EL İTERJESZTÉS - kemoh.hu · 1.1 Kórházi helyzetkép (2007) – SWOT 3 1.2 Küls ı körülmények, adottságok (2008-2012) 6 2. Vízió – Szent Borbála 2012 7 3. Stratégia

Komárom-Esztergom Megyei Önkormányzat Szent Borbála Kórháza Fıigazgatója

ELİTERJESZTÉS

a Komárom-Esztergom Megyei Közgyőlés 2008. március 27-ei ülésére

Tárgy: a Komárom-Esztergom Megyei Önkormányzat Szent Borbála Kórháza

stratégiája 2008-2012 között Elıadó: Benkı Zoltán fıigazgató

A SZENT BORBÁLA KÓRHÁZ KÖZÉPTÁVÚ STRATÉGIÁJA 2008-2012

BENKİ ZOLTÁN FİIGAZGATÓ 1

Tisztelt Közgyőlés! Mellékelten benyújtjuk a Komárom-Esztergom Megyei Önkormányzat Szent Borbála Kórháza 2008-2012. közötti évekre vonatkozó középtávú stratégiai elıterjesztését. Kérem a Közgyőlés támogatását. Tatabánya, 2008. március 13.

Tisztelettel:

Benkı Zoltán fıigazgató

HATÁROZATI JAVASLAT

A Komárom-Esztergom Megyei Közgyőlés elfogadja a Komárom-Esztergom Megyei Önkormányzat Szent Borbála Kórháza 2008-2012. közötti évekre vonatkozó középtávú stratégiáját. Határidı: azonnal Felelıs: Benkı Zoltán fıigazgató



FEJLESZTÉS, NÖVEKEDÉS, OPTIMUM

A KOMÁROM -ESZTERGOM M EGYEI ÖNKORMÁNYZAT SZENT BORBÁLA

KÓRHÁZ

KÖZÉPTÁVÚ STRATÉGIÁJA

2008-2012

Tatabánya, 2008. március 17. Készítette: Benkı Zoltán fıigazgató



Tartalomjegyzék Bevezetı 2 1. Stratégiai inputok 3 1.1 Kórházi helyzetkép (2007) – SWOT 3 1.2 Külsı körülmények, adottságok (2008-2012) 6 2. Vízió – Szent Borbála 2012 7 3. Stratégia 2008-2012 – fejlesztés, növekedés, optimum 9 3.1 Küldetés 9 3.2 Piaci pozicionálás 9 3.3 Szakmai fejlesztési stratégia 10 3.4 Infrastruktúra fejlesztési stratégia 25 3.5 Humán erıforrás fejlesztési stratégia 27 3.6 Szolgáltatási minıség javításának stratégiája 29 3.7 Növekedési stratégia 30 3.8 Vállalatirányítási stratégia 31 3.9 Pénzügyi egyensúly helyreállításának programja 32 3.10 Kommunikációs stratégia 33 4. Az elsı év vázlatos munkaterve (2008) 34



Bevezetı A Szent Borbála Kórház fıigazgatójaként elsıdleges feladatomnak tekintem az intézményi mőködés stratégiai irányainak meghatározását, majd ezt követıen a stratégia következetes megvalósítását. A stratégiai gondolkodásnak a mai magyar egészségügyi ellátórendszerben különös aktualitást adnak az elmúlt két év szabályozási változásai és a finanszírozási rendszer küszöbön álló átalakítása, mely alapvetıen megváltoztatja az egészségügyi szolgáltatók mőködésének mozgásterét. Az új feltételrendszerben csak jelentıs strukturális változtatásokkal maradunk képesek arra, hogy az ellátási területünkön élı 200-300 ezer fıs népesség egészségügyi ellátását a valós társadalmi szükségleteknek megfelelı szinten és volumenben biztosítani tudjuk. A kórház középtávú stratégiájának kidolgozása közel kilenc hónapot vett igénybe. Ebben a hosszú munkafolyamatban meg kellett ismernem az érintett lakosság egészségi állapotának jellegzetességeit, illetve azt a szélesebb értelemben vett szociokulturális feltételrendszert, melyben az intézmény munkáját végzi. Át kellett látni a szubrégió egészségügyi ellátórendszerét, az egyes szereplık (alapellátás, járóbeteg szakrendelık, más fekvıbeteg intézmények) helyét és szerepét ebben a rendszerben. Meg kellett érteni az ellátórendszer problematikáját. Szisztematikusan át kellett tekinteni a Szent Borbála Kórház mőködési folyamatait, valamennyi szervezeti egység szintjén és összességében is. A stratégia megalkotásának munkafolyamatába, a késıbbi eredményes implementáció érdekében is, igyekeztem a kórházi munkatársak minél szélesebb körét bevonni. A különbözı munkacsoportokban, vezetıi értekezleteken, illetve a kórház osztályai által készített írásos anyagok létrejötte során, úgy gondolom, több százan váltak aktív, formáló részesévé a tervezésnek. Ezúton is szeretném nagy tisztelettel megköszönni valamennyi munkatársamnak, hogy hozzájárultak a Kórház középtávú stratégiájának elkészítéséhez, finomításához, pontosításához. Tatabánya, 2008. március 17. Benkı Zoltán fıigazgató



1. Stratégiai inputok 1.1 Kórházi helyzetkép (2007) - SWOT A stratégiaalkotás folyamatában a legfontosabb input az intézmény jelenlegi mőködésének pontos ismerete és megértése. A kórház mai státuszának legfontosabb paramétereit SWOT analízisben foglaltam össze.

Erısségek

- súlyponti szerep – a szubrégió egyetlen súlyponti intézményeként a kiemelt általános kórházi szerep megırzésére piaci versenyben is jó esélyünk van

- néhány szakmai terület kiemelkedı színvonalon mőködik – mind humán, mind tárgyi infrastruktúráját tekintve a szemészet, a fül-orr-gégészet (ezen belül a fej-nyak sebészet), a gyermekgyógyászat (ide értve a gyermek intenzív ellátást, illetve a PIC-et), a nefrológia humán infrastruktúráját tekintve a neurológia, illetve a diagnosztikai területen a patológia magas szakmai színvonalat képvisel

- néhány szakmai terület komolyabb hibák nélkül, elfogadható, átlagos színvonalon mőködik – onkológia, hematológia, intenzív ellátás, illetve a diagnosztikai területen a labor sorolható ide

- második vonalba tartozó orvosok magas szakmai színvonalat képviselnek (belsı humán tartalék)

- osztályvezetı fıorvosi kar megerısítése érdekében tett sikeres lépések (neurológia, pszichiátria, traumatológia)

- autópálya, jó megközelíthetıség - mőködési tartalék, relatív mőködési stabilitás (sok hasonló fekvıbeteg

intézménnyel összehasonlítva)

Gyengeségek

- több telephelyes mőködés, az ebbıl adódó szakmai és logisztikai hátrányok

- heterogén infrastruktúra, jelentıs mőszerezettségi, diagnosztikai, komfortbeli és hatékonysági hiányosságok

- SBO hiánya - több szakmai terület jelentıs hibákkal, nem megfelelı színvonalon

és/vagy komoly humán/tárgyi infrastrukturális hiányosságokkal mőködik – pszichiátria, tüdıgyógyászat, idegsebészet, sebészet, traumatológia, szülészet-nıgyógyászat, gasztroenterológia, kardiológia, ápolási osztály, illetve diagnosztikai területen a radiológia (a kiváló személyi adottságok ellenére is)

- a nem orvosszakmai szolgáltatási elemek (ápolás, étkeztetés, komfort, személyesség) színvonala jelentıs javításra szorul



- magas folyó mőködési veszteség - rendkívül magas elvándorlási adatok, alacsony betegmegtartó, betegvonzó

képesség - alapellátással, járóbeteg szakrendelıkkel a kórház kapcsolata nem

megfelelı - rossz hírnév, imázs - földrajzi helyzetbıl adódó erıs piaci verseny (Budapest, Gyır közelsége) - gyógyító munkához kapcsolódó adminisztráció nem megfelelı színvonala - alacsony szintő folyamatszabályozás (pl. mőtı) - informatikai háttér nem megfelelı - gazdálkodási folyamatszabályozás nem következetes, szankciók és

érdekeltségek rendszere nem mőködik

Lehetıségek

- komoly fejlesztési támogatási forrásokhoz való hozzáférés (TIOP, kiemelt projektek, sürgısségi fejlesztés, telephely-összevonás)

- alternatív fejlesztési források használata (kereskedelmi finanszírozás, tıkebevonás)

- SBO megvalósítása, professzionális betegirányítás kialakítása az alapellátással, az OMSZ-szal való együttmőködés erısítésével

- telephely összevonás - mőszerezettség, diagnosztika jelentıs javítása - komfort javítása - pénzügyi stabilitás helyreállítását célzó program megvalósítása (átmeneti

megszorítások) - humán erıforrás fejlesztés, orvoskar erısítése, magas szakmai

színvonalat képviselı munkatársak megnyerése, képzési programok megvalósítása

- osztályvezetı fıorvosi kar további erısítése, személyi változásokkal - szakmai színvonal jelentıs javítása - ápolás minıségének javítása - súlyponti szerep megırzése - professzionális külsı-belsı kommunikáció, hírnév javítása, betegvonzó,

betegmegtartó képesség erısítése - piaci versenyben való helytállás - jelentıs informatikai fejlesztés megvalósítása, komplex vállalatirányítási

rendszer bevezetése, folyamatszabályozás erısítése - komplex érdekeltségi rendszer bevezetése - megyei szintő szakmai és szervezeti integráció megvalósítása,

növekedés, versenyvédelem

Fenyegetések

- fejlesztési támogatási forrásokhoz való nem elégséges hozzáférés - fontos infrastrukturális fejlesztések elmaradása



- versenytársak jelentıs fejlesztése (pólus program, egyetemi program), új piaci szereplık belépése (zöldmezıs beruházások)

- orvosok, szakszemélyzet belföldi mobilitásának korlátai, pályaelhagyás, humán erıforrás hiány

- betegelvándorlás fokozódása - súlyponti szerep kiüresedése - kórház szerepének marginalizálódása, megszőnése



