UNIVERZA V LJUBLJANI

FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE

Damir Kotnik

PREUČEVANJE MOTIVACIJE ZA DELO IN ZADOVOLJSTVA

ZAPOSLENIH V PODJETJU MAKOTER D.O.O.

diplomsko delo

LJUBLJANA 2008

UNIVERZA V LJUBLJANI

FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE

Damir Kotnik

Mentor: Izr. prof. dr. Vlado Miheljak

PREUČEVANJE MOTIVACIJE ZA DELO IN ZADOVOLJSTVA

ZAPOSLENIH V PODJETJU MAKOTER D.O.O.

diplomsko delo

LJUBLJANA 2008

PREUČEVANJE MOTIVACIJE ZA DELO IN ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH V

PODJETJU MAKOTER D.O.O.

Ohranjati konkurenčnost in uspešno obvladovati hitro spreminjajoče se razmere na današnjih

trgih pomeni uspešno obvladovati vse sfere poslovanja podjetja, pri čemer pa bodo sedaj in v

bližnji prihodnosti odločilno vlogo igrali zaposleni. Da dolgoročen uspeh poslovanja

potrebuje nenehna vlaganja v pridobivanje in razvoj ustreznih kadrov, ni več nobena novost.

Veliko večji izziv podjetjem še vedno predstavlja učinkovitost upravljanja z zaposlenimi, v

smeri dvigovanja produktivnosti slehernega posameznika v podjetju. Pri tem je ključnega

pomena dvigovanje delovne motivacije in zadovoljstva zaposlenih. Vendar tako kot ostali

procesi, tudi ti morajo biti skrbno analizirani, načrtovani in izpeljani. Drugače lahko za

podjetje pomenijo le izgubo časa in denarja. Podjetje Makoter se je tudi iz tega razloga

odločilo, da preveri zadovoljstvo in motivacijo svojih zaposlenih. Raziskava, ki smo jo

opravili, v povezavi s teorijo, kaže v kateri smeri bi podjetje moralo delati za izboljšanje

počutja delavcev. Bolj kot to, pa bi želel, da je podlaga nadaljnjim internim raziskavam, s

katerimi bo podjetje skupaj z zaposlenimi delovalo k izboljšanju kvalitete dela zaposlenih in s

tem poslovanja v celoti.

KLJUČNE BESEDE: motiviranost, zadovoljstvo, kadri, produktivnost, vodje.

WORK MOTIVATION AND JOB SATISFACTION STUDY FOR MAKOTER d.o.o.

Staying competitive and successfully controlling turbulent conditions in today's markets,

means successfully controlling all aspects of companies business, where employees play the

main role now and in the near future. It is no news that for long-term business prosperity, we

need constant investments in gaining and developing adequate work force. Much bigger

challenge for companies is an effective managing policy, when it comes to raising the

productivity of each individual employee. Raising the work motivation and job satisfaction is

crucial in this case. However when managing human resources, same as anywhere else, it is

necessary to carefully analyze, plan and carry-out all the policies. Otherwise it might only

cost companies money and time. Therefore Makoter d.o.o. has decided to test work

satisfaction and motivation of their employees. Research that we conducted, linked with

different theories of motivation, show in which direction the company should work to

improve climate among workers. But more than that, I would like it to be the basis for further

internal analyses, where company works together with employees to improve quality of work

and therefor business in general.

KEY WORDS: work motivation, job satisfaction, human resources, productivity, leadership.

diplomsko delo

4

Kazalo 1. Uvod ....................................................................................................................................... 6

2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela .................................................................. 8

2.1 Predvidene metode raziskovanja ...................................................................................... 8

3. Opredelitev ključnih pojmov .................................................................................................. 9

3.1 Motivacija ......................................................................................................................... 9

3.2 Potrebe ............................................................................................................................ 10

3.3 Motivi ............................................................................................................................. 11

3.4 Cilji ................................................................................................................................. 14

3.5 Motivirano obnašanje ..................................................................................................... 14

4. Teorije motivacije ................................................................................................................ 15

4.1 Maslowa teorija potreb ................................................................................................... 16

4.2 Hertzbergova dvo-faktorska teorija potreb ..................................................................... 18

4.3 Adelferjeva motivacijska teorija .................................................................................... 19

4.4 Teorija značilnosti dela ali Hackman-Oldhamov model motivacije .............................. 20

4.5 Teorija spodbujanja ........................................................................................................ 21

4.6 Teorija pričakovanja ali Vroomova teorija motivacije ................................................... 22

4.7 Teorija pravičnosti .......................................................................................................... 23

4.8 Likertova modificirana teorija motivacije ...................................................................... 23

4.9 McGregorjeva teorija x in y ........................................................................................... 24

5. Delovna motivacija zaposlenih ............................................................................................ 25

5.1 Zakaj motivacija zaposlenih? ......................................................................................... 25

5.2 Nevarnost nemotiviranih zaposlenih .............................................................................. 26

5.3 Motivacija in zadovoljstvo zaposlenih ........................................................................... 29

5.4 Motivacijski dejavniki .................................................................................................... 31

5.4.1 Materialni motivacijski dejavniki ............................................................................ 33

5.4.2 Nematerialni motivacijski dejavniki ....................................................................... 36

5.5 Motiviranje preko učinkovite komunikacije .................................................................. 44

5.6 Z ustreznim vodenjem do motiviranih zaposlenih ......................................................... 45

5.7 Pozitivna in negativna motivacija .................................................................................. 49

6. Raziskava ............................................................................................................................. 51

6.1 O Podjetju ....................................................................................................................... 51

6.2 Kadrovska sestava podjetja ............................................................................................ 51

diplomsko delo

5

6.3 Analiza rezultatov raziskave in obdelava podatkov ....................................................... 52

6.3.1 Analiza delovnih motivov ....................................................................................... 52

6.3.2 Preučevanje motivacijskih dejavnikov .................................................................... 55

6.3.3 Odnos med vodilnimi kadri in zaposlenimi ............................................................ 61

7. Analiza problemov in možne rešitve .................................................................................... 67

8. Zaključek .............................................................................................................................. 69

9. Literatura: ............................................................................................................................. 70

10. Priloge ................................................................................................................................ 72

diplomsko delo

6

1. Uvod

Ohranjati konkurenčnost in uspešno obvladovati hitro spreminjajoče se razmere na današnjih

trgih pomeni uspešno obvladovati vse sfere poslovanja podjetja, pri čemer pa bodo sedaj in v

bližnji prihodnosti odločilno vlogo igrali zaposleni. Da dolgoročen uspeh poslovanja

potrebuje nenehna vlaganja v pridobivanje in razvoj ustreznih kadrov, ni več nobena novost.

Veliko večji izziv podjetjem še vedno predstavlja učinkovitost upravljanja z zaposlenimi, ki bi

zagotavljala uspešnost poslovanja preko uspešnega izrabljanja slehernega zaposlenega. Pri

tem ni pomembno ali govorimo o proizvodnih, storitvenih, majhnih, srednjih oziroma velikih

podjetjih. Učinkovitost podjetja povečujemo s povečevanjem produktivnosti slehernega

zaposlenega. Vendar v kolikor ti procesi upravljanja z kadri niso skrbno analizirani,

načrtovani in izpeljani lahko za podjetje pomenijo le izgubo časa in denarja.

Kot poudarja mag. Šinko pri tem moramo enakovredno upoštevati njihovo znanje,

sposobnosti in motivacijo za delo. Vsi trije dejavniki so enako pomembni za uspešno

opravljeno delo zaposlenega, zato ob pomanjkanju katerega koli od njih delovna učinkovitost

zaposlenega in s tem podjetja pada (Šinko 2001: 81–85).

Dejstvo je, da diploma danes v večini primerov pomeni le pogoj, s katerim se nekdo lahko

prijavi na razpisano delovno mesto. Organizacije praviloma dajejo pri izbiri kadrov večjo težo

izkušnjam pridobljenim na predhodnih delovnih mestih, ker kažejo na določeno osvojeno

znanje in potrebne sposobnosti, ki se jih ne da naučiti v šoli ali doma. Črpamo jih neposredno

iz značilnosti dela, ki ga opravljamo, ko se znajdemo v različnih delovnih situacijah, npr. pri

obvladovanju tehnične opreme, pri stikih z sodelavci, strankami ali poslovnimi partnerji. Še

večji pomen pa dobivajo dobre reference, ki poleg omenjenega, delodajalcu lahko povedo o

osebnih lastnostih posameznika in njegovem pristopu k delu oziroma vedenju na delovnem

mestu.

Kakšen bo učinek zaposlenega pri delu ter kako se bo spopadal z vsakodnevnimi izzivi, pa je

v največji meri odvisno ravno od tega, zakaj opravlja neko delo oziroma kakšna je njegova

delovna motivacija. Podjetja, ki želijo dosegati vrhunske rezultate, morajo od svojih

zaposlenih zahtevati visoko stopnjo samomotivacije, ob tem pa sami nenehno skrbeti za

zadovoljstvo ter prizadevnost zaposlenih preko uresničevanja njihovih potreb in ciljev.

diplomsko delo

7

Motivirani delavci bolj zavzeto in produktivno opravljajo svoje delo, tako z njimi postaja

podjetje fleksibilnejše in posluje učinkoviteje, težijo k uresničevanju svojih ciljev in v kolikor

so zadovoljni na delovnem mestu, se tudi lažje prilagajajo potrebam svoje organizacije. V

najboljšem primeru jih privzamejo kot svoje.

