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PROFESOR PATROCINANTE:
MG. OSCAR ALEJANDRO ROMERO AYALA
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
Elaboración de un Plan de Negocios para la Construcción de
un Astillero Naval en la Isla de Chiloé.
Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
CARLOS JAVIER BAHAMONDE BAHAMONDE
PUERTO MONTT – CHILE
2012
ii
DEDICATORIA
“Por muy alta que sea una colina, siempre hay un sendero hacia su cima”.
Dedicado a mis padres, familia y amigos.
iii
AGRADECIMIENTOS
Cada vez que se desarrolla un proyecto, desde su fase inicial hasta su término se hacen partícipe
múltiples personas, por lo cual es importante reconocer y destacar la importancia de su colaboración.
En primera lugar, un especial reconocimiento a mi Profesor Patrocinante Mag. Oscar Romero, quien
brindó su apoyo y conocimiento a lo largo del desarrollo de este proyecto. Al profesor Ing. Alex Cisterna
por su buena voluntad en resolver inquietudes pertinentes a este proyecto.
Además de ello, agradecer al Sr. José Bahamonde por entregar información del sector naviero y acuícola
para el desarrollo de este proyecto.
Por otra parte agradecer a los académicos de la Escuela de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad
Austral de Chile, que se han hecho partícipes en mi aprendizaje y que han entregado con gran capacidad
sus conocimientos y valores con el objetivo de formar mejores profesional.
Agradecer a mis padres, los cuales han sido un pilar fundamental a lo largo de mi vida, enseñándome
valores y lo importante que es tomar buenas decisiones, que las caídas son duras pero no en vano, y que
siempre hay un motivo por el cual levantarse y seguir luchando, por que los logros no llegan solos.
A mis compañeros que me han acompañado durante mi paso en la universidad, muchas personas
afirman que ésta es una etapa inolvidable, personalmente, creo que lo será.
iv
RESUMEN
En el presente informe se detalla la elaboración de un plan de negocios para la construcción de un
astillero naval en la Isla de Chiloé, el cual está enfocado en ofrecer soluciones integrales a la industria
naviera de la zona, ofreciendo la construcción, mantención y reparación de embarcaciones.
El desarrollo del plan de negocios contempló el análisis actual de la industria, plan estratégico, plan de
marketing, plan de operaciones, plan de administración, análisis financiero y aspectos legales para la
ejecución del proyecto.
La metodología de trabajo permitió identificar todos los recursos necesarios para implementar la idea de
negocio, como también conocer el mercado en el cual se desarrollará este proyecto, permitiendo
determinar los riesgos a los cuales podría enfrentarse el negocio, ofreciendo la posibilidad de tomar
decisiones que permiten disminuir los riesgos y conocer la factibilidad del proyecto.
El plan estratégico estructuró la empresa, definiendo los servicios que se ofrecerán en el mercado,
identificando las ventajas competitivas del negocio y el análisis del entorno, estableciendo los objetivos y
metas del proyecto.
El plan de marketing utilizó la información recopilada en la situación actual de la industria para identificar
los segmentos de mercado al cual apuntó el negocio en su mercado objetivo, permitiendo desplegar un
plan de acción que permitirá cumplir con las metas que plantea la empresa.
Para el funcionamiento del negocio se estructuraron los planes de producción y administración que
permitirán implementar la idea de negocio, como también llevar a cabo las diferentes actividades
necesarias para su funcionamiento que permitan alcanzar las metas propuestas.
Finalmente el análisis financiero del proyecto presentó los recursos financieros necesarios para ejecutar
el negocio, como también la evaluación de los diferentes escenarios propuestos. La inversión del
proyecto es de 231.580.000 pesos, con un V.A.N. de 37.749.060 pesos y un T.I.R. de un 25 por ciento en
el escenario pesimista, sin considerar el valor de desecho del proyecto, mientras que en otros escenarios
y con diferentes fuentes de financiación alcanza excelentes resultados. La evaluación de factibilidad se
realizó con una tasa de descuento del 20 por ciento, tasa superior a la estándar utilizada para evaluar
proyectos similares, el período de recuperación no superó el tercer año de funcionamiento en base al
peor escenario propuesto. Este plan de negocio representa un aporte significativo a la industria naviera
del sur de Chile.
v
ÍNDICE DE CONTENIDOS.
Página
PORTADA ………………………………………………………………………............ i
DEDICATORIA ………………………………………………………………………............ ii
AGRADECIMIENTOS ………………………………………………………………………............ iii
RESUMEN ………………………………………………………………………............ iv
INDICE DE CONTENIDOS ………………………………………………………………………............ v
INDICE DE TABLAS ………………………………………………………………………............ x
INDICE DE FIGURAS ………………………………………………………………………............ xii
INDICE DE ANEXO ………………………………………………………………………............ xiii
1. ANTECEDENTES GENERALES............................................................................................................... 1
1.1. Introducción. ............................................................................................................................................ 1
1.2. Objetivos. ................................................................................................................................................ 2
1.2.1. Objetivo general. .......................................................................................................................... 2
1.2.2. Objetivos específicos. .................................................................................................................. 2
1.3. Planteamiento del problema. .................................................................................................................. 2
2. MARCO TEÓRICO. ................................................................................................................................... 4
2.1. Plan de negocio. ..................................................................................................................................... 4
2.1.1. Utilidad plan de negocio. .............................................................................................................. 4
2.1.2. Estructura plan de negocio. ......................................................................................................... 5
2.2. Resumen ejecutivo. ................................................................................................................................. 6
2.3. Descripción del negocio. ......................................................................................................................... 7
2.4. Estudio de mercado. ............................................................................................................................... 7
2.4.1. Características del mercado ........................................................................................................ 7
2.5. Análisis FODA. ........................................................................................................................................ 7
2.5.1. Conceptos. ................................................................................................................................... 8
2.6. Plan estratégico. ..................................................................................................................................... 8
2.6.1. Estrategia. .................................................................................................................................... 8
2.6.2. Objetivos de la estrategia. ............................................................................................................ 8
2.7. Plan de marketing. ................................................................................................................................ 10
2.7.1. Mercado objetivo. ....................................................................................................................... 10
2.7.2. Posicionamiento en el mercado. ................................................................................................ 11
vi
Página
2.7.3. Plan acción. ................................................................................................................................ 11
2.8. Plan operacional. ................................................................................................................................ 144
2.8.1. Tipos de procesos. ................................................................................................................... 144
2.8.2. Configuración productiva por proyecto. ................................................................................... 144
2.8.3. Localización. ............................................................................................................................. 144
2.8.4. Procedimiento general para la toma de decisiones de localización. ....................................... 155
2.9. Plan organizacional. ............................................................................................................................ 155
2.10. Plan financiero. ................................................................................................................................. 166
2.10.1. Evaluación de proyectos. ....................................................................................................... 166
2.11. Industria naviera. ............................................................................................................................... 177
2.12. Construcción naval. ........................................................................................................................... 188
2.13. Panorámica del proceso de construcción de buques. ...................................................................... 188
2.14. Actividades del astillero. .................................................................................................................... 211
2.14.1. Corte de planchas de acero. .................................................................................................. 211
2.14.2. Soldadura de plancha de acero. ............................................................................................ 212
2.14.3. Pintura y acabado. ................................................................................................................. 222
2.14.4. Equipamiento. ........................................................................................................................ 244
2.15. Pruebas. ............................................................................................................................................ 244
2.16. Reparación de buques. ..................................................................................................................... 255
2.16.1. Procesos y prácticas de reparación de buques de acero. ..................................................... 255
2.16.2. Tipos habituales de trabajos de reparación ........................................................................... 255
2.17. Peligros y precauciones. ................................................................................................................... 266
3. METODOLOGÍA. ...................................................................................................................................277
Diagnosticar la situación actual de la industria naval y su entorno para observar las expectativas de
crecimiento y riesgos de inversión. ..................................................................................................................
3.1. Diagnóstico situación actual del mercado. .......................................................................................... 288
3.1.1. Competidores. .......................................................................................................................... 288
3.1.2. Potenciales clientes. ................................................................................................................ 288
3.1.3. Industria salmonera. ................................................................................................................. 288
Desarrollar un plan estratégico funcional a las demás áreas del negocio.......................................................
3.2. Plan estratégico. ................................................................................................................................. 288
3.2.1. Descripción de la empresa. ...................................................................................................... 299
3.2.2. Misión. ...................................................................................................................................... 299
3.2.3. Objetivos. ................................................................................................................................. 299
vii
Página
3.2.4. Visión. ....................................................................................................................................... 299
3.2.5. Análisis FODA. ........................................................................................................................... 30
3.2.6. Análisis Porter. ......................................................................................................................... 300
3.2.7. Definición de servicios. ............................................................................................................ 311
3.2.8. Ventajas competitivas. ............................................................................................................. 311
3.2.9. Elección de Estrategias. ........................................................................................................... 311
3.2.10. Apoyo técnico. ........................................................................................................................ 322
Elaborar un plan de marketing, de operaciones y de administración que permitan el correcto desempeño
de la idea de negocio. ......................................................................................................................................
3.3. Plan de marketing. .............................................................................................................................. 322
3.3.1. Investigación de mercado. ....................................................................................................... 322
3.3.2. Segmentación. ......................................................................................................................... 322
3.3.3. Mercado objetivo. ..................................................................................................................... 322
3.3.4. Posicionamiento. ...................................................................................................................... 333
3.3.5. Plan de acción. ......................................................................................................................... 333
3.4. Plan de operaciones. .......................................................................................................................... 333
3.4.1. Diagrama cadena de suministro. ............................................................................................. 333
3.4.2. Diagrama de flujo. .................................................................................................................... 333
3.4.3. Equipos e instalaciones. .......................................................................................................... 333
3.4.4. Layout. ...................................................................................................................................... 344
3.4.5. Localización. ............................................................................................................................. 355
3.4.6. Mano de obra. .......................................................................................................................... 355
3.4.7. Condiciones de seguridad. ....................................................................................................... 355
3.5. Plan administración. ............................................................................................................................ 355
3.5.1. Estructura organizacional. ........................................................................................................ 355
3.5.2. Descripción de cargos. ............................................................................................................. 355
3.5.2. Salarios. ................................................................................................................................... 366
Evaluar la rentabilidad del negocio y el capital requerido. ...............................................................................
3.6. Análisis financiero. .............................................................................................................................. 366
3.6.1. Inversión. .................................................................................................................................. 366
3.6.2. Costo operacional. ................................................................................................................... 366
3.6.3. Ingresos. ................................................................................................................................... 366
3.6.4. Financiamiento. ........................................................................................................................ 366
3.6.5. Flujo efectivo. ........................................................................................................................... 377
3.6.6. Evaluación. ............................................................................................................................... 377
viii
Página
Identificar los requerimientos legales para la ejecución del negocio. ..............................................................
3.7. Aspectos legales del proyecto. ........................................................................................................... 377
4. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS. ................................................................................388
Diagnosticar la situación actual de la industria naval y su entorno para observar las expectativas de
crecimiento y riesgos de inversión. ..................................................................................................................
4.1. Diagnóstico situación actual del mercado. .......................................................................................... 388
4.1.1. Competidores. .......................................................................................................................... 388
4.1.2. Potenciales clientes. ................................................................................................................ 400
4.1.3. Industria salmonera. ................................................................................................................. 422
Desarrollar un plan estratégico funcional a las demás áreas del negocio.......................................................
4.2. Plan estratégico. ................................................................................................................................. 455
4.2.1. Descripción de la empresa. ...................................................................................................... 455
4.2.2. Misión. ...................................................................................................................................... 466
4.2.3. Objetivos. ................................................................................................................................. 466
4.2.4. Visión. ....................................................................................................................................... 477
4.2.5. Análisis FODA. ......................................................................................................................... 477
4.2.6. Análisis Porter .......................................................................................................................... 477
4.2.7. Definición de servicios. ............................................................................................................ 499
4.2.8. Ventajas competitivas. ............................................................................................................. 522
4.2.9. Elección de estrategias. ........................................................................................................... 522
4.2.10. Apoyo técnico. ........................................................................................................................ 522
Elaborar un plan de marketing, de operaciones y de administración que permitan el correcto desempeño
de la idea de negocio. ......................................................................................................................................
4.3. Plan de marketing. .............................................................................................................................. 533
4.3.1. Investigación de mercado. ....................................................................................................... 533
4.3.2. Segmentación. ......................................................................................................................... 533
4.3.3. Mercado objetivo. ..................................................................................................................... 533
4.3.4. Posicionamiento. ...................................................................................................................... 544
4.3.5. Plan de acción. ......................................................................................................................... 544
4.4. Plan de operaciones. .......................................................................................................................... 577
4.4.1. Diagrama cadena de suministro. ............................................................................................. 577
4.4.2. Diagrama de flujo o proceso. ................................................................................................... 588
4.4.3. Equipos e instalaciones. ............................................................................................................ 60
4.4.4. Layout. ...................................................................................................................................... 622
ix
Página
4.4.5. Localización. ............................................................................................................................. 633
4.4.6. Mano de obra. .......................................................................................................................... 655
4.4.7. Condiciones de seguridad. ....................................................................................................... 666
4.5. Plan administración. ............................................................................................................................ 666
4.5.1. Estructura organizacional. ........................................................................................................ 666
4.5.2. Descripción de cargos. ............................................................................................................. 677
4.5.3. Salarios. ................................................................................................................................... 688
Evaluar la rentabilidad del negocio y el capital requerido. ...............................................................................
4.6. Análisis financiero. .............................................................................................................................. 699
4.6.1. Inversión. .......................................................................................................................................... 699
4.6.2. Costo operacional. ................................................................................................................... 711
4.6.3. Ingresos. ................................................................................................................................... 810
4.6.4. Financiamiento. ........................................................................................................................ 865
4.6.5. Flujo efectivo. ........................................................................................................................... 876
4.6.6. Evaluación. ............................................................................................................................... 932
Identificar los requerimientos legales para la ejecución del negocio. ........................................................ 976
4.7. Aspectos legales del proyecto. ................................................................................................... 976
5. CONCLUSIONES ..................................................................................................................................987
6. RECOMENDACIONES ..........................................................................................................................999
7. BIBLIOGRAFIA. ............................................................................................................................... 11010
6. LINKOGRAFIA. .....................................................................................................................................103
7. ANEXOS ................................................................................................................................................105
x
INDICE DE TABLAS.
Página
Tabla N° 3.1. Diseño metodológico………………………………………………………………… 27
Tabla N° 4.1. Astilleros menores en la región de los lagos…………………………………….. 38
Tabla N° 4.2. Astilleros mayores en la región de los lagos…………………………………….. 39
Tabla N° 4.3: Embarcaciones que operan en la región de los lagos...…………………….…. 40
Tabla N° 4.4: Recaladas mensuales naves marina mercante nacional………………….……. 41
Tabla N° 4.5: Resumen de la cantidad de embarcaciones en la región de los lagos…….... 42
Tabla N° 4.6: Escenario óptimo plan de producción…………………………………………….. 50
Tabla N° 4.7: Escenario pesimista plan de producción…………………………………………. 51
Tabla N° 4.8: Resumen costos materiales y precio venta construcción de naves………….. 55
Tabla N° 4.9: Comparación de precios con competidor………………………………………… 55
Tabla N° 4.10: Lista de proveedores………………………………………………………………… 58
Tabla N° 4.11: Resumen equipos e instalaciones…………………………………………………. 61
Tabla N° 4.12: Método factores ponderados………………………………………………………. 63
Tabla N° 4.13: Resumen mano de obra……………………………………………………………. 65
Tabla N° 4.14: Costo recursos humanos…………………………………………………………… 68
Tabla N° 4.15: Inversión inicial………………………………………………………………………. 69
Tabla N° 4.16: Resumen activos fijos………………………………………………………………. 69
Tabla N° 4.17: Activos intangibles………………………………………………………………….. 70
Tabla N° 4.18: Inversión en posicionamiento……………………………………………………… 71
Tabla N° 4.19: Estudios para ejecución del proyecto…………………………………………….. 71
Tabla N° 4.20: Estimación de costos de materiales para actividades del negocio…………… 72
Tabla N° 4.21: Escenario optimista…………………………………………………………………. 73
Tabla N° 4.22: Costo anuales por construcción de naves……………………………………….. 73
Tabla N° 4.23: Costo equipos requeridos para Embarcaciones…………………………………. 74
Tabla N° 4.24: Costos anuales por mantención…………………………………………………… 75
Tabla N° 4.25: Costos anuales materiales escenario optimista…………………………………. 75
Tabla N° 4.26: Costos anual servicios de soporte………………………………………………… 76
Tabla N° 4.27: Costo anual recursos humanos………………………………………………….... 76
Tabla N° 4.28: Costo anual subsistema de operaciones…………………………………………. 77
Tabla N° 4.29: Escenario pesimista………………………………………………………………… 77
Tabla N° 4.30: Costos anuales por construcción de naves………………………………………. 78
xi
Página
Tabla N° 4.31: Costos anuales por mantención de naves……………………………………….. 78
Tabla N° 4.32: Recursos humanos escenario pesimista…………………………………………. 79
Tabla N° 4.33: Servicios de soporte………………………………….…………….……………..... 79
Tabla N° 4.34: Costo anual subsistema de operación escenario pesimista……...……………. 80
Tabla N° 4.35: Ingresos anuales por construcción de naves…………………………………….. 80
Tabla N° 4.36: Ingresos anuales por mantención de naves……………………………………… 81
Tabla N° 4.37: Ingresos anuales por reparación de naves………………………………………. 81
Tabla N° 4.38: Total de ingresos anuales………………………………………………………….. 82
Tabla N° 4.39: Ingresos anuales construcción de nave escenario pesimista………...……….. 82
Tabla N° 4.40: Ingresos anuales mantención de naves escenario pesimista………………….. 83
Tabla N° 4.41: Ingresos anuales reparación de naves escenario pesimista…………………... 84
Tabla N° 4.42: Ingresos total anuales escenario pesimista………………………………………. 85
Tabla N° 4.43: Financiamiento Banco Scotiabank………………………………………...………. 85
Tabla N° 4.44 Aporte de financiamiento propio………………………………………………....... 86
Tabla N° 4.45: Flujo de efectivo escenario optimista……………………………………………… 87
Tabla N° 4.46: Flujo de efectivo escenario optimista con financiamiento externo…….…..…… 88
Tabla N° 4.47: Flujo de efectivo escenario pesimista……………………………………………... 89
Tabla N° 4.48: Flujo de efectivo escenario pesimista con financiamiento externo…..………… 89
Tabla N° 4.49: Flujo efectivo escenario pesimista con financiamiento propio añadiendo VR… 90
Tabla N° 4.50: Flujo efectivo escenario pesimista con financiamiento externo añadiendo VR. 91
Tabla N° 4.51: Evaluación escenario optimista…………………………………………………….. 92
Tabla N° 4.52: Evaluación escenario optimista con financiamiento……………………………... 93
Tabla N° 4.53: Evaluación escenario pesimista…………………………………………….……… 93
Tabla N° 4.54: Evaluación escenario pesimista con financiamiento…………………………….. 94
xii
INDICE DE FIGURAS.
Página
Figura N° 2.1: Análisis FODA………………………………………………………………………... 8
Figura N° 2.2: Esquema detallado de las tres fases del plan estratégico………………...……. 9
Figura N° 2.3: Comparación de estrategias…………………………………………………….….. 10
Figura N° 2.4: Parte conceptual del plan de marketing……………………………………….….. 11
Figura N° 2.5: Plan de acción………………………................................................................. 12
Figura N° 2.6: Marketing evolutivo………………………………………………………………….. 13
Figura N° 2.7: Valor Actual Neto……………………………………………………………………. 16
Figura N° 2.8: Diagrama de flujo construcción de nave………………………………………….. 18
Figura N° 2.9: Corte y curvado de planchas de acero……………………………………………. 19
Figura N° 2.10: Trabajos subconjunto del buque…………………………………………………… 19
Figura N° 2.11: Combinación subconjuntos del buque…………………………………………….. 20
Figura N° 2.12: Limpieza de barco con chorro abrasivo antes de pintar………………………… 20
Figura N° 3.1: Análisis de las 5 fuerzas de Porter………………………………………………… 31
Figura N° 3.2: Valor de desecho económico………………………………………………………. 37
Figura N° 4.1: Cosecha en centro de cultivos pesqueros al año 2011………........................ 43
Figura N° 4.2: Evolución de la exportación de salmón…………………………………………… 43
Figura N° 4.3: Participación en la exportación de salmón……………………………………….. 44
Figura N° 4.4: Logo del plan de negocios….…………………………………………………….… 46
Figura N° 4.5: Cadena de Suministro……………………………………................................... 57
Figura N° 4.6: Diagrama de flujo………………………………………………………………….… 59
Figura N° 4.7: Layout del proyecto………………………......................................................... 62
Figura N° 4.8: Localización del proyecto…………………………………………………………… 64
Figura N° 4.9: Ubicación del proyecto………………………………………….………...………… 64
Figura N° 4.10: Terreno disponible para el proyecto……………………………………………….. 65
Figura N° 4.11: Organigrama…………………........................................................................... 66
Figura N° 4.12: Participación de los socios…………………………………………………………. 86
Figura N° 4.13: Análisis de sensibilidad escenario optimista……………………………………... 94
Figura N° 4.14: Análisis de sensibilidad escenario optimo con financiamiento externo..……… 95
Figura N° 4.15: Análisis de sensibilidad escenario pesimista……………………………………... 95
Figura N° 4.16: Análisis de sensibilidad escenario pesimista con financiamiento externo…..... 96
xiii
INDICE DE ANEXOS
Página
Anexo A Glosario…………………………………………………………………………........ 104
Anexo B Afiche de publicidad…………………………………………………………………. 106
Anexo C Ilustración equipos e instalaciones………………………………………………… 107
Anexo D Recursos humanos escenario pesimista…………………………………………. 112
Anexo E Herramientas de soporte escenario pesimista…………………………………… 113
Anexo F Depreciación activos fijos…………………………………………………………… 114
Anexo G Amortización activos intangibles…………………………………………………… 114
Anexo H Aspectos legales para la implementación de un astillero………………………. 115
Anexo I Cotización astillero PROCINAV LTDA…………………………………………….. 127
Anexo J Crecimiento Industria naviera nacional…………………………………………….
138
1
1. ANTECEDENTES GENERALES.
1.1. Introducción.
Las condiciones geográficas que Chile posee, con sus más de 4.000 kilómetros de costa, le brindan una
ventaja competitiva en diversas actividades ligadas al sector acuícola, pesquero y naviero. El desarrollo
económico del país en estas áreas, también se ha visto beneficiado por la participación de empresas
extranjeras, que han desarrollado unidades de negocios, las cuales han aportado significativamente al
crecimiento de la zona sur del país proporcionando ingresos sustanciales.
Es preciso señalar que las actividades económicas del sector acuícola, han mostrado un notable avance
en cuanto a sus niveles de producción a lo largo de los años, a excepción del año 2008, que se
experimentó un periodo de crisis por causa del virus ISA.
La situación actual del sector, hace ver con buenos ojos las actividades relacionadas a la construcción y
mantención de embarcaciones, que son utilizadas principalmente en la cadena productiva del sector
acuícola y pesquero.
La demanda de embarcaciones que prestan servicios en el sector acuícola, principalmente al área
salmonera, se ha incrementado en los últimos años, debido a los altos índices de producción que éste
presenta, mostrando cierta estabilidad en la industria. Paralelamente, ha sido necesario construir una
mayor cantidad de centros de engorda, los cuales cada vez se encuentran más alejados de las plantas
de producción, requiriendo una mayor cantidad de embarcaciones para el transporte marítimo, tanto de
carga como turismo.
Al observar y analizar estas perspectivas, es posible apreciar una oportunidad de negocio vinculada a la
industria naviera, por lo cual, el propósito de esta investigación es realizar un análisis de la situación
actual del mercado, con el objetivo de desarrollar un proyecto relacionado a la construcción de un
astillero naval dedicado a la construcción y mantención de embarcaciones que prestan servicios al sector
acuícola y pesquero de la decima región.
