ELEKTRONSKA PODPORA KANBAN SISTEMU - core.ac.uk · For the investment in such electronic kanban system, corporation TPV d.d. has decided. At the business unit in Breţice there has

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA LOGISTIKO

Grega Kostanjšek

ELEKTRONSKA PODPORA KANBAN

SISTEMU

diplomsko delo visokošolskega strokovnega študijskega programa

Celje, september 2011

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA LOGISTIKO

Grega Kostanjšek

ELEKTRONSKA PODPORA KANBAN

SISTEMU

diplomsko delo visokošolskega strokovnega študijskega programa

Mentor:

viš. pred. mag. Andrej Rihter

Celje, september 2011

IZJAVA O AVTORSTVU diplomskega dela

Spodaj podpisan Grega Kostanjšek, študent gospodarske in tehniške logistike VS, z

vpisno številko 20018353, sem avtor diplomskega dela z naslovom:

ELEKTRONSKA PODPORA KANBAN SISTEMU.

S svojim podpisom zagotavljam, da:

• je predloţeno delo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;

• sem poskrbel, da so dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric, ki jih uporabljam v

diplomskem delu, navedena oz. citirana v skladu z navodili Fakultete za logistiko

Univerze v Mariboru;

• sem poskrbel, da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric navedena v

seznamu virov, ki je sestavni del diplomskega dela in je zapisan v skladu z navodili

Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru;

• sem pridobil vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti prenesena v

diplomsko delo in sem to tudi jasno zapisal v diplomskem delu;

• se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del, bodisi v obliki citata

bodisi v obliki skoraj dobesednega parafraziranja bodisi v grafični obliki, s katerim

so tuje misli oz. ideje predstavljene kot moje lastne – kaznivo po zakonu (Zakon o

avtorskih in sorodnih pravicah, Uradni list RS št. 21/95), prekršek pa podleţe tudi

ukrepom Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru v skladu z njenimi pravili;

• se zavedam posledic, ki jih dokazano plagiatorstvo lahko predstavlja za predloţeno

delo in za moj status na Fakulteti za logistiko Univerze v Mariboru;

• je diplomsko delo jezikovno korektno in da je delo lektorirala Mojca Tomše Ţibert.

V Celju, dne _____________ Podpis avtorja:__________________

ZAHVALA

Iskreno se zahvaljujem svojemu mentorju viš. pred. mag. Andreju Rihterju za

usmerjanje in strokovno pomoč pri pisanju diplomske naloge.

Velika zahvala tudi mentorju v podjetju g. Damjanu Zupančiču, ki me je uspešno vodil

pri raziskavi subjekta naloge.

Za vso pomoč, ki sem jo bil deleţen med časom dela v podjetju, se zahvaljujem tudi

g. Janiju Godlerju, g. Marku Prazniku, g. Darku Šinkovcu ter vsem ostalim, ki so mi na

kakršen koli način pomagali.

ELEKTRONSKA PODPORA KANBAN SISTEMU

Vse več podjetij prehaja s klasične proizvodnje na zalogo v sistem vitko organizirane

pull proizvodnje. V zadnjem času pa je vse bolj popularna avtomatizacija kanban kartic

oz. tako imenovani elektronski kanban ali e-kanban.

Za investicijo v tak elektronski kanban se je odločilo tudi podjetje TPV d.d. V poslovni

enoti Breţice je bil implementiran sistem E-klic oz. tako imenovani projekt »klic

viličarja« razvit s strani podjetja Oria d.o.o. Ideja je bila, da delavec pošlje signal

viličaristu, ki nato delavcu pripelje zahtevani material na delovno mesto v ustreznem

času, kakovosti in količini. V nadaljevanju bomo videli, da ima sistem tako prednosti

kot tudi pomanjkljivosti, ki pa se ponavadi ţal pokaţejo šele v praksi.

Ključne besede: e-kanban, vitka proizvodnja, vlečenje, Oria d.o.o. E-klic, TPV d.d.,

notranja logistika.

ELECTRONIC KANBAN SYSTEM SUPPORT

More and more companies are making a transition from classical - to the stock

manufacturing in to the lean system of pull production. Lately popular is automation of

kanban cards or the so called electronic kanban or e-kanban.

For the investment in such electronic kanban system, corporation TPV d.d. has decided.

At the business unit in Breţice there has been an implementation of system E-klic or the

so called project »call of the forklift« developed by the enterprise Oria d.o.o. The idea

was that worker sends a signal to the forklift driver, that then supplies worker with the

demanded material at the working spot in appropriate time, quality and quantity. In the

continuation we shall see systems pros and cons, which are unfortunately seen only

after usage.

Keywords: e-kanban, lean production, pull, Oria d.o.o. E-call, TPV d.d., intralogistics.

Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Visokošolski strokovni študijski program

Grega Kostanjšek: Elektronska podpora kanban sistemu v

KAZALO VSEBINE:

UVOD ......................................................................................................................................................... 1

DOLOČITEV CILJEV, NAMENA IN POTI ZA REŠEVANJE PROBLEMA ............................................................. 3 PREDSTAVITEV OKOLJA ........................................................................................................................... 3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ................................................................................................................... 8 METODE DELA ......................................................................................................................................... 9

1 TEORETIČNE OSNOVE ............................................................................................................. 10

1.1 ŠTIRINAJST TOYOTINIH NAČEL ................................................................................................ 10 1.1.1 Sekcija 1: Dolgoročna filozofija ........................................................................................ 10 1.1.2 Sekcija 2: Dobri procesi nas bodo privedli do dobrih rezultatov ...................................... 10 1.1.3 Sekcija 3: Dodajanje vrednosti organizaciji z razvijanjem svojih ljudi ............................. 12 1.1.4 Sekcija 4: Kontinuirano odkrivanje glavnih vzrokov problemov ....................................... 13

1.2 KAIZEN .................................................................................................................................... 15 1.2.1 5S ....................................................................................................................................... 17

1.3 VITKA PROIZVODNJA ............................................................................................................... 19 1.4 KANBAN IN E-KANBAN ............................................................................................................ 22 1.5 DEMINGOV PDCA KROG ......................................................................................................... 24 1.6 7-STOPENJSKI MODEL ZA REŠEVANJE PROBLEMOV .................................................................. 25 1.7 5 X ZAKAJ ................................................................................................................................ 25 1.8 DIAGRAM POTEKA ................................................................................................................... 26 1.9 ISHIKAVA DIAGRAM................................................................................................................. 28

2 OBSTOJEČE STANJE .................................................................................................................. 30

2.1 POSNETEK STANJA ................................................................................................................... 30 2.1.1 Infrastruktura in delovanje sistema E-klic ......................................................................... 31 2.1.2 Strojna oprema................................................................................................................... 33 2.1.3 Programska oprema ........................................................................................................... 40 2.1.4 Trenutno stanje sistema ..................................................................................................... 44

2.2 KRITIČNA ANALIZA ................................................................................................................. 45 2.2.1 Proces E-klic ...................................................................................................................... 46 2.2.2 Strojne napake oz. pomanjkljivosti .................................................................................... 51 2.2.3 Programske napake oz. pomanjkljivosti ............................................................................ 59 2.2.4 Ljudje in njihove pomanjkljivosti ....................................................................................... 64

2.3 PARETO ANALIZA NAPAK IN POMANJKLJIVOSTI ....................................................................... 65

3 PRENOVA ALI PREDLOG REŠITVE PROBLEMA ............................................................... 67

3.1 PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE STROJNE OPREME .......................................................................... 67 3.1.1 Terminal – prehod iz Telnet na Web tehnologijo ............................................................... 67 3.1.2 WIFI kontroler ................................................................................................................... 70 3.1.3 Brez WIFI kontrolerja ........................................................................................................ 72

3.2 PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE PROGRAMSKE OPREME .................................................................. 75 3.2.1 Prenova aplikacije E-klic ................................................................................................... 75

3.3 PREDLOGI VEZANI NA DELO LJUDI ........................................................................................... 80 3.4 PARETO ANALIZA PREDLOGOV ................................................................................................ 82

ZAKLJUČEK .......................................................................................................................................... 84

OCENA IN VREDNOTENJE USPEŠNOSTI REŠITVE PROBLEMA .................................................................... 84 POGOJI ZA UVEDBO REŠITVE .................................................................................................................. 85 MOŢNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA ....................................................................................................... 85

LITERATURA IN VIRI ......................................................................................................................... 87


Grega Kostanjšek: Elektronska podpora kanban sistemu vi

KAZALO SLIK:

SLIKA 1: TPV LOGO ....................................................................................................................................... 4 SLIKA 2: GLAVNI PROIZVODI DRUŢBE TPV D.D. .............................................................................................. 5 SLIKA 3: TPV D.D. ORGANIGRAM .................................................................................................................... 6 SLIKA 4: KUPCI ............................................................................................................................................. 7 SLIKA 5: TPV D.D. PE BREŢICE - ORGANIGRAM .............................................................................................. 7 SLIKA 6: TPV D.D. PE BREŢICE – PRIMER IZDELKOV ...................................................................................... 8 SLIKA 7: RAZLIČNA TEŢA IZBOLJŠAV V PODJETJU ........................................................................................... 15 SLIKA 8: PREBOJ ŠTEVILA IZBOLJŠAV ............................................................................................................ 16 SLIKA 9: 5S ................................................................................................................................................. 17 SLIKA 10: VITKO RAZMIŠLJANJE ................................................................................................................... 20 SLIKA 11: GRADNIKI VITKE PROIZVODNJE ..................................................................................................... 22 SLIKA 12: TOYOTINA KANBAN KARTICA ......................................................................................................... 22 SLIKA 13: DEMINGOV KROG ......................................................................................................................... 24 SLIKA 14: PRIMER DIAGRAMA POTEKA .......................................................................................................... 27 SLIKA 15: ZAČETNI BLOK ............................................................................................................................. 27 SLIKA 16: PRIREDITVENI BLOK ..................................................................................................................... 28 SLIKA 17: ODLOČITVENI BLOK ..................................................................................................................... 28 SLIKA 18: VHODNI OZ. IZHODNI BLOK........................................................................................................... 28 SLIKA 19: ISHIKAWA DIAGRAM ...................................................................................................................... 29 SLIKA 20: INFRASTRUKTURA SISTEMA ........................................................................................................... 31 SLIKA 21: SHEMA DELOVANJA SISTEMA ......................................................................................................... 32 SLIKA 22:STROJNA OPREMA ......................................................................................................................... 33 SLIKA 23: ČITALEC ...................................................................................................................................... 33 SLIKA 24: ADAM PRETVORNIK..................................................................................................................... 34 SLIKA 25: UTP VTIČ .................................................................................................................................... 35 SLIKA 26: OMARICA KO-A ........................................................................................................................... 36 SLIKA 27: KANBAN ZAHTEVEK ...................................................................................................................... 37 SLIKA 28: TERMINAL .................................................................................................................................... 38 SLIKA 29: POSTAJA E11 ............................................................................................................................... 39 SLIKA 30: WIFI ANTENA ............................................................................................................................... 40 SLIKA 31: PING............................................................................................................................................ 41 SLIKA 32: APLIKACIJA E-KLIC – PRIMER DM IN KANBAN-OV .......................................................................... 42 SLIKA 33: E-KLIC – PREGLEDOVANJE KANBAN ZAHTEVKOV............................................................................ 43 SLIKA 34: DELOVANJE POSTAJ - TERMIN 2.3 – 6.4.2011 ................................................................................ 44 SLIKA 35: TRIKOTNIK TEŢAV ......................................................................................................................... 46 SLIKA 36: VILIČAR ........................................................................................................................................ 51 SLIKA 37: SKICA – PRIMER TEŢAV, KI SE POJAVLJAJO NA RAČUN NESIGNALIZIRANEGA KLICA ........................... 52 SLIKA 38: POSTAJA E3 ................................................................................................................................. 55 SLIKA 39: WIFI ANTENA ............................................................................................................................... 57 SLIKA 40: PRIMER MRTVE CONE ................................................................................................................... 58 SLIKA 41: VEČ ADAM-OV NA ENEM DM ....................................................................................................... 60 SLIKA 42: ADAM 192.168.28.141 NA DVEH DM .......................................................................................... 61 SLIKA 43: PRIMER NEUREJENEGA SEZNAMA V APLIKACIJI .............................................................................. 62 SLIKA 44: DODAJANJE KANBAN KARTICE ....................................................................................................... 63 SLIKA 45: PODVOJENI VNOSI – NESKLADNI IDENTI ........................................................................................ 63 SLIKA 46: FIFO ZAPOREDJE KLICEV ............................................................................................................ 69 SLIKA 47: SKICA NOVEGA ZGLEDA KANBANOV ............................................................................................... 69 SLIKA 48: PRIJAVA IN AVTOMATSKA PRIJAVA OB IZPADU IZ OMREŢJA .............................................................. 70 SLIKA 49: DELOVANJE WIFI ANTEN Z BREZŢIČNIM KONTROLERJEM ................................................................ 71 SLIKA 50:MEHANSKO NEZAVAROVANA POSTAJA E3 ....................................................................................... 72 SLIKA 51: GRAFIČNA PONAZORITEV HALE 2 Z ADAM-I ................................................................................. 76 SLIKA 52: GRAFIČNA PONAZORITEV HALE 1 Z ADAM-I ................................................................................. 77 SLIKA 53: PRIMER STATISTIČNE PODPORE 1 .................................................................................................. 78 SLIKA 54: PRIMER STATISTIČNE PODPORE 2 .................................................................................................. 79 SLIKA 55: PRIMER STATISTIČNE PODPORE 3 .................................................................................................. 79 SLIKA 56: MOŢNOST NASLAVLJANJA PE NA KANBANE ............................................................................... 80


Grega Kostanjšek: Elektronska podpora kanban sistemu vii

KAZALO KRATIC:

JIT justi in time (v prevodu) ravno ob pravem času

FIFO first in first out (v prevodu) prvi noter prvi ven

ADAM pretvornik signala

WIRELESS brezţično omreţje

WIFI brezţično omreţje

RF terminal radio frekvenčni terminal

E-Klic elektronski kanban sistem

TPV d.d. Trţenje in proizvodnja opreme vozil d.d.

KAIZEN stalni napredek

TPM total productive maintainance (v prevodu) celovito produktivno

vzdrţevanje

KANBAN signal, ki omogoča doseganje sistema vlečenja

UTP unshielded twisted pair (v prevodu) neoklopljena sukana parica

CCD čitalec čitalec črtnih kod

PDCA plan, do, check, act (v prevodu) planiraj, naredi, preveri, ukrepaj

PE poslovna enota


Grega Kostanjšek: Elektronska podpora kanban sistemu 1

UVOD

Vitka proizvodnja predstavlja kulturo sprememb na vseh nivojih podjetja. Njen glavni

namen je izničenje odpada ne glede na njegovo pojavno obliko. Najbolj očitni primeri

na področju proizvodnje so morda preobseţne materialne zaloge, nedokončani

proizvodi in končani proizvodi čakajoči kupce. Odpad pa je lahko tudi nepotrebno

gibanje osebja in mnogi drugi procesi, ki ne dodajajo vrednosti izdelkom. Dober primer

teh so časi nastavitev in priprav na posamezno operacijo. Skratka kupca ne zanima,

kolikokrat smo material prevaţali z viličarjem okrog hale, koliko časa smo pripravljali

nek stroj, programirali CNC itd. On vidi samo izdelek in le-tega nam je pripravljen

plačati. Zato je pomembno, da se nekoristne procese izniči, kolikor se le da.

Eden od sistemov za doseganje vitke proizvodnje je kanban. To je signalni sistem, ki je

bil razvit s strani Toyote v 50-letih 20. stoletja. Ideja je bila izogniti se kopičenju

medfaznih zalog, saj oskrba delovnih mest s kanban karticami natančno definira, kateri

material naj bo dostavljen na katero delovno mesto, definiran pa je seveda tudi čas

oskrbe. Gre za popularno »pull« tehniko. Tako je kanban po mnenju mnogih eden

glavnih elementov vitke proizvodnje, saj kanban kartice omogočajo oskrbovanje

delovnih mest po konceptu Just In Time.

Opis problema

Problem, s katerim se bomo soočili v nadaljevanju, se nanaša na oskrbo delovnih mest v

proizvodnji z zahtevanim materialom in na tehnologijo, s katero bomo to uspešno oz.

neuspešno izvajali. Oskrbovanje, ki ga ţelimo doseči, se izvaja po konceptu sistema

vlečenja (»pull sistem«), kar dosegamo z uporabo kanban kartic. V našem primeru z

elektronskimi kanban karticami.

Sistem, ki je v uporabi se imenuje E-klic, razvit s strani podjetja Oria d.o.o. Projekt so

interno poimenovali »klic viličarja«. Ideja je bila, da ko delavcu prične zmanjkovati

materiala oz. potrebuje viličarista za kakršnokoli manipulacijo na delovnem mestu, le-ta

s CCD čitalcem prebere črtno kodo artikla oz. storitve, ki jo potrebuje. V roku največ



deset minut naj bi se viličarist odzval in pripeljal material ali prišel opravit

manipulacijo, ki jo je delavec zahteval.

Namen uporabe E-klica je znebiti se nekoristnega čakanja. Pred implementacijo sistema

je delavec čakal na material. Moral je zapustiti delovno mesto, poiskati viličarista in mu

naročiti, kateri material naj mu dostavi. S tako nekoristno operacijo je delavec izgubil

od pet, včasih pa tudi do dvajset minut. Proizvodni sistem, takšen kot je bil, je kričal po

rešitvi, kot je oskrbovanje s kanbani.

Leta 2007/2008 je bil omenjeni sistem v razvoju in v tistem času tudi implementiran v

podjetju TPV d.d. - PE Breţice. Narejen je bil po naročilu in napake niso bile

pričakovane. Seveda se pri vsaki stvari, ki v teoriji deluje, kasneje v praksi pokaţejo

določeni problemi, ki jih nismo predvideli.

