ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA …

ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA QUE OFREZCA SERVICIOS LOGÍSTICOS E INTERMEDIACIÓN ENTRE EL

SECTOR HOTELERO Y LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTÁ

2010

ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA QUE OFREZCA SERVICIOS LOGÍSTICOS E INTERMEDIACIÓN ENTRE EL

SECTOR HOTELERO Y LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

AUTORES HELEN MARCELA JIMÉNEZ VANEGAS

JAVIER GUERRERO GONZÁLEZ

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

DIRECTOR MARIA ISABEL CASTELLANOS ACEVEDO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTÁ

2010

Helen Marcela Jiménez Javier Guerrero González

RESUMEN EJECUTIVO

La idea de una empresa dedicada a la intermediación de servicios hoteleros al sector educativo, nace de la necesidad que tienen las instituciones de educación superior (IES), de suministrar los servicios de alojamiento, transporte y alimentación a docentes invitados (altamente calificados y reconocidos Nacional e Internacionalmente) a los que incluyen en sus programas educativos en pro de mejorarlos, hacerlos más atractivos y obtener reconocimiento por los mismos. De acuerdo con las entrevistas realizadas a cinco prestigiosas universidades de la ciudad de Bogotá, se logró identificar que el proceso de ubicación de hoteles, transporte y alimentación para los docentes invitados, es dispendioso y no agrega valor al objeto de estas instituciones cuyo último fin, es la educación. Para esto, se indagó acerca de las necesidades logísticas que surgen en el momento de la llegada del docente a la ciudad; su ubicación, traslados dentro de la ciudad (Aeropuerto-hotel, hotel-sede del evento, sede del evento-hotel, etc) y servicios de alimentación, necesarios para hacer más placentera la estadía del invitado en la ciudad. De las entrevistas realizadas, se evidenció que las universidades traen entre 1 y 15 profesores invitados por cada semestre y que permanecen en la ciudad entre 1 y 26 días, generando que la universidad disponga de un recurso que se ocupe de la logística necesaria para que sus invitados tengan una buena experiencia -o por lo menos aceptable- en la ciudad. Cuadro 1 Profesores y estadía

Fuente Propia En consecuencia, la idea del plan de negocios para la creación del Club LEES, busca intermediar entre las IES y el sector hotelero y turístico, de manera que traslada bajo su responsabilidad, la logística necesaria para recibir al invitado en el

IES Profesores PermanenciaExternado Entre 6 y 10 Entre 3 y 8 díasJaveriana Entre 2 y 14 Entre 2 y 14 díasLa Sabana Entre 5 y 12 Entre 1 y 7 díasLos Andes Entre 1 y 15 Entre 3 y 26 díasPolitécnico Entre 6 y 8 Entre 3 y 20 días

Helen Marcela Jiménez Javier Guerrero González

aeropuerto, trasladarlo al hotel, y encargarse de los traslados entre el hotel y la sede acordada con el cliente (IES), de acuerdo a un cronograma establecido por el mismo cliente, y de acuerdo a la categoría del docente invitado, el cliente podrá elegir uno de los tres servicios ofrecidos por el Club LEES como se detalla en el siguiente cuadro. Cuadro 2 Servicios Club LEES

Fuente Propia Para que las IES tengan acceso a los servicios del Club LEES, requieren adquirir una membresía con un canon anual de COP 1 millón, lo que los beneficiará en la mejora del servicio logístico a sus docentes invitados. Con el plan de Negocio se pretende vender en el primer año $818.130.000. El punto de equilibrio en ventas es de 1.567 unidades (días de estadía de los docentes) durante el primer año, que al final del mismo periodo y de acuerdo con la proyección de ventas es superada en 460 unidades. La rentabilidad del proyecto a partir de los primeros cinco años, equivale a una tasa interna de retorno (TIR) 26,33%, lo cual resulta atractivo frente a las diversas opciones de inversión que se encuentran en el mercado. Adicionalmente el plan de negocio tiene un Valor Presente Neto (VPN) de $231.898.622 y un período de recuperación de la inversión de 25 meses.

Nombre ProductosCatedra VIPEspecialista PlatinumMaster Diamond

390.000$ 490.000$

Precio servicio por día290.000$

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CONTENIDO

Pág. 1 TITULO 10

2 RESUMEN EJECUTIVO 11

3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 13

4 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO 17

5 CONCEPTO DE NEGOCIO 21

5.1 EL NEGOCIO Y LOS FACTORES CLAVES 21

5.1.1 El concepto de negocio y el compromiso social. 21

5.1.2 El concepto de negocio y los recursos humanos y ambientales. 22

5.1.3 El concepto de negocio y su vinculación con la academia. 22

5.1.4 El concepto de negocio y la innovación. 22

5.1.5 El concepto de negocio y sus factores diferenciadores con la competencia 23

5.1.6 El concepto de negocios y la competitividad. 23

5.1.7 El concepto de negocio, la propuesta de valor y el modelo de negocio. 23

5.1.8 El concepto de negocio, alianzas estratégicas y posibles inversionistas.23

5.1.9 El concepto de negocio y la inversión inicial del proyecto. 24

5.1.10 El concepto de negocio y su impacto en lo académico y lo empresarial. 24

5.1.11 Experticia del equipo. 25

6 MARCO TEÓRICO 26

6.1 GUÍA DE PLAN DE NEGOCIOS DEL FONDO EMPRENDER 28

6.1.1 Mercado 28

7 MARCO CONCEPTUAL 36

8 OBJETIVO GENERAL 38

8.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 38

3

9 ESTUDIO DE MERCADO 39

9.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 39

9.1.1 Análisis del sector. 39

9.1.2 Análisis del mercado. 41

9.1.3 Análisis de la competencia. 43

10 ESTRATEGIA DE MERCADOS 45

10.1 CONCEPTO DEL SERVICIO 45

10.1.1 Estrategia de Distribución 45

10.1.2 Estrategias de Precio 45

10.1.3 Estrategias de Comunicación. 46

10.1.4 Estrategias de servicio 46

10.1.5 Presupuesto de la Mezcla de Mercadeo. 47

10.1.6 Estrategias de aprovisionamiento. 48

10.1.7 Estrategias claras de penetración. 48

11 PROYECCION DE VENTAS 50

PROYECCIONES 50

11.1 POLITICAS DE CARTERA 51

12 ESTUDIO TÉCNICO 53

12.1 OPERACIÓN 53

12.1.1 Ficha Técnica 53

12.1.2 Estado del Desarrollo 55

12.1.3 Descripción de los Procesos 56

12.1.3.1 Inscripción al club (Venta de Membresía) 56

12.1.3.2 Prestación servicio al usuario 57

12.1.4 Necesidades y Requerimientos 60

12.1.5 Plan de Producción 61

4

12.2 PLAN DE COMPRAS 62

12.3 COSTOS DE PRODUCCIÓN 63

12.4 INFRAESTRUCTURA 63

Fuente propia 64

13 ESTUDIO ORGANIZACIONAL 65

13.1 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 65

13.1.1 Análisis DOFA 65

13.1.2 Organismos de Apoyo 65

13.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 66

13.2.1 Misión 70

13.2.2 Visión 70

13.2.3 Valores 71

13.3 ASPECTOS LEGALES 71

13.3.1 Constitución y Legalidad 71

13.4 COSTOS ADMINISTRATIVOS 72

13.4.1 Gastos de Personal 72

13.4.2 Gastos de Puesta en Marcha 72

13.4.3 Gastos de anuales de Administración 73

14 ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO 75

14.1 INGRESOS 75

14.1.1 Fuentes de Financiación 75

14.1.2 Modelo Financiero 75

14.2 EGRESOS 78

14.2.1 Egresos 78

Fuente Propia 80

14.3 CUADROS DE EVALUACIÓN ECONÓMICA 81

5

15 ESTUDIO ECONÓMICO SOCIAL AMBIENTAL 83

PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 83

PLAN REGIONAL DE DESARROLLO 83

CLÚSTER O CADENA PRODUCTIVA 83

GENERACIÓN DE EMPLEO 84

15.1 COSTO AMBIENTAL 85

ANEXOS 87

BIBLIOGRAFÍA 91

CIBERGRAFÍA 93

6

LISTA DE CUADROS

Pág. Cuadro 1 Profesores y estadía 11

Cuadro 2 Servicios Club LEES 12

Cuadro 3. Participación por Departamentos. 15

Cuadro 4. Tipos de Visas 2010. 18

Cuadro 5. Evolución de la acreditación en Colombia. 19

Cuadro 6. IES Acreditadas por Ministerio de Educación Nacional. 20

Cuadro 7. Comparación Planes de Negocio. 27

Cuadro 8. Ejemplo Incremento de Producción. 31

Cuadro 9. Profesores y estadía 42

Cuadro 10 Tarifas Hoteleras 48

Cuadro 11. Proyección de ventas 50

Cuadro 12 Ficha 1 53



Cuadro 15 Necesidades 61

Cuadro 16 Plan de producción 61

Cuadro 17 Plan de Compras 62

Cuadro 18 Costos de producción (En millones COP) 63

Cuadro 19 Infraestructura 63

Cuadro 20 DOFA 65

Cuadro 21 Perfil Gerente 68

Cuadro 22 Perfil Asesor Comercial 69

Cuadro 23 Perfil Asistente 70

Cuadro 24 Nómina 72

7

Cuadro 25 Constitución 73

Cuadro 26 Inversión Inicial 73

Cuadro 27 Gastos Administración 74

Cuadro 28 Financiación 75

Cuadro 29 Amortización crédito 76

Cuadro 30 Balance General 77

Cuadro 31 Estado de Resultados 78

Cuadro 32 Egresos 78

Cuadro 33 Costos fijos y directos 79

Cuadro 34 Costo Materias primas año 1 80

Cuadro 35 Costo Materias Primas Proyectado 80

Cuadro 36 TIR y VPN 81

Cuadro 37 Margen de Contribución 81

Cuadro 38 Punto de Equilibrio 82

Cuadro 40 Empleos de acuerdo a la demanda 84

8

LISTA DE ILUSTRACIONES

Pág. Ilustración 1. Participación Porcentual noviembre de 2009. 13

Ilustración 2. Participación por motivo de viaje Año 2009. 14

Ilustración 3. Ocupación hotelera 2009. 15

Ilustración 4. Aporte de la industria del turismo al PIB. 40

Ilustración 5. Aporte empleos de las Industria de turismo. 40

Ilustración 6 Proyección de Ingreso clientes y usuarios 51

Ilustración 7 Proyección Ventas en COP 51

Ilustración 8 Proceso Ventas 57

Ilustración 9 Proceso Servicio 59

Ilustración 10 Solicitud WS 60

Ilustración 11 Plano Oficina 64

Ilustración 12 Logo 67

Ilustración 13 Organigrama 67

Ilustración 14 Cadena Productiva 84

9

LISTA DE ANEXOS Anexo 1 Resumen de las Entrevistas 87

Anexo 2 Cotización Computadores 88

Anexo 3 Cotización Multifuncional 89

Anexo 4 Cotización Servidor 90

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1 TITULO ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA QUE OFREZCA SERVICIOS LOGÍSTICOS E INTERMEDIACIÓN ENTRE EL SECTOR HOTELERO Y LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

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2 RESUMEN EJECUTIVO

La idea de una empresa dedicada a la intermediación de servicios hoteleros al sector educativo, nace de la necesidad que tienen las instituciones de educación superior (IES), de suministrar los servicios de alojamiento, transporte y alimentación a docentes invitados (altamente calificados y reconocidos Nacional e Internacionalmente) a los que incluyen en sus programas educativos en pro de mejorarlos, hacerlos más atractivos y obtener reconocimiento por los mismos. De acuerdo con las entrevistas realizadas a funcionarios de relaciones institucionales de cinco prestigiosas universidades de la ciudad de Bogotá, como son Javeriana, Externado, Los Andes, Politécnico Gran Colombiano y la Universidad de La Sabana, se logró identificar que el proceso de ubicación de hoteles, transporte y alimentación para los docentes invitados, es dispendioso y no agrega valor al objeto de estas instituciones cuyo último fin, es la educación. Para esto, se indagó acerca de las necesidades logísticas que surgen en el momento de la llegada del docente a la ciudad; su ubicación, traslados dentro de la ciudad (Aeropuerto-hotel, hotel-sede del evento, sede del evento-hotel, etc) y servicios de alimentación, necesarios para hacer más placentera la estadía del invitado en la ciudad. De las entrevistas realizadas, se evidenció que las universidades traen entre 1 y 15 profesores invitados por cada semestre y que permanecen en la ciudad entre 1 y 26 días, generando que la universidad disponga de un recurso que se ocupe de la logística necesaria para que sus invitados tengan una buena experiencia -o por lo menos aceptable- en la ciudad. Cuadro 1 Profesores y estadía

Fuente Propia En consecuencia, la idea del plan de negocios para la creación del Club LEES, busca intermediar entre las IES y el sector hotelero y turístico, de manera que traslada bajo su responsabilidad, la logística necesaria para recibir al invitado


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en el aeropuerto, trasladarlo al hotel, y encargarse de los traslados entre el hotel y la sede acordada con el cliente (IES), de acuerdo a un cronograma establecido por el mismo cliente, y conforme a la categoría del docente invitado, el cliente podrá elegir uno de los tres servicios ofrecidos por el Club LEES como se detalla en el siguiente cuadro. Cuadro 2 Servicios Club LEES

Fuente Propia Para que las IES tengan acceso a los servicios del Club LEES, requieren adquirir una membresía con un canon anual de COP 1 millón, lo que los beneficiará en la mejora del servicio logístico a sus docentes invitados. Con el plan de Negocio se pretende vender en el primer año $818.130.000. El punto de equilibrio en ventas es de 1.567 unidades (días de estadía de los docentes) durante el primer año, que al final del mismo periodo y de acuerdo con la proyección de ventas es superada en 460 unidades. La rentabilidad del proyecto a partir de los primeros cinco años, equivale a una tasa interna de retorno (TIR) 17,23%, lo cual resulta atractivo frente a las diversas opciones de inversión que se encuentran en el mercado. Adicionalmente el plan de negocio tiene un Valor Presente Neto (VPN) de $71.300.880 y un período de recuperación de la inversión de 39 meses.

Nombre ProductosCatedra VIPEspecialista PlatinumMaster Diamond

390.000$ 490.000$

Precio servicio por día290.000$

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3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Actualmente en Colombia, el sector turístico -en sus diferentes productos- ha tomado impulso debido a las políticas implementadas por el gobierno en temas como inversión extranjera, seguridad democrática, planes de desarrollo en infraestructura de la nación, entre otros. Para noviembre 2009, los porcentajes de ocupación hotelera de extranjeros por negocios y convenciones fue del 66.7%1, es decir, 12.4% por encima de la cifra reportada para el mismo mes en el 2008. Esto, permite identificar un alto porcentaje de mercado en crecimiento para el presente proyecto. Ilustración 1. Participación Porcentual noviembre de 2009.

Fuente: DANE. En lo corrido del año 2009, el porcentaje de ocupación hotelera fue de 66.6%2 en donde el crecimiento frente al 2008 fue del 13.3% tal como lo muestra la siguiente gráfica. Se puede deducir, a partir de comparar el porcentaje de noviembre con el de todo el año, que la cifra es consistente, por lo que se valida esta información para la toma de decisión frente al proyecto aquí propuesto.

1 PRESENTACIÓN diapositiva 32, 2010, Información del mes, [En línea], disponible en: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/mmh/Presentacion_nov09.pdf, recuperado el 20 de Febrero de 2010. 2 PRESENTACIÓN diapositiva 33, 2010, Información del mes, [En línea], disponible en: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/mmh/Presentacion_nov09.pdf, recuperado el 20 de Febrero de 2010.

14

Ilustración 2. Participación por motivo de viaje Año 2009.

Fuente: DANE. Las cifras anteriores, son un referente nacional, ya que para el caso de este plan de negocio, el enfoque inicial se centra en la cuidad de Bogotá para su primera etapa. En este orden de ideas, es necesario conocer la información vinculada a la ocupación hotelera en la cuidad de Bogotá, con el fin de delimitar el mercado y así segmentar con mayor precisión el mercado objetivo. Para esta ciudad, el porcentaje de ocupación en el 2009 se acercó al 60%3 en donde se encontró una disminución de 4.9% respecto al 2008. Es importante tener en cuenta que las variaciones negativas del 2009 frente al 2008 se explican por la crisis económica mundial presentada a finales de 2008, que afectó a todos los sectores de la economía durante el 2009 y que por ende, tuvieron su impacto en el sector turístico. Para Colombia, la situación no fue diferente, a pesar de las medidas que adoptó el gobierno de Álvaro Uribe para enfrentar la crisis. Los datos por departamentos se pueden apreciar en el siguiente cuadro.

3 DICIEMBRE 2009, 2010, Estadísticas hoteleras, [En línea], disponible en: http://www.cotelco.org/?q=node/4, recuperado el 20 de febrero de 2010.

15

Cuadro 3. Participación por Departamentos.

Fuente COTELCO. En comparación con el resto del país, y de acuerdo con los datos de Asociación Hotelera de Colombia4 COTELCO, en el periodo comprendido entre enero y noviembre de 2009 la ocupación hotelera de la ciudad se situó en 60,7%, 5,2 puntos por debajo de la cifra presentada en el 2008. La ocupación hotelera en el país también disminuyó, pasando de 55,1% a 51,4%, tal como se aprecia en la Ilustración 3. Ilustración 3. Ocupación hotelera 2009.

Fuente: Bogotá turismo. Para lograr dimensionar el tamaño del mercado al que se apunta, es necesario conocer las cifras del turismo en la ciudad de Bogotá, su comportamiento en el

4 BOLETIN NOVIEMBRE, 2010, ESTADÍSTICAS, Boletines mensuales, [En línea], disponible en: http://www.bogotaturismo.gov.co/estadisticas/descargas/2009/boletinNoviembre.pdf, recuperado el 28 de febrero de 2010.