Se presenta un plan de negocio detallado de cada subsistema que compone este proyecto, con el
objetivo de conocer el funcionamiento tanto operacional, como de organización que requiere éste, para
poder desenvolverse de manera exitosa. También ha sido necesario desarrollar un plan estratégico y de
marketing que permitan y/o faciliten la captación de clientes, para posteriormente evaluar la rentabilidad
del proyecto y determinar tanto la inversión, como los recursos necesarios que requiere esta idea de
negocio para su puesta en marcha.
2
1.2. Objetivos.
1.2.1. Objetivo General.
Formular y evaluar un plan de negocio para la construcción de un Astillero Naval en la
Isla de Chiloé.
1.2.2. Objetivos Específicos.
A. Diagnosticar la situación actual de la industria naval y su entorno para observar las
expectativas de crecimiento y riesgos de inversión.
B. Desarrollar un Plan Estratégico funcional a las demás áreas del negocio.
C. Elaborar un Plan de Marketing, de Operaciones y de Administración que permitan el
correcto desempeño de la idea de negocio.
D. Evaluar la rentabilidad del negocio y el capital requerido.
E. Identificar los requerimientos legales para la ejecución del proyecto.
1.3. Planteamiento del Problema.
Con el paso de los años, Chile, ha experimentado un gran desarrollo en diversas actividades
económicas, destacando desde la X región hacia el sur, un notable crecimiento en el área salmonera,
miticultora y pesca extractiva, todas ellas, relacionadas al cultivo y explotación de recursos marinos. Para
el logro de estas actividades, es imprescindible contar con diversos tipos de embarcaciones que presten
servicios a las empresas manufactureras del rubro, dando sustentabilidad a su cadena de
abastecimiento.
Todas las naves y embarcaciones que son utilizadas para dar sustentabilidad a los procesos productivos
de las empresas del rubro acuícola, requieren de un constante mantenimiento y reparación, como así
también, de la construcción de nuevas unidades diseñadas en base al mejoramiento continuo que
desarrolla la industria, ofreciéndole a sus proveedores la oportunidad de responder de manera oportuna a
las necesidades y requerimientos del mercado naviero.
El problema reside en que esta variada gama de naves y embarcaciones deben ser construidas y
reparadas en los Astilleros Navales ubicados en la ciudad de Puerto Montt, ya que hacia el sur del país,
donde se concentra la mayor cantidad de servicios navieros, la presencia de estas unidades de negocios
es mínima y casi insuficiente, dado que los astilleros de la zona trabajan principalmente con
embarcaciones de madera.
3
Cabe destacar que la localización de estos Astilleros Navales se concentra principalmente en la ciudad
de Puerto Montt, la cual, es distante de los centros neurálgicos, donde operan las diversas naves y
embarcaciones que presentan servicios.
Por otra parte, los Astilleros Navales presentes en la zona operan frecuentemente con una alta demanda,
siendo necesario algunas veces, postergar determinados proyectos tanto de construcción o mantención,
debido a que superan su capacidad de producción.
Además, la construcción de naves y embarcaciones, como también su respectiva mantención o
reparación, deben ser realizadas en Astilleros Navales que cuenten con los equipamientos e
instalaciones necesarias que la ley establece.
De acuerdo a lo anterior, se logró responder a preguntas como: ¿A qué astillero recurrir al momento de
requerir una mantención o reparación en Chiloé?, ¿Que se encuentre cercano al lugar de operación de
mis naves o embarcaciones?, esto dado que desplazar las embarcaciones de un lugar a otro, posee un
alto costo, además del tiempo necesario de navegación requerido para su desplazamiento hasta
astilleros localizados en la ciudad de Puerto Montt. Por otra parte, ¿Dónde puedo construir una
embarcación en Chiloé y pueda verificar el estado de mi proyecto con frecuencia?, ¿Cuál es el número
de naves que componen la flota naviera que realiza operaciones en la isla de Chiloé?
Bajo estas perspectivas de la industria, es posible apreciar una oportunidad de negocio, por lo tanto, la
investigación seleccionó como objetivo principal la formulación de un plan de negocios, el cual desea
ejecutar la construcción de un Astillero Naval, en un lugar estratégico en la Isla de Chiloé, cercana a los
clientes que operan en la zona.
El desarrollo de la investigación se justifica en la necesidad de obtener un informe detallado que
incorpore un análisis de la situación actual de la industria, como así también la evaluación de diferentes
aspectos relacionados a la factibilidad tanto técnica como económica de esta idea de negocio, que de
concretarse puede ofrecer soluciones a los armadores de naves y embarcaciones que operan en la Isla
de Chiloé. Además la estructura de elaboración, de un modelo de negocios, puede ser utilizada tanto por
un emprendedor o inversionista que tenga interés en la industria.
Supuesto 1: El estudio se llevo a cabo con información de la situación económica de la industria
salmonera referente al segundo semestre de 2012. La situación actual de la industria, referente al año
2013, no seguirá en creciendo, pero si mantendrá una estabilidad durante este periodo afectada
principalmente por el precio del producto en mercados extranjeros.
Supuesto 2: El proyecto es sustentado principalmente por la industria salmonera, por lo cual no se
contemplo el estudio de otros sectores.
4
2. MARCO TEÓRICO.
2.1. Plan de Negocio.
Un Plan de negocio puede definirse como el documento en el cual se reflejará el contenido de un
proyecto empresarial que se desea poner en marcha. Este abarca desde la idea hasta la forma concreta
de llevarla a la práctica. A través del mismo se podrá definir etapas como (NAVEROS, J. y CABRERIZO,
M. 2009):
La actividad que plantea el proyecto.
Mercado al cual va a dirigirse.
Estrategia para penetrar en el mercado.
Competencia con la cual se encontrará.
Objetivos y medios para lograr los fines.
Recursos financieros necesarios.
Las instalaciones, equipos y personal que serán necesarios.
Un Plan de Negocio no es otra cosa que la planeación de una empresa o negocio, considerando el
conjunto de áreas esenciales como administración, finanzas, mercadotecnia, operaciones, entre otras y la
interacción de cada una de estas con las demás. Es decir, se trata de un documento que como en un
tablero de ajedrez, permite visualizar de una manera más práctica el negocio. (VINIEGRA, 2007)
El Plan de Negocios involucra una serie de tareas con un principio y un final delimitados por el tiempo, los
cuales demandan una serie de recursos que producen resultados, enmarcados dentro de presupuestos
que limitan la cantidad de personal, suministros y dinero. (FLORES, 2006)
2.1.1. Utilidad Plan de Negocio.
Un Plan de Negocio, puede ser una herramienta de diseño, ya que a través de él, un emprendedor va
dando forma mental a su empresa antes de darle la forma real. En lugar de tener todo en la mente, los
detalles, las ideas y los números empiezan a tomar forma en un documento escrito, es decir, es preferible
equivocarse en un plan de negocio que en la realidad. (NAVEROS, J. y CABRERIZO, M. 2009)
Posee la particularidad de ser una herramienta de reflexión, debido a que cuando se ha comenzado a
desarrollar el proyecto, la realidad se presenta con toda crudeza. Aparecen muchas cosas que no se
habían previsto, se descubren aspectos del negocio que no se conocían, por lo cual permite reflexionar
sobre el impacto que podrían tener estas novedades. (NAVEROS, J. y CABRERIZO, M. 2009)
Se ha comprobado que el plan de negocio es una herramienta de marketing, ya que muchas veces el
emprendedor no dispone de todos los recursos necesarios para empezar su aventura. Debe buscar
financiación externa y ayudas públicas o privadas. En la mayoría de los casos, el Plan de Negocio es el
5
único instrumento que va a poder mostrar a los inversores externos. Además, un Plan de Negocio
coherente y profesional demuestra que el emprendedor se toma el asunto en serio y que está capacitado
para llevar adelante el proyecto. (NAVEROS, J. y CABRERIZO, M. 2009)
Finalmente, un Plan de Negocio es un documento en el que se ofrece una visión global y detallada del
proyecto empresarial. Analiza cada una de las áreas de gestión que intervendrían en la empresa si
finalmente se llevara a cabo la idea de negocio, es decir: área comercial, de producción, de recursos
humanos, análisis económico-financiero. Por lo cual, desarrollar un Plan de Negocio, obliga a realizar un
esfuerzo de coherencia y de organización interna, que hace aumentar las posibilidades de éxito del
proyecto, ya que se comienzan a tomar decisiones invirtiendo tiempo pero no dinero. (NAVEROS, J. y
CABRERIZO, M. 2009)
2.1.2. Estructura Plan de Negocio.
La estructura típica de un Plan de negocios contiene los siguientes componentes (HARVARD BUSINESS
PUBLISHING, 2009):
Tabla de contenidos.
Resumen ejecutivo.
Descripción del Negocio.
Análisis del entorno del negocio.
Antecedentes del Sector.
Análisis competitivo
Análisis de mercado
Plan de marketing
Plan de operaciones
Equipo de gestión
Plan financiero.
Según Naveros, J. y Cabrizo, M. (2009), la estructura general de un Plan de Negocios consta de:
Introducción
Estudio de mercado
Plan de marketing
Plan de producción
Organización y recursos humanos
Plan económico-financiero
Valoración final
Cabe señalar que existen una variada gama de estructuras de planes de negocios, sin duda algunas
estructuras ofrecen un mayor nivel de detalle de acuerdo a las características de cada negocio, por lo
6
cual, es prudente ejecutar una estructura de negocio en base a las cualidades de la idea de negocio, ya
que en cada plan es necesario otorgarle un mayor énfasis a determinadas áreas de estudio, sin olvidar la
base que poseen. De esta manera se especificó con mayor detalle cada una de las etapas que
representaron mayor interés para este negocio.
Resumen ejecutivo.
Descripción del negocio.
Estudio de mercado.
Plan estratégico.
Plan comercial o marketing.
Plan operaciones o producción.
Plan organizacional.
Plan financiero.
Aspectos legales.
2.2. Resumen Ejecutivo.
Un resumen ejecutivo presenta sucintamente la esencia de un informe, en efecto, una versión resumida
de todo el plan de negocio que trasmite una visión general clara y concisa de una propuesta de negocio.
El resumen ejecutivo es fundamental, ya que pretende captar la atención del inversionista. (NAVEROS, J.
y CABRERIZO, M. 2009)
Un resumen ejecutivo puede ser la única sección que un lector use para tomar una decisión rápida sobre
la propuesta, de manera que debería cumplir con las expectativas de su lector. El resumen ejecutivo es
una presentación concisa de los puntos principales del plan de negocios; es una especie de sumario que
entrega una visión general del proyecto de negocio. Dicho resumen debería describir lo siguiente
(HARVARD BUSINESS PUBLISHING, 2009):
El entorno del sector y del mercado, donde la oportunidad se desarrollará.
La oportunidad única y especial del negocio.
Las estrategias claves para el éxito, es decir, que es lo diferente a los productos o servicios que
ofrece la competencia.
Potencial financiero, el riesgo y las recompensas anticipadas del negocio.
El equipo de dirección, quienes serán los encargados de obtener los resultados.
Los recursos o capital que se están solicitando.
7
2.3. Descripción del Negocio.
Es necesario describir el negocio de manera precisa señalando bajo qué objetivos será creado, cuál es la
misión que persigue y por qué se considera justificable su desarrollo. (SAPAG, 2007)
Es fundamental que se exprese en qué consiste el producto o servicio que ofrecerá el negocio, porque
podemos proporcionarlo, cómo y quién lo realizará, en qué lugar se realizará el producto o servicio. Es
importante indicar por qué el negocio es único y qué tiene de especial para ofrecer a sus clientes.
(PINSON, 2001)
2.4. Estudio de Mercado.
2.4.1. Características del Mercado
Indicar en qué mercado se desea intervenir y cuáles son las características del mismo, su evolución en
los últimos años, en qué fase se encuentra en el momento actual, estancamiento o crecimiento y
evolución futura del mismo. Consideran los siguientes puntos (NAVEROS, J. y CABRERIZO, M. 2009):
Análisis Externo.
Macroentorno: Descripción de factores que escapan a nuestro control pero que afectaran a la
marca de nuestro negocio.
Microentorno: Identificación de cliente, competidores y proveedores.
Análisis Interno.
Descripción de cuáles son las características personales, ya sean positivas o negativas, así como
las características técnicas, experiencia y/o formación relacionada con la actividad de la empresa;
también el grado de preparación para dirigir y gestionar una empresa. Por último destacar cuales
son las características del producto o servicio que ofrecen una ventaja o desventaja frente a la
competencia.
2.5. Análisis FODA.
Este análisis permite la representación de las debilidades y fortalezas que posee el proyecto, como así
también las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno. Su objetivo es plasmar con
ideas-fuerza, las principales características del proyecto de cara a evaluar el riesgo de la inversión
(NAVEROS, J. y CABRERIZO, M. 2009).
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Figura N° 2.1: Análisis FODA.
Fuente: METZGER M. y DONAIRE V, 2007.
2.5.1. Conceptos.
Definición de conceptos del Análisis FODA (MAPCAL, 1994):
Fortalezas: Se denominan fortalezas a “puntos fuertes”, aquellas características propias de la
empresa que le facilitan o favorecen el logro de objetivos.
Oportunidades: Se denominan oportunidades aquellas situaciones que se presentan en el
entorno de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos.
Debilidades: Se denominan debilidades o “puntos débiles”, aquellas características propias de la
empresa que constituyen obstáculos internos al logro de objetivos.
Amenazas: Se denominan amenazas aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la
empresa y que podrían afectar negativamente las posibilidades de logro de los objetivos.
2.6. Plan Estratégico.
2.6.1. Estrategia.
Estrategia es seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa destacará para establecer
una diferencia sostenible en el mercado y la diferenciación surge de las actividades que se elijan y de
cómo se lleven a cabo. (MARTINEZ D. y MILLA A, 2005)
2.6.2. Objetivos de la estrategia.
El objetivo de la estrategia es aprovechar los recursos, las capacidades y las competencias centrales de
la empresa para alcanzar sus metas en el entorno competitivo. La estrategia tiene un objetivo cuando
todos los empleados y los niveles de una empresa están comprometidos en aplicar un criterio específico.
(HITT, M. IRELAND, A. HOSKISON, R. 2007)
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Figura N° 2.2: Esquema detallado de las tres fases del plan estratégico.
Fuente: MARTINEZ D. y MILLA A, 2005.
La estrategia de una empresa de cómo establecer ventajas competitivas sostenibles implica la toma de
decisiones en tres aspectos (MUÑOZ, 2009):
Mercado meta.
Recursos disponibles.
Sistema de producción.
Por esta razón un plan estratégico se compone de estrategias funcionales para cada uno de estos
aspectos (MUÑOZ, 2009):
La estrategia de marketing establece las características del mercado meta y las manufacturas y/o
servicios que se ofrecen.
La estrategia de finanzas determina los recursos disponibles y medios que permitirán el acceso a
ellos.
La estrategia de operaciones establece y diseña los procesos que deben implementarse para
satisfacer las necesidades del mercado meta.
Un plan estratégico considera aspectos de mercado y/o de eficiencia (capacidad) para establecer el
mercado meta, y la estrategia de marketing debe identificar este mercado meta de la manera más precisa
posible, en términos de las características de los clientes potenciales (MUÑOZ, 2009).
10
Figura N° 2.3: Comparación de Estrategias.
Fuente: MUÑOZ, 2009.
2.7. Plan de Marketing.
El plan de marketing es esencial para el funcionamiento de cualquier empresa y la comercialización
eficaz y rentable de cualquier producto o servicio. Por lo cual intentar que un proyecto triunfe sin servirse
de un plan de marketing, es como tratar de navegar en un mar tempestuoso sin cartas marítimas ni
destino claro. Elaborar un plan de marketing es tiempo bien invertido ya que proporciona una visión clara
del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino hacia este. A la vez, informa con detalle de
las importantísimas etapas que se han de cubrir para llegar desde donde se está hasta donde se quiere
ir, es decir, que sin un plan de marketing ni siquiera se sabe si se han alcanzado los objetivos. (COHEN,
2008)
2.7.1. Mercado Objetivo.
El mercado objetivo es un grupo de personas, posibles clientes, que tienen similares deseos o
necesidades y que se espera tengan interés en los productos o servicios de la empresa y/o proyecto; por
tal razón mediante estudios de investigación de mercados debe conocerlos, dirigiendo hacia ellos las
actividades y esfuerzos, dando como resultado una satisfacción mutua, para la compañía y para el
cliente, en sus operaciones de marketing mix y de ventas, tratando de aumentar continuamente la
satisfacción de los clientes.
Para lograrlo debe segmentar el mercado por ubicación geográfica, grupos o estratos sociales, etnias,
profesiones, religiones o creencias, edades, sexo o por la unión de varios de estos elementos, para que
al conocer sus necesidades y deseos, los satisfaga mejor que la competencia, mediante la diferenciación
11
en cuando a calidad, servicio, precios o usos. Es decir, el mercado objetivo es un grupo de clientes hacia
el que la organización trata de orientar un esfuerzo de mercadotecnia. (VAN DEN BERGHE, 2005)
2.7.2. Posicionamiento en el Mercado.
El posicionamiento de un producto o servicio en el mercado, es el proceso de establecer una identificable
imagen en la mente de los consumidores. Para posicionarse en el mercado, se deben previamente
estudiar y analizar los factores de su medio ambiente que influyen directa o indirectamente en su
comercialización (VAN DEN BERGHE, 2005).
Los tres pasos en que pueden diferenciarse en la definición de los blancos de mercado son; el primero es
la segmentación de mercado, el arte de dividir un mercado en grupos diferentes de consumidores que
podrían requerir productos o combinaciones de marketing diferentes. La empresa tendrá que identificar
diferentes formas de dividir el mercado, desarrollando perfiles y descripciones de los segmentos
resultantes. El segundo paso es la definición del blanco del mercado, lo que requiere definir medidas para
valorar el atractivo de cada grupo y seleccionar aquel blanco o blancos del mercado a los que se piensa
conquistar. El tercer paso es el posicionamiento del producto o acto de establecer la posición competitiva
de la empresa y de su oferta para cada público objetivo. (KOTLER, 2002)
Figura N° 2.4: Parte Conceptual del Plan de Marketing.
Fuente: KOTLER, 2002.
2.7.3. Plan acción.
Una vez que la empresa ha decidido cuál será su estrategia general competitiva de marketing, está lista
para comenzar a planear los detalles de la mezcla de marketing, uno de los conceptos más importantes
del marketing moderno. Definimos la mezcla de marketing como el conjunto de herramientas tácticas
controlables de marketing que la empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado
12
meta. La mezcla de marketing incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la demanda de
su producto. Las muchas posibilidades pueden reunirse en cuatro grupos de variables que se conocen
como las “Cuatro Ps” (KOTLER P. y ARMSTRONG G. 2003):
Producto: Es el conjunto de atributos tangibles o intangibles que la empresa ofrece al mercado
meta u objetivo.
Precio: Se entiende como la cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar por un
determinado producto o servicio.
Plaza: También conocida como Posición o Distribución, incluye todas aquellas actividades de la
empresa, que ponen el producto a disposición del mercado meta.
Promoción: Abarca una serie de actividades cuyo objetivo es: informar, persuadir y recordar las
características, ventajas y beneficios del producto.
Figura N° 2.5: Plan de acción.
Fuente: KOTLER, 2002
La mezcla de marketing es el resultado del conjunto de elecciones, acciones y decisiones de la
organización respecto de cada una de las áreas de las “Cuatro Ps”. De esta manera podríamos pensar
en infinitos conjuntos de opciones para responder a las necesidades que plantean distintos mercados,
productos y clientes. (KOTLER y ARMSTRONG, 2008)
13
Las 4P proporcionan un marco de trabajo útil para la planeación de marketing. Sin embargo, representa
más el pensamiento del vendedor que el del comprador. Las cuatro P pueden convertirse en 4 C de la
siguiente manera (KOTLER, 2005):
Producto se convierte en consciencia del valor del producto por parte del cliente.
El precio se convierte en costo para el cliente.
La plaza se convierte en conveniencia para el cliente.
La promoción se convierte en comunicación con el cliente.
Las 4C nos recuerdan que los clientes quieren valor, costos totales bajos, alta conveniencia y
comunicación, no promoción (KOTLER, 2005).
Figura N° 2.6: Marketing Evolutivo.
Fuente: (DVOSKIN, 2004).
Las 4C muestran una mayor preocupación hacia el cliente que hacia el producto (DVOSKIN, 2004), y se
definen del siguiente modo:
Consumidor: El producto debe ser en base a las necesidades de los clientes, satisfaciendo al
cliente y cumpliendo a cabalidad sus necesidades.
Costo: No solo busca un buen precio, sino que también calidad.
Conveniencia: como llegara el producto al cliente, donde le gustaría adquirirlo, es decir contar
con un lugar decisivo para concretar la venta.
Comunicación: Se refiere a promover y divulgar las ventajas y/o beneficios del producto, es decir
informar y persuadir al cliente, generando la mayor cantidad de ellos al menor costo.
14
2.8. Plan Operacional.
El plan de operaciones tiene la misión de obtener bienes o servicios que deberán satisfacer las
necesidades detectadas por el área comercial o del departamento de investigación y desarrollo. Dicha
misión es común a las empresas fabriles y a las de servicios, dándose en ambos un proceso de
conversión de inputs en outputs de acuerdo a los objetivos empresariales. (DOMINGUEZ, J. 1995)
El principal propósito del plan de operaciones es mostrar que el negocio se está centrando en los factores
operativos cruciales para el éxito. Las operaciones constituyen el funcionamiento del negocio, es la
trasformación de ideas o materias primas en productos o servicios para ser vendidos al cliente.
(HARVARD BUSINESS PUBLISHING, 2009)
2.8.1. Tipos de Procesos.
Existen múltiples clasificaciones de las configuraciones productivas propuestas por diferentes autores. Se
prefirió clasificarlos en función de la continuidad en la obtención del producto (DOMINGUEZ. J. 1995):
Por Proyecto: cuando se obtienen uno o pocos productos con un largo periodo de fabricación.
Por lotes: cuando se obtienen productos diferentes en la misma instalaciones
Continua: cuando se obtienen siempre el mismo producto en la misma instalación.
2.8.2. Configuración productiva por proyecto.
La configuración de proyectos es la que se emplea para la elaboración de servicios o productos únicos de
cierta complejidad, estos se obtienen a partir de la coordinación en el uso de inputs y outputs. Cada vez
que se produce uno de estos bienes o servicio, las actividades a desarrollar para su consecución pueden
variar, por lo que, habitualmente todas ellas, se controlan conjuntamente por un equipo de coordinación,
atendiendo especialmente a la duración total del proyecto; ello supone que se hayan de terminar las
relaciones de precedencia entre tareas, el coste de la duración, el coste de retrasos, utilizando el control
para la asignación y reasignación de recursos a lo largo del proyecto. Por lo cual la labor del responsable
de operaciones será, la coordinación de un gran número de actividades y recursos interrelacionados, de
modo de dar satisfacción al cliente minimizando el coste de los recursos empleados. (DOMINGUEZ,
1995):
2.8.3. Localización.
La selección del emplazamiento en el que se van a desarrollar las operaciones de la empresa es una
decisión de gran importancia, ya que la significación de su impacto y las implicancias que se derivan de
ella justifican una atención y consideración adecuada por parte de la dirección. Esta importancia viene
justificada por dos razones principales. En primer lugar, las decisiones de localización de instalaciones
entrañan una inmovilización considerable de recursos financieros a largo plazo, pues las instalaciones
son generalmente costosas, sobre todo si se trata de sofisticadas plantas de fabricación. En segundo
lugar, son decisiones que afectan a la capacidad competitiva de la empresa; así una buena elección
15
favorecerá el desarrollo de las operaciones de forma eficiente y competitiva, mientras que una incorrecta
impondrá considerables limitaciones a la misma. (DOMINGUEZ, 1995)
En toda decisión de localización entran en juego factores a veces contrapuestos: los dominantes, influyen
directamente en la viabilidad económica del proyecto y los preferenciales o de carácter emocional. El que
prima, desde el punto de vista del evaluador, será el que le permita alcanzar el objetivo central del
proyecto; otorgar la mayor cobertura comercial, lograr la mayor eficiencia en el uso de los recursos o
maximizar la rentabilidad del inversionista. (SAPAG, 2007)
2.8.4. Procedimiento general para la toma de decisiones de localización.
En cualquiera de los niveles el procedimiento de análisis de localización abarcaría las siguientes fases
(DOMINGUEZ, 1995):
Análisis Preliminar: se trata de estudiar las estrategias empresariales y las políticas de las
diversas áreas, para traducirlas en requerimientos para la localización de las instalaciones.