1.2 Külsı körülmények, adottságok (2008-2012) A stratégia tervezés másik kiindulópontját, az intézményi adottságok mellett, a környezet jelenlegi paraméterei, illetve a stratégiai terv öt éves idısíkjában várhatóan bekövetkezı változások képezik. A legfontosabb a következı tényezık figyelembe vétele:

- óriási egészségügyi innováció (gyógyszeripar, diagnosztika, modern terápiás ellátások)

- a társadalom gazdasági teljesítıképességhez mért óriási egészségügyi túlköltekezési nyomás

- az egészségügyi kiadások növekedését predesztináló demográfiai, morbiditási, szociokulturális környezet

- az egészségügyi ellátások finanszírozási rendszerének átalakulása, pénztári struktúra létrehozása, az érdekeltségi és elszámolási viszonyok gyökeres átrendezıdése

- az egészségügyi piac volumenének növekedése (2012-re 2.000-2.500 milliárd Ft/év egészségügyi kiadás, mai áron)

- a szubszidiaritás elvének fokozódó érvényesülése, az alapellátás, a járóbeteg szakellátás, az elsı- és másodlagos prevenció, az egészségnevelés, a rehabilitáció, a krónikus ellátási formák szerepének növekedése, az aktív fekvıbeteg ellátás szerepének csökkenése

- a járó és fekvıbeteg ellátás határterületén mozgó ellátási formák szerepének növekedése

- az egészségügyi szolgáltatók közötti piaci verseny fokozódása, Gyırben és Budapesten (Székesfehérváron) jelentıs fejlesztések megvalósulása, új piaci szereplı megjelenése a szubrégióban

- a teljesítmény (gyógyítási hatékonyság) mérésének elterjedése, megmérettetés, valódi teljesítménymérésen alapuló finanszírozási formák megjelenése

- a betegek mobilitásának jelentıs erısödése (várólisták, betegutak átalakulása, professzionális betegirányítás)

- az egészségügyben dolgozók társadalmi feszültségeinek fokozódása (hálapénz, korrupció, jövedelmi feszültségek, pályaelhagyás, kivándorlás)

- az ellátórendszer koncentrációja, várható kapacitásszőkülés, budapesti ellátórendszer jelentıs átalakulása.

2. Vízió – Szent Borbála 2012

A Szent Borbála Kórház jelenlegi állapota és a külsı környezeti adottságok alapján fogalmazható meg az intézmény jövıképe. A stratégiai tervezés feladata annak az útnak a kijelölése, mely a jelenlegi helyzettıl a 2012-re megcélzott állapothoz vezet el.

Szakmaiság – a kórház megfelel egy szubregionális vezetı fekvıbeteg intézménytıl elvárható szakmai színvonalnak, illetve 2-4 szakmai területen a progresszivitási



szintjét meghaladó színvonalat képvisel (húzóerıt biztosító, rangot adó kiemelt szakmai mőhelyek); az egyes szakmák (fekvıbeteg osztályok, szakrendelések) kapacitásai, illetve ezek egymáshoz viszonyított aránya az érintett populáció tényleges ellátási igényeit tükrözi, a demográfiai és egészségstatisztikai adatok alakulásának függvényében a rendszer dinamikus Szubregionális vezetı szerep – a megye integrált betegirányítási rendszerében a kórház meghatározó szerepet tölt be, a megye további (1-2) fekvıbeteg intézményei a Szent Borbála Kórházzal szoros szakmai és szervezeti integrációban mőködnek; a régión belül a kölcsönös piacvédelemre és a progresszivitáson alapuló feladatmegosztásra épülı stratégiai szövetségek jönnek létre a szubregionális vezetı kórházak között Betegforgalom – a kórház (megyei partnereivel) az ellátási területen élı lakosság aktív fekvıbeteg-ellátását és járóbeteg szakellátását legalább 70%-os piaci részesedéssel látja el; a kiemelt szakmai mőhelyek legalább 85%-os piaci részesedést érnek el az ellátási területen, míg betegforgalmuk legalább 30%-a a mai területen kívülrıl érkezik Infrastruktúra – megvalósul az 1+1 telephelyes mőködés (központ+fürdı), a fekvıbeteg osztályok elhelyezése a szakmai és logisztikai racionalitásnak megfelelıen alakul ki; mőszerezettség és diagnosztika tekintetében a szakmai minimumfeltételek teljesülnek; a kiemelt szakmai mőhelyek innovatív technológiai hátteret élveznek; a komfortszint a piaci elvárásoknak megfelelı Mőködési folyamatok – komplex vállalatirányítási rendszer keretében a mőködési folyamatok rendkívül jól szabályozottak és ellenırzöttek, a rutinmőködés informatikai eszközökkel támogatott automatizmusok által biztosított Humán – a fejlesztési koncepció megvalósítását követıen az orvosi kar megfelelıen magas szakmai színvonalat képviselı, dinamikus, motivált munkatársakból áll; a vállalati folyamatok irányítását racionalizált, hatékony csapat biztosítja; a szabályozott folyamatoknak, a piaci pozíció megerısítésének és komplex érdekeltségi rendszer bevezetésének eredményeként a jövedelmi viszonyok a tényleges személyes teljesítményen alapulnak és megfelelnek a piaci bérszínvonalnak Pénzügyi helyzet – a kórház pénzügyi helyzete stabil, a direkt nyereségérdekeltség helyett a közszolgáltatások színvonalának optimalizálása a mőködtetés fı hajtóereje Imázs – a kórház iránti közbizalom és elfogadottság erıs, a szakmai kapcsolatok érdekmotivált stratégiai szövetségekké fejlıdnek



3. Stratégia 2008-2012 – fejlesztés, növekedés, optimum 3.1 Küldetés

A Szent Borbála Kórház az egészségnyereség maximalizálása és az esélyegyenlıség biztosítása iránt elkötelezett, nem profitorientált szolgáltatóként, hosszú távon szeretné biztosítani és szakmailag irányítani, a megye, a szubrégió lakosságának magas és egyre növekvı színvonalú, társadalmi megelégedettséget eredményezı egészségügyi ellátását.

3.2 Piaci pozicionálás

Az átalakuló ellátórendszerben a Szent Borbála Kórház földrajzi pozíciója, illetve az ellátásban érintett 250-300 ezer fıs populáció mérete egy szubregionális vezetı intézményi szerepet alapoz meg. Nemzetközi összehasonlításban ezt egy olyan kórházi méretnek tekinthetjük, melyben a társadalmi szinten kezelendı specialitásokat, illetve néhány magas beruházás igényő csúcsszolgáltatást (pl. onkoradiológia) leszámítva az aktív fekvıbeteg ellátások teljes körére lehet és kell törekedni. A régión belül a teljes körő ellátást úgy is lehet értelmezni, hogy a szubregionális vezetı kórházak a szakmai célszerőség és a piacvédelem érdekében olyan stratégiai szövetségeket kötnek, melyben bizonyos feladatokat megosztanak egymás között, így egy-egy intézmény feladatvállalása ilyen esetben egy lényegesen nagyobb népességre is kierjedhet. A megyén belül a kórház piacvezetı pozícionálása gyakorlatilag azt jelenti, hogy a fekvıbeteg intézmények közötti éles piaci verseny kizárólag szoros stratégiai szövetségben kerülhetı el, melynek leginkább mőködıképes formája a szoros szakmai és szervezeti integráció. A megyén belül az egészségügyi szolgáltatók (elsısorban a fekvıbeteg intézmények) számának csökkenése várható. A járóbeteg szakellátás várható megerısödésének, illetve az alapellátással való kapcsolatok újradefiniálásának folyamatában a Szent Borbála Kórházat úgy kell pozícionálni, hogy ellátási vertikum kiépítésével a megyei szintő ellátási optimumot lehessen megközelíteni. A szakmai és szervezeti integráció szempontjából a kisbéri és a tatai kórházzal az integráció szorosabb formája is elképzelhetı. Az integráció alapját olyan szakmai feladatmegosztás képezheti, melynek keretében a járóbeteg szakellátás, illetve a rehabilitáció (Kisbéren agyi vascularis katasztrófa utáni, mozgásszervi, Tatán kardiológiai rehabilitáció) helyi megerısítésével, szakmai és infrastrukturális fejlesztésével párhuzamosan az aktív fekvıbeteg ellátások célszerő koncentrációja valósulna meg. Az integráció jogi és pénzügyi konstrukciója további egyeztetésre, kidolgozásra vár. Az esztergomi kórház esetében a természetes progresszivitási szintnek megfelelı szakmai feladatmegosztásra, versenyvédelemre szeretnénk törekedni.



A komáromi kórházzal olyan együttmőködést szeretnénk kialakítani, melyben a komplex team munkát igénylı feladatok ellátása a jelenleginél magasabb szakmai színvonalon valósulhatna meg. Az alapellátás szereplıivel, a járóbeteg szakrendelıkkel (Dorog, Oroszlány), a komáromi kórházzal együtt kell mőködnünk egy társadalmi szempontból hatékony megyei betegirányítási rendszer kiépítése érdekében. A betegirányításban betölthetı szerepünk erısítése érdekében pozíciót kívánunk foglalni az alapellátási ügyleti ellátásban (pl. tatabányai kistérség, kisbéri kistérség). A regionális, vagy régióhatárokon átnyúló megállapodások keretében a gyıri (pl. idegsebészet, gyermekgyógyászat, belgyógyászati szakmák), a kaposvári (onkológia) kórházzal, illetve budapesti intézményekkel (pl. onkológia, traumatológia, tüdıgyógyászat) törekszünk szoros stratégiai együttmőködéseket kialakítani.