Descripción % Ocup

dic/09

% ocup

dic/08

% ocupacum

09

% ocupacum

08

Tarifa promedio

dic 2009 (1)

Indice de empleo

dic 2009(2) Antioquia 49,2 50.1 49,1 51.1 $ 138.609 0,68

Barranquilla 36,8 40.3 47,1 56.7 $ 124.401 0,21

Atlántico Comercial 44,4 41.3 47,6 52.9 $ 103.755 0,53

Bogotá D.C. 47,7 47.0 59,7 64.3 $ 249.244 0,62 Boyacá 36,8 42.2 36,3 40.6 $ 229.906 0,69

Cafetera 27,2 36.0 41,9 43.3 $ 141.186 0,55

Cartagena 57,0 50.5 59,4 60.7 $ 350.123 0,97

Influencia Bogotá 54,6 49.0 48,1 49.9 $ 175.509 0,89

Norte de Santander 40,1 80.4 49,0 58.1 $ 115.539 0,53

Santander 45,4 43.2 48,0 52.3 $ 159.493 0,60

San Andrés 76,6 70.7 58,2 61.4 $ 189.495 0,87

Santa Marta 42,2 42.2 40,8 41.2 $ 237.508 0,92

Sur Occidental 26,0 21.9 34,4 38.3 $ 104.661 0,47

Valle del Cauca 43,0 43.5 40,4 44.6 $ 129.991 ND

5 estrellas 50,8 50.8 57,0 60.1 $ 265.821 0,74

4 estrellas 47,6 48.5 48,9 55.1 $ 177.084 0,51

3 estrellas 48,4 38.7 45,9 42.9 $ 124.822 0,78

Total Muestra (3) 47.2 48.6 50.8 54.5 198.875 0.70

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último año y el aporte a este sector por las diversas actividades que lo conforman, de manera que se pueda obtener la información asociada al sector educativo, que es donde se desarrollará el presente plan de Negocio. Conocer el número de profesores y conferencistas que llegan a la cuidad y utilizan los servicios de hospedaje, alimentación y renta de autos, es de vital importancia para este proyecto. Estas cifras se expondrán más adelante en la justificación del proyecto. Es importante resaltar, que actualmente no existe una forma de negocio dedicada a reunir los servicios de hoteles, restaurantes y otros establecimientos que brindan comodidades y beneficios a clientes jurídicos. Las organizaciones deben supeditarse a los planes turísticos dispuestos por los hoteles sin acceso a beneficios adicionales que les permitan reducir costos. Este mercado está desatendido, además, las universidades e instituciones universitarias, están sujetas a los convenios corporativos que los hoteles y demás establecimientos puedan ofrecer, pero, que no son atractivos ya que tienden a aprovechar su posición dominante en el ofrecimiento de estos servicios sin generar valor agregado a este nicho de mercado. En este sentido, el presente trabajo pretende responder a la pregunta: ¿Cuáles son los beneficios que puede generar la creación de una empresa dedicada a satisfacer las necesidades logísticas de servicios hoteleros a las instituciones de educación superior de la ciudad de Bogotá? Este sector, el educativo, requiere atención urgente para satisfacer con oportunidad y de manera eficiente las necesidades de alojamiento, transporte y alimentación de sus invitados dentro de la ciudad.

17

4 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO Actualmente universidades como la Pontificia Universidad Javeriana, el Externado, los Andes, el Rosario, entre otras, no cuentan con un proveedor que agrupe servicios hoteleros, de alimentación y transporte urbano, por lo que brindar una solución efectiva, oportuna e integral es el componente innovador de esta propuesta. Llevar al mercado estos servicios de manera eficaz, con un alto grado de calidad, seguridad y responsabilidad, de manera que se genere valor agregado alrededor de estos servicios, haciéndolos atractivos a los consumidores ofreciendo una nueva forma de adquirirlos y disfrutarlos. Es importante resaltar que en Colombia no existe ninguna empresa que ofrezca estos servicios agrupados en un solo producto, por lo que las universidades e instituciones universitarias se ven obligadas a recurrir a más de un proveedor para suplir estas necesidades. Para hacer aún más atractivo el servicio, es preciso incluir agendas opcionales para fines de semana en busca de promover sitios turísticos de la región e incluso del país. Para ello es preciso contar con alianzas estratégicas con agencias de turismo ecológico, con el fin de brindar amplias posibilidades a los visitantes, de acuerdo a sus gustos y preferencias. Para esto, es importante concentrar esfuerzos en la obtención de la información estadística referente a invitados internacionales, conferencistas y profesores extranjeros de las principales Universidades e Instituciones universitarias de la ciudad. Se busca que el presente plan pueda constituirse a futuro, siendo así un beneficio para la comunidad educativa y para el sector hotelero, ambas partes se beneficiarían ya que generaría ingresos y ahorros para cada caso. Al crear la empresa, se contribuye a la generación de empleo, ayudando así a disminuir la tasa de desempleo que actualmente se encuentra en un 11.8% para el mes de marzo de 2010 según cifras del DANE. En el aspecto metodológico, el modelo de negocio está en la comercialización de membresías a clientes corporativos (Universidades, instituciones universitarias y otras organizaciones Educativas) para que puedan a acceder a servicios prestados por otros miembros del club, generando de esta forma, valor agregado para todos sus miembros. Para llevar a cabo el proyecto, es necesario contar con el apoyo de entidades como COTELCO (Asociación Hotelera de Colombia), Instituto Distrital de Turismo, hoteles de Bogotá como proveedores de los servicios de alojamiento, Renta de Autos y empresas transportadoras urbanas, restaurantes y por supuesto, con la colaboración de las universidades e instituciones universitarias como clientes.

18

De acuerdo a lo anterior, se revisaron datos de migración, suministrados por el Señor Danilo Vargas de la Coordinación de Documentación y Archivo Migratorio5, encontrando que el 3.82% de los visitantes extranjeros vienen a la ciudad de Bogotá con Visas Temporal Especial y Temporal Trabajador, que incluyen a los profesores extranjeros y conferencistas invitados a eventos académicos (Información aportada por la misma coordinación). Las cifras corresponden a lo corrido del 2010 (Enero a abril), sobre un total de 455.167 visitantes, lo que sugiere un potencial de mercado de 17.392 usuarios del servicio. En el cuadro 2 se pueden apreciar las Entradas de extranjeros por tipo de visa desde 1 de enero al 30 de abril de 2010. Cuadro 4. Tipos de Visas 2010.

Fuente DAS. Sin embargo, del porcentaje de visas Temporal Especial y Temporal Trabajador, no todas corresponden a profesores y conferencistas invitados por el sector Educativo, por lo que es necesario indagar –dentro del sector- por el número de profesores invitados durante los periodos académicos, de manera que se pueda contar con información de primera mano y de esta manera conocer el nicho de mercado al cual se refiere este plan de negocio. Otro aspecto a considerar dentro de este plan de negocios, es el proceso de acreditación nacional e internacional que las Instituciones de Educación Superior -IES- buscan con el fin de ser reconocidas como instituciones que ofrecen programas de calidad a nivel de pregrado y posgrado. En Colombia el Consejo Nacional de Acreditación -CNA6- y es la entidad encargada de realizar la acreditación institucional y de los programas que se ofrecen en cada una de las IES. Su evolución ha permitido generar un mayor compromiso de calidad en la formación superior.

5 La Coordinación de Documentación y Archivo Migratorio, es la división del DAS (Departamento Administrativo de Seguridad) Encargada del control migratorio para la cuidad de Bogotá en el Aeropuerto El Dorado. 6 El CNA es una entidad creada por la Ley 30 del 28 de diciembre 1992 y reglamentado por el Decreto 2904 de Diciembre 31 de 1994, nace como componente del Sistema Nacional de Acreditación –SNA‐ El CNA es un organismo de naturaleza académica que depende del Consejo Nacional de Educación Superior (CESU), su función esencial es la de promover y ejecutar la política de acreditación adoptada por el CESU y coordinar los respectivos procesos con las diferentes Universidades e instituciones universitarias que busquen su acreditación y la de sus programas.

Tipo Visa Visitante %Temporal Estudiante 1.946 0,43%Temporal Especial 2.994 0,66%Temporal Trabajador 14.398 3,16%Otros tipos de Visa 435.829 95,75%

19

Cuadro 5. Evolución de la acreditación en Colombia.

Fuente Consejo Nacional de Acreditación. En el cuadro 3, se puede observar que del 98 al 2009 el número de programas acreditados en las IES ha crecido un 1814%, lo cual indica un mayor grado de trabajo docente. Se puede pensar que un mayor número de profesores e invitados nacionales e internacionales han aportado su conocimiento a las IES, con el fin de que éstas puedan obtener mejores resultados académicos que se traducen, para este caso, en la acreditación. Actualmente en Colombia hay 18 IES acreditadas voluntariamente ante el Ministerio de Educación Nacional, para la ciudad e Bogotá existen 7 instituciones acreditadas que se muestran en el cuadro 4, con la resolución por medio de la cual se obtuvo la acreditación, fecha y periodo de vigencia de la misma.

Año Total Evaluados

Total Acreditados

Acreditación Primera

Re-Acreditación

Progr. No Acreditados

1998 7 7 7 0 01999 26 23 23 0 32000 46 36 36 0 102001 58 44 44 0 142002 72 59 58 1 132003 67 55 48 7 122004 54 44 37 7 102005 109 100 75 25 92006 150 129 104 25 212007 173 154 106 48 192008 149 123 76 47 252009 139 127 74 53 12Total 1049 901 688 213 148

20

Cuadro 6. IES Acreditadas por Ministerio de Educación Nacional.

Fuente Consejo Nacional de Acreditación Estas universidades, cumplieron con el requisito de Acreditación a nivel nacional de manera voluntaria para dar un nivel de mayor calidad tanto a la institución como a cada uno de los programas que ofrecen, así mismo estas instituciones, buscan y en muchos casos ya cuentan con la acreditación internacional para ofrecer los programas de doble titulación, siendo esto un atractivo para el mercado que se busca satisfacer en el presente plan de negocios.

Institución de Educacion Superior Acto de acreditación Fecha VigenciaPontificia Universidad Javeriana Resolución 1320 12/06/2003 8 AñosUniversidad Externado de Colombia Resolución 4506 02/12/2004 7 AñosColegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario Resolución 2567 30/06/2005 6 Años

Universidad de los Andes Resolución 2566 30/06/2005 9 AñosUniversidad de la Sabana Resolución 2576 30/06/2006 4 AñosUniversidad de la Salle Resolución 5266 20/08/2008 4 AñosUniversidad Nacional de Colombia Resolución 2513 09/04/2010 10 Años

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5 CONCEPTO DE NEGOCIO El plan de negocios propuesto, pretende intermediar entre el sector educativo y el sector turístico, de manera que se puedan atender con oportunidad las necesidades de alojamiento, alimentación y desplazamiento dentro de la ciudad de Bogotá, a los docentes e invitados internacionales de las diferentes universidades, bajo la figura de Club. El Club LEES será un club Corporativo que busca ofrecer al sector educativo membresías para obtener paquetes de servicios de alojamiento, alimentación y transporte urbano -dentro de la ciudad de Bogotá- para profesores extranjeros y Colombianos de fuera de la ciudad, que han sido invitados o contratados para atender eventos académicos. El cliente paga una membresía periódica a cambio de beneficios en el costo de los servicios y la logística necesaria para atender al usuario final. De acuerdo a la necesidad observada del negocio, es decir, a la oportunidad del mismo y al mercado potencial que se puede encontrar en esta población, se hace necesario un desarrollo eficiente del presente plan, buscando fundamentalmente vender el servicio a las Universidades de Bogotá, que en sus currículos traen profesores invitados internacionales. Facilitando así los procesos logísticos para la entidad educativa y generando calidad del servicio al docente y a la misma Universidad. La idea de negocio pretende vender la membresía del presente plan a las entidades educativas con un importe periódico (anual o semestral) y tener convenios con hoteles, restaurantes y empresas de transportes de pasajeros, que ofrezcan una tarifa preferencial, para así lograr vender servicios con precios competitivos a los clientes (Sector Educativo) a cambio de ventas por volumen, publicidad, fidelización y recordación de marca para los proveedores. 5.1 EL NEGOCIO Y LOS FACTORES CLAVES 5.1.1 El concepto de negocio y el compromiso social. Este plan de negocios busca vincular el desarrollo social de la comunidad educativa a través de un fondo que se creará de 10 centavos por cada peso ganado, dicho fondo busca financiar la estadía y tiquetes aéreos de profesores afrocolombianos e indígenas que deseen asistir a los congresos desarrollados por las Universidades, de esta manera se accederá procesos de internacionalización para las mismas Universidades. Este proceso de interculturalidad permitirá abarcar el compromiso social que deben tener todas las empresas hoy.

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5.1.2 El concepto de negocio y los recursos humanos y ambientales. El negocio a desarrollar utilizará recursos humanos calificados, se contará con personas profesionales en las áreas administrativas y especializadas en mercadeo y con el fin de ofrecer dinamismo y oportunidad a aprendices se cuenta con técnicos del SENA en Hotelería y Turismo. El recurso humano contará con capacitación en el área hotelera en convenio con COTELCO en su programa de desarrollo profesional para empleados del sector hotelero y turístico, que busca capacitar en diferentes temas, desde empleados operativos hasta gerentes y profesionales en búsqueda de la calidad en el servicio. En materia de recursos ambientales se contará con una política de manejo de reciclaje con la cual se busca reducir la generación de residuos que afecten el medio ambiente y así promover el mejoramiento continuo en el compromiso ambiental. Este compromiso ambiental se socializará con los proveedores que se vinculen al negocio. 5.1.3 El concepto de negocio y su vinculación con la academia. El plan de negocios pretende generar estudios de caso académicos por medio de las prácticas empresariales que pueden tener los estudiantes de las áreas administrativas y mercadeo de las Universidades que se vinculen con el plan propuesto. Además se podrán generar consultorías a empresas del sector hotelero y educativo en materia de integración sectorial con el fin de aprovechar la inversión extranjera que vive el país tanto en educación con la internacionalización de las universidades y la hotelería con la explotación turística del país. 5.1.4 El concepto de negocio y la innovación. Actualmente en el mercado se encuentra desatendida la población educativa en el nivel superior en cuanto al ofrecimiento del servicio hotelero con tarifas especiales para los docentes internacionales. Es decir, falta generar un negocio que agrupe los servicios hoteleros específicamente para ofrecerlos al sector educativo. Por esta razón LEES –Logística Empresarial para la Educación Superior-, será una empresa que ofrecerá servicios hoteleros, de alojamiento y transporte urbano a las Universidades de Bogotá, a través de una membresía que traerá como beneficio tarifas diferencias, descuentos significativos para lograr tener en el momento preciso y oportuno el servicio hotelero para sus profesores invitados a encuentros, congresos, convenciones, seminarios y todo tipo de eventos académicos que impliquen el desplazamiento de personas de origen nacional e internacional hacia Bogotá. El negocio contará con una página web, en la cual se darían a conocer los descuentos en tarifas hoteleras, de transporte y de alimentación en Bogotá para las instituciones afiliadas. En este caso se busca que las universidades e instituciones del sector, puedan incluir la información logística de los docentes

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invitados para que sean ubicados y transportados desde su arribo a la ciudad, con excelentes planes y tarifas de hospedaje, alimentación y transporte en Bogotá. 5.1.5 El concepto de negocio y sus factores diferenciadores con la

competencia La competencia para este negocio actualmente, son las agencias de viajes que ofrecen el servicio o paquetes completos de tiquetes, hospedaje y alimentación para todo el público. El factor diferenciador del presente plan de negocios está en que no se genera el plan como una agencia de viajes sino como la empresa que agrupa los servicios de hospedaje, alimentación y transporte dentro de la ciudad de Bogotá para clientes corporativos, inicialmente del sector educativo. No se ofrecerá el servicio de reservas aéreas o tiquetes, para no incurrir en costos de pólizas que las aerolíneas exigen para reservar y así evitar más costo de la inversión inicial. Otro factor diferenciador es que el servicio solo será otorgado a las universidades o establecimientos de educación superior que se afilien, generando así el desarrollo de un nuevo mercado en el sector hotelero y turístico de la ciudad de Bogotá. 5.1.6 El concepto de negocios y la competitividad. La estrategia de penetración del mercado, se basará inicialmente en las tres Universidades en la ciudad de Bogotá que concentren más docentes internacionales en sus visitas, este capítulo se verá expuesto en el análisis de mercado a través del mecanismo de entrevistas a profundidad, allí se logrará tener una mejor exploración del mercado, permitiendo generar estrategias puntuales, que soporten el ingreso de este servicio al mercado turístico para el sector educativo a nivel profesional. 5.1.7 El concepto de negocio, la propuesta de valor y el modelo de negocio. La propuesta de valor del plan de negocios se encuentra establecida en la innovación en la prestación de servicios hoteleros dentro del sector turístico. Se hace atractivo para el sector educativo contar con servicios especializados y acordes a las necesidades que se denotaron en las entrevistas a profundidad realizadas en diferentes Universidades de Bogotá. 5.1.8 El concepto de negocio, alianzas estratégicas y posibles inversionistas. Es imperativo, contar con alianzas que permitan un crecimiento acelerado del negocio. Para esto, se ha considerado hacer parte de la Asociación Hotelera de Colombia (COTELCO), institución que agremia al sector desde 1954. Allí es posible conocer los eventos que se están llevando a cabo dentro del sector, sus integrantes y las posibilidades de ampliación del negocio. Por otra parte, es

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importante considerar ocupar un espacio en el directorio de Bogotá Turismo7, banners en los sitios Web de los clientes y proveedores y publicidad en Fondo de Promoción Turística de Colombia8 a cambio de apoyo a sus programas de formación turística y promoción de los mismos. En cuanto a los inversionistas, se ha considerado para este plan de negocio el uso de capital financiado, dado que los costos de implementación se considera que no son tan elevados, por lo que recurrir a inversionistas privados no se tiene contemplado. Por el contrario, se busca hacer uso de capital semilla, participando en concursos de emprendimiento del Fondo Emprender9, red de emprendedores Bavaria10, Banca Capital11 u otros programas de capital semilla. 5.1.9 El concepto de negocio y la inversión inicial del proyecto. Para la Inversión Inicial de este proyecto, hemos considerado que se necesita un capital inicial de COP 100 millones, con los que se soportarán los gastos de inversión y operación en su primera etapa. Sin embargo, esta información se ampliará y analizará con detalle en el capítulo del análisis financiero, en donde se presentaran los costos asociados a la implementación del proyecto. 5.1.10 El concepto de negocio y su impacto en lo académico y lo empresarial. Este plan de negocios está estrechamente relacionado con lo académico, dado que se fundamenta en conocimientos académicos del equipo de trabajo, así, este plan podrá ser consultado como referencia para futuras investigaciones de estudiantes y en el futuro como caso de negocio exitoso para el país. En el plano empresarial, este plan de negocio genera un impacto positivo en el sector turístico. Se incursiona con una nueva idea de negocio, que llegará a un mercado existente con un servicio que hasta el momento se había orientado a personas y no al mercado institucional, dando tarifas diferenciadas a los clientes que se conviertan en miembros de LEES.

7 Página Oficial del turismo del Instituto Distrital de turismo de Bogotá http://www.bogotaturismo.gov.co/ 8 El Fondo de Promoción Turística es una cuenta creada con la Ley 300 de 1996 – Ley General de Turismo – modificada con la ley 1101 de 2006, para manejar los recursos de la contribución parafiscal y el impuesto al turismo. 9 El Fondo Emprender es un Fondo creado por el Gobierno Nacional para financiar proyectos empresariales provenientes de Aprendices, Practicantes Universitarios (que se encuentren en el último año de la carrera profesional) o Profesionales que no superen dos años de haber recibido su PRIMER título profesional. 10 La Red de Emprendedores es una iniciativa de Bavaria SAB‐Miller para lograr en Colombia el desarrollo y la innovación en comunidades empresariales. 11 Banca Capital es un proyecto de inversión incluido en el Plan de Desarrollo “BOGOTÁ POSITIVA: PARA VIVIR MEJOR”, que tiene por objeto apoyar las iniciativas empresariales de las personas y empresas de la ciudad, aportando recursos frescos y acompañamiento empresarial para la generación de ingresos, bienestar y desarrollo económico de Bogotá.