Búsqueda de alternativas de localización: Establecer un conjunto de localizaciones candidatas
para un análisis más profundo, rechazándose aquellas que claramente no satisfagan los factores
dominantes de la empresa.
Evaluación de alternativas: en esta fase se recoge toda la información acerca de cada
localización para medirla en función de cada uno de los factores considerados.
Selección de la localización: Por medio del análisis cuantitativo y/o cualitativo se compararan
entre si las diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias localizaciones válidas.
2.9. Plan Organizacional.
De todos los factores que consideran los inversionistas, uno de los más importantes es la calidad del
equipo de administración; incluso más que la naturaleza del producto o servicio. Por desgracia, la
habilidad de un empresario para concebir una idea de negocio no es garantía de su habilidad gerencial.
(LONGNWCKER, 2006)
El plan de administración, debe detallar la estructura organizacional de la empresa propuesta y los
antecedentes de las personas que ocuparan los puestos clave. Es necesario un equipo de administración
bien balanceado, un equipo que incluya habilidades financieras y de marketing, así como también
experiencia en producción y talento innovador. (LONGNWCKER, 2006)
Cuando se constituye una organización nueva y cuando se cambia el patrón de las relaciones de una
organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar
(STONER, 1996);
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y
cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
16
Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele
conoce como la departamentalización.
Especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación de los departamentos
produce una jerarquía de la organización.
Establecer mecanismos para la integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como
coordinación.
2.10. Plan Financiero.
Un plan financiero cuidadosamente elaborado mostrará si la idea de negocio es financieramente viable.
Si, después del análisis, las proyecciones financieras muestran que no entregan las utilidades necesarias
para que el proyecto valga la pena, se debe considerar seriamente la posibilidad de modificar el negocio
o incluso abandonar de todo el proyecto. Sin embargo, si se demuestra que el proyecto es lucrativo,
puede convertirse en un instrumento muy valioso para convencer a los inversionistas para respaldar la
ejecución del proyecto. (LONGNWCKER, 2006)
El análisis financiero constituye otra pieza fundamental en el plan de negocios y está contenido en el plan
financiero. Las proyecciones incluyen balance general, estado de resultados y estado de flujo de efectivo
anual de tres a cinco años. Es vital que las proyecciones financieras estén apoyadas por supuestos y
explicaciones bien sustentadas de la forma en que se determinaron las cifras. (LONGNWCKER, 2006)
2.10.1. Evaluación de proyectos.
La evaluación de proyectos, compara mediante distintos instrumentos, si el flujo de caja proyectado
permite al inversionista obtener la rentabilidad deseada, además de recuperar la inversión. Los métodos
más comunes son el valor actual neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR), el periodo de recuperación
y la relación beneficio-costo. (SAPAG, 2007)
El VAN mide la rentabilidad deseada después de recuperar toda la inversión. Para ello, calcula el valor
actual de todos los flujos futuros de caja, proyectados a partir del primer mes de operación, y le resta la
inversión total expresada en el momento cero (SAPAG, 2007):
Figura N° 2.7: Valor Actual Neto.
Fuente: SAPAG, 2007.
17
Si el resultado es mayor a cero, mostrará cuanto se gana con el proyecto, después de recuperar la
inversión, por sobre la tasa i que se exigía de retorno al proyecto; si el resultado es igual a cero, indica
que el proyecto reporta exactamente la tasa i que se quería obtener después de recuperar la inversión, si
el resultado es negativo, muestra el monto que falta para ganar la tasa que se deseaba obtener después
de recuperar la inversión. (SAPAG, 2007)
Por su parte la TIR es una herramienta permite medir la rentabilidad como porcentaje, pero cada vez
tiene menos aceptación como criterio de evaluación ya que (SAPAG, 2007):
Entrega un resultado que conduce a la misma regla que el VAN.
No se pueden comparar proyectos, ya que una TIR mayor no es mejor que uno menor, la
conveniencia se mide en función de la cuantía de inversión realizada.
Por medio del PRI (Periodo de recuperación de inversión) es posible medir en cuanto tiempo se
recuperara la inversión, incluyendo el costo de capital involucrado.
Finalmente la Relación Beneficio-Costo compara el valor actual de los beneficios proyectados con el valor
actual de los costos, incluida la inversión. Este método lleva la misma regla de decisión que el VAN.
El valor de desecho económico del proyecto, corresponde al monto al cual la empresa estaría dispuesta a
vender el proyecto, el valor de un proyecto en funcionamiento se puede calcular, en el último momento de
su período de evaluación, como el valor actual de un flujo promedio de caja a una tasa de ganancia
exigida al proyecto (SAPAG, 2007).
2.11. Industria Naviera.
Según Thorntom (2001), “los complejos buques mercantes, de pasajeros están formados por toneladas
de acero, más otra gran diversidad de materiales. Un solo buque puede encerrar centenares de
kilómetros de conductos y cables, y estar dotado de los más avanzados equipos disponibles en la
actualidad. Estos buques deben construirse y mantenerse de forma que soporten las condiciones
ambientales más hostiles y estar al mismo tiempo dotados de todo el confort y la seguridad necesarios
para la tripulación y pasajeros, así como del grado de fiabilidad preciso para desarrollar sus actividades”.
La construcción y reparación de buques se cuentan entre las actividades industriales más peligrosas del
mundo. Aunque los materiales, los métodos de construcción, las herramientas y los equipos se han
perfeccionado extraordinariamente con el paso del tiempo y continúan evolucionando, el hincapié en
materia de salud y seguridad han contribuido a mejorar las condiciones de trabajo. (THORNTON, 2001)
A pesar de los avances tecnológicos, muchas de las tareas y condiciones asociadas con las operaciones
de construcción, botadura, mantenimiento y reparación de buques siguen siendo en la actualidad
básicamente igual que cuando se colocó la primera quilla hace miles de años. El tamaño y la forma de los
18
componentes de un buque, así como la complejidad propia de su montaje y equipamiento, impiden
automatizar los trabajos, aunque el avance tecnológico ha aportado cierto grado de automatización. Las
tareas de reparación se resisten firmemente a la modernización. El trabajo en el sector exige mucha
mano de obra calificada, que con frecuencia se ve obligada a trabajar en circunstancias muy alejadas de
las ideales y en condiciones físicas muy difíciles. (THORNTON, 2001)
2.12. Construcción Naval.
Según Thornton (2001), “la construcción de un buque es un proceso complicado y sumamente técnico,
que exige la coordinación de numerosos trabajadores fijos y eventuales bajo el control del contratista
principal. La construcción naval puede tener carácter civil o militar. Se trata de un sector de índole
internacional en el cual astilleros repartidos por todo el mundo compiten por un mercado particular”.
“Desde 1980, la construcción naval ha cambiado radicalmente. Antes, la mayor parte de los trabajos de
construcción naval tenían lugar en los edificios o las gradas de un astillero, donde se iba levantando el
barco construyéndolo casi pieza a pieza. El avance tecnológico y una planificación más detallada
permiten ahora construir buques a partir de subunidades o módulos que incorporan instalaciones y
sistemas integrados. De esta manera, la conexión de los módulos es relativamente fácil de efectuar. Se
trata de un proceso más rápido, menos costoso y que asegura un control de calidad más estricto.
Además, este tipo de construcción se presta a la automatización y la robotización, lo cual ahorra dinero y
reduce la exposición a riesgos de naturaleza química y física”.
2.13. Panorámica del proceso de construcción de buques.
Según Thornton (2001), “el paso inicial es el diseño, en el cual las consideraciones para los diferentes
tipos de buques varían enormemente. Hay embarcaciones de transporte de pasajeros y de carga, de
superficie y submarinos, militares y civiles, además de ser propulsados por diferentes tipos de energía. La
Figura N° 2.8, esquematiza el método de construcción de buques”.
Figura N° 2.8: Diagrama de flujo construcción de nave.
Fuente: THORNTON, 2001.
19
El componente básico que se emplea en la construcción naval es la plancha de acero. Estas se cortan,
curvan y trabajan de la forma necesaria para darles la configuración definida en el diseño, como se
muestra en la (Figuras N° 2.9). Por lo general, las planchas se cortan en equipos automáticos de corte
con soplete; las formas así obtenidas se sueldan para formar vigas. (THORNTON, 2001)
Figura N° 2.9: Corte y curvado de planchas de acero.
Fuente: THORNTON, 2001.
A continuación, las planchas se envían a los talleres de construcción, donde se ensamblan para formar
diversas unidades y subconjuntos como en la (Figura N° 2.10).
Figura N° 2.10: Trabajos subconjunto del buque
Fuente: THORNTON, 2001.
20
En esta fase se empiezan a montar las conducciones, los equipos eléctricos y el resto de las
instalaciones, que se integran en las correspondientes unidades. Estas se montan aplicando técnicas de
soldadura manual o automática, ya que son varios los métodos de soldadura utilizados. El más común es
el de soldadura por electrodo consumible, que une las piezas de acero con el material del electrodo que
se consume. También se utilizan las técnicas de gas inerte, arco blindado y electrodos no consumibles. A
continuación, lo normal es trasladar las unidades o subconjuntos a una zona donde se unen para formar
módulos o unidades aún mayores, como en la (Figura N° 2.11), aquí se realizan nuevas operaciones de
montaje y soldadura. (THORNTON, 2001)
Figura N° 2.11: Combinación subconjuntos del buque.
Fuente: THORNTON, 2001.
Todas las unidades y soldaduras se someten a inspecciones de control de calidad. Las soldaduras
defectuosas se eliminan mediante rectificado, agrupamiento con arco o rotura con cortafríos y se aplican
de nuevo. En ese momento se limpian las unidades con chorro de arena y se dejan listas para los
trabajos de perfilado y pintura, tarea que se muestra en la Figura N° 2.12. La pintura se aplica a brocha,
rodillo o pistola, que es el método más común. Muchas pinturas son inflamables, tóxicas o peligrosas
para el medio ambiente. (THORNTON, 2001)
Figura N° 2.12: Limpieza de barco con chorro abrasivo antes de pintar.
Fuente: THORNTON, 2001.
21
Una vez que el casco está estructuralmente terminado y definitivamente estanco, se procede a la
botadura, que se hace deslizando el buque desde la grada de construcción hasta el agua, inundando el
dique seco o bajando el buque hasta el agua. La botadura suele ser un acto solemne y colorista.
Una vez botado el buque hay que aparejarlo, trabajo que exige gran cantidad de tiempo y de
equipamientos: instalación de conducciones y cableado, equipamiento de cocinas y camarotes,
aislamiento, instalación de equipos electrónicos y ayudas a la navegación, montaje de las máquinas y
otros aparatos auxiliares. Estas tareas se encomiendan a distintos especialistas. (THORNTON, 2001)
Una vez finalizada la fase de aparejamiento, el buque se somete a una serie de pruebas en el muelle y
en el mar, durante las cuales se verifican todos sus sistemas hasta tener la certeza de que es
plenamente funcional y operativo. Por último, una vez terminadas todas las labores de verificación y las
reparaciones correspondientes, el buque se entrega al cliente. (THORNTON, 2001)
2.14. Actividades del Astillero.
A continuación se presenta una descripción detallada de la construcción en acero, centrada en los trabajo
de corte, soldadura y pintura.
2.14.1. Corte de planchas de acero.
Según Thornton (2001), “la línea de montaje del astillero empieza en la zona de almacenamiento del
acero. Allí se almacenan listas para su utilización enormes planchas de acero de diferentes tamaños,
grosores y resistencias. A continuación, el acero se somete a tratamiento con chorro de arena y recibe
una capa de imprimación que lo protege durante las distintas fases del proceso de construcción. Las
planchas así preparadas se trasladan a los talleres construcción, donde se cortan al tamaño deseado con
sopletes automáticos”, como en la (Figura N° 2.9). “Estas piezas cortadas se sueldan entre sí para dar
forma a los componentes estructurales del buque”.
2.14.2. Soldadura de plancha de acero.
Para Thornton (2001), “el acero es un material excelente para la construcción naval, y la elección de los
electrodos de soldadura es crítica en todas las aplicaciones de soldadura durante toda la construcción. El
objetivo es siempre que la soldadura presente características de resistencia semejantes a las del metal
de partida. Como es probable que en los trabajos de soldadura industrial se produzcan algunas
imperfecciones de escasa importancia, es práctica frecuente elegir las técnicas y los electrodos de
soldadura con el fin de que la unión obtenida sea más resistente que el metal de partida”.
Las tareas de soldadura o, más exactamente, de soldadura por fusión se ejecutan prácticamente en
todas las zonas del astillero. La técnica consiste básicamente en unir metales llevando las superficies en
contacto a una temperatura extremadamente alta hasta que se funden junto con un material de relleno.
Los bordes de las piezas se calientan hasta que se funden junto con la soldadura de relleno (electrodo,
varilla o alambre). La fuente calorífica es casi siempre una llama de gas o un arco eléctrico. El tipo de
22
soldadura se elige en función de las especificaciones del cliente, el ritmo de producción y diversas
limitaciones operativas, entre ellas los reglamentos oficiales. (THORNTON, 2001)
En la soldadura por arco eléctrico se establece un circuito entre la pieza soldada y un electrodo o un
alambre. Cuando uno de estos dos elementos se mantiene cerca de la pieza trabajada, se genera un
arco de temperatura extremadamente elevada. El calor que emite el arco es suficiente para fundir los
bordes de la pieza trabajada y la punta del alambre o el electrodo; se trata, por tanto, de una técnica de
soldadura por fusión. Hay varios métodos de soldadura por arco eléctrico adecuados para la construcción
naval. (THORNTON, 2001)
De acuerdo con los informes elaborados por los fabricantes de equipos de soldadura y de los
correspondientes materiales fungibles y no fungibles, el arco con electrodo consumible es el método de
soldadura más común utilizado en astilleros. (THORNTON, 2001)
2.14.3. Pintura y acabado.
De acuerdo a Thornton (2001), “las actividades ligadas al pintado son en casi todos los lugares del
astillero. La naturaleza de los trabajos de construcción y reparación de buques obliga a emplear diversos
tipos de pintura para aplicaciones distintas, desde productos al agua hasta revestimientos epóxicos de
altas prestaciones. El tipo de pintura adecuado para una aplicación determinada, depende de las
condiciones a las que vaya a estar expuesta. Los instrumentos de aplicación de pintura van desde los
simples rodillos y brochas hasta los pulverizadores sin aire y las máquinas automáticas. En general, hay
normas de pintura especiales en las siguientes zonas de los buques”:
Bajo el agua (fondo del casco).
Línea de flotación.
Superestructuras superiores.
Recintos internos y depósitos.
Cubiertas a la intemperie.
Equipo suelto.
“Al elegir la pintura hay que considerar muchas variables: condiciones ambientales, intensidad de la
exposición al medio ambiente, tiempos de secado o endurecimiento e instrumentos y métodos de
aplicación. Muchos astilleros disponen de zonas e instalaciones reservadas para trabajos de pintura. Los
talleres cubiertos son caros, pero en ellos se trabaja con mayor eficacia y se obtienen resultados de mejor
calidad. Cuando se pinta al aire libre, el grado de transferencia es menor y sólo se puede trabajar con
buen clima”.
23
a. Sistemas de aplicación de pintura utilizados en los astilleros (THORNTON, 2001):
Las pinturas se aplican a las distintas partes del buque con fines muy variados. Ninguna pintura cumple
con todas las condiciones buscadas, es decir: protección anticorrosión, antiincrustaciones y resistencia
alcalina. Las pinturas están compuestas por tres ingredientes principales los cuales determinan su
utilización, estos son: pigmento, vehículo y disolvente.
b. Equipos de aplicación de pintura (THORNTON, 2001):
En el sector de la construcción naval, son muchos los métodos de aplicación de pintura que se utilizan.
Dos muy comunes son los pulverizadores sin aire y los pulverizadores por aire comprimido.
c. Preparación de superficies y áreas de pintura del astillero (THORNTON, 2001):
Se puede dividir las prácticas de pintura y de preparación de superficies en el sector de la construcción y
la reparación de buques en cuatro grandes áreas. Estas ilustran cómo se realizan las tareas de pintura en
el astillero:
Pintura de cascos. Los cascos se pintan tanto en operaciones de reparación como durante la
construcción de embarcaciones nuevas. Por lo general, cuando se trata de buques en reparación,
la preparación de la superficie y la pintura del casco se llevan a cabo en el dique seco. En el caso
de los buques de nueva construcción, el casco se prepara y se pinta en la posición de
construcción empleando alguna de las técnicas anteriormente descritas. El tratamiento de
preparación más común es la limpieza con chorro de arena impulsado por aire o por agua. Este
trabajo obliga a utilizar plataformas o equipos elevadores. También la pintura se aplica con
pulverizadores y dispositivos elevadores, como ascensores, plataformas de tijera o andamios
móviles.
Pintura de las superestructuras. La superestructura de un buque comprende las cubiertas
abiertas, los alojamientos de cubierta y las demás estructuras dispuestas sobre la cubierta
principal. En muchos casos se emplean andamiajes de cubierta para llegar hasta las antenas, los
alojamientos y las demás superestructuras. Cuando se trata de buques en reparación, la pintura
de las superestructuras suele llevarse a cabo con el buque amarrado. La superficie se prepara
con herramientas de mano o con chorro de arena. Una vez preparada la superficie, y tras eliminar
los restos de los materiales de limpieza, se empieza a pintar. Por lo general, las pinturas se
aplican por pulverización sin aire. Los pintores acceden a las superestructuras por medio de los
mismos andamios, escaleras de mano y demás equipos elevadores previamente utilizados en las
tareas de preparación.
Pintura interior de depósitos y de compartimientos. Los depósitos y compartimientos a bordo de
los buques han de recubrirse una y otra vez para mantenerlos en servicio. La pintura de
depósitos de buques en reparación exige un largo trabajo de preparación de la superficie. La
mayoría de los depósitos se encuentran en la parte inferior de los buques (depósitos de lastre,
24
sentinas, depósitos de combustible). Los depósitos se preparan antes de ser pintados lavándolos
con disolventes y detergentes que eliminan la grasa y las acumulaciones de combustible. Una
vez secos los depósitos, se limpian con chorro de arena. Una vez finalizada la limpieza por
abrasión de la superficie, y tras haber sido retirados los restos, se empieza a pintar. Todas las
labores de preparación y pintura de las superficies de los depósitos del buque (como el trabajo en
recintos cerrados) exigen ventilación y respiradores adecuados.
Áreas de pintura de piezas pequeñas. Muchas de las piezas que componen un buque han de
recibir un recubrimiento antes de ser instaladas en sus correspondientes bloques: carretes para
mangueras, conductos de ventilación, asientos y puertas se han de pintar antes de instalarlos en
el bloque. Las piezas pequeñas suelen prepararse en una zona especial del astillero antes de
pintarlas. La pintura en sí puede aplicarse en otro punto distinto de las instalaciones por su mejor
adaptación a las necesidades de producción del astillero. Algunas de dichas piezas pequeñas se
pintan en los distintos talleres y otras en un local del departamento de pintura.
2.14.4. Equipamiento.
Según Thornton (2001), “el equipamiento contempla instalar todos los equipos e instrumentos necesarios
para garantizar la funcionalidad del buque. Las unidades grandes y complejas más importantes son las
máquinas de propulsión y soporte con sus respectivos componentes, las salas de bombas y demás áreas
complejas del buque, también se lleva a cabo la instalación de los sistemas de ventilación y de
conducciones, las puertas, luces, escaleras de mano, pasamanos, montajes eléctricos”.
“A lo largo de la construcción se planifica de manera que el trabajo avance sin interrupciones por todo el
astillero. Todos los talleres y servicios del astillero han de estar comunicados entre sí en la etapa de
equipamiento, para garantizar que los materiales se instalan correctamente en tiempo y lugar. Equipar las
unidades en tierra aumenta la seguridad y la eficacia, pues reduce las horas de trabajo que serían
necesarias a bordo, en recintos más reducidos y en condiciones de trabajo más difíciles”.
2.15. Pruebas.
Thornton (2001) señala que “durante la fase de funcionamiento y pruebas, se evalúa la funcionalidad de
todos los sistemas y componentes instalados. Es en esta etapa es cuando se hacen funcionar, se
prueban y se revisan todos los sistemas. Cualquier sistema que por alguna razón no supere las pruebas,
será retirado, reparado y revisado de nuevo hasta que esté plenamente operativo. Todos los sistemas de
conducciones de a bordo se presurizan para localizar con facilidad la posible presencia de fugas.
Asimismo, los depósitos han de pasar las correspondientes pruebas estructurales mediante llenado con
líquido, ya sea agua dulce o de mar, y el posterior examen de su estabilidad estructural. También se
comprueban, los sistemas eléctrico y de ventilación. La mayoría de las pruebas de funcionamiento y
comprobación de los sistemas tienen lugar con el buque amarrado en el muelle del astillero. No obstante,
cada vez se tiende más a efectuar estas pruebas en etapas de construcción anteriores, es decir, pruebas
25
preliminares en los talleres de producción. Realizar estas pruebas, en etapas de construcción anteriores,
facilita la resolución de averías gracias a la mayor accesibilidad a todos los sistemas, aunque las pruebas
con sistemas completos siempre han de efectuarse a bordo del buque. Una vez realizadas todas las
pruebas con el buque amarrado, éste se hace a la mar y se somete a nuevas pruebas de navegación
antes de que se considere plenamente operativo a efectos de navegabilidad y se entregue a su
propietario”.
2.16. Reparación de buques.
2.16.1. Procesos y prácticas de reparación de buques de acero.
Según Thornton (2001), “el concepto de reparación abarca las intervenciones de transformación, las
revisiones generales, los programas de mantenimiento, las reparaciones de grandes daños y las
reparaciones de equipos menores. El segmento de la reparación de buques constituye una parte muy
importante del sector de la construcción y de las demás actividades navales. En la actualidad son
numerosos los buques que necesitan ser actualizados o sometidos a conversiones para cumplir los
requisitos de seguridad y medio ambiente. El envejecimiento y la pérdida de rentabilidad de las flotas y
los elevados costes de adquisición de buques nuevos están sometiendo a las compañías navieras a
grandes tensiones. En los astilleros que se dedican a la construcción de buques, las revisiones generales
y conversiones ayudan a estabilizar el empleo durante los períodos en que escasea la construcción, que
a su vez aumentan la carga de trabajo de las plantillas dedicadas a reparaciones. El proceso de
reparación de un buque es muy semejante al de nueva construcción; la principal diferencia es que se
trabaja a menor escala y a un ritmo más rápido”.
2.16.2. Tipos habituales de trabajos de reparación
Para Thornton (2001), “los buques son similares a otros tipos de maquinaria que también requieren
frecuentes trabajos de mantenimiento y, en ocasiones, grandes revisiones generales para mantener su
capacidad operativa. Algunas de tareas de mantenimiento y reparación consisten en”:
Limpieza con chorro de arena y repintado del casco, la cubierta de intemperie, la superestructura,
los depósitos interiores y las áreas de trabajo.
Reparación e instalación de la maquinaria principal (motores diesel, turbinas, generadores y
equipos de bombeo).
Revisiones generales, mantenimiento e instalación (pruebas de caudal, comprobación e
instalación de sistemas de conducciones).
Instalación de nuevos sistemas, bien por incorporación de nuevos equipos o por sustitución de
otros obsoletos (de navegación, combate, comunicaciones o conducciones).
Reparación, modificación y centrado de timón o hélices.
26
Habilitación en el buque de nuevos alojamientos para maquinaria (eliminación de estructuras de
acero, incorporación de nuevos paramentos, refuerzos y soportes verticales e instalación de
nervaduras).
“En muchos casos, los contratos de reparación se firman en situaciones de emergencia con escaso plazo
de aviso, lo que hace de la reparación naval un trabajo cambiante e imprevisible. Los buques sometidos a
reparaciones normales permanecen en el astillero entre 3 días y 2 meses”.
Hay muchas similitudes entre los trabajos de reparación y de nueva construcción. La principal es que en
ambos casos se utilizan esencialmente los mismos métodos, prácticas, instalaciones y talleres de apoyo.