3.3 Szakmai fejlesztési stratégia Alapelvek A Szent Borbála Kórház jelenlegi szolgáltatási portfoliója, az egyes fekvıbeteg osztályok ágyszámai, kapacitásai, különösen a krónikus ellátási formák esetében, továbbá a járóbeteg ellátás óraszámai és az egyes szakrendelések egymáshoz viszonyított arányai nem felelnek meg teljes mértékben az ellátási területen élı lakosság valós demográfiai és morbiditási viszonyainak. A finanszírozási rendszer átalakulása (többek között az érdekviszonyok átalakításával, a valós szolgáltatási igények manifeszt megjelenésével, a TVK megszőnésével) jelentısen katalizálja ezt a megfeleltetési folyamatot. Középtávon a kapacitások dinamikus értelmezésével a szolgáltatási struktúrát jelentısen át kell alakítani és azt folyamatosan karbantartani. A piaci verseny és a rendkívüli mértékő egészségügyi innováció a szakmai munka színvonalának fokozatos javítását követeli meg. A kórház, alapvetı piaci pozícionálása szerint, a teljes körő fekvı- és járóbeteg szakellátásra kell, hogy törekedjen, így az egyes szakmai területek fejlesztése kiegyensúlyozott párhuzamosságban valósulhat meg. A szakmai színvonal általános fejlesztésén túl rendkívül fontos létrehozni a kiemelt szakmai mőhely státuszát. Ilyen kiemelt státuszban 2-4 szakmai terület mőködhet (lásd késıbb). A kiemelt szakmai mőhely státuszt a rendelkezésre álló szakmai eredmények, a meglévı vagy megszerezhetı humán erıforrások, a régión belüli szakmai munkamegosztás várható irányai alapozzák meg. A státusz létrehozása azért szükséges, hogy a kórház szakmai hírneve javuljon, rangja emelkedjen, piaci versenyelınyre tegyen szert és a régiós munkamegosztásba aktívan tudjon bekapcsolódni. A kiemelt szakmai mőhely státuszt élvezı osztályok valamennyi fejlesztés tekintetében elınyt élveznek a többi szakmai területtel szemben, de kizárólag abban a mértékben, hogy az elvárható szakmai színvonal az összes többi osztályon is biztosítható legyen. A szakmai fejlesztés kiemelt területei a járóbeteg ellátás megerısítése (akár több külsı telephellyel is, a megyei integrációs folyamatok keretében), illetve az egynapos ellátások (egynapos sebészet, kúraszerő, nappali ellátások) szerepének növelése.



Az ellátó és finanszírozó rendszer átalakítása megköveteli a megyei szintő akut és krónikus betegirányítás rendszerének kidolgozását (a mentıszolgálattal való együttmőködésben) és bevezetését. Az alapellátás szolgáltatóit (háziorvosokat), a járóbeteg szakellátókat és a fekvıbeteg intézményeket (fenntartók bevonásával és segítségével) olyan hálózatba kell szervezni, mely biztosítja a társadalmi igények kielégítésének optimális szintjét, az intézményrendszert a fenntartható kapacitások irányába befolyásolja és a biztosítókkal szemben integrált, erıs piaci pozíció képviseletét teszi lehetıvé. A Szent Borbála Kórház a megyei betegirányításban szakmai irányítói kulcsszerepet kell, hogy elfoglaljon és a betegek referálási folyamatának minden pontján meghatározó befolyást kell gyakorolnia. A betegirányítás kiemelt területe a sürgısségi ellátás, melynek keretében a Szent Borbála Kórház új, a lehetı legrövidebb idın belül megvalósítandó SO1-es típusú sürgısségi osztálya az alapellátási ügyeletekkel és az Országos Mentıszolgálattal szorosan együttmőködve növeli a sürgısségi ellátás biztonságát és kiküszöböli a jelenlegi hatékonyságrontó párhuzamosságokat, lerövidíti a definitív ellátás elérésének idejét, növeli a gyógyítás hatékonyságát. A kórház sürgısségi osztálya az intézményi betegirányításban is kulcsszerepet tölt be, megvalósítja a teljes körő egykapus betegfelvételi rendszert. Az SBO lehetıvé teszi az intézmény ügyeleti és készenléti rendszerének mélyreható átalakítását, növelve a szakmai és gazdálkodási hatékonyságot. A szakmai fejlesztési program részeként a gyógyító folyamatok pontosabb és következetesebb szabályozása szükséges intézményi szinten. A folyamatszabályozás részeként rögzíteni kell az alkalmazható gyógyító protokollok at, a protokollok közötti választás, illetve az attól való eltérés szabályrendszerét, a szakmai kompetenciák határainak kijelölését és betartását. Törekedni kell a kollektív (testületekbe delegált, onkoteam, gyógyszerterápiás bizottság, infektológiai kérdések, stb.) döntési modellek szerepének erısítésére. Szigorúan szabályozni kell a különféle diagnosztikai szolgáltatások (radiológia, labor, patológia, citológia, mikrobiológia, izotóp, konzílium) igénybevételének indikációit. A gyógyító eljárások innovációját a kórház csak abban a mértékben képes követni, amilyen mértékben azt a piac megköveteli és egyidejőleg a finanszírozás lehetıvé teszi. A finanszírozási rendszer átalakításával várhatóan megjelenik a kórházak orvosszakmai színvonalát minısítı független intézményrendszer. A szakmai munka színvonalának folyamatos monitorozását és objektív értékelését, osztályra lebontva, intézményi szinten is be kell vezetni a döntések kellı megalapozása, a nem szükségszerő szövıdmények számának leszorítása, a gyógyítási hatékonyság javítása és a szubjektivitás kizárása érdekében. A betegek kezelésében a több szakmák, esetenként több szolgáltatót érintı gyógyító folyamatokban informatikai eszközökkel támogatott, személyre szabott esetmenedzselésre van szükség, melyben a kórház meghatározó szerepet tölthet be. A gyógyszerek és szakmai anyagok felhasználásban esetrészletes szabályozás bevezetésére van szükség. A diagnosztikai területeken (különösen a labor, a mikrobiológia, patológia, citológia, magasabb szintő képalkotó eljárások esetében) lehetıség szerint a megyei szintő feladatellátásra, a méretgazdaságosság erısítésére szükséges törekedni.



A szakmai munka színvonalának javítása érdekében a központi mőtı önálló szervezeti egységként, független irányítással kerül átalakításra. A mőtétek programozása, a humán erıforrások (mőtıi személyzet, anesztézia) diszponálása, a preferencia-sorrendek meghatározása professzionális rendszerben kell, hogy történjen.

Kiemelt szakmai területek

Az ellátási területen élı populáció morbiditási indikátorait fı szempontként kezelve, a kórház rendelkezésére álló és reálisan elérhetı humán és tárgyi erıforrásokat figyelembe véve a Szent Borbála Kórház kiemelt szakmai területei a következık: i.) A keringési rendszer betegségeinek ellátása

A kiemelt szakmai terület a kardiológiai és a neurológiai osztály, valamint a diagnosztikai terület fejlesztését és mőködését érinti. Kardiológia területén kiemelt feladat az intenzív ellátás (akut koronária események, ritmuszavarok, akut szívelégtelenség) minıségi (mőszeres) fejlesztése. A kardiológiai fekvıbeteg ellátásban szoros stratégiai szövetséget kell kialakítani valamelyik jól megközelíthetı és magas szakmai színvonalat képviselı intervenciós központtal (elsısorban Balatonfüred vagy Gyır jöhet szóba). A kardiológiai járóbeteg ellátásban reálisan megcélozható a szakellátás szív- és érrendszeri központtá történı fejlesztése. A neurológiai fekvıbeteg ellátásban a trombolízis bevezetésével az agyi érbetegségek teljes körő ellátása válik biztosítottá. A neurológiai járóbeteg ellátásban a speciális ambulanciák (stroke, epilepszia, elektrofiziológia, fejfájás) szerepének növelésével biztosítható az ellátási színvonal javítása. A diagnosztikai területen a SPECT, az MSCT, a DSA (perifériás angiográfia), doppler ultrahang (neurológia), echokardiográf, késıbbiekben egy kardiológiai és neurológiai opciókkal bıvített MRI tudja biztosítani a kiemelt szakmai színvonalhoz szükséges radiológiai hátteret (nem invazív diagnosztikai fejlesztés). A kiemelt fejlesztéshez elengedhetetlen az SO1-es típusú sürgısségi osztály létrehozása. A keringési rendszer betegségeinek ellátása, különösen kiemelt területként az új belgyógyászati pavilonban (lásd infrastrukturális fejlesztések) kerülhet megfelelı infrastrukturális feltételek közé. Az új pavilon belgyógyászati jellegő mátrix mőködést tesz lehetıvé, így a keringési betegségekben szenvedık intenzív (szubintenzív) ellátását is alapvetıen egy központi belgyógyászati jellegő ırzıben lehet hatékonyan megoldani. A járóbeteg szakellátás infrastrukturális feltételeinek javítása szintén nélkülözhetetlen.



ii.) Daganatos betegségek komplex ellátása

A kiemelt terület a diagnosztika (radiológia, gasztroenterológia, patológia), a sebészet (ide értve a fül-orr-gégészet keretében mőködı fej-nyak sebészetet is) és az onkológia spektrumát öleli fel, holisztikus szemléletben. Programszerőn három daganatos megbetegedési kör kiemelt kezelése indokolt és lehetséges. A bélrendszeri daganatok, az emlıdaganatok és a légzıszervi daganatok körében a fej-nyaki daganatok. A diagnosztikában (és a korai felismerést szolgáló szőrésben), a mammográfia kiemelten fejlesztendı terület, mind a saját humán kapacitás növelésével, mind (a szőrési hatékonyság javítását megcélozva) közremőködı igénybevételével. Elengedhetetlen az emlıgyógyászatot elısegítı SPECT CT fejlesztés. A szövettani háttér adott, a molekuláris diagnosztika késıbbi fejlesztése (PCR, tumormarker vizsgálatok) megfontolás tárgyát képezi. A bélrendszeri daganatok diagnosztizálásában a gasztroenterológiai osztály jelentıs mőszerezettségi és humán fejlesztést igényel. A sebészeti osztály az emlımőtétek számának jelentıs növelésével, illetve az ezt feltételezı humán fejlesztéssel, továbbá a vastagbél daganatok laparoszkópos mőtéti megoldásainak intenzív bevezetésével válik a komplex ellátási folyamat részesévé. A fül-orr-gégészeti osztály a fej-nyak sebészetben, illetve a (DSA fejlesztést feltételezı) szelektív kemoterápiában érintett. A centrum státuszt élvezı onkológiai osztály a korszerő és hatékony gyógyszeres kezelésekkel biztosítja a daganatos betegek ellátását. A kemoterápiában a kúraszerő ellátási formák szerepének erısítésével elébe mehetünk a finanszírozási ösztönzı rendszer középtávon várható átalakulásának. A folyamatot a kórháztól független onkológiai gondozó hálózat, illetve egy esetleges esztergomi onkológia rehabilitációs fejlesztés teszi komplexszé, holisztikus pszicho-onkológiai rehabilitációs ellátás bevezetésével. A Szent Borbála Kórház az utógondozásban szakmai irányítói, koordinátori szerepet kell, hogy betöltsön.