V kratkem času po implementaciji je bila uporaba E-klica realizirana. Sistem je imel

administratorja in pričakovalo se je brezhibno delovanje ter optimizacija oskrbe

delovnih mest. Kaj kmalu pa so na dan prišle mnoge teţave. Sistem je zahteval

ogromno časa za administracijo, sploh kadar je prihajalo do sprememb v proizvodni

strukturi postavitve delovnih strojev. Pojavljale so se tudi tehnične teţave, ki pa so se

pojavljale brez vzorcev, v naključnih trenutkih. Delavci so bili razočarani, saj

mnogokrat, ko so naročili material preko E-klica, tega sploh niso dobili in so morali,

tako kot pred realizacijo, peš do viličarista in mu osebno povedati, kaj naj pripelje.

Sistem je bil zadnji dve leti v stanju mirovanja, saj ga nihče ni uporabljal in tudi

administracije ni bilo.

Za boljše razumevanje si lahko zastavimo ključna vprašanja, ki nam bodo pomagala pri

analizi, in sicer:

zakaj se sistem, ki je implementiran v podjetju, ţe več kot dve leti ne uporablja?

Zakaj je sploh prišlo do stanja mirovanja;

ali sistem, tak kot je, lahko deluje z ustreznim administriranjem? Torej, ali je kriv

človek in bi sicer z ustreznim managementom sistem deloval;

ali je potrebna nadgradnja sistema oz. ali sistem kliče po izboljšavah? Se pravi, ali

je glavni krivec tehnologija sama po sebi.



Določitev ciljev, namena in poti za reševanje problema

Vsakega problema se je potrebno lotiti sistematično in reševanje naj bo izvedeno

taktično. Polagajmo opeko za opeko in enakomerno vrtimo Demingov PDCA krog.

Nismo v tekmi s časom, zato ne drvimo, ampak delamo natančno, kolikor je to mogoče

z viri, ki jih imamo na razpolago. Teţav, s katerimi se srečujemo, ne smemo

zanemarjati ali zgolj odpravljati njihovih simptomov, temveč ves čas iskati vzroke

njihovega nastanka – prave vzroke. Pri raziskovanju si lahko pomagamo z mnogimi

metodami oz. orodji kakovosti, kot so npr.: metoda 5 x zakaj, Ishikawa diagram,

diagram poteka, pareto analiza, SWOT analiza, 7-stopenjski model za reševanje

problemov itd.

Namen raziskave je odgovoriti na tri vprašanja zastavljena v prejšnjem poglavju. Tako

se od nas pričakuje, da bomo problem raziskali, zbrali podatke, iz katerih bo kasneje

moč tvoriti smiselne informacije in z njihovo pomočjo priti do ugotovitev oz.

zaključkov, na podlagi katerih se bo vodstvo podjetja laţje odločilo, kako ukrepati v

prihodnosti glede predmeta raziskave.

Kot cilj smo si zastavili, da pridemo do ugotovitev, ki jih bomo lahko upravičeno

argumentirali z dejstvi, do katerih nas je raziskava privedla. Ugotovitve so seveda

vezane na tri vprašanja, ki smo si jih zastavili.

Predstavitev okolja

TPV d. d. (trţenje in proizvodnja opreme vozil d.d.) je slovensko, na globalnem trgu

delujoče podjetje, ki se v zadnjih letih vedno bolj uveljavlja kot razvojni dobavitelj v

avtomobilski industriji (glej Sliko 1). Sedeţ podjetja je na Kandijski cesti 60, 8000

Novo mesto. Skupino TPV, poleg matičnega podjetja TPV d.d., sestavlja še šest

hčerinskih podjetij - TPV Johnson Controls, Arsed, TPV Prikolice, TPV Avto, TPV

Šumadija in TPV Rus (»Skupina TPV« [TPV], b. d.).

Vizija podjetja: Prisotni v vsakem avtomobilu.

Poslanstvo: Učinkovit in cenjen partner v industriji vozil.



Slika 1: TPV logo

Vir: "TPV logo" [Lokalno], 4. april 2008

Osrednja dejavnost podjetja je razvoj, proizvodnja in trţenje avtomobilskih delov.

Aktivnosti so usmerjene v glavne programe delovanja druţbe, ki so med drugim

(»Dejavnost TPV« [TPV], b. d.):

izdelki za avtomobilsko industrijo;

razvoj proizvodnih procesov;

trţenje in stroškovna učinkovitost;

viri.

Ciljni izdelki TPV, z visoko dodano vrednostjo za avtomobilsko industrijo, so predvsem

v funkciji udobja in varnosti potnikov v vozilu ter temeljijo na različnih tehnologijah

obdelave pločevine, cevi in ţic (glej Sliko 2). Ciljni izdelki se delijo v 3 sklope

(»Dejavnost TPV« [TPV], b. d.):

sedeţi in elementi sedeţev;

mehanizmi;

nosilci in karoserijski deli.



Slika 2: Glavni proizvodi druţbe TPV d.d.

Vir: TPV, 2010

Cilj razvoja proizvodnih procesov je zmanjševanje stroškov z uvajanjem avtomatizacije

v proizvodne procese, novih inovativnih tehnologij ter z optimizacijo vseh ostalih

podpornih procesov. Glavni proizvodni procesi so (»Dejavnost TPV« [TPV], b. d.):

krivljenje cevi in ţic;

štancanje, prešanje pločevine;

kataforezno barvanje;

sestava in montaţa avtomobilskih komponent (varjenje, vijačenje, kovičenje).



Slika 3: TPV d.d. organigram

Vir: "Organigram TPV d.d." [TPV], b. d.

Ciljne izdelke in inovativne tehnologije trţijo pri obstoječih in novih kupcih. TPV je kot

proizvajalec avtomobilskih komponent vmesni člen med proizvajalci surovin

(pločevina, ţice in cevi) in kupci, ki so v avtomobilski industriji na različnih nivojih

dobaviteljske mreţe oziroma verige.

Najpomembnejši del podjetja so zaposleni (glej Sliko 3), ki bodo tudi v prihodnje imeli

odločilno vlogo pri doseganju zastavljenih ciljev podjetja. Zaposlitev v TPV je varna in

z moţnostjo napredovanja ter osebnega razvoja. Pri rasti podjetja načrtujejo stabilne in

dolgoročne finančne vire. Pomemben člen pa je tudi informatika. S postavitvijo

informacijske podpore SAP so postavili temelj za nadaljnje delo, ki odpira dodatne

moţnosti pri racionalnejši uporabi, kakovosti in uporabnikom prijaznem delovanju

(»Dejavnost TPV« [TPV], b. d.).



Slika 4: Kupci

Vir: TPV, 2010

TPV d.d. PE Breţice (glej Sliko 5), kjer se bodo izvajale analize in odvijala raziskava,

se ukvarja predvsem s proizvodnjo cevnih izdelkov za avtomobilsko industrijo (glej

Sliko 4). Osnovne dejavnosti so preoblikovanje cevi, mehanska obdelava, varjenje

pločevine in površinska zaščita.

Slika 5: TPV d.d. PE Breţice - organigram

Vir: "Organigram TPV d.d." [TPV], b. d.



S sposobnostmi, ki si jih lastijo, samostojno nudijo in zagotavljajo učinkovite

tehnološke rešitve, projektirajo proizvodne procese in proizvajajo komponente za

avtomobilsko industrijo (glej Sliko 6). Nudijo tudi projektiranje proizvodnih procesov z

montaţo in zagonom proizvodnje pri naročniku. Aktivnosti potekajo po načelih

sočasnega inţeniringa. Strategija TPV je razvijati izdelke in proizvodne procese na

področju avtomobilske industrije. To jim omogoča začetek procesa načrtovanja

tehnologij ţe v zgodnjih fazah razvoja izdelka. Pri načrtovanju tehnologij in

projektiranju proizvodnih procesov uporabljajo virtualna vrednotenja in orodja FMEA

ter študije izvedljivosti, ki temeljijo na statističnih analizah obstoječih primerljivih

procesov (»Proizvodni procesi« [TPV], b. d.).

Slika 6: TPV d.d. PE Breţice – primer izdelkov

Predpostavke in omejitve

Predpostavljamo, da bomo z raziskavo pridobili vse podatke, ki jih bomo potrebovali za

to, da pridemo do zaključkov in da doseţemo cilje, ki smo si jih zastavili.



Prostorsko smo omejeni. Proizvodni prostor je torej omejen. Transportne poti so ozke,

kar pomeni, da se v proizvodni hali ne moreta srečati dva viličarista.

V prvem delu raziskave se bomo omejili na delo brez podpore finančnih sredstev.

Predvidevali bomo, da nimamo na voljo denarja in poizkušali verificirati uporabnost

sistema. S tem bomo prišli do odgovora na drugo vprašanje: »Ali sistem tak kot je lahko

deluje z ustreznim administriranjem?«

V primeru, da bomo prišli do zaključka, da sistem tak kot je, ne more delovati, bomo

odstranili vse finančne omejitve in predvideli, da imamo na voljo vsa sredstva, ki jih

potrebujemo in podali predloge za izboljšave, ne glede na stroškovno upravičenost.

Metode dela

Pri raziskovanju smo uporabljali različne metode, ki so nam pomagale pridobiti

potrebne informacije. Uporabili smo metode 5 x zakaj, Ishikawa diagram, diagram

poteka in izvedli Pareto analizo.

Našega problema smo se lotili postopno in sistematično. Za dosego tega smo uporabili

7-stopenjski model za reševanje problemov. V času praktičnega usposabljanja smo si

zadali cilj, da uspešno zaključimo četrto stopnjo – določitev izvedljive rešitve in

planiranje dejavnosti, ki je zadnja stopnja v fazi planiranja.

Uporabljali pa smo tudi naslednje znanstveno-raziskovalne metode, in sicer:

metoda deskripcije – metoda opisovanja posameznih pojmov;

analitična metoda – metoda razčlenjevanja celote na posamezne dele;

metoda kompilacije – metoda uporabe izpiskov, navedb, citatov drugih avtorjev;

statistična metoda – metoda mnoţičnih pojavov, zbiranja podatkov, obdelovanja

podatkov itd.

Upoštevali smo izkušnje zaposlenih. S poslušanjem kritik in komentarjev smo laţje

določili smernice po katerih smo nato vodili raziskavo. S sodelovanjem in komunikacijo

z zaposlenimi, nam je uspelo priti do nekaterih ključnih dejstev.



1 TEORETIČNE OSNOVE

1.1 Štirinajst Toyotinih načel

»Ţe od samega začetka smo se pri Toyoti odločili spoštovati glavno načelo, ki je

zadovoljevanje strank z izvajanjem visoko kakovostne proizvodnje in storitev. Naše

poslovne storitve in aktivnosti bazirajo na tem glavnem načelu in z leti smo s takšnim

razmišljanjem prišli do prednosti, ki jo dandanes imamo pred konkurenco. To so

vrednote managementa ter poslovne metode, ki jih imenujemo »the Toyota way««

(Cho, 2001, str. 35).

V nadaljevanju so predstavljena načela, ki jih Toyota uporablja pri doseganju svoje

kakovosti. Ta načela se nam zdi pomembno predstaviti, saj je Toyota ena vodilnih

korporacij na področju avtomobilske industrije. Večina naprednih sistemov prihaja

ravno s strani Toyote, med drugimi tudi kanban in pull sistem.

1.1.1 Sekcija 1: Dolgoročna filozofija

načelo št. 1: »Svoje poslovne odločitve sprejemaj glede na dolgoročne cilje, četudi

nekateri kratkoročni cilji zaradi tega trpijo« (Liker, 2004, str. 37).

Potrebno je imeti postavljene dolgoročne cilje, ki prekašajo vsakršno kratkoročno

razmišljanje. Brez vizije ne more nihče uspeti. Če si dandanes ne moremo predstavljati,

kje bomo čez npr. 1 leto, ne bomo veliko dosegli, saj se bomo osredotočali zgolj na

neke kratkoročne aktivnosti (Liker, 2004, str. 37).

1.1.2 Sekcija 2: Dobri procesi nas bodo privedli do dobrih rezultatov

načelo št. 2: »Ustvarjaj procese, ki zahtevajo kontinuiran tok materiala oz. informacij

in na ta način definiraj ter odstrani teţave« (Liker, 2004, str. 37).

Ustvarjanje delovnih procesov na način, ko je potrebno zagotoviti kontinuirane tokove

tako materiala kot informacij, privede do največje moţne dodane vrednosti. Poleg tega



pa so tudi problemi takrat najbolj opazni in zato laţje analizirani ter eliminirani. Iskanje

časov oz. operacij, ko ne dodajamo vrednosti, je ključnega pomena (Liker, 2004, str.

37).

načelo št. 3: »Uporabljaj PULL sisteme in se na ta način izogni preveliki proizvodnji«

(Liker, 2004, str. 37).

Proizvajati je potrebno toliko, kolikor kupec zahteva – nič več, nič manj – izdelke, ki jih

kupec zahteva ter ob času, ko jih zahteva. Dobavljati ter odpremljati je potrebno po

osnovnih načelih metode Just In Time. Znebiti se je treba velikih količin medfaznega

skladiščenja v sami proizvodnji ter v skladiščih, na način, da večkrat dobavljamo po

manj. Biti moramo dinamični in se odzivati na dnevne potrebe kupcev (Liker, 2004, str.

37).

načelo št. 4: »Odstrani preobremenjenost (heijunka)« (Liker, 2004, str. 37).

Izničevanje izmeta je samo ena tretjina enačbe, ki nas vodi do uspešne realizacije vitke

proizvodnje. Enako pomembno je tudi odstranjevanje preobremenjenosti ljudi in strojev

ter zagotavljanje nespremenljivosti proizvodnega urnika. To je še vedno nerazumljivo

mnogim podjetjem, ki skušajo implementirati vitko proizvodnjo (Liker, 2004, str. 38).

načelo št. 5: »Ustvari kulturo preventive in se na ta način izogni neprijetnim

presenečenjem« (Liker, 2004, str. 38).

Graditi je potrebno kulturo preventive in ne kurative. Tako smo ţe v naprej pripravljeni

na neprijetne dogodke, ki se nam lahko pripetijo. Predvidevanje je kritičnega pomena.

Izkoristiti je potrebno vse moţne metode kakovosti. Vgraditi strojem sposobnost

zaznavanja in odpravljanja teţav. »Jidoka« so stroji z človeško inteligenco ter so temelj

vgrajevanja prej omenjenih sposobnosti zaznavanja in odpravljanja raznoraznih teţav

(Liker, 2004, str. 38).

načelo št. 6: »Standardizirani procesi ter opravila so temelj stalnega napredka in

izboljševanja ljudi« (Liker, 2004, str. 38).



Uporabljati je potrebno stabilne, ponavljajoče se metode dela, da lahko predvidevamo,

reguliramo ter obvladujemo izhod procesa. Ponavljajoče se operacije so temelj za

obvladovanje materialnih oz. informacijskih tokov ter pull sistema (Liker, 2004, str.

38).

načelo št. 7: »Uporabljaj vizualno kontrolo, da problemi ne ostanejo skriti« (Liker,

2004, str. 38).

Uporabljati je potrebno vidne kazalnike s pomočjo katerih se ljudje laţje odločijo, kako

naprej. Izogniti se moramo uporabi računalniških zaslonov v primeru, da le-ti preveč

odvračajo operaterjevo pozornost od delovnega mesta. Ustvarjajmo enostavne vizualne

sisteme in jih namestimo na delovnih mestih, da podpirajo prikaz toka materiala in pull

sistema. Zmanjšanje vseh poročil na en kos papirja, kadarkoli je le-to mogoče, nam

vedno poenostavi še tako pomembne finančne odločitve (Liker, 2004, str. 38).

načelo št. 8: »Uporabljaj le preizkušeno in zanesljivo tehnologijo, ki dobro sluţi ljudem

in procesom« (Liker, 2004, str. 39).

Uporabljamo tehnologijo v namene podpiranja ljudi in ne nadomeščanja ljudi.

Velikokrat se izkaţe, da je nekaj, kar je ţe bilo testirano in preizkušeno, boljše kot nekaj

čisto novega. Sami moramo izvesti teste, preden dokončno implementiramo nov način

dela oz. novo tehnologijo. Kakorkoli, četudi gre za neko drastično spremembo oz. čisto

novo tehnologijo, je treba motivirati ljudi in jih spodbuditi, da bo sprejem te spremembe

pozitiven z njihove strani (Liker, 2004, str. 39).

1.1.3 Sekcija 3: Dodajanje vrednosti organizaciji z razvijanjem svojih ljudi

načelo št. 9: »Ustvarjaj vodje, ki razumejo vizijo podjetja, procese in radi učijo o tem

druge ljudi« (Liker, 2004, str. 39).

Boljše je ustvarjanje vodij znotraj organizacije, kot pa kupovanje zunanjih vodij. Na

vodje ne smemo gledati kot na nekoga, ki pač opravlja neke naloge in je dober v

človeških odnosih, temveč so vodje tisti posamezniki po katerih se drugi ljudje



zgledujejo, znajo izpeljati posle in jim ni problem ţrtvovati nekaj dodatnega časa zaradi

dela (Liker, 2004, str. 39).

načelo št. 10: »Ustvarjaj posebne ljudi in skupine, ki sledijo viziji podjetja« (Liker,

2004, str. 39).

Odkrivanje izjemnih ljudi, ustvarjanje posebnih skupin, ki dosegajo izjemne rezultate in

širijo vizijo ter kulturo podjetja med ostale zaposlene, je še kako pomembno (Liker,

2004, str. 39).

načelo št. 11: »Spoštuj vse svoje partnerje in dobavitelje, postavljaj jim nove izzive in

jim pomagaj pri razvijanju samega sebe« (Liker, 2004, str. 40).

Svoje partnerje in dobavitelje je potrebno jemati, kot da so del naše organizacije.

Postavljati jim je potrebno nove izzive in s tem skrbeti za njihov osebnostni razvoj. Pri

doseganju zastavljenih ciljev jim moramo pomagati, če je to potrebno (Liker, 2004, str.

40).

1.1.4 Sekcija 4: Kontinuirano odkrivanje glavnih vzrokov problemov

načelo št. 12: »Pojdi in si oglej na svoje oči, da boš temeljito razumel situacijo (genchi

genbutsu)« (Liker, 2004, str. 40).

V primeru nekega problema oz. uvajanja nečesa novega se od nas pričakuje, da sami

odidemo na mesto dogajanja in opazujemo situacijo ter jo analiziramo. To je vsekakor

boljše, kot če gledamo neke računalniške zaslone oz. sprejemamo odločitve glede na

pričevanje drugih ljudi (Liker, 2004, str. 40).

