Elaboración de Presupuesto

Elaboracin de unElaboracin de unElaboracin de unElaboracin de un presupuesto presupuesto presupuesto presupuesto

Qu hara usted?Qu hara usted?Qu hara usted?Qu hara usted?

Mei Po tiene un pequeo taller artesanal que fabrica decoraciones y regalos para el Ao

Nuevo Chino. El toque nico que da lo hecho a mano y la excelente reputacin ganada por

las recomendaciones "boca a boca" de sus clientes, mantienen muy en alto la demanda por

sus productos.

Recientemente, Mei Po se dio cuenta de que el local adyacente al suyo estaba sin

arrendatario. Era el momento oportuno, ya que ella buscaba expandir su negocio.

Conforme revisaba la solicitud de prstamos, not que adems del plan de negocios

necesitaba elaborar un presupuesto para todo el prximo ao. Mei Po estaba

desconcertada.

Ella planific su flujo de efectivo mensual. Cmo podra predecir lo qu sucedera durante

el siguiente ao? Pareca imposible.

Qu hara usted?

El primer paso para desarrollar un presupuesto es establecer un conjunto de supuestos

acerca del futuro inmediato. Las preguntas que Mei Po debe hacerse son: Aumentar la

demanda por mis productos durante el siguiente ao? Si la respuesta es s, en qu

cantidad?

El siguiente paso para Mei Po es calcular los ingresos y los gastos basndose en el

desempeo anterior y las expectativas para el futuro. La diferencia entre los ingresos y los

gastos es el ingreso neto. Si a Mei Po le satisfacen los nmeros, entonces su presupuesto

est listo. Si ella quiere un ingreso neto mayor, entonces necesita identificar nuevas

estrategias que le ayudarn a dar soporte a otros supuestos.

En este tema, aprender a identificar y crear un presupuesto que le ayudar a cumplir con

los objetivos de su negocio de forma mas eficaz y a utilizar sus habilidades de

comunicacin para desarrollar de forma realista y certera los presupuestos que mantendrn

el rumbo de su negocio.

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04/01/2013http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_budgeting/elaboracin_de_...

Objetivos del temaObjetivos del temaObjetivos del temaObjetivos del tema

Este tema le ayudar a:

Entender qu es un presupuesto y cmo funciona el proceso de presupuestacin

Preparar diferentes tipos de presupuestos

Crear situaciones hipotticas

Dar seguimiento y evaluar el desempeo del presupuesto

Acerca del mentorAcerca del mentorAcerca del mentorAcerca del mentor

V.G.V.G.V.G.V.G. Narayanan Narayanan Narayanan Narayanan

V.G. Narayanan imparte cursos bsicos y avanzados en temas de contabilidad y

finanzas a nivel de Maestra y a estudiantes de Doctorado en Harvard Business

School, donde es profesor de Administracin de Empresas. l cree firmemente

que los presupuestos deben ser ms que meros instrumentos de control si se espera que

beneficien a la organizacin. Adems es consultor de numerosas empresas y presenta un

especial inters en la contabilidad de gestin. V.G. ha contribuido con artculos en revistas

de contabilidad y ha publicado muchos casos de estudio para HBS. Se gradu en la

Universidad de Stanford, donde recibi una Maestra en Estadsticas, otra en Economa y un

Doctorado en Negocios. Podemos ver su habilidad para hacer entendibles los conceptos

ms difciles en este tema de elaboracin de presupuestos, el cual presenta un enfoque

prctico.

Descripcin general del procesoDescripcin general del procesoDescripcin general del procesoDescripcin general del proceso de presupuestacin de presupuestacin de presupuestacin de presupuestacin

En quEn quEn quEn qu consiste elaborar un presupuesto? consiste elaborar un presupuesto? consiste elaborar un presupuesto? consiste elaborar un presupuesto?

Un presupuesto presupuesto presupuesto presupuesto es el plan financiero o un

plan de accin para una organizacin.

Traduce los planes estratgicos en gastos

medibles y retornos anticipados para un

perodo especfico de tiempo.

La presupuestacin consiste en la creacin y

refinacin de presupuestos. Las actividades para elaborar un presupuesto incluyen:



Pronstico de resultados del negocio en el futuro, tales como volumen de ventas,

ingresos, inversiones de capital y gastos

Reconciliar esos pronsticos con los objetivos organizacionales y las limitaciones

financieras

Obtencin del apoyo de la organizacin para el presupuesto propuesto

Gestin de las actividades resultantes para el logro de los resultados presupuestados

Si usted tiene responsabilidad directa en las prdidas y ganancias de su divisin o negocio,

los resultados financieros comparados con el presupuesto podran ser un factor clave para

su evaluacin del desempeo, lo que tal vez podra verse reflejado positivamente en su

sueldo.

La comprensin de los elementos bsicos para elaborar un presupuesto y su proceso es,

por tanto, esencial para crear presupuestos realistas que luego servirn para medir el

desempeo. An ms, si usted tiene las habilidades para "vender el presupuesto" en su

organizacin y negociar compromisos durante el proceso de elaboracin de presupuestos,

es ms probable que logre que le den los recursos que usted pide en el presupuesto.

El procesoEl procesoEl procesoEl proceso para elaborar un presupuesto para elaborar un presupuesto para elaborar un presupuesto para elaborar un presupuesto

Idea claveIdea claveIdea claveIdea clave

El proceso de presupuestacin involucra establecer metas, evaluar diversas formas de

cumplir dichas metas y medir el impacto financiero de las estrategias.

El proceso de elaboracin de presupuestos suele tener cuatro componentes.

1.1.1.1. Fijar metas. Fijar metas. Fijar metas. Fijar metas. Algunas organizaciones dictan metas de amplio alcance tales como

"incrementar las ganancias netas en 10% para el siguiente ao".

Cada departamento, de forma individual, traduce estas directrices en metas financieras

que son relevantes para sus actividades en particular. Por ejemplo, el departamento de

ventas puede fijar la meta de incrementar los ingresos, mientras que el departamento de

compras buscar diferentes formas de reducir costos.

2. Evaluar y elegir opciones.2. Evaluar y elegir opciones.2. Evaluar y elegir opciones.2. Evaluar y elegir opciones. Muchas tcticas pueden ser utilizadas para alcanzar una meta

especfica. Usted necesitar considerar cules tcticas tienen ms probabilidades de

funcionar eficazmente en su situacin particular y tendrn el apoyo de toda la

organizacin.



3. Identificar los impactos del3. Identificar los impactos del3. Identificar los impactos del3. Identificar los impactos del presupuesto. presupuesto. presupuesto. presupuesto. Las decisiones sobre las metas estratgicas y

tcticas son utilizadas para desarrollar supuestos acerca de los costos y ganancias futuros.

Por ejemplo, si usted aumenta su publicidad para llegar a ms mercados, tal vez necesite

contratar consultores profesionales en marketing.

4.4.4.4. Coordinar los presupuestos departamentales. Coordinar los presupuestos departamentales. Coordinar los presupuestos departamentales. Coordinar los presupuestos departamentales. Los presupuestos de las unidades o

divisiones individuales son combinados en un solo presupuesto general que expresa los

objetivos financieros y las metas estratgicas generales de la organizacin.

Habitualmente, la elaboracin del presupuesto es un proceso interactivo en el cual

diferentes grupos preparan presupuestos preliminares y luego se renen para identificar y

resolver las diferencias.

Evaluacin del desempeo ejecutivoEvaluacin del desempeo ejecutivoEvaluacin del desempeo ejecutivoEvaluacin del desempeo ejecutivo

Los presupuestos pueden proveer herramientas esenciales para la medicin del desempeo

ejecutivo. Un evaluador puede determinar el xito global de un ejecutivo en lograr los

objetivos estratgicos de su departamento al comparar los resultados reales con el

presupuesto de un periodo de tiempo especfico.

Dado que los resultados reales pueden diferir de los presupuestados, por diferentes

razones ajenas al control de un ejecutivo como una desaceleracin econmica o un

inesperado incremento en el precio de las materias primas, las evaluaciones del

desempeo debern incluir indicadores apropiados para los resultados.

Algunos indicadores financieros de desempeo son:

Margen bruto Margen bruto Margen bruto Margen bruto mide la rentabilidad despus de los costos directos de fabricacin pero

antes de otros costos no especficamente ligados a la produccin, como marketing,

gastos administrativos e intereses.

Margen Bruto= US$ 40.000/US$Margen Bruto= US$ 40.000/US$Margen Bruto= US$ 40.000/US$Margen Bruto= US$ 40.000/US$ 120.000 = 33% 120.000 = 33% 120.000 = 33% 120.000 = 33%

SG&ASG&ASG&ASG&A (Gastos de venta, generales y administrativos) como porcentaje de las ventas es

una medida de la eficacia de la organizacin para controlar sus costos.

SG&A como unSG&A como unSG&A como unSG&A como un porcentaje de las ventas = US$ 20.000/US$ 120.000 = 16,7% porcentaje de las ventas = US$ 20.000/US$ 120.000 = 16,7% porcentaje de las ventas = US$ 20.000/US$ 120.000 = 16,7% porcentaje de las ventas = US$ 20.000/US$ 120.000 = 16,7%

Ingreso por empleadoIngreso por empleadoIngreso por empleadoIngreso por empleado es un indicador de la eficiencia operacional de una

organizacin, en relacin a otras compaas en la misma industria.