Los trabajos de construcción y reparación de buques requieren una mano de obra muy especializada, ya
que muchas de las actividades dejan poco margen para la automatización, especialmente en la
reparación. Ambas actividades requieren niveles excelentes de planificación, disposición de medios
técnicos y comunicación interdepartamental. (THORNTON, 2001)
2.17. Peligros y precauciones.
Según Thornton (2001), “la construcción y reparación de buques es uno de los sectores industriales más
peligrosos. El trabajo se desarrolla en medios peligrosos, tales como recintos cerrados reducidos y
alturas considerables. Buena parte del trabajo manual se efectúa con materiales y equipos pesados. Por
la gran interrelación que hay entre las tareas, los resultados de un proceso pueden poner en peligro la
integridad del personal que trabaja en otro. Además, como gran parte del trabajo se hace al aire libre, la
climatología puede crear o agravar situaciones de peligro. Por si esto fuera poco, se emplean numerosos
productos químicos, pinturas, disolventes y recubrimientos, los cuales pueden entrañar riesgos
importantes para los trabajadores”.
27
3. METODOLOGÍA.
El diseño metodológico se dividió en cinco grupos de actividades de acuerdo a los objetivos específicos
que se han planteado. Este diseño metodológico permitió seguir una estructura de trabajo a lo largo de la
investigación, para obtener resultados confiables y que se relacionan con los problemas expuestos. Esta
estructura de trabajo se aprecia en la Tabla N° 3.1.
Tabla N° 3.1: Diseño Metodológico.
Fuente: Elaboración Propia.
28
A continuación se presenta una detallada descripción y justificación acerca del plan de trabajo de esta
investigación:
3.1. Diagnóstico situación actual del mercado.
En esta etapa se deseó obtener una visión general de la industria naval asociada íntimamente con su
entorno, ya que a partir de ello, estará relacionado el éxito o fracaso del negocio.
3.1.1. Competidores.
Ha sido necesario recopilar antecedentes sobre los astilleros navales que se encuentran en
funcionamiento ha Diciembre de 2011 en la décima región, información extraída del boletín estadístico
(Dirección General de Territorio Marítimo y Mercante, 2012). Su finalidad es conocer los competidores
que participan en el mercado y obtener una visión actual del sector con el objetivo de identificar
oportunidades o amenazas existentes.
3.1.2. Potenciales clientes.
Ha sido indispensable identificar la cantidad de naves y artefactos navales que se encuentran en
funcionamiento a Diciembre de 2011, ya que estos realizar mantención o reparaciones en los astilleros
que componen el mercado y serán parte del mercado objetivo del proyecto, información entregada por el
boletín estadístico (Dirección General de Territorio Marítimo y Mercante, 2012).
3.1.3. Industria Salmonera.
En este punto se conoció el estado actual de la industria salmonera y las perspectivas de crecimiento,
con el objetivo de observar la demanda que experimentan las embarcaciones y artefactos navales, ya
que este, es el principal sector económico en el cual se desenvuelven la industria naviera.
Se utilizaron diferentes fuentes de información tales como:
Análisis de la producción industrial. (SOFOFA, 2012)
Exportaciones chilenas de salmonídeos. (GENESIS CONSULTING & CAPITAL, 2012)
Situación de la industria salmonera. ( MUNDO ACUÍCOLA, 2012)
Cantidad de centros de cultivos. (GARCÍA, 2005).
Perspectivas de la industria. (TÉCNICOS MINEROS, 2011).
Comentarios de expertos del sector.
3.2. Plan Estratégico.
Se deseó generar un plan estratégico que apoye de manera eficaz el desarrollo de la empresa y sea
capaz de ofrecer ventajas competitivas para prosperar en el mercado. (MARTINEZ D. y MILLA A, 2005).
29
3.2.1. Descripción de la empresa.
Se estableció el nombre de la empresa, como así también el logo que presentará el negocio cuando se
inserte en el mercado, ya que estas son herramientas de marketing fundamentales para apoyar el
cumplimiento de las metas que se ha propuesto la organización.
Se especificó el servicio que ofrecerá la empresa, con la finalidad de explicar de manera concreta las
perspectivas del negocio. Posteriormente se estableció el lugar donde realizará sus operaciones esta
unidad de negocio, como también el equipo organizacional necesario para el proyecto.
Finalmente se explicó bajo que problemática surgió la idea de negocio, y cuáles son las metas que
pretende alcanzar la empresa en un horizonte lejano.
3.2.2. Misión.
Se declaró la misión de la empresa, esta le da identidad y personalidad a una entidad, es una declaración
duradera del objeto, propósito o razón de ser. Además debe servir como punto de referencia para que
todos los miembros de la empresa actúen en función de ésta y logren establecer objetivos, tomar
decisiones y ejecutar tareas. Una buena misión de empresa, debe tener las siguientes características
(MAPCAL, 1994):
Debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.
No debe limitar el accionar de los miembros de la empresa, pero tampoco debe ser muy amplia
que llegue a provocar confusiones sobre lo que hace la empresa.
Debe distinguir a la empresa de otras similares.
3.2.3. Objetivos.
Se establecieron objetivos, los cuales son esenciales para el éxito de una empresa, éstos establecen un
curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la empresa. Los objetivos
son resultados que una empresa pretende alcanzar. Por otra parte, los objetivos deben ser medibles,
claros, alcanzables, desafiantes, realistas y coherentes.
3.2.4. Visión.
En este punto se detalló la visión del negocio, la cual es una declaración que indica hacia dónde se dirige
la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. Para formular la visión de
una empresa, pueden hacerse las siguientes preguntas (MAPCAL, 1994):
¿Cuál es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa?
¿Cuáles son nuestros deseos o aspiraciones?
¿Hacia dónde nos dirigimos?
¿Hacia dónde queremos llegar?
30
3.2.5. Análisis FODA.
El análisis FODA permitió (MAPCAL, 1994):
Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para alcanzar los objetivos que se
habían establecido inicialmente.
Concienciar al inversionista del proyecto sobre la dimensión de los obstáculos que debe afrontar.
Explotar eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores
negativos.
El Análisis FODA consistió en analizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del
negocio. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite.
3.2.6. Análisis Porter.
En este punto se desarrolló el Análisis de Porter, el cual expone que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste,
dicho método analiza los objetivos y recursos de la empresa, frente a cinco fuerzas que rigen la
competencia en el mercado. (KOTLER P. y ARMSTRONG G, 2008)
La interacción de las cinco fuerzas competitivas en un sector determina el grado de habilidad que debe
tener la empresa, para mantener rendimientos sobre el promedio. Las cinco fuerzas competitivas son
(PUBLICACIONES VERTICE, 2007):
Nuevos Ingresos.
Amenaza de productos sustitutos.
Poder de negociación de los proveedores.
Poder de negociación de los clientes.
Rivalidad entre los actuales competidores.
Estas cinco fuerzas reflejaron el hecho de que la competencia en un sector industrial no sólo son los
competidores, sino también los productos sustitutos que cumplen o satisfacen la misma necesidad de
mercado, además de los nuevos competidores que pueden ingresar al mercado y el poder negociación
que poseen tanto clientes como proveedores. Este modelo de análisis se presentó en la Figura N° 3.1.
31
Figura N° 3.1: Análisis de las cinco fuerzas de Porter.
Fuente: MUÑIZ, 2010.
3.2.7. Definición de Servicios.
Se estableció en qué consiste el producto y/o servicio que ofrecerá el negocio en el mercado, con el
objetivo de poder adoptar estrategias concretas y necesarias para el plan estratégico, que faciliten lograr
el éxito esperado del negocio.
3.2.8. Ventajas Competitivas.
En este apartado se explicaron las ventajas competitivas que posee este plan de negocio en relación a
los competidores que se encuentran actualmente en el mercado. Es importante mencionar dichas
ventajas para lograr tener una visión global de cómo la empresa pretende alcanzar sus objetivos y que lo
diferencia de los competidores.
3.2.9. Elección de Estrategias.
En este punto, se estableció el tipo de estrategia que será utilizada para lograr tener éxito con la idea de
negocio, de la gama de estrategias se utilizaron las siguientes, según lo expone (MUÑOZ, 2009):
Michael Porter (1982) “clasificó las estrategias de acuerdo a ciertos parámetros, de las cuales, las que
presentan un mayor interés para este tipo de negocio son”:
Estrategia de Diferenciación: Las estrategias de diferenciación consisten en realizar algo
apreciado y percibido por los clientes, mejor que la competencia.
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Estrategia de liderazgo en costos: La estrategia de liderazgo en costos consiste en comercializar
productos o servicios, sin diferenciarse de los productos o servicios ofertados por la competencia,
con costos inferiores al resto de empresas. Es importante recalcar que esta ventaja competitiva
no radica en bajar el precio de venta del producto o servicio, sino en el bajo costo de su
producción.
Este tipo de estrategias han sido indispensables para determinar las medias que adopto este proyecto.
3.2.10. Apoyo Técnico.
Se determinó que para poner en marcha una idea de negocio, es indispensable identificar que
profesionales son necesarios para alcanzar cada una de las estrategias, como también para lograr el
funcionamiento de la organización, con el objetivo de alcanzar cada uno de las metas que se propone el
plan de negocio. Por lo cual, se establecieron los profesionales y entidades que harán posible la puesta
en marcha del proyecto.
3.3. Plan de Marketing.
Ha sido necesario el desarrollo de un plan de marketing, ya que es indispensable para la
comercialización eficaz y rentable de cualquier producto o servicio en el mercado (COHEN, 2008). Por
otra parte, este debe estar en función del plan estratégico, con la finalidad de alcanzar de manera
concreta los objetivos de la compañía.
3.3.1. Investigación de mercado.
La investigación de mercado es una técnica que permitió recopilar datos, para posteriormente, ser
interpretarlos con la finalidad de tomar decisiones que beneficien al negocio y lograr la satisfacción de los
clientes. Esta información ha sido recopilada en la situación actual de la industria, por lo cual se clasificó
la información necesaria, que se incorporó en la parte conceptual del plan de marketing.
3.3.2. Segmentación.
En este punto se clasificó el mercado, ya que la segmentación de mercado es el arte de dividir un
mercado en grupos diferentes de consumidores que podrían requerir productos o servicio que la empresa
ofrece (KOTLER, 2002). Por cual, se analizaron las cualidades que presentan cada uno de estos grupos,
para posteriormente aplicar determinadas estrategias en la parte táctica del plan de marketing.
3.3.3. Mercado Objetivo.
Se definió el mercado objetivo del negocio, el cual consiste en un grupo de posibles clientes, que tienen
similares deseos o necesidades y que se espera tengan interés en los productos o servicios que ofrece la
empresa. (VAN DEN BERGHE, 2005)
33
3.3.4. Posicionamiento.
Se definió como la percepción mental o imagen que tiene un cliente o consumidor sobre una determinada
marca o servicio. Por lo cual, ha sido necesario establecer la posición competitiva de la empresa y de su
oferta para el mercado objetivo propuesto del negocio. (KOTLER, 2002)
3.3.5. Plan de acción.
El plan de acción consiste en el conjunto de herramientas tácticas controlables de marketing que la
empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado objetivo (KOTLER P. y
ARMSTRONG G. 2003). Por lo cual, se estructuró un plan de acción que facilite la comercialización del
servicio que ofrece la empresa, ya que de lo contrario los objetivos de ventas presupuestados en los
escenarios serán difíciles de alcanzar. El plan de acción tiene relación al marketing mix, es decir, la
definición de las 4P considerando la estructura que plantean las 4C, que serán necesarias para obtener
los ingresos esperados, captando el segmento de mercado elegido.
3.4. Plan de Operaciones.
En esta etapa, se estableció el funcionamiento de la empresa en relación al área de operaciones, se
identificó el proceso, como así también los equipos y recursos necesarios, para que la empresa cumpla
con la estrategia operacional, analizando si la localización ofrece una ventaja competitiva (DOMINGUEZ,
1995).
3.4.1. Diagrama Cadena de Suministro.
La Cadena de Suministro es la secuencia que cubre el ciclo de vida de un producto o servicio, desde que
es concebido hasta su consumo. La Cadena de Suministro se inicia con materias primas no procesadas y
culmina con el consumidor final utilizando los productos y/o servicios, implicando un flujo constante de
información, productos y fondos entre las diferentes etapas, con el propósito fundamental de satisfacer
las necesidades del cliente. En este punto, se identificaron los tipos de proveedores que requiere la idea
de negocio para su funcionamiento como también los clientes que se hacen participes al final de la
cadena.
3.4.2. Diagrama de Flujo.
El diagrama de flujo es la representación gráfica del proceso, se establecieron las actividades necesarias
para lograr el funcionamiento del negocio, facilitando la determinación de los equipos e instalaciones para
cada proceso (DOMINGUEZ, 1995).
3.4.3. Equipos e Instalaciones.
Una vez determinadas las actividades que desarrolla el área de operaciones, se establecieron los
equipos e instalaciones necesarias para que el subsistema pueda desempeñarse de manera eficaz y
cumplir con los planes de producción establecidos, además de ello se pudo observar parte de la inversión
necesaria para poner en marcha el proyecto.
34
El proceso productivo se dividió en dos áreas de trabajo, las cuales utilizan diferentes equipos e
instalaciones, estos se describen a continuación, además en el Anexo C, se presentaron las ilustraciones
de cada uno de los equipos e instalaciones necesarias para el proyecto.
Área de construcción de naves.
Galpón: 1080[m²], estructura mixta de acero y madera, forro exterior con planchas de zinc. Área
de trabajo suficiente para alcanzar una capacidad de construcción de tres naves en paralelo.
Sistema de levante instalado en galpón, para el apoyo de movimiento de materiales en la
construcción de naves, con capacidad de levante de 4[t].
Área de mantención y reparación de embarcaciones.
Para sacar las embarcaciones o naves desde el mar, es necesario contar con un carro sobre el
cual se montará la embarcación, el cual desplaza la nave hasta el patio de transferencia donde
se realiza la mantención o reparación pertinente. Este carro posee una capacidad de carga
superior a 200[t] y es construido con material de acero.
El carro de transferencia debe ser apoyado por un winch para ser desplazado desde el mar hasta
el patio de transferencia donde se ejecuta la obra. El winch cuenta con potencia de tiro de 45[t].
Equipos de Apoyo.
Es necesario utilizar sistemas de levante para el apoyo de movimiento de materiales en la
mantención y reparación de naves, entre ellos, podemos encontrar andamios hidráulicos y grúas
horquillas.
Equipos de soldado y de corte de materiales de acero, utilizados tanto en el área de construcción,
mantención y reparación de embarcaciones, para dar forma y rigidez a las diferentes estructuras
metálicas que se realicen. Estos equipos eléctricos son monofásicos como trifásicos.
La dobladora de planchas garantiza un trabajo rápido, preciso y de alta repetividad para crear
piezas curvas de todas las formas y tamaños en materiales de acero.
La Arenadora se utiliza para limpiar y raspar una superficie metálica, de cualquier óxido, pintura u
otros materiales no deseados en la superficie. Esta limpieza se hace por medio de una pistola de
presión accionada por aire con arena a una alta velocidad de impacto contra la superficie
destinada.
Una vez limpia la superficie es necesario pintar las estructuras metálicas, para lo cual se requiere
de equipos de pintura.
3.4.4. Layout.
Esta etapa consistió en ordenar de la mejor manera los diferentes equipos y áreas de trabajo, de modo
que constituyan un sistema productivo capaz alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada,
35
económica y eficiente, al mismo tiempo que segura y satisfactoria para el personal que ha de realizar el
trabajo (DOMINGUEZ, J. 1995).
3.4.5. Localización.
La localización consistió en la elección del lugar en el que serán ubicadas las instalaciones, ha sido
necesario realizar un análisis a través del método de los factores ponderados, principalmente enfocado a
los segmentos de mercado existente en la Isla de Chiloé. Los elementos importantes que se consideraron
se relacionan a la distancia de clientes y proveedores, como también la actividad naviera en cada zona.
Para Sapag (2007), el éxito de la localización está en función de que le permita alcanzar el objetivo
central del proyecto; otorgar la mayor cobertura comercial, lograr la mayor eficiencia en el uso de los
recursos o maximizar la rentabilidad del inversionista.
3.4.6. Mano de Obra.
Esta sección se refiere al personal necesario para desempeñar las diferentes actividades relacionadas al
área de operaciones, con la finalidad de cumplir con los objetivos del subsistema y apoyar el
cumplimiento de metas organizacionales, se estableció el personal necesario para poner en marcha la
idea de negocio y lograr el funcionamiento del proyecto.
3.4.7. Condiciones de Seguridad.
Las condiciones de seguridad son las medidas que permiten evitar accidentes de trabajo, estas
condiciones permiten disminuir los riesgos derivados de las actividades laborales que pueden producir
daños a la salud de los trabajadores, por lo cual ha sido necesario tomar acciones que mitiguen la
probabilidad de accidentes.
3.5. Plan Administración.
El plan de administración, debe detallar la estructura organizacional de la empresa propuesta y los
antecedentes de las personas que ocupan los puestos clave (LONGNWCKER, 2006). Todo ello con la
finalidad de que la empresa pueda desarrollarse de manera efectiva en cada una de las áreas de trabajo
y así conducir a la organización para alcanzar las metas propuesta y cumplir con los planes de la
organización.
3.5.1. Estructura Organizacional.
La estructura de organización se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades
de una organización para alcanzar el logro de los objetivos. Ha sido indispensable realizar una óptima
estructura de trabajo si se desea tener éxito en el negocio.
3.5.2. Descripción de cargos.
En la descripción del cargo, se establecieron las tareas, deberes y responsabilidades de cada puesto de
trabajo, es decir, el proceso consistió en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y
36
que lo diferencian de los demás; destacando principalmente los aspectos significativos del cargo, de los
deberes y responsabilidades que comprende.
3.5.2. Salarios.
Teniendo cada uno de los puestos de trabajo necesarios para el funcionamiento de la empresa, se
estimaron los salarios correspondientes a cada cargo, para así, posteriormente poder evaluar el costo
asociado a esta área del negocio. Los sueldos de los empleados vinculados al área de operaciones, es
en base, a lo que comenta el Sr. Patricio Caro, constructor naval y contratista de la zona.
3.6. Análisis Financiero.
El análisis financiero permitió analizar si la idea de negocio es financieramente viable (LONGNWCKER,
2006). Además de ello, facilitó la determinación de la inversión necesaria para poner en marcha el
proyecto y lograr su funcionamiento a lo largo de un periodo, y sobre todo conocer si el proyecto posee
factibilidad económica. A partir de lo cual, el inversionista puede observar si obtiene la rentabilidad
deseada, además de conocer el periodo de recuperación de su inversión. (SAPAG, 2007)
3.6.1. Inversión.
La inversión es todo desembolso de recursos financieros para adquirir bienes concretos durables o
instrumentos de producción, que la empresa utiliza durante un periodo determinado para cumplir sus
objetivos. Ha sido necesario establecer el capital requerido para poder evaluar la rentabilidad del negocio.
3.6.2. Costo Operacional.
Ha sido indispensable conocer y determinar los costos tanto operacionales como de las demás áreas que
componen el negocio, ya que permitieron la fijación de precios, rentabilizar productos, seleccionar formas
productivas y detectar ahorros de costos.
3.6.3. Ingresos.
Los ingresos es la cantidad dinero o recursos que recibe una empresa o negocio por la venta de sus
productos o servicios. Ha sido importante determinar estas cifras, ya que permitieron realizar las
evaluaciones del proyecto, observando su rentabilidad. Además, se determinó el monto de los ingresos,
ofreciendo apreciar claramente las proyecciones de venta que tiene el negocio para cada escenario
propuesto, en base a los planes de producción que se han estructurado en el plan de negocio.
3.6.4. Financiamiento.
Para financiar el proyecto se consideraron dos opciones; el financiamiento externo completo o
financiamiento de los socios del proyecto. Para el financiamiento externo, ha sido necesario evaluar un
préstamo bancario, en el cual, la empresa debe asumir el costo financiero que está asociado a todo
proceso de otorgamiento de créditos, esto tiene un efecto negativo sobre las utilidades pero positivo
sobre el impuesto (SAPAG, 2007). Estos dos tipos de financiamiento ofrecerán la oportunidad de
observar cual fuente presenta una mayor ventaja.
37
3.6.5. Flujo Efectivo.
El flujo de efectivo es un estado financiero que permitió conocer la situación financiera y los resultados
económicos obtenidos en las actividades de la empresa a lo largo de sus períodos de producción. Ha
sido necesario utilizar esta herramienta, ya que muestra el dinero en efectivo que circula en el negocio,
siendo indispensable conocer dichas cifras, ya que un negocio puede ser muy rentable a largo plazo,
pero es imprescindible contar con dinero suficiente en cada período del negocio para mantener su
funcionamiento a lo largo del tiempo.
Además, se incorporó el valor de desecho económico del proyecto al flujo de efectivo. Este corresponde
al monto al cual la empresa estaría dispuesta a vender el proyecto, el valor de un proyecto en
funcionamiento se podrá calcular, en el último momento de su período de evaluación, como el valor
actual de un flujo promedio de caja a una tasa de ganancia exigida al proyecto (SAPAG, 2007), como se
muestra en la Figura N° 3.2. Donde:
VDe es el valor de desecho calculado por el método económico.
FCp el flujo de caja promedio perpetuo anual.
i la tasa de ganancia exigida al proyecto.
Figura N° 3.2: Valor de desecho económico.
Fuente: SAPAG, 2007
3.6.6. Evaluación.
La evaluación de proyectos, comparó mediante distintos instrumentos, si el flujo de caja proyectado
permite al inversionista obtener la rentabilidad deseada (SAPAG, 2007). Los métodos más comunes y
que han sido utilizados para la evaluación de este proyecto son; VAN, TIR, PRI. Además, se incorporó un
análisis de sensibilidad para observar cómo se comporta el VAN al modificar la tasa de descuento del
proyecto.
3.7. Aspectos Legales del proyecto.
En esta etapa, ha sido necesario especificar los aspectos legales a los cuales se enfrenta la
implementación de un plan de negocio relacionado a la construcción de un astillero naval, ya que todo
proyecto debe contar con la autorización necesaria para su aprobación y funcionamiento. Aquí entran en
juego requerimientos de las instalaciones y de operación, además de estudios pertinentes expuestos en
(CHILE, 2004).
38
4. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS.
4.1. Diagnóstico situación actual del mercado.
La industria naval para esta investigación se centro en los astilleros y embarcaciones tanto de capacidad
menor como mayor que se encuentran en funcionamiento a diciembre de 2011 en la región de Los Lagos.
Ha sido importante determinar la cantidad de competidores que se encuentran en la zona como así
también identificar el tipo servicio que ofrecen, con la finalidad de determinar ventajas competitivas para
el plan de negocios.
Por otra parte ha sido necesario identificar el número de embarcaciones que se encuentran en la zona,
ya que son los potenciales clientes del negocio.
Finalmente conocer en qué situación se encuentra la industria salmonera ya que es la principal actividad
económica donde se desempeñan las embarcaciones.
4.1.1. Competidores.
Los competidores fueron clasificados en astilleros menores y mayores en base al tipo de embarcaciones
que pueden construir o reparar. Los astilleros menores presentes en la región que pueden construir y
reparar embarcaciones o naves inferiores a un peso de 200 [t], se presentan en la Tabla N° 4.1.
Tabla N° 4.1: Astilleros menores en la región de Los Lagos.
Fuente: Elaboración Propia, Datos: Dirección general de Territorio Marítimo y Mercante, 2011.
Existen once astilleros menores en la región de Los Lagos, de los cuales cuatro se encuentran en Puerto
Montt y trabajan principalmente con acero. En la Isla de Chiloé se encuentran seis astilleros, de los
cuales solo uno trabaja con acero, además de ello, la mayoría poseen solo galpón cerrado y efectúan
actividades en zona intermareal, es decir, no cuentan con carro de transferencia para sacar las
embarcaciones desde el mar. Por lo cual las diversas tareas o actividades relacionadas a la mantención o
39
reparación de embarcaciones, se ve limitada por los horarios de las mareas, afectando
considerablemente la capacidad de producción y su eficiencia.
En cuanto a los astilleros mayores que pueden construir y reparar todo tipo de embarcaciones, y que se
encuentran en funcionamiento a diciembre de 2011 en la décima región, se presentan en la Tabla N° 4.2.