Kot primer vzemimo vodjo restavracije, kjer streţejo pice, ki ne ve, kje imajo krušno

peč, ali jo sploh imajo, ali mogoče pečejo pice v pečici oz. bog ne daj, da jih samo

pogrevajo v mikrovalovni pečici. Ta vodja ne ve, katere sestavine da kuhar na pico,

kakšna je streţba, ali je miza s šestimi ljudmi postreţena istočasno vsem šestim

strankam z ustrezno kakovostjo hrane itd. Vse kar ga zanima so finančni kazalniki, ki pa

so nizki, saj stranke niso zadovoljne s kakovostjo streţbe in kakovostjo samih pic. V



primeru, da bi si vodja vzel čas in si na mestu ogledal nekaj zadev, bi mu bilo kaj hitro

jasno, zakaj so ti finančni kazalniki tako nizki.

načelo št. 13: »Sprejemaj odločitve počasi s soglasjem ostalih, premisli in predvidi vse

moţnosti ter šele nato implementiraj te odločitve hitro in učinkovito (nemawashi)«

(Liker, 2004, str. 40).

Ne smemo se zapičiti v neko smer in ne obrniti glave vse do konca. Dobro moramo

premisliti o vseh ostalih moţnostih, preden rečemo zadnjo besedo. Mogoče je ideja

nekoga drugega boljša od naše. Dajmo priloţnost vsem, da izrazijo svoje stališče in se

odločimo za tisto, ki se zdi večini najboljša.

načelo št. 14: »Postanite učeča se organizacija s samokritičnostjo (hansei) in stalnim

napredkom (kaizen)« (Liker, 2004, str. 40).

Ko smo postavili neke stabilne procese, ki se sedaj v praksi izvajajo, uporabimo orodja

stalnega napredka in poiščimo ter opravimo kakršnekoli nevšečnosti. Ko enkrat

definiramo izmet, pa naj bo ta v kakršnikoli obliki (nekoristni časi, operacije itd.),

naučimo zaposlene prakticiranja stalnega napredka (kaizen), s katerim ga bodo sposobni

eliminirati. Obenem pa moramo zavarovati intelektualno lastnino ter znanje, ki ga

organizacija poseduje (Liker, 2004, str. 40).

Mnogi bi utegnili razmišljati na način, da oni pa niso Toyota in da se njih zgoraj opisana

načela ne tičejo. Le-ti so zgrešili bistvo. Načela, ki smo jih definirali, so napisana z

namenom, da dajo misliti vsakemu vodilnemu v katerikoli organizaciji v katerikoli

industriji, kako doseči vitko proizvodnjo.

Vsak naj si postavi neka svoja načela, četudi niso popolnoma v skladu s Toyotinimi,

vendar se naj na koncu vedno vpraša: »Ali sem mogoče katerega zanemaril?« Vodenje

ni samo produktivnost. Potrebno se je osredotočiti tudi na ergonomijo ter motivacijo

svojih ljudi itd. Vodenje je umetnost, kjer ne boš spoštovan, če ne boš spoštoval svojih

ljudi – akcija, reakcija.



1.2 Kaizen

»Vse več managerjev razmišlja, kako princip stalnih izboljšav integrirati v poslovni

proces. Vsem je jasno, da je ţe v naravi človeka prisotna teţnja k boljšemu. Prednost

uporabe sistemov je v tem, da se tega lotimo sistematično in zavestno. Naša naloga je

predvsem ta, na kakšen način izkoristiti neuporabljen vir znanja v podjetju« (»Kaizen«

[bv-consulto], b. d.).

»Za princip stalnih izboljšav se je udomačil izraz Kaizen (KAI … sprememba ; ZEN …

na boljše), katere metodo moramo razumeti kot proces, ki je integriran v vse ravni

podjetja in teče stalno« (»Kaizen« [bv-consulto], b. d.).

Normalno je, da se velikost pričakovane izboljšave razlikuje (glej Sliko 7) od nivoja

zaposlenih (delavcev, srednjega managementa, najvišjega vodstva). Od vodstva

pričakujemo bolj prebojne inovacije, medtem ko od delavcev pričakujemo predvsem

optimiziranje delovnega mesta – to prikazujemo na spodnji sliki (»Kaizen« [bv-

consulto], b. d.).

Slika 7: Različna teţa izboljšav v podjetju

Vir: "Kaizen" [bv-consulto], b. d.



»Praktično preizkušeno je, da povečanje obsega manjših izboljšav vpliva tudi na

povečanje večjih inovacij ter da sistematično delo na izboljševanju pospešuje

napredovanje na vseh nivojih. Nadvse pomembno pri tem je, da mora biti sistem voden,

sicer lahko hitro zaidemo s poti« (»Kaizen« [bv-consulto], b. d.).

Osnovna ideja nenehnega izboljševanja je vzeti znanje (tudi izkušnje, veščine, itd.)

podjetja. To »skrito« znanje ni potrebno na novo ustvarjati, temveč le odstraniti ovire,

da bo lahko prosto kroţilo. Kot kaţejo izkušnje, pride do bistvenega preboja (glej Sliko

8) šele, ko doseţemo določen obseg »Kaizen izboljšav«, ko podjetje vsrka kulturo

inovativnosti (»Kaizen« [bv-consulto], b. d.).

Slika 8: Preboj števila izboljšav

Vir: "Kaizen" [bv-consulto], b. d.

»Kultura stalnega izboljševanja nam lahko prinese veliko, ne da bi bilo potrebno kaj

meriti in ovrednotiti: izboljša organizacijsko klimo, motiviranost, zadovoljstvo

zaposlenih, omogoča prihranke in višjo kakovost« (»Kaizen« [bv-consulto], b. d.).

Implementacija sistema stalnih izboljšav pomeni nadgradnjo in izboljševanje sistema

vodenja, zato moramo zagotoviti naslednje tri pogoje (»Kaizen« [bv-consulto], b. d.):

potrebno je razumeti sistem, princip, metodo (Kaizen, FMEA, itn.);

potrebno je znati uporabljati orodja (Pareto, akcijski načrt, itn.);

vse to mora biti nadgradnja obstoječega načina dela.



»To pomeni, da je potrebno vloţiti veliko energije v izobraţevanje in predstavitev zadev

sodelavcem, nato pa postopoma graditi sistem« (»Kaizen« [bv-consulto], b. d.).

1.2.1 5S

5S je enostavna metoda, ki nas uči, kako najbolje urediti delovno mesto. 5S je del

kaizen-a in je predstavljena v nadaljevanju.

Japonski mojster Iwao Kobayashi je prvi definiral te enostavne korake 5S metode (glej

Sliko 9), da bi ustvaril najboljše moţne pogoje za delo. Medtem ko so podjetja skušala

implementirati vitko proizvodnjo oz. Toyotin TPS, so spoznala, da uporaba metode 5S

ustvari višjo kakovost procesov in izdelkov ter boljše počutje osebja (»5S«

[leanexpertise], 13. december 2010).

Slika 9: 5S

Vir: "5S" [O metodi 5S], b. d.

Prvi od 5S »Seiri« - sortiraj:

Prva stvar, ki jo je potrebno izvesti je definiranje stvari, ki jih zares potrebujemo. Stvari,

ki niso nujno potrebne, so odstranjene. Metodi se reče tudi rdeče zaznamovanje – vse

stvari na delovnem mestu, ki niso uporabljene oz. so uporabljane občasno,

zaznamujemo z rdečimi nalepkami. Te stvari so nato prestavljene oz. so popolnoma



odstranjene na sekundarno mesto odmaknjeno od primarnega delovnega mesta, saj nam

tam predstavljajo elemente, ki so nam v napoto (»5S« [leanexpertise], 13. december

2010).

Drugi od 5S »Seiton« - organiziraj:

Drugi od petih S-jev govori o učinkoviti organizaciji elementov, ki smo jih definirali

kot potrebne. Govorimo o učinkovitem skladiščenju na in izven delovnega mesta.

Vprašati se je potrebno naslednje (»5S« [leanexpertise], 13. december 2010):

kaj potrebujemo, da opravimo svoje delo;

kje naj bodo ti elementi locirani;

koliko teh elementov potrebujemo.

Strategije učinkovite organizacije so na primer označevanje transportnih poti,

označevanje delovnih mest, definiranje drč za shranjevanje materiala, definiranje

logističnega toka embalaţe itd. Predstavljajmo si, koliko časa na dan porabimo za

iskanje metle, ki jo potrebujemo za čiščenje delovnega mesta. Tudi metla mora imeti

definirano lokacijo, kjer jo lahko najdejo vsi delavci. Kje se odlagajo palete z vhodnim

materialom? Kje se odlagajo palete z izhodnim materialom? Skratka, vsaka stvar mora

biti točno definirana (»5S« [leanexpertise], 13. december 2010).

Tretji od 5S »Seiso« - počisti:

Zatem, ko smo definirali potrebne elemente in jih uspešno organizirali je čas, da

počistimo delovno mesto. To čiščenje moramo izvajati vsak dan, da čistočo ohranjamo.

S tem, ko zagotovimo čisto delovno okolje, laţje najdemo raznorazne okvare strojev. V

primeru, da nekje pušča olje, bomo to hitro opazili v primeru čistega delovnega mesta,

medtem ko v nasprotnem primeru ne bi. Čisto delovno okolje pa pozitivno vpliva tudi

na zdravje operaterja in izţareva pozitivno energijo (»5S« [leanexpertise], 13. december

2010).



Četrti od 5S »Seiketsu« - standardiziraj:

Ko smo implementirali prve tri S-je, moramo postopek standardizirati. Delovno mesto

takšno, kot je sedaj, ko je perfektno organizirano in počiščeno, mora tudi ostati. Dovoliti

je potrebno delavcem, da sodelujejo pri definiranju teh standardov. Marsikatero podjetje

zanemarja mišljenje delavcev, kar ni prav. Delavci so dragocen vir informacij, glede

dela na delovnih mestih v proizvodnji in edino pravilno je, da se glede sprememb z

njimi posvetujemo (»5S« [leanexpertise], 13. december 2010).

Peti od 5S »Shitsuke« - ohranjaj:

Zadnji od petih S-jev je zdaleč najteţji. V človekovi naravi je, da se upiramo vsakršni

spremembi. Ni problem stvari urediti in delovno mesto počistiti, problem je to urejenost

in čistočo ohraniti. Veliko podjetij se je nekaj časa po implementaciji 5S zopet znašlo v

umazani ter neurejeni proizvodnji oz. pisarni (5S se seveda lahko implementira tudi v

pisarnah). Teţnja človeka je, da se vrne na prvotno izhodišče in prične s starim načinom

dela. Tako zadnji od petih S-jev govori o tem, da je novo izhodišče in nov način dela

takšen, kot ga narekujejo novi standardi (»5S« [leanexpertise], 13. december 2010).

1.3 Vitka proizvodnja

Vitka proizvodnja je v bistvu način razmišljanja – »lean thinking« ali poenostavljeno

samo »lean« (glej Sliko 10). To je koncept razmišljanja, ki poskuša odstraniti vse

aktivnosti procesa, ki ne prinašajo dodane vrednosti. Vitko razmišljanje se osredotoči na

vse vrste izgub pri ustvarjanju nekega izdelka oz. izvajanju nekega procesa in jih

poskuša eliminirati ter na ta način ustvariti uspešno organizacijo. Večina procesov v

organizacijah je sestavljena iz naslednjih treh aktivnosti:

koristne aktivnosti - ko dodajamo vrednost;

potrebne aktivnosti - ki so potrebne za proces, vendar ne dodajamo vrednosti;

nekoristne aktivnosti - ki so nepotrebne oz. nekoristne in predstavljajo izgubo.



Slika 10: Vitko razmišljanje

Vir: Radnor , Walley, Stephens, Bucci & fakulteta Warwick, 16. junij 2006

Kot primer vitkega razmišljanja, vzemimo postopek oz. analizo dela na delovnem mestu

Motoman robotska varilna celica v podjetju TPV d.d. poslovna enota Breţice:

prvi korak: potrebno vzeti obdelovanec in ga ustrezno namestiti v orodje (potrebna

aktivnost brez dodane vrednosti);

drugi korak: ko je obdelovanec nameščen potrebno pritisniti gumb za pričetek

obdelave (potrebna aktivnost brez dodane vrednosti);

tretji korak: obdelovanec se obdeluje – stroj vari (koristna aktivnost, kjer dodajamo

vrednost);

četrti korak: obdelovanec potrebno vzeti iz stroja in ga namestiti v embalaţo za

izhodni material (potrebna aktivnost brez dodane vrednosti);

peti korak: delavec opazi, da mu je zmanjkalo vhodnega materiala in čaka dve

minuti na viličarja, da mu ga dostavi (nekoristna aktivnost brez dodane vrednosti).

Iz zgornjega primera je razvidno, da se je potrebno osredotočiti na prvi, drugi, četrti in

peti korak. Potrebno je skrajšati njihove čase ali jih popolnoma odstraniti. Peti korak bi

bil na primer lahko preprečen s sistemom E-klic.

Koncept vitke proizvodnje je bil na zahodu prvič predstavljen leta 1990 s knjigo Jamesa

Womacka: Machine That Changed the World, vendar koncept vitke proizvodnje v



podjetjih še vedno ni jasno opredeljen. Nekatera podjetja celo uporabljajo koncepte za

doseganje vitkosti, vendar jih ne imenujejo tako, zato je še teţe oceniti, do katere

stopnje je vitkost še zaznati. Pojem vitkosti se je v zadnjih 20 letih močno spremenil.

Zdaj v svetu vitkost povezujejo z uporabo metodologije šest sigma, uveljavljen je tudi

izraz vitka šest sigma (»Kaj je vitka proizvodnja?« [logistika.finance], 11. februar

2011).

Na mariborski fakulteti za strojništvo so konec leta 2009 in v začetku leta 2010 v

sodelovanju z Univerzo v Vidmu v Italiji opravili raziskavo o konceptih vitke

proizvodnje v naših podjetjih. Razposlali so 387 anket, na vprašalnik pa je odgovorilo

72 podjetij. Vsa, ki so se odzvala, poznajo in uporabljajo koncepte vitke proizvodnje

(10 podjetij pozna in uporablja tudi metodologijo šest sigma), iz nekaterih odgovorov pa

je mogoče sklepati, da je na tem področju še vedno veliko nejasnosti. Po drugi strani

področje vitke proizvodnje še vedno ponuja veliko moţnosti za izboljšanje poslovanja

(»Kaj je vitka proizvodnja?« [logistika.finance], 11. februar 2011).

Razvitih je več kot 30 orodij za doseganje vitke proizvodnje (glej Sliko 11). Pri

uvajanju vitkosti je zadnje čase aktualen e-kanban, vendar je za učinkovito

izpolnjevanje zahtev kupcev najpomembnejše usklajeno delovanje vseh področij (»Kaj

je vitka proizvodnja?« [logistika.finance], 11. februar 2011).

Skupni lastnosti vseh teh orodij sta preprostost in učinkovitost. Teţko bi jih razvrstili po

pomembnosti, morda pa so z vidika stroškovne učinkovitosti najkoristnejši SMED (hitre

menjave in nastavitve orodij), celična proizvodnja, uravnoteţenost procesov (takt time),

proizvodnja ob pravem času (JIT), kanban sistem oskrbe materiala ob pravem času po

načelu vlečenja - pull, 7W, 5S (»Kaj je vitka proizvodnja?« [logistika.finance], 11.

februar 2011).

Še posebej učinkovito orodje, ki nam omogoča jasen pregled vseh aktivnosti v procesu,

je orodje za določanje toka vrednosti (VSM). S tem je namreč mogoče prikazati proces

z vidika toka vrednosti - od potrebe posameznega kupca do končnega izdelka. Največja

vrednost takšnega orodja je, da nazorno pokaţe vse dejavnosti, ki v procesu ne dodajajo

vrednosti (»Kaj je vitka proizvodnja?« [logistika.finance], 11. februar 2011).



Slika 11: Gradniki vitke proizvodnje

Vir: Ljubič, 2000

1.4 Kanban in e-kanban

Kanban je sistem razdeljevanja dela in oskrbe delovnih mest, posredno pa vpliva na

kratkoročno operativno planiranje. Temeljno načelo je krmiljenje materialnega toka po

samopostreţnem načelu "ravno ob pravem času" (JIT). Uporablja se načelo odvzemanja

(pull). Kanban dobesedno pomeni kartice (dokumente), ki se uporabljajo za oskrbo

proizvodnje s transportnimi enotami oziroma standardnimi količinami v njih (glej Sliko

12) - loti, iz zaloge ali od dobaviteljev (»Kaj je kanban?« [m2m-informacijski sistemi],

b. d.).

Slika 12: Toyotina kanban kartica

Vir: "Kanban kartica" [synerflexconsulting], 17. november 2009

Elektronski kanban kot proces olajša in pospeši interaktivno odločanje v realnem času

obenem pa nudi kupcu in dobavitelju kanban signale preko spleta. Enostaven proces

elektronskega kanbana je enostaven za izvedbo in ga lahko razširimo po vsej verigi



oskrbe. Obenem zagotavlja najboljše prakse procesa elektronske signalizacije, ki jo

lahko uporabimo za večje in manjše poslovne partnerje v verigi oskrbe avtomobilske

industrije (»Kaj je kanban?« [m2m-informacijski sistemi], b. d.).

Da bi odpravili slabosti obstoječih načinov oskrbe proizvodnje in tudi klasičnega

papirnatega Kanbana oz. ga celo nadgradili z ostalimi funkcionalnostmi, je dobrodošla

razširitev klasičnega pristopa Kanbana na elektronski Kanban. E-kanban tako zdruţuje

vse funkcije klasičnega papirnatega Kanbana, ki uporablja papirnate kartice, jih dodatno

nadgrajuje z moţnostmi nadzora in statistike učinkovitosti oskrbovalcev ter omogoča

tudi oskrbo delovnega mesta klicanje »storitvenih« klicev, kot so klic vzdrţevanja,

čiščenja ali odvoza odpadkov. E-kanban pri oskrbi delovnih mest z materialom in deli

ohranja vso osnovno filozofijo klasičnega Kanbana, le da posamezne papirnate gradnike

nadomešča z elektronskimi ekvivalenti. Tako je za vsak material, ki ga potrebuje neko

delovno mesto, v e-kanbanu kreirana e-kanban kartica, ki vsebuje naslednje podatke

(»Nenehne izboljšave« [dashofer], julij 2008):

identifikacijska oznaka Kanban kartice;

identifikacijska oznaka materiala oz. sestavnega dela;

identifikacijska oznaka delovnega mesta, kjer se material uporablja;

identifikacijska oznaka pakirne enote;

lokacija, na katero se material na delovno mesto oskrbuje (linija ima lahko več mest

oskrbe);

količina oskrbe (v kolikor ni definirana s pakirno enoto);

čas, v katerem je treba oskrbeti delovno mesto, da ne bo zastoja proizvodnje.