iii.) Csecsemı és gyermek intenzív ellátás

A Szent Borbála Kórház a teljes szubrégióra kiterjedı ellátási területtel kizárólagosan végzi a csecsemık és gyermekek intenzív ellátását, jó infrastrukturális adottságokkal, komoly szakmai hagyományokkal. Az ellátási forma további humán fejlesztésével (képzési programok, ráépített gyermek intenzív szakvizsga, neonatológai szakvizsga) és a kórház teherviselı képességének megfelelı, kisebb mőszerezettségi fejlesztésekkel a kiemelkedı szakmai színvonal fenntartható és javítható.

iv.) Szemészet A Szent Borbála Kórház szakmai presztízsét jelentısen javítja a kiemelkedı színvonalú szemészeti ellátás, így annak további erısítése és fejlesztése stratégiai cél. Kiemelt terület a mőlencse beültetések számának növelése, a szükséges mőszerfejlesztések megvalósítása (szemészeti mikroszkóp, ultrahang, FAKO készülék, Vitrecton, endolézer, mőtıi felszereltség javítása). A diabéteszes betegek diagnosztikai és terápiás ellátása szintén mőszerfejlesztést tesz szükségessé (szemészeti lézerkészülék, digitális fundus kamera, digitális réslámpa, oculo CT). A nedves macula degeneráció modern gyógyszeres kezelése az osztály támogatott, megvalósítandó fejlesztési céljai között szerepel.

Belgyógyászati jellegő ellátások i.) Kardiológia

A szakmai fejlesztési stratégiai célok a kiemelt szakmai területek között kerültek tárgyalásra.

ii.) Neurológia A szakmai fejlesztési stratégiai célok a kiemelt szakmai területek között kerültek tárgyalásra.



iii.) Gasztroenterológia Az osztály szakmai stratégiai célja a súlyponti kórháztól elvárt szakmai színvonalhoz való felzárkózás, a teljes körő ellátás biztosítása, az endoszkópos labor fejlesztése (pancreatobiliaris diagnosztika és terápia). Az osztályon jelentıs szakemberhiány van, képzési programokkal, célzott motivációval középtávon stabilizálható és fejleszthetı a humán erıforrás. Az osztály elhelyezése, komfortszintje és mőszerezettsége is elavult, amortizálódott. Az elhelyezést érdemben az új belgyógyászati pavilon megépítésével lehet javítani. A mőszeres háttér javításához feltétlenül szükséges videogasztroszkóp, videokolonoszkóp, endoszkópos mosógép és ultrahang készülék beszerzése. iv.) Onkológia Az osztály a szubrégió kizárólagos aktív fekvıbeteg ellátó helye, a szakrendelıvel, a kúraszerő ellátó-központtal szoros szakmai és szervezeti integrációban onkológiai centrumként mőködik. Kiemelt stratégiai cél a centrum státusz megırzése. A szakmai színvonal megırzése és javítása, a holisztikus szemléletben történı betegmenedzselés szükségessége nélkülözhetetlenné teszi a stratégiai együttmőködést, szövetséget valamelyik kiemelt onkoradiológiai központtal (Kaposvár, Gyır, Budapest). A szakmai hatékonyság növelése a nappali kúraszerő ellátások szerepének további erısítését igényli. Az osztályt érintı további szakmai fejlesztési stratégiai célok a kiemelt szakmai területek között kerültek tárgyalásra. v.) Gyermekgyógyászat A kiemelt szakmai területek között a csecsemı és gyermek intenzív ellátás szempontjai, szakmai stratégiai fejlesztési céljai kerültek bemutatásra. Az általános gyermekgyógyászatban a stratégiai cél jó szakmai színvonal megırzése mellett a gyermek sürgısségi ellátás fejlesztése, a kórházban kialakításra kerülı egykapus betegfelvételi rendszer részeként. Az osztály legfontosabb infrastrukturális fejlesztési célja a hotelrész bıvítése, a szülıvel való elhelyezés általánossá tétele. A humán erıforrás fejlesztésben a ráépített szakvizsgák (gyermek intenzív, neonatológia), illetve a célzott képzési programok (endoszkópia, bronhoszkópia, fejlıdésneurológia) jelentik a szakmai színvonal növelésének elsıdleges eszközét. vi.) Nefrológia A nefrológiai területen az osztály jelenlegi magas szakmai színvonalának megtartása, a teljes körő ellátás, a centrum státusz megırzése a járóbeteg szakellátás erısítése, a hospitalizáció csökkentése a stratégiai cél. A diabetológiai területet tekintve a nefrológiával való szorosabb szakmai és infrastrukturális integráció kialakítása a cél, komplex, egy épületben elhelyezett járó- és fekvıbeteg egységként.



vii.) Hematológia A jelenlegi mőködési struktúrában a hematológia és az onkológia szoros szervezeti és szakmai integrációban mőködik. A szakmai szervezetek állásfoglalása, illetve a szakmai innováció pontos irányai további elemzést igényelnek. Pillanatnyilag a szakmai stratégiai cél a hematológiai terület optimális elhelyezése (vascularis és onko-hematológia szétválasztás vagy integrációja, onkológiai osztállyal való szorosabb vagy lazább integráció kidolgozása) a kórház belgyógyászati jellegő ellátásai között, a jelenlegi jó szakmai színvonal megtartása mellett. viii.) Pszichiátria A pszichiátriai osztály mőködését alapvetıen befolyásolja az infrastruktúra igen alacsony színvonala (komfortszint, biztonsági problémák, energetikai problémák), melynek érdemi megoldását kizárólag a telephely-összevonás keretében lehet biztosítani. A pszichiátriai ellátás struktúrájában, a különféle ellátási formák (aktív, krónikus, gondozó, ambulanciák) súlypontjainak átalakításában, a nappali ellátási formák erısítésében, rehabilitációs részleg létrehozásában, a mentálhigiénés központ (drogambulancia) szorosabb szakmai és szervezeti integrálásában jelentıs változások szükségesek. A terápiás eljárások fejlesztésében az rTMS (repetitiív transzkraniális mágneses stimuláció), illetve az ECT (elektrokonkluzív terápia) bevezetése megfelelı szakmai és pénzügyi elıkészítést követıen a közeljövı feladata.

ix.) Tüdıgyógyászat Az osztály mind tárgyi , mind személyi infrastruktúrában jelentıs hátránnyal küzd. A diagnosztikai háttér nem megfelelı, különösen a tüdıgondozó vonatkozásában az ernyıfényképszőrés tárgyi feltételei gyakorlatilag nem adottak. Az osztály szakmai fejlesztésében a daganatos betegek ellátásának javítása prioritást élvez. A diagnosztika fejlesztése (tranthoracalis tőbiopszia) helyben oldható meg, a szükséges mellkas-sebészeti háttér biztosítása azonban más együttmőködı fekvıbeteg intézménnyel kialakítandó stratégiai partneri viszonyt feltételez. A krónikus ágyszám jobb kihasználtsága egy rehabilitációs pulmonológiai részleg létrehozásával biztosítható. Az aktív és a krónikus osztály, a szakrendelések (bronchológia, allergológiai-immunológiai ambulancia), illetve a tüdıgondozó szoros szakmai és szervezeti integrációja nélkülözhetetlen, a közeljövıben megoldandó feladat.

x.) Gızfürdı és reumatológiai ellátás, gyógytorna A kórház reumatológiai járóbeteg szakellátást és széleskörő fizioterápiás kezeléseket nyújt. A rendkívül elavult infrastruktúra , illetve a folyamatos szakorvoshiány miatt a mozgásszervi betegek komplex ellátása hiányt szenved.



A szolgáltatás színvonala és volumene nem felel meg a valós társadalmi igényeknek. Az ellátás hátránya a gyógyvíz hiánya, illetve a komáromi gyógyfürdı, valamint a kisbéri mozgásszervi rehabilitáció által támasztott erıs piaci verseny. Az ellátási forma középtávon csak jelentıs infrastrukturális és szakmai fejlesztéssel tarható fenn. A fejlesztési források várható szerkezetének ismeretében ezek a fejlesztések nagy valószínőséggel közremőködı, befektetı partner bevonásával képzelhetıek el. Jelentıs fejlesztés mellett, a társadalmi igények ismeretében, a saját bevételek jelentıs növelésére nyílik lehetıség. A központi gyógytorna szolgálat az ambuláns betegellátás mellett a benn fekvı betegek gyógytornakezelést látja el, valamennyi telephelyen, igen rossz infrastrukturális feltételekkel, alacsony létszámmal, a járóbeteg-ellátásban erıs piaci verseny mellett. A szakmai terület fejlesztését a telephely-összevonás keretében szükséges kezelni.



xi.) Krónikus ellátások A kórház 17 ágyas ápolási osztálya nagy kihasználtsággal, de igen rossz infrastrukturális feltételrendszerben mőködik. A komfortszint javítása a telephely-összevonás keretében vár megoldásra. Az erıs piaci verseny ellenére az ellátási forma bıvítése, a tisztán magánfinanszírozású ápolási és hospice ellátás bevezetése is indokolt, mind szakmai, mind gazdálkodási szempontból. A kórház krónikus ágyainak kihasználtsága alacsony, részbe a strukturális problémák, részbe a krónikus ellátások kapacitásának ugrásszerő megyei növekedése miatt. A traumatológiához kapcsolódó krónikus ágyak kihasználtsága minimális, gyakorlatilag nulla, a neurológia, a pszichiátria és a tüdıgyógyászat esetében a szakmai protokollok pontosításával, az adminisztrációs fegyelem erısítésével a krónikus finanszírozást jobban ki tudjuk használni. A rehabilitációs ellátási formák bevezetésével, az ápolási ágyak számának növelésével, a krónikus kapacitások aktív ellátási formába történı részleges átcsoportosításával (finanszírozói jóváhagyás esetén) a krónikus ellátás helyzete középtávon megnyugtatóan rendezhetı.