Tabla N° 4.2: Astillero mayores en la región de Los Lagos.
Fuente: Elaboración Propia, Datos: Dirección general de Territorio Marítimo y Mercante, 2011.
En la decima región existen once astilleros mayores, que pueden ejecutar actividades en embarcaciones
menores o mayores, dichos competidores se ubican principalmente en el ciudad de Puerto Montt a
excepción de uno que se encuentra en la ciudad de Calbuco a 35 [km] de la capital regional.
Bajo estas perspectivas se puede señalar que existe un escenario favorable en cuanto a la fuerza que
experimentan los competidores en lugares lejanos a la ciudad de Puerto Montt, como en Chiloé, donde
los astilleros existentes trabajan principalmente con embarcaciones de madera.
Según el Sr. Patricio Caro, constructor naval que ha realizado actividades en diversos astilleros de la
ciudad de Puerto Montt por más de 30 años, señaló que los proyectos de construcción de naves fluctúan
en un rango de cuatro a ocho por año en cada astillero y en cuanto a las mantenciones superan las 30
anuales. En el Anexo J, se presenta el número de naves menores matriculadas cada año, mostrando el
crecimiento de la industria naviera. Se incorporan las naves que componen la Flota M.M.N. la que crece
cada año, a excepción de los años en que se presento la crisis del virus ISA.
40
4.1.2. Potenciales clientes.
Los potenciales clientes han sido divididos en; naves menores, flota pesquera de alta mar, naves de la
marina mercante y Wellboat, estos tres últimos grupos corresponden a naves mayores. En la Tabla N°
4.3, se presentaron los potenciales clientes que pueden efectuar mantenciones en un astillero.
Las naves menores corresponden a embarcaciones menores a 50 [T.R.G.] o inferior a 24[m], y han sido
inscritas en Capitanías de Puerto de la región de Los Lagos y prestan servicios en la zona.
Por su parte, las naves mayores superan los 50 [T.R.G] o los 24[m], éstas han sido inscritas en
Valparaíso, por lo cual se analizaron las recaladas que han realizado en la región para estimar el
porcentaje de ellas que opera en la zona, esto se presentó en la Tabla N° 4.4.
Finalmente, la flota pesquera de altamar y Wellboat son embarcaciones mayores que registran
operaciones en capitanía de puerto, por lo cual se presentan las que desarrollan operaciones en la zona,
con el objetivo de estimar la cantidad de naves existentes que serán los potenciales clientes del negocio.
Tabla N° 4.3: Embarcaciones que operan en la región de Los Lagos.
Fuente: Elaboración propia, Datos: Dirección general de Territorio Marítimo y Mercante, 2011.
41
Tabla N° 4.3: Embarcaciones que operan en la región de Los Lagos. (Continuación)
Fuente: Elaboración propia, Datos: Dirección general de Territorio Marítimo y Mercante, 2011.
Las embarcaciones de la Marina Mercante Nacional se inscriben en su totalidad en la ciudad de
Valparaíso, por lo cual la Tabla N° 4.4, se representa una estimación de la cantidad de naves
correspondiente a esta categoría que operan en la región, en base a la cantidad de recaladas que se
realizan en la zona en relación a las que ocurren a nivel nacional.
Tabla N° 4.4: Recaladas mensuales Naves Marina Mercante Nacional.
Fuente: Elaboración propia, Datos: Dirección general de Territorio Marítimo y Mercante, 2011.
De acuerdo a la estimación de la Tabla N° 4.4, de un total de 207 naves de la marina mercante nacional,
un 61,4 por ciento de ellas operan en la región de Los Lagos, es decir 127 naves, mientras que un 11,6
por ciento de total nacional lo hacen en la Isla de Chiloé.
Finalmente se presenta la Tabla N° 4.5, la cual resume la cantidad de embarcaciones que se encuentran
en operación en la región, clasificadas de acuerdo a las normativas de la autoridad marítima del país.
42
Tabla N° 4.5: Resumen de la cantidad de embarcaciones en la región de Los Lagos.
Fuente: Elaboración propia, Datos: Dirección general de Territorio Marítimo y Mercante, 2011.
Podemos señalar que en la Isla de Chiloé existe una cantidad estimada de 159 embarcaciones que
prestan servicios, de un total de 391 correspondiente a la Región de Los Lagos, es decir un 41 por ciento.
De esta manera, si comparamos la cantidad de embarcaciones que operan en Chiloé, en relación al
número de astilleros que existen en este lugar, observamos una clara oportunidad de negocio. Este
número de embarcaciones reflejan el segmento de mercado que podría abarcar el negocio en relación a
la mantención y reparación de naves.
4.1.3. Industria Salmonera.
La influencia del desarrollo acuícola en las regiones décima y duodécima principalmente, han
incrementado las actividades relacionadas con la construcción naval, reparaciones y carena de naves. La
construcción de embarcaciones ha formado parte de una de las características de esta zona del país,
encontrando principalmente en Puerto Montt una importante cantidad de empresas dedicadas a este
rubro. (CHILE, 2004)
Al analizar la producción industrial por subsectores, los que registran una mayor incidencia positiva en
Julio de 2012, respecto a igual mes del año 2011, fueron (SOFOFA, 2012):
Producción de carne, pescado, fruta y legumbres en un 10,1 por ciento, principalmente por un
aumento en producción de salmón, carne de cerdo y pollo.
Bajo este escenario se comienza a observar de buena manera la situación actual de la industria
salmonera, la Figura N° 4.1, grafica de mejor manera la extracción de salmones desde sus centros de
cultivo, la cual se ha recuperado desde la aparición del virus ISA, muy cercano a los mejores índices que
ha experimentado la industria, cabe destacar que estas operaciones de extracción son ejecutadas por
naves y embarcaciones que operan en la zona sur del país.
43
Figura N° 4.1: Cosecha en centro de cultivos pesqueros al año 2011.
Fuente: Dirección General de Territorio Marítimo y Mercante, 2012.
“Entre enero y diciembre del año 2011, las exportaciones chilenas de salmonídeos totalizaron US$ 2.858
millones, cifra un 42,2 por ciento mayor que los US$ 2.010 millones obtenidos en el mismo período del
correspondiente al año 2010. Esta cifra se destaca por haber superado la cifra alcanzada en los mejores
años de la industria, los US$ 2.241 millones del 2007 y los US$ 2.392 millones registrados a diciembre
del 2008. Este aumento en las exportaciones chilenas de salmonídeos se produjo a pesar de la leve
caída presentada por los precios, la cual se acentuó durante el último trimestre del año 2011. Sin
embargo, el fuerte aumento del volumen de exportaciones contrarrestó dicho efecto”. (GENESIS
CONSULTING & CAPITAL, 2012). La Figura N° 4.2, expone de mejor modo esta situación.
Figura N° 4.2: Evolución de la exportación de salmón.
Fuente: (GENESIS CONSULTING & CAPITAL 2012)
44
Según Gebauer, hay que ver cómo se desenvuelven los precios de los salmones, si la reactivación de
algunos nuevos mercados como Rusia o Brasil puede absorber la mayor oferta debido al crecimiento de
la industria salmonera local. “Vemos una industria salmonera que seguirá aumentando su producción y
mercados”. (MUNDO ACUÍCOLA, 2012).
“A diciembre del 2011, Japón se consolidó nuevamente como el principal mercado de destino de los
salmónidos chilenos con US$ 1.243 millones, cifra que representó un incremento de 38 por ciento
respecto de los US$ 909 millones registrados el 2010. Tras Japón le siguen Estados Unidos con US$ 704
millones, América Latina con US$414 millones y la Unión Europea con US$ 113 millones. En tanto, el
continente asiático, sin contar a Japón, mostró envíos por US$ 300 millones durante el año 2011”.
(GENESIS CONSULTING & CAPITAL 2012). La Figura N° 4.3, grafica de mejor manera este escenario.
Figura N° 4.3: Participación en la exportación de salmón.
Fuente: (GENESIS CONSULTING & CAPITAL 2012)
Según Pablo Galilea, una producción récord alcanzará la industria salmonera chilena este año, algo que
para muchos es un signo de la rápida recuperación de este rubro productivo tras la crisis del virus ISA.
Sin embargo, esto podría traer una serie de efectos no tan positivos en el sector, tales como la escasez
de mano de obra, plantas de proceso a full y una demanda nunca antes vista por naves de transporte de
peces. Por ejemplo, la situación que se produciría a fin de año, con un cuello de botella en la capacidad
de Wellboats, de plantas y de trabajadores para poder procesar, debido a la obligación que tienen las
empresas de cosechar. (MUNDO ACUÍCOLA, 2012)
Según explicó el gerente Zona Sur de CPT Empresas Marítimas S.A, Álvaro Contreras, los Wellboat
Seifyr y Seigrunn fueron desarrollados con el objetivo de satisfacer la creciente demanda de la industria
salmonera para el transporte de peces vivos, alcanzando de esta manera el 23 por ciento de participación
del mercado de este tipo de embarcaciones. (MUNDO ACUÍCOLA, 2012)
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El presidente y controlador de Detroit Chile, José Aveggio Peirano, señaló que el próximo año será muy
fuerte en inversiones y, con ello, consolidarán las divisiones de la compañía que comprenden, entre
otras, motores para camiones de minería, construcción de embarcaciones petroleras y para servicios de
la industria del salmón. (TÉCNICOS MINEROS, 2011)
Con optimismo, pero a su vez con cautela ve el año 2012 la Asociación de la Industria del Salmón de
Chile A.G., que reúne a las principales empresas productoras y proveedoras de la industria
salmonicultora del país. A juicio de su gerente general, Carlos Odebret, los principales desafíos para este
período estarán enfocados en el ámbito sanitario. Esto, con el fin de minimizar los riesgos una nueva
crisis como la que comenzó en el 2007. (MUNDO ACUÍCOLA, 2012)
A inicios de 2004 existían 690 Centros de Cultivos de engorde autorizados. Más del 60 por ciento de
esos centros se localizan en la X Región de Chile. El resto de la producción está entre la XI y XII Región.
Existen más de 3000 solicitudes en espera de resolución (GARCÍA, 2005).
De esta manera se determinó que la industria salmonera está muy bien posicionada en el mercado
internacional y se observa un próspero futuro según los expertos del sector. Como analizamos
anteriormente, el éxito del proyecto está determinado principalmente por este sector económico. Por otra
parte, se observa la alta demanda que experimentan las embarcaciones que participan en la cadena
productiva de las salmoneras, éstas deben someterse periódicamente a mantenciones para garantizar la
vida útil y los estándares que exige el mercado. También es posible observar un constante mejoramiento
continuo en estas embarcaciones, el cual es vital para satisfacer de mejor manera los requerimientos y
políticas de bioseguridad que exige el mercado para evitar nuevas crisis, por lo cual los astilleros deben
hacerse participes en diseños de ingeniería que beneficien la eficiencia y eficacia de la industria
salmonera.
4.2. Plan Estratégico.
4.2.1. Descripción de la empresa.
La empresa formada para el desarrollo de este proyecto, corresponde a un astillero naval que se
localizará en la Isla de Chiloé, dicha unidad de negocio recibió el nombre de “Asteel Chiloé”.
Se estableció que la empresa estará dedicada a la ejecución de diversos proyectos relacionados a la
industria naval que brinden soluciones reales al sector. El área de operaciones está enfocada a construir
buques o embarcaciones, así como también, preocuparse de la reparación y mantención de diversas
naves que requieran de este servicio. Para lo cual, la organización debe disponer de diversas
instalaciones y equipamiento adecuados que permitan el correcto funcionamiento de la idea de negocio,
permitiendo cumplir y satisfacer las expectativas de los clientes.
46
Asteel Chiloé nació de la necesidad de cubrir un importante sector naviero que opera en la zona sur de la
X región, específicamente en la Isla de Chiloé, ya que actualmente existe un limitado número de astilleros
en la zona que permiten la mantención de naves, como también la ejecución de nuevas unidades que
demanda el mercado, ya que los competidores trabajan principalmente con material tipo madera.
Se determinó que en un corto plazo la empresa pueda posicionarse y ofrecer soluciones reales a las
demandas existentes hoy en día en la zona.
Figura N° 4.4: Logo del Plan de Negocios.
Fuente: Javiera Barria A, Diseñador Gráfico.
4.2.2. Misión.
Se estableció como misión: Brindar soluciones reales a los requerimientos de la industria naviera y al
entorno en el que se desenvuelve, generando nuevas unidades que ofrezcan eficiencia en el mercado,
brindando servicios de mantención y reparación que garanticen su funcionamiento en el sector, contando
con personal capacitado y tecnología que sustenten las operaciones.
4.2.3. Objetivos.
Corto Plazo:
Apoyar el desarrollo naviero de la zona.
Brindar soluciones reales a los requerimientos y necesidades de los clientes del sector.
Ofrecer un servicio de calidad a precios competitivos.
Largo Plazo:
Posicionarse como una empresa competitiva en un plazo no superior a dos años.
Formar alianzas estratégicas claves que garanticen potencializarse a nivel regional.
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4.2.4. Visión.
Se estableció como visión: Ser una empresa reconocida en la industria naval, enfocada a brindar un
servicio con altos estándares de calidad, de manera continua a la demanda de nuestros clientes,
satisfaciendo con creces sus necesidades, entendiendo que el éxito de ambos está íntimamente
relacionado.
4.2.5. Análisis FODA.
Fortalezas.
Departamento de Ingeniería calificado.
Mano de obra calificada y experimentada.
Procesos productivos eficientes.
Estructura de costos.
Debilidades.
La empresa no tiene reconocimiento en el mercado.
Oportunidades.
Localización del astillero.
Economía estable con perspectivas de crecimiento.
Demanda de embarcaciones por parte del sector acuícola.
Amenazas.
Aumento de astilleros en la zona.
Competidores pueden mejorar sus infraestructuras.
4.2.6. Análisis Porter.
Poder de negociación de los proveedores.
Los proveedores poseen un nivel medio en fuerza de negociación, ya que existe un número
importante de ellos y se localizan en diferentes ciudades del país, sin ser un factor determinante
su distancia hacia la localización del proyecto, no siendo determinante un posible cambio de
proveedores. Además los proveedores no sólo ofrecen sus productos en la industria naval sino
también en muchos otros sectores industriales. La lista de proveedores se presentó en la Tabla N°
4.11.
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Poder de negociación de los clientes.
Los clientes poseen una cantidad limitada de astilleros en los cuales pueden realizar trabajos de
construcción, mantención y reparación de naves en la X región. Además de ello, si se encuentran
lejos de la ciudad de Puerto Montt, en la cual se concentra el mayor número de astilleros,
realmente es un problema para ellos debido principalmente a las horas de navegación requeridas
para llegar a este. Además los astilleros que se encuentran fuera de la ciudad de Puerto Montt
realizan actividades principalmente en naves de material tipo madera. Por otra parte la demanda
que presentan los astilleros en determinadas temporadas es alta. La flota naviera presente en la
Isla de Chiloé como mercado objetivo asciende a una cantidad de 159 naves, es decir, un 41 por
ciento del total regional, representado en la Tabla N° 4.5.
Amenaza de productos o servicios sustitutos.
En este caso, existe una limitada o nula participación de servicios sustitutos, ya que la
construcción, reparación y mantención de embarcaciones o artefactos navales se desarrolla
principalmente en astilleros, además en lugares alejados de la ciudad de Puerto Montt la
presencia de estos es limitada.
Amenaza de nuevos competidores.
Las amenazas de nuevos entrantes al sector es media, esto se debe principalmente ya que la
inversión inicial para este tipo de proyectos es alta, como también la necesidad de contar
experiencia en la industria para poder ejecutar actividades ligadas al sector naviero. Cabe señalar
que proyectos de esta envergadura se desarrollan principalmente por ex-funcionarios de la
armada, profesionales relacionados a la ingeniería naval o los propios armadores de
embarcaciones. Además la provincia de Chiloé presenta una tasa de crecimiento considerable,
la cual representa interés en los inversionistas para llevar a cabo diversos negocios relacionados
o vinculados a este sector.
Rivalidad de competidores existentes.
El número de competidores en la provincia de Chiloé es bajo, como también la rivalidad entre
ellos, sobre todo si nos enfocamos en localidades lejanas de la ciudad de Puerto Montt, donde la
competencia en publicidad y captación de clientes es baja considerando la poca diferenciación de
cada negocio, incluyendo segmentos de mercado relacionados a la industria que desea captar
esta idea de negocio. En la Tabla N° 4.1 como N° 4.2 se presentaron los competidores existentes
en la región.
La idea de negocio representa un claro atractivo, sustentado principalmente a la comparación de la oferta
v/s la demanda existente en la provincia de Chiloé, además de analizar y evaluar las diferentes fuerzas
competitivas que estructura el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
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4.2.7. Definición de Servicios.
En el astillero “Asteel Chiloé” se estableció que este, contará con dos áreas de trabajo relacionadas al
subsistema de operaciones, la primera enfocada en la construcción de nuevas embarcaciones, en base a
proyectos que deseen o requieran los clientes. La segunda área tiene relación a la mantención y
reparación de las diferentes naves existentes que se encuentren en operación en la zona.
La construcción de nuevos proyectos contempló naves menores y mayores tales como:
Barcazas.
Catamaranes.
Remolcadores.
Barcos de pesca.
Buques.
Pontones.
Artefactos Navales.
Wellboat.
Se estableció que la mantención y reparación que se ofrecerá a las múltiples naves consisten en:
Arenado.
Pintado.
Reparaciones de estructura.
Alineación de ejes.
Protección catódica.
Instalación de equipos.
Limpieza de obra viva y muerta.
Reparaciones mecánicas, eléctricas e hidráulicas.
El plan estratégico contempló dos escenarios de producción. En los cuales, el plan de marketing debe
ser capaz de captar los clientes esperados con la imprescindible gestión que debe ejecutar el gerente
general, en la captación de clientes que estén dispuestos a desarrollar proyectos en el negocio, ya que
según los resultados expuestos en la situación actual de la industria existen las oportunidades de
mercado para alcanzar las metas que se presentan en los siguientes escenarios como planes de
producción.
En el escenario optimista, el plan de producción es similar en los cinco años que se evalúo el plan de
negocio, considerando la información recopilada en la situación actual de la industria e influenciado por la
capacidad de producción que presenta el plan de negocio.
50
En cuanto a construcción de naves, el área de operaciones dispone con la capacidad de generar tres
proyectos en simultáneo, con un tiempo de producción estimado de seis meses cada uno, es decir,
podría ejecutarse un total de seis proyectos anuales en relación a la capacidad productiva del astillero.
Cabe destacar que gran parte de los astilleros construyen naves en un rango de cuatro a ocho proyectos
anuales, dependiendo del tamaño de estos, pero en promedio su producción anual ronda los 400.000 [kg]
de acero. Este plan de negocio pretende construir 225.000[kg] de acero anual, es decir, un 56,25 por
ciento en comparación a un astillero ya establecido.
En cuanto a la mantención de naves, el objetivo que propone el proyecto es alcanzar una cuota de
mercado del 30 por ciento de las 159 naves que prestan servicios en la Isla de Chiloé a través de los
diferentes estrategias, prefieran realizar sus mantenciones en un astillero cercado a su lugar de trabajo,
considerando que en promedio, cada dos años se realizan las mantenciones de cada embarcación.
En relación a la reparación de naves, el objetivo es alcanzar una cuota del 10 por ciento de las naves que
realizan operaciones en la Isla de Chiloé presenten daños de estructura, problemas mecánicos,
hidráulicos o eléctricos, requiriendo de los servicios que ofrece el astillero en esta actividad.
De esta manera en la Tabla N° 4.6, se presenta el plan de producción del proyecto en base a las
estimaciones de demanda planteadas anteriormente en un escenario optimista.
Tabla N° 4.6: Escenario optimista plan de producción.
Fuente: Elaboración Propia.
El segundo escenario es un poco más desfavorable, se ha considerado factores externos como la
introducción del negocio en el mercado viéndose afectado por falta de reconocimiento de parte de los
clientes, factores que serán mitigados tanto por la gestión del gerente general, como por la parte
conceptual del plan de marketing, esperando lograr un posicionamiento óptimo a partir del tercer año de
funcionamiento.
En relación a la construcción de naves para el plan de producción, se contempló en el primero año
realizar la construcción de dos embarcaciones, con un aumento en las proyecciones de venta de un 50
51
por ciento hasta el tercer año. Cabe destacar que para el primer año se contempló el uso del 33 por
ciento de la capacidad de producción del astillero en materia de construcción. Además, se establecieron
actividades de construcción de un 22,5 por ciento, en comparación a un astillero ya establecido.
Por su parte, la mantención de naves tiene como objetivo alcanzar que un 8 por ciento de las 159 naves
que prestan servicios en la Isla de Chiloé, prefieran realizar sus mantenciones en un astillero cercado a
su lugar de trabajo, considerando que en promedio, cada dos años se lleva a cabo la mantención de cada
embarcación, contemplando un aumento de las proyecciones de este servicio en el orden del 50 por
ciento hasta el tercer año.
En cuanto a la reparación de naves, el objetivo se estableció en un 5 por ciento de las naves que realizan
operaciones en la Isla de Chiloé presenten daños de estructura, problemas mecánicos, hidráulicos o
eléctricos, requiriendo de los servicios que ofrece el astillero en esta materia, se espera el aumento de las
proyecciones de este servicio hasta alcanzar el tercer año de funcionamiento.
En la Tabla N° 4.7, se presenta el resumen de las proyecciones de producción en un escenario pesimista,
cabe señalar, que a partir del cuarto año se espera experimentar los mismo planes de producción del
escenario optimista, es decir, en este periodo la empresa debería lograr el reconocimiento de los clientes
y convertirse en una empresa competitiva en el mercado, abarcando un segmento de mercado
importante.
Tabla N° 4.7: Escenario Pesimista Plan de Producción.
Fuente: Elaboración Propia.
Cabe destacar que se han presentado dos escenarios, ya que la proyección de demanda no es tarea fácil,
y es necesario ser un tanto más conservador y usar un criterio lógico, ya que se podría ser mucho más
optimista y generar un plan de negocios mucho más rentable, pero es preferible utilizar parámetros lo
más ajustados a la realidad, para observar la verdadera factibilidad del proyecto.
52
4.2.8. Ventajas competitivas.
Localización cercana a centros de operación de las embarcaciones.
Experiencia del personal encargado de realizar actividades del subsistema de producción.
Equipo organizacional multidisciplinario.
Las instalaciones permiten ofrecer un proceso productivo eficiente que influirá en los costos.
Ofrecer un servicio integral y de calidad.
Contactos comerciales con armadores de la provincia que desean desarrollar proyectos.
4.2.9. Elección de Estrategias.
Se considera la instalación de un carro de transferencia que permita sacar las embarcaciones desde la
zona intermareal, ofreciendo la posibilidad de trabajar la cantidad de horas necesarias para cumplir con la
planificación de cada proyecto y no experimentar restricciones de tiempo por efecto de las mareas, ya
que de no contar con este equipo la mantención de embarcaciones se deben realizar en la playa.
Se contempló un área de operación para mantención de naves superior a 2000 [m2], para efectuar
múltiples proyectos en simultáneo, facilitando el aumento de la capacidad productiva del negocio.
Se estableció la necesidad de mantener contacto directo con múltiples proveedores para utilizar filosofía
JIT en ciertas áreas de producción, para minimizar el inventario y el capital invertido.
Se consideró la utilización herramientas de Marketing, tanto para captar clientes como también para
realizar promociones que faciliten el aumento de la cartera de clientes.
Se determinó mantener una base de datos con los empleados que trabajan de manera continua y
periódica en la empresa, dado que se realizarán contratos por faena a equipos de trabajos en base a la
cantidad de proyectos que se desarrollen; de lo contrario, se manejarían mayores costos fijos.
Se estableció que la diferenciación está enfocada en el modo en que se realizan las actividades de
mantención y reparación, disminuyendo los tiempos de estos procesos, lo cual beneficia la estructura de
costos, permitiendo ofrecer un precio más competitivo en el mercado, sin dejar de lado la calidad del
servicio. Además se ofrece un servicio integral que consiste en brindar soluciones a todos los daños que
se pudiesen presentar en estas embarcaciones.