Prednost e-kanban oskrbe je v tem, da ni več potrebno imeti odgovorne osebe, ki ji je

potrebno vedeti kaj in koliko je treba pripeljati na določeno delovno mesto in v

aplikaciji imamo vse podatke za analizo tokov interne logistike v proizvodnji.

Skladiščnik, ki oskrbuje proizvodnjo lahko zahtevke sortira po času oskrbe (od

najnujnejšega do manj nujnega, po delovnih mestih, po lokacijah na delovnem mestu –

npr. oskrba proizvodne linije na več lokacijah) (»Nenehne izboljšave« [dashofer], julij

2008).



Osnovni cilji uvedbe kanban krmiljenja proizvodnje so povečanje fleksibilnosti

proizvodnje, skrajšanje pretočnih časov, zmanjšanje koordinacijskih aktivnosti

(samokrmilni regulacijski krog) in zmanjšanje zalog. Uvedba krmiljenja proizvodnje po

principu KAN BAN pomeni korenito spremembo v organizaciji, predvsem pa

miselnosti zaposlenih. V KAN BAN sistemu proizvodnjo narekuje izključno poraba

oziroma odjem in ne izkoriščenost delovnih sredstev ("pull" namesto "push" principa).

V KAN BAN regulacijski krog krmiljenja je mogoče vključiti tudi dobavitelje.

Vključitev dobaviteljev je odvisna od mnogih faktorjev: odaljenost dobavitelja,

sposobnost (kakovosti, fleksibilnosti,..) dobavitelja in od dimenzij elementov, ki jih

dobavitelj proizvaja za naročnika (»Osnovni cilj kanban krmiljenja« [pisk], b. d.).

1.5 Demingov PDCA krog

Izvajanje celovitega obvladovanja kakovosti (glej Sliko 13) zahteva: razčiščenje

postavljenih ciljev, posnetek izhodiščnega stanja, opredelitev in vodenje akcijskega

načrta kakovosti. Ta pristop se popolnoma ujema z Demingovim krogom (Jocou &

Lucas, 1995, str. 143):

načrtuj (plan) – določitev, kaj je potrebno storiti in določitev načina, kako to storiti;

izvedi (do) – Izvedba načrta in meritev;

preveri (check) – Ocenitev rezultatov ter analiza morebitnega odstopanja;

ukrepaj (act) – Izvedba potrebnih prilagoditev in sprememb, da bi dosegli

izboljšanje.

(Ponavljanje Demingovega kroga)

Slika 13: Demingov krog

Vir: Jocou & Lucas, 1995, str 37



1.6 7-stopenjski model za reševanje problemov

Medtem ko PDCA ciklus podaja načelni pristop za razumevanje in reševanje

problemov, pa timi oz. skupine pogosto potrebujejo za reševanje vsakodnevnih

problemov bolj podrobna navodila (Marolt & Gomišček, 2005, str. 92).

Zato jim je 7-stopenjski model v veliko pomoč pri reševanju konkretni problemov. Za

vsako stopnjo tega modela je podano, kaj je potrebno narediti in katera so tipična orodja

v posamezni stopnji (Marolt & Gomišček, 2005, str. 92).

Marolt in Gomišček (2005, str. 32) opredelita 7-stopenjski model za reševanje

problemov po naslednjih stopnjah:

načrtovanje (PLAN);

o prva stopnja: Izbor problema;

o druga stopnja: Opis obravnavanega procesa;

o tretja stopnja: Identifikacija in potrditev ključnega(ih) vzroka(ov);

o četrta stopnja: Določitev izvedljive rešitve in planiranje dejavnosti.

izvršitev (DO);

o peta stopnja: Izvršitev izbrane rešitve;

preverjanje (CHECK);

o šesta stopnja: Preverjanje morebitnih odstopanj in ocenitev;

ukrepanje (ACT);

o sedma stopnja: Ukrepanje na osnovi rezultatov in razmišljanje o izkušnjah.

1.7 5 x Zakaj

Enostavna metoda, ki nas uči doslednosti. Ko ţelimo ugotoviti vzrok nastanka napake,

se vedno vprašamo, zakaj je do napake prišlo. Premislimo, predebatiramo, analiziramo,

vse dogajanje in si odgovorimo na to vprašanje. Nato postopek ponavljamo tako dolgo,

da pridemo do pravega vzroka (Jus, 2009, str. 155).



To metodo uporabimo z namenom, da bi z gotovostjo prišli do pravega vzroka za

teţavo. Skoraj nikoli prvi odgovor na vprašanje »zakaj?« ni zadosten in ni zadovoljujoč.

Jus (2009, str. 157) navaja naslednji primer za demonstracijo uspešnosti te metode:

Varovalka je pregorela.

»Zakaj?«

Motor je bil preobremenjen.

»Zakaj?«

Olje ni prišlo do leţajev.

»Zakaj?«

Filter je zamašen.

»Zakaj?«

Opilki in prah mašijo luknjice.

»Zakaj?«

Opilki in prah niso ločeni od sten filtra.

Rešitev: Ločiti je potrebno filter ter opilke in prah.

Na ta način ne dovolimo, da bi se isti problem ponovil, kot bi se zgodilo v primeru, če

bi samo zamenjali varovalko.

1.8 Diagram poteka

Diagrami poteka so grafi, ki predstavljajo posamezne korake računalniških algoritmov

ali poslovnih procesov. Uporabljajo se na različnih področjih za analizo, načrtovanje in

dokumentacijo. Obstaja več delitev diagramov poteka, ena izmed njih npr. vzpostavlja

razdelitev diagramov poteka na dokumentne (prikazujejo dokumentni tok), podatkovne

(prikazujejo podatkovni tok), sistemske (obravnavajo fizični – sistemski nivo) in

programske (podajajo programsko logiko). K tej delitvi lahko dodamo še procesne

diagrame poteka, ki opisujejo izvajanje zaporedja aktivnosti poslovnega procesa

(»Diagram poteka« [bpmlab], b. d.«).



Slika 14: Primer diagrama poteka

Vir: "Algoritem" [Diagram poteka], b. d.

Vidimo lahko, da je diagram poteka, sestavljen iz različnih elementov oz. grafičnih

simbolov (glej Sliko 14). V nadaljevanju so našteti osnovni gradniki diagramov poteka s

katerimi lahko prikaţemo večino operacij.

Gradniki diagrama poteka so grafični simboli. Imamo pet osnovnih simbolov

(»Gradniki diagrama poteka« [erid.tsckr], b. d.):

začetni ali končni blok. S tem blokom označimo začetek ali konec postopka (glej

Sliko 15);

Slika 15: Začetni blok

Vir: "Gradniki diagrama poteka" [erid.tsckr], b. d.



prireditveni blok ali procesni blok. V tem bloku se izvajajo različne prireditvene,

matematične operacije (glej Sliko 16);

Slika 16: Prireditveni blok


odločitveni blok. Ta blok omogoča vejitve v algoritmu, uporabljamo ga tudi pri

zankah, ko se določen del algoritma lahko večkrat ponovi (glej Sliko 17);

Slika 17: Odločitveni blok


vhodni ali izhodni blok. S tem blokom zagotavljamo interakcijo algoritma z

okoljem, uporabnikom ali algoritmi (glej Sliko 18).

Slika 18: Vhodni oz. izhodni blok


1.9 Ishikava diagram

Ta metoda identificira, razišče in grafično v detajlih prikaţe vse moţne vzroke, ki so

povezani s problemom (glej Sliko 19). Uporablja se predvsem za odkrivanje vzrokov

napak. Uspešno se uporablja predvsem zato, ker se osredotoča na vsebino problema in

ne na zgodovino problema ali osebne interese, ker vključuje skupino, ki gradi na



konkretnih uspešnih razlagah in ker se osredotoča na vzroke in ne na posledice (Jus,

2009, str. 69).

Slika 19: Ishikawa diagram

Vir: "Ishikawa diagram" [Analize temeljnih problemov], b. d.



2 OBSTOJEČE STANJE

V sledečem poglavju smo v prvem delu podali podrobni opis trenutnega stanja sistema

E-klic v podjetju TPV d.d. PE Breţice. V drugem delu pa smo podali kritiko sistema ter

določili prednosti in slabosti, ki smo jih spoznali med raziskavo.

V tem poglavju smo predelali drugo in tretjo stopnjo 7-stopenjskega modela za

reševanje problemov. Najprej smo s posnetkom stanja opisali obravnavani proces, nato

pa še v kritični analizi skušali identificirati in potrditi ključne vzroke za nastanek

problemov.

2.1 Posnetek stanja

»E-klic je napredna programska rešitev za izvajanje informatizirane oskrbe proizvodnje

po principu KANBAN. Sistem deluje samostojno na osnovi branja statusnih, akcijskih

in/ali črtnih kod artiklov, po katerih se izvaja obveščanje po potrebnih materialih na

proizvodnih delovnih mestih v sklopu proizvodne skupine. Zajeti podatki se pošljejo v

streţnik E-klic, kjer se zahteva avtomatično obdela, informacija pa se posreduje

oskrbovalcu proizvodnje, ki oskrbuje delovno mesto, ki je poslalo zahtevo po

materialu« (»Oria E-klic« [Oria], b. d.).

V nadaljevanju smo razloţili osnovne pojme ter shematsko ponazorili delovanje in

infrastrukturo sistema. Opisana je oprema, ki jo uporabljamo za delo z E-klicem in

administracijski program E-klic. Osredotočili se bomo torej na strojno in programsko

opremo.

Velikokrat bo omenjena beseda »postaja«. Postaja je le fizična lokacija v okolici

delovnega mesta v proizvodnji, kamor delavec pride opravit klic viličarja oz. poslati

kanban zahtevek.



2.1.1 Infrastruktura in delovanje sistema E-klic

Da si bomo lahko delovanje sistema bolje predstavljali, si poglejmo njegovo

infrastrukturo (glej Sliko 20). Torej glavni elementi sistema E-klic so:

ADAM pretvornik;

čitalec črtnih kod oz. CCD čitalec;

RF terminal;

brezţične antene oz. wifi antene;

UTP vtič;

aplikacija E-klic;

streţnik E-klic.

Smer komunikacije je zgolj enosmerna, se pravi brez povratne informacije. Edini

dvosmerni proces je, ko terminal zahteva nove klice.

Slika 20: Infrastruktura sistema

Delovanje sistema (glej Sliko 21) lahko enostavno opredelimo. Delavec s čitalcem

prečita črtno kodo materiala ali storitve, ki je nanizana na kataloškem seznamu. Nato

signal potuje do ADAM-a, kjer se signal pretvori v pravilno obliko. Čez UTP vtič po



mreţi potuje do aplikacije in se shrani na streţniku. Na ukaz viličarista je klic nato

preko brezţičnega omreţja poslan na terminal, kjer se v obliki kanban tablice prikaţe na

zaslonu.

Slika 21: Shema delovanja sistema

Vir: "Oria E-klic" [Oria], b. d.

Najpogosteje uporabljeno talno transportno sredstvo je viličar, ki ga lahko najdemo v

najrazličnejših oblikah (Rihter, 2008, str. 8).

Viličar je talno transportno sredstvo, ki se uporablja za razkladanje, nakladanje,

premeščanje in prevoz bremena. Najbolje so izkoriščeni na krajših razdaljah (pogosta

pospeševanja, zaviranja, spreminjanje smeri voţnje). V proizvodnih obratih so

načeloma povsod označene posebne transportne poti, ki jih uporabljajo viličarji (Rihter,

2008, str. 9).



2.1.2 Strojna oprema

V nadaljevanju so na kratko opisani vsi deli sistema, ki jih lahko opredelimo kot strojno

opremo (glej Sliko 22).

Slika 22:Strojna oprema

Vir: "Oria E-klic" [Oria], b. d.

Na spodnji sliki (glej Sliko 23) je prikazan čitalec črtnih kod. Sluţi za branje črtne kode

s kataloškega seznama. Vidimo lahko, da v tem primeru čitalec leţi na katalogu. Tako

čitalec kot tudi katalog najdemo na vsaki izmed postaj. Katalogi se vsebinsko seveda

razlikujejo, saj so prilagojeni delovnim mestom, ki so v bliţini.

Slika 23: Čitalec



V nadaljevanju (glej Sliko 24) je prikazan eden izmed štiriindvajsetih ADAM-ov, ki se

nahajajo v proizvodnji. ADAM sluţi kot pretvornik signala. Signal se pretvori v obliko,

ki je primerna za potovanje po mreţi. Do ADAM-a pride signal od čitalca, od tu naprej

pa signal potuje po mreţi.

Vidimo lahko, da je opazovani ADAM označen. Prva oznaka je IP naslov. ADAM-ova

registrska tablica. Vsak ADAM ima seveda drugačen IP naslov. Druga oznaka označuje

lokacijo – fizično lokacijo znotraj proizvodnje. ADAM E11 je na postaji P11.

Tu so tudi štiri diode. Prva sveti, če je ADAM priključen na napajanje. Druga in tretja

pa svetita oz. utripata v primeru, ko je vzpostavljena mreţa. Četrta nikoli ne sveti.

Na sliki lahko opazimo tudi tri kable. Spodnji so vhodni, zgornji je izhodni. Spodnji levi

kabel je komunikacija s čitalcem – po tem kablu pride signal od čitalca do ADAM-a.

Spodnji desni je napajalni kabel – omogoča električno napajanje ADAM-a. Zgornji

kabel pa je mreţni. Povezuje ADAM z UTP vtičem in posledično z internim omreţjem.

Slika 24: ADAM pretvornik



UTP vtič (glej Sliko 25) na prvi pogled ne zgleda nič takšnega, čemur bi bilo potrebno

posvetiti pozornost, vendar je tako mišljenje seveda napačno. Funkcijo UTP vtiča smo

ţe spoznali – zagotavlja povezavo z omreţjem.

Pomembno se je zavedati, da je to najbolj občutljiv del v območju postaje. Kaj hitro se

lahko zgodi, da komunikacija z ADAM-om ni 100 %, kar pa se kaţe v nedelovanju

postaje.

Pomembna je tudi oznaka KO-A-P7/14. Le-ta definira omarico, kjer se nahaja switch

(to je aktivna oprema) in panel, ki je zgolj pasiven.

»KO-A« je oznaka omarice, »P7« pomeni sedmin panel, »14« pa nam pove, da je vhod

na opazovanem vtiču povezan z izhodom številka 14, in sicer v sedmem panelu.

Slika 25: UTP vtič



Omarica KO-A je prikazana na spodnji sliki (glej Sliko 26). V njej se nahajata aktivna

in pasivna oprema. Switch spada pod aktivno opremo, saj nekaj dela - posredujejo

pakete na določen segment z uporabo MAC naslovov. Medtem ko panel ne dela nič, je

samo posrednik. V panelu se zgolj zdruţijo vsi vhodi UTP vtičev po proizvodnji v

izhode v eni napravi.

Slika 26: Omarica KO-A

S terminalom operira viličarist. Vidimo lahko, kako tak terminal zgleda (glej Sliko 28).

Viličarist mora opraviti prijavo, nato lahko pregleda klice in ko se odpravi po material,

klic potrdi. Ko je material dostavljen, je klic potrebno zaključiti. Klic se viličaristu

pokaţe v obliki kanban zahtevka (glej Sliko 27).



Slika 27: Kanban zahtevek

Vidimo lahko, da so prikazane informacije naslednje:

ODE – organizacijska delovna enota;

DM – delovno mesto;

LOK – lokacija;

MAT – material;

PAK – pakiranje;

KOL – količina;

ČAS – čas, ko je delavec odčital črtno kodo in zahteval oskrbo.

Ko smo v viličarju, na terminalu klice pregledujemo in zaključujemo po naslednjem

postopku:

prvi korak - glavni meni;

o izbira št. 1 (izbira): če ţelimo preveriti nove klice in jih potrditi, pritisnemo

numerično tipko »1« - to naj bi opravili, ko se odpravimo po material);

o izbira št. 2 (zaključek): če ţelimo zaključiti potrjene klice, pritisnemo »2« - to

naj bi storili, ko dostavimo material na delovno mesto oz. opravi določeno

storitev, ki je bila naročena preko kanban-a);

drugi korak - Znotraj menija »izbira« ali »zaključek«;

o v prvem meniju pritisnemo »F1« v primeru, da ţelimo preveriti nove nepotrjene

klice. Da klic potrdimo pritisnemo »enter«, za izhod iz menija nato pritisne

»esc«;



o v drugem meniju pritisnemo »F1«, če ţelimo preveriti nezaključene klice. Da

klic zaključimo pritisnemo »enter«, nakar za izhod iz menija pritisnemo »esc«;

za brskanje med klici uporabljamo puščice »levo« in »desno«. Za sortiranje klicev

po času, delovnih mestih in po zahtevkih pa lahko uporabimo tipko »F2«.

Torej celoten postopek administracije klica je:

preverjanje oz. potrjevanje novih (nepotrjenih) klicev;

o »1«, »F1«, »enter«, »esc«;

preverjanje oz. zaključevanje potrjenih (nezaključenih) klicev;

o »2«, »F1«, »enter«, »esc«.

Celoten postopek potrjevanja oz. zaključevanja enega klica je enako 8 klikov (plus

prijava).

Slika 28: Terminal



Slika v nadaljevanju prikazuje eno izmed postaj, in sicer postajo E11 (glej Sliko 29).

Izmed prej opisanih komponent lahko na postaji najdemo:

ADAM pretvornik;

čitalec črtnih kod;

UTP vtič;

katalog.