Manuális jellegő ellátások

i.) Sebészet és érsebészet Az osztály esetében a szubregionális vezetı fekvıbeteg intézményi szerepnek megfelelıen szükséges a sebészet szakmai profiljának bıvítés, komfortszintjének, mőszer-ellátottságának javítása. A kiemelt onkológiai betegellátás kapcsán az emlısebészet, illetve a laparoszkópos vastagbélsebészet fejlesztése elengedhetetlen. Az általános sebészetben a gasztroenterológiai diagnosztika fejlesztésével, a laparoszkópos mőtéti eljárások széles körő bevezetésével a sebészet átlagos ápolási idejét jelentısen lehet csökkenteni, illetve az egynapos sebészeti profil bıvíthetı. Ezek a fejlesztések szakmai és gazdaságossági szempontból is jelentıs elırelépést biztosítanak. Az érsebészeti profil esetében a belgyógyászati jellegő angiográfiás osztályos tevékenység fejlesztésével, a képalkotó diagnosztikai háttér erısítésével (DSA), az intervenciós radiológia alkalmazásával a profil jelentıs racionalizálásra szorul. Valamennyi manuális osztályt érintıen a szakmai színvonal javításának egyik alapvetı feltétele a mőtıi és aneszteziológiai kapacitások szervezettségi szintjének jelentıs emelése.

ii.) Szemészet

A szemészet szakmai fejlesztési stratégiája a kiemelt szakmai mőhelyeknél került tárgyalásra.

iii.) Traumatológia és ortopédia



A traumatológiai profil mőködését az SBO létrehozása alapvetıen befolyásolja, átalakítja. A szubregionális vezetı szerep nagy valószínőséggel indokolja a magasabb (III.) progresszivitási szint biztosítását, a centrum státusz elérését, mely jelentıs diagnosztikai, mőszerezettségi és személyzeti fejlesztéseket igényel. A centrum státusszal kapcsolatos stratégiai döntés az SBO megvalósítását követıen, a piaci mozgásokat figyelembe véve, további szakmai és gazdaságossági elemzések után nyer aktualitást. Az ortopédiai profil esetében a megfelelı színvonalú csípı- és térdízületi protetika megtartása mellett a váll-helyreállító mőtétek bevezetése bıvíti a szakmai profilt és javítja az osztály megítélését. A racionális gazdálkodási keretek között maradva az implantátum-felhasználásban célszerő növelni az innovatív megoldások részarányát. iv.) Szülészet-nıgyógyászat Elengedhetetlen a nıgyógyászat szakmai karakterének erısítése, az ellátási színvonal általános javítása. A nıgyógyászati onkológia terén a szubregionális vezetı fekvıbeteg intézményi szerephez szükséges a primer és szekunder prevencióban, a szőrési programokban való fokozott részvétel, a diagnosztika további javítása (UH), illetve a laparoszkópos mőtéti technikák szerepének erısítése. A szülészeti profil tekintetében az örvendetesen növekvı szülésszámot a családcentrikus születésház karakter kialakításával, az alternatív vajúdási és szülési technikák szélesebb körő meghonosításával, a rooming-in általánossá tételével célszerő tovább javítani. A profil bıvítése az ágyszám növekedését is indokolttá teszi.



v.) Fül-orr-gégészet

A fej-nyaksebészet szakmai fejlesztés tervei a kiemelt szakmai területek között kerültek bemutatásra. Az osztály infrastruktúrája, szakmai profilja és színvonala már ma is megfelel a szubregionális vezetı kórháztól elvárható szintnek. Az alacsony szakorvosi létszám problematikájának kezelésével a cél a szakmai színvonal és presztízs hosszú távú megırzése.

vi.) Idegsebészet

Az osztály mind infrastruktúráját (komfortszint, mőszerezettség is), mind a szakorvosok alacsony létszámát tekintve jelentıs fejlesztésre szorul. A diagnosztikai háttér hiányosságai (MRI, DSA, SPECT) szintén alapvetıen befolyásolják a szakmai színvonalat. A folyamatban lévı osztályvezetı fıorvos váltással alakul ki az osztály szakmai profilja. Bizonyosan szükséges a gerincgyógyászat szerepének erısítése. A klasszikus idegsebészet, illetve koponyasebészet esetében a magasabb progresszivitási szintet igénylı betegek ellátása érdekében szoros stratégiai szövetséget kell kialakítani valamelyik (elsıdlegesen a gyıri) idegsebészeti centrummal.

vii.) Urológia

Az osztály szakmai fejlesztésében a szubregionális vezetı kórháztól elvárható színvonal elérése és fenntartása a rendezı elv. Az infrastruktúra színvonala nem megfelelı, a komfortszint alacsony, a mőszerezettség javításra szorul, mind a diagnosztikát, mind az endoszkópos mőtéti technikákat figyelembe véve. Az osztály szakmai karakterének erısítése után a laparoszkópos mőtéti technikák bevezetése is szóba kerül.

Diagnosztikai terület i.) Képalkotó diagnosztika, radiológia, izotópdiagnosztika

A szakmai fejlesztés elsıdleges célja, hogy az elavult infrastruktúra ellenére meglévı magas szakmai színvonal megtartható legyen. Természetes ennek elengedhetetlen feltétele az eszközpark gyökeres átalakítása, melynek bemutatása az infrastruktúra fejlesztés fejezetében található. A szakmai fejlesztés kiemelt irányaként, további elemzéseket követıen a terápiás célú, invazív, intervenciós radiológia fejlesztése is napirendre kerül, elsısorban az érsebészet és a neurológia területén. Az izotóp diagnosztikában szintén nélkülözhetetlen az eszközös háttér nagy léptékő, átfogó fejlesztése, ezáltal a kardiológiai (szívizom vérellátási zavarok), az onkológiai (csont izotóp vizsgálatok) és az endokrinológiai (pajzsmirigy betegségek) területen jelentıs szakmai fejlıdés érhetı el. A csontritkulás diagnosztikájában és terápiás kezelésében, illetve a pajzsmirigy betegségek kezelésében (radiojódterápia) a szakmai vezetı szerep megtartása és erısítése alapvetı cél.



ii.) Labordiagnosztika és mikrobiológia

A labordiagnosztika esetében a szakmai színvonal megfelelı, a magas szintő mőszerezettség biztosítása a reagens beszerzés keretében, a piaci szokásoknak megfelelıen, folyamatosan biztosítható. A megyei szintő betegirányításban való aktív, alakító részvétel, az alapellátással és a járóbeteg szakellátással való kommunikáció javítása, a szakmai protokollok rögzítése és következetes alkalmazása a labor esetében különös jelentısséggel bír. A labordiagnosztika túlzott igénybevétele, mind a kórházi fekvıbeteg osztályok, mind az alapellátás, mind a megye más gyógyintézetei részérıl súlyos finanszírozási anomáliákat okoznak, melynek kezelése meghaladja a kórház teherviselı képességét. A labordiagnosztikában a teljes megyére kiterjedı szakmai integráció megvalósítása reális stratégiai cél. A mikrobiológiai laboratórium megtartása a kórház általános szakma színvonalának növelése szempontjából kiemelt cél. A betegágy közeli diagnosztika erısítése, az infektológia diagnosztikai és az antibiotikus politika támogatása, a nozokomiális fertızések visszaszorítása szempontjából kiemelt szakmai és gazdálkodási hatékonyságnövelı tényezıként a labor szerepe megerısítendı.

iii.) Patológia

A kiemelt onkológiai szakmai fejlesztési terület szükségessé teszi a patológia magas szakmai színvonalának megtartását, illetve javítását. A kórszövettani eljárások fejlesztésében az immunhisztológia bıvítése (reagens paletta), a molekuláris patológia bevezetése (PCR) és a gyors szövettani technikák alkalmazása adja a szakmai fejlesztési stratégia gerincét.

Önálló szakrendelések i.) Bır- és nemibeteg gyógyászat

A bır és nemibeteg gondozó, illetve szakambulancia a nefrológiai osztályon rendelkezik 3 ágyas fekvıbeteg háttérrel, jellemzıen azonban önálló szakrendelıként a járóbetegeket látja el. A megyei járóbeteg szakellátás rendszerében elsıdlegesen a tatabányai kistérség lakosságának szakmailag korrekt ellátása a cél, középtávon is.

ii.) Fogászati szakellátás

A fogászati alapellátás 2008. év végével átkerül a városi önkormányzat fenntartásába. A fogászati szakellátást (szájsebészet, fogszabályzás) a jelenleginél jobb infrastrukturális feltételrendszerben (a központi telephelyen), korszerőbb mőszerezettséggel, erısebb szakmai karakterrel kell középtávon biztosítani.