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5.1.11 Experticia del equipo. El equipo que trabajará en LEES estará compuesto por tres socios capitalistas, un gerente y 2 vendedores corporativos, Se pretende buscar un gerente que tenga experiencia en la administración de recursos (Humanos, físicos y financieros), con conocimientos en teorías de Administración y amplios conocimientos de manejo de personal y toma de decisiones, con experiencia en el sector turístico, con fuertes relaciones comerciales con agencias de viajes, y hoteles en Bogotá. En cuanto a los dos vendedores corporativos, se pretende vincular personas con experiencia en la venta de los servicios que ofrece el sector turístico, enfocados a las instituciones de educación superior. Deben conocer sobre negocios de tiempo compartido y clubes de descuentos, con experiencia en ventas institucionales y de excelentes relaciones interpersonales, disposición de servicio al cliente, recursivos, proactivos y amables.

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6 MARCO TEÓRICO Emprendimiento es una palabra derivada del término francés “Entrepreneur” que quiere decir estar listo para tomar decisiones o comenzar un proyecto (Pionero). El término, se usaba para hacer referencia a los maestros de obra y arquitectos quienes emprendían la construcción de edificios y casas12. Para el caso, se asocia el término al concepto de empresa desde una visión económica valorada en términos de productividad y rentabilidad, sin dejar de lado características de incertidumbre e innovación13. En este orden de ideas, este trabajo pretende –desde un enfoque de emprendimiento- exponer un plan de negocios para lograr satisfacer la necesidad latente de un servicio eficiente y oportuno de alojamiento, restaurantes y desplazamiento que tienen las universidades e instituciones universitarias en la ciudad de Bogotá, cuando traen conferencistas y profesores no residentes en la cuidad. Dentro de las opciones para la realización de este documento se validó la información de planes de negocio Fondo Emprender del SENA cuyo objetivo es “apoyar proyectos productivos que integren los conocimientos adquiridos por los emprendedores en sus procesos de formación con el desarrollo de nuevas empresas. El Fondo facilita el acceso a capital al poner a disposición de los beneficiarios los recursos necesarios en la puesta en marcha de las nuevas unidades productivas”14. Por otro lado, se validó el plan de negocios de HBS Harvard Business School, en donde se busca apoyar y financiar planes de negocio de Estudiantes de HBS y otros participantes, a través de un concurso auspiciado por HBS. A continuación, se comparan el plan de negocio propuesto por el Fondo Emprender del SENA y el de HBS, en busca de elegir uno que se ajuste a los objetivos propuestos en este trabajo.

12Rodríguez R. A., (2009) “Nuevas perspectivas para entender el emprendimiento empresarial” en Pensamiento y Gestión, núm. 26, p 96. 13 Según Peter F. Drucker la innovación es “el medio con el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente”. 14 ¿CUAL ES EL OBJETIVO DEL FONDO EMPRENDER?, 2010, “Apoyamos los proyectos productivos”, [En línea], Disponible en: http://www.fondoemprender.com/BancoConocimiento/F/Fondo_Emprender/Fondo_Emprender.ASP, recuperado el 01 de marzo de 2010.

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Cuadro 7. Comparación Planes de Negocio.

Fuente propia. Para este trabajo, se tomó como referencia el modelo del Fondo Emprender debido a que es muy completo y especifico, además es muy detallado frente a la otra opción analizada. Los aspectos considerados en este plan de negocio se amplían de manera concreta en las siguientes páginas, en donde se profundiza en los aspectos antes mencionados y los pasos a seguir, en cada uno de ellos, para llevar a cabo el proyecto.

Investigación de Mercados Habilidades comunicativasEstrategia de Mercado Capacidad de AnálisisProyecciones de ventas Relaciones interpersonalesOperación ExperienciaPlan de compras Buena voluntadCostos de producción relaciones interpersonalesInfraestructuraEstrategia OrganizacionalEstructura OrganizacionalAspectos LegalesCostos Administrativos RegulatorioIngresos ImpositivoEgresos PolíticoCapital de Trabajo IndustrialPlan Operativo CompetidoresMetas sociales LegalEconómico NegocioRegional OperacionalSocial FinancierosAmbiental Plan de rentabilidadResumen Ejecutivo Flujos de cajaEquipo de Trabajo Balances

Anexo Anexos Creacion de productoVenta de productoEjecuciion del plan

Resumen Ejecutivo Resumen ejecutivo

Ejecución

Finanzas

Plan Operativo

RiesgoImpacto

NegocioResumen Ejecutivo

Aspecto a considerarFondo Emprender Harvard Bussines

MercadoGente

Operación

OportunidadEl negocio debe ser atractivo en términos de rentabilidad, flujo de caja y creación de valor.Organización

Contexto

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6.1 GUÍA DE PLAN DE NEGOCIOS DEL FONDO EMPRENDER15 6.1.1 Mercado 6.1.1.1 Investigación de Mercados Definición de Objetivos: Se deben definir los objetivos a lograr con el desarrollo del proyecto, teniendo en cuenta aspectos sociales, económicos, ambientales y los demás que se consideren relevantes. Justificación y Antecedentes del Proyecto: se deben exponer las razones para el desarrollo del proyecto teniendo en cuenta aspectos sociales, económicos, ambientales y las demás que se consideren relevantes para la justificación del proyecto. Así mismo se deben relacionar los antecedentes del proyecto. Análisis del Sector: se debe realizar el estudio acerca del desarrollo tecnológico e industrial del sector; comportamiento del sector en los últimos 3 años, evolución y tendencia prevista a corto, mediano y largo plazo. Análisis de Mercado: En este paso, se debe elaborar un diagnóstico de la estructura actual del mercado nacional y/o de los países objetivos; definiendo el mercado objetivo, la justificación del mercado objetivo, estimación del mercado potencial, consumo aparente, consumo per cápita, magnitud de la necesidad, estimación del segmento o nicho de mercado (tamaño y crecimiento), Perfil del Consumidor y/o del cliente. Importaciones y exportaciones del producto/ servicio a nivel nacional y mercados objetivos (países); Relacione los productos sustitutos y productos complementarios. Análisis de la Competencia: se debe identificar los principales participantes y competidores potenciales; analizar las empresas competidoras; Relación de agremiaciones existentes; Análisis del costo del producto o servicio (P&S) frente a la competencia; Análisis de productos sustitutos; Análisis de precios de venta del P&S y de la competencia; Imagen de la competencia ante los clientes; Segmento al cual está dirigida la competencia; Posición del P&S frente a la competencia. 6.1.1.2 Estrategias de Mercado Concepto del Producto ó Servicio: se debe hacer una descripción básica con especificaciones o características, aplicación y uso del P&S (por Ej. Si el P&S 15 Guía de Plan de Negocio, (2010), Fondo Emprender, [En línea], Disponible en: http://www.fondoemprender.com/BancoConocimiento/A/aprobacion_del_plan_de_negocio/aprobacion_del_plan_de_negocio.asp?CodSeccion=1, Recuperado el 10 de Marzo de 2010.

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es de consumo directo, de consumo intermedio, etc.), diseño, calidad, empaque y embalaje, fortalezas y debilidades de este frente a la competencia. Estrategias de Distribución: Se deben especificar alternativas de penetración, alternativas de comercialización, distribución física nacional ó internacional, estrategias de ventas, presupuesto de distribución, tácticas relacionadas con distribución, canal de distribución a utilizar. Estrategias de comercialización. Estrategias de Precio: se debe presentar un análisis competitivo de precios, precio de lanzamiento, punto de equilibrio, condiciones de pago, seguros necesarios, impuestos a las ventas, costo de transporte, riesgo cambiario, preferencias arancelarias, tácticas relacionadas con precios, posible variación de precios para resistir guerra de precios. Es necesario explicar la manera mediante la cual se definió el precio. Estrategias de Promoción: se debe hacer una descripción de la estrategia de promoción dirigida a clientes y canales (descuentos por volúmenes o por pronto pago), manejo de clientes especiales; conceptos especiales que se usan para motivar la venta, cubrimiento geográfico inicial y expansión; presupuesto de promoción, Costo estimado de promoción lanzamiento y publicidad del negocio. Precio de lanzamiento y comportamiento esperado del precio (tasa de crecimiento). Estrategias de Comunicación: en este paso de debe explicar la estrategia de difusión del producto ó servicio, explicando las razones para la utilización de medios y tácticas relacionadas con comunicaciones. Se debe tener una relación y justificación de los costos. Estrategias de Servicio: se deben relacionar los procedimientos para otorgar Garantías y Servicio Postventa; mecanismos de atención a clientes (servicio de instalación, servicio a domicilio, otros), formas de pago de la garantía ofrecida, comparación de políticas de servicio con los de la competencia. Presupuesto de la Mezcla de Mercadeo: Aquí se debe cuantificar y justificar los costos en que se incurre en las estrategias de mercadeo antes relacionadas (Producto, Precio, Plaza, Promoción). Estrategias de Aprovisionamiento: Debe hacerse una breve descripción de la forma de aprovisionamiento, precios de adquisición, políticas crediticias de los proveedores, descuentos por pronto pago ó por volumen, en caso afirmativo establecer las cuantías, volúmenes y/o porcentajes etc. Definir si los

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proveedores otorgan crédito, estableciendo los plazos que se tiene para efectuar los pagos. 6.1.1.3 Proyecciones de Ventas Proyección de Ventas y Política de Cartera: se deben definir las cantidades de ventas por periodo (mensualmente, trimestralmente, o semestralmente, el primer año y los totales por año, para el periodo de evaluación del negocio (este periodo es variable acorde con la naturaleza del negocio), teniendo en cuenta las demandas estacionales en caso de presentarse, así como los aumentos. Se deben determinar los ingresos (en $) de acuerdo a la estrategia de precio y a la proyección de unidades vendidas. Cada producto debe tener asociado la posición arancelaria de Importación /Exportación. La proyección de ventas debe ser producto de un análisis en el que se haya utilizado un método de proyección como los relacionados en la caja de selección que ofrece el sistema. Es importante explicar cuál es la fuente de los datos históricos y las razones por las que se utilizó el método seleccionado. Por último, se debe definir si dadas las condiciones del mercado se requiere otorgar crédito a los clientes. En caso afirmativo es claro que se deben establecer los plazos de la cartera y los porcentajes respecto del valor de la venta. 6.1.1.4 Operación Ficha Técnica del Producto ó Servicio: Debe hacerse una descripción las características técnicas del producto o servicio a desarrollar: capacidad, cualidades, diseño, tamaño, tecnología, características fisicoquímicas, condiciones climáticas, factores ambientales, características de empaque y embalaje, almacenaje, etc. Estado de Desarrollo: Una breve descripción del estado del arte del bien o servicio ó el avance que se tiene del nuevo bien o servicio a desarrollar. Descripción del Proceso: Relacionar y describir en forma secuencial cada una de las actividades y procedimientos que forman parte del flujo del proceso de producción de su producto ó servicio en caso de subcontratación describir el proceso que es responsabilidad de la empresa (hacer diagrama de flujo de proceso, e insertarlo como archivo adjunto). Necesidades y Requerimientos: Aquí, se deben relacionar las materias primas e insumos requeridos en el proceso de producción del producto por cada unidad de producto y por período de producción; Tecnología requerida: descripción de equipos y máquinas; capacidad instalada requerida; mantenimiento necesario; Situación tecnológica de la empresa: necesidades técnicas y tecnológicas; Mano de obra operativa especializada requerida.

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Cuantificación del PRESUPUESTO requerido para el cubrimiento de las necesidades y requerimientos. Plan de Producción: Se debe tomar como referencia el plan de ventas, estableciendo las cantidades a producir por período, teniendo en cuenta las políticas de inventario de acuerdo con la naturaleza del negocio. Se debe hacer un programa de producción (cuantificando la producción de unidades de producto por periodo de tiempo; por Ej. Cajas de tomate por /mes, número de almuerzos producidos y vendidos por mes, Etc.), presentando el incremento de la producción en el tiempo Ej.: Cuadro 8. Ejemplo Incremento de Producción.

Fuente propia. 6.1.1.5 Plan de Compras Consumos Por Unidad de Producto: De acuerdo con el Plan de Producción, se debe identificar, describir y justificar la cantidad de cada insumo que se requiere para producir una unidad de producto, registrando la información requerida por el sistema. 6.1.1.6 Costos de Producción Costos de Producción: Es importante relacionar el costo de las materias primas (definiendo precio por unidad de medida), precios actuales, y comportamiento esperado y/o tendencias, Costo de los insumos definiendo el precio por unidad de medida. Costo de transporte de productos terminados y el precio por unidad de medida. Costos de los materiales de empaque. Costo de mantenimiento de la maquinaria y equipo (por año). Costo de mantenimiento de instalaciones. En los casos que sea necesario establecer costo de repuestos. En los casos que se requiera, establecer el costo del arrendamiento de instalaciones de maquinaria y equipo, ó de lotes o terrenos. Requerimiento de mano de obra directa por periodo (Ej.: por semana, por mes, etc.). Costo de mano de obra directa por periodo en horario normal. En los casos que se requiera, establecer si existe estacionalidad en el requerimiento de mano de obra para la operación del negocio. Costos adicionales de mano de obra directa por concepto de labores que se deben desarrollar en horas extras. Costo por periodo de mano de obra indirecta. Costo estimado de los servicios públicos para el componente

Mes Numero de Cajas Numero de UnidadesEnero 0 50Febrero 100 200

Marzo 200 300

n… n… n…

Incremento de Producción

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de producción. Costos estimados de mantenimiento y repuestos para el componente productivo del negocio. 6.1.1.7 Infraestructura Es este paso se deben relacionar las máquinas a adquirir, indicando la función de cada una de ellas en la producción ó servicio, relacionando el mobiliario y las herramientas a utilizar en el proceso productivo, indicando costos unitario de adquisición de cada máquina, herramienta y mobiliario. Costo de construcción y/o remodelación de las instalaciones requeridas. Requerimiento de equipos, muebles e instalaciones para la parte administrativa y de gestión comercial. Establezca si estas forman parte de las inversiones fijas o se adquieren por el sistema de arrendamiento. Para este plan de negocio, el análisis de infraestructura se centrará en un espacio físico y elemento de oficina que permitan soportar la prestación del servicio. 6.1.1.8 Organización Estrategia Organizacional. Análisis DOFA: Este análisis debe contener la relación de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas que se identifican en el producto. Esa relación debe complementarse obligatoriamente con una descripción del impacto estimado para cada una de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas registradas. Adicionalmente, frente al impacto identificado, se debe describir la estrategia a seguir para mitigar o controlar los impactos negativos y conservar o sostener los impactos positivos. Organismos de Apoyo: Aquí es importante identificar y relacionar las entidades tanto privadas como oficiales que vienen apoyando el proceso. Descripción del apoyo en la fase de definición del negocio, en la implementación del mismo. Describa el apoyo previsto para la etapa de operación del negocio. Estructura Organizacional: Es importante describir la estructura organizacional incluyendo los niveles directivo, administrativo y operativo. Igualmente la conformación de la Junta Directiva, incluyendo la participación de cada uno de los miembros, relacionando los cargos previstos y el número de empleados por cada cargo. 6.1.1.9 Aspectos Legales Constitución Empresa y Aspectos Legales: Se debe especificar el tipo de sociedad que se conformaría para el negocio propuesto, cual es el estado legal actual; Legislación vigente (normas urbana, ambiental, laboral y protección social, registros, tributaria, protección intelectual y ambiental) que regule la actividad económica, la comercialización de los Productos ó Servicios, Normas o Política de distribución de utilidades.

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6.1.1.10 Costos Administrativos Gastos de Personal: Registrar los pagos estimados por concepto de salarios (sueldo, prestaciones sociales, subsidios, parafiscales), pagos al destajo o jornales, honorarios a cancelar, una vez empiece a operar la empresa, identificando mensualmente los valores por cargo durante el primer año. Igualmente, se deben registrar los gastos o costos por concepto de dotaciones, uniformes. Gastos de Puesta en Marcha: Relacionar y Cuantificar los gastos por concepto de arranque y puesta en operación de la empresa, tales como registros, certificados, permisos, licencias, estudios, etc. Gastos Anuales de Administración: Se deben registrar los gastos administrativos estimados, valorizados en forma anual, como servicios públicos, papelería, representación, etc. 6.1.1.11 Finanzas Ingresos Fuentes de Financiación: Especificar la cuantía de los aportes de los emprendedores, especificando sí se trata de recursos en efectivo o aportes en bienes y servicios, estableciendo si los recursos se aplican a la etapa de implementación o a la etapa de operación del negocio. Si se tiene previsto incorporar recursos de crédito al negocio, se requiere contar con la información básica del crédito: cuantía, destinación de los recursos (para inversiones fijas, para capital de trabajo, etc), plazo, forma de pago, tasa de interés etc. Igualmente, se hace necesario definir la Tasa de rentabilidad, efectiva anual, a la cual aspiran los emprendedores del negocio. Formatos Financieros: Es necesario disponer de los archivos de Balance inicial y proyectado, Estado de Resultados y Flujo de Caja. Tenga en cuenta que los periodos de proyección (para n años) deberán estar en función de la naturaleza del negocio, no obstante en ningún caso n podrá ser inferior a 2, una vez diligenciados los formatos utilice la opción que el sistema ofrece para subirlos. Egresos: Se deben ingresar los índices de Actualización monetaria, que representan la tasa anual de crecimiento esperada de los egresos, Inversiones Fijas y Diferidas a efectuar. También se debe ingresar en el respectivo cuadro los costos de Puesta en Marcha. 6.1.1.12 Capital de Trabajo Capital de Trabajo: Son los recursos que el emprendedor necesita para financiar la operación del negocio, suficientes hasta el momento de recuperar

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las ventas, como: adquisición de materia prima, adquisición de insumos, pago de mano de obra, costos de transportes, compra de materiales de empaque, arrendamientos, servicios públicos, etc (costos operacionales). 6.1.1.13 Plan Operativo Cronograma de Actividades: Esta herramienta permite registrar las actividades, recursos y tiempos en el cual se desarrollará el plan de negocio, a través de esta herramienta se podrá hacer seguimiento a los avances, utilización de los recursos y gestión, con el fin de observar en forma clara la realización del proyecto. Para cada actividad se deben registrar las metas a lograr y los requerimientos de recursos por período. 6.1.1.14 Metas Sociales Metas Sociales del Plan de Negocio: Especificar cuáles son las metas sociales a lograr con la puesta en marcha del plan de negocio. Plan Nacional de Desarrollo: Especificar cómo se enmarca el proyecto presentado en los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo. Plan Regional de Desarrollo: Especificar cómo se enmarca el proyecto presentado en los objetivos del Plan Regional de Desarrollo. Clúster ó Cadena Productiva: Indicar a que clúster o cadena productiva se asocia el proyecto propuesto, identificando en qué fase de la cadena se integra. Empleo: Para cada empleo directo a generar, se deberá seleccionar el mes a partir del cual empezarán a pagar salarios, adicionalmente, se debe seleccionar para cada uno de ellos que características de "población Vulnerable" cumple, si es el caso. Emprendedores: Se debe ingresar el porcentaje de la participación accionaria para cada uno de los emprendedores del proyecto planteado. 6.1.1.15 Impacto Impacto Económico, Regional, Social, Ambiental: Se deben describir los aspectos del Plan de Negocio que generarían impacto Económico, Social y Ambiental cuantificando los resultados del impacto, por ejemplo, en generación de empleo directo en las diferentes fases del proyecto, ventas nacionales y exportaciones, cobertura de población objetivo, clientes, consumidores, y proveedores de materias primas e insumos, planes de

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mitigación ambiental, compensación, ó corrección, y cuantificar el costo de implementación y mantenimiento de éstos. 6.1.1.16 Resumen Ejecutivo Concepto del Negocio: Se debe describir en forma concreta los objetivos que se persiguen con la puesta en operación del proyecto, actividades económicas a las que se dedicará, la función social que cumplirá, las necesidades del mercado a satisfacer, mercado objetivo, etc. Potencial del Mercado en Cifras: Es importante resumir con cifras, el potencial de mercados regionales, nacionales e internacionales que tiene el bien o servicio. Ventajas Competitivas y Propuesta de Valor: Describir las ventajas más destacadas (comerciales, técnicas, operacionales, financieras, etc.) del producto ó servicio, que según su criterio le permitirá asegurar el éxito y valores agregados con respecto a lo existente ó la competencia. Resumen de las Inversiones Requeridas: Se deben definir las principales inversiones, aportes de los socios, recursos solicitados al Fondo Emprender. Proyecciones de Ventas y Rentabilidad: Resumir las cantidades a vender, los precios de venta estimados, por periodo, y la rentabilidad esperada el proyecto, en términos de la tasa interna de retorno. Conclusiones Financieras y Evaluación de Viabilidad: Concretamente presentar las principales bondades financieras y sustentar la viabilidad comercial (mercados), técnica, ambiental, legal y operativa. 6.1.1.17 Equipo de Trabajo Resumen Ejecutivo: Presentación de los datos básicos del proyecto y del grupo de trabajo (Asesores y Emprendedores), que hacen parte del proyecto. 6.1.1.18 Anexos Anexos: Documentos de soporte, relacionados con el plan de negocio.