4.2.10. Apoyo Técnico.
Se determinó la necesidad de contar con la presencia de los siguientes profesionales e instituciones para
lograr la ejecución y funcionamiento de la idea de negocio:
Abogado: Soporte legal para la constitución de sociedad y compra del terreno.
Consultora: Ejecutar estudios requeridos para aprobación del proyecto.
Contador: Apoyar gestión financiera de la empresa.
Diseñador Gráfico: Elaboración de material publicitario.
53
4.3. Plan de Marketing.
4.3.1. Investigación de mercado.
De acuerdo a la información que se recopiló en la sección de la situación actual de la industria naviera en
la región de Los Lagos, la Tabla N° 4.5, señala la cantidad de embarcaciones que se encuentran en
operación a diciembre de 2011 (DIRECCIÓN GENERAL DE TERRITORIO MARÍTIMO Y MERCANTE,
2011). Estas naves totalizan 391 en toda la región, mientras que en la Isla de Chiloé operan 159
unidades, este número de naves son a las cuales apunto el mercado objetivo del negocio, ofreciéndole
los servicios mantención o reparación en las instalaciones del proyecto.
Se determinó que la cantidad de clientes que pueden generar nuevos proyectos de construcción de
naves es amplia; pero principalmente corresponden a empresas que participan en la industria naviera en
la Isla de Chiloé, estas empresas superan las 30 en la zona. Por otra parte, se estimó que existen sobre
300 propietarios de embarcaciones que se dedican a actividades en el rubro naviero de la zona como
independientes, los cuales podrían requerir de este tipo de servicio.
4.3.2. Segmentación.
En la Tabla N° 4.5, presentada en apartados anteriores, las embarcaciones han sido divididas en cuanto
a la categorización que realizó la autoridad (Dirección General de Territorio Marítimo y Mercante, 2011):
Nave Menor: Estas embarcaciones no superan los 24 [m] de largo o los 50 [T.R.G.], es preciso
mencionar que dentro de este grupo podemos encontrar barcos, barcazas, catamaranes, entre
otros.
Nave Mayor: Estas naves superan los 24 [m] de largo o los 50 [T.R.G.], entre los cuales podemos
encontrar naves de la marina mercante nacional, flota pesquera de altamar, wellboat, entre otros.
A partir de una segmentación geográfica y del tipo de nave detallada anteriormente, existen 391
embarcaciones en la región y 159 de ellas operan en la Isla de Chiloé, es decir, un 40,1 por ciento.
Dentro de este 40,1 por ciento encontramos diferentes tipos de embarcaciones. Este segmento de
mercado, son naves construidas con material metálico o acero, particularidad que comparten y que desea
captar la idea de negocio en su segmento de mercado, ya que además son naves que localizan sus
operaciones dentro de la Isla de Chiloé.
4.3.3. Mercado Objetivo.
El mercado objetivo para este proyecto se estableció como; los armadores de embarcaciones de acero
que concentren sus operaciones en la Isla de Chiloé, ya sean naves menores, naves de la marina
mercante nacional, flota pesquera de altamar o Wellboat. Incorporando además los armadores que
desean construir y/o desarrollar nuevos proyectos en acero relacionados a la industria naval.
54
4.3.4. Posicionamiento y Diferenciación.
El posicionamiento del negocio se definió como; Ofrecer un servicio integral de experiencia que garantice
la confiabilidad y productividad de las embarcaciones construidas, carenadas y reparadas en nuestras
instalaciones. Por su parte la diferenciación se concentra en la localización, servicio post-venta
garantizado y contacto directo con clientes conociendo sus necesidades y las del mercado, ofreciendo
soluciones concentras a sus requerimientos contando con equipos e instalaciones necesarias.
4.3.5. Plan de acción.
a. Producto/Consumidor: La empresa estableció como servicio; el diseño y desarrollo de nuevos
proyectos para la construcción tanto de naves menores como mayores, con tecnología de última
generación que faciliten la productividad y garanticen la confiabilidad de las embarcaciones cuando
realicen sus operaciones.
Paralelamente la mantención y reparación de naves que se ejecuten en el astillero serán garantizadas e
incorporarán un servicio completo si así lo requiere el cliente; para ello la empresa contará con diferentes
equipos multidisciplinarios que puedan resolver los diversos problemas o defectos que presenten dichas
naves. Se contará con catálogos de instrumentos y equipos que utilizan las embarcaciones, tanto de
propulsión, navegación y operación, con la finalidad de que el cliente pueda optar por una amplia gama
de productos diferenciando entre precio y calidad.
Se estableció la necesidad del desarrollo un programa para la planificación de mantención de nuestros
clientes, con la finalidad de garantizar al cliente la disponibilidad del astillero para realizar las
mantenciones correspondientes, ya que las embarcaciones tienen programas de trabajo variado
dependiente de su respectiva empresa contratista.
b. Precio/Costo: En esta etapa, se establecieron los precios de venta para cada actividad que ejecuta el
astillero naval, es decir; construcción, mantención y reparación de naves.
Para la construcción de naves, se estableció que el precio de venta de nuevos proyectos tendrán un valor
2.000 pesos por kilo construido, esto incluye todos materiales y recursos necesarios para la ejecución del
proyecto respecto a su construcción de estructura, con este precio de venta, es posible cubrir los costos
en los que se incurre en esta etapa del proyecto, ofreciendo las utilidades esperadas del negocio.
En cuanto a los equipos necesarios para el funcionamiento de la embarcación, tanto de navegación,
habitabilidad, propulsión y operación poseen un valor de un 25 por ciento adicional por conceptos de
instalación, en relación al costo que presenta el producto en el mercado, este porcentaje es un parámetro
suficiente de ingreso para contrarrestar los costos de esta etapa.
En relación al pintado de la embarcación, ésta posee un precio de venta de 18.500 pesos el [m²] por cada
capa, monto considerable de ingreso, en base a los 15.374,9 pesos de costo por conceptos de materiales.
55
En la Tabla N° 4.8, se entregó un resumen de los costos de materiales y precio de venta, desarrollados
en el costo operacional del plan de negocio.
El precio de venta para cada etapa de la actividad de construcción de naves, fue analizado en base a los
costos estimados en el área de operaciones, considerando los diferentes recursos necesarios para
conseguir el término de cada proyecto, obteniendo los ingresos esperados para ofrecer sustentabilidad a
la idea de negocio y presentar un precio competitivo en el mercado.
Tabla N° 4.8: Resumen costos materiales y precio venta Construcción de Naves.
Fuente: Elaboración Propia.
Según la cotización que se presenta en el Anexo I, de un astillero chileno ubicado en la ciudad de
Valdivia, el cual maneja un presupuesto similar a los demás astilleros presentes en la X región, permitió
desarrollar la Tabla N° 4.9, la cual comparó el precio final de venta con el de este plan de negocio, de una
construcción de nave de 45.000 [kg] de peso y 400 [m²] de superficie.
Tabla N° 4.9: Comparación de precios con competidor.
Fuente: Elaboración Propia.
En base a esta comparación, el plan de negocio ofrece un valor inferior al 11 por ciento, reflejado
principalmente en la capacidad productiva del negocio, permitiendo ofrecer un precio competitivo en la
industria.
Respecto a la mantención de naves, se estableció un valor de venta de 18.500 pesos por [m²] por
concepto de arenado y pintado por cada capa, siguiendo la misma lógica del cálculo de costos para esta
operación.
En cuanto a la reparación de naves, se estableció que los daños de estructura tienen un valor mínimo de
500.000 pesos por acceso al astillero y uso de carro de transferencia, si la reparación supera los 250[kg]
56
en materiales, esta tendrá un valor de 2.000 pesos por [kg] construido, de acuerdo a los costos expuestos
anteriormente referente a construcción de naves.
En tanto, se estableció que las reparaciones mecánicas, hidráulicas y eléctricas tendrán un valor de
12.000 pesos por cada hora hombre.
Se determinó, que se ofrecerá un descuento por mantención de embarcaciones, al producirse un retraso
en la planificación de la obra, concediendo un descuento del 10 por ciento. Por otra parte, si un armador
realiza la mantención de más de una embarcación tendrá un 5 por ciento de descuento adicional. Cabe
destacar que todo servicio que ofrece el astillero cuanta con garantía y servicio post-venta.
Se estableció que el período de pago para la construcción de naves seguirá la siguiente secuencia:
30 por ciento al firmar contrato de construcción.
15 por ciento 30 días.
15 por ciento 60 días.
15 por ciento 90 días.
15 por ciento 120 días
10 por ciento 150 días.
Por su parte, se definió que las actividades de mantención y reparación de naves, se concederá un plazo
de pago de 60 días. Ambos programas de pago puede ser modificado en base a las necesidades del
cliente.
c. Promoción/Comunicación: Por conceptos de publicidad el plan de negocio optó por las siguientes
estrategias para captar el segmento de mercado, comunicando ventajas y beneficios del servicio:
Afiche publicitario en revista AQUA.
Banner en páginas web AQUA, relacionadas al sector acuícola.
Página Web con link desde banner.
Visitas a potenciales clientes.
Envió de cotizaciones.
En el Anexo B se incorporó el afiche que se utilizará en el plan de marketing con el objetivo de captar los
clientes que se establecieron en los escenarios de producción del plan de negocio. Además cada una de
las estrategias expuesta pretende mostrar las ventajas y beneficios que ofrece el negocio.
d. Plaza/Conveniencia: Esta etapa del marketing mix no se incorporó, ya que la distribución se ejecuta en
base a pedidos y/o proyectos solicitados por cada cliente, existiendo contacto directo. Por otra parte,
cada proyecto, se inicia y finaliza en las instalaciones del astillero naval, ubicado en la provincia de Chiloé,
siendo entregado y recibido por el cliente o su representante.
57
4.4. Plan de Operaciones.
4.4.1. Diagrama cadena de suministro.
Se determinó que para la elaboración de proyectos relacionados con la construcción, mantención y
reparación de embarcaciones se requieren diversos materiales y equipos para dar sustentabilidad a su
ejecución.
En cuanto a los materiales, estos consisten principalmente en acero, soldadura, oxigeno, gas, discos de
corte y pinturas. Los proveedores de acero y pintura se ubican en la ciudad de Puerto Montt, mientras
que los demás, se pueden obtener en la provincia de Chiloé. Los proveedores de acero entregan los
productos directamente al cliente con un valor agregado.
Por su parte, los equipos que se utilizan en las embarcaciones tanto para propulsión, navegación,
operación y habitabilidad pueden adquirirse tanto en Puerto Montt como en Chiloé.
En la Figura N° 4.5, se presentó un resumen de la cadena de suministro, presentando los principales
proveedores, clasificados en base a los tipos materiales que ofrecen, además de identificar los clientes
del negocio.
Figura N° 4.5: Cadena de Suministro.
Fuente: Elaboración Propia.
58
En base a los tipos de materiales y equipos que serán utilizados en el funcionamiento del proyecto, en la
Tabla N° 4.10, se presentan los principales proveedores de cada tipo de recursos, los cuales se localizan
dentro de la decima región distribuidos en diferentes ciudades, incorporando su ubicación y numero de
contacto. Los proveedores se concentran principalmente en la ciudad de Puerto Montt y Castro.
Tabla N° 4.10: Lista de Proveedores.
Fuente: Elaboración Propia.
59
4.4.2. Diagrama de Flujo o Proceso.
Pedido de
TrabajoEs Urgente
Esta
Programado
NO
Ingreso y
emision
NOSI
Orden de
Trabajo
Emisión Orden
de Trabajo
SI
Planificación y
asignación de
recursos.
Clasificación
del Proyecto
Construcción
de Nave.
Mantención de
Nave.
Reparación de
Nave.
Recepción de
Nave
Traslado a
Patio de
Transferencia
Ejecución y
control del
Proyecto.
Revisión y
termino del
proyecto
Entrega del
Proyecto.
Planificación
del Proyecto
Nave
Ejecución y
Control
Revisión y
termino del
proyecto
Entrega del
proyecto
Figura N° 4.6: Diagrama de Flujo.
Fuente: Elaboración Propia.
60
4.4.3. Equipos e Instalaciones.
El área de operaciones se dividió en dos áreas de trabajo, una destinada a la construcción de naves y
otra a la mantención y reparación.
a. Área de construcción de naves. Se estableció que esta área de operación requiere de un galpón mixto
de 1080 [m²], con el objetivo de tener espacio disponible para obtener una capacidad de producción de
tres naves. Se estimó un galpón con dimensiones de 36[m] por 30[m], con una altura de 3,5[m]. Se
identificó la necesidad de contar con sistema de carro de transferencia similar al del área de mantención
y reparación para desplazar el proyecto al mar una vez finalizado. El galpón mixto incorpora una
construcción de 36 [m²] divida en dos niveles, divididas en oficinas, casino y baños.
Se consideró que el galpón debía contar con un sistema de levante que se inserte en la estructura; este
equipo cuenta con ruedas y un motor eléctrico que le permite moverse en forma longitudinal y transversal
para ofrecer una mejor operación, este winch eléctrico posee una capacidad de levante de 4 [t]. El
sistema de levante es utilizado principalmente para el montaje y levante de estructuras metálicas.
b. Área de mantención y reparación. Se estableció que el astillero cuente, en esta área de operaciones,
con una vía principal que incluya tres carros de transferencia, los que permitirán mayor eficacia y
capacidad productiva en el funcionamiento del proceso. Este sistema permite sacar las embarcaciones
desde el mar a un patio de transferencia, donde se podrán ejecutar los trabajos de mantención o
reparación. Según visitas a distintos astilleros ubicados en la región, es posible concluir que el sistema
con carros de transferencia es el más adecuado y funcional para este proceso.
Se determinó que para la construcción de la vía de transferencia es necesario realizar una batimetría del
suelo, tanto en la superficie como donde quedará sumergida la vía. Posteriormente, es necesario realizar
diferentes estudios de suelo que serán evaluados en laboratorios, una vez obtenido el estudio, se
instalarán durmientes sobre los cuales irán apoyados los rieles que desplazarán el carro de transferencia
hasta la zona de trabajo.
Se concluyó que al momento de varar o desvarar la embarcación, se debe contar con un mecanismo
para asegurar la nave, una alternativa recomendable es tener carros unidos con sus propias ruedas que
permitan su desplazamiento, cada embarcación se montará sobre estos carros que van unidos, y en el
carro superior un eslabón que se conecta a una de las transmisiones y éste al winch.
Se estableció que el Winch será accionado por un motor hidráulico, con reductores necesarios que
entreguen la fuerza apropiada de tiro para varar una nave superior a 300[t], es indispensable una
transmisión con gran número de poleas para mejorar la fuerza de tiro del carro.
c. Equipos de Apoyo. Se determinó contar con equipos de levante que puedan facilitar la movilidad de
estructuras de acero. Las grúas horquillas son las que se utilizan con mayor frecuencia en los astilleros,
61
ya que por su fácil maniobrabilidad y gran capacidad de levante, se hacen imprescindibles en las
operaciones que se desarrollan a diario. Otro sistema importante para evitar armar y desarmar andamios,
son los andamios hidráulicos, que pueden desplazarse y cambiar su altura fácilmente, además de poder
levantar y bajar determinados equipos o estructuras según sea requerido.
Se determinó utilizar soldadoras de arco manual eléctrico y soldaras MIG para unir o reforzar las
diferentes estructuras metálicas. Por su parte, el corte de planchas y materiales, se realiza por medio de
plasma o en su defecto oxiacetileno. Además, un astillero naval que desarrolle reparación o construcción
de embarcaciones con casco redondo es imprescindible que cuente con una dobladora de planchas.
Se identificó que para la mantención de estructuras de acero, es inevitable la limpieza de la superficie del
material; este proceso se lleva a cabo por medio de un equipo llamado arenador, el cual permite quitar el
óxido, facilitando la aplicación de diferentes tipos de pinturas, sin correr el riesgo que se descomponga,
finalmente, para pintar las estructuras metálicas se utilizarán equipos industriales de pintado. La Tabla N°
4.11, presentó un resumen de los equipos e instalaciones requeridas para el proyecto.
Tabla N° 4.11: Resumen equipos e instalaciones.
Fuente: Elaboración Propia.
62
4.4.4. Layout.
Construcción
de Naves.
COSTANERA
AC
CE
SO
Playa
Estacionamientos
Sala de Equipos
Industriales
Área de
Almacenamiento
Materiales
Mantención y Reparación
de Naves.
Casino
Baños
Oficinas
Figura N° 4.7: Layout del Proyecto.
Fuente: Elaboración Propia, Software: Microsoft Visio 2007.
63
4.4.5. Localización.
Considerando que el mercado objetivo del negocio se encuentra en la Isla de Chiloé, y observando que
existe un mercado potencial en la zona, además de la baja fuerza que presentan los competidores,
establecer la localización en la provincia de Chiloé es una ventaja competitiva, principalmente justificada
en la distancia hacia el cliente. Por otra parte, la distancia hacia los proveedores no es determinante para
el negocio, ya que ellos entregan sus productos en las dependencias del comprador con un valor
agregado dependiendo el monto de la compra.
Se estableció lo conveniente de desarrollar el método de los factores ponderados, para establecer con
mayor precisión una correcta localización del plan de negocio, considerando factores críticos relevantes
para el éxito del plan de negocios, expuestos en la Tabla N° 4.12.
Tabla N° 4.12: Método factores ponderados.
Fuente: Elaboración Propia.
Se estableció la asignación de ponderación para cada factor, en base a la importancia que tiene para el
éxito del proyecto, en tanto los valores que se le otorgaron a cada posible localización son a partir de
información recopilada en la investigación sujeta al proyecto.
De acuerdo a este método, se estableció que la mejor localización para el plan de negocio se encuentra
en la Isla de Chiloé; además, es posible apreciar actividad salmonera como naviera a lo largo de toda la
zona, por lo cual se deseó establecer dicha unidad de negocio en un lugar que tenga una distancia
intermedia entre todos los segmentos de mercado.
Se analizó la actividad naviera en las diversas ciudades que se ubican en el centro de la Isla de Chiloé, y
se observó que el puerto de Castro como también su bahía, presentan baja actividad de naviera, en
64
comparación a ciudades como Chonchi o Dalcahue, zonas donde la presencia y operación de
embarcaciones es mucho más alta.
Finalmente se decidió, según el método expuesto en la Tabla N° 4.13, que la mejor localización se
encuentra en la ciudad de Dalcahue, con un factor ponderado de 70,25 por ciento, lugar situado a
158[km] de la ciudad de Puerto Montt, como se muestra en la Figura N° 4.8.
Figura N° 4.8: Localización del proyecto.
Fuente: Elaboración Propia, Datos: Google Earth.
El Astillero será construido sobre un terrero de 6.000 [m²] a orillas de la costa, situado a 5 [km] al Norte
de la ciudad de Dalcahue, en la Isla de Chiloé, como se especifica en la Figura N° 4.9.
Figura N° 4.9: Ubicación del proyecto.
Fuente: Elaboración propia, Datos: Google Earth.
Se determinó que las opciones de donde podría ejecutarse el proyecto en la ciudad de Dalcahue no son
muchas, ya que es indispensable su ubicación a orillas del mar, por otra parte, la profundidad y el tipo de
65
suelo de las playas deben ser aptos para el levantamiento de las instalaciones, además de la
disponibilidad de acceso a luz eléctrica tipo trifásica para el funcionamiento del negocio.
De este modo, la disponibilidad de terrenos cercana a la ciudad y que se encuentren a la venta es baja.
El terreno presentado en la Figura N° 4.10, tiene un valor de 20.000.000 pesos, según cotización.
Figura N° 4.10: Terreno disponible para el proyecto.
Fuente: Elaboración Propia, Datos: Google Earth.
4.4.6. Mano de Obra.
Se determinó la mano de obra requerida para el funcionamiento del proyecto, ésta se presentó en la
Tabla N° 4.13, clasificándola en directa, indirecta y de gestión. Cabe señalar que esta cantidad de
recursos humanos ha sido considerada para el escenario optimista, el anexo D se presenta el pesimista.
Tabla N° 4.13: Resumen Mano de Obra.
Fuente: Elaboración Propia.
66
4.4.7. Condiciones de seguridad.
Se determinó la necesidad de que el astillero tenga una red húmeda con cuatro cajas de manguera, con
sus respectivos pitones ubicados en los cuatro extremos del astillero, para así poder tener un alcance
óptimo en caso de siniestros. Además contar con extintores de C02, extintores de polvo químico en todas
las distribuciones de la planta.
Se estableció que los trabajadores deben contar con su respectivo overol, zapatos de seguridad, caretas
de soldar, antiparras, protectores auditivos, arnés de seguridad, y todos los implementos que sean
necesarios para ejecutar los trabajos sin riesgos de accidentes. Dichos implementos de seguridad deben
estar bajo la legislación vigente que contempla la Ley 16.744.
4.5. Plan Administración.
El plan administrativo detalló la estructura organizacional de la empresa propuesta y los antecedentes de
las personas que ocuparán cada puesto de trabajo en esta idea de negocio, con el objetivo de alcanzar
las metas establecidas y garantizar el éxito de la organización en cada uno de los subsistemas
organizacionales.
4.5.1. Estructura Organizacional.
En la Figura N° 4.11, se presentó la estructura organizacional de la empresa, representando cada uno de
los puestos de trabajo que comprende este plan de negocios.
Figura N° 4.11: Organigrama.
Fuente: Elaboración Propia.
67
4.5.2. Descripción de cargos.
Gerente General: Se definió que debe velar por el cumplimiento de las metas que propone la
empresa en sus escenarios de producción, captar los clientes necesarios para el funcionamiento
de la organización, como también contactar a potenciales nuevos cliente y realizar alianzas
estratégicas con diferentes empresas con la finalidad de velar por el crecimiento del negocio.
Jefe de Ingeniería y Producción: Se determinó que debe desarrollar los proyectos de
construcción de naves como también evaluar, ejecutar y controlar las obras relacionadas a
mantención y reparación de embarcaciones. Desarrollar la planificación de trabajo de cada obra y
cumplir con cada uno de los plazos propuestos.
Jefe de Administración: Se estableció que debe mantener los insumos y recursos necesarios
para que la empresa pueda cumplir con los planes de producción, como también encargarse del
área financiera en un trabajo conjunto con el contador externo.
Dibujante: Se determinó que debe apoyar el desarrollo de planos y diseños propuestos por el
departamento de Ingeniería y Producción.
Prevencionista de Riesgo: Se definió que debe velar por la protección física de los trabajadores
en su entorno laboral, ejecutando charlas y planes de contingencia para evitar accidentes.
Secretaria: Se estableció que debe desarrollar actividades de soporte ligadas al área de
administración y que estas apoyen el funcionamiento de la organización.
Capataz: Se definió que se debe encargar de ejecutar, guiar y controlar al personal a cargo para
el desarrollo de cada uno de los proyectos que se ejecuten en el astillero. La cantidad de
capataces está en función del número de proyectos que se ejecuten en la empresa.
Mueblistas: Se determinó que debe desarrollar e instalar equipos y materiales ligados al área de
habitabilidad de cada embarcación cuando se ejecuten proyecto de construcción o sean
sometidas a procesos de mantención o reparación.
Eléctrico: Se estableció que debe desarrollar la instalación de circuitos eléctricos de 12[v] y 220[v],
además de iluminación y equipos de navegación. Realiza actividades en el subsistema de
operaciones en área de construcción, mantención y reparación de naves.
Mecánico: Se definió que debe desarrollar actividades relacionadas a la instalación de equipos de
propulsión y sistemas hidráulicos. Realiza labores en el subsistema de operaciones en área de
construcción, mantención y reparación de naves.
68
Soldador: Se definió que sus actividades están relacionadas a reforzar las uniones de piezas
metálicas por medio de soldadura, la cual consiste un fundir los metales agregando un material
de relleno fundido, actividades relacionadas a construcción, mantención y reparación de naves.
Ayudantes: Se determinó que estos trabajaran en conjunto al capataz, siendo los encargados de
ejecutar las actividades necesarias para cumplir con los proyectos de construcción, mantención y
reparación de embarcaciones. Sus actividades si limitan a trabajos con material de acero.
Pintor: Se estableció que se debe efectuar actividades ligadas al pintado de materiales de acero y
habitabilidad de la nave, efectuando actividades en el subsistema de operaciones en área de
construcción, mantención y reparación de embarcaciones.