IngresoIngresoIngresoIngreso por empleadopor empleadopor empleadopor empleado = US$ 120.000.000/225 = US$= US$ 120.000.000/225 = US$= US$ 120.000.000/225 = US$= US$ 120.000.000/225 = US$ 533.333 533.333 533.333 533.333

Interprete los nmeros cuidadosamenteInterprete los nmeros cuidadosamenteInterprete los nmeros cuidadosamenteInterprete los nmeros cuidadosamente

PerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectiva personal personal personal personal

Casi todo relaciona a un nmero con una distribucin estadstica. Entonces hay un

promedio, un indicador de riesgo de ese nmero, y casi todas las cosas con las que

trabajamos son constructos. El resultado final de una hoja de balance de una compaa no

necesariamente significa gran cosa: usted puede elaborar otras seis hojas de balance que

signifiquen ms o menos los mismo, es decir, otras seis versiones de la utilidad posible.

No importa lo que se dice acerca de los nmeros, no se puede prescindir de ellos; pero lo

que usted s puede hacer es averiguar acerca de las circunstancias que los rodean, lo cual

le muestra los riesgos anexos a los nmeros y de esta manera puede hacer mucho.

Nunca caiga en los promedios; no importa el promedio que elija existe media docena de

promedios que puede usar, todos son engaosos. Lo que necesita saber es el rango de

riesgo por encima del promedio; y eso no es fcil.

Algo que usted siempre puede hacer es preguntar: "Cmo se vera este nmero si las

cosas fueran realmente diferentes?". Entonces le aplica estrs a ciertos nmeros clave

incluso si lo hace informalmente, siempre debe hacerlo as.

Casi todo lo que usted hace depende de entender bien los nmeros, y todos los nmeros

pueden ser difciles de entender. Entonces debe interpretar los nmeros con cuidado, pues

todos llevan cierto riesgo adjunto y deben ser tratados con cierto respeto.

Sir PeterSir PeterSir PeterSir Peter Middleton Middleton Middleton Middleton

Grupo Barclays Grupo Barclays Grupo Barclays Grupo Barclays

Sir Peter Middleton disfrut de una larga y distinguida carrera de 30 aos en la Oficina del

Tesoro de Reino Unido hasta llegar a Secretario Permanente, entre 1983 y 1991.

Pas los siguientes 13 aos en Barclays como Vicepresidente del grupo y Presidente

Ejecutivo de su banco de inversiones, BZW. En 1997 se convirti en el Presidente del

consejo de Barclays Capital.

En mayo de 1998 renunci a sus responsabilidades ejecutivas, pero permaneci como

Director no ejecutivo de Barclays y de Barclays Bank. Ms tarde en ese ao retom el mando



tras la renuncia inesperada del CEO.

Posteriormente fue nombrado Presidente del Grupo en abril de 1999. En octubre deja de

ser CEO del Grupo tras ser nombrado Matthew Barrett como su sucesor. Deja Barclays a

finales de 2004.

En septiembre de 2004, Sir Peter Middleton asumi la presidencia de Camelot, firma que

opera la Lotera Nacional.

Tambin es Vicepresidente del consejo de United Utilities y es parte del consejo de

administracin del National Institute of Economic and Social Research.

Tipos deTipos deTipos deTipos de presupuestos presupuestos presupuestos presupuestos

Categoras deCategoras deCategoras deCategoras de presupuestos presupuestos presupuestos presupuestos

Existen diferentes tipos de presupuestos

para diferentes propsitos. Algunos de los

principales tipos son:

Presupuestos operacionales, Presupuestos operacionales, Presupuestos operacionales, Presupuestos operacionales, que

reflejan los gastos y depreciacin

cotidianos (la porcin corriente de

gastos capitalizados). Suelen cubrir periodos de un ao.

Presupuestos de capital,Presupuestos de capital,Presupuestos de capital,Presupuestos de capital, que resumen los desembolsos planificados para inversiones

en la planta, equipos y desarrollo de productos. Los presupuestos de capital pueden

abarcar periodos de tres, cinco o diez aos.

PresupuestosPresupuestosPresupuestosPresupuestos de caja, de caja, de caja, de caja, que trazan el efectivo en caja esperado que tendr la

organizacin durante el periodo presupuestado, basados en la informacin

proporcionada por los presupuestos operacionales y de capital. Los presupuestos de

caja son preparados por el departamento de finanzas y son cruciales para asegurar

que la empresa tenga suficiente liquidez (efectivo y crdito) disponible para cubrir los

desembolsos en efectivo esperados.

Integrar los presupuestosIntegrar los presupuestosIntegrar los presupuestosIntegrar los presupuestos

Los ejecutivos de departamento o de unidad son frecuentemente requeridos para

desarrollar presupuestos operacionales y de capital para sus departamentos. Usted tambin



puede crear subgrupos de presupuestos operacionales y de capital para proyectos

individuales, ubicaciones geogrficas o gastos como la publicidad que ocupan una sola

lnea del presupuesto. Estos calendarios detallados le permiten vigilar de cerca los ingresos

y gastos dentro de su departamento.

El siguiente diagrama muestra cmo los presupuestos operacionales y de capital son

coordinados para crear presupuestos financierospresupuestos financierospresupuestos financierospresupuestos financieros incluyendo presupuestos de caja, el

balance general presupuestado y los estados presupuestados del flujo de caja. Todos estos

presupuestos en conjunto son "integrados" en un presupuesto general, resumiendo las

proyecciones financieras de una organizacin para un periodo dado.

Cmo coordinar losCmo coordinar losCmo coordinar losCmo coordinar los presupuestos por departamento dentro del presupuesto general presupuestos por departamento dentro del presupuesto general presupuestos por departamento dentro del presupuesto general presupuestos por departamento dentro del presupuesto general

Enfoques para la elaboracin deEnfoques para la elaboracin deEnfoques para la elaboracin deEnfoques para la elaboracin de un presupuesto un presupuesto un presupuesto un presupuesto

La formaLa formaLa formaLa forma tradicional de elaborar un presupuesto y sus enfoques alternativos tradicional de elaborar un presupuesto y sus enfoques alternativos tradicional de elaborar un presupuesto y sus enfoques alternativos tradicional de elaborar un presupuesto y sus enfoques alternativos

Mei Po tiene dos tipos diferentes de hojas de clculo de presupuesto.

Muchas organizaciones utilizan el presupuesto "tradicional": un presupuesto que cubre un



periodo de un ao y presenta pronsticos que no cambian durante el ciclo del presupuesto.

Las compaas utilizan el presupuesto tradicional porque es fcil de armar y simplifica la

coordinacin de los supuestos del presupuesto a travs de diferentes departamentos.

Los presupuestos tradicionales, sin embargo, han sido objeto de crecientes ataques por

parte de quienes creen que ya no satisfacen las necesidades de las organizaciones

modernas. Los crticos se quejan de que estn programados de forma incorrecta

(demasiado largos o demasiado cortos); se basan en indicadores inapropiados; son

demasiado simples o demasiado complejos; demasiado rgidos (inflexibles en ambientes de

constantes cambios en los negocios), o demasiado polticos (los incentivos para los

ejecutivos envan el mensaje equivocado).

Como resultado, algunas organizaciones combinan diversos enfoques de presupuestos

para satisfacer sus necesidades individuales. La siguiente tabla muestra los elementos de

un presupuesto "tradicional" y algunos enfoques alternativos para la elaboracin del

presupuesto que su compaa puede utilizar.

Presupuestos tradicionales yPresupuestos tradicionales yPresupuestos tradicionales yPresupuestos tradicionales y enfoques alternativos enfoques alternativos enfoques alternativos enfoques alternativos

Parmetro delParmetro delParmetro delParmetro del

PresupuestoPresupuestoPresupuestoPresupuesto

EnfoqueEnfoqueEnfoqueEnfoque DescripcinDescripcinDescripcinDescripcin

Periodo del

presupuesto


fijofijofijofijo

(tradicional)(tradicional)(tradicional)(tradicional)

El periodo del presupuesto

es un lapso especfico,

normalmente coincide con el

ao fiscal de la compaa.


continuocontinuocontinuocontinuo

El presupuesto se actualiza

constantemente para que el

periodo de tiempo se

mantenga estable mientras

que el periodo actual (el cual

cubre el presente

presupuesto) cambia. Por

ejemplo, conforme pase

cada mes, un presupuesto

continuo de un ao puede

ser extendido en un mes, de

esta manera siempre existir

un presupuesto que abarque



Si bien los enfoques alternativos pueden ser ms certeros y funcionales, algunos pueden

un periodo de un ao.

Pronstico de

valores


estticoestticoestticoesttico


Presenta un pronstico por

un periodo dado que no

cambia durante la vida del

presupuesto.


flexibleflexibleflexibleflexible

Los costos y los ingresos

presupuestados son

ajustados durante el periodo

del presupuesto de acuerdo

a las desviaciones

predeterminadas entre los

resultados y los ingresos

presupuestados y actuales.

Proceso de

pronstico


incrementalincrementalincrementalincremental


Se utiliza el presupuesto del

periodo anterior, los

resultados actuales y las

expectativas futuras para

determinar el presupuesto

del siguiente periodo.


basebasebasebase cero cero cero cero

El proceso para elaborar un

presupuesto comienza

desde cero, como si fuera

preparado por primera vez.

Establecimiento

de metas

Presupuesto Presupuesto Presupuesto Presupuesto

descendentedescendentedescendentedescendente


La alta gerencia fija las

metas de presupuesto

como ingresos y utilidades

e impone dichas metas al

resto de la organizacin.


participativoparticipativoparticipativoparticipativo

Los responsables de lograr

las metas de los

presupuestos estn

incluidos en la fijacin de

dichas metas.



consumir tanto tiempo que distraeran a los ejecutivos de otras actividades cruciales.