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7 MARCO CONCEPTUAL Para LEES, se tendrán en cuenta los siguientes términos de acuerdo a la estructura del plan de negocios: Acreditación: Acto por el cual el Estado adopta y hace público el reconocimiento que los pares académicos hacen de la comprobación que efectúa una institución sobre la calidad de sus programas académicos, su organización y funcionamiento y el cumplimiento de su función social.16 Assist Card: Seguro de Accidentes en el exterior. Check in: Ingreso al Hotel. Check Out: Salida del Hotel. Cliente: Para el caso de LEES, cliente corresponde a las instituciones de educación superior -Universidades, Fundaciones o Institutos- que requieran el servicio de logística para los docentes invitados nacionales o internacionales. Consejo Nacional de Acreditación (CNA): Organismo de naturaleza académica que depende del Consejo Nacional de Educación Superior (CESU), integrado por personas de las más altas calidades científicas y profesionales con presencia nacional e internacional, cuya función esencial es la de promover y ejecutar la política de acreditación adoptada por el CESU y coordinar los respectivos procesos; por consiguiente, orienta a las instituciones de educación superior para que adelanten su autoevaluación; adopta los criterios de calidad, instrumentos e indicadores técnicos que se aplican en la evaluación externa, designa los pares externos que la practican y hace la evaluación final.17 COTELCO: Asociación Hotelera de Colombia. Entidad sin ánimo de lucro, creada en 1954, para fortalecer y agrupar los establecimientos que se ocupan de la industria hotelera18. 16 Glosario de la educación superior. Ministerio de Educación Nacional. Artículo 1º del Decreto 2904 de diciembre 31 de 1994, por el cual se reglamentan los artículos 53º y 54º de la Ley 30 de 1992. 17 Glosario de la educación superior. Ministerio de Educación Nacional Artículo 1º y 8º del Acuerdo 002 del 23 de junio de 2005, por el cual se subroga el Acuerdo 001 de 2000 del Consejo Nacional de Educación Superior (CESU), y con el cual se expide el reglamento, se determina la integración y las funciones del Consejo Nacional de Acreditación. 18 QUIENES SOMOS, (2010), COTELCO, [En línea], Disponible en: http://www.cotelco.org/?q=node/5, recuperado el 13 de Marzo de 2010.

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Evento: Para el caso de LEES, se trata de cualquier acontecimiento como Foro, Conferencia, Seminario, Congreso, Maestría, Posgrado, o Clase a la que vaya ser invitado un docente nacional (de fuera de Bogotá) o internacional. Hotel: Establecimiento con la capacidad de alojar con comodidad a huéspedes o viajeros. Instituciones de Educación Superior (IES): Establecimientos organizados con el fin de prestar el servicio público educativo en cualquiera de los diferentes niveles de formación de la educación superior, en los términos fijados por la ley.19 Internacionalización: Proceso de transformación institucional integral, que pretende incorporar la dimensión internacional e intercultural en la misión y las funciones sustantivas de las instituciones de educación superior, de tal manera que sean inseparables de su identidad y cultura. –Procesos de internacionalización de las universidades- Restaurante: Establecimiento público donde se sirven comidas y bebidas, mediante precio, para ser consumidas en el mismo local. Tiempo Compartido: Tiempo que una persona (Natural o Jurídica) compra dentro de un año para hacer uso de un bien, sin que esto le suponga ser el propietario del mismo. Usuario: Para el caso de LEES, corresponde a los docentes que hagan uso final del servicio.

19 Glosario de la educación superior. Ministerio de Educación Nacional. Artículo 138º de la Ley 115 de febrero 8 de 1994, por la que se expide la ley general de educación.

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8 OBJETIVO GENERAL Elaborar un plan de negocio para la creación de una empresa que ofrezca servicios logísticos e intermediación entre el sector hotelero y las instituciones de educación superior de la ciudad de Bogotá 8.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Desarrollar un plan de mercadeo que permita medir la viabilidad del plan de negocio propuesto, generando la estrategia de mercado ajustada al sector educativo. Hacer un análisis económico y financiero que permita obtener posibles fuentes de financiación en donde se determine la mejor opción para llevar a cabo el plan de negocios evaluando la relación costo-beneficio. Realizar un análisis técnico que permita determinar las características de calidad del producto, la cantidad y el costo requerido para su implementación. Realizar un estudio organizacional de manera que se identifiquen las oportunidades y amenazas del servicio frente al mercado. Incluyendo una estructura liviana que no aumente los costos para brindar un servicio oportuno.

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9 ESTUDIO DE MERCADO El objetivo de este estudio de mercado, es determinar las necesidades que tiene el sector educativo en materia de alojamiento, restaurantes y desplazamiento para invitados internacionales -o nacionales residentes en otras ciudades-, que vienen a la ciudad de Bogotá a dictar o a participar en seminarios, conferencias y cátedras para MBA, Especializaciones, Doctorados y cursos en general, además de los pares académicos que apoyan los procesos de acreditación nacional y/o internacional de las Instituciones de Educación Superior (IES). Otro aspecto a tener en cuenta es, que en Colombia existen empresas dedicadas a intermediar entre usuarios finales y empresas de servicios hoteleros, en donde el modelo de negocio les permite ofrecer a sus clientes planes de viajes (Todo incluido), en donde estas empresas, compran con antelación habitaciones, tiquetes aéreos y otros servicios. Su objeto de negocio es planear -por sus clientes-, vacaciones y fines de semana. Así mismo, existen empresas cuyo objeto se centra en unificar bases de datos de clientes y bases de datos de hoteles, restaurantes y otros establecimientos. En esta figura lo que se vende es una membresía a las personas naturales para que puedan acceder a descuentos, promociones y otros beneficios de los miembros jurídicos (Hoteles, restaurantes y otros). En este caso los miembros Jurídicos tienen beneficios por publicidad, Fidelización y reconocimiento de marca. 9.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 9.1.1 Análisis del sector. El turismo en Colombia ha estado marcado por una lenta evolución. Sólo desde 1954 se empezó a considerar como sector luego de la creación de la Asociación Colombiana de Hoteles (ACOTEL) hoy conocida como COTELCO. Antes de esto, sólo se le veía como una fracción informal de la economía del país. Desde la creación de ACOTEL se ha buscado dar más fuerza al sector a través de estrategias desarrolladas con entidades gubernamentales, como el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Para finales de la década de los 60, se logró aumentar el número de visitas de extranjeros a 94.76120. El sector turístico en Colombia ha venido mostrando un crecimiento constante en los últimos años, lo que indica que es uno de los

20 FECHAS PARA UNA HISTORIA DEL TURISMO COLOMBIANO, (2010), Cronología Básica para una Historia del Turismo Colombiano, [En línea], disponible en: http://www.boletin‐turistico.com/america/ayercol.htm, recuperado el 03 de abril de 2010.

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sectores claves en la economía del país. De acuerdo con el WTTC21 (World Travel and Tourism Concil) el sector turístico Colombiano actualmente ocupa el cuarto lugar en tamaño en América latina y el puesto 48 en el mundo (Entre 181 países), en este ranking se mide también el aporte frente a la economía nacional y Colombia ocupa el puesto 18 en Latinoamérica y el 152 en el mundo22. En la siguiente gráfica se muestra cómo la industria del turismo aporta al crecimiento del PIB nacional desde el 2005 y proyecciones de WTTC hasta el 2020. Ilustración 4. Aporte de la industria del turismo al PIB.

Fuente WTTC. En el grafico siguiente se observa el aporte del sector frente a la creación de empleos. Como la gráfica anterior, se muestran datos históricos a partir del 2005 con proyecciones al 2020. Ilustración 5. Aporte empleos de las Industria de turismo.

Fuente WTTC

21 El WTTC es el foro de líderes en negocios de la industria de viajes y turismo. 22 TRAVEL & TOURISM ECONOMIC IMPACT Colombia 2010, (2010), WORLD TRAVEL AND TOURISM COUNCIL, [En línea], disponible en: http://www.wttc.org/bin/pdf/original_pdf_file/colombia.pdf, recuperado el 03 de abril de 2010.

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9.1.2 Análisis del mercado. Para este proyecto, el mercado techo inicial, son las Instituciones de Educación Superior (IES) del sector educativo colombiano, esto es, alrededor de 300 clientes de acuerdo con las cifras del Concejo Nacional de Acreditación (CNA). Sin embargo, es necesario acotar el mercado de manera que se defina el mercado meta propicio para la fase de introducción. De esta forma, y teniendo en cuenta que el mercado techo es de 300 posibles clientes, se consideró que el mercado potencial son las IES de la cuidad de Bogotá, más, teniendo en cuenta que en la fase de introducción se contempla sólo esta ciudad. De acuerdo con las cifras del CNA, Bogotá cuenta con 100 IES, las que conformarían el mercado potencial para este proyecto. En cuanto al mercado Objetivo, se hizo necesario pensar en las IES de Bogotá con procesos de acreditación avanzados y/o con planes de acreditación actuales. El resultado, 7 universidades bogotanas con Acreditación …como se muestra en la tabla 4 en el capítulo 2… que por contar con programas acreditados se hacen más atractivas a sus mercados y por ende, crece su necesidad de traer profesores y conferencistas extranjeros. Finalmente, para llegar al mercado meta, y de acuerdo al número de IES acreditadas en Bogotá se eligieron cinco universidades para conformar este mercado; Pontificia Universidad Javeriana, Universidad de Los Andes, Universidad Externado de Colombia, Universidad de La sabana y el Politécnico Grancolombiano. NOTA: Se eligieron cinco universidades ya que por restricciones de tiempo del equipo de trabajo de este proyecto, no se pudo alcanzar el total de universidades. De las IES contactadas, se lograron realizar las entrevistas de profundidad. Gracias a esta información se estableció que en el segundo semestre de 2009 cada universidad trae alrededor de 32 docentes por semestre, quienes permanecen en la ciudad entre 1 y 26 días por semestre, tal como se muestra en el cuadro 10, incluidos los profesores e invitados a las Escuelas de Verano, que ya están tomando fuerza en el sector.

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Cuadro 9. Profesores y estadía

Fuente Propia Esta información, permite identificar el potencial de usuarios y la demanda de los servicios mencionados, además permite deducir la necesidad latente, que tiene el sector educativo, de confiar la logística de alojamiento, transporte y alimentación de sus invitados a eventos académicos, a un operador logístico externo. Actualmente, las universidades consultadas, no llevan ningún control de este procedimiento, de hecho, carecen de procesos formalmente establecidos para este manejo logístico, incluso, en cada facultad el proceso varía de acuerdo a preferencias del contratante, lo que genera una alta dispersión de la información, así como poca uniformidad en costos, relaciones con proveedores y conocimiento de la calidad en la prestación del servicio. Para este análisis se consideró pertinente trabajar bajo la GUÍA PRACTICA PARA REALIZAR UN PLAN DE MERCADEO23 de FONADE en donde se plantean los pasos de un plan de mercadeo, basados en las siguientes preguntas que ayudarán a focalizar el negocio y a estructurar el plan de acción de LEES. En el mercado Bogotano se evidencia la necesidad de ofrecer un servicio al sector educativo, en el que se reúnan servicios de alojamiento, alimentación y transporte dentro de la cuidad, para atender a los profesores invitados para conferencias, maestrías y demás eventos académicos. Para atender esta necesidad, básicamente lo que se ofrece es un servicio logístico, que inicia desde que el invitado del cliente (la institución universitaria contratante) llega al aeropuerto El Dorado o a su terminal Puente aéreo, y es recibido por un funcionario de LEES, quien lo transporta hasta el Hotel asignado, -de acuerdo con categorías que serán explicadas en el Taller de Grado II- se le acomoda en el hotel y se le entrega el itinerario de acuerdo a la información que el cliente haya previsto.

23FONADE (2010), Guía práctica para realizar un plan de mercadeo, [En línea], disponible en: http://www.scribd.com/doc/25158218/Guia‐Practica‐Para‐Realizar‐Un‐Plan‐de‐Mercadeo, recuperado el 03 de abril de 2010.


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Posteriormente, y de acuerdo al itinerario, se trasporta al invitado hasta la ubicación que el cliente tenga dispuesta para el evento. Así mismo LEES se encargará de proveer el servicio de alimentación al invitado en el lugar que éste se encuentre. Lo que se busca con este servicio es evitarle al sector educativo la logística necesaria para ubicar un hotel adecuado para sus invitados, el desplazamiento desde que llega a la ciudad y garantizarle la alimentación en su estadía. LEES se hace cargo de esta logística y le permite al cliente concentrase más en su función principal; la educación. Tal como se ha mencionado antes, el mercado objetivo es el sector educativo. Inicialmente universidades e instituciones universitarias que constantemente traen docentes extranjeros y nacionales no residentes en Bogotá para sus eventos, cursos, especializaciones y maestrías. Para la fase inicial del proyecto, LEES prestará sus servicios en la cuidad de Bogotá, sin embargo, dentro del plan de expansión se tiene contemplado incursionar en las principales ciudades del país en el mediano plazo e internacionalización en el largo plazo. En Bogotá algunas de las universidades tienen descentralizada la gestión logística para el manejo de hoteles, restaurantes y transporte de sus invitados, dejando esto en función de cada unidad de negocio o facultad, lo que les impide tener un control estadístico del flujo de invitados, costos operacionales y el impacto dentro de sus operaciones de este manejo. Por otra parte, algunas universidades tienen centralizados algunos procesos logísticos para sus invitados, pero sólo en parte, ya que dejan a sus facultades el manejo de la alimentación o el transporte. Lo que genera que no exista un control adecuado y eficiente de los costos que se derivan de los eventos académicos. Dentro del plan de negocios se contempla un ofrecimiento directo a los clientes a través de un vendedor corporativo quien se encargará de visitar las diferentes universidades mostrando los beneficios de pertenecer a LEES. 9.1.3 Análisis de la competencia. Los competidores actuales son los Hoteles, restaurantes y empresas de transporte urbano que proveen estos servicios a las universidades de acuerdo a sus demandas, pero sin ofrecer mayores beneficios o algún valor agregado a sus servicios. Están también, algunas Agencias de viajes con oficinas satélite dentro del campus universitario y que se encargan de conseguir los vuelos y algunos hoteles, para suplir –en parte- la necesidad antes expuesta. LEES pretende

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permanecer al lado del invitado desde que llega a la terminal aérea hasta que termina su estadía en el país y lo ubica finalmente en la misma terminal aérea para el regreso a su ciudad de origen.

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10 ESTRATEGIA DE MERCADOS 10.1 CONCEPTO DEL SERVICIO Ofrecer la intermediación de servicios del sector hotelero al sector educativo a través de la creación de el Club LEES con tarifas preferenciales en convenios con hoteles, empresas de transporte urbano y servicios de alimentación a los usuarios, en este caso docentes invitados por las IES. Éstas, se afiliarán al Club a través de una membresía que les permitirá acceder a todos los beneficios y servicios que Club LEES ofrece. De esta manera las IES tendrán centralizado su proceso logístico de atención al docente internacional y/o nacional que traigan a sus diferentes eventos en la ciudad e Bogotá. Como estrategia de servicio, Club LEES, entregará a sus clientes una tarjeta “Cliente Fiel” con la que se reconocerá como miembro del Club y podrá acceder a los beneficios de convenios con hoteles, restaurantes y servicios de transporte terrestre. Para los educadores usuarios del servicio, se entregará una manilla que lo identificará como invitado por la IES y lo acreditará como beneficiario de los servicios de LEES. 10.1.1 Estrategia de Distribución Para la distribución, LEES dispondrá de un Web Service (WS) para que cada cliente auto-gestione el o los servicios que requiera de acuerdo al evento a realizar. Desde el WS, el cliente tendrá la posibilidad de comprar los servicios, hacer seguimiento y coordinar la atención de su usuario. Así mismo, el WS se encargará de realizar la orden de trabajo para que LEES inicie la labor de ubicar los servicios solicitado por la IES. 10.1.2 Estrategias de Precio En el marketing de servicios que se ejecuta para este caso, según Stanton24, señala que el servicio es perecedero, es decir, está sujeto a la demanda debido a las fluctuaciones del mercado. Por esta razón, una estrategia, que se puede aplicar es la de descuento, ya que al iniciar con el servicio se hace necesario tener recursos por ingresos de las membresías, en este caso, no se cobrará el primer año de afiliación a LEES, permitiendo a la IES acceder a los servicios sin incurrir en el costo de la membresía. Otra estrategia a aplicar, teniendo en cuenta que actualmente no hay una empresa intermediadora en el ofrecimiento de servicios hoteleros al sector educativo específicamente; es la estrategia de precios de prestigio, ésta 24 Stanton J. William, (2004) Fundamentos de Marketing, Bogotá D.C., McGraw Hill.