Támogató szakmai osztályok i.) Aneszteziológia és intenzív terápiás osztály



Az intenzív terápiás osztály magas szakmai színvonalon, elismert eredményességgel mőködik, az alapvetı szakmai stratégiai cél ennek a színvonalnak a fenntartása. Középtávon a mőszerpark jelentıs felújítása, az orvosi és szakdolgozói létszám (fıállású gyógytornász) erısítése elengedhetetlen. Az SBO megnyitása, a belgyógyászati jellegő mátrixban a közös (kardiológia-neurológia) szubintenzív részleg létrehozása, illetve a manuális jellegő mátrixban egy esetleges közös posztoperatív ırzı kialakítása az intenzív betegellátás súlypontjait átrendezi, az osztály szakmai vezetı szerepe azonban megmarad. A racionális gazdálkodási keretek megtartása mellett a szakmai anyagokban minıségi elırelépésre van szükség, az iatrogén ártalmak és a nozokomiális fertızések csökkentése, ezáltal az átlagos intenzív ápolási idı lerövidítése érdekében. A járóbeteg ellátásban szükséges a fájdalom ambulancia létrehozása. Az aneszteziológiai szolgálat kapacitási és szervezettségi hiányosságai a központi mőtı munkaszervezetének és mőködési rendjének átalakítási folyamatában kezelhetıek és kezelendıek.

ii.) Központi mőtı

A központi mőtı szolgálat 12+1 (szeptikus) mőtıben 8 szakmai területet szolgál ki, ide értve a szülészet-nıgyógyászat és a fül-orr-gégészet osztályhoz rendelt mőtıit is. A központi mőtı legnagyobb megoldandó szakmai problémája a mőködési rend szabályozása, a független mőtıvezetıi státusz létrehozása és betöltése, az aneszteziológiai szolgálat és a mőtıi kapacitások összehangolása, a manuális szakmák mőtéti tevékenységeinek központi menedzselése, a preferenciák kezelése. A mőtı vezetése professzionális informatikai támogatást igényel. A szakmai színvonal fenntartása, fıleg javítása a központi mőtıblokk teljes körő rekonstrukcióját, illetve a súlyos, krónikus létszámhiány kezelését feltételezi. A mőtéti szakmai anyagok felhasználásában szigorú protokollok kidolgozására, bevezetésére és következetes alkalmazására van szükség. Az egyszer használatos anyagok (textilia) részarányát középtávon növelni szükséges. A mőtéti eszközök zárt rendszerő száraz győjtésének megoldása szintén elengedhetetlen.

iii.) Kórházhigiénés osztály

Az infekciókontroll területén a középtávú stratégiai szakmai cél a kórházi fertızések 30%-os mértékő csökkenése, mely feltételezi a surveillence kiszélesítését, illetve a komfortszint növelésének részeként az izoláció feltételeinek javítását. A központi sterilizáló színvonala és felszereltsége megfelel az elvárható minıségi követelményeknek.

iv.) Gyógyszertár

A kórház szakmai és gazdálkodási hatékonyságának növelése érdekében szükséges a gyógyszergazdálkodás jelentıs átalakítása, melynek elsı lépéseként az infúzió gazdaságtalan elıállítását megszüntettük.



A gyógyszerbeszerzésben az integrált beszerzési rendszerekben való részvétellel kedvezıbb szállítási feltételek érhetık el. A gyógyszertár mőködésében a havi rendelési ciklusra való áttérés szakmailag abszolút mértékben indokolható, empirikus készletszint szabályozás mellett. Az osztályos készletgazdálkodás, illetve a személyre szabott gyógyszerelés bevezetése és ellenırzése erıs informatikai támogatással a közeljövıben megoldandó feladat. A gyógyszerterápiás protokollok (antibiotikus, citosztatikum, lmwh) szigorúbb szabályozása és ellenırzése, a kollektív döntési modellek erısítése szükséges a szakmai és gazdálkodási hatékonyság erısítése érdekében. A gyógyszertár infrastrukturális fejlesztése (infúziós labor helyére történı átköltöztetés), illetve a hiányzó gyógyszerészi létszám feltöltése nélkülözhetetlen.

3.4 Infrastruktúra fejlesztési stratégia

A szakmai fejlesztési stratégia alapvetıen kijelöli az infrastruktúra fejlesztésével kapcsolatos szükségleteket. Az egyes osztályokat érintı, kisebb léptékő fejlesztésekrıl a szakmai fejezetben szerepelnek információk. Az átfogó, a kórház egészét érintı fejlesztési projektek a következık. Sürgısségi osztály kialakítása A sürgısségi betegellátás megcélzott fejlesztése szükségessé teszi az osztály (SO1) kialakítását. A kialakítás a manuális pavilon földszintjén, hozzáépítéssel valósul meg, a központi mőtıblokkal (akut mőtı) közvetlen liftes összeköttetéssel, az udvaron kialakított helikopter leszállóval. Az SO1 kialakítását 800 millió Ft-os beruházási igénnyel, 90%-os támogatási intenzitással a TIOP sürgısségi program keretében szeretnénk megvalósítani. Képalkotó diagnosztika fejlesztése Mőszerellátottság tekintetében a képalkotó diagnosztika színvonalának javítása a legfontosabb fejlesztési cél. A hagyományos radiológiában a teljes körő eszközcsere indokolt, teljes körő digitalizációval, illetve a PACS rendszer kiépítésével. A tüdıgondozásban az ernyıfényképszőrést mobil digitális szőrıkabinnal tudjuk költséghatékonyan és megfelelı szakmai színvonalon ellátni. Az angiográfia területén a korszerő DSA készülék beszerzése szükséges. A kórház szakmai színvonalának fenntartása igényli egy nagy tudású multislice CT készülék megvásárlását. Középtávon, az elérhetı finanszírozás (befogadás) függvényében az MRI készülék is szükséges a szubregionális általános vezetı kórházi szint képviseletéhez. A nukleáris medicina területén SPECT CT készülék beszerzése indokolt. A képalkotó diagnosztika fejlesztése 1 milliárd Ft-os forrást igényel. A támogatási lehetıségek folyamatos monitorozása mellett a kereskedelmi fund raising is szóba kerülhet (lízing, hitel, befektetési konstrukció). Központi mőtıblokk rekonstrukciója



A központi mőtıblokk teljes körő felújítása, gépészeti (klíma) rekonstrukciója, mőszerezettségének jelentıs javítása nem elkerülhetı. Az új struktúrában 4+1 mőtı kerül kialakításra. A központi mőtıblokktól elkülönített elhelyezéssel egynapos sebészeti központ létrehozása indokolt, a megfelelı obszervációs háttér biztosításával. A mőtıblokk rekonstrukciója 500 millió Ft-os beruházást igényel, a fejlesztési források felkutatását folyamatosan végezzük. Telephely összevonás A kórház legnagyobb léptékő infrastruktúra fejlesztési projektje a telephely-összevonás megvalósítása. A jelenlegi mőködési struktúrában a négy telephelyre tagolt mőködés a szakmai színvonalat csökkenti, a diagnosztikai lehetıségeket korlátozza, a logisztikai és más mőködési költségeket rendkívüli mértékben megnöveli. Az 1-es telephely megszüntetése folyamatban van, saját erıbıl, illetve az ingatlan értékesítése kapcsán az önkormányzat anyagi segítségével megoldható. A fürdı telephely külön kezelendı, a telephely összevonásban nem érintett. A szanatórium (3-as) telephely megszüntetése egy új, 190 ágyas belgyógyászati mátrix jellegő pavilon építését teszi szükségessé. Az új pavilon építése kiváló apropót ad a kialakuló központi telephely osztályos struktúrájának átalakítására. A fekvıbeteg osztályok átcsoportosításával egy manuális jellegő és egy belgyógyászati jellegő mátrix tömb kerül kialakításra. Az osztályok elhelyezésénél figyelembe kell venni az adott osztályokhoz rendelt kapacitások várható hosszú távú alakulását, a központi mőtıblokk igénybevételét, a társszakmák együttmőködésének erısítését, a szükséges komfortszintet, a központi diagnosztikához való hozzáférés igényét és rugalmasságát, munkaszervezési (ügyelet) kérdéseket, valamint a kiemelt szakmai mőhely státuszt. A jelenlegi pavilonos elrendezés tömbkórházi jellegő átalakítást nem tesz lehetıvé, de kellı átgondoltsággal megközelíthetı az ideális elhelyezés. A járóbeteg ellátás tárgyi feltételrendszere jelentıs fejlesztésre szorul, az új pavilon biztosíthatja a rendkívül elavult szakrendelı kiváltását is. A manuális pavilon, illetve a pszichiátria és a krónikus ellátások majdani elhelyezését szolgáló kisebb épületek esetében a piaci versenyhelyzet által megkövetelt mértékő, de mindenképp jelentıs komfortosításra van szükség. Az új pavilon építése kapcsán a vérellátó és a városi alapellátási ügyelet intézményen belüli elhelyezése is megoldandó. A telephely összevonás beruházás igénye 5-6 milliárd Ft közé tehetı, elsıdlegesen, szinte kizárólag támogatási forrásokból valósítható meg (TIOP racionalizálási program, vagy kiemelt fejlesztési projektként a többi fejlesztési céllal egy csomagban is). Alternatív finanszírozás Amennyiben a támogatási forrásokhoz való hozzáférés csak korlátozottan valósul meg, alternatív finanszírozás igénybevételére lesz szükség. A súlyponti szerep



megırzése és a piaci versenyben való helytállás biztosítása érdekében kereskedelmi finanszírozás és/vagy tıkebevonás útján is biztosítani kell a fejlesztések megvalósítását. A beruházások tervezése során számításba kell venni a fenntartó megyei önkormányzat lehetséges szerepvállalását is. Az ún. gızfürdı telephely a mozgásszervi betegségek komplex központjává fejleszthetı, jelentıs, 1,5-2 milliárd Ft összegő beruházás megvalósításával. A centrum a közfinanszírozott és kiegészítı (magánfinanszírozott, kiegészítı biztosítással igénybe vehetı) ellátások számos kombinációját kínálhatja. Ez a fejlesztés elsıdlegesen valamilyen PPP konstrukcióban képzelhetı el, a kórház üzemeltetıi szerepének megırzése mellett.