El presupuesto KaizenEl presupuesto KaizenEl presupuesto KaizenEl presupuesto Kaizen

Si su compaa utiliza el Presupuesto KaizenPresupuesto KaizenPresupuesto KaizenPresupuesto Kaizen, las reducciones de los costos estn incluidas

en el presupuesto en una base incremental para que se lleven a cabo esfuerzos continuos a

fin de reducir los costos en un determinado periodo. La ventaja de este presupuesto es que

el proceso de su elaboracin pone presin constante a los ejecutivos para alcanzar

eficiencias de costos. Una desventaja de dicho presupuesto es que es difcil de mantener,

porque la tasa de reduccin de costos presupuestada declina con el tiempo, dificultando el

logro de mejoras una vez que los cambios "fciles" ya se han alcanzado.

Cmo categorizar losCmo categorizar losCmo categorizar losCmo categorizar los gastos gastos gastos gastos

Costos fijos yCostos fijos yCostos fijos yCostos fijos y variables variables variables variables

Trazar la curva de costos fijos y los costos variables en un grfico, colocar 'Dinero' sobre el

eje vertical y 'Unidades' en el eje horizontal. Usted notar que los Costos fijos siguen

siendo los mismos y estn representados por una lnea recta horizontal. El Costo vertical,

sin embargo, forma una curva cncava de pendiente ascendente. Esto se debe a que los

Costos variables van creciendo a medida que el negocio se expande y se producen ms

unidades.

Al preparar un presupuesto, usted necesita diferenciar los costos fijos de los costos

variables.

Los costos costos costos costos fijos fijos fijos fijos son aquellos que permanecen suficientemente constantes dentro de un

amplio rango de produccin o de volmenes de ventas. Ejemplos de costos fijos son:

Arriendo de inmuebles

Servicios bsicos, incluyendo electricidad y telfono

Arriendo de equipos

Depreciacin

Pago de Intereses

Costos administrativos

Marketing y publicidad

Mano de obra indirecta, tal como empleados supervisores



Los costos variablescostos variablescostos variablescostos variables son aquellos que cambian en proporcin directa con los cambios de

actividad. Ejemplos de costos variables son:

Materia prima

Mano de obra directa

Empaque

Depreciacin por uso

Energa y gas utilizados en la fabricacin

Transporte

Comisiones de ventas

Impuesto a las ganancias

Las estimaciones de los costos variables en los que se incurrir durante el periodo que

cubrir el presupuesto dependern del pronstico de produccin. A primera vista, algunos

costos parecern fijos, sin embargo representan en realidad costos variables a largo plazo.

Por ejemplo, si la produccin o los volmenes de venta aumentan considerablemente, una

compaa necesitar arrendar equipo adicional y ms espacio de bodega o contratar ayuda

administrativa adicional. El estar consciente de estas limitantes le permitir anticipar las

necesidades de expandir la capacidad e incluir estos gastos en los requerimientos de su

presupuesto.

Actividad: Cundo un costo fijo no es fijo?Actividad: Cundo un costo fijo no es fijo?Actividad: Cundo un costo fijo no es fijo?Actividad: Cundo un costo fijo no es fijo?



La compaa de Sophie, CalcuTech, es lder en la produccinLa compaa de Sophie, CalcuTech, es lder en la produccinLa compaa de Sophie, CalcuTech, es lder en la produccinLa compaa de Sophie, CalcuTech, es lder en la produccin de calculadoras de negocios. de calculadoras de negocios. de calculadoras de negocios. de calculadoras de negocios.

Las siguientes estadsticas muestran los costosLas siguientes estadsticas muestran los costosLas siguientes estadsticas muestran los costosLas siguientes estadsticas muestran los costos fijos y variables para su compaa en los fijos y variables para su compaa en los fijos y variables para su compaa en los fijos y variables para su compaa en los

diferentes niveles de produccin de sudiferentes niveles de produccin de sudiferentes niveles de produccin de sudiferentes niveles de produccin de su producto de mayor venta, que es la calculadora producto de mayor venta, que es la calculadora producto de mayor venta, que es la calculadora producto de mayor venta, que es la calculadora

MathTech. MathTech. MathTech. MathTech.

Cuando ningunaCuando ningunaCuando ningunaCuando ninguna calculadora MathTech producida, los costos fijos de CalcuTech son 50 y calculadora MathTech producida, los costos fijos de CalcuTech son 50 y calculadora MathTech producida, los costos fijos de CalcuTech son 50 y calculadora MathTech producida, los costos fijos de CalcuTech son 50 y

loslosloslos costos variables son cero. Los costos variables incrementan de forma constante a costos variables son cero. Los costos variables incrementan de forma constante a costos variables son cero. Los costos variables incrementan de forma constante a costos variables son cero. Los costos variables incrementan de forma constante a un un un un

ritmo de 9,09 por unidad. Los costos fijos permanecen en 50 hasta las 300ritmo de 9,09 por unidad. Los costos fijos permanecen en 50 hasta las 300ritmo de 9,09 por unidad. Los costos fijos permanecen en 50 hasta las 300ritmo de 9,09 por unidad. Los costos fijos permanecen en 50 hasta las 300 unidades, a unidades, a unidades, a unidades, a

partir de aqu dan un salto hasta 100. Permanecen en 100 hasta laspartir de aqu dan un salto hasta 100. Permanecen en 100 hasta laspartir de aqu dan un salto hasta 100. Permanecen en 100 hasta laspartir de aqu dan un salto hasta 100. Permanecen en 100 hasta las 600 unidades, en 600 unidades, en 600 unidades, en 600 unidades, en

dicho punto dan un salto a 150. Permanecen en 150 hasta las 900dicho punto dan un salto a 150. Permanecen en 150 hasta las 900dicho punto dan un salto a 150. Permanecen en 150 hasta las 900dicho punto dan un salto a 150. Permanecen en 150 hasta las 900 unidades, en dicho unidades, en dicho unidades, en dicho unidades, en dicho

punto saltan hasta 200. Esta tendencia contina para toda lapunto saltan hasta 200. Esta tendencia contina para toda lapunto saltan hasta 200. Esta tendencia contina para toda lapunto saltan hasta 200. Esta tendencia contina para toda la informacin disponible. informacin disponible. informacin disponible. informacin disponible.

Actualmente, CalcuTech produce 500 unidades de laActualmente, CalcuTech produce 500 unidades de laActualmente, CalcuTech produce 500 unidades de laActualmente, CalcuTech produce 500 unidades de la calculadora MathTech. Si la calculadora MathTech. Si la calculadora MathTech. Si la calculadora MathTech. Si la

compaa de Sophie disminuye la produccin a 400compaa de Sophie disminuye la produccin a 400compaa de Sophie disminuye la produccin a 400compaa de Sophie disminuye la produccin a 400 unidades, Qu suceder con los unidades, Qu suceder con los unidades, Qu suceder con los unidades, Qu suceder con los

correspondientes costos fijos ycorrespondientes costos fijos ycorrespondientes costos fijos ycorrespondientes costos fijos y variables? variables? variables? variables?

nmlkj Los costos fijos aumentan mientras que los costos variables permanecen igual.

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. La verdad es que una disminucin en 100

unidades de la produccin puede bajar los costos variables (los

costos que cambian en proporcin directa a la produccin). Esta

disminucin no afecta los costos fijos. Por ejemplo, la compaa

de Sophie pagar lo mismo por arriendo si produce 400 500

unidades.

nmlkj Los costos fijos permanecen igual, mientras que los costos variables disminuyen.

Respuesta correcta.Respuesta correcta.Respuesta correcta.Respuesta correcta. Esta disminucin no afecta los costos fijos.

Por ejemplo, la compaa de Sophie pagar lo mismo por

arriendo si produce 400 500 unidades. Los costos que



permanecen igual los costos fijos incluyen gastos como el

arriendo de la fbrica, los que no cambian con la disminucin de

100 unidades en la produccin.

nmlkj Ambos costos permanecen igual.

No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. Solamente los costos fijos, los que no

cambian con los cambios en la produccin, permanecern igual.

Los costos variables, que cambian en proporcin directa con la

produccin, disminuirn. Por ejemplo, si Sophie produce 400

unidades en lugar de 500, el total de los costos de envo se ver

reducido porque no tendr que pagar por enviar tantas

calculadoras. Eso significa que el envo es un costo variable.

Las siguientes estadsticas muestran los costos fijos yLas siguientes estadsticas muestran los costos fijos yLas siguientes estadsticas muestran los costos fijos yLas siguientes estadsticas muestran los costos fijos y variables para su compaa en los variables para su compaa en los variables para su compaa en los variables para su compaa en los

diferentes niveles de produccin de sudiferentes niveles de produccin de sudiferentes niveles de produccin de sudiferentes niveles de produccin de su producto de mayor venta, la calculadora producto de mayor venta, la calculadora producto de mayor venta, la calculadora producto de mayor venta, la calculadora

MathTech.MathTech.MathTech.MathTech.