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estrategia genera que el mercado sea consciente de la calidad y status que puede brindar el servicio a la institución, sobre todo en época de internacionalización de las Universidades. 10.1.3 Estrategias de Comunicación. Para el marketing de servicios una de las características fundamentales es el manejo de marca y la administración por la calidad. Por lo tanto, para LEES, se debe crear una imagen de marca eficaz, para ello es necesario adoptar tácticas como: Usar una combinación de colores distintiva en el logo de la empresa, esto con el fin de generar también una alta recordación. Como se indicó en la estrategia de distribución, la creación de un sitio web es fundamental, de igual forma la generación de búsqueda de la empresa a través de los motores de búsqueda más utilizados en internet: Google, Yahoo y Altavista. 10.1.4 Estrategias de servicio Según Stanton, se pueden emplear varios tipos de estrategias de servicios, es decir la forma como se puede vender el servicio a ofrecer se puede plantear así: Ventas personales: tienen la función básica de ofrecer el servicio cara a cara, es decir, para el caso de LEES se centraría una fuerza de ventas que llegará directamente a las IES a ofrecer el servicio teniendo contacto directo con las personas encargadas de relaciones institucionales con el fin de abarcar la institución en general. Entrega de portafolio: A través de correo masivo, con una base de datos establecida, se entregará el portafolio de servicios a las IES, esto con el fin de crear expectativa del servicio y en el momento de la visita se pueden explicar a profundidad los beneficios que destacan la labor de LEES. Desayuno de trabajo: Cada tres meses se realizará un desayuno de trabajo con los miembros del Club LEES el cual permitirá conocer las inquietudes de los usuarios y de esta manera facilitar el intercambio de ideas y mejoras a los convenios existentes.

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10.1.5 Presupuesto de la Mezcla de Mercadeo. Teniendo en cuenta que en el análisis financiero se determinará de una manera más clara toda la información de presupuesto, inversión inicial, y costos, el siguiente cuadro muestra a manera general el presupuesto de la mezcla de mercadeo: Cuadro 11. Presupuesto de Mezcla de Mercadeo

Fuente: Propia

Entrega de tarjetas "Cliente fiel" 1.000.000 Estrategia de Distribución y/o aplicación:Implementación página web 8.500.000 Estrategia de Comunicación:Creación Imagen corporativa 2.000.000 LogoSlogan

1.500.000 Estrategia de ServicioVendedor Corporativo (Fuerza de ventas)

1.000.000 Auxilio de Transporte 61.500 Cesantías 8,33% 83.300 Intereses de cesantías 1,00% 10.000 Vacaciones 4,17% 41.700 Primas 8,33% 83.300

ARP 3,00% 30.000 Pensión 12,00% 120.000 Salud 8,5% 85.000

Caja de Compensación 4% 40.000 SENA 2% 20.000 ICBF 3% 30.000 Fondo Solidaridad 1% 10.000 Total Prestaciones 614.800 Total Nomina por cada vendedor corporativo 1.614.800 Entrega Portafolio 200.000 Gastos de Representación 1.500.000

16.314.800

Seguridad Social

Aportes Parafiscales

Total Presupuesto de Marketing

Presupuesto Mezcla de Marketing

Descripción Valor InicialEstrategia de producto

Suscripción motores de búsqueda internet

Salario Básico

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10.1.6 Estrategias de aprovisionamiento. Dentro de las estrategias de aprovisionamiento, para LEES, los proveedores que pueden suministrar el servicio se convierten en una herramienta fundamental para el plan de negocios. Obtener convenios con los hoteles en tarifas competitivas para el mercado, resulta la clave del negocio, es decir comprar barato y vender a buen precio, generará un buen margen de utilidad, éste se explicará en el análisis financiero. Se deben desarrollar y mantener relaciones en el largo plazo con proveedores, en este caso hoteles, restaurantes y empresas de transporte terrestre que ofrezcan un servicio de calidad. Con el fin de mantener centralizada la logística del servicio, se realizarán negociaciones con cadenas de hoteles que ofrecen estándares de calidad y son de reconocimiento internacional: Cuadro 10 Tarifas Hoteleras

Fuente Propia Las negociaciones con éstos hoteles se basan en el ofrecimiento de tarifas corporativas para el Club LEES que difieren de las tarifas habituales en promedio de 30,1% para habitación sencilla y 26,1% para habitación doble. También es importante realizar negociaciones con los hoteles boutique que se encuentran en la ciudad, esto con el fin de entregar una gama de hoteles a las IES y que éstas puedan escoger de acuerdo a su gusto y ubicación geográfica. 10.1.7 Estrategias claras de penetración. Una estrategia se puede dar en el ofrecimiento de precio más bajo que los ofrecidos en agencias de viales, aquí hay que tener en cuenta las negociaciones que se lleven a cabo en la estrategia de aprovisionamiento. Otra estrategia a aplicar es la publicidad generada a través de Adwords- Google Adwords: Método que utiliza Google para hacer publicidad patrocinada.

Sencilla Doble Sencilla Doble Sencilla Doble Sheraton 600.000$ 640.000$ 295.000$ 345.000$ 50,83% 46,09%Cadena DANN 231.250$ 255.250$ 189.000$ 221.250$ 18,27% 13,32%Capital 390.000$ 420.000$ 260.000$ 290.000$ 33,33% 30,95%Hoteles Estelar 396.400$ 452.400$ 294.400$ 350.400$ 25,73% 22,55%Crowne Plaza 390.000$ 440.000$ 256.000$ 280.000$ 34,36% 36,36%Hoteles Royal 389.600$ 420.200$ 319.000$ 388.000$ 18,12% 7,66%

% DiferencialHotel

Tarifa Plena Corporativas

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También se puede generar el envío de Portafolio de servicios y visita de los vendedores corporativos a las IES. Se puede ofrecer a las IES una degustación del convenio sin el costo de la membresía, esto con el fin de generar impacto y dar a conocer el servicio.

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11 PROYECCION DE VENTAS PROYECCIONES Para la proyección de ventas se realizó un análisis bajo el supuesto de inflación constante durante los siguientes cinco años, -se espera un incremento del ingreso de profesores extranjeros al país dados los procesos de internacionalización de las IES-. Así mismo, se evaluaron dos aspectos, uno la venta de membresías a los clientes (IES) que se estimaron en un costo anual de COP 2 millones por cada cliente afiliado esperando que, para el primer año, del mercado objetivo el 71.4% de los clientes se afilien al Club LEES. Por otra parte, se evaluó un precio por usuario, estimado en COP 290.000 para el servicio Cátedra VIP, COP 390.000 para Especialista Platinum y COP 490.000 para Máster Diamond. Precios por día, que incluyen hotel, alimentación y transporte dentro de la ciudad. En este orden de ideas, la proyección de ventas se explica en el cuadro 11 en donde sólo aparece un análisis de ventas excluyendo todos los gastos operacionales y administrativos de LEES que se ampliarán en el capítulo financiero. Cuadro 11. Proyección de ventas

Fuente Propia

Nombre Productos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Catedra VIP 308 363 418 473 528Especialista Platinum 1135 1310 1485 1660 1835Master Diamond 584 715 846 977 1108Membresía 0 9 13 17 21Total Unidades 2027 2397 2762 3127 3492Catedra VIP 89.320.000$ 111.586.200$ 136.202.792$ 163.371.665$ 193.310.472$ Especialista Platinum 442.650.000$ 541.554.000$ 650.732.940$ 771.063.758$ 903.491.636$ Master Diamond 286.160.000$ 371.371.000$ 465.777.144$ 570.175.090$ 685.423.991$ Membresía -$ 9.000.000$ 13.780.000$ 19.101.200$ 25.011.336$ Total Pesos 818.130.000$ 1.033.511.200$ 1.266.492.876$ 1.523.711.713$ 1.807.237.436$

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Ilustración 6 Proyección de Ingreso clientes y usuarios

Fuente propia Ilustración 7 Proyección Ventas en COP

Fuente propia 11.1 POLITICAS DE CARTERA En LEES todo Cliente que solicite un cupo de crédito o plazo de pago debe ser evaluado y aprobado por el Departamento de Crédito y Cartera. Este Departamento otorgará plazos extemporáneos de pagos a clientes, basados en los siguientes aspectos: Cuantía en la obligación.

0

5

10

15

20

25

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

1 2 3 4 5

Días por año Membresías

Proyecciónde ventas

$ 818

$ 1.034

$ 1.266

$ 1.524

$ 1.807

$ ‐

$ 200

$ 400

$ 600

$ 800

$ 1.000

$ 1.200

$ 1.400

$ 1.600

$ 1.800

$ 2.000

1 2 3 4 5

Total Millones de Pesos

Proyecciónde ventasVentas en COP

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Calificación del Cliente de acuerdo con su record crediticio. Riesgo financiero. El Departamento de Crédito y Cartera tomara la decisión de suspender un crédito y/o servicio como medida preventiva para mantener niveles bajos de riesgo crediticio, así: Temporal: En caso de no cumplimiento del pago dentro del plazo otorgado. Definitiva: En caso de no pago del crédito utilizado o al no existir un acuerdo de pago. El Departamento de Crédito y Cartera evalúa y reactiva a los clientes que hayan sido suspendidos ya sea en forma temporal o definitiva. El crédito no se otorga a personas naturales.

53

12 ESTUDIO TÉCNICO 12.1 OPERACIÓN 12.1.1 Ficha Técnica El servicio que se ofrecerá está segmentado en tres productos, que corresponden a la categoría de los usuarios del servicio. Estas categorías están supeditadas a requerimientos de las IES afiliadas a LEES. Categoría VIP Cuadro 12 Ficha 1

Fuente Propia

Nombre del Servicio Cátedra VIP

Capacidad

La capacidad está supeditada a los requerimientos de cada cliente. Cantidad de Usuarios, tiempo de permanencia y época del año en que requiere el servicio.

Cualidades

Servicio que agrupa los servicios de Alojamiento, alimentación y transporte a Usuarios invitados por las IES para sus diversos actos académicos. El servicio Cátedra VIP, comprende alojamiento en Hoteles cuatro estrellas, acomodación sencilla y está directamente relacionado con la categoría del Usuario del servicio.

Diseño

Para esta categoría de servicio, se incluye alojamiento en hotel cuatro estrellas, transporte dentro de la ciudad y el desayuno ofrecido por el Hotel.

TamañoDepende de la solicitud del cliente, numero de usuarios y tiempo de permanencia en la ciudad.

Tecnología

Página Web de la empresa.Brochure con la Información.Tarjetas Cliente Fiel.Banners en las Web de las universidades.Service Web de acceso a solicitudes y seguimiento de requerimientos.

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Categoría Platinum Cuadro 13 Ficha 2

Fuente propia

Nombre del Servicio Especialista Platinum

Capacidad


Cualidades

Servicio que agrupa los servicios de Alojamiento, alimentación y transporte a Usuarios invitados por las IES para sus diversos actos académicos. El servicio Especialista Platinum comprende alojamiento en Hoteles cuatro estrellas, suite y está directamente relacionado con la categoría del Usuario del servicio.

Diseño

Para esta categoría de servicio, se incluye alojamiento en hotel cinco estrellas, transporte dentro de la ciudad, desayuno y cena ofrecidos por el Hotel.


Tecnología


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Categoría Diamond Cuadro 14 Ficha 3

Fuente Propia 12.1.2 Estado del Desarrollo LEES será una empresa dedicada a la intermediación de servicios hoteleros y de transporte urbano entre las IES y los prestadores de esos servicios, con el fin de proporcionar la logística necesaria para atender las necesidades de los usuarios (Docentes invitados por las IES) evitando al sector educativo la destinación de recurso humano para atender estas labores. De esta manera, hacer más eficiente y organizada la labor logística para la estadía de los docentes en la ciudad. LEES está en la etapa de análisis y diagnóstico, para determinar la viabilidad de negocio. En este caso, se pretende con este plan de negocio identificar las oportunidades del Club en el entorno actual.

Nombre del Servicio Master Diamond

Capacidad


Cualidades

Servicio que agrupa los servicios de Alojamiento, alimentación y transporte a Usuarios invitados por las IES para sus diversos actos académicos. El servicio Master Diamond comprende alojamiento en Hoteles cinco estrellas, aparta suite y está directamente relacionado con la categoría del Usuario del servicio.

Diseño

Para esta categoría de servicio, se incluye alojamiento en hotel cinco estrellas, transporte dentro de la ciudad, desayuno y cena ofrecidos por el Hotel.


Tecnología


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12.1.3 Descripción de los Procesos 12.1.3.1 Inscripción al club (Venta de Membresía) Inscripción al Club LEES

Código de Proceso: 0001 Fecha: Categoría: Primario Elaborado por: Aprobado por:

Objetivo Realizar la afiliación de la IES para obtener el acceso a los beneficios de LEES. Alcance El alcance de este proceso abarca a los clientes jurídicos dedicados a la prestación de servicios de Educación Superior. Definiciones WS: Web Service Portal Web de Autogestión. IES: Institución de Educacion Superior Reglas Aplica para ventas nuevas, para los casos de renovación de la Membresía se debe revisar proceso de renovación de membresías. Actividades Responsable Realizar contacto con el cliente corporativo. Vendedor LEES Concretar cita con el cliente. Vendedor LEES Visitar al Cliente en la fecha y hora acordada. Esta visita preferiblemente debe ser en la sede de LEES o un sitio neutral (Restaurante) Gerente LEES

Mostrar beneficios de pertenecer al club LEES. Gerente LEES Cerrar la venta. Gerente LEES Firma de contrato IES Ingreso de información de la IES al sistema de administración de clientes de LEES. Vendedor LEES

Asignación de Beneficios Cliente y Clave para el WS de autogestión. Vendedor LEES Generación de Tarjeta Cliente Fiel Proveedor Entrega de la tarjeta como miembro del club a la IES Gerente LEES Soporte Tecnológico Contratos Plataforma de atención de servicio al cliente. Tarjetas Cliente Fiel

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Ilustración 8 Proceso Ventas

Fuente Propia 12.1.3.2 Prestación servicio al usuario Prestación del servicio al

Usuario Código de Proceso: 0002 Fecha: Categoría: Primario Elaborado por: Aprobado por:

Objetivo Prestar el servicio a los usuarios de las IES afiliadas a LEES que visitan la ciudad para asistir a los eventos académicos. Alcance Docentes (Nacionales y Extranjeros) invitados por las IES. Definiciones WS: Web Service Portal Web de Autogestión. IES: Institución de Educacion Superior. OT: Orden de Trabajo. PSE: Pago de Servicios Electrónico. Reglas Aplica para usuarios de las IES con afiliación vigente. El servicio debe haber sido solicitado por la IES desde el Web Service. El servicio debe estar cancelado para su adecuada prestación. El pago se puede realizar en Bancos o a través del WS con pagos en línea (Tarjeta de crédito o PSE) Actividades Responsable

Acepta Invitación

Base de IES

Inscripción al Club LEES

Llamada a

Contacto IES

Fin

No

SiReunión con

Contacto IES

Acepta Servicio

NoSiFirma Contrato

Asignación Beneficios

Generación Tarjeta

Ingreso Información de la IES

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Solicitud del Servicio Ingresar la solicitud del servicio en el WS, Diligenciando el formulario de solicitud de servicio disponible en el WS. IES

Valida vigencia de la afiliación. Web Service Recibe la solicitud de la IES Administrador WS Genera OT para ser atendida. Administrador WS Valida OT y genera solicitud de Transporte y Hotel Vendedor LEES Reserva habitación de acuerdo al tipo de servicio contratado. Vendedor LEES Genera número de reserva. Proveedor Contrata transporte de acuerdo al tipo de servicio contratado. Vendedor LEES Genera número de contrato y especificaciones. Proveedor Cierra OT con las especificaciones del servicio a prestar por los proveedores. Vendedor LEES

Valida la solución a la OT para su usuario. IES Facturación del Servicio Aceptación de la solución de la OT IES Genera Factura de cobro por el servicio a prestar con Fecha límite de pago a 15 días. WS

Realiza pago de la factura. IES Prestación del Servicio De acuerdo al Itinerario se recibe al docente en la terminal aérea o terrestre. Proveedor

Entrega al Usuario la manilla de LEES que lo acredita como invitado por miembro del Club LEES. Proveedor

Traslado al usuario al destino acordado de acuerdo al itinerario propuesto por la IES: Proveedor

Hotel Realiza Check in al usuario. Proveedor Acomoda al usuario en la habitación de acuerdo al servicio contratado. Proveedor

IES Traslada al usuario a la sede indicada por la IES. Proveedor El proveedor de transporte se encargará de trasladar al usuario del hotel a las diferentes sedes de las IES en donde se realice el evento, hasta que finalice la estadía del usuario en la ciudad. Traslada al usuario al terminal aéreo o terrestre. Proveedor Soporte Tecnológico Manillas Web Service

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Ilustración 9 Proceso Servicio

Fuente propia

Cliente Activo

Prestación de Servicio

Valida información del Cliente

Fin

No

Si Genera OT

Genera Reserva Hotel

Validación Servicios Cierra OT

Ingresa Solicitud en

WS

Devuelve Mensaje de Error

Proceso de Renovación de Afiliación

Genera solicitud

Proveedores

Firma Contrato transporteFacturación

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Ilustración 10 Solicitud WS

Fuente propia 12.1.4 Necesidades y Requerimientos Para iniciar el plan de negocios del Club LEES es necesario contar con los elementos que se describen en el siguiente cuadro.

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Cuadro 15 Necesidades

Fuente propia. 12.1.5 Plan de Producción El plan de producción de Club LEES está supeditado a la demanda de servicios, es decir, cada solicitud de cliente genera una orden de trabajo, que inicia un flujo para la subcontratación de los servicios requeridos por la IES. De acuerdo con esto, la producción de cada servicio se inicia con la requisición del cliente para la adecuación logística del Club LEES frente al número de usuarios a atender y su respectiva categoría. Una vez la IES ha diligenciado el formulario de solicitud del servicio, debe elegir el tipo de servicio requerido (Cátedra VIP, Especialista Platinum y Master Diamond). En el primer año, se espera contar con 5 clientes. De acuerdo con las cifras arrojadas por las entrevistas a profundidad, cada cliente necesitará entre 1 y 15 servicios con una estadía entre 3 y 26 días. En la tabla se puede identificar el comportamiento de la demanda en el primer año, así mismo el comportamiento de las ventas en el mismo periodo teniendo en cuenta el precio del servicio por día. Cuadro 16 Plan de producción

Descripción Precio Cantidad TotalesEquipos y Computadores 1.299.000$ 5 6.495.000$ Teléfonos 100.000$ 5 500.000$ Multifuncional 1.249.000$ 1 1.249.000$ Servidor 12.087.149$ 1 12.087.149$ Adecuacion Cocina 1.000.000$ 1 1.000.000$

Sub Total Planta y Equipos 21.331.149$

Oficinas Modulares 700.000$ 4 2.800.000$ Sillas Clientes 80.000$ 4 320.000$ Dotación Oficinas 2.000.000$ 1 2.000.000$ Sala de Juntas 2.000.000$ 1 2.000.000$ Tablero 40.000$ 1 40.000$ Elementos de Oficina 1.500.000$ 1 1.500.000$

Sub Total Muebles y Enceres 8.660.000$ Total Activos fijos 29.991.149$

Pagina Web (WS) y CRM 12.000.000Permisos y Licencias 1.384.900Gastos de Arranque 28.000.000Total preoperativos 41.384.900$

Total Activos fijos y preoperativos 71.376.049$

Preoperativos

Planta y Equipos

Muebles y Enceres

62

Fuente propia 12.2 PLAN DE COMPRAS De acuerdo con el plan de producción, para cada servicio se requiere de una habitación de hotel (De acuerdo con la categoría de servicio elegida por la IES) así como un servicio de transporte, que cubran las necesidades del usuario durante su permanencia en la ciudad. En este Orden de ideas, la producción estaría representada en la siguiente simulación: Cuadro 17 Plan de Compras

Fuente Propia El plan de compras y producción están directamente relacionados, dado que la subcontratación de los servicios a prestar (Hoteles-transporte – alimentación) están supeditados a las solicitudes de los clientes. Las IES solicitarán a través del Web Service el servicio y las condiciones que requieren de acuerdo a la categoría del usuario final. Es importante aclarar que para las universidades consultadas en las entrevistas de profundidad, se logró identificar que éstas, están más interesadas en incluir en sus eventos y programas especiales, a profesores con Especializaciones, Maestrías y Doctores. Esto permite evidenciar que las categorías Especialista Platinum y Master Diamond concentran mayor demanda de parte de las IES.