Število uporabnikov tega dela sistema je največje, zato mora biti delovanje brezhibno

ter okolica urejena in čista. Operater na postaji je delavec oz. delavci. Na postajo pa je

vezanih več delovnih mest.

Postopek, kako se postaja uporablja, je naslednji: ko delavec opazi, da mu zmanjkuje

materiala oz. potrebuje manipulacijo na delovnem mestu, se odpravi do postaje in s

čitalcem prečita črtno kodo s kataloškega seznama. V roku desetih minut delavec

pričakuje dostavljen material oz. storitev opravljeno.

Slika 29: Postaja E11



Wifi antene (glej Sliko 30) skrbijo za pokritost brezţičnega signala. V primeru, da

obstajajo mrtve cone, kjer signal ni pokrit, viličarist izgubi komunikacijo s sistemom in

potrebna je ponovna prijava v terminal. Za tako operacijo viličarist porabi pribliţno eno

do dve minuti.

Slika 30: Wifi antena

2.1.3 Programska oprema

Programska oprema potrebna za administracijo sistema eklic je naslednja:

VNC-eklic;

ping;

aplikacija E-klic.

VNC-eklic je aplikacija, ki nam omogoča dostop na daljavo. V našem primeru je bila ta

aplikacija uporabljana zgolj za zagon sistema. Tako se tu ne bi spuščali v podrobnosti.

Ping je administracijsko orodje za upravljanje računalniških omreţij. Uporablja se za

testiranje dosegljivosti gostitelja in za merjenje časov potovanja paketkov v obe smeri.

Ukaz lahko vnesemo preprosto kar v »command prompt«. Je protokol, ki pošlje

sporočilo drugemu računalniku in čaka na odgovor, najbolj pogosto zato, da preveri, če

je drug računalnik na mreţi dosegljiv (»Ping« [Presentia], b. d.).



Naslednja slika (glej Sliko 31) je primer uporabe ukaza ping v command prompt-u. V

našem primeru smo pregledali delovanje dveh ADAM-ov. Prvi z IP naslovom

192.148.28.148 in drugi z 192.148.28.141. Vidimo, da se oba odzivata in komunikacija

je brezhibna. Odzivni časi pa so zabeleţeni med 1ms in 4ms.

Slika 31: Ping

Najpomembnejša aplikacija namenjena administraciji klicev, dodajanju delovnih mest,

dodajanju kanban-ov itd., je E-klic (glej Sliko 32). Vsak klic, ki je opravljen s strani

delavca, se zabeleţi v tem programu.



Slika 32: Aplikacija E-klic – primer DM in kanban-ov

Aplikacija je razdeljena na sklope, ki jim pravimo ODE-ji. V vsakem izmed ODE-jev se

nahaja seznam delovnih mest. Na vsakem delovnem mestu pa se nahaja seznam kanban

zahtevkov, ki jih le-to potrebuje.

Administrator lahko zaključuje nezaključene klice po posameznem ODE-ju. Postopek

za izvajanje te operacije je: kliknemo ţeleni ODE, nato pa še v meniju »oskrba« -

nezaključeni ali v meniju »posebni klici« - nezaključeni. Pod posebne klice se šteje

manipulacija na delovnem mestu, čiščenje, preklic itd. Vse klice lahko pregledujemo od

časa prvega zagona sistema (2007/2008) in vse do danes (glej Sliko 33).



Slika 33: E-klic – pregledovanje kanban zahtevkov

Informacije, ki jih kot administrator lahko vidimo na e-kanban zahtevkih, so naslednje:

zaporedna številka;

število zahtevka;

opis zahtevka (oskrba, manipulacija, preklic, čiščenje …);

kanban;

ident artikla;

naziv artikla;

ident pakiranja;

ident delovnega mesta;

naziv delovnega mesta;

količina;

grupa;

uporabnik;

čas prijave;

predviden čas;

čas potrditve;

razlika;

status.



V našem primeru vidimo, da so bili na dan 18.4.2011 opravljeni trije klici iz ODE

cevi2. Viličarist se očitno ni odzval na nobenega. Druga moţnost je, da se viličarist je

odzval na klic in oskrbel delovno mesto z materialom, vendar klica ni zaključil na

terminalu.

2.1.4 Trenutno stanje sistema

Sistem E-klic je trenutno v fazi mirovanja in se ne uporablja. V naslednjem poglavju, v

kritični analizi, bodo opisani razlogi za to.

Trenutno sistem tehnično deluje na pribliţno 90 %. Toda, kaj pomeni tehnično

delovanje? Pomeni, da oprema deluje, kot bi morala – se pravi, ko delavec prečita s

čitalcem črtno kodo, se klic shrani v streţniku in na ukaz viličarista se mu prikaţe na

zaslonu.

Slika 34: Delovanje postaj - termin 2.3 – 6.4.2011

Delovanje postaj skozi čas

2018 18

45

4 43

0 0 0 02 2 2 2 2 3 3 3

45

2 2 224 4

18 18 1819

20

23 2324 24

22 22 22 22 2221 21 21

2019

22 22 22

0

5

10

15

20

25

30

2.3

3.3

4.3

5.3

6.3

7.3

8.3

9.3

10

.3

11

.3

12

.3

13

.3

14

.3

15

.3

16

.3

17

.3

18

.3

19

.3

20

.3

21

.3

22

.3

23

.3

24

.3

25

.3

26

.3

27

.3

28

.3

29

.3

30

.3

31

.3

1.4

2.4

3.4

4.4

5.4

6.4

Čas (datum)

Št.

OK

/ N

OK

Ne deluje Deluje

Od 22 postaj jih deluje 24 (glej Sliko 34). Pokritost wifi signala je v redu, saj viličarist

mogoče le enkrat do dvakrat dnevno izgubi signal. Delovanje terminalov je

zagotovljeno. Sistem deluje tako za uporabnika postaje – delavca, kot za uporabnika

terminala – viličarista.



Vendar sam sistem vlečenja – uporaba kanban-ov za oskrbovanje delovnih mest - ne

deluje. Prej smo rekli, da sistem tehnično deluje, sedaj pa pravimo, da sistem ne deluje.

Za obrazloţitev lahko uporabimo prispodobo; Če avto deluje, vendar ne vemo kam

gremo, nam tudi avto nič ne pomaga.

Tako tudi sistem klic viličarja trenutno ne deluje. Deloval bo, ko:

bo delavec opazil, da mu zmanjkuje materiala;

bo odšel do bliţnje postaje;

s čitalcem prečital črtno kodo;

in v roku 10 minut dobil zahtevani material.

Delavca ne zanimajo motnje omreţja, kaj je narobe z računalniško aplikacijo, kako je

bil viličarist prezaposlen z oskrbovanjem delovnih mest, kjer material ni bil naročen

preko kanbana temveč verbalno.

V primeru, da delavec materiala v roku 10 minut ne prejme, za njega sistem ne deluje.

In to je prava oblika definicije delovanja sistema.

S tem tudi zaključimo drugo stopnjo 7- stopenjskega modela za reševanje problemov,

kar pomeni, da smo zaključili opis obravnavanega procesa.

2.2 Kritična analiza

V kritični analizi smo definirati napake oz. pomanjkljivosti sistema ter poskušali najti

prave vzroke za nastajanje le-teh. Opisali smo tudi vse kritične točke, kjer bi bilo

potrebno v nadaljnje pričakovati teţave, četudi jih trenutno ni.

Uporabili smo metodo 5 x Zakaj, kjer smo se po vsaki anomaliji vprašali čim večkrat

»zakaj?«. S tem smo skušali najti prave vzroke. Za laţji pregled vzrokov napak smo

uporabili tudi Ishikawa diagram in diagram poteka za boljše razumevanje procesa.



Napake in pomanjkljivosti smo razdelili na tri skupine (glej Sliko 35), saj smo ugotovili,

da se teţave pojavljajo na treh nivojih:

na strojnem (»hardware«) nivoju;

na programskem (»software«) nivoju;

na nivoju ljudi.

Slika 35: Trikotnik teţav

2.2.1 Proces E-klic

Malo prej smo definirali proces sistema E-klic oz. klica viličarja na naslednji način:

delavec opazi, da mu zmanjkuje materiala;

odide do bliţnje postaje;

s čitalcem prečita črtno kodo;

in v roku 10 minut dobi zahtevan material.

Na naslednjih dveh straneh najdemo diagram poteka. Če ga samo preletimo, lahko

opazimo, da zadeva ni enostavna. Med tretjo točko (ko je prečitana črtna koda) in četrto

(ko delavec prejme zahtevani material) je mnogo tako imenovanih »ali« zank. Zanka

deluje na principu »true« ali »false«. Če je pogoj izpolnjen, se bo neka stvar zgodila, če

ni, se pa enostavno ne bo.

V našem primeru je predmet opazovanja signal, ki potuje od delavca na postaji do

viličarista. Če preštejemo število »ali« zank, jih najdemo sedem. To pomeni, da od

točke izvedbe klica (postaja) do prikaza podatkov na terminalu stoji sedem ovir:



prva motnja se lahko zgodi ţe čisto na začetku v primeru, če zaradi kakršnega koli

razloga mreţa ne deluje ali, če so motnje v mreţi;

v primeru nedelovanja ADAM pretvornika oz. njegovega nepopolnega delovanja

signal tudi ni poslan naprej po mreţi;

podatki v aplikaciji morajo biti urejeni, če niso, aplikacija na nek način ne registrira

klica;

če predhodni identični kanban zahtevek ni zaključen, aplikacija blokira klic;

če brezţično omreţje ni pokrito, viličarist izgubi povezavo na terminalu z

omreţjem;

v primeru nedelovanja terminala, viličarist izgubi povezavo z omreţjem;

dokler viličarist ne preveri novih klicev s tipko »F1«, ne ve oz. ne vidi, da ima nove

klice;

Kljub sedmim oviram na poti, mora biti celoten postopek izveden v desetih minutah.



START

Delavec opazi, da mu

zmanjkuje materiala.

Delavec:

Odide do bliţnje postaje,

S čitalcem poskenira črtno kodo

materiala, ki ga potrebuje,

Material pričakuje v roku cca. 10 min.

&

Ali ADAM

deluje

DA

NE

ADAM:

Pošlje signal.

ADAM:

Signal ni poslan

Ali MREŢA

deluje

DA

NE

ADAM:

Signal ni poslan

Ali APP

deluje

DA

NE

ADAM:

Signal ni poslan

Rač. app. eklic:

Evidentiranje,

pregledovanje,

zaključevanje

klicov.

Ali je klic

zaključen?

DA

NE

Rač. app. eklic:

Blokira signal.

Ali je

wireless

OK

DA

NE

Wi-Fi:

Terminal izgubi povezavo;

potrebna ponovna prijava

potrebna intervencija informatikov

potrebno urediti podatke

potrebna menjava adamov

klic potrebno zaključiti

potrebno preveriti wifi antene



Signal potuje do

viličarista

STOP

Delavec prejme zahtevani

material.

Viličarist:

Prejme klic – brez opozorila

(klica se ne vidi oz. klic čaka )

Ali je viličarist

preveril nove

klice (tipka F1)

DA

NE

Viličarist:

Opazi klic, pogleda zahtevek,

se odpravi po zahtevani material

material dostavi.

zanka se ponavlja, dokler

viličarist ne pritisne F1 in

preveri klice

Ali je

terminal

OK

DA

NE

Terminal:

Ne prikaţe zahtevka

potrebna menjava terminala



Spodaj najdemo pregled napak, ki se pojavljajo v procesu E-klic, s pomočjo uporabe

Ishikawa diagrama.

NEDELUJOČ

SISTEM

KLIC VILIČARJA

STROJNA OPREMA

Terminal

Klic ni signaliziran

Komplicirana uporaba

ADAM - težave z omrežjem

Pojavljanje »bugov«

Postaja

Izpadi ADAM-ov in njihovo

»čudno« obnašanje

Ni povratne informacije

do delavca (delavec ne ve

ali je bil njegov klic

potrjen s strani

viličarista)

Komponente niso

mehansko zaščitene

Izpis nepomembnih info

PROGRAMSKA OPREMA

Aplikacija blokira

nezaključene klice Slaba sledljivost

ADAM-ov v aplikaciji

Neskladja brez opozoril

Nepriročen layout aplikacije

Manjkajoče

uporabniške funkcije

Ni podpore statističnih obdelav

Manjkajoče polje za

naslavljanje pakirnih

enot na kanbane

LJUDJE

Ni zaposlenega specialista

Neizobraženi o sistemu

Ni dovolj komunikacije

Nezainteresiranost

Skeptičnost

Wifi

Mrtve cone – nestabilna

pokritost signala

Izpadi omrežja



2.2.2 Strojne napake oz. pomanjkljivosti

Teţave, ki smo jih zaznali na strojnem nivoju, lahko razdelimo na tri skupine:

napake in pomanjkljivosti, ki so povezane s področjem viličarja;

napake in pomanjkljivosti, ki so povezane s področjem postaje;

napake in pomanjkljivosti, ki so povezane s področjem brezţičnega signala.

V nadaljevanju smo kritično analizirali vsa zgoraj omenjena področja. Opravili smo tudi

pareto analizo količin, v kateri smo napake in pomanjkljivosti razvrstili po

pomembnosti oz. vplivu.

Napake in pomanjkljivosti, ki so povezane s področjem viličarja

Sistem E-klic zahteva od viličarista, da uporablja radio frekvenčni terminal (glej Sliko

36). Terminal je tako najpomembnejši člen, s katerim upravlja viličarist. Naša raziskava

je pokazala številne napake in pomanjkljivosti terminala. Zaradi le-teh prihaja do zamud

in slabe volje viličaristov.

Slika 36: viličar



Zavedati se moramo, da je viličaristu potrebno posvetiti veliko časa in kakovosti.

Zakaj? Ker so od viličarista odvisni vsi delavci v proizvodnji. Vemo, da en viličarist

skrbi za eno celo proizvodno halo. To je cca. 50 ljudi. Če viličarist ne bo zadovoljen s

terminalom in ga bo zanemarjal, bo posledično zanemarjal tudi omenjenih 50 delavcev.

Zato menimo, da se je potrebno v veliki meri osredotočiti na viličarista in komponente,

ki jih le-ta uporablja pri delu s sistemom E-klic.

Teţave, ki smo jih odkrili, so tehnične kot tudi konceptualne narave. V nadaljevanju so

opisane vse teţave, ki se nanašajo na operativno delo s terminalom.

Napaka oz. pomanjkljivost št. 1: prejem klica ni signaliziran

Ko delavec s čitalcem prečita črtno kodo, signal potuje do streţnika, kjer čaka na

viličaristov ukaz »preveri klice«. Z nikakršnim vidnim ali zvočnim signalom ta klic ni

signaliziran (glej Sliko 37).

Klic čaka nekje v ozadju na streţniku, dokler viličarist ne pritisne tipke »F1« na

terminalu. S tipko F1 preverja klice oz. jih vleče iz streţnika k sebi.

Slika 37: Skica – primer teţav, ki se pojavljajo na račun nesignaliziranega klica



Glede na ugotovitve, naj bi se viličarist ustavil vsaki 2 do 5 minut in preveril nove klice.

Preverjanje vsakih 5 minut je ţe dokaj pozno. Če je bil klic opravljen s strani delavca

pred 4 minutami in 59 sekundami, ima viličarist samo še 5 minut za izvedbo dostave

poslanega zahtevka.

V primeru, da bi viličarist preverjal klice vsakih 5 minut s svetlobno hitrostjo 10 sekund

na eno preverjanje (mora ustaviti viličar, preveriti klic in speljati), bi v eni izmeni (450

minut) porabil 900 sekund (= 15 min) samo za preverjanje klicev. To je najmanjša

številka, ki jo lahko dobimo. Če bi porabil 20 sekund za preverjanje, je to ţe 30 minut

preverjanja na izmeno.

Napaka oz. pomanjkljivost št. 2: zahtevna uporaba terminala

Opis uporabe terminala je bil podan ţe v posnetku stanja. Rečeno je bilo, da po prijavi

sledijo še operacije preveri, potrdi in zaključi klic. To je napravljeno iz glavnega menija

z ukazi »1«, »F1«, »ENT«, »ESC« in »2«, »F1«, »ENT«, »ESC«. Se pravi minimalno 8

klikov na terminalu, če viličarist tipka brez napak.

Če časovno opredelimo prijavo ter preverjanje, potrjevanje in zaključevanje klicev,

dobimo naslednje čase. Da se viličarist prijavi potrebuje pribliţno 30 sekund. Da klic

preveri, ga potrdi in zaključi potrebuje še pribliţno eno minuto. Skupaj je to 1 minuta in

30 sekund.

Ta čas je prevelik. Delo na terminalu bi bilo potrebno optimizirati. Osem klikov za tri

operacije je enostavno preveč.

Napaka oz. pomanjkljivost št. 3: izpis nepomembnih informacij in majhen font pisave

Trenutno se na terminalu izpišejo informacije o ODE, DM, LOK, MAT, PAK, KOL,

ČAS. Viličaristi se strinjajo, da so štiri od zgoraj navedenih zanemarljive. Potrebno je

vedeti, kaj je potrebno peljati (MAT), kam je to potrebno peljati (DM) in kdaj je treba

pripeljati (ČAS).



Količina je vedno ista. Pakiranje je zanemarljiv podatek. Lokacija je podatek, ki ga

potrebuje samo administrator aplikacije E-klic, ko dodaja nova delovna mesta v

program. ODE pa tudi ni pomemben, ker ţe samo delovno mesto definira tudi ODE – če

viličarist pozna delovna mesta, ve, kam mora dostaviti material tudi brez informacije o

ODE-ju.

Napaka oz. pomanjkljivost št. 4: pojavljanje tako imenovanih »bugov«

Hrošč (ang. »bug«) je napaka v programu. To je lahko napaka v logični strukturi

programa ali sintaktična napaka, na primer napačno črkovanje. Nekateri hrošči

povzročijo takojšnje sesustje programa, drugi pa ostanejo prikriti in teţave povzročajo

le, ko se zgodi določena kombinacija dogodkov. Proces iskanja napak iz programa se

imenuje razhroščevanje (ang. »debugging«) (»Hrošč« [zbirka], b. d.).