Cuando ningunaCuando ningunaCuando ningunaCuando ninguna calculadora MathTech producida, los costos fijos de CalcuTech son 50 y calculadora MathTech producida, los costos fijos de CalcuTech son 50 y calculadora MathTech producida, los costos fijos de CalcuTech son 50 y calculadora MathTech producida, los costos fijos de CalcuTech son 50 y

loslosloslos costos variables son Cero. Los costos variables incrementan de forma constante a costos variables son Cero. Los costos variables incrementan de forma constante a costos variables son Cero. Los costos variables incrementan de forma constante a costos variables son Cero. Los costos variables incrementan de forma constante a un un un un

ritmo de 9,09 por unidad. Los costos fijos permanecen en 50 hasta las 300ritmo de 9,09 por unidad. Los costos fijos permanecen en 50 hasta las 300ritmo de 9,09 por unidad. Los costos fijos permanecen en 50 hasta las 300ritmo de 9,09 por unidad. Los costos fijos permanecen en 50 hasta las 300 unidades, a unidades, a unidades, a unidades, a

partir de aqu dan un salto hasta 100. Permanecen en 100 hasta laspartir de aqu dan un salto hasta 100. Permanecen en 100 hasta laspartir de aqu dan un salto hasta 100. Permanecen en 100 hasta laspartir de aqu dan un salto hasta 100. Permanecen en 100 hasta las 600 unidades, en 600 unidades, en 600 unidades, en 600 unidades, en

dicho punto dan un salto a 150. Permanecen en 150 hasta las 900dicho punto dan un salto a 150. Permanecen en 150 hasta las 900dicho punto dan un salto a 150. Permanecen en 150 hasta las 900dicho punto dan un salto a 150. Permanecen en 150 hasta las 900 unidades, en dicho unidades, en dicho unidades, en dicho unidades, en dicho

punto saltan hasta 200. Esta tendencia contina para toda lapunto saltan hasta 200. Esta tendencia contina para toda lapunto saltan hasta 200. Esta tendencia contina para toda lapunto saltan hasta 200. Esta tendencia contina para toda la informacin disponible. informacin disponible. informacin disponible. informacin disponible.

CalcuTech arrienda dos mquinas para la fabricacin deCalcuTech arrienda dos mquinas para la fabricacin deCalcuTech arrienda dos mquinas para la fabricacin deCalcuTech arrienda dos mquinas para la fabricacin de calculadoras y cada una produce calculadoras y cada una produce calculadoras y cada una produce calculadoras y cada una produce

300. Un incremento en la demanda hace que Sophie300. Un incremento en la demanda hace que Sophie300. Un incremento en la demanda hace que Sophie300. Un incremento en la demanda hace que Sophie incremente la produccin de la incremente la produccin de la incremente la produccin de la incremente la produccin de la

calculadora MathTech de 500 a 800 unidades.calculadora MathTech de 500 a 800 unidades.calculadora MathTech de 500 a 800 unidades.calculadora MathTech de 500 a 800 unidades.

Despus del incremento, qu suceder con los costos fijos? Cul serDespus del incremento, qu suceder con los costos fijos? Cul serDespus del incremento, qu suceder con los costos fijos? Cul serDespus del incremento, qu suceder con los costos fijos? Cul ser una posible una posible una posible una posible

razn?razn?razn?razn?



Costos asignadosCostos asignadosCostos asignadosCostos asignados

Los presupuestos operacionales pueden incluir costos asignados: ostos asignados: ostos asignados: ostos asignados: aquellos que se asignan a

las operaciones en general de toda la compaa y que no estn ligados a ciertos productos

o departamentos. La asignacin ms comn son los gastos indirectos (overhead). Esto

incluye el arriendo de las oficinas de la casa matriz corporativa de la empresa, los sueldos y

gastos asociados con los ejecutivos corporativos. La forma en que estos gastos son

nmlkj Los costos fijos aumentan porque Sophie tendr que pagar ms por materia

prima.

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Si bien los costos fijos aumentan, la

materia prima es un costo variable directamente relacionado con

los cambios en la produccin.

nmlkj Los costos fijos permanecen igual porque estos costos no cambian con la

desviacin en la produccin.

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Los costos fijos permanecen igual sobre

un amplio rango del volumen de produccin. En este caso, el

costo del arriendo de maquinaria permanece igual,

independiente de si Sophie produce 300 600 unidades. Aun

as los costos fijos pueden cambiar con un cambio drstico en la

produccin.

nmlkj Los costos fijos aumentan porque Sophie tiene que arrendar maquinaria adicional

para satisfacer la nueva demanda.

Respuesta correcta.Respuesta correcta.Respuesta correcta.Respuesta correcta. Sophie tendr que arrendar otra mquina de

produccin para satisfacer la demanda adicional. Si bien el

arriendo de una maquinaria es un costo fijo, incluso los costos

fijos pueden cambiar cuando hay cambios drsticos en la

produccin.



atribuidos a cada departamento vara de una compaa a otra. Algunas compaas pueden

asignar gastos indirectos a ciertos presupuestos departamentales por ejemplo en aquellos

que producen ingresos y no a otros.

Costeo basadoCosteo basadoCosteo basadoCosteo basado en la actividad en la actividad en la actividad en la actividad

Es posible que su empresa use el costeo basado encosteo basado encosteo basado encosteo basado en actividad actividad actividad actividad (ABC, por sus siglas en ingls)

para asignar costos. El costeo basado en actividad permite a las empresas identificar de

forma ms precisa los costos generales asociados con la produccin de ingresos. En lugar

de asignar los costos indirectos a los productos basndose en indicadores tan amplios

como los ingresos o el volumen de produccin, el costeo ABC empieza con los costos de

los recursos, asignando estos costos a las actividades y luego asignando el costo de las

actividades a los productos. Las actividades pueden ser definidas de forma muy general

(como la gestin de las compras) o especfica (como la gestin de compras para la

investigacin y desarrollo). Para mantener un sistema ABC se requiere de ejecutivos y

empleados que mantengan un registro detallado del tiempo dedicado a ciertas actividades.

Presupuestacin basada en la actividadPresupuestacin basada en la actividadPresupuestacin basada en la actividadPresupuestacin basada en la actividad

Las organizaciones que utilizan el sistema ABC para asignar gastos indirectos y otros

costos a departamentos individuales pueden tambin utilizar la presupuestacin basada en

la actividad (ABB, por sus siglas en ingls). La ABB empieza pronosticando el volumen de

ventas planificado para cada producto. Los datos histricos del sistema ABC son utilizados

para estimar las actividades requeridas a fin de producir dicho volumen, y as determinar

los recursos requeridos para apoyar dichas actividades y el costo de esos recursos.



La principal ventaja del presupuesto ABC es que los costos pueden ser asociados de forma

mas certera con las actividades, haciendo del proceso de planificacin sea mas preciso y su

correccin ms eficaz. Las compaas que utilizan este enfoque reportan beneficios tales

como:

Elaboracin de presupuestos mas realistas

Identificacin ms exacta de las necesidades de recursos

Mejor vinculacin entre los costos y los resultados

Una asignacin ms precisa de los costos a las responsabilidades del personal

La desventaja de este enfoque es que puede ser costoso y complejo de establecer, por lo

que no tal vez no valga la pena para una empresa pequea con pocos productos o

servicios. Tambin tiene que ser aprobado e incorporado en toda la organizacin; una

divisin por s sola no puede decidir desarrollar su propio sistema de ABC o ABB. Pero

cuando las circunstancias lo permiten, los enfoques basados en actividad para la

comprensin de la dinmica econmica de una organizacin brindan beneficios de

planificacin a largo plazo.

Preparar un presupuestoPreparar un presupuestoPreparar un presupuestoPreparar un presupuesto operacional: objetivos y supuestos operacional: objetivos y supuestos operacional: objetivos y supuestos operacional: objetivos y supuestos

Definicin de objetivosDefinicin de objetivosDefinicin de objetivosDefinicin de objetivos



Algunos objetivos pueden ser establecidos

por la alta direccin, mientras que otros son determinados por cada departamento o

unidad. Estos objetivos reflejarn las principales prioridades estratgicas de la organizacin

en general y las prioridades del departamento u objetivos tcticos de cada unidad. He aqu

algunas preguntas que usted podra plantear para ayudar a definir los objetivos tcticos de

su departamento:

1. Qu cambios tecnolgicos estn afectando a la industria?

2. Cmo se puede mejorar los procesos actuales?

3. Qu iniciativas a largo plazo deben ser consideradas para posicionar a la compaa

en el futuro?

El logro de estos objetivos requiere la eleccin de tcticas que a su vez pueden afectar el

presupuesto.

Ejemplos de objetivos, opciones e impactos en elEjemplos de objetivos, opciones e impactos en elEjemplos de objetivos, opciones e impactos en elEjemplos de objetivos, opciones e impactos en el presupuesto presupuesto presupuesto presupuesto

ObjetivoObjetivoObjetivoObjetivo OpcionesOpcionesOpcionesOpciones Impactos en elImpactos en elImpactos en elImpactos en el

presupuestopresupuestopresupuestopresupuesto

Convertirse en el

proveedor ms

confiable de

servicios de

Internet

Mantener un

equipamiento de

ltima generacin

Requiere inversin

de capital

Capacitar a los

equipos de

reparaciones con

mayores destrezas

en el campo

Costos laborales y

de capacitacin ms

altos

Proporcionar el

servicio ms

oportuno al cliente

Ms gastos de

respaldo al cliente

Aumentar los

ingresos en un

10%

Subir los precios Volumen de ventas

ms bajo, mayor

margen bruto

Expandir el Aumento de las



ArticularArticularArticularArticular supuestos supuestos supuestos supuestos

A menos que encontremos alguna forma de mantener la mirada en el maana,

no podemos pretender que estamos en contacto con la actualidad.

Dean Rusk

Toda elaboracin de presupuestos requiere plantear supuestos sobre el futuro. En muchas

empresas, la alta direccin comunicar los supuestos clave que se van a utilizar en toda la

organizacin, como un aumento de 5% en los sueldos o un aumento de 10% en los

volmenes de ventas. En otros casos, los supuestos son especficos para las actividades de

un departamento individual.

Los ejecutivos utilizan una gran variedad de datos y enfoques en el desarrollo de hiptesis,

incluyendo las tendencias histricas, las encuestas de compras y las proyecciones del

sector. Tambin se comunican entre s para reconocer la respuesta de las expectativas del

cliente, el desempeo de los proveedores, la fluctuacin de los mercados financieros y as

sucesivamente. Asegrese de documentar todos los supuestos y guardar notas de las

fuentes de informacin que utiliza.