Arenador: Se definió que este debe ejecutar actividades relacionadas a la limpieza de las
superficies metálicas de acero, que posean óxido o impurezas que impidan desarrollar
actividades de pintado de calidad. Efectúa actividades en el subsistema de operaciones en área
de construcción, mantención y reparación de naves.
4.5.3. Salarios.
En la Tabla N° 4.14, se estableció la cantidad de recursos humanos requeridos para el funcionamiento de
la organización en el escenario optimista y el costo en el cual se incurre mensualmente cuando la
empresa se ponga en marcha, esta cantidad se modificó para el escenario pesimista.
Tabla N° 4.14: Costo Recursos Humanos.
Fuente: Elaboración Propia.
69
4.6. Análisis Financiero.
4.6.1. Inversión.
La inversión inicial del proyecto contempló la adquisición de activos fijos, gastos en activos intangibles,
costos derivados de actividades relacionadas al posicionamiento del negocio en el mercado objetivo y el
desarrollo de estudios y documentación necesaria para la aprobación del proyecto frente a la autoridad
marítima. La inversión inicial del proyecto asciende a un monto total de 231.580.000 pesos, el cual se
desglosa en la Tabla N° 4.15.
Tabla N° 4.15: Inversión Inicial.
Fuente: Elaboración Propia.
Se determinaron los diferentes activos fijos necesarios para el funcionamiento del proyecto, los cuales se
desglosan en la Tabla N° 4.16, ésta detalla los costos necesarios de localización, como así también las
instalaciones y equipos que utilizará el subsistema de operaciones para desarrollar las actividades del
negocio, alcanzando un costo total de 191.840.000 pesos.
Tabla N° 4.16: Resumen Activos Fijos.
Fuente:
Elaboración Propia.
70
Tabla N° 4.16: Resumen Activos Fijos. (Continuación).
Fuente:
Elaboración Propia.
Los activos intangibles necesarios para componer el proyecto y lograr su funcionamiento, contempló el
registro de la marca como también la constitución de la sociedad encargada de ejecutar el plan de
negocio y su operación, además de la patente correspondiente, esta sección generó un costo total de
2.000.000 pesos, como se detalló en la Tabla N° 4.17.
Tabla N° 4.17: Activos Intangibles.
Fuente: Elaboración Propia.
Se determinó que la inversión en posicionamiento del negocio, es fundamental para lograr captar los
segmentos de mercados esperados y de esta manera conservar una cartera de clientes que realicen sus
proyectos de construcción, mantención o reparación en el negocio. Para el logro de dicho
posicionamiento se requirió de un diseñador gráfico que elabore afiches publicitarios y el logo de la
empresa, los cuales se publicarán en revistas y páginas web relacionadas a la acuicultura e industria
71
naval del sector, como también en diarios masivos de la zona. Esta inversión es detallada en la Tabla N°
4.18, la cual generó un costo total de 6.620.000 pesos.
Tabla N° 4.18: Inversión en Posicionamiento.
Fuente: Elaboración Propia.
Para la ejecución del proyecto y su aprobación frente a la autoridad marítima de chile, será necesario
desarrollar y presentar una serie de estudios y requerimientos que se especifican con mayor detalle en el
Anexo H, en la Tabla N° 4.19, se detalló el costo de cada uno de estos, resultando un monto de total
12.640.000 pesos.
Tabla N° 4.19: Estudios para ejecución del proyecto.
Fuente: Elaboración Propia.
La provisión de sueldo determinó un monto de 18.480.000 pesos para un periodo de tres meses, en el
cual se consideraron los tres gerentes respectivos encargados de cada área del negocio, además de un
equipo de trabajo compuesto por tres trabajadores. Se consideró un monto adicional del 10 por ciento.
4.6.2. Costo Operacional.
Se determinó que los costos de operación seguirán diferentes estructuras en base a las actividades que
se ejecuten en el astillero, es decir, construcción de naves, mantención o reparación de éstas.
La estructura de costo para la construcción de nave, contempló una estimación a partir de la cantidad de
materiales necesarios para construir un kilógramo de estructura terminada. Por lo cual, cada proyecto de
construcción de nave obtuvo un costo total de estructura en relación a su peso.
72
En cuanto a los costos por mantención, estos se derivaron principalmente por la cantidad de pintura
requerida. Cabe destacar que la mantención de embarcaciones, se refiere al arenado de la estructura, es
decir, el retiro de óxidos e impurezas de la superficie metálica para posteriormente añadir capas de
pintura. En base a lo anterior, se confeccionó una estructura de costos en metros cuadrados. Por lo cual,
cada proyecto de mantención de nave obtuvo un costo por el total de metros cuadrados de mantención.
Finalmente en cuanto a reparación, la estructura de costos es similar a la de construcción de nave y
mantención, dependiendo de las actividades que se requiera. Por otra parte, si la reparación contempla
fallas mecánicas, eléctricas o hidráulicas, se establecieron tarifas especiales en base a horas hombre.
Por consiguiente, la estructura de costos de cada una de las actividades ligadas a construcción,
mantención y reparación, están ligadas al costo de materiales requeridos para efectuarla. En la Tabla N°
4.20, se presentó el detalle de materiales para cada actividad y su costo respectivo en base a su unidad
de medida correspondiente.
Tabla N° 4.20: Estimación de costos de materiales para actividades del negocio.
73
Fuente: Elaboración Propia, Datos: Practica Profesional II.
a. Costos operacionales escenario optimista.
Para el estudio del análisis financiero se han presentado dos escenarios, el primero tiene relación a uno
optimista, en el cual, el plan de producción del negocio contempló la construcción de cinco
embarcaciones al año con un promedio de 45 [t] cada una. Por su parte, mantención de embarcaciones
estableció recibir 24 embarcaciones al año, de al menos 400[m²] cada una. En cuanto, la reparación de
naves se estimó que un 10 por ciento de las embarcaciones que operan en la zona sufran desperfectos,
ya sean de estructura, mecánicos, eléctricos o hidráulicos. Dichos desperfectos están relacionados a
reemplazar los equipos existentes o su reparación; los costos en caso de reparación son en base a las
horas hombres de trabajo. En la Tabla N° 4.21, se presentó el plan de producción según este escenario.
Tabla N° 4.21: Escenario optimista.
Fuente: Elaboración Propia.
A partir del escenario expuesto, se visualizó un costo anual por concepto de materiales, equipos y
pintado de 813.067.300 pesos, según se detalló en la Tabla N° 4.22. Estos costos se relacionaron con la
construcción de naves de los cinco proyectos presupuestados en la planificación del negocio y las
expectativas de producción están íntimamente ligadas a los objetivos que debe cumplir el plan de
marketing en cuanto a la captación de clientes, basado en las oportunidades que presenta el mercado.
74
Fuente: Elaboración Propia.
El costo anual de materiales para la construcción de estructura puede variar, ya que cada proyecto
requerirá la cantidad de materiales de forma proporcional a su tamaño. Se estimó que el menor tamaño
que ejecutaría el astillero en sus proyectos es de 45.000 [kg]. En base a ello, es importante destacar que
si los costos de materiales se incrementan también lo harán los ingresos, por lo cual el único problema
que podría enfrentar el negocio, es no contar con el capital necesario para ejecutar el proyecto. Es
importante recalcar que cada proyecto que se ejecute, debe recibir un pago porcentual por anticipado de
acuerdo a su avance, lo cual, fue detallado en el plan de marketing con la política de precios.
Una vez finalizada la construcción de la embarcación, es necesario instalar todos los equipos que se
requieren para su óptimo desempeño y prestación de servicios para los cuales fueron construidas, como
también ejecutar actividades ligadas al pintado de la embarcación.
Se desarrolló un costo aproximado de equipos y pintura. Se determinó que el costo de los equipos será el
precio que presenten en el mercado, y el astillero incurrirá en costos de mano de obra, por lo que cobrará
un 25 por ciento del precio del producto por conceptos de instalación. Se estimó que cada proyecto no
debería superar un costo de equipos y pintura de aproximadamente 126.000.000 pesos, como se detalló
en la Tabla N° 4.23. De igual modo, el costo de equipos y pintura puede variar de acuerdo al tamaño y
características del proyecto, pero será contrarrestado al ingreso del mismo.
Tabla N° 4.22: Costo anuales por construcción de naves
75
Fuente: Elaboración Propia.
En cuanto a la mantención de naves se contempló un costo anual de 147.599.040 pesos, según se
detalló en la Tabla N° 4.24, en la cual se estimó la mantención de 24 naves con una superficie
aproximada de 400 [m²].
Tabla N° 4.24: Costos Anuales por mantención.
Fuente: Elaboración Propia.
Por conceptos de reparación, sólo se consideraron costos de mano de obra, los cuales se presentaron en
la sección de recursos humanos. Si fuese necesario cambiar algún equipo defectuoso, se aplica la tarifa
de instalación de equipos.
Se estimó el costo anual de operaciones bajo un escenario optimista en 960.666.340 pesos, como se
aprecia en la Tabla N° 4.25, basándose en las tres áreas de operación que posee el negocio, esto incluyo
todos los materiales de construcción, los equipos de las naves y la pintura necesaria para cada proyecto.
Tabla N° 4.23: Costo equipos requeridos para Embarcaciones.
76
Tabla N° 4.25: Costos anuales materiales escenario optimista.
Fuente: Elaboración Propia.
Se consideró que para el funcionamiento del negocio es necesario contar con un servicio eléctrico de alta
potencia sobre 50[kva], agua potable, servicios de telefonía e internet, que apoyen las actividades
administrativas y de gestión del negocio. También se incorporaron costos de transporte para el personal,
ya que el astillero que se sitúa a 4[km] de la ciudad de Dalcahue. Por otra parte, se incorporó el costo por
concepto de publicidad, ya que el plan de marketing será fundamental para alcanzar las metas que se
han propuesto en el plan de negocio. La Tabla N° 4.26, detalló un costo anual de 19.651.200 pesos por
conceptos de servicios de soporte para el negocio.
Tabla N° 4.26: Costos anual servicios de soporte.
Fuente: Elaboración Propia.
Se estableció que el negocio debe contar con el personal necesario para desarrollar todas las actividades
que se han descrito anteriormente, tanto en el plan de producción como organizacional. La Tabla N° 4.27,
presentó un resumen detallado del costo anual en el cual se incurre por conceptos de recursos humanos,
el cual asciende a 261.600.000 pesos.
77
Tabla N° 4.27: Costo Anual Recursos Humanos.
Fuente: Elaboración Propia.
De esta manera, el costo total del subsistema operaciones para el escenario optimista, según las
estimaciones y restricciones acotadas anteriormente, presentó un costo estimado anual de 1.241.917.540
pesos, como se detalló en la Tabla N° 4.28.
Tabla N° 4.28: Costos Anual Subsistema de Operaciones.
Fuente: Elaboración Propia.
b. Costos operacionales escenario pesimista.
En el segundo escenario denominado como pesimista, el plan de estratégico del negocio contempló
factores externos indeterminados que podrían afectar el correcto funcionamiento del plan de negocio,
impidiendo alcanzar el escenario optimista. Estos factores están vinculados principalmente al
posicionamiento del negocio en el mercado y a factores externos relacionados a la industria, cabe señalar
78
que este plan de negocio ha tomado y presentado las medidas necesarias para no experimentar este
desempeño, pero es necesario analizar la respuesta del negocio frente a este contexto. En la Tabla N°
4.29, se presentó el escenario pesimista detallando el plan de producción anual para cada área del
subsistema de operaciones.
Tabla N° 4.29: Escenario Pesimista.
Fuente: Elaboración Propia.
En este escenario denominado como pesimista, es visualizó un costo anual variable para cada año en
función de los proyectos presupuestados en la planificación del negocio. En la Tabla N° 4.30, se
presentaron los costos anuales por concepto de materiales, equipos y pintado relacionados a la
construcción de naves.
79
Tabla N° 4.30: Costos anuales por construcción de naves.
Fuente:
Elaboración Propia.
En cuanto a la mantención de naves, se consideró un costo anual variable por año en función de los
proyectos presentados en el escenario pesimista, los cuales se detallaron en la Tabla N° 4.31,
contemplando la mantención de naves con una superficie aproximada de 400 [m²].
Tabla N° 4.31: Costos anuales por mantención de naves.
Fuente: Elaboración Propia.
El plan de negocio estimó que el personal necesario para desarrollar todas las actividades que se han
descrito anteriormente debe ser variable para cada período. El detalle de los recursos humanos
necesarios para cada período en este escenario, se presentó en el Anexo D. En la Tabla N° 4.32, se
estructuró un resumen del costo anual para cada año, en función de la planificación de este escenario.
80
Tabla N° 4.32: Recursos humanos escenario pesimista.
Fuente: Elaboración Propia.
Se determinó que para el funcionamiento del negocio es necesario contar con un servicio eléctrico de alta
potencia sobre 50[Kva], además de agua potable, servicios de telefonía e internet que apoyen las
actividades administrativas y de gestión del negocio, además se incorporaron costos de transporte para
el personal, ya que el astillero se sitúa a 4[km] de la ciudad de Dalcahue. Por otra parte, también se
consideró el costo por conceptos de publicidad, dado que el plan de marketing será fundamental para
alcanzar las metas que se ha propuesto en el plan de negocios. La Tabla N° 4.33, se determinaron los
costos anuales por conceptos de servicios de soporte para cada año, en función de la planificación bajo
el escenario descrito. Además, en el Anexo E se incorporó el detalle para cada período.
Tabla N° 4.33: Servicios de Soporte.
Fuente: Elaboración Propia.
Finalmente en la Tabla N° 4.34, se presentó el costo anual para cada año en función de la planificación y
expectativas del negocio según el escenario pesimista. Se incorporaron los costos de materiales,
recursos humanos y servicios de soporte para el plan de negocio a lo largo de su ciclo.
81
Tabla N° 4.34: Costo anual subsistema de operación escenario pesimista.
Fuente: Elaboración Propia.
4.6.3. Ingresos.
Los ingresos del plan de negocio provienen de actividades ligadas a la construcción de naves,
mantención y reparación de estas.
Por su parte, los ingresos por concepto de construcción de naves, incluyó la construcción de estructura,
la instalación de equipos de navegación, propulsión, operación y habitabilidad. Además se incorporaron
los ingresos por el pintado correspondiente en relación a la cantidad de metros cuadrados de toda la
estructura de la embarcación. Cada uno de este desglose de actividades presentó el total de ingresos por
concepto de construcción de nave.
a. Ingresos anuales escenario optimista.
En base a la planificación del escenario optimista, el cual contempló la ejecución de cinco proyectos de
construcción anuales con un peso estimado de 45 [t] cada uno y de una superficie de pintado de 400[m²],
se presentó la Tabla N° 4.35, la cual generó ingresos anuales de 1.237.000.000 pesos correspondiente a
actividades de tipo construcción de naves.
Tabla N° 4.35: Ingresos Anuales por construcción de naves.
Fuente: Elaboración Propia.
En cuanto a mantención de embarcaciones, se contempló recibir 24 embarcaciones al año, de al menos
400[m²] cada una. Se estableció que mantención incluye el arenado, pintado y reparación de estructuras
si fuese necesario.
82
A partir de la política de precios, se determinó que el arenado y pintado posee un precio de 18.500 pesos
por metro cuadrado. En la Tabla N° 4.36, se estimaron los ingresos anuales por concepto de mantención.
Tabla N° 4.36: Ingresos Anuales por mantención de naves.
Fuente: Elaboración Propia.
Finalmente, para actividades de reparación, se estimó que un 10 por ciento de las embarcaciones que
operan en la zona sufran desperfectos ya sean de estructura, mecánicos, eléctricos o hidráulicos y
realicen sus reparaciones en el astillero. Cabe señalar que dichos desperfectos están relacionados a
reemplazar los equipos existentes o repararlos, se determinó que los ingresos en caso de reparación
serán en base a la cantidad de horas hombres utilizadas en el desperfecto.
Se estableció que las reparaciones mecánicas, hidráulicas y eléctricas tienen un valor de 12.000 pesos
cada hora hombre, cabe destacar que estas reparaciones probablemente no requieran de la utilización de
carro de transferencia, es decir, las reparaciones se pueden llevar a cabo en el muelle del astillero, sin
necesidad de sacar la embarcación del mar.
Si la falla que presentase la embarcación no tuviese reparación, se determinó utilizar la tarifa de
instalación de equipos. Mientras tanto, si la embarcación presenta daños de estructura se ofrece la tarifa
de construcción de 2000 pesos por [kg], con un valor mínimo de 500.000 pesos por acceso a astillero. En
la Tabla N° 4.37, se presentó una estimación relacionada a los ingresos por reparación de naves.
Tabla N° 4.37: Ingresos anuales por reparación de naves.
Fuente: Elaboración Propia.
Finalmente, en la Tabla N° 4.38, se estructuró un resumen con los ingresos anuales referentes a las
actividades de construcción, mantención y reparación de naves que se realizarían en el astillero, en base
83
a la planificación y a las estrategias que se presentaron en el plan de marketing para captar los
segmentos de mercado esperados, permitiendo alcanzar los objetivos del escenario optimista.
Tabla N° 4.38: Total de Ingresos Anuales.
Fuente: Elaboración Propia.
b. Ingresos anuales escenario pesimista.
En base a lo estructurado en el escenario pesimista, presentado en la Tabla N° 4.30, descrito en
apartados anteriores, se establecieron los ingresos para cada año en función de la planificación de
producción relacionadas a actividades de tipo construcción de naves. Los ingresos son crecientes en
cada año en función de una mayor captación de clientes a lo largo del ciclo. La actividad de construcción
de naves recibe ingresos por construcción de estructura, instalación de equipos y pintado de la
embarcación, los valores de cada una de estas se encuentran adjuntas en la Tabla N° 4.39.
Tabla N° 4.39: Ingresos anuales construcción de nave escenario pesimista.
Fuente: Elaboración Propia.
84
En cuanto a la mantención de embarcaciones, se estimó recibir un programa variado cada año, de al
menos 400[m²] cada una. Esta mantención incluyó el arenado, pintado y reparación de estructuras si
fuese necesario.
A partir de la política de precios, se determinó que el arenado y pintado posee un valor de 18.500 pesos
por [m²] por cada capa de pintura. En la Tabla N° 4.40, se incorporan los ingresos anuales
correspondientes a mantención de naves.
Tabla N° 4.40: Ingresos anuales mantención de naves escenario pesimista.
Fuente: Elaboración Propia.
En relación a actividades de reparación, se determinó que un 10 por ciento de las embarcaciones que
operan en la zona sufran desperfectos, ya sean de estructura, mecánicos, eléctricos o hidráulicos y
realicen sus reparaciones en el astillero, incrementándose periódicamente hasta lograr un 20 por ciento
en el tercer año, dado al mayor reconocimiento del astillero por parte de los clientes. Cabe señalar que
dichos desperfectos están relacionados a reemplazar los equipos existentes o repararlos, los precios en
caso de reparación tendrán un valor en base a horas hombres utilizados.
Las reparaciones mecánicas, hidráulicas y eléctricas tendrán un valor de 12.000 pesos cada hora hombre.
Se determinó que estas reparaciones probablemente no requieran de la utilización de carro de
transferencia, es decir, las reparaciones se pueden llevar a cabo en el muelle del astillero, sin necesidad
de sacar la embarcación del mar.
Si la falla que presentase la embarcación no tuviese reparación, se determinó utilizar la tarifa de
instalación de equipos. En tanto, si la embarcación presenta daños de estructura se ofrece la tarifa de
construcción en base a 2.000 pesos por [kg] construido, con un valor mínimo de 500.000 pesos por
acceso al astillero. En la Tabla N° 4.41, se presentó una estimación relacionada a los ingresos por
reparación de naves en un escenario pesimista.
85
Tabla N° 4.41: Ingresos anuales reparación de naves escenario pesimista.
Fuente: Elaboración Propia.
Finalmente, en la Tabla N° 4.42, se estructuraron los ingresos totales para cada año en relación a las
actividades o servicios que ofrece el astillero, es decir, construcción de naves, mantención y reparación.
Estos ingresos están en función de la cantidad de proyectos que se desarrollan cada año, mostrando un
crecimiento vinculado principalmente a la captación de clientes que se presentó en el escenario pesimista.
86
Tabla N° 4.42: Ingresos total anuales escenario pesimista.
Fuente: Elaboración Propia.
4.6.4. Financiamiento.
En cuanto al financiamiento del plan de negocio, se desarrolló la evaluación del proyecto a partir de dos
fuentes, considerando en cada una el 100 por ciento de la inversión. La primera fuente tiene relación a un
financiamiento externo por parte del Banco Scotiabank, en tanto la segunda se relaciona al aporte
financiero que realizará cada socio del negocio.
a. Financiamiento Externo.
Para la ejecución del proyecto con financiamiento externo, se determinó solicitar un préstamo bancario de
231.580.000 pesos, con el objetivo de adquirir los activos fijos e intangibles, como también contar con el
monto necesario de inversión, para el posicionamiento del negocio en el mercado y desarrollar los
estudios correspondientes para presentar el proyecto ante la autoridad marítima para la gestión de su
aprobación.
Tabla N° 4.43: Financiamiento Banco Scotiabank.
Fuente: Elaboración Propia.
87
Se determinó que el monto anual de la deuda es de 63.861.025 pesos por un período de 5 años a partir
del año posterior a solicitado el crédito. El crédito consideró una tasa de interés anual de 11,76 por ciento,
considerando el 2 por ciento mensual en crédito de consumo.
Es preciso señalar que este financiamiento se contempló para evaluar la rentabilidad del negocio, con
dos escenarios, uno con financiamiento propio y otro con financiamiento externo.
b. Financiamiento Propio.
El proyecto está constituido por cuatro socios, todos ellos mayores de edad, con sólidos conocimientos y
experiencia en el rubro naviero por más de 15 años.
A continuación, en la Tabla N° 4.44, se desarrolló la distribución de los aportes que proporcionará cada
uno de los socios para la ejecución del negocio, como fuente de financiamiento propio.
Tabla N° 4.44: Aporte de Financiamiento Propio.
Fuente: Elaboración Propia
En la Figura N° 4.12, se presentó la participación que posee cada socio para la ejecución del proyecto de
un astillero naval en la Isla de Chiloé.
Figura N° 4.12: Participación de los socios.
Fuente: Elaboración Propia.
88
4.6.5. Flujo Efectivo.
Para evaluar el proyecto ha sido necesario realizar una proyección del flujo de efectivo, el cual estableció
los ingresos, costos e inversiones que se realizan en un período de seis años. Este flujo de efectivo se
estructuró en base a los ingresos y costos que se describieron anteriormente, y es la herramienta que se
utilizó para evaluar el proyecto.
El flujo de efectivo se estructuró en base a lo planificado por los planes de producción, descritos en cada
escenario, como también se incorporó cada parámetro que estableció este plan de negocio, además de
ello cada plan de acción debe ser cumplido para alcanzar las metas que se han propuesto en el plan de
negocio.
a. Flujo efectivo escenario optimista con financiamiento propio.
Tanto los ingresos como los costos operacionales que se detallaron anteriormente para el escenario
optimista, se incorporaron en la Tabla N° 4.45. La Depreciación ha sido calculada en el Anexo F, según
las bases del SII “Servicio de Impuestos Internos”, al igual que la Amortización detallada en el Anexo G.
El impuesto a la renta se consideró a un 17 por ciento según el SII.
Tabla N° 4.45: Flujo de Efectivo escenario optimista.
Fuente: Elaboración propia.
La inversión consideró para el año cero la compra de activos, posicionamiento y estudios, mientras que
en los años posteriores la inversión consideró la publicidad que se utilizará según el plan de marketing
para captar los segmentos de mercado, como también otros gastos que pudiesen presentarse. Los
equipos poseen una depreciación de seis años, por lo cual no se consideró su reinversión, ya que se
espera que cumplan con la vida útil.
El flujo de efectivo demostró que bajo el escenario optimista la inversión está recuperada antes de
finalizar el segundo año.
89
b. Flujo efectivo escenario optimista con financiamiento externo.
En la Tabla N° 4.46 se estableció el mismo flujo de recursos que presenta el escenario optimista, con la
diferencia que se incorporó un préstamo de 231.580.000 pesos del Banco Scotiabank, además de las
respectivas cuotas de pago para cada período.
Tabla N° 4.46: Flujo de efectivo escenario optimista con financiamiento externo.
Fuente: Elaboración Propia.