Pri analizi enega izmed terminalov smo opazili tudi tako imenovanega hrošča. In sicer

se je tipka »ENTER« obnašala kot tipka »ESCAPE«. V meniju prijave, kjer je potrebno

izpolniti uporabniško ime, geslo in ODE, je po izpolnitvi polja »uporabniško ime«

potrebno pritisniti »enter«, da prideš v polje »geslo«. Z »escape« pa pobrišeš vse znake.

Med poizkusom desetih prijav se je petkrat zgodilo, da tipka enter ni opravila funkcije,

da bi te postavila v polje »geslo«, temveč je izbrisala vse znake vpisane v polju

»uporabniško ime«. Pomeni, da je v naše primeru, tipka »enter« polovico časa

funkcionirala kot »escape«.

Glede na to, da se je potrebno viličaristu večkrat na dan prijavljati v terminal zaradi

izpadov signala, menimo, da je to dokaj moteča napaka, ki je ne smemo zanemariti.

Napake in pomanjkljivosti, ki so povezane s področjem postaje

Pojavljajo se napake direktno povezane s samo postajo (glej Sliko 38). V nadaljevanju

so opisane vse napake in pomanjkljivosti, ki se pojavljajo v tem delu sistema.



Slika 38: Postaja E3

Postajo sestavljajo ADAM pretvornik, CCD čitalec, UTP vtič in periferni deli, kot so

mreţni kabel, napajalni kabel, električna vtičnica. Vsi izmed naštetih delov so ključni za

delovanje postaj, brez samo enega izmed njih postaja ne deluje.

Napaka oz. pomanjkljivost št. 1: teţave z omreţjem – motnje v komunikaciji

Če ni komunikacija streţnika z ADAM-om 100 % - to lahko preverimo z ukazom

»ping« – postaja ne deluje. V večini primerov, ko postaja ne deluje, so glavni krivci za

to:

mreţni kabli (relacija ADAM – UTP vtič, včasih tudi relacija panel – switch v

omarici);

ADAM (sam po sebi);

UTP vtič (sam po sebi);

motnje znotraj omreţja.

Glavni krivec za napake, ki se dogajajo v okolici postaje, je definitivno človek. Namreč

postaja ni mehansko zavarovana pred človeškimi posegi. Vsakdo, ki pride mimo lahko

kabel iztakne iz UTP vtiča in mogoče celo poškoduje. Namerno ali ne, rezultat je enak –

mehanska poškodba opreme.



Velikokrat se zgodi, da ljudje iztaknejo mreţni kabel iz UTP vtiča, da se lahko

priklopijo na internet preko le-tega. Tudi proizvodni računalniki potrebujejo mreţo

(intranet), da lahko delavci vnašajo proizvodne naloge v SAP informacijski sistem.

Ugotavljamo, da človeško posredovanje pripomore k motnjam v omreţju, ki so večinski

primer nedelovanja postaj (v 90 % primerov). Ostalih 10 % lahko pripišemo k

stohastičnemu sistemu.

Napaka oz. pomanjkljivost št. 2: izpadi ADAM-ov in njihovo »čudno obnašanje«;

Zagotovo je to ena večjih ugank, sicer pa redki primer v praksi, saj se pojavi mogoče

enkrat na mesec.

Imeli smo nesrečo, ko je delavec z viličarjem s paleto zapel v postajo in jo uničil.

Rezultat so bili uničeni kabli, uničeni vtiči in kot smo takrat menili, uničen ADAM. To

smo sklepali iz tega, ker smo ta isti ADAM poskusili na delujoči postaji in ni deloval,

obnašal pa se je »čudno« - lučke niso utripale, kot ponavadi, ampak je utripala samo

zgornja (indikator napajanja). Vsakih 5 sekund pa so posvetile vse lučke z rdečo barvo

in nato zopet samo zgornja lučka. Ko smo ta ADAM pingali, je bila komunikacija zelo

slaba – pribliţno 15 % paketkov je prispelo. Tako smo ga označili kot pokvarjenega.

Danes ta ADAM čisto lepo deluje. Zgoraj opisano čudno obnašanje se je kasneje začelo

tudi na ostalih ADAM-ih. To se je zgodilo, ko smo iztaknili mreţni kabel in ga po nekaj

sekundah zopet priklopili. ADAM se je začel čudno obnašati in ni več deloval. Od treh

ADAM-ov, ki so se tako obnašali, je eden prišel v prvotno stanje še isti dan in je začel

delovati, eden čez tri dni in eden nikoli.

Naknadno smo ugotovili, da je to »čudno« obnašanje ADAM-ov v bistvu mnoţica

resetov samega ADAM-a. Zaradi nekega razloga se sam resetira znova in znova. Temu

pravimo, da preide v »loop« stanje.

Končna ugotovitev je, da ob resetu streţnika ADAM-i spet delujejo. Kot bi z resetom

streţnika počistil nekaj kar, po pribliţno enem mesecu, prične ADAM-e ovirati.



Napaka oz. pomanjkljivost št. 3: ni povratne informacije delavcu

Zelo nepriročna stvar je koncept sistema, ki ne pove uporabniku, ali deluje ali ne.

Delavec, ki je uporabnik postaje, ne more vedeti, ali postaja deluje ali ne, ali je viličarist

potrdil njegov klic ali ne. Misli si lahko le: »Mogoče je moj klic prišel skozi, mogoče

ne. Mogoče ga je viličarist opazil, mogoče ne.« Podobno kot človek, ki se sprašuje, ali

lučka v hladilniku zares ugasne, ko ga zapre.

Ker delovanje sistema in potrjevanje klicev s strani viličarista delavcu ni signalizirano,

prihaja do skeptičnosti med delavci in seveda tudi do slabe volje in zmedenosti.

Napake in pomanjkljivosti povezane s področjem brezţičnega signala

Ni dovolj, da je izpopolnjen del sistema, ki ga uporablja delavec (postaja) in del

sistema, ki ga uporablja viličarist (terminal). Vmes je potrebno zagotoviti tudi

komunikacijo, ki jo en del dosegamo z ţičnim omreţjem, drugi del pa z brezţičnim

(glej Sliko 39).

Slika 39: Wifi antena



Omreţja pokritega z ţičnim omreţjem, tu ne bomo obravnavali. V tem poglavju bi se

osredotočili na brezţične wifi antene, ki so nameščene zunaj in znotraj obeh hal in naj

bi pokrivale celotno področje s tako imenovanim wifi signalom.

Napaka oz. pomanjkljivost št. 1: prekinitve »wifi« signala in posledični izpad omreţja

na terminalu

Po območju so, kot smo ţe omenili, postavljene wifi antene, ki zagotavljajo brezţični

signal. Med temi antenami sta dve »master« anteni, ki v bistvu upravljata druge antene,

ki so manj močne. Zagotavljanje delovanja »master« anten je najpomembnejše.

Posledica nedelovanja wifi anten je izguba signala na terminalu. Mrtve cone (glej Sliko

40) povzročijo, da terminal izgubi povezavo z omreţjem. Od viličarista to zahteva cca.

1 minuto in 30 sekund časa, da se ustavi, prijavi nazaj v sistem in spelje, da ne

omenjamo slabe volje viličaristov, ko se ta izguba signala na terminalu pojavi.

Slika 40: Primer mrtve cone

Zaključek: pokritost signala mora biti popolna ali vsaj 99 %, to pomeni, da je meja

tolerance izguba signala enkrat na dan. Če se pripeti večkrat, to prispeva k zelo slabi

volji viličaristov in tudi samo prijavljanje nazaj v terminal je zelo zamudno.



2.2.3 Programske napake oz. pomanjkljivosti

V tem poglavju smo opisali napake in pomanjkljivosti, ki smo jih pri raziskavi zaznali

pri aplikaciji E-klic. Zaradi aplikacije prihaja v sistemu do veliko nevšečnosti, ki si jih

sprva nismo znali pojasniti. Z natančno analizo aplikacije smo prišli do spoznanja, da

aplikacija v zadostni meri prispeva k nedelovanju sistema.

Aplikacija blokira nezaključene in nepotrjene klice

Ena večjih nevšečnosti, ki smo jih zaznali, je blokiranje kanban zahtevkov, ki so

realizirani v času, ko je ta isti kanban zahtevek še odprt. Tako smo v praksi prišli do

primera, ko nekega kanban zahtevka sistem nikakor ni spustil do terminala. Razlog za to

je bil odprt zahtevek iz leta 2008. Sedaj smo leta 2011.

Dogaja se, zaradi zapletenega sistema pri delu s terminalom, da viličarist potrdi klic in

ga pozabi zaključiti. Ali pa ga sploh ne potrdi. Defenitivno je problem aplikacije

povezan tudi s problemom upravljanja terminala.

Sledljivost ADAM-ov v aplikaciji

Ko v realnosti nek ADAM premestimo, moramo tudi spremeniti konfiguracije v

aplikaciji. V primeru da tega ne storimo, postaja v večini primerov ne bo delovala ali pa

bo narobe delovala – zahtevki se bodo uvrščali pod napačni ODE. Ampak pravi

problem, če programskih podatkov ne spremenimo, se pokaţe šele v sledljivosti

ADAM-ov v aplikaciji, kajti v katerem koli trenutku je potrebno vedeti, kateri ADAM v

aplikaciji je kateri v proizvodnji. Če izgubimo nadzor nad sistemom, smo v teţavah, saj

ne bomo vedeli, katere podatke je potrebno spremeniti v aplikaciji, če nekaj

spremenimo v realnosti (v proizvodnji).

Ugotovitev: sledljivost podatkov v aplikaciji je nepregledna in zahteva dodatno delo

(vodenje evidence).



Neskladja brez opozoril

V aplikaciji prihaja do neskladij med podatki, ki se med seboj »tepejo«. Aplikacija v

takem primeru uporabnika ne opozori, da je storil napako. Primer takih neskladij je na

seznamu čitalcev več ADAM-ov na enem delovnem mestu (glej Sliko 41) ali en ADAM

na več delovnih mestih (glej Sliko 42).

Slika 41: več ADAM-ov na enem DM



Slika 42: ADAM 192.168.28.141 na dveh DM

Nepriročen layout aplikacije in manjkajoče uporabniške funkcije

Sama oblika aplikacije je zasnovana na uporabniku dokaj neprijazen način (ni »user

friendly«). Zaradi tega je potrebno določene zadeve dolgo iskati, kar je zamudno. Glede

na to, da aplikacija nima veliko funkcij, bi lahko bila narejena dosti bolj enostavno oz.

prikaz podatkov, gumbov bi bil lahko lepše predstavljen uporabniku.

Aplikacija uporabniku ne omogoča nekaterih bistvenih funkcij. Nekatere od teh so

lahko doseţene z uvaţanjem v aplikacijo iz drugih datotek (npr. MS Excelove

datoteke), nekaterih funkcij pa sploh ni. Če naštejemo samo ključne funkcije, ki bi

morale biti preproste za izvršitev iz uporabnikove strani:

gumb za prikaz vseh kanban zahtevkov po vseh ODE-jih;

dodajanje, spreminjanje, brisanje delovnih mest;

dodajanje, spreminjanje, brisanje lokacij;

dodajanje, spreminjanje, brisanje kanbanov;

dodajanje, spreminjanje, brisanje čitalcev.



Zaradi uporabnikove nesposobnosti opravljanja omenjenih funkcij prihaja do zmede v

seznamih (glej Sliko 43). Skratka, aplikacija je neurejena, ker uporabniku ni

omogočeno, da bi jo uredil.

Slika 43: Primer neurejenega seznama v aplikaciji

Aplikacija ne podpira funkcij statističnih obdelav

Vse kar v aplikaciji lahko najdemo, je evidenca klicev, ki pa je zelo nepregledna.

Aplikacija nima nikakršnih funkcij za spremljanje statistike skozi čas. Te statistične

obdelave je potrebno izvajati ročno z MS Excelom, kar pa je seveda zamudno, tudi po

več ur nad dan. Z nekaj dodanimi funkcijami bi bil program videti čisto drugače in bi

uporabniku prihranil ogromno časa.

Ni moţnosti naslavljanja pakirnih enot na kanbane

Ko v bazo aplikacije vnašamo idente artiklov in pakirnih enot, ima aplikacija tako

narejeno strukturo, da se oboje loči. Se pravi, da se vnaša seznam artiklov posebej

(artikel je npr. cev) in seznam pakirnih enot posebej (pakirna enota je npr. paleta).



Slika 44: Dodajanje kanban kartice

Ko imamo vse podatke vnesene, tako artikle kot pakirne enote, začnemo delati kanban

kartice (glej Sliko 44). Vendar pri izdelovanju le-teh opazimo, da manjka polje »pakirne

enote« in da lahko vnašamo samo »artikle«.

Slika 45: Podvojeni vnosi – neskladni identi



Potrebno je bilo naknadno, še enkrat vnesti vse pakirne enote v seznam artiklov (glej

Sliko 45). Seveda smo tokrat morali uporabiti nerealne idente, saj realni ţe obstajajo

pod seznamom pakirnih enot. Posledica tega so podvojeni podatki v bazi in nerealni

identi v primerjavi z identi iz SAP-a.

2.2.4 Ljudje in njihove pomanjkljivosti

V primeru popolnega tehničnega delovanja sistema je še vedno vprašanje, kako bodo

ljudje sprejeli ta sistem.

Sistem je prekompleksen, da bi deloval brez skrbnika. Tako je prva napaka sistema, da

ni specialista, ki bi bil zaposlen na tem področju. Ta oseba bi morala biti pooblaščena

tudi za komunikacijo s podjetjem Oria d.o.o. Naše mnenje je, da brez skrbnika noben

sistem, tudi preprost, ne more delovati.

Neizobraţenost - ni ljudi, ki bi posedovali določen »know how« o sistemu E-klic. Vsi,

ki ga imajo (do neke mere), so si ga prisvojili kot uporabniki sistema.

Komunikacija je tudi ena izmed šibkih točk. Ne dela se dovolj na tem, da bi se določili

ljudje, ki bi med seboj komunicirali o tem, kaj se s sistemom dogaja. Ne upošteva se

dovolj mnenja delavcev in viličaristov, ki so glavni uporabniki sistema in tako prihaja

do preveč ozke slike o sistemu. Več kot sprašujemo, širšo sliko o sistemu dobimo.

Temu lahko rečemo 3-dimenzionalno upoštevanje mnenj - mnenj delavcev, ki so

uporabniki postaj na eni strani, mnenj viličaristov, ki so uporabniki na drugi strani in

mnenj vodstva oz. administratorjev na tretji strani sistema.

Nezainteresiranost ljudi je očitna saj so mnogi obupali nad sistemom. Ljudje se ne

zavedajo, kolikšno optimizacijo bi lahko dosegli s takim sistemom. Tako kot se tudi

delavci v proizvodnji ne zavedajo, da bi lahko z uspešnim delovanjem tega sistema

delali počasneje in na koncu dneva opravili več dela. Pridemo do »win-win« situacije.



2.3 Pareto analiza napak in pomanjkljivosti

Vse zgoraj naštete napake in pomanjkljivosti nimajo enakega vpliva na sistem. V

primeru, da se jih znebimo le nekaj, je dokaj velika moţnost, da bo sistem zadovoljivo

deloval. Na podlagi naše raziskave in izkušenj v praksi smo napake in pomanjkljivosti

porazdelili v tri kategorije in jim dodelili oceno pomembnosti:

kategorija A (ocena 10): prejem klica na terminalu ni signaliziran;

kategorija A (ocena 10): ni zaposlenega specialista in ni komunikacije s podjetjem

Oria d.o.o.;

kategorija A (ocena 9): Prekinitve brezţičnega signala in posledični izpad terminala

iz omreţja;

kategorija A (ocena 9): aplikacija blokira nezaključene klice;

kategorija B (ocena 8): ADAM - teţave z omreţjem in motnje v komunikaciji;

kategorija B (ocena 8): komplicirana uporaba terminala (preveč klikanja);

kategorija B (ocena 7): ljudje so neizobraţeni o sistemu (pomanjkanje »know

how«);

kategorija B (ocena 6): nepriročen zgled aplikacije in manjkajoče uporabniške

funkcije;

kategorija C (ocena 5): ni povratne informacije delavcu (uporabnik postaje);

kategorija C (ocena 5): aplikacija ne podpira funkcij statističnih obdelav;

kategorija C (ocena 4): izpadi ADAM-ov in njihovo »čudno« obnašanje;

kategorija C (ocena 4): sledljivost ADAM-ov v aplikaciji;

kategorija C (ocena 3): pojavljanje tako imenovanih »bugov« pri delu s terminalom;

kategorija C (ocena 3): aplikacija – neskladja brez opozoril;

kategorija C (ocena 3): med ljudmi ni dovolj komunikacije (3 dimenzionalno

upoštevanje mnenj);

kategorija C (ocena 2): ljudje niso zainteresirani temveč so skeptični glede

delovanja sistema;

kategorija C (ocena 1): v aplikaciji ni moţnosti naslavljanja PE na kanban.

Z ABC analizo napak in pomanjkljivosti smo skušali prikazati najbolj kritične

dejavnike, ki v večinski meri ovirajo delovanje sistema. S tem smo tudi zaključili tretjo



stopnjo »Identifikacija in potrditev ključnih vzrokov« 7-stopenjskega modela za

reševanje problemov.



3 PRENOVA ALI PREDLOG REŠITVE PROBLEMA

S prenovo sistema je naš cilj rešiti se napak in pomanjkljivosti, ki so prisotne v sistemu.

Tako bomo z vsakim predlogom izboljšave utemeljili, kateri problem bi bil z le tem

rešen. Zaenkrat bomo vse predloge le našteli, na koncu pa jih bomo še porazdelili glede

na njihov vpliv.

Predloge za izboljšanje sistema bomo enako, kot smo porazdelili napake, razdelili na

strojni del, programski del in na delo z ljudmi.

Ţe sedaj lahko trdimo, da delo z ljudmi, pred zadovoljivim delovanjem sistema, nima

smisla. Ljudje bi uporabljali sistem, če bi jim le-ta olajšal delo in za enkrat jim ga ţal še

ne. Tako je naš cilj s predlogi izboljšav doseči človeku prijazen sistem, ki ni

prekompleksen, temveč enostaven za uporabo z vseh treh strani – s strani delavca,

viličarista in administratorja.