»Najpomembnejša naloga menedžmenta je motivirati druge. Ta se naloga sestoji iz

sposobnosti komuniciranja, dajanja primerov, spodbujanja, hrabrenja, pridobivanja povratnih

informacij, vključevanja drugih v delo, delegiranja, razvijanja in treniranja, informiranja,

poročanja in zagotavljanja pravičnega nagrajevanja« (Denny 2000: 9).

V diplomskem delu bom izhajal iz zgornjega citata in se najbolj posvetil raziskovanju nalog

vodij in neposrednih nadrejenih pri motiviranju zaposlenih. Menim, da so ključni dejavnik za

doseganje nadpovprečnih rezultatov zaposlenih, še posebej v majhnih proizvodnih podjetjih

kot je Makoter d.o.o.

diplomsko delo

8

2. Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela

Namen diplomske naloge je podjetju predstaviti teorije motiviranja zaposlenih, oblikovati

metodologijo za preučevanje motivacije za delo in zadovoljstva zaposlenih v podjetju ter s

pomočjo vprašalnika ugotoviti kakšno je trenutno stanje na tem področju v podjetju Makoter

d.d.

V teoretičnem delu diplomske naloge bom pojasnil pojem motivacije in predstavil pomen

motiviranja za delo, prikazal povezavo med zadovoljnimi zaposlenimi in delovno motivacijo,

še posebej pa želim predstaviti pomen in naloge vodje pri motiviranju.

V praktičnem delu diplomske naloge bom s pomočjo raziskave podal odgovor na to

vprašanje, kateri so tisti dejavniki, ki v največji meri motivirajo zaposlene v podjetju ter kaj

jih najbolj zadovoljuje pri njihovem delu. Prav tako želim raziskati povezavo med

zadovoljstvom zaposlenih z neposrednim nadrejenim in dejavniki motivacije, ki zadevajo

vodenje usmerjeno k ljudem (pohvala in graja, upoštevanje). Pridobljene podatke o motivaciji

in zadovoljstvu zaposlenih nameravam predstaviti direktorici podjetja ter na podlagi analize

poiskati možne rešitve.

Cilji diplomske naloge:

• Opredeliti teoretične vidike motivacije za delo.

• Prikazati pomembnost motiviranja zaposlenih.

• Oblikovati metodologijo za preučevanje motivacije in zadovoljstva zaposlenih.

• Ugotoviti motiviranost zaposlenih in glavne motivacijske dejavnike ter zadovoljstvo

zaposlenih.

2.1 Predvidene metode raziskovanja

Raziskava v diplomskem delu bo statična poslovna raziskava, saj ne bom primerjal podatkov

v dveh časovnih obdobjih, kajti podjetje se še ni posebej ukvarjalo s preučevanjem motivacije

zaposlenih. V teoretičnem delu bom uporabil deskriptivni pristop, kjer bom zbral in predstavil

razmišljanja in ugotovitve drugih avtorjev.

diplomsko delo

9

V praktičnem delu bom ugotovitve in razmišljanja drugih avtorjev povezal z zbranimi podatki

iz ankete in jih uporabil za samostojne in posplošene sklepe, kar pomeni, da bomo uporabil

metodo indukcije. Podatke v primarni analizi bom zbral osebno, z metodo spraševanja in sicer

z anketo. Dobljeni podatki bodo prikazani tudi v tabelah in pa grafično. Rezultati ankete bodo

na koncu analizirani ob pomoči nekaterih zaposlenih v podjetju ter predstavljeni z

predlaganimi rešitvami.

Hipoteze:

• varnost zaposlitve je glavni motivacijski dejavnik zaposlenih v podjetju;

• vodilni in višje izobraženi kadri pripisujejo večji pomen Herzbergovim motivatorjem,

kot proizvodni delavci;

• dober odnos z nadrejenim, tako pri vodilnih kot pri proizvodnih delavcih vpliva na

motiviranost zaposlenih, da vložijo dodaten trud pri delu;

• zaposleni, ki se ne počutijo cenjeni, bodo prej pripravljeni zamenjati službo;

• poznavanje ciljev podjetja in obveščenost zaposlenih o njihovih delovnih rezultatih,

vplivajo na občutek pomembnosti zaposlenih;

• zaposleni z višjo izobrazbo so bolj zadovoljni s svojim delom.

3. Opredelitev ključnih pojmov

3.1 Motivacija

»Motivacija je proces, ki izhaja iz nezadovoljene potrebe in se nadaljuje z določenim

vedenjem, da bi dosegli želeni cilj ter s tem zmanjšali ali v celoti zadovoljili potrebo«

(Luthans v Treven 1998: 107). Glej sliko 3.1.1.

Predstavlja nujno potrebno energijo za usmerjanje človekovega delovanja, ki pa je odvisna od

različno oblikovanih potreb, želja ter pričakovanj ljudi. Pomeni imeti voljo in željo nekaj

narediti, da bi dosegali bodisi dolgoročno ali kratkoročno zastavljene cilje. Vsemu skupaj

potem sledi ustrezno vedenje, kot posledica delovanja teh silnic. »Kot motivacijski splet

potemtakem definiramo vse, kar nas vodi k aktivnosti oziroma kar daje tej aktivnosti

diplomsko delo

10

vektorsko znamenje: smer, intenzivnost in trajanje« (Možina in drugi 2000: 165). Motivacija

je lahko pogojena tudi s prisilo, grožnjami, vendar je v teh primerih zelo redko učinkovita. Slika 3.1.1: Dejavniki motivacije

Vir: Nemec 2005: 205.

Motivacija za delo je odvisna tako od notranjih dražljajev kot od zunanjih pobud. Še tako

dober menedžer ne bo uspel spodbuditi zaposlenega, če ni sam motiviran ali če ni za to

ustvarjene podlage znotraj podjetja (pozitivno poslovanje, primerne plače, ustrezno vodenje).

Da bi razumeli motivacijo pri delu ter znali pravilno spodbujati in usmerjati zaposlene

moramo najprej razumeti motivacijo kot notranje gibalo ljudi, kot nekaj kar je odvisno od

motivov in potreb posameznikov ter ciljev, ki naj bi le-te zadovoljevali (Treven 1998: 106–

107).

Motivacija je torej psihološki proces in je tesno povezana s posameznikovim duševnim

stanjem, ki se razlikuje od osebe do osebe. Obstajajo številne kompleksne silnice, ki

usmerjajo vedenje ljudi. Torej, če bi želeli ugotoviti zakaj nekdo dejansko dela, bi ga morali

najprej precej podrobno spoznati, kar pa seveda ni vselej mogoče. Podjetja se zato raje

osredotočijo na proučevanje motivov in motivacijskih dejavnikov, ki so bolj ali manj skupni

za vse ljudi na delovnem mestu.

3.2 Potrebe

Potrebe so lahko organske (fiziološke, biološke), npr. potreba po kisiku, potreba po hrani, ali

pa psihološke potrebe (npr. potreba po zbliževanju, ugledu, spoznanju resnice). Organske

potrebe zadovoljujemo homeostatično, kar pomeni, da želimo vzpostaviti prejšnje, enako

stanje – homeostazo. Na primer, če smo lačni se najemo dokler nismo spet lačni. Pri večini

psiholoških potreb, pa njihova zadovoljitev sproži neko višjo potrebo, ki postane naš naslednji

cilj, čemur pravimo progresivno zadovoljevanje potreb (Šinko 2000: 44).

POTREBE

CILJI OBNAŠANJE ORGANIZEM

diplomsko delo

11

Potreba se vedno pojavi, ko v telesu nastane primanjkljaj, neravnovesje in takrat jo želimo

zadovoljiti tako, da se usmerimo k določenim motivacijskim ciljem. Na človeka potrebe

delujejo različno intenzivno. Medtem ko bodo nezadovoljene psihološke potrebe najverjetneje

povzročile različne frustracije pri posameznikih, ne bodo ogrozile njihovega preživetja, kar pa

ne velja za lakoto, žejo, potrebo po spolnosti. Nekatere od potreb bomo zadovoljevali

nagonsko, druge preko naučenih načinov. Skoraj vedno pa bomo najprej zadovoljevali

osnovne, nižje potrebe in šele nato razvijali in zadovoljevali višje potrebe (Maslow v Pečjak

1997: 16–17).

3.3 Motivi

»Ljudje so pripravljeni vložiti v delo maksimalno količino svoje energije in se truditi nad

zgornjo mejo svojih sposobnosti, če so motivirani s pravim motivom. Sami sebe lahko

prisilijo, da v polni meri uporabijo vse svoje sposobnosti« (Treven 2001:140).

Osnovna delitev motivov je pri večini avtorjev na primarne in sekundarne motive. Primarni

motivi usmerjajo človekovo vedenje k ciljem, ki mu omogočajo preživetje (lakota, žeja,

spolnost, počitek in druge), medtem ko sekundarni motivi po drugi strani zbujajo zadovoljstvo

v ljudeh in v kolikor niso zadovoljeni, ne ogrožajo njihovega obstoja.

Beseda motivacija izhaja iz latinske besede movere in pomeni gibati, ganiti, pripraviti k čemu,

vzbuditi. Od tod izvira beseda motiv, ki predstavlja glavni razlog zakaj ljudje delamo to, kar

delamo. Zaradi raznolikosti motivov, ki vplivajo na vedenje ljudi, jih je Lipičnik (1998: str.