Nombre Productos mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 Año 1Catedra VIP 0 26 30 28 25 30 60 28 26 30 25 0 308Especialista Platinum 0 109 115 108 100 120 140 110 115 110 108 0 1135Master Diamond 0 54 57 56 55 60 80 65 50 52 55 0 584Membresía 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Unidades Producidas

Nombre Productos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Catedra VIP 308 363 418 473 528Especialista Platinum 1135 1310 1485 1660 1835Master Diamond 584 715 846 977 1108Membresía 0 9 13 17 21

Compras anuales

63

12.3 COSTOS DE PRODUCCIÓN Los costos de producción y gastos asociados a la Administración, proyectados a cinco años, se explican en el cuadro a continuación. Cuadro 18 Costos de producción (En millones COP)

Fuente propia 12.4 INFRAESTRUCTURA Para la infraestructura de Club LEES, es necesario contar además de un espacio físico para su sede, requiere los equipos necesarios para su funcionamiento como se muestra en el cuadro siguiente: Cuadro 19 Infraestructura

Fuente propia Para la sede administrativa de LEES se requiere una oficina pequeña con sala de reuniones como se muestra en el plano en la imagen.

Año 1 mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12Catedra VIP -$ 5,20$ 6,00$ 5,60$ 5,00$ 6,00$ 12,00$ 5,60$ 5,20$ 6,00$ 5,00$ -$ Especialista Platinum -$ 32,70$ 34,50$ 32,40$ 30,00$ 36,00$ 42,00$ 33,00$ 34,50$ 33,00$ 32,40$ -$ Master Diamond -$ 21,60$ 22,80$ 22,40$ 22,00$ 24,00$ 32,00$ 26,00$ 20,00$ 20,80$ 22,00$ -$ Membresía -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Total -$ 59,50$ 63,30$ 60,40$ 57,00$ 66,00$ 86,00$ 64,60$ 59,70$ 59,80$ 59,40$ -$

Costo materias primas (En Millones)







Preoperativos

Planta y Equipos

Muebles y Enceres

64

Ilustración 11 Plano Oficina

Fuente propia En cuanto a la prestación del servicio, la infraestructura utilizada es la de terceros (Hoteles, Empresas de transporte urbano y Restaurantes) dado que la son estos proveedores quienes directamente realizan la atención al usuario final. Es importante aclara que para el Club LEES, contar con una infraestructura adecuada para la prestación del servicio al usuario, generará un mayor nivel de satisfacción y confianza en los clientes (Miembros del Club) lo que redundará en la Fidelización de los mismos y asegurará la sostenibilidad del negocio.

65

13 ESTUDIO ORGANIZACIONAL 13.1 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 13.1.1 Análisis DOFA El análisis DOFA se explica en el cuadro a continuación, sin embargo, por ser un negocio aún sin iniciar, las debilidades se plantean como posibles en el corto plazo: Cuadro 20 DOFA

Fuente propia 13.1.2 Organismos de Apoyo Es importante contar con el apoyo de entidades como COTELCO (Asociación Hotelera de Colombia), el Instituto Distrital de Turismo, los hoteles de Bogotá, renta de Autos y empresas transportadoras urbanas, restaurantes y por supuesto, con la colaboración de las universidades e instituciones universitarias

LEES no requiere un alto costo en personal fijo, requiere de un Gerente, un Vendedor y una Secretaria.

Baja credibilidad en el negocio dado que no existe en el mercado.

LEES en los primeros 5 años puede incrementar sus ventas sin aumentar sus costos fijos.

Bajo flujo de efectivo de la Empresa al iniciar su operación ya que puede ser difícil captar clientes.

F1

Elaborar una campaña por internet, a través de medios como facebook, twitter y blogger. Incluir Banner en los portales Web de las Universidades. Realizar contactos personalizados con los responsables de los eventos Académicos.

D1

Estrategia Agresiva de mercadeo con publicación en medios universitarios y carteleras de las facultades.

F2Se pueden asignar recursos económicos a publicidad en medios masivos académicos destinados a las facultades.

D2Estrategia de Voz a Voz en las IES.

F1

Hacer invitaciones formales a las IES no acreditadas para conocer los beneficios de la acreditación y la importancia de invitar docentes reconocidos a sus planteles. Esto genera recordación de marca y fidelización.

D1

Hacer invitaciones formales a las IES no acreditadas para conocer los beneficios de la acreditación y la importancia de invitar docentes reconocidos a sus planteles. Esto genera recordación de marca y fidelización.

F2Realizar seminarios y encuentros de mejores prácticas para conseguir la acreditación de las instituciones, generando valor agregado al servicio.

D2Creación de un Script para contactar a los clientes y ofrecerles el servicio.

F1 Generar una campaña agresiva de contacto con los posibles clientes de la Ciudad. D1 Estrategia de prueba piloto del servicio sin cobrar la

Membresía.

F2

Estrategias de Fidelización de Clientes a través de obsequios. Ej. Un día como usuario, en donde el cliente disfruta de los servicios de LEES (Hotel, transporte y alimentación).

D2

Elaborar una campaña por internet, a través de medios como facebook, twitter y blogger.

F1Estrategia de Precios más competitivos para lograr atraer clientes sin descuidar la Calidad del servicio. D1

Estrategia de Precios más competitivos para lograr atraer clientes sin descuidar la Calidad del servicio.

F2

Estrategias de diferenciación a través del ofrecimiento de paquetes turísticos en fines de semana para los docentes invitados.

D2

Estrategia de alianza estratégica con proveedores en busca de mayores beneficios.

Análisis DOFA LEESFortalezas Debilidades

Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO

Agencias de viajes que ofrecen paquetes y planes turísticos que pueden ser más atractivos.

F1

F2

O1 O1

O2O2

A1

A2

A1

No existe ninguna empresa en el país que se dedique a ofrecer estos servicios exclusivamente al sector educativo.

Acreditación (Nacional e Internacional) creciente de las IES en el país.

Amenazas Estrategias FAAlta incertidumbre por tratarse de un negocio nuevo en el mercado.

A2

D1

D2

O1

O2

A1

A2

Estrategias DA

66

como clientes. La colaboración de estos organismos, permitirán un crecimiento acelerado del negocio. Para esto, se ha considerado hacer parte de la Asociación Hotelera de Colombia (COTELCO), institución que agremia al sector desde 1954. Allí es posible conocer los eventos que se están llevando a cabo dentro del sector, sus integrantes y las posibilidades de ampliación del negocio. Por otra parte, es importante considerar ocupar un espacio en el directorio de Bogotá Turismo, banners en los sitios Web de los clientes y proveedores y publicidad en Fondo de Promoción Turística de Colombia a cambio de apoyo a sus programas de formación turística y promoción de los mismos. Las alianzas con hoteles, restaurantes y empresas de transporte terrestre de pasajeros, deben ser fuertes y basadas en contratos de valor, que permitan un “Gana – Gana” entre las partes. Los proveedores, son los principales aliados para la consecución de esta iniciativa. También se realizará un acercamiento a Universia que es la más grande red iberoamericana de ayuda universitaria que agrupa a más de 1.000 universidades de educación superior en 15 países, de esta manera se podrá posicionar la empresa en su mercado objetivo y se dará a conocer logrando que las universidades consulten la página generando nuevos miembros. 13.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL LEES es una empresa joven, con proyección nacional en su etapa de crecimiento y con la visión de incursionar en los mercados internacionales. Para la constitución de la empresa, se tiene contemplado la representación legal en cabeza de un Gerente quien se debe encargar de la administración de la empresa. Así mismo, se pretende contar con un Asistente de Gerencia y un asesor comercial. Los servicios para revisoría Fiscal y Contaduría se contratarán con un Outsourcing. Imagen La marca Club LEES surge de la necesidad de agrupar la logística para la prestación de servicios hoteleros ofrecidos a las IES. El logo, incorpora los colores azul y blanco. El color azul, representa dos de los valores corporativos; Lealtad y Respeto, el azul es adecuado para promocionar servicios con alta tecnología, generando credibilidad. El color blanco representa el tercer valor corporativo; Bienestar.

67

Ilustración 12 Logo

Fuente Propia Ilustración 13 Organigrama

Fuente propia A continuación se realizará una breve descripción de los cargos requeridos por la compañía.

Gerencia

Asistente de Gerencia Asesor Comercial

Servicios Profesionales Contables y Revisoría

Fiscal

68

Cuadro 21 Perfil Gerente

Fuente propia

Cargo:

Área a la que pertenece:

Ciudad:

Acción

Cumplir

Velar

Garantizar

Planear

Manejo Correo electrónico y programas de mensajería electrónica.Capacidad de dar soporte a las demás áreas de la organización.Auto‐capacitación.Desarrollo de competencias.Con habilidades de interacción con otros grupos profesionales.Trabajo en equipoCumplimiento de objetivosAdaptación a diferentes ambiente de trabajoGestión documentalGestión de resultados del equipo financieroCumplimiento oportuno de los cronogramas de reporte.

Responsabilidades

Perfil del Cargo

Experiencia y habilidades De por lo menos dos años en empresas del sector real.Conocimiento de las herramientas de Office.

Planeación estratégica de la Empresa involucrando a la Junta directiva y empleados.

Cumplimiento de metas.

Educación Administrador de EmpresasPreferiblemente con Especialización en Gerencia de Mercadeo.

Con la entrega de estrategias de Mercadeo y comercialización de los servicios, metas financieras y de posicionamiento.

Reconocimiento de la Empresa.

Velar por el adecuado cumplimiento de los plazos y términos en los compromisos de recaudo de cartera y pago a proveedores.

Garantizar el cumplimiento de las políticas de cartera.

Garantizar que la información que muestra la realidad económica de la organización cumpla con los principios normativos para su presentación.

Presentar la información con cifras razonables.

Función Resultado

Gerente GeneralDirecciónBogotá

Misión del CargoPlanear dirigir y controlar todas las operaciones comerciales y financieras de la organización. Velar por el oportuno cumplimiento de las obligaciones tributarias y cambiarias. Mantener un flujo de caja suficiente para el cumplimiento de las obligaciones financieras y con proveedores de la empresa. Desarrollo e implementación de estrategias dirigidas al Sector Educativo basándose en el portafolio de la compañía. Proveer las herramientas necesarias para facilitar la gestión comercial de los grupos de ventas. Mantener e incrementar los ingresos de la compañía de acuerdo a los presupuestos establecidos. Aseguramiento y expansión de los ingresos y la rentabilidad de las líneas de servicio a través del desarrollo de estrategias de mercadeo, comercialización, producto y servicio competitivas, que generen fidelización en los clientes y un alto posicionamiento de LEES como empresa innovadora, y que permitan cumplir con el plan de negocios establecido.

69

Cuadro 22 Perfil Asesor Comercial

Fuente propia

Cargo:


Ciudad:

Acción

Cumplir

Velar

Garantizar

Planear

Responsabilidades

Asesor ComercialVentasBogotá

Misión del CargoImplementar la estrategia comercial de LEES, garantizando el contacto y consecución de las citas, mediante esquemas de venta masivas a través de llamadas, venta directa, y e-comerce. En cualquier caso, garantizando la efectiva identificación de los clientes para su incorporación al club.

Educación Estudiante nocturno de 6 semestre de Mercadeo o Afines.

Función ResultadoCon las metas de ventas y fidelización de Clientes. Lealtad y calidad de clientes

Velar por el adecuado cumplimiento de las estrategias de mercadeo y comercialización se ejecuten de manera eficiente.

Incremento en las ventas.

Garantizar la calidad de los clientes y su fidelización para evitar la deserción de los mismos.

Clientes leales.

Planear en conjunto con la Gerencia la estrategia de Mercadeo.


Perfil del Cargo

Experiencia y habilidades Mínimo un año en venta de servicios.Conocimiento de las herramientas de Office. Manejo Correo electrónico y programas de mensajería electrónica.Auto‐capacitación.Desarrollo de competencias.Con habilidades de interacción con otros grupos profesionales.Trabajo en equipoCumplimiento de objetivosAdaptación a diferentes ambiente de trabajoCumplimiento oportuno de los cronogramas de reporte.

70

Cuadro 23 Perfil Asistente

Fuente propia 13.2.1 Misión Ofrecer un servicio de calidad, eficiente y responsable para ganar la lealtad de los clientes, el respeto de los accionistas, el bienestar de los empleados y la sociedad en la que se desarrolla el negocio. 13.2.2 Visión Ser el proveedor líder en la prestación de servicios logísticos para la IES en sus eventos académicos para el 2015.

Cargo:


Ciudad:

Acción

Cumplir

Velar

Garantizar

Planear

Responsabilidades

Asistente GerenciaDirecciónBogotá

Misión del CargoAtender la recepción de la Oficina, realizar funciones de manejo y coordinación de citas y eventos de la Gerencia. Manejo de Archivo y administración de Clientes.

Educación Estudiante nocturno de 6 semestre de comunicación Social, Administración de Empresas o Afines.

Función ResultadoCon las tareas asignadas por la Gerencia y las demás funciones inherentes al cargo.

Soportar los requerimientos de la Gerencia.

Velar por el adecuado cumplimiento de la Agenda de la Gerencia, asegurando el cumplimiento de las citas y eventos programados.

Eventos realizados con éxito.

Garantizar la atención de los clientes y el adecuado funcionamiento de la oficina de LEES

Excelente atención de clientes.

Planear en conjunto con la Gerencia la agenda y eventos de la Empresa.


Perfil del Cargo

Experiencia y habilidades Mínimo un año en venta de servicios.Alto conocimiento de las herramientas de Office. Manejo Correo electrónico y programas de mensajería electrónica.Auto‐capacitación.Desarrollo de competencias.Con habilidades de interacción con otros grupos profesionales.Trabajo en equipoCumplimiento de objetivosAdaptación a diferentes ambiente de trabajoCumplimiento oportuno de los cronogramas de reporte.Excelente actitud y disposición de Servicio.

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13.2.3 Valores Lealtad: Para LEES, generar confianza en los clientes y usuarios, hace parte del día a día. LEES trabajará para ser consecuente con su misión y garantizar un excelente servicio al cliente, de manera que tanto clientes como usuarios piensen en LEES como su primera Opción. Respeto: Para clientes, accionistas, empleados y sociedad, a través de servicios eficientes y de alta calidad, con precios justos, que permitan la sana competencia. Bienestar: Empleados y sociedad son el pilar fundamental para el logro de la misión y visión de LEES, por esto, LEES propenderá por retener el talento humano ofreciendo estabilidad laboral, y generando un excelente clima laboral. Así mismo, LEES retribuirá a la sociedad con apoyo a programas de Responsabilidad Social Empresarial, en búsqueda de mejorar las condiciones de las comunidades en donde opere. 13.3 ASPECTOS LEGALES 13.3.1 Constitución y Legalidad Tipo de sociedad: LEES se constituirá como Sociedad por Acciones Simplificadas (SAS), de acuerdo al nuevo tipo de forma societaria creado con la ley 1258 de diciembre 5 de 2008. Capital Social y Número de Empleados: Este tipo de sociedad SAS, puede constituirse con cualquier monto de capital social, en el caso de LEES se constituirá con un capital de COP 100.000.000 e iniciará con tres empleados como se describió en el capítulo 12.2. Número de Accionistas: Las SAS pueden constituirse y funcionar con uno o varios accionistas ya sean estos, personas jurídicas o persona naturales, LEES tendrá dos socios accionistas quienes firman este documento. Se creará mediante Documento Privado: LEES se podrá constituir con un documento privado de acuerdo al artículo 5 de la Ley 1258, en la cámara de comercio de la ciudad de Bogotá. Duración y Objeto Social: La duración de LEES, será indefinida y teniendo en cuenta que las SAS no están obligadas a incluir en su constitución el Objeto Social, LEES no incluirá esta información.

