27. ¿Qué aspecto considera importante para la ejecución del programa de entrenamiento que diseño en la pregunta 26?
28. ¿Qué criterios de evaluación de los resultados tomaría en cuenta en el proceso de entrenamiento?
139 29. ¿Qué opina sobre la necesidad de desarrollo de competencias de su grupo de compañeros de trabajo?
30. Una vez detectada las competencias a desarrollar ¿Qué acciones haría usted como orientador para informar sobre el tema al grupo de compañeros?
31. ¿Qué acciones tomaría usted como orientador para poner en práctica la competencia que se desea desarrollar?
32. Nombre las Actividades Extras que recomienda para el desarrollo de las competencias.
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MÉTODO DE INTERVENCIÓN AL TALENTO HUMANO
¿CUÁL MÉTODO LE GUSTA UTILIZAR EN SUS ACTIVIDADES? (indique según la siguiente escala) 1=Nada aplicable, 2=Poco aplicable, 3=Aplicable, 4=Muy aplicable, y 5=Definitivamente aplicable) en cada caso según sus intereses)
DIMENSIÓN: Método dentro del trabajo ITEMES
ESCALA
33 Capacitación y el desarrollo de las personas
34 Mentoring (Sinónimo de entrenamiento)
35 Asignaciones de reemplazo o en adición a las habituales responsabilidades
36 Los comités suelen tener como objetivo la solución de problemas, dando lugar generalmente a nuevos proyectos
37 Asignación como asistente de posiciones de dirección
38 Enseña nuevas habilidades a los demás
39 Grupos de trabajo con un propósito específico para el desarrollo de una o varias competencias en particular
Otro (especificar):
DIMENSIÓN: Método fuera del trabajo
40 Cursos formales de capacitación o formación
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Lecturas sugeridas por tutores, mentores, jefes u otras personas que puedan influir favorablemente pueden ser de mucha utilidad para el desarrollo tanto de conocimientos de competencias.
42 Actividades de capacitación que utilizan el soporte tecnológico (el ordenador)
TERCERA PARTE.
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43 Seminarios Externos
44 Método de estudio de casos
45 Poner en juego al participante en situaciones simuladas por su formación
46 Role-playing o entrenamiento a través de simulación Otro (especificar):
Fuente: Perozo (2012)