156–162) razdelil glede na njihovo vlogo v življenju ljudi (primarni, sekundarni), nastanek

(podedovani, pridobljeni) ter razširjenost med ljudmi (univerzalni, regionalni, individualni).

Dobil je tri glavne silnice, ki usmerjajo človekovo aktivnost: primarne biološke potrebe,

primarne socialne potrebe ter sekundarne motive.

Primarne biološke potrebe se, kot lahko iz imena razberemo, nanašajo na biološko zgradbo,

so določene z rojstvom, zato ni možno vplivati na njihov nastanek. Sočasno so univerzalne,

kar pomeni, da so značilne za vse ljudi – potreba po vodi, hrani, spolnosti itd. Primarne

socialne potrebe so za razliko od bioloških, večinoma pridobljene iz okolja v katerem živimo

in odraščamo ter se tako tudi med seboj razlikujejo glede na razširjenost – regijo,

posameznika. Nekatere od teh potreb so: potreba po družbi, potreba po spremembi, potreba po

diplomsko delo

12

pripadnosti, biti sprejet itd. V kolikor se človek ne nauči vzpostavljati in ohranjati stike z

drugimi ljudmi, ima lahko to pogubne posledice na njegov normalen razvoj. Zato je tako za

primarne biološke kot socialne potrebe značilno, da v koliko jih ne zadovoljujemo, ogrožamo

lastno preživetje v družbi.

Pri sekundarnih motivih pa po drugi strani gre za interese, stališča in navade ljudi, za katere

je značilno, da so individualni, pridobljeni in se nanašajo na socialni del človekovega

življenja. Katere motive se bo človek naučil, je v veliki meri odvisno od okolja v katerem živi.

Medtem ko se v precejšnjem delu sveta ljudje še vedno borijo za svoj kruh, je v zahodnem

svetu zadovoljevanje primarnih motivov postalo bolj ali manj samoumevno. V kompleksnih

in razvitih družbah so vse bolj pomembni sekundarni motivi kot so moč, uveljavitev,

pripadnost, varnost, status, za katere so značilne naslednje potrebe (Yukl v Treven 1998: 109–

112):

• Motiv moči – vplivati na ljudi, da spremenijo svoje vedenje; nadzorovati ljudi in

dejavnosti; imeti avtoriteto nad drugimi; pridobiti nadzor nad informacijami in viri;

premagovati nasprotnike ali sovražnike.

• Motiv uveljavitve – delati boljše kot konkurenti; dosegati ali presegati zahtevne cilje;

reševati kompleksne probleme; uspešno opravljati naloge; razvijati boljše načine za

izvedbo del.

• Motiv pripadnosti – biti v dobrih odnosih z ljudmi; delati s prijaznimi in družabnimi

sodelavci; biti sprejet kot član skupine ali tima; izogibati se konfliktom; sodelovati v

prijetnih družbenih dejavnostih.

• Motiv varnosti – imeti zanesljivo službo; biti zavarovan pred izgubo plače ali

ekonomsko nesrečo; imeti zavarovanje pred boleznijo ali delovno nezmožnostjo; biti

zaščiten pred telesnimi poškodbami ali zdravju škodljivimi delovnimi razmerami;

izogibati se tveganim odločitvam in nalogam.

• Motiv statusa – imeti pravo znamko avtomobila in nositi prava oblačila; imeti pravo

službo v pravem podjetju; živeti v pravem predelu mesta in pripadati pravemu klubu;

imeti diplomo iz prave univerze; imeti posebne pravice in ugodnosti vodilnih delavcev.

Eden od najpomembnejših načinov izražanja človekovih motivov so vrednote, ki so lahko

bodisi temeljne dimenzije presojanja sveta ali pa so izraz superego komponente človekove

motivacije. Za ocenjevanje motivacije je pomemben predvsem slednji merljiv pomen vrednot,

diplomsko delo

13

ko človek z vrednotami deklarira, kaj je za njega v življenju bolj in kaj manj pomembno.

Vrednote so lahko individualne ali družbene, pri čemer se družbene vrednote lahko nanašajo

na vso družbo ali pa na posamezne segmente, recimo podjetja. Podjetje svoje vrednote

predstavi v viziji poslovanja in posameznik jih potem dojema kot pomemben dejavnik za

uspeh svojega podjetja (Pogačnik 1997:18–19).

Pri doseganju ciljev oziroma zadovoljevanju motivov se ljudje pogosto znajdejo v situaciji, ko

zaradi različnosti in neusklajenosti lastnih motivov, ne vedo katere cilje bi zasledovali. To

povzroči večje ali manjše frustracije in takrat je normalno, da težimo k njihovemu

odpravljanju. Po Lipičniku gre bodisi za ovire znotraj nas samih, ki povzročajo konflikte,

bodisi za ovire zunaj človeka in jim pravimo frustracije.

Poznamo naslednje vrste konfliktov (Lipičnik 1998: 160–161):

Slika 3.3.1: Boj med pozitivnimi motivi – oba cilja sta privlačna in človek se odloči za tistega, ki ga na koncu močneje pritegne.

Slika 3.3.2: Boj med negativnimi motivi – oba cilja pomenita nezaželeno stanje in ga odbijata od zasledovanja. Lahko se sprijazni z enim, drugim ali pa pobegne v tretjo smer.

Slika 3.3.3: Boj med negativnim in pozitivnim motivom hkrati – isti cilj človeka hkrati odbija in privlači. Ta konflikt predstavlja najtežje rešljivo dilemo - ali nas cilj bolj odbija ali privlači.

S

S

S

diplomsko delo

14

3.4 Cilji

Ob vsaki delujoči potrebi ali motivu se pojavijo tudi različni cilji, ki so lahko ciljni objekti,

vrednote ali ideali, h katerim se usmerimo, da bi potrebo ali motiv zadovoljili. Pojav postane

motivacijski cilj šele tedaj, kadar deluje kaka potreba, motiv ali želja (Šinko 2000: 43).

Vsakdo od nas ima cilje, kaj vse želi početi in doseči v življenju. Normalno je, da nekaterim

od njih dajemo večji pomen kot drugim in tiste bomo z večjo verjetnostjo tudi uresničili.

Velike razlike pa so lahko pri tem, koliko jasno in realno so postavljeni naši cilji ter seveda

kakšne so naše zmožnosti in motiviranost pri njihovem zasledovanju.

Denny Richard govori o postavljanju in doseganju ciljev v šestih korakih. Prvi korak je

ugotoviti kaj si zares želimo in ali smo to sposobni doseči, kajti nerealni cilji imajo

frustrirajoče in s tem demotivirajoče učinke. Izmed teh želja izberemo primarni cilj, ki je

dovolj privlačen in hkrati uresničljiv v dokaj kratkem času. Nato ga do podrobnosti

razčlenimo, tako da je količinsko opredeljen in merljiv. Sledi najpomembnejši korak

vizualizacije, ko si v glavi zamislimo uresničitev zastavljenih ciljev v vseh korakih. Lažje jih

bomo dosegli, če bomo imeli natančno postavljene roke, ki potem delujejo kot spodbuda,

prisila. Zadnji korak je nositi svoje cilje vedno s sabo kot konstanten opomin kaj želimo, zakaj

delamo. Vse od zgoraj naštetega moramo samo še spraviti na papir in oblikovati osebni plan

po posameznih točkah (Denny 2000: 61–67).

3.5 Motivirano obnašanje

Obnašanje ljudi je torej spodbujeno, motivirano na eni strani z različnimi potrebami, motivi –

motivacija potiskanja, hkrati pa je usmerjeno k določenim ciljem – motivacija privlačnosti.

Prvine tako ene kot druge motivacije so med seboj povezane. Ko se pojavi potreba, se pojavi

tudi želja po njeni uresničitvi in obratno, nekaj postane cilj šele, ko deluje neka potreba.

Motivirano obnašanje je torej vedenje zaradi uresničevanja motivov oziroma doseganja ciljev

(Šinko 2000: 43).

Značilnosti motiviranega vedenja (Možina in drugi 2000: 163):

• Vedenje je orientirano k ciljem.

• Napetost popušča, kadar je cilj dosežen.

diplomsko delo

15

• Kaznovanje odvrača od nezaželene akcije.

• Vedenje kaže raznolikost in iznajdljivost v problemski situaciji.

• Obnašanje je konstruktivno.

• Vedenje kaže na to, da pri odločitvi niso bile upoštevane posledice.

• Učenje napreduje in vodi k razvoju in zrelosti.

4. Teorije motivacije

Zakaj se ljudje vedemo tako kot se, kaj nas k temu spodbuja, katere so naše potrebe in kateri

motivi, zakaj sploh delamo in to vedno več, kaj nas zadovoljuje pri delu in izven njega, kako

naj motiviramo sebe in ljudi okoli nas. Na vsa ta vprašanja odgovarjajo različne motivacijske

teorije, ki se tako ali drugače lotevajo razlage kompleksnosti motivacije za delo. Poudarek je

na kompleksnosti, saj če gledamo delo v organizacijah, imajo recimo vodje opravka s

poznavanjem potreb in motivov vsakega zaposlenega in usklajevanjem tega s strategijami in

cilji podjetja. Gre za kontinuirane procese vzdrževanja prizadevnosti vseh delavcev, kajti

motivacija pri nikomur ne traja večno. Zato je poznavanje motivacijskih teorij izjemno

pomembno za vse vodilne kadre, ki delajo z ljudmi ter želijo vplivati na njihovo delo in

vedenje.