3.5 Humán erıforrás fejlesztési stratégia

A humán erıforrás fejlesztés kiemelt területe a fıorvosi kar erısítése. Az elmúlt hónapok változásait (neurológia, gyerekosztály, pszichiátria, traumatológia, sebészet) követıen a közeljövı feladata az idegsebészet, a tüdıgyógyászat, a labor megfelelı vezetıjének kiválasztása lesz. Az osztályvezetı fıorvosi kör esetlegesen szükséges további személyi változásai a következı egy év (stratégia megalapozásának éve) feladatainak, változásainak tükrében mérlegelhetıek. A jelenlegi belgyógyászati részlegek külön osztályként kerülnek definiálásra, melynek során az osztályvezetı fıorvosok új pályázat keretében megmérettetésre kerülnek. Az onkológia, a szülészet-nıgyógyászat, a kardiológia, az urológia esetében a szakmai karakter erısítése indikálhat vezetıi változásokat. A szükséges személyi változások mellett a fıorvosok pozícionálására kiemelt hangsúlyt kell fektetni. A vezetı szakemberek szakmai közéleti szerepének erısítése, tudományos pályájának ösztönzése elengedhetetlen. Az osztályvezetı fıorvosok számára speciális tréningek szükségesek a vállalatirányítási és adminisztratív folyamatok jobb megértése és adaptációja, illetve a piaci verseny által megkövetelt kreatív alkalmazkodás elsajátítása érdekében. A második vonalba tartozó orvosok szakmai továbbképzését szükséges erısíteni. A kiemelkedı lehetıségekkel rendelkezı munkatársak szakmai elımenetelét, tudományos pályáját a kórház ösztönözni kívánja, egyénre szabott karrierprogramok formájában. A kiemelt szakmai mőhelyek tekintetében az egyetemi képzési rendszerhez való szorosabb szakmai integráció lehetıségét ki kell dolgozni és be kell vezetni. A szakdolgozók esetében a szolgáltatói szemlélet erısítését célzó tréningek tervszerő megvalósítása szükséges. A pénzügyi helyzet stabilitását követıen a szakdolgozók személyes motivációját is erısíteni kell. A menedzsment esetében az átalakuló piaci feltételrendszerhez történı rugalmas alkalmazkodás képességének fejlesztésére és a kohézió erısítésére van szükség, célzott tréningekkel, illetve indokolt személyi változásokkal. A nagy léptékő fejlesztési projektekre való tekintettel meg kell oldani a mőszaki terület képviseletét a



szők menedzsmentben (mőszaki igazgató). Az orvos-igazgatói funkció szakmai (stratégiai) tehermentesítése érdekében 3 helyettesi pozíció létrehozásával (belgyógyászati, manuális, diagnosztika) szükséges az operativitást javítani. Valamennyi munkavállalói csoportban a személyes teljesítményt jobban tükrözı bérezési struktúrát, illetve a kiemelt stratégiai, vállalatirányítási, gazdálkodási célokhoz igazított következetes és okszerő érdekeltségi rendszert célszerő bevezetni.



3.6 Szolgáltatási minıség javításának stratégiája

Az infrastruktúra fejlesztés keretében megvalósuló komfortosítás a szolgáltatási minıség javításának egyik kulcseleme. Az általános színvonal-emelés mellett a kórháznak ki kell szolgálni a magasabb szintő (privát finanszírozású, kiegészítı biztosításhoz kötött) igényeket is. A szolgáltatási színvonal másik kulcseleme a tájékoztatás, a kommunikáció, az orvos-beteg (beteg-orvos), az ápoló-beteg kapcsolat minısége. Az ápolási munka színvonala, az ápolási minıségi standardjainak és protokolljainak kidolgozása, színvonala és betartása a szolgáltatás lényeges eleme. Az étkeztetésben a választási lehetıség biztosításával (á la carte) mérhetıen növelhetı a betegek elégedettsége. A szolgáltatási színvonal fenntartásának és javításának eszközei a következık:

i.) Az intézményen belüli monitoring keretében a betegelégedettségi vizsgálatok jelenlegi rendszerét gyökeresen át kell alakítani, a vizsgálatot eredményeit következetesen alkalmazni kell a napi gyakorlatban. ii.) A minıségbiztosítás terén az adminisztratív folyamatszabályozás, standardizálás mellett a szó eredeti értelmében vett minıség tényleges kikényszerítését, a szolgáltatási minıség menedzselését kell biztosítani. (MEES) iii.) A magasabb minıségi standardok elıírása és betartatása csak a szakdolgozók motivációjának erısítésével párhuzamosan valósítható meg. iv.) Szükség van az orvosok és szakdolgozók folyamatos minıség és szolgáltatás alapú tréningezésére. A pszichésen megterhelı területen dolgozók esetében a burning out szindróma szakszerő kezelése megoldandó. v.) Az elıjegyzési rendszert professzionális idımenedzseléssé kell fejleszteni, a várakozási idı minimalizálása, a rendelési idık pontos betartása érdekében. Az idıpontok betartását szigorúan ellenırizni és szankcionálni kell. vi.) A szakdolgozók folyamatos továbbképzését meg kell erısíteni. vii.) Az ápolásban bıvíteni szükséges a betegellátás segítı eszközök körét, javítani ezek színvonalát. viii.) A betegszállítást (külsı-belsı) megelégedettséget eredményezı szolgáltatássá kell fejleszteni, az eszközös háttér javításával, illetve a területen dolgozók képzésével. ix.) A dietetikai szolgáltatást egy értéknövelı komplex életmód-tanácsadássá kell fejleszteni az azt szakmailag igénylı betegek részére, ezzel a prevenciós és rehabilitációs feladatokat is el tudunk látni. x.) A takarításban a jelenlegi színvonalat, a racionális gazdálkodási keretek között indokolt javítani. xi.) A mőszaki-üzemeltetési terület erısítésével, a jó gazda gondosságát kell érvényesíteni napi szinten.



xii.) Az ápolási dokumentáció fejlesztésével a protokollok betartását és az ellenırizhetıséget szükséges biztosítani. xiii.) Bevezetésre kerül az osztályos ápolási vizit, a folyamatos visszacsatolás érdekében. xiv.) Át kell alakítani a betegtájékoztatás rendjét, ide értve a portaszolgálat mőködését, illetve az információs eszközök használatát. xv.) Fel kell számolni a nıvérhívó rendszer hiányosságait. xvi.) Fokozatosan, a komfortszint emelésével párhuzamosan be kell vezetni a kiegészítı kényelmi hotelszolgáltatásokat, térítéses alapon.

3.7 Növekedési stratégia

A méretgazdaságossági elınyök érvényesítése és a piaci alkupozíció erısítése érdekében nélkülözhetetlen az üzemméret és bevételi volumen növelése. A növekedés komponensei a következık:

i.) a megyei együttmőködés és feladatmegosztás a feladatok egyféle koncentrációját is jelenti; a koncentrációs folyamat, a szolgáltatási vertikum építés potenciális nyertese a Szent Borbála Kórház ii.) a szakmai, infrastrukturális és szolgáltatási fejlesztésekkel, az imázs javításával a kedvezıtlen betegelvándorlási folyamatok megfordíthatóak, a kórház betegmegtartó és betegvonzó képessége jelentısen javul iii.) a kiemelt szakmai mőhelyek a hagyományos ellátási terület határaink átlépését is lehetıvé teszik iv.) a térítéshez, kiegészítı biztosításhoz kötött szolgáltatások széles körő bevezetése a kiegészítı (saját) bevételek többszörös növelését teszi lehetıvé

3.8 Vállalatirányítási stratégia

A kórház jelenlegi és várható üzemmérete, a mőködési folyamatok komplexitása, a jelenlegi mőködési anomáliák hatékony kezelése professzionális, integrált vállalatirányítási rendszer bevezetését teszi szükségessé. A mőködési folyamatok teljes körő nyomon követése, rendszeres felülvizsgálata és optimalizálása alapvetı követelmény. A biztosítási rendszer átalakítása is az informatikai háttér jelent ıs fejlesztését indikálja. A nagy értékő informatikai beruházások a vállalati mőködés hatékonysági tartalékainak feltárása révén rendkívül gyorsan megtérülnek. A medikai rendszer anomáliáinak feltárását és orvoslását követıen a medikai, pénzügyi és folyamatszabályozási rendszerek integrációja szükséges. Az informatika fejlesztés részeként a papíralapú adatkezelés és aláírás gyakorlatilag megszüntethetı. Szükséges megoldani a tételes betegszámla elıállításának informatikai támogatását is. A megyei szintő integrációban, az alapellátással, illetve más szolgáltatókkal való együttmőködésben az informatikai eszközökkel támogatott kommunikáció (távoli elérések) feltételrendszerének megteremtése a közeljövı feladata.



A humán erıforrás gazdálkodásban az adminisztráció egyszerősítése és a visszaélések megakadályozása érdekében elektronikus beléptetı rendszer bevezetése szükséges. Az anyaggazdálkodási-logisztikai területen a gyógyszerhez hasonlatosan az esethez rendelt szakmai anyag felhasználás nyomon követésének bevezetése középtávon elkerülhetetlen. A konszignációs raktár típusú megoldások részaránya növelendı. A hatékonyabb gazdálkodás, illetve a nem orvosi területhez kapcsolódó beruházási igények kezelése érdekében bizonyos szolgáltatási háttérterületek közremőködı vagy külsı szolgáltató általi biztosítását célszerő megvizsgálni és hatáselemzés készíteni. A mőszaki-üzemeltetési terület, a takarítás, anyaggazdálkodás és az élelmezés sorsa igényel komolyabb elemzés.