Tenga cuidado con losTenga cuidado con losTenga cuidado con losTenga cuidado con los pronsticos optimistas pronsticos optimistas pronsticos optimistas pronsticos optimistas

Perspectiva personalPerspectiva personalPerspectiva personalPerspectiva personal

Una de las cosas ms extraas que he encontrado en todos los negocios que he estado e

incluso desde que estoy en los negocios, es que no puedo recordar a nadie -ya sea en los

marketing ventas, costos de

marketing mas

altos, mayores

costos de

produccin

Entrar en

sociedades

Aumento de los

ingresos, costos de

produccin ms

elevados, mayores

costos de venta



casinos, campamentos de vacaciones, el bingo o las ventas en las mquinas- que me haya

presentado un pronstico de cinco aos (que es lo que la mayora de la gente pide), donde

el negocio no estuviera mejor en el quinto ao.

Lo que normalmente recibe, y es lamentable, es el maravilloso pronstico del "palo de

hockey", donde tal vez el negocio no es tan maravilloso en el presente y el grfico baja un

poco. Luego, durante los prximos cuatro aos se va para arriba y el final es siempre un Y

% ms que al principio. En primer lugar, es necesario entender por qu la gente hace eso.

Usted est presentando a su jefe, o un comit de jefes, algo que podra ser su propio

trabajo, su propia idea, su propia divisin, su propio departamento o su propio negocio.

Muy pocas personas desean sentarse frente a ellos diciendo: "OK, seores, yo voy a estar

peor en cinco aos de lo que estoy ahora. Puedo tener un aumento de sueldo?". As pues,

es muy importante recordar eso. La otra cosa es que la gente es optimista por naturaleza:

en realidad, la mayora de nosotros lo somos. Si usted pregunta a la gente: "Estar el clima

mejor el mes que viene de lo que est este mes?", nueve de cada diez personas le dirn que

"s", porque quieren que as sea, no necesariamente porque creen que as ser.

Y si les pregunta: "Va a estar mejor el negocio el prximo mes o en un plazo de cinco

aos?", la mayora de la gente dir: "s"; no porque creen que as ser, sino porque quieren

que as sea. Es slo una emocin humana natural.

Tenga en cuenta que todos los pronsticos sern muy optimistas y mientras ms adelante

en el futuro, ms optimista ser. Dado que los pronsticos pueden ser muy importantes,

trtelos con tanto realismo como sea posible, porque las personas son optimistas por

naturaleza y es probable que esto se refleje en los nmeros.

David MichelsDavid MichelsDavid MichelsDavid Michels

Ex CEO de HiltonEx CEO de HiltonEx CEO de HiltonEx CEO de Hilton Group Group Group Group

En 1981, David Michels lleg a Ladbroke Group como Director de Ventas y Marketing de

Hoteles Ladbroke. Luego se convirti en Director Ejecutivo de la Divisin de Diversiones de

Ladbroke en 1983, y despus en Director General de Hoteles Ladbroke en 1985.

Pas 15 aos con Grand Metropolitan, principalmente en ventas y marketing, que

culminaron en una posicin en el consejo de administracin como Director de Marketing a

nivel mundial.

Tras la adquisicin de Ladbroke Group por parte de Hilton International en 1987, David

Michels se convirti en Vicepresidente Ejecutivo de Ventas y Marketing de Hilton. En 1989

ascendi hasta convertirse en Vicepresidente de Hilton en el Reino Unido y Vicepresidente



Ejecutivo de Hilton International.

Se uni a Stakis como CEO en 1991. Ocho aos ms tarde la empresa fue adquirida por

Hilton Group por alrededor de 1.200 millones.

Se uni a Hilton International como CEO en abril de 1999 y se convirti en CEO de Hilton

Group (anteriormente Ladbroke Group), en junio de 2000. Dej la empresa en 2006.

David Michels, es tambin un Director no ejecutivo de British Land Company, easyJet y

Marks & Spencer.

Preparar un presupuestoPreparar un presupuestoPreparar un presupuestoPreparar un presupuesto operacional: pronsticos de ventas operacional: pronsticos de ventas operacional: pronsticos de ventas operacional: pronsticos de ventas

e ingresose ingresose ingresose ingresos

Uso de las tendencias para predecir lasUso de las tendencias para predecir lasUso de las tendencias para predecir lasUso de las tendencias para predecir las ventas ventas ventas ventas

IdeaIdeaIdeaIdea clave clave clave clave

Los pronsticos de ventas para un perodo determinado son desarrollados por producto o

grupo de productos. Si usted elabora el pronstico de ventas de productos, piense si

corresponde en basar sus pronsticos en las actuales tendencias de ventas. Algunos

factores a considerar, adems de las tendencias de la demanda global para estos tipos de

productos, son:

La historia de crecimiento de las ventas de los productos de su empresa

Productos competitivos que han sido, o pueden ser, introducidos en el mercado

Disponibilidad de productos sustitutos

La sensibilidad al precio de los compradores

Porcentaje de compradores que exhiben compras repetidas

Los cambios previstos en las actividades de ventas y promocin

Los datosLos datosLos datosLos datos histricos y la tasa de proyeccin histricos y la tasa de proyeccin histricos y la tasa de proyeccin histricos y la tasa de proyeccin

Si los datos histricos de ventas se utilizan como base para los pronsticos, determine si es

adecuado utilizar los datos anuales o la tasa de proyeccintasa de proyeccintasa de proyeccintasa de proyeccin.

La tasa de proyeccin es la extrapolacin de los resultados financieros actuales sobre un

perodo futuro. Por ejemplo, si las ventas de diciembre son de US$ 75.000, la tasa de tasa de tasa de tasa de



proyeccinproyeccinproyeccinproyeccin anual (US$ 75.000 multiplicados por 12 meses) es de US$ 900.000.

Los datos anuales pueden ser ms apropiados para el pronstico de una venta nica de

productos, mientras que la tasa de proyeccin puede ser mejor si usted pronostica los

ingresos de los servicios vendidos bajo contratos de largo plazo o de los productos

recientemente lanzados.

Uso de laUso de laUso de laUso de la tasa de proyeccin tasa de proyeccin tasa de proyeccin tasa de proyeccin

En el siguiente ejemplo, la compaa vende productos y tambin vende servicios mensuales

bajo contratos de largo plazo. La Tabla 1 muestra las ventas pronosticadas para el ao 2

utilizando la tasa de proyeccin del Ao 1. La Tabla 2 muestra las ventas pronosticadas

para el ao 2 suponiendo un incremento del 10% sobre las ventas totales del Ao 1.

Tabla 1: Pronsticos de ingresos utilizando la tasa deTabla 1: Pronsticos de ingresos utilizando la tasa deTabla 1: Pronsticos de ingresos utilizando la tasa deTabla 1: Pronsticos de ingresos utilizando la tasa de

proyeccin para los productos y ventas por contratoproyeccin para los productos y ventas por contratoproyeccin para los productos y ventas por contratoproyeccin para los productos y ventas por contrato

Dic. Ao Dic. Ao Dic. Ao Dic. Ao

1111 ventas ventas ventas ventas

TotalTotalTotalTotal de v de v de v de ventas proyectadas entas proyectadas entas proyectadas entas proyectadas

para el Ao 2 a partir de la tasapara el Ao 2 a partir de la tasapara el Ao 2 a partir de la tasapara el Ao 2 a partir de la tasa

de proyeccin de Dic. del de proyeccin de Dic. del de proyeccin de Dic. del de proyeccin de Dic. del Ao 1Ao 1Ao 1Ao 1

Venta de

productos

US$

75.000

US$ 900.000

Contratos mensuales deContratos mensuales deContratos mensuales deContratos mensuales de venta de servicios: venta de servicios: venta de servicios: venta de servicios:

Cliente A

(Se agreg en

enero del Ao 1)

US$

4.000

US$ 48.000

Cliente B

(Se agreg en

abril del Ao 1)

US$

4.000

US$ 48.000

Cliente C

(Se agreg en

oct. del Ao 1)

US$

6.000

US$ 72.000

Cliente D US$ US$ 108.000



(Se agreg en

diciembre del

Ao 1)

9.000

Subtotal Subtotal Subtotal Subtotal

contratos de contratos de contratos de contratos de

venta deventa deventa deventa de

servicios:servicios:servicios:servicios:

US$US$US$US$

23.00023.00023.00023.000

US$US$US$US$ 276.000 276.000 276.000 276.000

Ingreso Total: US$

98.000

US$ 1.176.000

Tabla 2: Pronsticos de ingresos a un 110% del totalTabla 2: Pronsticos de ingresos a un 110% del totalTabla 2: Pronsticos de ingresos a un 110% del totalTabla 2: Pronsticos de ingresos a un 110% del total del Ao1 del Ao1 del Ao1 del Ao1

para productos y contratos de venta para productos y contratos de venta para productos y contratos de venta para productos y contratos de venta

ventas ventas ventas ventas

totales del totales del totales del totales del

AoAoAoAo 1 1 1 1

Total deTotal deTotal deTotal de ventas proyectadas ventas proyectadas ventas proyectadas ventas proyectadas

para el Ao 2 como 110% de para el Ao 2 como 110% de para el Ao 2 como 110% de para el Ao 2 como 110% de

las ventas totales del Ao 1las ventas totales del Ao 1las ventas totales del Ao 1las ventas totales del Ao 1

Venta de

productos

US$

878.000

US$ 965.800

Contratos mensuales deContratos mensuales deContratos mensuales deContratos mensuales de venta de servicios: venta de servicios: venta de servicios: venta de servicios:

Cliente A

(Se agreg en

enero del Ao 1)

US$ 48.000 US$ 52.800

Cliente B

(Se agreg en

abril del Ao 1)

US$ 36.000

US$ 39.600

Cliente C

(Se agreg en

oct. del Ao 1)

US$ 18.000 US$ 19.800

Cliente D US$ 9.000 US$ 9.900



Para los productos, este ejemplo supone que las ventas se distribuyen con bastante

uniformidad en el transcurso del ao 1, as que hay poca diferencia entre los dos enfoques

(US$ 900.000 frente a US$ 965.800). Sin embargo, si las ventas de productos se

concentran en slo unos meses del ao, al utilizar la tasa de proyeccin claramente haran

una estimacin excesiva o insuficiente de los ingresos por productos para el Ao 2.