Vsak dober vodja naj bi se hkrati zavedal pomembnosti čustev pri posameznem delu,

nenazadnje je od čustvene inteligence posameznika v veliki meri odvisno, koliko se je

sposoben motivirati za opravljanje nekega dela. Od vodje se zahteva, da ve za slehernega

zaposlenega kakšna je njegova notranja motivacija, v kolikšni meri obvladuje svoja čustva in

usmerja energijo v uspešno opravljanje dela, kar je vse prej kot enostavna naloga. To pomeni,

da potrebujemo znanje iz psihologije pri vseh, ki so odgovorni za delo več zaposlenih, kar pa

seveda ni mogoče. Motivacija in delo z zaposlenimi nasploh zato še vedno veljajo kot izziv in

uganka velikemu številu menedžerjev. Poleg podrobnega razumevanja delovnega področja,

organizacijskih procesov in delovnih mest, zahtevajo razumevanje in odprtost k raznolikosti

vsakega posameznika. Gre za izjemne sposobnosti, za katere potrebujemo izjemne ljudi, ki so

v prvi vrsti vzor vsem ostalim v organizaciji.

Dr. Treven govori o tem in daje dva pomena motivaciji. Na eni strani predstavlja motivacijske

strategije podjetja, preko katerih povečujemo produktivnost in zadovoljstvo zaposlenih –

zunanja motivacija, na drugi strani pa povečujemo konkurenčnost podjetja preko poznavanja

diplomsko delo

16

zgoraj opisanega mentalnega stanja posameznika – notranje motivacije. Tako motivacijske

teorije razdeli na dva večja sklopa: vsebinske in procesne teorije (Treven 2001: 112–113).

• Vsebinske teorije se osredotočijo na zaposlenega, motiviranca in temeljijo na

predpostavki, da ljudi motivira želja po zadovoljevanju potreb. Notranje potrebe so

glavno gonilo vsakega posameznika. Ko so nepotešene težimo k njihovemu

uresničevanju.

• Pri procesnih teorijah je poudarek na motivatorju, saj ta pozna zunanje dejavnike, ki

vplivajo na vedenje zaposlenih, da bi dosegli zastavljene cilje. Postavljajo si vprašanje

kako in zakaj zaposleni izberejo določeno vedenje.

Vsebinske teorije Procesne teorije

Maslowa teorija potreb Teorija spodbujanja

Herzbergova dvofaktorska teorija Teorija pričakovanja

Adelferjeva motivacijska teorija Teorija pravičnosti

Oldhamov model značilnosti dela Vir: Treven 1998: 112–113.

Na kratko bom povzel bistva vsake od posameznih teorij, zraven pa še dodal teoriji Likerta in

McGregorja, ki razlagata pomen oziroma vpliv vodje na motivacijo podrejenih.

4.1 Maslowa teorija potreb

Maslow velja za pionirja teorij motivacij. Teorijo hierarhije potreb je razvil leta 1954 in

temelji na dveh osnovnih konceptih (Maslow v Možina in drugi 2000: 165):

1. Prvi je koncept hierarhije potreb, kjer identificira pet stopenj človeških potreb (glej

sliko 4.1.1):

• Najprej so osnovne potrebe po preživetju ali fiziološke potrebe (hrana, pijača,

spolna zadovoljitev). Primarni vir njihovega zadovoljevanja je plača.

• Sledijo potrebe po varnosti in stabilnosti, s katerimi dosegamo občutek

preskrbljenosti in varnosti v življenju. Dejavniki delovne motivacije so v tem

primeru sistemi napredovanja, zdravstveno in pokojninsko zavarovanje, možnost

sindikalnega združevanja

• Naslednje se aktivirajo socialne potrebe ali potrebe po druženju, značilne praktično

za vse nas. Človek je družabno bitje, zato v življenju rabi občutek prijateljstva,

ljubezni in pripadnosti in delovno mesto ni izjema. Za večjo delovno motivacijo je

diplomsko delo

17

potrebno vzpostaviti in ohranjati dobre delovne odnose, nenazadnje ljudje velik del

svojega življenja namenimo svojim organizacijam.

• Višje od teh so potrebe po spoštovanju, tako samospoštovanju kot spoštovanju s

strani drugih. »Ljudje si prizadevajo izboljšati svoj status in pozitivno podobo, da

bi si pridobili večji ugled ali da bi dosegli visok položaj v skupini« (Treven 2001:

127). Podjetja pripomorejo k temu s prilagajanjem delovnih mest zaposlenim in z

dajanjem smisla delu, ki ga zaposleni opravlja.

• Zadnjo in najvišjo raven predstavljajo potrebe po samouresničevanju. V tem

primeru ljudje težimo k izpolnjevanju vseh svojih potencialov, naj bo to doma, pri

športu ali v službi. Če gledamo s strani organizacije, so kadri s tovrstnimi

potrebami zelo pomembni za podjetje, zato le-ta v njih največ vlagajo. Potrebno

jim je nenehno postavljati nove izzive, nuditi oseben razvoj, v kolikor jih ne

želimo izgubiti. Slika 4.1.1: Hierarhija potreb Abraham Maslowa

Vir: Maslow v Treven 2001: 128.

2. Druga pomembna značilnost Maslowe teorije je koncept prepotentnosti potreb, ki

pravi, da šele do neke mere zadovoljena potreba pogasi njen motivacijski učinek in

takrat usmerimo svoje vedenje k drugim ciljem. Maslow poudarja, da ljudje najprej

zadovoljujemo najosnovnejše potrebe, da bi se potem aktivirale na lestvici višje

potrebe in obratno, če se spet pojavi nižja potreba se višja deaktivira. To pomeni, da

ne bomo hrepeneli po zanimivem in avtonomnem delu, dokler nam plača ne zadostuje

za preživetje družine. Gre za pomembno lekcijo menedžerjem in vodjam, ki

Potreba po samouresničevanju

(Izzivi, uspeh,osebni razvoj)

Potreba po spoštovanju

(samospoštovanje, priznanje s strani drugih)

Socialne potrebe

(ljubezen, prijateljstvo, pripadnost)

Potrebe po varnosti

(obleka, stanovanje, zaščita pred nesrečami in boleznimi)

Fiziološke potrebe

(hrana, pijača, potreba po spolnosti )

diplomsko delo

18

pričakujejo visoko motivirane delavce tam, kjer ni poskrbljeno za njihove osnovne

potrebe.

4.2 Hertzbergova dvo-faktorska teorija potreb

Dvofaktorska teorija motivacije, ki jo je 1959 Frederick Herzberg razvil skupaj s sodelavci,

temelji na raziskovanju zadovoljstva pri delu in vplivu tega na učinkovitost in motiviranost pri

delu. Na podlagi ugotovitev je potrebe in motivacijske dejavnike razdelil na higienike in na

motivatorje.

Higieniki Motivatorji

1. Nadzor 1. Odgovornost

2. Odnos do vodje 2. Uspeh

3. Plača 3. Napredovanje

4. Delovne razmere 4. Samostojnost

5. Status 5. Pozornost

6. Politika podjetja 6. Razvoj

7. Varnost pri delu

8. Odnos do sodelavcev Vir:Herzberg v Treven 2001: 130.

Po Herzbergu (v Treven 1998: 117–118) mora podjetje najprej priskrbeti higienike. Tako jih

poimenuje, ker imajo preventivno nalogo preprečevanja ali zmanjševanja nezadovoljstva pri

delu. Nimajo pa motivacijskega učinka. Drugače povedano, v kolikor manjkajo pri delu, to

vpliva na nezadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu, ne delujejo pa v obratni smeri.

Prisotnost higienikov ne povečuje zadovoljstva in posledično produktivnosti in motiviranosti

delavcev. Predstavljajo le podlago za uspešno vpeljevanje motivatorjev.

Motivacijsko sredstvo podjetjem predstavljajo motivatorji. Gre za dejavnike, ki izhajajo iz

značilnosti dela in neposredno vplivajo na prizadevnost in učinkovitost zaposlenih, s tem ko

povečujejo zadovoljstvo na delovnem mestu. Tako predstavljajo učinkovito orodje

menedžmentu in vodjem, ki želijo izvleči maksimum iz svojih zaposlenih.

Med obema osnovnima vsebinskima teorijama lahko potegnemo povezavo. Higienike lahko

primerjamo s tremi najnižjimi potrebami v teoriji Maslowa, katerih zadovoljevanje se

navezuje na številne dejavnike poslovanja podjetja. Motivatorje pa primerjamo z najvišjima

diplomsko delo

19

potrebama po spoštovanju in samouresničevanju, ki sta obarvani z zeleno barvo na prejšnji

strani. Vprašljiv oziroma omejen je edino vpliv vodij na najnižje potrebe. Te morajo biti čim

bolj zadovoljene s strani podjetja, da lahko vodja potem učinkovito vpeljuje in uporablja

motivacijske dejavnike (glej Palmer 1998: 172–173).

4.3 Adelferjeva motivacijska teorija

Adelferjeva teorija velja kot manj toga dopolnitev predhodnih opisanih teorij. Strinja se s tem,

da imamo ljudje nižje in višje ravni potreb, vendar pri tem poudari individualne razlike med

ljudmi ter vplivu, ki ga imajo na zadovoljevanje potreb kulturno, izobrazbeno in družinsko

ozadje oseb (Treven 2001: 131).