72

Responsabilidad Solidaria: la responsabilidad de los socios no será más allá de los aportes. 13.4 COSTOS ADMINISTRATIVOS 13.4.1 Gastos de Personal Los gastos de personal se detallan en el cuadro siguiente, para la planta administrativa que incluye un Gerente, un Asistente de Gerencia y un Asesor Comercial. La nomina incluye todas las prestaciones y parafiscales de ley. Cuadro 24 Nómina

Fuente propia 13.4.2 Gastos de Puesta en Marcha Para la puesta en marcha, se incluyen los gastos de constitución de LEES así como los gastos de adecuación de la oficina, como se detalla en los dos cuadros siguientes:

% mes Gerente GeneralAsistente Gerencia

Vendedor 1Contador (prestación

Servicios)TOTAL

SALARIO BASICO 2.000.000$ 800.000$ 1.000.000$ 400.000$ AUXILIO DE TRANSPORTE ‐$ 61.500$ 61.500$ CESANTIAS 8,33 166.600$ 66.640$ 83.300$ INT. CESANTIAS 1,00 20.000$ 8.000$ 10.000$ VACACIONES 4,17 83.400$ 33.360$ 41.700$ PRIMAS 8,33 166.600$ 66.640$ 83.300$

ARP 3,00 60.000$ 24.000$ 30.000$ PENSION 12,00 240.000$ 96.000$ 120.000$ SALUD 8,50 170.000$ 68.000$ 85.000$ CAJA COMP. 4,00 80.000$ 32.000$ 40.000$ SENA 2,00 40.000$ 16.000$ 20.000$ ICBF 3,00 60.000$ 24.000$ 30.000$

TOTAL PRESTACIONES $ 54 1.086.600$ 496.140$ 604.800$ ‐$ 2.187.540$ 3.086.600$ 1.296.140$ 1.604.800$ 400.000$ 6.387.540$

Total Anual 37.039.200$ 15.553.680$ 19.257.600$ 4.800.000$ 76.650.480$

SEGURIDAD SOCIAL (19,77)

APORTES PARAFISCALES (9%)

Total Mensual

Salario

73

Cuadro 25 Constitución

Fuente propia Cuadro 26 Inversión Inicial

Fuente propia 13.4.3 Gastos de anuales de Administración Los gastos de Administración están compuestos por el arriendo, servicios públicos, y demás gastos que aportan al funcionamiento de la organización, pero que no son propios del servicio que presta LEES. Se detallan en el cuadro siguiente:

GASTOS DE CONSTITUCION VALORMatricula Mercantil 365.000 Formulario 3.500 (0,7% del K suscrito) 50.000.000 350.000 Inventario y Balances 8.600 Mayor y Balances 8.600 Diario de operaciones 8.600 Actas 8.600 Registro de derechos de marca (Sup Ind Cio) 632.000 Total 1.384.900







Preoperativos

Planta y Equipos

Muebles y Enceres

74

Cuadro 27 Gastos Administración

Fuente Propia

Incremento Anual 6% 6% 6% 6%Servicios Públicos 250.000$ 3.000.000$ 3.180.000$ 3.370.800$ 3.573.048$ 3.787.431$ Arriendo 1.500.000$ 18.000.000$ 19.080.000$ 20.224.800$ 21.438.288$ 22.724.585$ Mantenimiento equipos 303.328$ 3.639.936$ 3.858.332$ 4.089.832$ 4.335.222$ 4.595.335$ Gastos de papeleria 50.000$ 600.000$ 1.144.800$ 2.157.312$ 3.430.126$ 4.696.414$ Aseo 800.000$ 9.600.000$ 10.176.000$ 10.786.560$ 11.433.754$ 12.119.779$ Gastos de personal 4.782.740$ 57.392.880$ 58.540.738$ 59.711.552$ 60.905.783$ 62.123.899$ De adminstracion 2.903.328$ 34.839.936$ 37.439.132$ 40.629.304$ 44.210.438$ 47.923.545$

Administración

75

14 ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO 14.1 INGRESOS 14.1.1 Fuentes de Financiación LEES se financiará a través de entidades financieras locales. Se realizó validación con varios bancos locales y se encontró que para el caso de LEES, estas entidades manejan tasas de interés similares, por lo que es indiferente para la compañía, la entidad con la que se financie. En el apartado 13.1.2 se muestra la tabla del modelo financiero aplicado al caso de LEES. Se piensa en una inversión inicial de COP 100 Millones para la implementación del plan de negocio. Cuadro 28 Financiación

Fuente propia 14.1.2 Modelo Financiero A continuación se detalla la tabla de amortización del crédito a solicitar a las entidades financieras.

Capital 100.000.000$ EA% 14,50%Nominal 13,62%I.P.V. 1,13%Plazo meses 60 Cuota $ 2.307.024

76

Cuadro 29 Amortización crédito

Fuente Propia

No de Cuota V/R Cuota Abono en Capital Intereses Saldo1 2.307.024$ 1.172.262$ 1.134.762$ 98.827.738$ 2 2.307.024$ 1.185.564$ 1.121.460$ 97.642.173$ 3 2.307.024$ 1.199.018$ 1.108.006$ 96.443.156$ 4 2.307.024$ 1.212.624$ 1.094.400$ 95.230.532$ 5 2.307.024$ 1.226.384$ 1.080.640$ 94.004.148$ 6 2.307.024$ 1.240.301$ 1.066.723$ 92.763.847$ 7 2.307.024$ 1.254.375$ 1.052.649$ 91.509.472$ 8 2.307.024$ 1.268.609$ 1.038.415$ 90.240.862$ 9 2.307.024$ 1.283.005$ 1.024.019$ 88.957.857$

10 2.307.024$ 1.297.564$ 1.009.460$ 87.660.293$ 11 2.307.024$ 1.312.288$ 994.736$ 86.348.005$ 12 2.307.024$ 1.327.180$ 979.844$ 85.020.825$ 13 2.307.024$ 1.342.240$ 964.784$ 83.678.585$ 14 2.307.024$ 1.357.471$ 949.553$ 82.321.114$ 15 2.307.024$ 1.372.875$ 934.149$ 80.948.238$ 16 2.307.024$ 1.388.454$ 918.570$ 79.559.784$ 17 2.307.024$ 1.404.210$ 902.814$ 78.155.574$ 18 2.307.024$ 1.420.144$ 886.880$ 76.735.430$ 19 2.307.024$ 1.436.260$ 870.765$ 75.299.170$ 20 2.307.024$ 1.452.558$ 854.466$ 73.846.613$ 21 2.307.024$ 1.469.041$ 837.983$ 72.377.572$ 22 2.307.024$ 1.485.711$ 821.313$ 70.891.861$ 23 2.307.024$ 1.502.570$ 804.454$ 69.389.291$ 24 2.307.024$ 1.519.621$ 787.403$ 67.869.670$ 25 2.307.024$ 1.536.865$ 770.159$ 66.332.805$ 26 2.307.024$ 1.554.305$ 752.720$ 64.778.501$ 27 2.307.024$ 1.571.942$ 735.082$ 63.206.558$ 28 2.307.024$ 1.589.780$ 717.244$ 61.616.778$ 29 2.307.024$ 1.607.820$ 699.204$ 60.008.958$ 30 2.307.024$ 1.626.065$ 680.959$ 58.382.893$ 31 2.307.024$ 1.644.517$ 662.507$ 56.738.375$ 32 2.307.024$ 1.663.179$ 643.846$ 55.075.197$ 33 2.307.024$ 1.682.052$ 624.972$ 53.393.145$ 34 2.307.024$ 1.701.139$ 605.885$ 51.692.006$ 35 2.307.024$ 1.720.443$ 586.581$ 49.971.563$ 36 2.307.024$ 1.739.966$ 567.058$ 48.231.597$ 37 2.307.024$ 1.759.710$ 547.314$ 46.471.887$ 38 2.307.024$ 1.779.679$ 527.345$ 44.692.208$ 39 2.307.024$ 1.799.874$ 507.150$ 42.892.334$ 40 2.307.024$ 1.820.298$ 486.726$ 41.072.036$ 41 2.307.024$ 1.840.954$ 466.070$ 39.231.082$ 42 2.307.024$ 1.861.845$ 445.179$ 37.369.237$ 43 2.307.024$ 1.882.972$ 424.052$ 35.486.265$ 44 2.307.024$ 1.904.339$ 402.685$ 33.581.925$ 45 2.307.024$ 1.925.949$ 381.075$ 31.655.976$ 46 2.307.024$ 1.947.804$ 359.220$ 29.708.172$ 47 2.307.024$ 1.969.907$ 337.117$ 27.738.265$ 48 2.307.024$ 1.992.261$ 314.763$ 25.746.004$ 49 2.307.024$ 2.014.868$ 292.156$ 23.731.136$ 50 2.307.024$ 2.037.732$ 269.292$ 21.693.404$ 51 2.307.024$ 2.060.856$ 246.169$ 19.632.548$ 52 2.307.024$ 2.084.241$ 222.783$ 17.548.307$ 53 2.307.024$ 2.107.893$ 199.132$ 15.440.414$ 54 2.307.024$ 2.131.812$ 175.212$ 13.308.602$ 55 2.307.024$ 2.156.003$ 151.021$ 11.152.599$ 56 2.307.024$ 2.180.469$ 126.555$ 8.972.130$ 57 2.307.024$ 2.205.212$ 101.812$ 6.766.918$ 58 2.307.024$ 2.230.236$ 76.788$ 4.536.682$ 59 2.307.024$ 2.255.544$ 51.481$ 2.281.139$ 60 2.307.024$ 2.281.139$ 25.885$ 0$

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Los estados financieros son la fuente principal de información para los accionistas e inversionistas, son informes que usan las organizaciones para reportar la situación económica y financiera de la empresa. El Balance General para LEES, muestra el año cero con una inversión de 100 millones de pesos, recuperable en los primeros 25 meses. Cuadro 30 Balance General

Fuente propia El estado de resultados muestra un margen de utilidad operacional creciente a partir del primer año con un 5.11%, que al 5 año supera el 13% lo que hace muy atractivo este plan de negocio.

Activo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Caja 28.623.951$ 38.022.499$ 88.451.160$ 164.428.573$ 271.416.690$ 409.000.947$ Cuentas por cobrar -$ -$ -$ -$ -$ -$ Inventarios -$ -$ -$ -$ -$ -$ Total activo corriente 28.623.951$ 38.022.499$ 88.451.160$ 164.428.573$ 271.416.690$ 409.000.947$ Activos fijos sin depreciación 41.991.149$ 41.991.149$ 38.992.034$ 35.992.919$ 32.993.804$ 29.994.689$ Depreciación -$ 2.999.115$ 2.999.115$ 2.999.115$ 2.999.115$ 2.999.115$ Total activo fijo neto 41.991.149$ 38.992.034$ 35.992.919$ 32.993.804$ 29.994.689$ 26.995.575$ Gastos pre operativos 29.384.900$ 19.589.933$ 9.794.967$ -$ -$ -$

TOTAL ACTIVOS 100.000.000$ 96.604.467$ 134.239.046$ 197.422.378$ 301.411.380$ 435.996.522$ Pasivo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Cuentas por pagar -$ -$ -$ -$ -$ -$ Proveedores -$ -$ -$ -$ -$ -$ Prestamos bancarios 100.000.000$ 85.020.825$ 67.869.670$ 48.231.597$ 25.746.004$ 0$ Impuestos por pagar -$ 4.459.702$ 22.809.493$ 40.667.895$ 64.349.859$ 86.502.187$

TOTAL PASIVO 100.000.000$ 89.480.527$ 90.679.163$ 88.899.493$ 90.095.863$ 86.502.187$ Patrimonio Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Capital -$ -$ -$ -$ -$ -$ Utilidades retenidas -$ -$ 7.123.940$ 43.559.883$ 108.522.885$ 211.315.517$ Utilidades del ejercicio -$ 7.123.940$ 36.435.944$ 64.963.002$ 102.792.632$ 138.178.818$

Total Patrimonio -$ 7.123.940$ 43.559.883$ 108.522.885$ 211.315.517$ 349.494.335$ Total Pasivo y Patrimonio 100.000.000$ 96.604.467$ 134.239.046$ 197.422.378$ 301.411.380$ 435.996.522$

Balance General Proyectado

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Cuadro 31 Estado de Resultados

Fuente propia 14.2 EGRESOS 14.2.1 Egresos Los egresos de LEES al año, superan los COP 100 Millones, y se muestran crecientes proyectados a 5 años de acuerdo al IPC que para el caso de este plan de negocios, se definió en un 6% anual. Se explican en los cuadros siguientes: Cuadro 32 Egresos

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Ventas 0 818.130.000 1.033.511.200 1.266.492.876 1.523.711.713 1.807.237.436Inventario Inicial 0 0 0 0 0 0 + Compras 0 635.700.000 797.745.400 976.329.748 1.173.472.334 1.390.757.244 - Inventario Final 0 0 0 0 0 0Menos Costo de Ventas 635.700.000 797.745.400 976.329.748 1.173.472.334 1.390.757.244Utilidad Bruta -$ 182.430.000$ 235.765.800$ 290.163.128$ 350.239.378$ 416.480.192$ Costo de producción 0 37.814.821 39.092.314 41.437.853 43.924.124 46.559.571Gasto de Administración 0 99.799.200 104.685.600 110.966.736 117.624.740 124.682.225Depreciaciones 0 2.999.115 2.999.115 2.999.115 2.999.115 2.999.115

Total Gasto Operacional -$ 140.613.136$ 146.777.029$ 155.403.703$ 164.547.979$ 174.240.911$ Utilidad Operacional -$ 41.816.864$ 88.988.771$ 134.759.425$ 185.691.400$ 242.239.281$ Otros Egresos Amortización diferidos 0 9.794.967 9.794.967 9.794.967 0 0 Gastos Fondo Garantías 0 0 0 0 0 0 Gastos financieros 0 12.705.115 10.533.135 8.046.217 5.198.697 1.938.286 Imprevistos 0 7.733.140 9.415.233 11.287.343 13.350.212 15.619.990Utilidad antes de impuestos -$ 11.583.642$ 59.245.437$ 105.630.897$ 167.142.491$ 224.681.005$ Impuestos 0 4.459.702 22.809.493 40.667.895 64.349.859 86.502.187Utilidad Neta -$ 7.123.940$ 36.435.944$ 64.963.002$ 102.792.632$ 138.178.818$

Margen Utilidad Bruta 22,30% 22,81% 22,91% 22,99% 23,05%Margen Utilidad Operacional 5,11% 8,61% 10,64% 12,19% 13,40%

Estado de Perdidas y ganancias

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Fuente propia Cuadro 33 Costos fijos y directos

Fuente propia Los costos directos –en el cuadro anterior-, están asociados a la venta del servicio, para el caso de LEES cada día contratado corresponde a una unidad vendida, y por tratarse de servicios que sólo se prestan de acuerdo a la demanda, se relacionan directamente con las ventas y se detallan en los dos cuadros siguientes. Uno, para el año uno y el siguiente cuadro proyectados a 5 años.

Gastos AdministrativosNomina Personal Mes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Gerente General 2.000.000$ 24.000.000$ 25.440.000$ 26.966.400$ 28.584.384$ 30.299.447$ Sub Total 2.000.000$ 24.000.000$ 25.440.000$ 26.966.400$ 28.584.384$ 30.299.447$ Prestaciones 1.106.600$ 13.279.200$ 12.720.000$ 13.483.200$ 14.292.192$ 15.149.724$ Total Salarios 3.106.600$ 37.279.200$ 38.160.000$ 40.449.600$ 42.876.576$ 45.449.171$

Contador 400.000$ 4.800.000$ 5.088.000$ 5.393.280$ 5.716.877$ 6.059.889$ Servicios 250.000$ 3.000.000$ 3.180.000$ 3.370.800$ 3.573.048$ 3.787.431$ Papelería 50.000$ 600.000$ 636.000$ 674.160$ 714.610$ 757.486$ Publicidad 500.000$ 6.000.000$ 6.360.000$ 6.741.600$ 7.146.096$ 7.574.862$ Imagen Corporativa 450.000$ 5.400.000$ 5.724.000$ 6.067.440$ 6.431.486$ 6.817.376$ Dotaciones 250.000$ 3.000.000$ 3.180.000$ 3.370.800$ 3.573.048$ 3.787.431$ Aseo y Cafetería 800.000$ 9.600.000$ 10.176.000$ 10.786.560$ 11.433.754$ 12.119.779$ Comunicación y divulgación 500.000$ 6.000.000$ 6.360.000$ 6.741.600$ 7.146.096$ 7.574.862$ Costos Bancarios 100.000$ 1.200.000$ 1.272.000$ 1.348.320$ 1.429.219$ 1.514.972$ Transportes 180.000$ 2.160.000$ 2.289.600$ 2.426.976$ 2.572.595$ 2.726.950$ Mantenimiento sitio Web 250.000$ 3.000.000$ 3.180.000$ 3.370.800$ 3.573.048$ 3.787.431$ Arriendo 1.500.000$ 18.000.000$ 19.080.000$ 20.224.800$ 21.438.288$ 22.724.585$ Sub Total Otros Gastos 5.230.000$ 62.760.000$ 66.525.600$ 70.517.136$ 74.748.164$ 79.233.054$ Total Gastos Administrativos 8.336.600$ 100.039.200$ 104.685.600$ 110.966.736$ 117.624.740$ 124.682.225$

Nomina Mes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Asistente de Gerencia 800.000$ 9.600.000$ 10.176.000$ 10.786.560$ 11.433.754$ 12.119.779$ Asesor Comercial 1.000.000$ 12.000.000$ 12.720.000$ 13.483.200$ 14.292.192$ 15.149.724$ Sub Total 1.800.000$ 21.600.000$ 22.896.000$ 24.269.760$ 25.725.946$ 27.269.502$ Prestaciones 995.940$ 10.800.000$ 11.448.000$ 12.134.880$ 12.862.973$ 13.634.751$ Total 2.795.940$ 32.400.000$ 34.344.000$ 36.404.640$ 38.588.918$ 40.904.254$

Concepto Mes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Mantenimiento 53.328$ 639.934$ 678.331$ 719.030$ 762.172$ 807.903$ Depreciación de Equipos 249.926$ 2.999.115$ 2.999.115$ 2.999.115$ 2.999.115$ 2.999.115$ Seguros Planta y Edificios 319.967$ 3.839.607$ 4.069.983$ 4.314.182$ 4.573.033$ 4.847.415$ Total 623.221$ 7.478.656$ 7.747.429$ 8.032.327$ 8.334.320$ 8.654.433$

Otros Gastos Administrativos

Mano de Obra fija

Costos de Produccion

Tipo de Costo Mes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Mano de Obra directa 2.795.940$ 33.551.280$ 34.344.000$ 36.404.640$ 38.588.918$ 40.904.254$ Costos de Produccion 623.221$ 7.478.656$ 7.747.429$ 8.032.327$ 8.334.320$ 8.654.433$ Gastos Administrativos 8.336.600$ 100.039.200$ 104.685.600$ 110.966.736$ 117.624.740$ 124.682.225$ Total 11.755.761$ 141.069.136$ 146.777.029$ 155.403.703$ 164.547.979$ 174.240.911$

AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5Catedra VIP 200.000$ 6,0% 6,0% 6,0% 6,0%Especialista Platinum 300.000$ 6,0% 6,0% 6,0% 6,0%Master Diamond 400.000$ 6,0% 6,0% 6,0% 6,0%Membresía 110.000$ 6,0% 6,0% 6,0% 6,0%

Distribución de los costos fijos

Costos directosIncremento anual en costo

Insumos Costo

80

Cuadro 34 Costo Materias primas año 1

Fuente Propia Cuadro 35 Costo Materias Primas Proyectado

Fuente propia

Año 1 mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 Año 1Días por año -$ 5.200.000$ 6.000.000$ 5.600.000$ 5.000.000$ 6.000.000$ 12.000.000$ 5.600.000$ 5.200.000$ 6.000.000$ 5.000.000$ -$ 61.600.000$

0 -$ 32.700.000$ 34.500.000$ 32.400.000$ 30.000.000$ 36.000.000$ 42.000.000$ 33.000.000$ 34.500.000$ 33.000.000$ 32.400.000$ -$ 340.500.000$ 0 -$ 21.600.000$ 22.800.000$ 22.400.000$ 22.000.000$ 24.000.000$ 32.000.000$ 26.000.000$ 20.000.000$ 20.800.000$ 22.000.000$ -$ 233.600.000$ 0 -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Total -$ 59.500.000$ 63.300.000$ 60.400.000$ 57.000.000$ 66.000.000$ 86.000.000$ 64.600.000$ 59.700.000$ 59.800.000$ 59.400.000$ -$ 635.700.000$

Costo materias primas

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 561.600.000$ 76.956.000$ 93.932.960$ 112.670.114$ 133.317.567$

340.500.000$ 416.580.000$ 500.563.800$ 593.125.968$ 694.993.566$ 233.600.000$ 303.160.000$ 380.226.240$ 465.449.053$ 559.529.789$

-$ 1.049.400$ 1.606.748$ 2.227.200$ 2.916.322$ 635.700.000$ 797.745.400$ 976.329.748$ 1.173.472.334$ 1.390.757.244$

Costo Materias primas proyectado

81

14.3 CUADROS DE EVALUACIÓN ECONÓMICA La rentabilidad del proyecto a partir de los primeros cinco años, equivale a una tasa interna de retorno (TIR) 26,33%, lo cual resulta atractivo frente a las diversas opciones de inversión que se encuentran en el mercado. Adicionalmente el plan de negocio tiene un Valor Presente Neto (VPN) de $231.898.622 y un período de recuperación de la inversión de 25 meses. Cuadro 36 TIR y VPN

Fuente propia El punto de equilibrio es el valor que refleja el mínimo de unidades por servicio que LEES debe vender en el primer año para evitar pérdidas. En el año 1 se deben vender 238 unidades de Cátedra VIP, 878 unidades de Especialista Platinum y 452 unidades de Master Diamond. Como se muestra en los cuadros siguientes. Con este análisis se determina que el producto con mayor probabilidad de venta para LEES es Especialista Platinum. Cuadro 37 Margen de Contribución

Fuente Propia Punto de Equilibrio Para hallar el punto de equilibrio, se consideraron los costos y gastos asociados a la operación, incluyendo dentro de los gastos administrativos la cuota del préstamo solicitado para la inversión inicial del proyecto. Así mismo se tuvieron en cuenta los costos de producción relacionados indirectamente con la prestación del servicio. Los costos se muestran el cuadro siguiente.