En el ejemplo, las proyecciones para los contratos de servicios son ms realistas cuando se

utiliza la tasa de proyeccin (US$ 276.000), debido a que muchos nuevos contratos se

firmaron a finales del ao 1. El uso de los datos anuales para los contratos de servicios,

resulta en una estimacin muy conservadora (US$ 122.100) para el Ao 2.

El presupuesto de ingresos ms realista para esta empresa y la cifra de ingresos que ser

utilizada en los ejemplos siguientes, es de US$ 1.241.800. Esta cantidad se basa en el

110% del Ao 1 de ventas de productos ms la tasa de proyeccin de diciembre para los

contratos de servicios.

Actividad: Pronstico de las ventas del siguiente ao.Actividad: Pronstico de las ventas del siguiente ao.Actividad: Pronstico de las ventas del siguiente ao.Actividad: Pronstico de las ventas del siguiente ao.

(Se agreg en

diciembre del

Ao 1)

Subtotal Subtotal Subtotal Subtotal

contratos de contratos de contratos de contratos de

venta deventa deventa deventa de

servicios:servicios:servicios:servicios:

US$US$US$US$

111.000111.000111.000111.000

US$US$US$US$ 122.100 122.100 122.100 122.100

Ingreso total: US$

939.000

US$ 1.087.900



Es noviembre. Usted est tratando de pronosticar las ventasEs noviembre. Usted est tratando de pronosticar las ventasEs noviembre. Usted est tratando de pronosticar las ventasEs noviembre. Usted est tratando de pronosticar las ventas del prximo ao de Beachy del prximo ao de Beachy del prximo ao de Beachy del prximo ao de Beachy

Keen, fabricante de pelotas de playa con sede en LosKeen, fabricante de pelotas de playa con sede en LosKeen, fabricante de pelotas de playa con sede en LosKeen, fabricante de pelotas de playa con sede en Los ngeles. ngeles. ngeles. ngeles.

El ao pasado fue duro. El fenmeno de "El Nio" (elEl ao pasado fue duro. El fenmeno de "El Nio" (elEl ao pasado fue duro. El fenmeno de "El Nio" (elEl ao pasado fue duro. El fenmeno de "El Nio" (el calentamiento estacional de la calentamiento estacional de la calentamiento estacional de la calentamiento estacional de la

marea) caus olas ms grandes que de costumbre enmarea) caus olas ms grandes que de costumbre enmarea) caus olas ms grandes que de costumbre enmarea) caus olas ms grandes que de costumbre en el sur de California. La gente llen el sur de California. La gente llen el sur de California. La gente llen el sur de California. La gente llen

los parques de atracciones en lugar de laslos parques de atracciones en lugar de laslos parques de atracciones en lugar de laslos parques de atracciones en lugar de las playas. Por suerte, se prev que el tiempo del playas. Por suerte, se prev que el tiempo del playas. Por suerte, se prev que el tiempo del playas. Por suerte, se prev que el tiempo del

prximo ao volver a laprximo ao volver a laprximo ao volver a laprximo ao volver a la normalidad y usted va a aprovechar la oportunidad para lanzar normalidad y usted va a aprovechar la oportunidad para lanzar normalidad y usted va a aprovechar la oportunidad para lanzar normalidad y usted va a aprovechar la oportunidad para lanzar

una nueva campaauna nueva campaauna nueva campaauna nueva campaa de marketing. de marketing. de marketing. de marketing.

Qu datos debe utilizar para pronosticar las ventas delQu datos debe utilizar para pronosticar las ventas delQu datos debe utilizar para pronosticar las ventas delQu datos debe utilizar para pronosticar las ventas del ao que viene? ao que viene? ao que viene? ao que viene?

nmlkj Tasa de proyeccin

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Debido a que las ventas de pelota de

playa son de temporada, si utiliza un solo mes como base para

las proyecciones, stas darn un resultado demasiado alto o

demasiado bajo.

nmlkj Ventas anuales proyectadas del ao pasado

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. El Nio caus malas condiciones en la

playa y una baja en las ventas durante el ao pasado, entonces

es razonable que para el prximo ao la proyeccin de las

ventas sea ms alta.

nmlkj Ventas anuales proyectadas del ao pasado ms un 25%



Respuesta correcta.Respuesta correcta.Respuesta correcta.Respuesta correcta. El Nio caus malas condiciones en la playa

y una baja en las ventas durante el ao pasado, entonces es

razonable que para el prximo ao la proyeccin de las ventas

sea ms alta. Adems, es probable que su nueva campaa de

marketing aumente los ingresos.

Es noviembre, dos aos despus. Usted ha invertidoEs noviembre, dos aos despus. Usted ha invertidoEs noviembre, dos aos despus. Usted ha invertidoEs noviembre, dos aos despus. Usted ha invertido recientemente en un nuevo recientemente en un nuevo recientemente en un nuevo recientemente en un nuevo

producto, "AirEarth", una pelota de playa que se puedeproducto, "AirEarth", una pelota de playa que se puedeproducto, "AirEarth", una pelota de playa que se puedeproducto, "AirEarth", una pelota de playa que se puede vender en todo el mundo. vender en todo el mundo. vender en todo el mundo. vender en todo el mundo.

La nueva pelota AirEarth se ha vendido a nivelLa nueva pelota AirEarth se ha vendido a nivelLa nueva pelota AirEarth se ha vendido a nivelLa nueva pelota AirEarth se ha vendido a nivel mundial durante tres meses. Las ventas mundial durante tres meses. Las ventas mundial durante tres meses. Las ventas mundial durante tres meses. Las ventas

han roto las expectativas; despus dehan roto las expectativas; despus dehan roto las expectativas; despus dehan roto las expectativas; despus de todo, siempre es verano en algn lugar y todo el todo, siempre es verano en algn lugar y todo el todo, siempre es verano en algn lugar y todo el todo, siempre es verano en algn lugar y todo el

mundo parece querer una de susmundo parece querer una de susmundo parece querer una de susmundo parece querer una de sus pelotas AirEarth! pelotas AirEarth! pelotas AirEarth! pelotas AirEarth!

Qu mtodo se debe utilizar para pronosticar las ventasQu mtodo se debe utilizar para pronosticar las ventasQu mtodo se debe utilizar para pronosticar las ventasQu mtodo se debe utilizar para pronosticar las ventas del prximo ao de las pelotas del prximo ao de las pelotas del prximo ao de las pelotas del prximo ao de las pelotas

AirEarth?AirEarth?AirEarth?AirEarth?

nmlkj Tasa de proyeccin

Respuesta correcta.Respuesta correcta.Respuesta correcta.Respuesta correcta. La tasa de proyeccin es apropiada para un

producto relativamente nuevo que no tiene una trayectoria

establecida.

nmlkj Ventas anuales proyectadas del ao pasado

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Dado que el producto slo tiene una

historia de tres meses, si usa las ventas anuales del ao pasado

probablemente los resultados se traduzcan en una proyeccin

demasiado baja.



LaLaLaLa documentacin de los pronsticos de ingresos documentacin de los pronsticos de ingresos documentacin de los pronsticos de ingresos documentacin de los pronsticos de ingresos

Los datos histricos, la cartera de pedidos existentes y la informacin sobre el flujo de

ventas pueden ser tiles en la estimacin de cmo el nuevo volumen de ventas puede ser

distribuido durante el periodo del presupuesto. Si es necesario, elabore un calendario

mensual para aclarar cmo se espera que los volmenes y los ingresos de ventas flucten

durante el ao. Hacerlo le ayudar a evitar los pronsticos demasiado optimistas.

Dado que los ingresos estn en funcin de las unidades vendidas y su precio, tendr que

documentar la cantidad y los precios utilizados en el desarrollo del pronstico de ingresos.

Tenga en cuenta que las limitaciones de produccin pueden afectar al presupuesto de

ingresos. Si, por ejemplo, se espera que la demanda de los clientes exceda la capacidad de

produccin, entonces el presupuesto de ingresos se ajusta para adaptarse a las

limitaciones de produccin y no a las demandas reales del mercado.

Preprese para defender sus supuestos, sobre todo si tambin son evaluados en funcin de

lograr los objetivos de ingresos presupuestados.

Preparar unPreparar unPreparar unPreparar un presupuesto operacional: costo de bienes presupuesto operacional: costo de bienes presupuesto operacional: costo de bienes presupuesto operacional: costo de bienes

vendidos; gastos de venta, generales yvendidos; gastos de venta, generales yvendidos; gastos de venta, generales yvendidos; gastos de venta, generales y administracin administracin administracin administracin

(SG&A); y margen operacional(SG&A); y margen operacional(SG&A); y margen operacional(SG&A); y margen operacional

Pronosticar el costo de los bienesPronosticar el costo de los bienesPronosticar el costo de los bienesPronosticar el costo de los bienes vendidos esperados vendidos esperados vendidos esperados vendidos esperados

IdeaIdeaIdeaIdea clave clave clave clave

Despus de definir los objetivos, establecer supuestos y pronosticar los ingresos, los

prximos pasos en la preparacin de un presupuesto operacional son: estimar los costos

asociados con esos ingresos (el costo de bienes vendidos y los gastos SG&A estimados).

nmlkj Ventas anuales proyectadas del ao pasado ms un 25%

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Usted no tiene suficientes datos sobre su

nuevo producto para saber si esta estimacin es precisa.