3.9 Pénzügyi egyensúly helyreállításának programja

A Szent Borbála Kórház gazdálkodásában 2007-ben gyökeres fordulat állt be. A betegforgalom, az ágyszámok, a finanszírozott kapacitások és az elszámolási szabályok változásának együttes hatásaként az intézmény pillanatnyilag jelentıs folyó mőködési veszteséget termel. A fejlesztési és növekedési stratégia megvalósításának alapvetı feltétele a pénzügyi stabilitás helyreállítása, melynek keretében a mőködési tartalékok feltárása mellett megszorító intézkedésekre is szükség van. A takarékossági program legfontosabb elemei a következık:

i.) az ügyleti és készenléti rendszer gyökeres átalakítása, a párhuzamosságok, többletkapacitások leépítése, a díjazási struktúra újragondolása, a közremőködıi szerzıdéssel történı feladatellátás lehetıségének elemzése, értékelése ii.) a betegadminisztráció és a kódolás anomáliáinak megszüntetése, az adminisztrációs fegyelem erısítése, a kódolási tartalékok feltárása és kiaknázása iii.) az osztályos TVK keretgazdálkodás átalakítása, a TVK osztályközi megosztásának újragondolása, az akut és elektív ellátások arányainak szabályozása, az elektív beavatkozások esetrészletes menedzselése iv.) az osztályos felhasználói keretgazdálkodás következetes betartása, szankciók bevezetése, a keretek átmeneti szőkítése v.) az osztályos felhasználói keretgazdálkodás kiterjesztése a diagnosztika valamennyi területére (labor, képalkotó, izotóp, citológia, konzílium) vi.) a gyógyszerfelhasználás szigorú takarékossági programjának kidolgozása és bevezetése (citosztatikumok, antibiotikumok, LMWH, vér- és vérkészítmények) vii.) az ápolási idık szabályozása, az átlagos ápolási idık leszorítása, az egynapos és kúraszerő ellátási formák szerepének erısítése viii.) a nagy értékő beavatkozások egyedi engedélyezési rendszerének bevezetése, kollektív döntési forma meghonosítása ix.) a gyógyszer-, labor- és szakmai anyag tenderek esetében a nyílt piaci versenybıl adódó árelınyök kiaknázása x.) a belsı ellenırzés fokozása, szankciók következetes alkalmazása xi.) a járóbeteg szakellátás órakereteinek és a rendelési idıknek az újragondolása a járóbeteg szakellátás betegforgalmának növelése érdekében xii.) az aktív és krónikus ellátási formák közötti választás szabályainak rögzítése, a krónikus ágykihasználtság növelése xiii.) a saját bevételek növelési lehetıségeinek feltárása és kiaknázása xiv.) az 1-es telephely bezárása, logisztikai és rezsiköltségek magtakarítása.

A megszorítások a jelenlegi mőködési struktúrában feltétlenül szükségesek. A markáns stratégiai irányváltást, illetve a struktúra átalakítását követıen a mőködési hatékonyság javulása nagyobb szabadságfokú gazdálkodást tesz majd lehetıvé.

3.10 Kommunikációs stratégia



A stratégiai célkitőzések megvalósításához, a változásmenedzsment elısegítéséhez feltétlenül szükséges a kórházi belsı kommunikáció javítása. Az együttgondolkodás, a kollektivitás, a menedzsment és a munkavállalók különbözı szintjei közötti interaktivitás, a részvételen alapuló változásmenedzsment erısítésére a stratégiaalkotás folyamata kitőnı példa volt. Kommunikációs audit keretében szükséges elvégezni az információáramlás sebességének és pontosságának mérését, hatékonyságának elemzését. Elengedhetetlen a korszerő, információtechnológián alapuló belsı kommunikációs eszköztár (intranet, belsı levelezési és együttmőködést támogató rendszerek) mihamarabbi bevezetése. A fejlesztési stratégia megvalósítása akkor éri el a megcélzott piaci hatást, ha a hatékony kommunikáció (marketing, PR) eszközeivel az érintett közösség, ellátási területen élı népesség számára is egyértelmővé válnak a fejlesztések eredményei. Alapvetı kommunikációs eszköz a korszerő internetes honlap létrehozása, illetve a helyi médiában való aktív jelenlét biztosítása. A Szent Borbála Kórházban dolgozók szakmai tekintélyét növeli, ha a megyei és régiós szintő konferenciák kezdeményezésében, megszervezésében, klubok létrehozásában és mőködtetésében a kórház orvosai és szakdolgozói aktívan vesznek részt. Kiemelt cél a betegutak kialakulásában meghatározó szerepet betöltı háziorvosokkal való kapcsolat erısítése, különféle szakmai rendezvények keretei között. A Szent Borbála Kórháznak olyan lakossági eseményeket kell szerveznie, melyek a közvetlenség, az élményszerőség eszközeivel erısítik az érintett népesség kötıdését. Az egészségtudatosság, az egészségnevelés, a prevenció, az életmód programok, a szőrıprogramok hatékonyan tematizálják ezeket az eseményeket.

4. Az elsı év vázlatos munkaterve (2008)

Piaci pozicionálás A megyében mőködı valamennyi fekvı- és járóbeteg szakellátó intézménnyel, illetve az intézményfenntartókkal való kapcsolatfelvétel. Az intézmények és intézményfenntartók középtávú stratégiájának megismerése. Az együttmőködés lehetıségeinek kidolgozása. A megyei szintő betegirányítás (ellátásszervezés) stratégiájának kidolgozása és megtárgyalása az érintettekkel. Háziorvosi kapcsolatrendszer erısítése. Határidı: folyamatos Felelıs: fıigazgató Szakmai fejlesztés



A demográfiai, morbiditási, egészségstatisztikai adatok folyamatos figyelését, elemzését, prognózisok készítését biztosító szakmai munkacsoport felállítása és mőködtetése és újraindított fıorvosi értekezletek keretében. A partneri együttmőködés erısítése az ÁNTSZ-szel. A kórház osztályos struktúrájának, illetve a szakrendelések szerkezetének átalakítását, illetve egy piaci viszonyokhoz rugalmasan alkalmazkodó dinamikus struktúra kialakítását elıkészítı munkacsoport létrehozása és a struktúraváltás elıkészítése, a RET-es tárgyalási folyamatok menedzselése. A Szakmai Vezetı Testület keretein belül részletesen ki kell dolgozni az alkalmazott (alkalmazható) protokollok rendszerét, az egyéni és testületi döntési kompetenciákat, a protokolloktól való eltérés szabályrendszerét, a diagnosztikai eljárások igénybevételének szabályait. A gyógyító szakmai szabályainak tiszteletben tartása mellett ebben a folyamatban a gazdaságossági kérdések is figyelmet kell, hogy kapjanak. Az új független mőtıvezetı kiválasztását követıen át kell alakítani a központi mőtı irányítását, a munkafolyamatok hatékonysági alapú újjászervezésével. Határidı: folyamatos Felelıs: orvos-igazgató Infrastruktúra fejlesztés El kell készíteni a részletes operatív beruházási és felújítási tervet, a finanszírozási források hozzárendelésével. A beruházási és fejlesztési tervnél külön kell választani az operatív (elengedhetetlenül szükséges, saját erıbıl megvalósítandó) és a stratégiai (nagy léptékő, külsı forrás bevonásával megvalósítható) szintet. A beruházási és felújítási tervnek az osztályok egyéni stratégiájában rögzített egyéni infrastruktúra fejlesztési tervek figyelembe vételével készülnek el, az alapvetı stratégiai irányvonalak mentén. A 2008-as év kiemelt feladat a támogatási pályázatokon való folyamatos részvétel, illetve a szükséges lobbi biztosítása. A pályázati eredmények függvényében a fejlesztések alternatív finanszírozási lehetıségeit is részletesen ki kell dolgozni. A beruházások ütemterve a források ismeretében egy késıbbi idıpontban határozható meg. Határidı: folyamatos Felelıs: fıigazgató Humán erıforrás fejlesztés



A 2008-as év kiemelt feladata a fıorvosi kar átalakításának lezárása. A hosszabb távú stratégiai gondolkodás megerısítése, a nagyobb léptékő változások menedzselése a végleges és pozíciójában megerısített szakmai vezetıkkel valósítható meg. Munkacsoportot kell létrehozni a vezetık és más munkatársak személyes motivációjának és karriertámogatásának rendszerszerő kidolgozására és bevezetésére. Végre kell hajtani a felsı vezetésben szükséges személyi változásokat, a mőszaki terület képviseletét és meg kell kezdeni a menedzsment tervszerő tréningezését a dinamikus, rugalmas piaci alkalmazkodás képességének erısítése céljából. Határidı: folyamatos Felelıs: fıigazgató Szolgáltatási minıség javítása A komfortosítás operatív ütemtervének elkészítéséhez szükséges a rendelkezésre álló (megszerezhetı) források pontos ismerete; erre egy késıbbi idıpontban kerül sor. 2008-ban teljes körően elı kell készíteni a minıségbiztosítási rendszer átalakítását és az új rendszer bevezetését.

A konyha és az étkeztetés mőködési átvilágítását alapul véve ki kell dolgozni a szolgáltatási minıség és a mőködési hatékonyság programját. Nagy valószínőséggel a új mőködési struktúra 2008-ban be is vezethetı. Határidı folyamatos: Felelıs: ápolási igazgató / ápolási igazgató helyettese / fıigazgató Vállalatirányítás 2008-ban a komplex integrált vállalatirányítási rendszer bevezetésének elıkészítését és próbaüzemét kell biztosítani. Határidı: folyamatos Felelıs: gazdasági igazgató

Pénzügyi egyensúly helyreállítása A stratégiában felvázolt megszorító intézkedések bevezetését 2008. június 30-ig szükséges megtenni.



2008. december 31-ig történik meg az intézkedések hatásainak folyamatos monitorozása és komplex értékelése, illetve ezek tükrében születik döntés további megszorítások szükségességérıl. Felelıs: fıigazgató / orvos-igazgató / gazdasági igazgató Kommunikáció 2008-ban el kell végezni a stratégiában rögzített kommunikációs auditot. A kommunikációs hatékonyság javításának munkatervét az audit eredményeinek függvényében késıbb lehet kidolgozni. Be kell vezetni az elektronikus belsı kommunikációt és együttmőködés támogatást. El kell készíteni a Szent Borbála Kórház új honlapját és azt állandó kommunikációs felületként szükséges használni. A helyi lakosság elérést biztosító közösségi televíziókban a kórházat népszerősítı, szakmai rövidfilm-sorozat indul 2008-ban. A Kórház kiemelt szerepet tölthet be a Közép-Dunántúli Regionális Orvosnapok 2008-as rendezvényének megszervezésében. A konferenciákon való aktívabb részvétellel és a klubélet élénkítésével lehet elkezdeni a kórház szakmai tekintélyének újjáépítését.

2008-ban legalább 2-3 nagy lakossági rendezvénnyel szükséges erısíteni kórház elfogadottságát és népszerőségét. Határidı: folyamatos Felelıs: fıigazgató

Documents

EL İTERJESZTÉS - kemoh.hu · 1.1 Kórházi helyzetkép (2007) – SWOT 3 1.2 Küls ı körülmények, adottságok (2008-2012) 6 2. Vízió – Szent Borbála 2012 7 3. Stratégia