TIR 26,33%

VAN 231.898.622$

PRI - en meses - 24,97

Margen de ContribuciónProductos $ Venta Materia Prima Total Costos Contribucion Ventas Margen TotalCatedra VIP 290.000$ 200.000$ 200.000$ 90.000$ 31,03% 10,92% 3,39%Especialista Platinum 390.000$ 300.000$ 300.000$ 90.000$ 23,08% 54,11% 12,49%Master Diamond 490.000$ 400.000$ 400.000$ 90.000$ 18,37% 34,98% 6,42%Membresía 1.000.000$ 110.000$ 110.000$ 890.000$ 89,00% 0,00% 0,00%

100,00% 22,30%

Margen de Contribucion

Margen total de Contribución

82

Cuadro 38 Punto de Equilibrio

Fuente propia

Punto EquilibrioVentas totales por año 632.642.068$

Pesos Unidades Pesos UnidadesCatedra VIP 69.069.206$ 238 10,92% 89.320.000$ 308 20.250.794$ 70 Especialista Platinum 342.291.581$ 878 54,11% 442.650.000$ 1.135 100.358.419$ 257 Master Diamond 221.281.281$ 452 34,98% 286.160.000$ 584 64.878.719$ 132 Membresía -$ - -$ - -$ - Total 632.642.068$ 1.567 818.130.000$ 2.027$ 185.487.932$ 460$

Punto de EquilibrioPorcentajeUnidades AñoVentas AñoProductos

Ventas Proyectadas año 1

Diferencia en Ventas

83

15 ESTUDIO ECONÓMICO SOCIAL AMBIENTAL PLAN NACIONAL DE DESARROLLO El Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010, “Estado Comunitario-Desarrollo para todos” en el capítulo 4 de Crecimiento Alto y Sostenido, indica que el desarrollo empresarial y la innovación tecnológica hacen parte de la estrategia trasversal del desarrollo productivo, por lo tanto el plan de negocios para Club Lees, puede catalogarse dentro de la estrategia de desarrollo productivo ya que focaliza sus esfuerzos en necesidades específicas, para este caso, la necesidad de un servicio logístico para los docentes invitados que traen las IES en sus diferentes eventos académicos. PLAN REGIONAL DE DESARROLLO El Plan de Competitividad Regional, impulsado por la Cámara de Comercio de Bogotá -CCB-, y cuya ejecución está planeada a largo plazo, busca promover la creación de empresas, incrementar las exportaciones, generar empleo, fomentar el desarrollo económico y elevar la calidad de vida en un entorno de integración comercial, innovación y desarrollo tecnológico25. Por lo tanto, para Club Lees es prioritario centralizar sus esfuerzos en la innovación y generación de empleo, así mismo la integración comercial estará dada por la negociación de convenios interinstitucionales con el sector hotelero que beneficien de manera oportuna al sector educativo y de esta manera la internacionalización de las IES se convierta en una oportunidad de mejora para la región. CLÚSTER O CADENA PRODUCTIVA Para el sector turístico en integración junto con el sector educativo, no existe un clúster o cadena productiva determinada, por esta razón la idea de negocio de Club Lees brindará la oportunidad de un clúster que genere una focalización de servicios para satisfacer las necesidades presentes de la IES frente a la oferta generada desde el sector hotelero, la siguiente gráfica muestra lo que pude ser la cadena productiva de Club Lees: 25 CCB‐Cámara de Comercio de Bogotá, Plan de Competitividad regional, [En línea], disponible en: http://www.ccb.org.co/contenido/categoria.aspx?catID=204 recuperado el 24 de octubre de 2010.

84

Ilustración 14 Cadena Productiva

Fuente Propia GENERACIÓN DE EMPLEO Inicialmente LEES tendrá en planta 3 empleados directos, tal como se mencionó en el capítulo 12. Adicionalmente, para la prestación del servicio, se generará contratación de servicios hoteleros y de transporte, lo que requerirá la inserción de empleos indirectos para la atención de los usuarios, de acuerdo a la demanda de los servicios. En el cuadro 39 se puede apreciar el número de empleos generados en el primer año -detallados por mes- y lo proyectado a cinco años. Cuadro 39 Empleos de acuerdo a la demanda

Fuente Propia

Club Lees

Agrupa Demanda y ofrecimiento de los

servicios

Sector Hotelero Ofrece Servicio

Sector Educativo

Demanda servicio

CADENA PRODUCTIVA Club LEES

Nombre Productos mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12Catedra VIP 0 3 3 3 3 3 6 3 3 3 3 0Especialista Platinum 0 7 8 7 7 8 9 7 8 7 7 0Master Diamond 0 5 6 6 6 6 8 7 5 5 6 0Membresía 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Nombre Productos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Catedra VIP 31 36 42 47 53Especialista Platinum 76 87 99 111 122Master Diamond 58 72 85 98 111Membresía 0 9 13 17 21

Empleos por Demanda

85

15.1 COSTO AMBIENTAL Club Lees determinará un programa ambiental en pro de la conservación de los recursos naturales. Una actividad específica será la de reciclaje enmarcada dentro del plan maestro para el manejo integral de los residuos sólidos de Bogotá y con el fin de que algunos residuos puedan ser aprovechados, dentro de la actividad, se tendrá en cuenta el concepto de las 3”R” 26 así: Reducir: Evitar la compra de materiales que generen un desperdicio innecesario. Reciclar: Transformarlos en un nuevo producto o usarlos como materia prima. Reutilizar: Utilizar nuevamente los objetos en lugar de desecharlos alargando su vida útil.

26Reciclaje en Bogotá, [En línea], disponible en: http://sites.google.com/site/reciclajebogota/lastresr recuperado el 24 de octubre de 2010.

86

CONCLUSIONES Teniendo en cuenta los contenidos desarrollados en el plan de negocios del Club Lees-Logística Empresarial para la Educación Superior- el proyecto es viable y atractivo, tanto para el sector turístico como para el sector educativo. La respuesta a la pregunta: ¿Cuáles son los beneficios que puede generar la creación de una empresa dedicada a satisfacer las necesidades de servicios hoteleros a las instituciones de educación superior de la ciudad de Bogotá? está enmarcada en las respuestas de las entrevistas a profundidad planteadas a cinco prestigiosas Universidades de la ciudad de Bogotá, para estas instituciones el contar con una empresa que se encargue de la labor logística del docente invitado generará una mejor imagen de la institución, brindará un excelente servicio y por supuesto, cubrirá las necesidades de demanda generada por las IES, destinando así sus recursos al desarrollo de la labor académica y del mercadeo de cada evento. Además dentro del programa de internacionalización de las Universidades, cada vez se hará más notoria y necesaria la presencia de docentes especializados que permitan una mejor visión y contextualización del tema a tratar, siendo así un atractivo para los estudiantes. Contar con este tipo de recursos para las IES, contribuye a la consolidación de prestigio y avance en los procesos administrativos que trae consigo la educación. La integración de dos sectores tan importantes para la economía del país como son el sector educativo y el turístico, brinda una idea de negocio innovadora, con componentes financieros atractivos, que permiten una pronta recuperación de la inversión inicial. Con el plan de Negocio se pretende vender en el primer año $818.130.000. El punto de equilibrio en ventas es de 1.567 unidades (días de estadía de los docentes) durante el primer año, que al final del mismo periodo y de acuerdo con la proyección de ventas es superada en 460 unidades. La rentabilidad del proyecto a partir de los primeros cinco años, equivalente a una tasa interna de retorno (TIR) 26,33%, lo cual resulta atractivo frente a las diversas opciones de inversión que se encuentran en el mercado. Adicionalmente el plan de negocio presenta un Valor Presente Neto (VPN) de $231.898.622 y un período de recuperación de la inversión de 25 meses.

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ANEXOS Anexo 1 Resumen de las Entrevistas

Fuente Propia

Preguntas Javeriana Externado Andes Sabana Politécnico1. ¿Tienen centralizado el manejo de docentes invitados nacionales e internacionales, es decir, cada facultad lo maneja independientemente o hay alguna oficina de la universidad que maneje el tema? Centralizado

Cada Facultad se encarga

Cada Facultad se encarga Centralizado Cada Facultad se encarga

2. ¿Cuál es el promedio de docentes invitados nacionales e internacionales que los visitan por mes? 32 28 35 32 353. ¿Cómo manejan la logística de los docentes invitados? Directamente, agencias de viaje? Cuáles? Javeturismo Aviatur Varios Varios Varios4. ¿Actualmente tienen convenios con hoteles o empresas que les ofrezcan el servicio de hospedaje a tarifas preferenciales? Cuáles? Si Varios Si Varios Si Varios Si Varios Si Varios5. ¿Actualmente tienen convenios con empresas que les ofrezcan el servicio de transporte terrestre? Cuáles? No Si Taxis Verdes No No No

6. ¿Conoce de alguna empresa dedica a ofrecer un servicio logístico para atender t transportar a los docentes invitados? No No No No No

7. ¿Ha tenido inconvenientes con los hoteles y servicio de transporte cuando ha tenido eventos especiales para la Universidad? Si Si Si Si Si 8. ¿Cómo califican los docentes invitados el servicio logístico brindado por la Universidad durante su estadía a algún evento siendo 1 el más bajo y 5 el más alto? 3 4 3 3 29. ¿Considera importante la labor logística para un docente invitado? Si Si Si Si Si10. ¿Los invitados a dictar seminarios y cátedras temporales son atendidos en hoteles de la misma categoría? No No No No No11. ¿Los docentes invitados tienen especialización, Maestría y Doctorados? Si Si Si Si Si 12. ¿Hospeda a los docentes de acuerdo a su nivel educativo y de experiencia? Si Si Si Si Si 13. ¿Qué tipo de categoría de hoteles usan los docentes invitados con especialización y Maestría? 4 Estrellas 4 y 5 Estrellas 3 y 4 Estrellas 5 Estrellas Depende del docente invitado14. ¿ Le interesaría que un tercero realice la labor logística de traer invitados naciones e internacionales a su universidad? Si Si Si Si Si 15. ¿ Estaría dispuesto a pagar un costo de membresía por pertenecer a un Club que le brinde el servicio logístico para docentes invitados? Si Si Si Si Si 16. ¿Piensa que una empresa dedicada a ofrecer el servicio logístico a docentes invitados mejoraría la imagen de la Universidad para los eventos que tiene programados? Si Si Si Si Si 17. ¿Considera que tener el servicio logístico para docentes invitados genera una ventaja competitiva frente al sector educativo universitario? Si Si Si Si Si

88

Anexo 2 Cotización Computadores

Fuente DELL

Windows® . Viva sin límites. Dell recomienda Windows 7.Imprimir

Procesando solicitud...Vostro 3500 Precio desde COP$1.299.000

Moneda local, incluye fletes e importación. IVA será incluido en el carrito de compras*

Fecha de envío preliminar: 20/10/2010

Mis seleccionesTodas las opcionesI3370M

• Vostro 3500

Date 11/10/2010 01:37:39 p.m. Central Standard Time

Número de catálogo 787802 Retail cobsdt1

Número de catálogo / Descripción Código del producto Qty SKU Id.

Procesador: Intel® Core™ i3-370M (2.4GHz, Dual Core/4 Threads, 3MB L3 Caché)

I3370M 1 [317-4957] 2

W7HP3S

Sistema Operativo: Windows® 7 Home Premium Original, 32-bit, en Español

W7HP3S 1

[330-6322][330-8086][421-0320][421-1878][421-2231]

11

L1OS

Soporte de Hardware: 1 Año de garantía limitada, Servicio en el sitio con respuesta el siguiente día laborable.

L1OS 1 [908-8477][925-4410][988-7347] 29

2GB1D

Memoria: 2GB de un solo canal DDR3 a 1066MHZ, 1 DIMM 2GB1D 1 [317-3820] 3

25072K

Disco Duro: Disco Duro SATA de 250GB (7200RPM) 25072K 1 [342-9963] 8

INTV ID

Tarjeta de Video:Acelerador de Medios Gráficos Móvil Intel® HD INTVID 1 [320-8916] 6

SILV ER

Color: Plata Aberdeen SILVER 1 [313-9438] 380

WLEDA G

Pantalla LCD: Pantalla LED, Alta definición [HD] 15.6" (1366x768) con Anti-Reflejo

WLEDAG 1 [320-8918] 10

DW1501

Tarjeta Inalámbrica: Dell DW 1501 Tarjeta de Inalambrica 802.11 b/g/n DW1501 1 [421-3883][430-

3882] 19

INT365V

Bluetooth: Dell Wireless 365 Bluetooth Internal (2.1 + INT365V 1 [430-3747] 13

89

Anexo 3 Cotización Multifuncional

Fuente DELL

Windows® . Viva sin límites. Dell recomienda Windows 7.Imprimir

Procesando solicitud...Impresora Láser Multifunción 2335dn Precio desde COP$1.249.000



Mis seleccionesTodas las opciones2335DNL

• Impresora Láser Multifunción 2335dn




Impresora Láser Multifunción 2335dn:Impresora Láser Multifunción Dell 2335dn 2335DNL 1 [262-2171] 1

L1OS

Hardware Support Service: 1 año de Garantia Estándar L1OS 1 [916-8327][949-

2460][988-7347] 29

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90

Anexo 4 Cotización Servidor

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Procesando solicitud...PowerEdge R905 Precio desde COP$12.087.149

Asesoría en Servidores Vía Chat



Mis seleccionesTodas las opciones95 Q 2 4 L

• PowerEdge R905




Procesador: R905 2x Quad Core Opteron 8378, 2.4GHz, 4x512K Caché, HT1

95Q24L 1 [224-3104] 1

NO O S

Sistema Operativo: No Operating System NOOS 1 [420-6320] 11

4G 4 D6 S

Memoria: 4GB Memory, 4X1GB, 667MHz 4G4D6S 1 [311-7985] 3

HDMUL TI

Disco Duro Primario: HD Multi-Select HDMULTI 1 [341-4158] 8

PRCR1 R6

Configuración Disco Duro: Internal PERC RAID Controller, 6 to 8 Hard Drives, RAID 1 / RAID 6 config

PRCR1R6 1 [341-6175][341-6183] 27

DV DRW

Opcionales Optico Disco: DVD-RW Drive, Internal DVDRW 1 [313-9091] 16

2P

Procesador Adicional: No Upgrade to Quad Processors 2P 1 [311-8247] 2

1X 5 3 5HD

SAS Backplane: 1X5 SAS Backplane, for 3.5 Inch SAS Hard Drives only, PowerEdge R905

1X535HD 1 [341-6185] 18

14 6 A 1 5 5

Hard Drives: 146GB 15K RPM Serial-Attach SCSI 3Gbps 3.5-in HotPlug Hard Drive

146A15 5 [341-6094] 608

4B 5 7 08

Adaptadores de Red Integrados: 4x Broadcom® NetXtreme II 5708 1GbE Onboard NICs with TOE

4B5708 1 [430-2713] 41

91

BIBLIOGRAFÍA De Bono E., (2002), “El pensamiento creativo”, Barcelona, Paidos. Drucker P., (1986), “La gerencia en tiempos difíciles”, Barcelona, Orbis. Hodge B., (2003) “Teoría de la Organización, un enfoque estratégico”, Madrid, Prentice Hall. Méndez Álvarez, C. E., (2008), “Metodología Diseño y desarrollo del proceso de investigación con énfasis en ciencias empresariales”, México, Limusina. Méndez, R., (2006), “Formulación y evaluación de proyectos. Enfoque para emprendedores”, Bogotá, ICONTEC. Mintzberg H., (1997), El proceso estratégico, México, Prentice Hall. NTC 1486: 2009, Documentación. Presentación de Tesis, trabajos de grado y otros trabajos de investigación. NTC 4490: 2009, Referencias Documentales para Fuentes de Información Electrónicas. NTC 5613: 2009, Referencias bibliográficas. Contenido forma y escritura. Patiño Díaz, G. (2005), Citas y Referencias bibliográficas, Bogotá D.C.: JAVEGRAF. Robins S., (2005), “Administración”, México, Pearson. Rodríguez R., A. (2009), “Nuevas perspectivas para entender el emprendimiento empresarial” en Pensamiento y Gestión, núm. 26, p 96. Rosillo C. J., (2007), Formulación y evaluación de proyectos de gestión, Bogotá, D.C. Cenage Learning.

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Stanton J. William, (2004) Fundamentos de Marketing, Bogotá D.C., McGraw Hill. Varela R., (2001), Innovación empresarial arte y ciencia en la creación de empresas, Bogotá D.C, Prentice Hall.

93

CIBERGRAFÍA PRESENTACIÓN diapositiva 32, 2010, Información del mes, [En línea], disponible en: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/mmh/Presentacion_nov09.pdf, recuperado el 20 de febrero de 2010. DICIEMBRE 2009, 2010, Estadísticas hoteleras, [En línea], disponible en: http://www.cotelco.org/?q=node/4, recuperado el 20 de febrero de 2010. BOLETIN NOVIEMBRE, 2010, ESTADÍSTICAS, Boletines mensuales, [En línea], disponible en: http://www.bogotaturismo.gov.co/estadisticas/descargas/2009/boletinNoviembre.pdf, recuperado el 28 de febrero de 2010. FONADE (2010), Guía práctica para realizar un plan de mercadeo, [En línea], disponible en: http://www.scribd.com/doc/25158218/Guia-Practica-Para-Realizar-Un-Plan-de-Mercadeo, recuperado el 03 de abril de 2010. CCB-Cámara de Comercio de Bogotá, Plan de Competitividad regional, [En línea], disponible en: http://www.ccb.org.co/contenido/categoria.aspx?catID=204, recuperado el 24 de octubre de 2010. Reciclaje en Bogotá, [En línea], disponible en: http://sites.google.com/site/reciclajebogota/lastresr, recuperado el 24 de octubre de 2010.

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