Loči tri skupine temeljnih potreb:

• potrebe po obstoju;

• potreba po povezovanju z drugimi skupinami ljudi;

• potrebe po razvoju.

Potrebe po obstoju predstavljajo željo po materialnem in fizičnem ugodju in sovpadajo z

Maslowimi fiziološkimi potrebami in potrebami po varnosti. Potrebe po povezovanju z

drugimi skupinami ljudi pomenijo vzpostavljanje in ohranjanje medosebnih odnosov, kar je v

skladu z socialnimi potrebami in potrebami po spoštovanju s strani drugih. Potrebe po razvoju

pa vključujejo potrebe po spoštovanju in samouresničevanju. Iz njih izhajajo prizadevanja

posameznikov po produktivnosti, kreativnosti, inovativnosti na delovnem mestu s čimer

dosegajo osebno rast.

Pomembne so predvsem razlike oziroma dopolnitve Adelferjeve teorije. Da bi dosegali

osebno rast pri vsem kar počnemo, nam ni potrebno zadovoljiti vseh hierarhično nižjih potreb.

Lahko to počnemo istočasno ali neodvisno od njih, vprašanje je zakaj delamo in katere so

naše prioritete v življenju. To pa je odvisno od vsega, po čem se ljudje razlikujemo med seboj.

Različne prirojene in pridobljene vrednote v življenju, izobrazba, okolje in kultura vplivajo na

specifičnost potreb posameznikov (glej Treven 2001: 131). Danes ni nič nenavadnega, da

ljudje postavljajo kariero in osebni uspeh pri delu pred družino ali prijatelje.

diplomsko delo

20

4.4 Teorija značilnosti dela ali Hackman-Oldhamov model motivacije

Hackman-Oldhamov model izhaja iz Herzbergove teorije in kot ime samo pove, preučuje

vpliv značilnosti dela na večjo motiviranost zaposlenih pri delu. Teorija prikazuje temeljne

razsežnosti dela, ki sprožijo pojav določenih psihološki stanj, kar vpliva na povečane osebne

in delovne učinke zaposlenih (glej Hackman, Oldham v Treven 2001: 132–134) kot prikazuje

slika 4.4.1.

Navajata pet temeljnih razsežnosti dela, ki dvigujejo motivacijo in zadovoljstvo na delovnem

mestu (glej Možina 2000: 169–170):

• Raznolikost sposobnosti – uporaba različnih sposobnosti in zmogljivosti zaposlenih,

potrebnih za uspešno opravljanje dela.

• Istovetenje z delom – posameznik je odgovoren za opravljanje nalog od začetka do

konca, zaposleni bolj skrbno in kvalitetno opravlja svoje delo.

• Pomembnost dela – posameznik se počuti pomembno v kolikor dojema svoje delo kot

pomembno.

• Avtonomnost pri delu – zaposleni sam odloča o načinu izvedbe svojega dela, večja

odgovornost za uspeh.

• Povratna informacija ali zveza – posredovanje informacij zaposlenim o ciljih in

rezultatih njihovega dela.

Vsaka od značilnosti dela povzroči pri zaposlenih pojav ključnih psiholoških stanj:

• Različnost sposobnosti ter istovetenje z delom (različnost in pomembnost nalog)

vplivajo na doživljanje pomembnosti dela.

• Avtonomnost vpliva na doživljanje odgovornosti pri delu.

• Povratna informacija omogoča poznavanje rezultatov dela s strani zaposlenih.

V kolikor se pri zaposlenih hkrati pojavljajo vsa tri psihološka stanja, je to opazno na njihovi

osebnih in delovnih učinkih. Če manjka samo eden od njih se spodaj našteti učinki

zmanjšujejo:

• visoka osebna motiviranost za delo;

• visoka kakovost izvedbe dela;

• veliko zadovoljstvo z delom;

diplomsko delo

21

• majhna odsotnost z dela.

Tako kot Adelfer se tudi Hackman in Oldman zavedata pomena individualnih razlik pri

motivaciji za delo. Ali bo zaposleni motiviran in zadovoljen z delom, je poleg razsežnosti

dela, znanja in sposobnosti, odvisno predvsem od njegove potrebe po razvoju. Končna slika

modela značilnosti dela torej izgleda tako (Treven 2001: 121): Slika 4.4.1: Model značilnosti dela

Vir: Hackman-Oldham v Treven 2001: 120.

4.5 Teorija spodbujanja

Gre za najpreprostejšo od treh procesnih teorij, ki jih bom opisal. Temelji na spodbujanju

zaželenega vedenja zaposlenih z zunanjimi nagradami za uspešno opravljeno delo. »Če ta

opravlja svoje delo uspešno, se ga lahko nagradi s posebnimi ugodnostmi, priznanji,

pohvalami ali povišanjem plače. Vendar pa omenjena teorija zanemarja občutke človeka,

njegova pričakovanja in druge, notranje dejavnike, ki prav tako vplivajo na vedenje

posameznika« (Treven 2001: 122).

Plača je z vsemi ugodnostmi in dodatki vsekakor pomemben motivacijski dejavnik, vendar

hitro izgublja svoj motivacijski učinek, posebno pri višje izobraženih in sposobnih kadrih, ki

niso vezani na opravljanje rutinskih del. »Nekateri ljudje hlepijo po bogastvu, medtem ko

druge bolj zanima njihovo znanstveno, umetniško oz. človekoljubno delo, za katero so

pripravljeni trdno delati, ne glede na materialno ali statusno plačilo. Kdor misli, da ljudje

delajo samo zaradi denarja, ne bi smel biti nikdar in nikjer izbran za menedžerja. Ljudje, ki

delajo samo zaradi denarja, le redko dosegajo nadpovprečne rezultate, kar velja še posebej za

visoko kreativna dela (Nemec 2005: 208–209).

Veliko ljudi, ki opravlja zanimiva dela s katerimi so zadovoljni, je uspešnih pri svojem

poklicu predvsem zato, ker so zanj osebno, notranje motivirani. Delo je potemtakem nagrada

Temeljne

razsežnosti dela

Kritična

psihološka stanja

Osebni in

delovni učinki

Potreba po razvoju

diplomsko delo

22

za sebe in zunanje nagrade nimajo močnega motivacijskega učinka oziroma lahko celo

postopoma zmanjšujejo osebno motivacijo zaposlenega. Po drugi strani pa so zunanje nagrade

in stimulacije nujne pri rutinskih in nezanimivih delih za dvig osebne motivacije (glej Treven

1998: 122–123).

4.6 Teorija pričakovanja ali Vroomova teorija motivacije

Slika 7: Preprosti model pričakovanja

Vir: Vroom v Treven 2001: 136.

Vroom v svoji teoriji pravi, kot prikazuje slika 7, da je stopnja motivacije zaposlenega

odvisna od tega, kakšni so pričakovani rezultati. Ljudje izbiramo med različnim vedenjem,

ker pričakujemo, da nas bo to pripeljalo do enega ali več želenih ciljev. Od privlačnosti in

individualnih ciljev je v največji meri odvisno, kolikšen trud zaposleni vložijo v svoje delo

oziroma kakšno vedenje izberejo.

Teorija pričakovanja torej vključuje naslednje spremenljivke ali povezave (Treven 2001:

123):

1. Privlačnost: pomen, ki ga posameznik pripisuje posledici ali nagradi za opravljeno

delo.

2. Povezava vedenje – posledica: stopnja do katere posameznik predvideva, da bo

določeno vedenje privedlo do želene posledice ali cilja.

3. Povezava napor – vedenje: verjetnost, s katero posameznik računa, da bo določen

napor privedel do vedenja.

Vsak vodja mora vedeti kaj podrejeni pričakujejo od dela, tako kot bi moral vsak zaposleni

natančno vedeti, kaj se od njega pričakuje, zakaj je plačan. Zaposleni bodo vsakič bolj

prizadevno in zavzeto opravljali svoje delo, če bodo v zameno pričakovali zadovoljitev svojih

potreb oziroma izpolnitev želenih ciljev, torej primerno nagrado.

Posameznikov

napor

Posameznikovo

vedenje

Nagrade v

organizaciji

Individualni

cilji

diplomsko delo

23

4.7 Teorija pravičnosti

»Po tej teoriji zaposleni primerjajo svoje vložke v delovni proces in prejemke z vložki in

prejemki drugih, ki so zaposleni v isti organizaciji ali v kateri drugi« (Adams v Treven 2001:

137).

Treven (glej Treven 2001: 137–139) povdarja pravičnost pri nagrajevanju. Ta je nujna za

vzpostavljanje motivacijskih procesov, saj je razžaljenega zaposlenega izredno težko

motivirati. Pravična je situacija, ko zaposleni, v kolikor so prispevali podoben vložek, dobijo

podobne nagrade. Za natančnejše razumevanje je potrebno poznati naslednje dejavnike:

• Vložki po katerih se primerjajo z drugimi zaposlenimi predstavljajo skupek vsega, kar

je zaposleni prispeval k delu (izobrazba, izkušnje, output dela,…).

• Prejemki so dejavniki, za katere je oseba prepričana, da bi jih morala biti deležna kot

rezultat svojega dela

• Osebe za primerjavo – zaposleni jih izbere bodisi v podjetju ali izven njega. Z

drugimi se primerja glede na plačo, izobrazbo in delovno dobo.