Según el flujo de efectivo de la Tabla N° 4.46, éste escenario generó utilidades en cada período
mostrando un gran atractivo de negocio, además de permitir el pago del crédito solicitado.
c. Flujo efectivo escenario pesimista con financiamiento propio.
Tanto los ingresos como los costos operacionales que han sido detallados anteriormente para el
escenario pesimista, se incorporaron en la Tabla N° 4.47, con el objetivo de conocer los beneficios del
proyecto frente a un escenario más adverso considerando la falta de reconocimiento del negocio en el
mercado.
La Depreciación de los activos ha sido calculada en el Anexo F, según las bases del SII “Servicio de
Impuestos Internos”, al igual que la Amortización que se detalló en el Anexo G. Por su parte, el impuesto
a la renta se consideró a un 17 por ciento según el SII.
90
Tabla N° 4.47: Flujo de Efectivo escenario pesimista.
Fuente: Elaboración propia.
La inversión consideró para el año cero la compra de activos, posicionamiento y estudios, mientras que
en los años posteriores la inversión consideró la publicidad que se utilizará según el plan de marketing y
gastos que pudiesen surgir. Los equipos poseen una depreciación de seis años. Este escenario generó
utilidades en cada período y demostró que la inversión estará recuperada al comenzar el cuarto año.
d. Flujo efectivo escenario pesimista con financiamiento externo.
En la Tabla N° 4.48, se estableció el mismo flujo de recursos que presenta el escenario pesimista con la
diferencia que se incorporó el préstamo de 231.580.000 pesos al Banco Scotiabank, además de las
respectivas cuotas de pago para cada período.
Tabla N° 4.48: Flujo de efectivo escenario pesimista con financiamiento externo.
Fuente: Elaboración Propia.
91
Este escenario demostró perdidas el primer año a diferencia de los cuatro siguientes, donde las utilidades
son positivas y permitió el pago del crédito solicitado al Banco Scotiabank.
e. Flujo efectivo escenario pesimista con financiamiento propio añadiendo VR.
Tanto los ingresos como los costos operacionales que han sido detallados anteriormente para el
escenario pesimista, se incorporaron en la Tabla N° 4.49, con el objetivo de conocer los beneficios del
proyecto frente a un escenario más adverso. Además se incorporó el valor de desecho económico del
proyecto al término del quinto año para evaluar su rentabilidad a lo largo del ciclo.
La Depreciación de los activos ha sido calculada en el Anexo F, según las bases del SII “Servicio de
Impuestos Internos”, al igual que la Amortización que se detalló en el Anexo G. Por su parte, el impuesto
a la renta se consideró a un 17 por ciento según el SII.
Tabla N° 4.49: Flujo efectivo escenario pesimista con financiamiento propio añadiendo VR.
Fuente: Elaboración Propia.
La inversión consideró para el año cero la compra de activos, posicionamiento y estudios, mientras que
en los años posteriores la inversión consideró la publicidad que se utilizará según el plan de marketing,
además de un margen para otros gastos que se pudiesen generar. Los equipos poseen una depreciación
de seis años. Este escenario generó utilidades en cada período y demostró que la inversión estará
recuperada al comenzar el cuarto año.
92
El valor de desecho del proyecto es de 511.709.758 pesos al término del quinto año, contemplando una
tasa de ganancia exigida del 20 por ciento. Por otra parte, al incluir el valor de desecho al proyecto, este
alcanzó un VAN de 243.393.735 pesos y un TIR de 43,88 por ciento, bajo las restricciones descritas en
este escenario.
f. Flujo efectivo escenario pesimista con financiamiento externo añadiendo VR.
En la Tabla N° 4.50, se estableció el mismo flujo de recursos que presenta el escenario pesimista con la
diferencia que se incorporó el préstamo de 231.580.000 pesos al Banco Scotiabank, además de las
respectivas cuotas de pago para cada período. Además, se incorporó el valor de desecho económico del
proyecto al término del quinto año para evaluar su rentabilidad a lo largo del ciclo.
Tabla N° 4.50: Flujo efectivo escenario pesimista con financiamiento externo añadiendo VR.
Fuente: Elaboración Propia.
Este escenario demostró perdidas el primer año a diferencia de los cuatro siguientes, donde las utilidades
son positivas y permitió el pago del crédito solicitado al Banco Scotiabank.
El valor de desecho del proyecto es de 119.172.819 pesos al término del quinto año, contemplando una
tasa de ganacia exigida del 20 por ciento. Por otra parte, al incluir el valor de desecho al proyecto, este
alcanzó un VAN de 161.450.587 pesos y un TIR de 102,1 por ciento, bajo las restricciones descritas en
este escenario.
93
4.6.6. Evaluación.
El cálculo del VAN “Valor Actual Neto” y TIR “Tasa Interna de Retorno” del proyecto, han sido calculados
en base a la información obtenida del flujo de efectivo del negocio, y son las herramientas que muestran
los reales beneficios y atractivo del negocio.
a. Evaluación escenario optimista con financiamiento propio.
En el escenario optimista con financiamiento propio, se determinó que el VAN es de 194.995.976 pesos y
la TIR de un 54,63 por ciento con una tasa de descuento del 20 por ciento.
Se estableció ésta tasa de descuento, considerando que proyectos similares fluctúan en un rango de 12 a
16 por ciento, según comentan analistas de riesgo bancario. Además un proyecto evaluado con una tasa
de descuento del 20 por ciento, representa un mayor atractivo a los inversionistas, frente a una tasa del
15 por ciento, utilizada frecuentemente como estándares para evaluar proyectos. De este modo, se
determinó que el proyecto es rentable y se acepta su ejecución bajo este escenario.
Bajo este escenario el periodo de recuperación de la inversión no supera el segundo año.
Tabla N° 4.51: Evaluación escenario optimista.
Fuente: Elaboración Propia.
b. Evaluación escenario optimista con financiamiento externo.
En el escenario optimista con financiamiento externo del banco, se estimó que el VAN es de 245.441.984
pesos y la TIR entregó un rendimiento excepcional, considerando una tasa de descuento del 20 por
ciento, tasa equivalente al escenario presentado anteriormente.
Cabe destacar que el banco ofrece una tasa del 11,76 por ciento, pero se decidió continuar con la de un
20 por ciento, ofreciendo la evaluación del proyecto para absorber un mayor riesgo. Finalmente, bajo este
escenario se determinó que el proyecto es rentable y se acepta su ejecución. Este escenario entrega
utilidades a lo largo del ciclo de cinco años.
94
Tabla N° 4.52: Evaluación escenario optimista con financiamiento.
Fuente: Elaboración Propia.
c. Evaluación escenario pesimista con financiamiento propio.
En el escenario pesimista con financiamiento propio, se determinó que el VAN es de 37.749.060 pesos y
la TIR de un 25,5 por ciento, con una tasa de descuento del 20 por ciento considerando los parámetros
expuestos en escenario anterior. De este modo, se observó que el proyecto es rentable y se acepta su
ejecución bajo este escenario.
Tabla N° 4.53: Evaluación Escenario Pesimista.
Fuente: Elaboración Propia.
Además el periodo de recuperación de la inversión alcanza hasta el tercer año de funcionamiento del
negocio.
d. Evaluación escenario pesimista con financiamiento externo.
En el escenario pesimista con financiamiento externo del banco, se determinó que el VAN es de
81.407.498 pesos y la TIR de un 81 por ciento, con una tasa de descuento del 20 por ciento siguiendo los
parámetros expuestos anteriormente. Por lo cual, bajo este escenario el proyecto es rentable y se acepta
su ejecución.
95
Tabla N° 4.54: Evaluación escenario pesimista con financiamiento.
Fuente: Elaboración Propia.
El periodo de recuperación de la inversión no supera el segundo año de funcionamiento del negocio.
Finalmente, se concluyó que tanto en el escenario optimista como pesimista, el plan de negocio demostró
ser factible económica, por lo cual, su ejecución es aceptada. También se determinó que el proyecto es
mucho más atractivo al utilizar financiamiento externo.
e. Análisis de Sensibilidad escenario optimista con financiamiento propio.
Se realizó un análisis de sensibilidad para observar el comportamiento del VAN al cambiar la tasa de
descuento. En la Figura N° 4.13, se determinó que el proyecto es factible económicamente hasta una
tasa de descuento del 54,63 por ciento, bajo los parámetros que estableció el escenario optimista con
financiamiento propio.
Figura N° 4.13: Análisis de sensibilidad escenario optimista.
Fuente: Elaboración Propia.
96
f. Análisis de Sensibilidad escenario optimista con financiamiento externo.
Se realizó un análisis de sensibilidad para observar el comportamiento del VAN al cambiar la tasa de
descuento. En la Figura N° 4.14, se determinó que el proyecto es factible de modo excepcional
soportando una tasa de descuento superior al 1000 por ciento, bajo los parámetros del escenario
optimista con financiamiento externo.
Figura N° 4.14: Análisis de sensibilidad escenario optimo con financiamiento externo.
Fuente: Elaboración Propia.
g. Análisis de Sensibilidad escenario pesimista con financiamiento propio.
Se confeccionó un análisis de sensibilidad para observar el comportamiento del VAN al modificar la tasa
de descuento del proyecto. En la Figura N° 4.15, se observó que el proyecto es factible, presentando un
VAN superior a cero hasta una tasa de descuento del 25,5 por ciento, en el escenario pesimista con
financiamiento propio.
Figura N° 4.15: Análisis de sensibilidad escenario pesimista.
Fuente: Elaboración Propia.
97
h. Análisis de Sensibilidad escenario pesimista con financiamiento externo.
Se realizó un análisis de sensibilidad para observar el comportamiento del VAN al modificar la tasa de
descuento. En la Figura N° 4.16, se determinó que el proyecto es factible hasta una tasa de descuento
del 80,81 por ciento, bajo la estructura del escenario pesimista con financiamiento externo.
Figura N° 4.16: Análisis de sensibilidad escenario pesimista con financiamiento externo.
Fuente: Elaboración Propia.
4.7. Aspectos Legales del proyecto.
Se estableció que para la ejecución, aprobación y posterior funcionamiento del astillero, es necesario
cumplir con los requerimientos que exige la Armada de Chile, según la CIRCULAR DGTM. Y MM.
ORDINARIO N° O-72/013, la cual establece normas sobre construcción, reparación, carenas,
condiciones ambientales, normas de seguridad del trabajo, habilitación y funcionamiento de los astilleros
y varaderos. Dicha ley se incorpora en el Anexo H.
El plan de negocio vinculado a la construcción de un astillero naval debe cumplir con las instrucciones y/o
requerimientos que establece dicha ley para la habilitación de astilleros, cumpliendo con las exigencias
ambientales, además de condiciones de seguridad, condiciones de construcción de naves, condiciones
de reparación y carena de naves.
98
5. CONCLUSIONES
Posterior al análisis de cada capítulo, se puede establecer que la elaboración del plan de negocios,
enfocado en la construcción de un astillero naval en la Isla de Chiloé, presenta un estudio de factibilidad
atractivo para la ejecución del proyecto, además del desarrollo de cada uno de los planes necesarios
para asegurar la disminución del riesgo que involucra la idea de negocio.
En la situación actual del entorno económico, en el cual se desarrolla el proyecto, las condiciones son
bastante favorables, ya que no existe una alta participación de competidores en la Isla de Chiloé, además
de considerar que los segmentos de mercado, al cual apunta el plan de negocios, no se han explotado
totalmente. Por otra parte, la industria salmonera ha alcanzando excelentes índices de producción
durante estos últimos años, cabe destacar que este sector es la principal fuente de trabajo para la
industria naviera. De este modo se observa que el entorno económico es auspicioso.
El establecer un plan estratégico funcional a cada área del negocio y bien estructurado permite un mejor
desempeño en el funcionamiento de la idea de negocio. De este modo, se han podido definir los objetivos
y el modo de cómo enfocar los esfuerzos para alcanzarlos, aprovechando las diferentes ventajas
competitivas que posee el proyecto, sin olvidar un complejo análisis interno como también del entorno, ya
que han permitido identificar diferentes factores a los cuales podría enfrentarse la organización durante
su funcionamiento.
El plan de marketing juega un rol fundamental, ya que para el éxito del proyecto es imprescindible
alcanzar las metas de ventas. El plan de marketing ha permitido focalizar los clientes del negocio en su
parte conceptual utilizando diferentes métodos, mientras que en su parte táctica, por medio del marketing
mix se han estructurado diferentes estrategias para captar al mercado objetivo, siendo fundamental las
políticas establecidas y la gestión del personal responsable.
En cuanto al plan de operaciones, este ha permitido establecer los procesos necesarios para el
funcionamiento del negocio, además de determinar tanto los equipos como las instalaciones requeridas,
ya que deben ser aptos para obtener procesos óptimos. Por otra parte, se han establecido los diferentes
proveedores que participan en la cadena de abastecimiento, en base a la localización del proyecto, la
cual se situó en la comuna de Dalcahue, ciudad ubicado en la Isla de Chiloé a 158 [km] de Puerto Montt.
Para el subsistema de administración, la empresa considera contratar personal idóneo, con experiencia
en el rubro, dado que para lograr procesos productivos de calidad y eficientes, estos son indispensables,
ya que si bien el negocio es nuevo en el mercado, la capacidad del personal facilitará alcanzar las metas
propuestas. El equipo organizacional, sobre todo directivo, debe conocer el rubro como también realizar
alianzas estratégicas y ofrecer soluciones reales a los problemas o demandas que requieran los clientes,
esto con el fin de minimizar en mayor medida los riesgos asociados al negocio.
99
En cuanto al análisis financiero del proyecto, los flujos de efectivos y la evaluación del plan de negocios
han demostrado que el período de recuperación de la inversión, tanto en el escenario pesimista como
optimista, no supera el tercer año de funcionamiento. En cuanto a los escenarios con financiamiento,
estos presentan muy buen rendimiento, ofreciendo beneficios considerables, que permiten cumplir con el
pago del crédito. Sin duda, el rendimiento del negocio depende drásticamente de los ingresos percibidos
cada año, y que está en directa relación con la estrategia establecida por la compañía; a partir de ello, es
posible reflejar que el proyecto es viable y sustentable en el tiempo, utilizando los procedimientos
correctos.
Los resultados financieros del proyecto muestran la factibilidad económica, teniendo en consideración
que los ingresos esperados son variables en el tiempo, indicando que en el peor escenario establecido
sin considerar el valor de desecho del proyecto, el V.A.N. es de 37.749.060 pesos y la T.I.R. del 25 por
ciento, proyectados a cinco años, entregan antecedentes suficientes de un atractivo negocio. Por otra
parte, la inversión necesaria para ejecutar el proyecto asciende a un monto de 231.580.000 pesos.
En cuanto a la identificación de los requerimientos legales para la ejecución del proyecto, este debe
cumplir con lo que exige la Armada de Chile, según la CIRCULAR DGTM. Y MM. ORDINARIO N° O-
72/013.
En base a lo planteado en cada sección de este proyecto, se ha cumplido con el objetivo general de
formular y evaluar un plan de negocio para la construcción de un Astillero Naval en la Isla de Chiloé. Con
el desarrollo de esta idea de negocio, se dará un gran paso en la construcción y mantención naviera que
se desarrolla actualmente en la provincia, permitiendo ofrecer soluciones integrales a la demanda
existente en la zona.
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6. RECOMENDACIONES
En cuanto a materia de estudio para otras investigaciones, sería interesante evaluar nuevos métodos de
construcción de embarcaciones, más eficientes, que consideren variables tales como tiempo de
procesos, tipos de materiales y mano de obra.
Por otra parte, analizar los procedimientos realizados en la confección de embarcaciones, dado el alto
riesgo que esta actividad presenta, para brindar mayor seguridad en las condiciones de trabajo.
Es conveniente, desarrollar un estudio con mayor detalle en embarcaciones menores que realizan
diferentes actividades navieras en el territorio nacional, ya que representan sobre el 70 por ciento de la
flota del sector. Dado que la principal base de datos de la industria naviera, es el boletín estadístico que
entrega cada año la Dirección General de Territorio Marítimo y Mercante Nacional, ofreciendo un bajo
nivel de detalle de dicha información.
Si se desea desarrollar un proyecto exitoso, es necesario incorporar todas las situaciones probables en
las cuales se podría ver inmerso el proyecto y analizarlas detenidamente, puesto que para poner en
marcha la idea de negocio se deben identificar; los recursos necesarios y como se emplearán para lograr
un funcionamiento óptimo del negocio. Por ello, es imprescindible incorporar diferentes planes
relacionados a cada área del negocio, considerando métodos y herramientas que permitan estructurar las
ideas iniciales en decisiones concretas que hagan posible su ejecución, dado que la confección de un
plan de negocios permite reducir el riesgo y la incertidumbre de un proyecto.
Desarrollar un adecuado análisis de mercado, identificando factores que puedan gatillar nuevos conflictos
en el mercado donde se desenvolverá la idea de negocio, además de contemplar la fuerza que
experimentan tanto competidores como clientes, con el objetivo de tomar medidas que permitan mitigar el
riesgo del negocio y estar preparado si se presentan escenarios adversos.
Es fundamental incorporar información financiera lo más ajustada a la realidad, con el objetivo de
observar la verdadera oportunidad de negocio que representa un proyecto, contemplando los aspectos
operacionales y legales que pueden limitar su ejecución.
Como todo proyecto o idea de negocio depende en gran parte de los ingresos recibidos. Los clientes son
un factor fundamental que puede influir drásticamente en el éxito o fracaso de la empresa, por lo que es
indispensable conocer sus necesidades, tratando de cumplir a cabalidad con sus expectativas y ser un
socio estratégico, sin olvidar implementar decisiones estratégicas claves, desarrollar ventajas
competitivas que faciliten la captación de clientes.
101
7. BIBLIOGRAFIA.
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agosto 2012]
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<http://www.revistatecnicosmineros.com/index.php?option=com_content&view=article&id=9583:-detroit-
chile-invertira-us250-millones-el-2012-&catid=17:noticias> [consulta: 1 de septiembre 2012]
TÉCNICOS MINEROS 2012. [en línea]
<http://www.mundoacuicola.cl/comun/?modulo=3&view=1&cat=1&idnews=332> [consulta: 29 de agosto
2012]
105
7. ANEXOS
ANEXO A: Glosario.
Atracar: Arrimar una embarcación a tierra.
Artefacto Naval: Es todo aquel que, no estando construido para navegar, cumple en el agua
funciones de complemento o de apoyo a las actividades marítimas, fluviales o lacustres o de
extracción de recursos, tales como diques, grúas, gabarras, gánguiles, chatas, pontones,
plataformas fijas o flotantes, balsas u otros similares.
Astillero: Sitio o lugar con instalaciones apropiadas y características, donde se construyen o
reparan naves o embarcaciones y artefactos navales.
Astillero Menor: Puede construir y reparar embarcaciones inferiores a un peso de 200[t].
Astillero Mayor: Puede construir y reparar embarcaciones superiores a un peso de 200[t].
Carena: Reparación que se hace en el casco de las naves para conservar su vida útil.
Batimetría: Es el estudio de las profundidades marinas.
Desvarar: Poner a flote una embarcación varada.
Dique seco: es el nombre de las instalaciones portuarias destinadas a poner las embarcaciones
fuera del agua para efectuar reparaciones en su parte externa.
Embarcación: Es toda construcción principal destinada a navegar, cualquiera que sea su clase y
dimensión.
Industria Naval: Es un conjunto de actividades productivas, que abarcan desde procesos de
manufactura, explotación y transformación de bienes orientados hacia la construcción,
reparación, mantenimiento en naves.
Nave: Es toda construcción principal destinada a navegar, cualquiera que sea su clase y
dimensión.
Oxiacetileno: es una corriente de oxígeno que corta el metal en las dimensiones necesarias del
material.
Quilla: Es la pieza más importante de la estructura sobre la que se construye un barco. La quilla
es al barco, lo que es la Columba vertebral es al esqueleto.
Recaladas: Acercar el buque o nave a un punto de la costa para reconocerlo o para atracar en
él.
T.R.G: Es el modo de medir los buques en relación a su volumen interno.
Varadero: Sitio o lugar, con construcciones o sin ellas, donde se varan las embarcaciones para
ser reparadas o carenadas.
Varar: Poner en seco una embarcación para protegerla o repararla.
106
Virus ISA: Su sigla significa “Anemia Infecciosa del Salmón”, es una enfermedad producida por
un virus de la familia Orthomyxoviridae, del género Isavirus. La enfermedad clínica afecta a peces
cultivados en agua de mar, de la especie Salmo salar “Salmón del Atlántico”. Este virus produjo
una crisis significativa en la industria salmonera.
Zona Intermareal: Es la parte del litoral situada entre los niveles conocidos de las máximas y
mínimas mareas.
107
ANEXO B: Afiche de Publicidad.
Figura N° 7.1: Afiche de Publicidad
Fuente: Javiera Barría A, Diseñador Gráfico.
108
ANEXO C: Ilustración equipo e instalaciones.
Figura N° 7.1: Galpón Metálico.
Fuente: GAMET.
Figura N° 7.2: Sistema de Levante
Fuente: LOGISMARKET.
109
Figura N° 7.3: Patio de Transferencia.
Fuente: Elaboración Propia.
Figura N° 7.4: Carro de Transferencia.
Fuente: REVISTA NAVAL.
110
Figura N° 7.5: Winch 45 [Ton].
Fuente: PROWINCH.
Figura N° 7.6: Andamios Hidráulicos.
Fuente: JLG
Figura N° 7.7: Grúa Horquilla.
Fuente: GRUASHORQUILLA.
111
Figura N° 7.8: Soldadora MIG.
Fuente: COMPRARHERRAMIENTAS.
Figura N° 7.9: Maquina de corte por plasma.
Fuente: LOGISMARKET.
Figura N° 7.10: Equipo oxicorte.
Fuente: INFRA.
112
Figura N° 7.11: Dobladora de planchas.
Fuente: FACOMET.
Figura N° 7.12: Arenadora de Presión.
Fuente: CLEMCO.
Figura N° 7.13: Unidad de proyección de pintura.
Fuente: DIRECT INDUSTRY.
113
ANEXO D: Recursos humanos escenario pesimista.
Fuente: Elaboración Propia.
114
ANEXO E: Herramientas de soporte escenario pesimista.
Fuente: Elaboración Propia.
115
ANEXO F: Depreciación activos fijos.
Fuente: Elaboración Propia.
ANEXO G: Amortización activos intangibles.
Fuente: Elaboración Propia.
116
ANEXO H: Aspectos Legales para implementación del proyecto.
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Fuente: Dirección General de Territorio Marítimo y Mercante, 2004
128
ANEXO I: Cotización Astillero PROCINAV LTDA.
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135
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138
Fuente: José Bahamonde B.
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ANEXO J: Crecimiento Industria naviera nacional.
Figura N° 7.14: Naves matriculadas menores de 50 [T.R.G]. Años 2002 al 2011.
Fuente: Dirección General de Territorio Marítimo y Mercante, 2012.
En la Figura N° 7.14, se presentó el crecimiento anual que experimento la industria naviera nacional,
relacionada a la cantidad de matriculas de embarcaciones menores. Cabe destacar que las naves
menores incluidas en estas graficas incorporan todo tipo de embarcaciones, desde botes con motor hasta
naves inferiores a 50 [T.R.G.]. El propósito de esta ilustración es demostrar el crecimiento que
experimenta este sector económico.
140
Figura N° 7.15: Número de naves que conforman la flota de la M.M.N. Años 2002-2011.
Fuente: Dirección General de Territorio Marítimo y Mercante, 2012.
En la Figura N° 7.15, se presentó la cantidad de naves de la marina mercante nacional, es decir,
embarcaciones superiores a los 50 [T.R.G.]. Esta ilustración muestra el crecimiento que experimenta la
industria naviera con este tipo de embarcaciones, cabe destacar que la disminución de construcciones
desde el año 2008 al 2009 se debe a la crisis generada por el virus ISA. Además, es preciso destacar
que cada ciertos años se dan de baja distintas naves luego de cumplir su vida útil, caso claramente
experimentado en el año 2010.
El crecimiento naviero, se puede observar claramente desde el año 2002 al 2007, al igual que desde el
año 2010 a la fecha, donde la industria salmonera ha mostrado un notable crecimiento, alcanzando los
mejores índices de producción que ha vivido la industria.