Upoštevati je potrebno tudi dejstvo, da lahko mogoče z eno samo ali dvema

izboljšavama doseţemo zadovoljivo delovanje sistema. Razmišljamo o paretovem

pravilu, ki pravi, da lahko z 20 % odpravljenih napak rešimo 80 % teţav. Rešitev je, da

določimo bistvene izboljšave, ki najbolj vplivajo na ljudi, ki so na kakršen koli način

povezani s sistemom.

3.1 Predlogi za izboljšanje strojne opreme

Predlogi, ki smo jih določili za izboljšanje delovanja strojne opreme, so opisani v

nadaljevanju.

3.1.1 Terminal – prehod iz Telnet na Web tehnologijo

Telnet je preprost besedilni program, ki nam omogoča vzpostavljanje povezave z

drugim računalnikom preko interneta. Telnet lahko uporabljamo za mnoge stvari,

vključno z dostopanjem do e-pošte, zbirk podatkov ali datotek (»Kaj je Telnet«

[Windows], b. d.).



Trenutno terminal deluje na tehnologiji Telnet - zelo malo uporabniških funkcij in

uporabniku neprijazno. Zaradi Telnet tehnologije terminal ne signalizira klica, ker v

bistvu ne ve zanj. Klic je shranjen nekje zadaj v streţniku in s klikom tipke »F1«

viličarist »povleče« klice k sebi.

S prehodom na Web tehnologijo, ki jo vidimo vsak dan pri uporabi interneta, bi se rešile

naslednje teţave pri uporabi terminala:

terminal bo lahko signaliziral klic brez potrebnega osveţevanja uporabnika

(viličarista);

znebili se bomo nepotrebnih klikov (8 klikov) in v nadaljnje bomo rabili samo še en

klik;

na zaslonu terminala bodo izpisane samo bistvene informacije in izpisane na

uporabniku bolj prijazen način (omogočena bo uporaba krepkega teksta, barve, slike

itd.);

moţnost, da si terminal zapomni prijavo v sistem (terminal si bo lahko zapomnil UI,

geslo, ODE);

ob izpadu signala bo terminal lahko sam ponovno poiskal signal in se avtomatsko

prijavil nazaj v omreţje.

V primeru prehoda na Web tehnologijo si zamišljamo delo na terminalu veliko bolj

prijazno uporabniku. Ţelimo si seveda, da bi viličaristu olajšali delo, da bi ga opravljal z

veseljem, hkrati pa optimizirati sam proces zaključevanja kanban zahtevkov.

Nov postopek dela na terminalu

Vsak klic opravljen s strani delavca, bi se viličaristu nemudoma prikazal na terminalu.

V bistvu bi se mu prikazal samo časovno prvi izmed klicev, ostali, ki so bili izvedeni za

njim, pa bi čakali zadaj v vrsti, dokler prvi ne bi bil zaključen. Ko bi viličarist izpolnil

nalogo in dostavil material oz. opravil storitev zapisano na kanban zahtevku, ki ga ima

trenutno na zaslonu, bi kliknil »kljukico« in zahtevek bi bil zaključen. Nato bi se

avtomatsko prikazal naslednji kanban zahtevek. To pomeni, da bi se kanban zahtevki

razporejali kronološko in se drug za drugim prikazovali na zaslonu. Govorimo o FIFO

zaporedju – First In First Out (glej Sliko 46).



Slika 46: FIFO zaporedje klicev

Poleg tega bi bila na vsakem zahtevku ura, ki bi se odštevala in povedala viličaristu

koliko časa še ima za oskrbo določenega delovnega mesta. Na zaslonu bi bila tudi

številka, ki bi ponazarjala število kanban zahtevkov v ozadju. Viličarist bo tako vedel,

ali ga lovi čas. Na ta način bomo izvedeli tudi, ali je en viličar dovolj za oskrbovanje

vseh delovnih mest ene proizvodne hale.

Delo na terminalu bi potekalo z dotikom na zaslon. Tako lahko prihranimo prostor in si

privoščimo večji ekran. Pomembne informacije bi bile napisane s poudarjenimi črkami

in malo večjim fontom pisave (glej Sliko 47).

Slika 47: Skica novega zgleda kanbanov

Viličarist bo opravil prijavo samo enkrat na dan. Terminal si bo prijavo zapomnil, do

naslednje (drugačne) prijave, izvedene s strani drugega uporabnika. V primeru izpada

terminala iz brezţičnega omreţja pa bo terminal skušal vsakih nekaj sekund sam

vzpostaviti zvezo (glej Sliko 48). Na ta način se v neki meri znebimo tudi teţav z



brezţičnim signalom. Veliko pomeni tudi dobra volja viličarista, ki se mu ne bo

potrebno več prijavljati vedno, ko bo prišlo do izpada terminala iz omreţja. Seveda pa

je bonus tudi prihranjen čas na račun prijavljanja.

Slika 48: Prijava in avtomatska prijava ob izpadu iz omreţja

Menimo, da se z omenjenimi predlogi izboljšav lahko izognemo zelo veliko

nevšečnostim in pomanjkljivostim sistema. Trenutno terminal zahteva veliko

neefektivnega časa od viličarista. Ta čas smo z naštetimi predlogi skušali minimizirati,

hkrati pa viličaristu zagotoviti uporabniku prijazno delo na terminalu.

3.1.2 WIFI kontroler

Ena izmed opcij nadgradnje sistema je uvedba tako imenovanega wifi kontrolerja. S tem

bi se rešili naslednjih teţav:

prekinitve wifi signala in posledični izpad omreţja na terminalu;

teţave z omreţjem pri ADAM-ih.

Wifi kontroler je naprava, ki doda brezţičnim antenam nekakšno inteligenco (glej Sliko

49). Njen poloţaj je nadrejen vsem antenam in wifi kontroler nadzoruje njihovo

delovanje. V primeru, da ena od wifi anten začne slabo delovati oz. pride do njenega

izpada, druge antene, ki jo obkroţajo, povečajo jakost elektromagnetnega sevanja, ki ga

oddajajo in na ta način poskrbijo za pokritost signala. Torej bi bila doseţena veliko

večja zanesljivost pokritosti signala.



Slika 49: Delovanje wifi anten z brezţičnim kontrolerjem

Druga prednost, ki jo omogoča wifi kontroler, pa je v povezavi z ADAM-i. Trenutno vsi

ADAM-i v proizvodnji prenašajo signale preko ţičnega omreţja. Zaradi tega se v

diagramu poteka, ki smo ga podali v kritični analizi, pojavi toliko »ali« zank. Wifi

kontroler bi omogočil uporabo brezţičnih ADAM-ov. Na ta način se znebimo teţav z

mreţnimi kabli in UTP vtiči, kar reši mnogo problemov s tehničnimi teţavami

povezanimi s postajo.

Za primerjavo vzemimo trenutni algoritem, kar se tiče mreţe:

ali je ADAM ok;

ali je mreţni kabel (relacija ADAM – UTP vtič) ok;

ali je UTP vtič ok;

ali je mreţni kabel (relacija panel – switch) ok.

Ter novi algoritem, ki bi bil moţen z wifi kontrolerjem:

ali je ADAM ok;

ali je brezţično omreţje ok.



Menimo, da bi bila brezţična povezava na relaciji ADAM – streţnik ter streţnik –

terminal zelo pozitivna, saj poenostavi sistem in reši »ali« zanke povezane s

komunikacijo.

Se pravi, če delujeta ADAM ter brezţično omreţje, je komunikacija omogočena. To

zelo veliko pomeni, saj trenutno glavne teţave na območju postaje povzročajo prav

kabli in UTP vtiči. Z uvedbo wifi kontrolerja postanejo le-ti nepotrebni.

3.1.3 Brez WIFI kontrolerja

V primeru, da pride do odločitve, da se wifi kontroler ne bo implementiral predlagamo,

da se izvršijo oz. izvršujejo (rutinsko) naslednji ukrepi:

Mehanska zaščita ADAM-ov pred človeškimi posegi

Teţave, ki se pojavljajo z ADAM-i, kar se tiče omreţja in komunikacije, so v 90 %

povezane s človeškim faktorjem, saj so vsi kabli, UTP vtiči in tudi ADAM sam,

dosegljivi človeški roki. Tako lahko vsak, ki pride mimo postaje, manipulira z vsemi

komponentami postaje. Na ta način prihaja do mehanskih poškodb strojne opreme, ki je

namenjena zagotavljanju delovanja sistema (glej Sliko 50).

Slika 50:Mehansko nezavarovana postaja E3

Vse komponente na

postaji, bi morale

biti zavarovane!!!



V večini primerov se poškodujejo kabli zaradi grobega ravnanja z njimi. Poškodujejo se

lahko tudi UTP vtiči, z veliko malomarnostjo pa se lahko poškoduje tudi ADAM.

Kot primer iz prakse lahko omenimo postajo E8, na kateri je ţe od samega začetka

ADAM z IP naslovom 192.168.28.146. Postaja je montirana na višini cca. 3 m, tako da

je delavcu omogočena le uporaba čitalca črtnih kod in kataloga. UTP vtič, mreţni kabli,

ADAM pa so na takšni višini, da človek ne more manipulirati z njimi. V praksi je to ena

redkih postaj, s katero nikoli ni bilo problemov.

Nasprotno lahko omenimo postajo E9, ki je poleg ostalih vezana na delovno mesto

CNC Wafios. Ker potrebujejo delavci intranet omreţje, da lahko vnašajo podatke o

delovnih nalogih v SAP, se zelo pogosto zgodi, da iztaknejo mreţni kabel, ki povezuje

ADAM z omreţjem in priključijo kabel, ki povezuje njihov računalnik z omreţjem. S to

postajo so v preteklosti bile teţave, saj človek kar naprej posega v komponente, bistvene

za delovanje sistema E-klic.

Tako predlagamo, da se postaje ter UTP vtiči mehansko zaščitijo pred človeškimi

posegi. Naj bodo montirane v omarici, ki je pod ključem, ki ga imajo samo pooblaščene

osebe. Delavec ne potrebuje ničesar drugega kot čitalec črtnih kod in katalog.

Rutinsko vzdrţevanje postaj

Ker se postaje nahajajo v sami proizvodnji, se s časoma komponente uničijo. Kabli

postanejo neprevodni, poškodujejo se konektorji, nabira se prah itd. Skratka mnogo

točk, v katerih se s časoma lahko pojavijo teţave.

Rutinske vzdrţevalne naloge, ki jih predlagamo so:

preverjanje mreţnih kablov;

preverjanje UTP vtičev;

preverjanje ADAM-ov;

preverjanje čitalcev itd.



Skratka vse komponente, ki jih najdemo na vsaki izmed postaj morajo biti vzdrţevane,

njihovo delovanje testirano in s časoma naj bodo zamenjane (npr. enkrat letno menjava

vseh starih mreţnih kablov z novimi).

Pod rutinske naloge bi uvrstili tudi enodnevni ping postaj. Preveri naj se komunikacija

oz. delovanje omreţja. To je naloga, ki zahteva od človeka cca. 15 minut časa, pove pa

nam, ali je mreţna infrastruktura do določenega ADAM-a zagotovljena ali ne. Če ni,

nemudoma vemo, da opazovani ADAM ne deluje zaradi teţav z mreţo.

Rešitev glede teţav z ADAM-i in njihovim »čudnim« obnašanjem

V kritični analizi smo omenili, da se po določenem času (nekaj tednov) ADAM-i

pričnejo čudno obnašati. To lahko vidimo po utripanju diod, ki so montirane na ADAM-

ih. Dobimo loop efekt, ki pomeni, da se ADAM v nedogled vedno znova resetira.

Razloga za ta nenavaden pojav ne poznamo. Vemo pa, da so vsi ADAM-i, ki so se v

praksi začeli »čudno« obnašati, zopet začeli delovati ob ponovnem zagonu streţnika.

Tako predlagamo, da se uvede rutinski preventivni reset streţnika E-klic. Ta reset naj bo

izveden enkrat mesečno in menimo, da v nadaljnje ni pričakovati teţav zaradi

omenjenega pojava »čudnega« obnašanja ADAM-ov.

Rešitev teţav s pokritostjo brezţičnega signala

S pokritostjo wifi signala smo v praksi imeli mnogo teţav. Ne glede na to kolikokrat se

pojavi izpad signala na terminalu, to v veliki meri prispeva k slabi volji viličarista in

ponovno prijavljanje je zamudno.

V primeru uvedbe Web tehnologije, bi bila ta teţava delno rešena z avtomatsko prijavo

terminala nazaj v omreţje. Vendar mora biti še vedno zagotovljen določen odstotek

pokritosti signala.

Predlagamo, da postane rutinska naloga, da se enkrat mesečno izvedejo meritve wifi

signala in se na ta način zagotavlja odličnost pokritosti wifi signala.



3.2 Predlogi za izboljšanje programske opreme

V nadaljevanju so opisani predlogi rešitev za prenovo aplikacije E-klic.

3.2.1 Prenova aplikacije E-klic

Aplikacija E-klic bi bila potrebna prenove. Napake v sistemu se pojavljajo tudi zaradi le

te, tako smo zbrali naslednje predloge za prenovo aplikacije:

Avtomatsko zaključevanje nezaključenih klicev po določenem času

Aplikacija blokira vse nezaključene klice ne glede na starost klica. V aplikaciji bi bilo

potrebno nastaviti avtomatsko zaključevanje klicev po določenem časovnem obdobju.

Glede na to, da je najpogosteje oskrbovano delovno mesto, oskrbovano s frekvenco

enkrat na uro in da je delavec po 30 minutah odkar je klic opravil, po vsej verjetnosti ţe

na drugačen način dobil material (rok za dostavo je 10 minut) menimo, da je varno, če

se vsi klici, ki ostanejo nezaključeni, po 50 minutah samodejno zaključijo.

Sprememba layouta aplikacije in dodane uporabniške funkcije

V kritični analizi smo omenili, da je delo uporabniku oteţeno zaradi nepriročnega

layout-a aplikacije ter manjkajočiih uporabniških funkcij. Predlagamo sodelovanje

TPV-ja pri prenovi aplikacije, ker smo uporabniki in natančno vemo kaj hočemo.

Nekatere izmed funkcij, ki jih pogrešamo so:

gumb za prikaz vseh kanban zahtevkov po vseh ODE-jih;

dodajanje, spreminjanje in brisanje delovnih mest;

dodajanje, spreminjanje in brisanje lokacij;

dodajanje, spreminjanje in brisanje kanbanov;

dodajanje, spreminjanje in brisanje čitalcev.



Vse izmed naštetih funkcij naj bodo uporabniku dostopne na enostaven način – to

pomeni pregledno in s čim manj klikanja. Naj ne bodo funkcije skrite in nepregledne,

izogibajmo se »uvaţanju« v program.

Izboljšana sledljivost ADAM-ov v aplikaciji ter avtomatsko preverjanje komunikacije

Nekaj bi bilo potrebno storiti glede sledljivosti ADAM-ov. Vodenje evidence, kje se

nahaja kak ADAM v proizvodnji in kje v aplikaciji, je zamudno in vedno lahko pride do

napake zaradi človeškega faktorja. V tem primeru smo v velikih teţavah, saj posledično

ne vemo, kje se nahaja kateri ADAM.

Tako predlagamo nekakšno grafično ponazoritev ADAM-ov v aplikaciji (glej Sliko 51,

52), ki bi jim uporabnik lahko spreminjal poloţaje, jih dodajal, spreminjal ter brisal po

mili volji. Aplikacija naj ve, kdaj je kak ADAM priklopljen v sistem in kdaj ne. To

pomeni, naj aplikacija avtomatsko preverja komunikacijo z ADAM-i (avtomatski ping

enkrat na uro) in v primeru, da je ni, naj se ADAM pobarva z drugačno barvo (npr.

zelen krog postane rdeč).

Slika 51: Grafična ponazoritev hale 2 z ADAM-i



Slika 52: Grafična ponazoritev hale 1 z ADAM-i

Opozorilo aplikacije v primeru neskladij

Trenutna verzija aplikacije ne preverja konfliktov, ki so moţni, pri vnašanju oz.

spreminjanju določenih lastnosti v aplikaciji. Uporabniku aplikacije bi bilo delo zelo

poenostavljeno, če bi aplikacija imela določeno inteligenco in javila, da nekaj ni v redu.

S tem mislimo predvsem na primere, kot so opisani v kritični analizi:

več ADAM-ov na enem DM;

en ADAM na več DM.



Podpora statističnim obdelavam

Ker aplikacija ne podpira nikakršnih statističnih obdelav, jih mora uporabnik izvajati

sam v sekundarnem programu (npr. MS Excel). To pa je seveda zelo zamudno.

Slika 53: Primer statistične podpore 1

Delovanje postaj skozi čas

2018 18

4 5 4 43

0 0 0 02 2 2 2 2 3 3 3

4 5

2 2 224 4

18 18 1819 20

23 23 24 2422 22 22 22 22 21 21 21

20 19

22 22 22

0

5

10

15

20

25

30

2.3

3.3

4.3

5.3

6.3

7.3

8.3

9.3

10

.3

11

.3

12

.3

13

.3

14

.3

15

.3

16

.3

17

.3

18

.3

19

.3

20

.3

21

.3

22

.3

23

.3

24

.3

25

.3

26

.3

27

.3

28

.3

29

.3

30

.3

31

.3

1.4

2.4

3.4

4.4

5.4

6.4

Čas (datum)

Št.

OK

/ N

OK

Ne deluje Deluje

Predlagamo, da se uvede podpora statističnim obdelavam (glej Slike 53, 54, 55), ki bi

omogočala uporabniku aplikacije, da ima pregled nad naslednjimi informacijami:

koliko kanban zahtevkov je bilo opravljenih iz določenega delovnega mesta ter

koliko od le teh je bilo potrjenih s strani viličarista (v nekem časovnem obdobju);

delovanje postaj skozi čas. Če je bila komunikacija z neko postajo izgubljena, kdaj

nam jo je uspelo povrniti itd.

Takšne in podobne preglednice oz. grafi bi nam zelo olajšali delo, hkrati pa nam dali

nekakšen vizualni pregled nad delovanjem celotnega sistema.