V kolikor zaposleni opazijo prisotno nepravičnost, bodo najverjetneje spremenili svoje

vedenje oziroma vložke v delo tako, da spet vzpostavijo ravnotežje:

• izkriviti želijo resničnost o svojih sposobnostih, tako da jih precenijo;

• izkriviti želijo resničnost o delu drugih, tako da bi to ne bilo videti pomembno;

• izbirajo druge osebe za primerjavo;

• povečujejo svoje vložke, ko občutijo, da so bolje nagrajeni kot drugi, da bi s tem

opravičili nagrade;

• zmanjšujejo svoje vložke, kadar čutijo, da so manj nagrajeni kot drugi, da bi s tem

nadomestili manjšo nagrado;

• zapuščajo delodajalce.

4.8 Likertova modificirana teorija motivacije

Značilnost Likertove teorije je v tem, da poseben poudarek pri motivaciji nameni stilu

vodenja ter stališčem tako vodij kot zaposlenih, ki jih nadzoruje. »Način vodenja pa je v tesni

zvezi s porazdelitvijo vpliva, moči v strukturi organizacije. Tako so motivi, stališča zaznave,

čustva in interesi članov postavljeni v širši organizacijski okvir, kjer ne moremo mimo

diplomsko delo

24

sistema komuniciranja oziroma informiranja, kjer razločujemo med individualnim in

skupinskim odločanjem. Cilji, ki so individualni ali skupni, so grajeni od spodaj navzgor ali

pa so določeni z vrha navzdol. Nastajajo razlike v uspešnosti, in sicer, če so vodje usmerjeni k

ljudem ali pa če so usmerjeni k proizvodnji, dalje če prakticirajo tesno nadzorstvo ali pa

splošno nadzorstvo in podobno« (Možina in drugi 2000: 166).

Pomembno je, da teorija ne zanemarja preostalih dejavnikov motivacije, ki izhajajo iz

organizacijske strukture, procesov in okolja v katerem posluje, na katere ima vodja bolj

omejen vpliv. Likert se zaveda, da ni moč enakega demokratičnega stila vodenja vpeljati v

vsako organizacijo, ravno zato je v veliki meri na vodjah, ki najbolje poznajo zaposlene in

delovne procese, da ugotovijo, kateri so tisti pravi načini za uspešno in učinkovito motivacijo.

4.9 McGregorjeva teorija x in y (Palmer 1998: 173–175):

V svoji teoriji McGregor razlaga, da se vodje različno vedejo do svojih podrejenih, odvisno

od tega, kako jih dojemajo oziroma koliko jim zaupajo. Izhajajoč iz tega predstavi dve teoriji

x in y.

Teorija x temelji na domnevah, da ima večina zaposlenih odklonilen odnos do dela in se mu

tudi kolikor je možno izmikajo, kakor se izmikajo vsem odgovornostim na delovnem mestu.

Želijo, da se jim pove, kaj in kako morajo delati. So praviloma neambiciozni in od dela

pričakujejo samo varnost v življenju. Vodja tako predvideva, da cilji zaposlenih ne sovpadajo

s cilji organizacije in je potemtakem usmerjen k nalogam. Vedno se drži pravil in predpisov in

o vsem odloča sam. Pri vodenju uporablja predvsem avtoriteto in strog nadzor, delavce pa

motivira k boljšemu delu z ukazi, grožnjami in sankcijami. Teorija x se nanaša predvsem na

vodenje zaposlenih z dna organizacijske hierarhije.

Za motivacijo zaposlenih z višjimi potrebami, moramo izhajati iz domnev značilnih za teorijo

y. Vodja zaupa zaposlenim, vidi jih kot odgovorne, kreativne, ki kot taki ne odklanjajo dela in

odgovornosti. Od dela poleg zaslužka pričakujejo možnost zadovoljevanja višjih potreb po

pripadnosti, spoštovanju in samouresničevanju. V kolikor so z delom zadovoljni, je njihova

pripadnost podjetju večja, s tem tudi pripravljenost zavzemati se za skupne cilje. Sami bodo

iskali nove izzive in sprejemali dodatne odgovornosti, zato jih ne bo potrebno nadzorovati.

Teorija y je usmerjena predvsem motivaciji vodilnih kadrov, menedžerjev in strokovnjakov.

diplomsko delo

25

Da bo uspešno, je potrebno njihove potrebe uskladiti s potrebami organizacije, zato mora

vodenje temeljiti na pravičnosti in medsebojnem sodelovanju. Za doseganje vrhunskih

rezultatov jim je potrebno zagotoviti ustrezne motivacijske dejavnike za zadovoljevanje

najvišjih potreb.

5. Delovna motivacija zaposlenih

5.1 Zakaj motivacija zaposlenih?

Zaposlene motiviramo zaradi vsega, kar motivirana oseba predstavlja. Kdor koli je kdaj

sodeloval ali bil priča kakšnemu od skupinskih del ali dejavnosti, ve koliko pri tem pomeni

imeti motivirano osebo. Taka oseba izžareva pozitivno energijo, je vedno in povsod

uglajenega videza ter polna življenjskega in delovnega elana. Še več, to prenaša na vse v svoji

bližini. Z ljudmi okoli sebe odprto komunicira, deli ideje in govori o prihodnosti. Motivirana

je s cilji, ki so običajno natančno izbrani, določeni, tako kot tudi načini za njihovo doseganje.

Pri vsem tem pa jo navdihuje uspeh (glej Denny 2000: 18–19).

Glede na današnje turbulentno okolje v katerem poslujejo podjetja, je kot smo rekli ključno

imeti zaposlene, ki izpolnjujejo vse svoje potenciale. Zato je za uspeh organizacij zelo

pomembno, da zaposlujejo motivirane posameznike, ki tako z pristopom kot uspešnim delom

ustvarjajo ugodno klimo na delovnem mestu ter dvigujejo produktivnost in konkurenčnost

svojega podjetja. Motivacija in zadovoljstvo zaposlenih postajajo tako eden od osrednjih

področij s katerimi se ukvarjanja sodobni menedžment, da bi svojemu podjetju omogočil kar

se da svetlo prihodnost.

Velik interes za motivacijo ima v svoji osnovi tri razloge (Bahtijarević, Šiber 1999: 555):

1. izboljšanje produktivnosti, učinkovitosti in kreativnosti dela;

2. izboljšanje kakovosti delovnega okolja v organizacijah;

3. krepitev konkurenčne sposobnosti in uspešnosti podjetja.

Lee Iacocca tako pravi:

»Menedžment ni nič drugega kot motiviranje drugih ljudi« (http://humanresources.about.com/).

diplomsko delo

26

Iskanje možnosti povečevanja motivacije in interesov za delo ter razvoj zaposlenih nasploh, je

nemalo sodobnih podjetij privedlo do popolnih reorganizacij. Spremembe se odražajo v

njihovih organizacijskih strukturah, predvsem pa v organizacijskih kulturah. Zatorej je

motivacija za delo veliko več, kot le zagotavljanje želenih plač.

Keenan je podrobneje poudaril, kaj pomenijo motivirani zaposleni za podjetja. Pravi, da bo z

njimi delo opravljeno kakovostno in v časovnih okvirih. Zaposleni bodo radi opravljali svoje

delo in počutili se bodo koristne. Ker bodo sami hoteli opraviti svoje delo, bodo zato tudi

trdno delali. Izvedbo bodo spremljali zanjo zadolženi posamezniki in je ne bo treba toliko

nadzirati. Visoka bo zavest zaposlenih, kar ustvari odlično delovno vzdušje (glej Keenan

1996: 62–63).

Motivacija za delo zahteva natančno razumevanje poslovnih procesov in delovnih mest,

interesov in potreb zaposlenih ter nenazadnje tudi okolja in kulture na sedežu poslovanja. Bolj

podrobno bo menedžment poznal vse naštete okoliščine oziroma dejavnike dela in poslovanja,

bolj učinkovito bo lahko uskladil motivacijske tehnike s strategijami in cilji podjetja. Vse

zgoraj navedeno pa nima posebne teže, v kolikor se na delovno motivacijo, ne gleda kot na

dvosmeren proces, kjer se zadovoljujejo tako potrebe organizacije kot potrebe posameznega

zaposlenega. Drugače povedano, privzemati in izvajati se mora na vseh nivojih organizacije,

za doseganje maksimalne učinkovitosti.

Pri tem pa je, kot pravi Richard Denny, pomembno razlikovati motivacijo od manipulacije.

Gledano z menedžerskega stališča, pri slednjem, zaposleni nekaj naredi, zato ker mi tako

želimo, medtem ko motivacija pomeni: »Spodbujanje nekoga, da nekaj naredi, ker si to sam

želi«(Denny 2000: 16).

5.2 Nevarnost nemotiviranih zaposlenih

Vsako podjetje, ne glede na velikost ali uspeh, se mora spopadati z nezadovoljnimi in

nemotiviranimi delavci. Vodstvo ne sme pričakovati, da bodo zaposleni sami od sebe zadržali

zagnanost, ki so jo prinesli s sabo, ko so prvič pričeli z delom. Skrbeti morajo za vzdrževanje

motivacije tako, da vedno sledijo ciljem in potrebam svojih podrejenih. Ob pravem času, na

pravem mestu in gledajoč lastnosti in potrebe zaposlenega je potrebno izbirati ustrezne

pristope k spodbujanju delavcev. Pri tem je poleg poznavanja teorij in metod motiviranja

diplomsko delo

27

enako pomembno znati opaziti upadanje motivacije in prepoznati demotivatorje, ki so temu

vzrok. To pa ni lahka naloga, kajti potrebno je ugotoviti trajnejšo demotiviranost nekoga in jo

ločiti od neke začasne »nezbranosti« pri delu.