Los costos de produccin, incluyendo los materiales, mano de obra, otros costos directos

de los productos y los gastos indirectos de fabricacin, se calculan sobre la base de las

unidades del producto; para una empresa de servicios se calculan a partir de las horas de

servicio. Tenga en cuenta el volumen esperado de ventas as como los cambios previstos en

el inventario. Si se agotan las existencias al inicio del perodo del presupuesto, se requerir

produccin adicional para que los inventarios lleguen a niveles normales, aumentando as

el total de los costos directos de produccin. Por el contrario, el exceso de inventario ser

vendido durante el perodo, reduciendo as el pronstico de los costos de produccin.

Ejemplo de unEjemplo de unEjemplo de unEjemplo de un pronstico del costo de bienes vendidos pronstico del costo de bienes vendidos pronstico del costo de bienes vendidos pronstico del costo de bienes vendidos

Al estimar los gastos de las partidas, sea consciente de los puntos que sealan los lmites

de la capacidad de produccin, los cuales indican la necesidad de gastos adicionales. Por

ejemplo, si actualmente necesita 3 personas para producir 10.000 pedidos al mes y usted

estima que durante el prximo ao las ventas aumentarn en un 20% a 12.000, en qu

punto se tiene que agregar una personal adicional para abarcar el volumen adicional?

Estimar losEstimar losEstimar losEstimar los costos SG&A costos SG&A costos SG&A costos SG&A

Los costos de venta, generales y administrativos pueden incluir los costos generados por la

investigacin y el desarrollo, diseo de productos, marketing, distribucin, servicio al

CostoCostoCostoCosto de bienes vendidos: presupuesto Ao 2 de bienes vendidos: presupuesto Ao 2 de bienes vendidos: presupuesto Ao 2 de bienes vendidos: presupuesto Ao 2

Ao 1 realAo 1 realAo 1 realAo 1 real Ao 2Ao 2Ao 2Ao 2

presupuestadopresupuestadopresupuestadopresupuestado

Tasa deTasa deTasa deTasa de

cambiocambiocambiocambio

Costo de bienes vendidos:Costo de bienes vendidos:Costo de bienes vendidos:Costo de bienes vendidos:

Mano de obra

directa

US$

192,325

US$ 256.500 33,4%

Gastos indirectos US$ 6.755 US$ 7.200 7,0%

Materiales

directos

US$

111.000

US$ 119.000 7,2%

Costo total de Costo total de Costo total de Costo total de

bienesbienesbienesbienes vendidos vendidos vendidos vendidos

US$US$US$US$

310.080310.080310.080310.080

US$US$US$US$ 382.700 382.700 382.700 382.700 23,4%23,4%23,4%23,4%



cliente, comisiones, administracin y gastos indirectos.

En el siguiente ejemplo, slo los gastos administrativos y de marketing constituyen el

presupuesto (SG&A)

Calcular elCalcular elCalcular elCalcular el margen operacional esperado margen operacional esperado margen operacional esperado margen operacional esperado

Por ltimo, se puede calcular la declaracin de ingresos presupuestados. La diferencia

entre las ventas esperadas y los costos esperados son el margen operacionalmargen operacionalmargen operacionalmargen operacional.

SG&A: Presupuesto AoSG&A: Presupuesto AoSG&A: Presupuesto AoSG&A: Presupuesto Ao 2 2 2 2





Costos de venta, generales yCostos de venta, generales yCostos de venta, generales yCostos de venta, generales y administrativos: administrativos: administrativos: administrativos:

Salarios de

ventas

US$

220.000

US$ 291.200 32,4%

Gastos de

publicidad

US$

45.000

US$ 51.000 13,3%

Otros gastos de

venta

US$ 4.200 US$ 3.900 (7,1%)

Gastos de

oficina

US$

92.000

US$ 94.500 2,7%

SG&A totalSG&A totalSG&A totalSG&A total US$ US$ US$ US$

361.200361.200361.200361.200

US$ 440.600US$ 440.600US$ 440.600US$ 440.600 22,0%22,0%22,0%22,0%

Margen operacional: Presupuesto AoMargen operacional: Presupuesto AoMargen operacional: Presupuesto AoMargen operacional: Presupuesto Ao 2 2 2 2





Margen operacional:Margen operacional:Margen operacional:Margen operacional:

Ingreso totalIngreso totalIngreso totalIngreso total US$ US$ US$ US$

939.000939.000939.000939.000

US$ 1.241.800US$ 1.241.800US$ 1.241.800US$ 1.241.800 32,2%32,2%32,2%32,2%



Normalmente, ser necesario volver a trabajar el primer borrador de un presupuesto

operacional a fin de que los resultados presupuestados estn en concordancia con los

objetivos y las limitaciones. Probar diferentes escenarios es lo que llamamos "situaciones

hipotticas" del proceso interactivo de elaborar presupuestos. Cmo un cambio en un rea

afecta el resultado esperado? Qu pasa si aumentan su publicidad? En cunto

aumentaran las ventas? Qu pasa si los empleados deciden ir a huelga? Cmo podemos

incorporar este riesgo en el presupuesto?

En el ejemplo de presupuesto, resumido bajo Margen operacional, los contratos de ventas

de servicios tuvieron un salto significativo en los ingresos por ventas previstas en el Ao 2.

Sin embargo, los salarios de ventas y los costos directos de mano de obra aumentaron en

proporcin directa. El crecimiento proyectado del margen operacional se debe

principalmente al supuesto de que los gastos indirectos y los costos de materiales directos

no se veran afectados por el aumento en los contratos de venta.

Presupuestos de capitalPresupuestos de capitalPresupuestos de capitalPresupuestos de capital

Cmo preparar un presupuesto deCmo preparar un presupuesto deCmo preparar un presupuesto deCmo preparar un presupuesto de capital capital capital capital

Un presupuesto de capitalpresupuesto de capitalpresupuesto de capitalpresupuesto de capital es una plantilla

que muestra las inversiones previstas en

materia de bienes races, equipo, mejoras y

otros bienes de capital durante un perodo

dado. Estos gastos son diferentes de los

gastos cotidianos normales ya que pueden

ser capitalizados bajo prcticas contables

aceptadas. En lugar de tener que registrar el gasto total como una deduccin de ingresos

Costo de bienes

vendidos

US$

310.080

US$ 382.700 23,4%

SG&A US$

361.200

US$ 440.600 22,0%

Total costosTotal costosTotal costosTotal costos US$ US$ US$ US$

671.280671.280671.280671.280

US$ 823.300US$ 823.300US$ 823.300US$ 823.300 22,6%22,6%22,6%22,6%

Margen Margen Margen Margen

operacionaloperacionaloperacionaloperacional total total total total

US$US$US$US$

267.720267.720267.720267.720

US$US$US$US$ 418.500 418.500 418.500 418.500 56,3%56,3%56,3%56,3%



en un perodo contable, los gastos capitalizados se extienden a lo largo de un perodo de

aos. Cada ao, una parte de los gastos capitalizados se registran como depreciacin.

Si se le pide que presente una solicitud de presupuesto de capital, tendr que estimar el

gasto total asociado a cada tipo de inversin. Por ejemplo, usted puede tener una lnea en

el presupuesto para las computadoras, una para equipo de oficina y otra para muebles. Su

presupuesto tambin debe incluir los importes de gastos relacionados, tales como los

gastos de instalacin, honorarios de consultora, el costo de los permisos o contratos de

servicios.

Un presupuesto de capital puede mostrar las inversiones previstas durante varios aos. El

siguiente ejemplo ilustra un presupuesto de capital de un departamento que est migrando

a un nuevo sistema informtico en el Ao 1. El presupuesto muestra los costos de

migracin que se espera se incurran en el Ao 1 y los costos estimados en los aos

siguientes sobre la base de crecimiento proyectada.