Evidenca klicev

5

6

12

0

2

4

6

8

10

12

14

121xxx 121xxy 121xxz

6.4.2011 6.4.2011 6.4.2011

DM / datum

Št.

po

sla

nih

kan

ban

ov

Št poslanih kanbanov


Št. potrjenih kanbanov 6.4.2011

4 4

10

0

2

4

6

8

10

12

121xxx 121xxy 121xxz

DM

Št. potrjenih kanbanov



Dodano polje za naslavljanje pakirnih enot na kanban-e

Da ne bo prihajalo do nerealnih identov in do podvojitve ali celo potrojitve vnesenih

podatkov, bi bilo potrebno v aplikaciji dodati polje za naslavljanje pakirnih enot na

kanbane (glej Sliko 56). Druga moţnost je, da se seznam pakirnih enot izbriše, nato se

vse artikle in pakirne enote vnaša pod seznam »artikli«.

Slika 56: Moţnost naslavljanja PE na kanbane

3.3 Predlogi vezani na delo ljudi

Ko bo sistem tehnično in konceptualno deloval, so na vrsti ljudje. Ljudi je potrebno

izobraziti. Tako s programskega kot s strojnega vidika. E-klic je potreben specialista, ki

poseduje določen »know how« in zna obvladovati celoten sistem. Omogočena mu mora

biti tudi komunikacija s podjetjem Oria d.o.o.

Predlagamo, da se ljudi iz TPV-ja, ki imajo opravka s sistemom E-klic, izobrazi s strani

podjetja Oria. Nekdo mora poznati vse zmogljivosti aplikacije kot tudi strojne opreme.



Mnenje, da bo sistem po prenovi delal kot po maslu, je napačno. Niso sredstva tista, ki

omogočijo delovanje nekega sistema. Ljudje so tisti, ki so za to zadolţeni. Sredstva nam

le olajšajo delo. Potrebno bo veliko truda in postopno vrtenje Demingovega PDCA

kroga za dosego delujočega sistema E-klic. S čim več komunikacije, upoštevanjem

mnenj delavcev, upoštevanjem mnenj viličaristov ter upoštevanjem mnenj vodstva,

vidimo stvar širše, zaznamo več napak, priloţnosti za izboljšave itd.

Delavce in viličariste bi bilo potrebno seznaniti s sistemom in jih podučiti, kaj je cilj

uporabe E-klica, kakšne prednosti so v njem tudi za njih (jih motivirati) in kako naj se

sistem uporablja. Na primer, če bo delavec preko kanbanov oskrbovan, ne bo več čakal

na material. Posledično bo lahko z niţjim tempom na koncu izmene naredil več kosov

zaradi večjega deleţa efektivnega časa.

Potrebna bo politika vodenja sistema. Ţe sedaj se porajajo vprašanja kot npr. kaj se

zgodi, če viličarist prejme 2 klica naenkrat, in sicer enega ustno izrečenega in enega s

kanban zahtevkom. Jasno bi bilo potrebno definirati, da imajo naročila preko kanban

zahtevkov prednost pred ustnimi naročili. Tako bi ljudje kaj kmalu začeli uporabljati

klic viličarja, saj v nasprotnem primeru ne bodo prišli na vrsto.

Kaj storiti glede špic – špica je čas, ko je izvedenih največ naročil. Primer: od 11:00 do

12:00 je dela z oskrbovanjem delovnih mest več kot dovolj za 2 viličarista, vendar je na

razpolago samo eden. Od 13:00 do 14:00 pa ni dela dovolj niti za enega viličarista.

Menimo, da je to problem, ki bi lahko bil rešen s sodelovanjem logistike in proizvodnje.

Ključ rešitve problema je operativno kratkoročno planiranje zalog na delovnih mestih.

Proizvodnjo in medfazne zaloge bi bilo potrebno načrtovati na tak način, da na vsakem

delovnem mestu zmanjkujejo zaloge po nekem načrtnem intervalu.

V primeru, da se ljudi ne izobrazi in se njihovo sodelovanje ne zahteva, je naše

subjektivno mnenje, da je sistem obsojen na propad.



3.4 Pareto analiza predlogov

Zgoraj navedene predloge izboljšav sistema, smo enako kot pri teţavah, razvrstili v

kategorije A, B in C in jim dodelili oceno pomembnosti od 1 (manj pomembno) do 10

(zelo pomembno):

kategorija A (ocena 10): prejem klica na terminalu je signaliziran;

kategorija A (ocena 10): sistem ima zaposlenega specialista, ki uspešno komunicira

s podjetjem Oria d.o.o.;

kategorija A (ocena 9): avtomatska prijava terminala nazaj v sistem ob izpadu

omreţja ter wifi kontroler za stabilno pokritost signala oz. potrebno rutinsko

zagotavljati pokritost signala brez wifi kontrolerja (rešitev problema o pokritosti

signala);

kategorija A (ocena 9): avtomatsko zaključevanje klicev po določenem času

(aplikacija E-klic);

kategorija B (ocena 8): ADAM – potrebna mehanska zaščita ter rutinsko

vzdrţevanje postaj;

kategorija B (ocena 8): na terminalu ni nepotrebnih klikov (1 klik z dotikom na

zaslon);

kategorija B (ocena 7): ljudi je potrebno izobraziti (posedovanje določenega »know

how« o sistemu);

kategorija B (ocena 7): izpisane samo bistvene informacije na terminalu in večji font

pisave;

kategorija B (ocena 6): sprememba zgleda aplikacije (sodelovanje TPV-ja pri

izdelavi) ter dodane nekatere uporabniške funkcije;

kategorija C (ocena 5): brezţični ADAM-i v primeru uvedbe wifi kontrolerja

(rešitev mnogih teţav z omreţjem pri ADAM-ih);

kategorija C (ocena 5): terminal si zapomni prijavo (UI, geslo, ODE);

kategorija C (ocena 5): aplikaciji dodana podpora za statistične obdelave;

kategorija C (ocena 4): preventivni reset streţnika enkrat mesečno;

kategorija C (ocena 4): aplikaciji dodana grafična podpora za laţjo sledljivost

ADAM-ov;

kategorija C (ocena 3): aplikacija javi z opozorilom, če pride do primera neskladij;

kategorija C (ocena 3): ljudje – komunikacija 3D;



kategorija C (ocena 2): ljudje – potrebna motivacija;

kategorija C (ocena 1): aplikaciji dodano polje za naslavljanje PE pri dodajanju

kanbanov.

S pareto analizo predlogov smo skušali prikazati najnujnejše nadgradnje, ki bi v

večinski meri pripomogle k delovanje sistema. S tem je zaključena četrta stopnja

»Določitev izvedljive rešitve in planiranje dejavnosti« 7-stopenjskega modela za

reševanje problemov.

Opazimo lahko, da v predlogih izboljšav nismo navedli rešitve za odstranitev »bugov«

na terminalu niti omenjali povratne informacije do delavca.

Zaenkrat se nam zdi prekompleksno razmišljati o tem, kako bi lahko delovno mesto

signaliziralo potrditev klica. Vsekakor je zadeva izvedljiva. Vendar le v primeru, da bo

sistem deloval, bodo delavci prenehali biti skeptični, saj bodo vedeli, da je njihov klic

obravnavan. Tako bo povratna informacija nepotrebna.

Reševanje vseh »bugov« tako na terminalu kot v aplikaciji E-klic pa je samoumevno. S

sodelovanjem s podjetjem Oria d.o.o. bodo v bodočnosti te nevšečnosti odpravljene.

Seveda lahko ob prenovi sistema pričakujemo nove tako imenovane »buge«. Glavni

problem ne bo, kako jih popraviti. Glavni problem jih bo zaznati. Potrebna bo

komunikacija z vsemi uporabniki sistema in testiranja, ki bodo njihove izjave potrdila

oz. ovrgla.



ZAKLJUČEK

Ocena in vrednotenje uspešnosti rešitve problema

Problem, ki smo ga raziskovali je bila uporabnost E-klica v praksi. Po več kot

enomesečnem raziskovanju smo prišli do spoznanja, da je sistem potreben nadgradnje

in da sistem tak kot je, ne more delovati v praksi. Vsaj ne na ta način, da bi pripomogel

k optimizaciji oskrbe delovnih mest.

V opisu problema smo si zastavili naslednja vprašanja, s katerimi smo določili smernice

raziskave:

zakaj se sistem, ki je implementiran v podjetju, ţe več kot dve leti ne uporablja?

Torej, zakaj je sploh prišlo do zatona;

ali sistem tak kot je, lahko deluje z ustreznim administriranjem? Torej, ali je kriv

človek in bi sicer z ustreznim managementom sistem deloval;

ali je potrebna nadgradnja sistema oz. ali sistem kliče po izboljšavah? Se pravi, ali je

glavni krivec tehnologija sama po sebi?

Kratki in jedrnati odgovori na ta vprašanja so naslednji:

ker je sistem nepraktičen in je ljudem povzročal več teţav kot pa dobrega (tako

delavcem, viličaristu kot tudi reţiji). Iz stroškovnega vidika pa sistem k poslovanju

podjetja ni prispeval dovolj;

menimo, da sistem tudi z ustreznim administriranjem ne bi deloval, kot je potrebno.

Sistem je zasnovan na tak način, ki ga v praksi ni mogoče izvajati – vsaj ne

dolgoročno, ker se v praksi pojavlja preveč napak, da bi sistem lahko stabilno

deloval;

definitivno je odgovor na tretje vprašanje »da«! Sistem je potreben nadgradnje. Ţe s

samo nekaj izboljšavami bi bilo mogoče doseči zadovoljivo delovanje sistema E-

klic. Vendar dokler se to ne bo izvedlo, sistem sam po sebi ne more funkcionirati.



Pogoji za uvedbo rešitve

Nadgradnja sistema zahteva sredstva – finančna sredstva. Če se spomnimo paretovega

pravila, ki pravi, da lahko z 20 % vloţenega truda odpravimo 80 % teţav, to v bistvu

pomeni, da lahko z 20 % vloţenih finančnih sredstev doseţemo zadovoljivo delovanje

sistema. In nato počasi vrtimo Demingov PDCA krog. Sledi nadgradnja za nadgradnjo.

Z nadaljnjimi nadgradnjami, analizami in spremljanjem delovanja sistema, je zelo

verjetno, da bo sistem v prihodnosti zaţivel in odstranil večino neefektivnih časov

povezanih s čakanjem delavca na material.

Vsi pogoji za razcvet sistema so omogočeni. Podjetje Oria d.o.o. je motivirano za

sodelovanje s TPV d.d. in s pravimi odnosi ter sodelovanjem ostaja projekt »klic

viličarja« odprt. Čaka na to, da ga nadgradimo, izučimo ljudi, kako se ga uporablja in ga

nato pričnemo v praksi tudi izvajati.

Poudariti je potrebno še eno stvar in sicer, sam odnos ljudi do sistema. Dokler ljudje ne

bodo znali ceniti in spoštovati sistema, le-ta ne bo deloval. Z malo truda, volje,

discipline ter drugačnim odnosom je sistem E-klic velik potencial.

Nespametno bi se bilo ustaviti pri četrti stopnji 7-stopenjskega modela za reševanje

problemov, saj je le-ta zadnja stopnja v fazi planiranja (»plan«). V času raziskave nam

je uspelo prebroditi štiri stopnje, ki spadajo pod prvo fazo. Na vrsti je sedaj peta stopnja:

»Izvršitev izbrane rešitve«, ki pa spada pod novo fazo, in sicer fazo izvršitve (»do«).

Dovolj je bilo planiranja, sedaj je čas, da se nekaj stori.

Možnosti nadaljnjega razvoja

V sistemu vidimo veliko priloţnost za izboljšanje poslovanja podjetja TPV d.d. PE

Breţice, kjer je sistem trenutno implementiran. Nadaljnji razvoj sistema vidimo

predvsem v postopnih nadgradnjah in analizah uspešnosti izvajanja sistema.

Potrebno pa je gledati širše. Ko bo sistem dobil kljukico – ko bo v PE Breţice veljal za

delujoč sistem - ostanejo pod vprašanjem ostale poslovne enote. Poslovna enota Ptuj,



Suhor, Velika Loka bodo v prihodnosti tudi potrebovale nekakšno optimizacijo, kar se

tiče oskrbe delovnih mest v proizvodnji. Vpeljava vitke proizvodnje je v veliki meri

povezana s kanban oskrbo. In če bomo v Breţicah našli primerno rešitev za omenjeni

problem, jo lahko brez teţav razširimo tudi po ostalih poslovnih enotah.

Sistem je kompleksen. Potrebno bo veliko vloţenega truda s strani zaposlenih, veliko

komunikacije, veliko sprememb itd. Le na ta način nam bo uspelo priti do delujočega

sistema E-klic.



LITERATURA IN VIRI

5S [leanexpertise], (2010, 13. december). Najdeno 14. avgusta 2011 na spletnem

naslovu http://www.leanexpertise.com/TPMONLINE/articles_on_total_

productive_maintenance/leanmfg/5sphilosophy.htm

5S [O metodi 5S], (b. d.). Najdeno 23. avgusta 2011 na spletnem naslovu

http://5sway.blogspot.com/

Algoritem [Diagram poteka], (b. d.). Najdeno 23. avgusta 2011 na spletnem naslovu

http://www.joker.si/mn3njalnik/lofiversion/index.php/t124843.html

Cho, F. (2001). The Toyota way document. Najdeno 12. avgusta 2011 na spletnem

naslovu http://Licos.groups.si.umich.edu/Liker04.pdf

Dejavnost TPV [TPV], (b. d.). Najdeno 14. aprila 2011 na spletnem naslovu

http://www.tpv.si/media/pdf/dobrodosli-v-TPV.pdf

Diagram poteka [bpmlab], (b. d.). Najdeno 30. aprila 2011 na spletnem naslovu

http://www.bpmlab.si/index.php?option=com_content&view=article&id=71:diagra

m-poteka&catid=43:modeliranje&Itemid=65

Gradniki diagrama poteka [erid.tsckr], (b. d.). Najdeno 30. aprila 2011 na spletnem

naslovu http://erid.tsckr.si/4/algoritmi_navodila/diagram.html

Hrošč [zbirka], (b. d.). Najdeno 20. aprila 2011 na spletnem naslovu

http://www.zbirka.si/hrosc-racunalnistvo/

Ishikawa diagram [Analize temeljnih problemov], (b. d.). Najdeno 23. avgusta 2011 na

spletnem naslovu http://www.thinkreliability.com/Root-Cause-Analysis-CM-

Basics.aspx

Jocou, P. & Lucas, F. (1995). V vrtincu sprememb – drugačno vodenje: celovito

obvladovanje kakovosti. Ljubljana: GV.

Jus, B. (2009). Moja orodja. Ljubljana: Lisac & Lisac.

Kaizen [bv-consulto], (b. d.). Najdeno 13. avgusta 2011 na spletnem naslovu

http://www.bv-consulto.si/Kaizen.htm

Kaj je kanban? [m2m-informacijski sistemi], (b. d.). Najdeno 24. aprila 2011 na

spletnem naslovu http://www.m2m-is.si/en/solutions/planning/kanban.html

Kaj je Telnet (b. d.). Windows. Najdeno 24. aprila 2011 na spletnem naslovu

http://windows.microsoft.com/sl-SI/windows-vista/Telnet-frequently-asked-

questions



Kaj je vitka proizvodnja? [logistika.finance], (2011, 11. februar). Najdeno 30. aprila

2011 na spletnem naslovu http://www.finance.si/294584/Pri-vitki-proizvodnji-so-

najbolj%B9a-s-tujino-povezana-podjetja

Kanban kartica [synerflexconsulting], (2009, 17. november). Najdeno 23. avgusta 2011

na spletnem naslovu http://synerflexconsulting.com/lean/examples-of-kanban-card

Liker, J. (2004). The Toyota Way. McGraw-Hill.

Ljubič, T. (2000). Planiranje in vodenje proizvodnje – modeli, metode, tehnike. Kranj:

Moderna organizacija

Marolt, J. & Gomišček, B. (2005) Management kakovosti. Univerza v Mariboru,

Fakulteta za organizacijske vede. Moderna organizacija.

Nenehne izboljšave [dashofer], (2008, julij). Najdeno 30. aprila 2011 na spletnem

naslovu http://www.dashofer.si/img/pdf/NI.pdf?wa=WWW08IX

Organigram TPV d.d. [TPV], (b. d.). Najdeno 23. avgusta 2011 na spletnem naslovu

http://pwbv/Organigrami%20in%20kontakti/Forms/AllItems.aspx

Oria E-klic [Oria], (b. d.). Najdeno 18. aprila 2011 na spletnem naslovu

http://www.oria.si/?viewPage=18

Osnovni cilj kanban krmiljenja [pisk], (b. d.). Najdeno 30. aprila 2011 na spletnem

naslovu http://www.pisk.si/default.asp?id=23

Ping [Presentia], (b. d.). Najdeno 18. aprila 2011 na spletnem naslovu

http://www.presentia.si/baza-znanja-helpdesk/razlaga-pojmov/splosni-racunalniski-

pojmi/kaj-je-ping/

Proizvodni procesi [TPV], (b. d.). Najdeno 14. aprila 2011 na spletnem naslovu

http://www.tpv.si/si/industrija/procesi/

Radnor, Z., Walley, P., Stephens, A., Bucci, G. & Warwick Business School (2006, 16.

junij). Evaluation Of The Lean Approach To Business Management And Its Use In

The Public Sector. Najdeno 23. avgusta 2011 na spletnem naslovu

http://scotland.gov.uk/Publications/2006/06/13162106/0

Rihter, A. (2008). Osnove logistične tehnologije. Celje: Univerza v Mariboru, Fakulteta

za logistiko.

Skupina TPV [TPV], (b. d.). Najdeno 14. aprila 2011 na spletnem naslovu

http://www.tpv.si/si/tpv/

TPV (2010). Predstavitev podjetja TPV d.d. (interno gradivo). Novo mesto: TPV d.d.



TPV logo [Lokalno], (2008, 4. april). Najdeno 23. avgusta 2011 na spletnem naslovu

http://www.lokalno.si/2008/04/04/44523/aktualno/med_najvecjimi_srednjimi_podj

etji_kar_tri_iz_skupine_tpv/

Documents

ELEKTRONSKA PODPORA KANBAN SISTEMU - core.ac.uk · For the investment in such electronic kanban system, corporation TPV d.d. has decided. At the business unit in Breţice there has