Znaki demotiviranosti (Javitch 2005):

• Prvi vidni znaki demotiviranosti so najpogosteje slabši delovni rezultati. Ti so hkrati

najlažje in najhitreje opazni zaradi sistematičnega preverjanja delovne uspešnosti, ki

poteka v podjetjih. V kolikor ni katerega očitnega razloga za slabše rezultate, bo

najverjetneje kriva demotiviranost.

• Naslednji pomemben znak je povečanje izostankov z dela, kjer mora vodstvo biti

pozorno predvsem na zaposlene, ki predhodno niso veliko manjkali na delovnem

mestu. Sem lahko uvrstimo tudi primere, ko delavec zamuja na delo in z njega tudi

predčasno odhaja, podaljšuje čas za malico itd.

• Poslabšanje odnosov z nadrejenim ali preostalimi zaposlenimi. Zato je posebno treba

paziti na korenite in trajnejše spremembe v vedenju delavcev. Oboje je pogosto znak

nekih nakopičenih frustracij.

• Spremembe v vedenju zaposlenega najhitreje opazijo njegovi sodelavci, zato je

potrebno prisluhniti zaposlenim, ko opozarjajo, da je nekaj narobe.

• Tako kot motivirana oseba izžareva pozitivno energijo, bo nemotiviran delavec videti

utrujen, nezainteresiran, nezadovoljen ali celo jezen. Najverjetneje bomo opazili

odklon do sprejemanja dodatnih nalog, izogibanje delu in prelaganje odgovornosti. Z

njim bo težje komunicirati, pogosteje lahko pride do stresnih reakcij, nesporazumov,

konfliktov.

• Povečanje števila napak pri delu in upad produktivnosti, ko zaposleni z več časa

porabljenega na delovnem mestu naredi enako ali manj.

Ko vodstvo enkrat ugotovi, da obstaja pomanjkanje motiviranosti pri zaposlenih, je naslednji

korak ugotavljanje vzrokov za nastalo situacijo. Richard Denny opozarja na naslednje

demotivatorje (Denny 2000: 36–42):

• Pomanjkanje samozavesti zaposlenega – nekdo ali nekaj zaposlenemu zbije

samozavest. Običajno je posledica neuspeha ali negativne izkušnje in se izraža v obliki

dvomov v lastno znanje in sposobnosti. Lahko, da se je zgodilo že v obdobju otroštva

ali pa gre za povsem nedaven dogodek. Kakor koli že, pozitivna izkušnja bo

diplomsko delo

28

spodbudila zaposlene k novim izzivom, negativna pa bo povečala njihovo nesigurnost.

Zato je izjemno koristno, če imamo vodje, ki znajo dvigovati samozavest, namesto da

jo uničujejo. Najenostavneje jo utrjujemo s pozitivno komunikacijo.

• Zaskrbljenost – strah pred neuspehom, strah od izgube zaposlitve ali strah pred

posmehom in sramoto pred sodelavci lahko močno zmanjšajo učinkovitost zaposlenih.

Mnogi delavci bodo raje odločanje ali izvajanje naloge prepustili nekomu drugemu,

kot da bi pri tem doživeli neuspeh ali kritiko.

• Negativnost – Denny jo vidi kot najnevarnejši in najbolj poguben demotivator v

podjetjih. Nič bolj ne uničuje motivacije kot negativna in kritična oseba, ki zgolj zaradi

svoje narave zavira napredek in inovativnost ostalih zaposlenih ter ustvarja neugodno

klimo na delovnem mestu. Njegovo razpoloženje se hitro prenaša na preostale

zaposlene, zato je bolje če take osebe nimamo znotraj kolektiva, kaj šele postaviti jo za

vodjo. Vodja mora biti pri izražanju mnenja in dajanju kritike posebno previden,

premišljen in diskreten. Njegova naloga je iz podrejenih potegniti najboljše.

• Občutek »tu ni prihodnosti« - če zaposleni zaznajo, da ni veliko možnosti za njihovo

napredovanje, bodo vsekakor nezadovoljni in demotivirani. Vprašanje je predvsem, kaj

pričakujejo od svoje kariere, oziroma kaj jim je pri delu pomembno. Res pa je, da

lahko dober menedžment ta občutek znatno zmanjša tako, da ga spodbuja na nek drug,

»cenejši« način, recimo z dajanjem priznanj za dobro opravljeno delo, menjavanjem in

delitvijo odgovornosti, vključevanjem zaposlenih v odločanje in vlaganjem v njihovo

izpopolnjevanje in osebni razvoj.

• Občutek, da nisem pomemben – dober vodja ta demotivator hitro odpravi z ustrezno

pohvalo, priznanjem. Zaposlenim mora dati občutek, da so del neke večje celote. Čim

višje v podjetju je oseba, ki daje pohvalo, tem večji bo njen učinek. Pomembno je, da

izkazujemo priznanje posamezni osebi in ne le kolektivu. Včasih so lahko majhni

ukrepi, kot je naslavljanje zaposlenih po imenu, dovolj za odpravljanje tega občutka.

• Ne vem kaj se dogaja – ta občutek bi verjetno lahko v marsičem povezali z občutki

nepomembnosti in brezperspektivnosti izvira pa iz neobveščenosti o dogodkih znotraj

podjetja oziroma iz slabe komunikacije. Dober menedžment bo svojim zaposlenim

omogočil povratno informacijo in s tem ne le utrdil zaupanje, temveč hkrati ozdravil

škodljiv učinek kroženja govoric.

diplomsko delo

29

• Ljudje so nagrajeni zaradi njih samih in ne zaradi tega kar delajo – nagrada

mora biti rezultat uspešno opravljenega dela in ne sme biti podeljena zaradi nekih

osebnih lastnosti posameznikov, ker bo tako vedno imela demotivacijski učinek.

Veliko večino zgoraj navedenih demotivatorjev je možno znatno zmanjšati, če že ne odpraviti

z ustreznim načinom vodenja. Omenjene rešitve zahtevajo motivacijski način vodenja s

pozitivnim komuniciranjem in vključevanjem zaposlenih v več faz delovnih procesov.

Osnovna podlaga za to pa so redni in kreativni pogovori s sodelavci, kjer se ne odkrivajo

samo njihove potrebe in potrebe organizacije, ampak se načrtuje delo, ugotavljajo težave in za

njih iščejo rešitve itd.

Veliko hitreje pa je moč uniči motivacijo z napačnim ravnanjem in razmišljanjem (Lipičnik

1998: 178):

• Vsaka nova ideja od spodaj je sumljiva.

• Sproščeno kritiziraj: pokaži kaj znaš in koliko veljaš.

• Vsako opozarjanje na probleme je znak neuspešnosti.

• Obvladuj in kontroliraj situacijo.

• Poskrbi, da informacije ne bodo prosto krožile.

• Naloži podrejenim, da bodo čim hitreje izvajali tvoje odločitve.

• Zavedaj se, da kot menedžer veš že vse, kar je pomembno za delo.

5.3 Motivacija in zadovoljstvo zaposlenih

»Zadovoljstvo zaposlenega z delom definiramo kot želeno oziroma pozitivno emocionalno

stanje, ki je rezultat posameznikove ocene dela ali doživljanja in dosedanjih izkušenj pri delu

in na delovnem mestu. Pri zadovoljstvu govorimo o tako imenovani individualni efektivni

reakciji na delovno okolje, delo in na pogoje dela« (Mihalič 2006: 266).

Glavni namen preučevanja motivacije in zadovoljstva zaposlenih je povečevanje

produktivnosti zaposlenih v podjetjih. Motivacija je nekaj, kar zaposleni rabi za boljše delo.

Da bi bil motiviran, pa mora biti vsaj koliko toliko zadovoljen s tem kar počne. Zato mislim,

da ni nelogično, če povemo, da so ti trije pojmi (motivacija, zadovoljstvo, produktivnost) med

seboj močno povezani. Čeprav zadovoljni zaposleni ne pomenijo vedno tudi uspešnega in

učinkovitega delavca, je v glavnem temu tako.

diplomsko delo

30

Poleg tega pa z ohranjanjem zadovoljstva zaposlenih odpravljamo potencialne škodljive

posledice, ki jih podjetjem lahko predstavlja nezadovoljen delavec: odhodi iz podjetja,

odsotnosti z dela, zamude pri prihodu na delo, razne tatvine, manj vloženega napora, namerno

uničevanje opreme, nasilje (glej Treven 1998: 131).

Zadovoljstvo zaposlenih lahko podjetja preučujejo na dva načina. Ali ugotavljajo celovito

zadovoljstvo zaposlenega z delom, ki ga opravlja, ali pa preučujejo zadovoljstvo posameznika

z določenim področjem dela: s plačo, z delovnim časom, s stalnostjo zaposlitve, z nalogami,

delovnimi razmerami, možnostmi napredovanja, izobraževanja in osebne rasti, z vodstvom, z

nadrejenim, s sodelavci itd.