Actividad: Elaboracin de un presupuesto de capitalActividad: Elaboracin de un presupuesto de capitalActividad: Elaboracin de un presupuesto de capitalActividad: Elaboracin de un presupuesto de capital

Ejemplo de presupuesto deEjemplo de presupuesto deEjemplo de presupuesto deEjemplo de presupuesto de capital capital capital capital

Ao 1Ao 1Ao 1Ao 1 Ao 2Ao 2Ao 2Ao 2 Ao 3Ao 3Ao 3Ao 3

Equipo deEquipo deEquipo deEquipo de Informtica: Informtica: Informtica: Informtica:

Computadoras US$ 45.000 US$

15.000

US$

15.000

Servidores US$

120.000

US$

25.000

US$

25.000

Servicio de Soporte US$ 26.000 - US$

29.000

Mobiliario e instalacionesMobiliario e instalacionesMobiliario e instalacionesMobiliario e instalaciones fijas fijas fijas fijas::::

Muebles de oficina US$ 28.000 US$ 6.000 US$ 6.000

Costos de

Renovacin

US$ 89.000 - -



Presupuestar unaPresupuestar unaPresupuestar unaPresupuestar una inversin de capital inversin de capital inversin de capital inversin de capital

Tcnicas para la elaboracin de un presupuesto deTcnicas para la elaboracin de un presupuesto deTcnicas para la elaboracin de un presupuesto deTcnicas para la elaboracin de un presupuesto de capital capital capital capital

Cul de las siguientes listas de partidas deben aparecer enCul de las siguientes listas de partidas deben aparecer enCul de las siguientes listas de partidas deben aparecer enCul de las siguientes listas de partidas deben aparecer en un presupuesto de capital? un presupuesto de capital? un presupuesto de capital? un presupuesto de capital?

nmlkj Sistema telefnico, nuevo espacio de oficinas, permisos de construccin

Respuesta correcta.Respuesta correcta.Respuesta correcta.Respuesta correcta. La compra de un nuevo sistema telefnico u

otro equipo de oficina, es un gasto que no se incluira en los

costos diarios del negocio y debe registrarse en un presupuesto

de capital. Las inversiones en propiedad, como espacio de

oficinas, debern incluirse como un gasto capitalizado. Los

costos relacionados a los gastos capitalizados, como los

permisos de construccin, tambin deberan incluirse en un

presupuesto de capital.

nmlkj Ingresos, salarios de ventas, costo de bienes vendidos

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Los ingresos no son una inversin como

los nuevos equipos o la propiedad y no deben aparecer en un

presupuesto de capital. Los salarios de ventas son un costo

administrativo y no pertenecen a un presupuesto de capital. El

costo de bienes vendidos y los gastos relacionados, tales como

mano de obra directa y gastos indirectos, pertenecen al

Pronstico de costo de bienes vendidos y no a un presupuesto

de capital.



Presupuestar una inversin de capitalPresupuestar una inversin de capitalPresupuestar una inversin de capitalPresupuestar una inversin de capital es el proceso de identificar el rendimiento potencial

de una inversin dada para determinar si sta tiene sentido y para comparar las opciones

de inversin alternativas. Si muchos departamentos estn compitiendo por el

financiamiento de sus proyectos, entonces se les puede pedir que justifiquen sus

propuestas utilizando las tcnicas de presupuestacin de inversiones de capital:

1. Prepare un calendario de flujos de caja estimados que identifique a los desembolsos,

el cronograma de dichos desembolsos y el ahorro en costos o los ingresos esperados

que resultarn de la inversin. Para inversiones sustanciales, considere los flujos de

caja anuales durante un perodo de varios aos. Si un gasto va a ser capitalizado,

entonces el desembolso total se registra en el ao en que se incurre. Tambin registre

los ahorros en impuestos esperados que resultarn en los aos siguientes a medida

que se deprecian los artculos capitalizados.

2. Calcule el valor actual netovalor actual netovalor actual netovalor actual neto (VAN) de los flujos de caja utilizando los tipos de inters

adecuados.

El valor actual neto es el valor actual de los flujos de caja futuros. Se calcula

dividiendo cada flujo de caja futuro por la tasa de inters compuesta y luego sumando

todos los flujos de caja descontados. Puede crear una hoja de clculo (para los casos

en que los flujos de caja o de los tipos de inters son diferentes de un ao a otro) o

utilice una calculadora financiera (si el flujo de caja y la tasa de inters son constantes

durante todo el perodo).

La frmula es:

donde cada FC es el flujo de caja futuro, "n" es el nmero de aos durante los cuales

el flujo de caja se espera que ocurra, donde "i" es la tasa de inters.

Algunos expertos sugieren que la tasa de inters debe basarse en el costo de capital

de la empresa, mientras que otros recomiendan utilizar una tasa de riesgo ajustada

que refleje la incertidumbre de los flujos de caja futuros



3. Un valor actual neto positivo indica que la inversin potencialmente beneficiar a la

empresa, mientras que un valor actual neto negativo indica una propuesta que traer

prdidas.

Anlisis deAnlisis deAnlisis deAnlisis de sensibilidad sensibilidad sensibilidad sensibilidad

SituacionesSituacionesSituacionesSituaciones hipotticas hipotticas hipotticas hipotticas

Idea claveIdea claveIdea claveIdea clave

Un presupuesto es un plan de accin basado en la mejor informacin disponible y en

supuestos para el futuro. La elaboracin de un anlisis de sensibilidad para probar a los

supuestos o alternativas puede mejorar mucho el valor de los presupuestos como

herramientas de planificacin y de feedback y correccin del rumbo.

Un anlisis de sensibilidad utiliza las situaciones hipotticas en el modelo de presupuesto

para ver el efecto de la desviacin potencial en los datos originales. Por ejemplo, qu pasa

si el costo de los materiales aumenta en 5% o que pasa si las ventas aumentan un 10%? Los

clculos para el anlisis de sensibilidad pueden ser complicados cuando se trata de un

presupuesto general que ha resumido mltiples presupuestos divisionales y/o funcionales.

Los paquetes de software para los modelos de planeacin financiera estn disponibles y

son utilizados para realizar estos clculos, proporcionando a los ejecutivos una

herramienta de gran alcance para determinar los costos y beneficios de las diversas

opciones y posibilidades.

Ejemplo deEjemplo deEjemplo deEjemplo de anlisis de sensibilidad anlisis de sensibilidad anlisis de sensibilidad anlisis de sensibilidad

Al usar un software de anlisis de escenario, se puede ver rpidamente el impacto potencial

de un cambio en los supuestos, sin tener que generar nuevos pronsticos para cada partida

presupuestaria, tales como materias o los costos de venta y administrativos. El siguiente

ejemplo muestra cmo puede ser registrado un anlisis de sensibilidad para una empresa.

Ejemplo de anlisis deEjemplo de anlisis deEjemplo de anlisis deEjemplo de anlisis de sensibilidad sensibilidad sensibilidad sensibilidad

SituacinSituacinSituacinSituacin

hipotticahipotticahipotticahipottica

UnidadesUnidadesUnidadesUnidades

vendidasvendidasvendidasvendidas

CostoCostoCostoCosto de de de de

materiales materiales materiales materiales

directosdirectosdirectosdirectos

MargenMargenMargenMargen

operacionaloperacionaloperacionaloperacional



Las desviaciones enLas desviaciones enLas desviaciones enLas desviaciones en la elaboracin del presupuesto la elaboracin del presupuesto la elaboracin del presupuesto la elaboracin del presupuesto

Qu causa la desviacin?Qu causa la desviacin?Qu causa la desviacin?Qu causa la desviacin?

Las comparaciones de los resultados reales con los presupuestados le permiten considerar

si es necesario adoptar medidas correctivas. La diferencia entre los resultados reales y los

resultados presupuestados se llama desviacindesviacindesviacindesviacin. La desviacin puede ser favorable cuando

los resultados reales son mejores de lo esperado; una desviacin desfavorable es cuando

los resultados reales son peores de lo esperado. Las desviaciones desfavorables requieren

medidas correctivas a fin de que los resultados futuros se acerquen ms a lo

presupuestado. Si usted no puede afectar a un gasto o un tem de ingresos en particular, es

posible que pueda compensarlo adoptando medidas que supondrn una desviacin que

equipare la prdida en otras partidas del presupuesto.

A veces las desviaciones son creadas artificialmente, por ejemplo, si el software de

contabilidad de la empresa extiende automticamente una lnea de gastos a un perodo de

12 meses y los gastos reales slo se producen una vez al ao, entonces tendr una

desviacin favorable en algunos meses y una desviacin desfavorable en otros.

La siguiente tabla muestra algunas posibles causas de desviaciones y las posibles formas

de responder.

PresupuestoPresupuestoPresupuestoPresupuesto 21.400 US$ 214.000 US$ 383.950

Escenario 1: aumento deEscenario 1: aumento deEscenario 1: aumento deEscenario 1: aumento de las ventas unitarias en un 10%: las ventas unitarias en un 10%: las ventas unitarias en un 10%: las ventas unitarias en un 10%:

23.540 US$ 235.400 US$ 428.150

Escenario 2: decrementoEscenario 2: decrementoEscenario 2: decrementoEscenario 2: decremento de las ventas unitarias en un 5%: de las ventas unitarias en un 5%: de las ventas unitarias en un 5%: de las ventas unitarias en un 5%:

20.330 US$ 203.300 US$ 360.410

Escenario 3: decrementoEscenario 3: decrementoEscenario 3: decrementoEscenario 3: decremento de los costos de materiales en un de los costos de materiales en un de los costos de materiales en un de los costos de materiales en un

5%:5%:5%:5%:

21.400 US$ 203.300 US$ 394,650

Las posibles causas de la desviacin y las posiblesLas posibles causas de la desviacin y las posiblesLas posibles causas de la desviacin y las posiblesLas posibles causas de la desviacin y las posibles respuestas respuestas respuestas respuestas

DesviacinDesviacinDesviacinDesviacin Posibles causasPosibles causasPosibles causasPosibles causas AccinAccinAccinAccin compensatoria compensatoria compensatoria compensatoria



Actividad: Explicando la desviacinActividad: Explicando la desviacinActividad: Explicando la desviacinActividad: Explicando la desviacin

Costos de

produccin

ms altos

Aumento del

volumen de

produccin

No se requiere ninguna

si el aumento en la

produccin se debe a

mayores ventas

Aumento en el

precio de las

materias primas o

mano de obra

Aumentar los precios de

venta, reducir otros

gastos

Diferencias en el

cronograma que

crean desviaciones

artificiales

No se requiere ninguna

Menores

ingresos

Menos unidades

vendidas

Reducir los gastos fijos

y/o aumentar las

actividades de

promocin

Precios de venta

ms bajos

Reducir los gastos o

aumentar los precios de

venta

Tara es la administradora de Great Burgers. Ella estTara es la administradora de Great Burgers. Ella

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Elaboración de Presupuesto