»V praksi je na tem področju izjemno velik problem, saj se z zadovoljstvom zaposlenega

organizacija in vodstvo največkrat začne ukvarjati šele takrat, ko posameznik zaradi

nezadovoljstva z delom že izrazi željo o odhodu iz organizacije, vendar pa je takrat seveda že

prepozno« (Mihalič 2006: 266). Kakšno bo zadovoljstvo zaposlenih pri delu, bo predvsem

odvisno od tega, v kolikšni meri uresničujejo za njih najpomembnejše delovne motive.

Res je, da imamo ljudje med seboj tako v privatnem življenju kot pri delu precej različne

motive, ki usmerjajo naše delovanje k doseganju zastavljenih ciljev. Pri nekaterih je to plača,

pri drugih odnosi s sodelavci in nadrejenimi, tretji pri delu iščejo smisel in osebni razvoj itd.

Tam kjer bo recimo nekdo bolj motiviran, zadovoljen in učinkovit pri delu, ker mu je novi

nadrejeni povečal obseg nalog ter samostojnost in odgovornost na delovnem mestu, lahko pri

nekom, ki si želi predvsem 8 urni delovnik brez stresnih obremenitev, z enakim ukrepom

motivacije naredimo več škode kot koristi.

Kot pravijo glavne motivacijske teorije, bo motivacija zaposlenih učinkovita samo tam, kjer

bodo zanjo ustvarjeni močni temelji. Eden od njih so zadovoljni delavci, sposobni in predani

svojemu delu ter kot taki dovzetni za motivatorje. Kot poudarja Herzberg, morajo podjetja

najprej zagotoviti higienike in z njimi odpraviti nezadovoljstvo, šele nato se lahko lotijo

uvajanja motivatorjev, ki potem neposredno povečujejo učinek zaposlenih.

Da zadovoljen in cenjen delavec v največji možni meri prispeva k uspehu podjetja je

ugotovila tudi raziskava Gallupovega instituta, ki je trajala 20 let in vključevala 1.000.000

diplomsko delo

31

zaposlenih. Ugotovili so, da morajo tako neposredni vodje kot podjetje v celoti svojim

zaposlenim zagotoviti določene predpogoje za zadovoljstvo na delovnem mestu ter njihovo

povečano uspešnost in učinkovitost pri delu (Gallup Institute v Mihalič 2006: 267):

• Definiranje pričakovanj in jasno predstavljanje ciljev.

• Vzpodbujanje sposobnosti in integracije sposobnosti z nadarjenostjo.

• Izpostavljanje dosežkov pri delu in vzpodbujanje samoiniciativnosti.

• Prispevanje k razvoju organizacije preko osebnega razvoja.

• Razvijanje solidarnosti in prijateljstva v medosebnih odnosih.

• Izpostavljanje pomena prispevka posameznika za uspehe organizacije.

• Omogočanje odprte in demokratične komunikacije.

• Vzpodbujanje zdrave konkurenčnosti med zaposlenimi, motiviranje.

5.4 Motivacijski dejavniki

Od podjetja, značilnosti dela in ljudi v njem zaposlenih bo odvisno, kateri dejavniki in kako

bodo vplivali na motivacijo zaposlenih. Treven tu še dodaja pomen kulture in okolja na

motiviranje zaposlenih. »Motivacija ljudi pri delu v različnih državah ni vedno enaka. To, kar

v Sloveniji motivira ljudi, da vlagajo v svoje delo veliko energije, ne pomeni, da motivira tudi

Indijce in Kitajce. Enako je mogoče ugotoviti tudi v nasprotni smeri. Nagrade, ki so

pomembne Mehičanu ali Indijcu, morda niso zanimive Slovencu ali Američanu« (Treven

2001: 124).

Globalizacija je povzročila, da podjetja svoje proizvodnje selijo v druge države, na druge

kontinente, kjer se lahko srečajo z ideologijo, delovnimi vrednotami in navadami precej

različnimi od teh v matični državi. Če je v neki državi visoka stopnja zaposlenosti, je

normalno, da bosta motivacijski učinek zagotovljene plače in stalne zaposlitve manjša, kot

tam, kjer je preživetje odvisno od rednih dohodkov.

Ko podjetja oblikujejo sisteme nagrajevanja in motivacije zaposlenih, morajo upoštevati tri

prepletajoče se dejavnike motivacije po Lipičniku (1998: 162–164). Najprej morajo poznati

svoje ljudi oziroma individualne razlike zaposlenih. Poleg znanja in sposobnosti je potrebno

poznati in spremljati potrebe, stališča, vrednote in interese delavcev, da bi vedeli kaj jih v prvi

vrsti motivira, ali je to plača, ugled, zadovoljstvo z delom, odnosi s sodelavci, bližina domu

itd. To se v veliki meri ugotavlja že ob izbiranju zaposlenih, kjer se iščejo taki kadri, ki bodo

diplomsko delo

32

svoje cilje združevali s cilji podjetja. Nima smisla, da podjetje zaposli človeka, za katerega že

vnaprej ve, da ne bo zmoglo zadovoljiti njegovih potreb.

»Za stimulacijo in dobro počutje delavcev pri delu, njihovo osebno zadovoljstvo in tudi ponos

je izredno pomembno, da razporedimo pravega sodelavca na pravo delovno mesto ali delo«

(Nemec 2005: 209). Da bi delovno mesto dodelili pravemu človeku, je potrebno nadaljnje

upoštevati značilnosti dela, ki ga bo ta opravljal. Gre za dimenzije dela, ki pogojujejo vse

nujno za njegovo uspešno opravljanje. Po Nemcu dela lahko razdelimo na programirana,

kreativna in mešana. Pri kreativnih ali konceptualnih delih, je uspešnost pri delu odvisna od

sposobnosti umskega, kreativnega razmišljanja, kar je značilno za menedžerska, raziskovalna

ali razvojna dela. Za programirana ali rutinska dela je značilno, da zaposleni samo fizično

izvajajo določene ponavljajoče se delovne operacije. Pomen razmišljanja je zanemarljiv,

važne so predvsem delovne izkušnje in spretnosti, ki jih z delom razvijemo. Mešana dela pa

so takšna ali drugačna kombinacija kreativnih in rutinskih nalog.

Maksimalno motiviranost, produktivnost in zadovoljstvo na delovnem mestu bo dosegal

zaposleni, ki bo opravljal najzahtevnejše naloge, glede na njegovo dejansko znanje in

sposobnosti. Ne glede na to, koliko zaposlenega cenijo ali kakšno plačo ima, pretežke ali

prelahke naloge znižujejo njegovo motivacijo in s tem delovno učinkovitost. Zato je bolje

imeti enega sposobnega in zadovoljnega strokovnjaka, kot tri manj sposobne, ki bodo

nezadovoljstvo prenašali tako na delo kot na sodelavce (glej Nemec 2005: 210).

Tretji dejavnik motivacije pa predstavljajo pravila, splošna politika, menedžerska praksa in

sistem nagrajevanja v podjetju. Gre za t.i. organizacijsko prakso podjetja, kjer je od politike

in sistema nagrajevanja posameznega podjetja odvisno, kakšne dohodke in ugodnosti bodo

zaposleni imeli. Nagrade motivirajo zaposlene, vendar morajo temeljiti na uspešnosti. Če

predvidevamo, da imajo zaposleni možnost izbire, potem so to značilnosti, ki privabljajo

zaposlene v podjetja oziroma jih zadržijo na delovnem mestu.

Da bi podjetje motiviralo svoje zaposlene, mora ugotoviti ali bo to počelo z uporabo

materialnih ali nematerialnih sredstev oziroma kakšna bo kombinacija obeh. To bo v prvi

meri odvisno od prepoznavanja in spremljanja motivov in potreb zaposlenih s strani vodilnih

kadrov ter seveda od finančnih sposobnosti podjetja. V kolikor podjetje nima sredstev za

denarno nagrajevanje zaposlenih, lahko uporabi nematerialne načine spodbujanja, vendar

bodo ti ob nezadostni plači najverjetneje brez učinka. Zato je pomembno najti kolikor se da

diplomsko delo

33

ugodno kombinacijo obeh pristopov. Škoda, ki jo podjetjem povzročijo razžaljeni in

nezadovoljni delavci, lahko podjetje stane neprimerno več.

Da bi čim bolj zadovoljeval potrebe svojih zaposlenih in uspešno vpeljeval motivacijske

dejavnike, mora vodja upoštevati naslednja dejstva pri vodenju ljudi (Treven 2001: 142):

• Vsak posameznik si zasluži posebno pozornost in spoštovanje, zanimanje za ljudi je

treba odkrito pokazati.

• Vsi morajo imeti enak občutek pomembnosti.

• Vodja mora spremljati potek opravljanja dela in ga z delavcem analizirati.

• Ljudem pomagati z nasveti, usmeritvami.

• Treba je podpirati njihovo podjetnost, skrbno preučiti predloge delavcev in jih vprašati

za mnenje.

• Vključiti jih v odločanje.

• Preučiti motive vsakega posameznika in mu dodeliti ustrezno delo.

• Uspeh je treba praznovati.

• Z delom sovpada druženje.

• Omogočiti jim napredovanje, nove naloge in odgovornosti če to želijo.

• Vodja mora delovati in nagrajevati pravično.

5.4.1 Materialni motivacijski dejavniki

Materialne motivacijske dejavnike predstavlja plača z vsemi bonitetami. Zadovoljevanje

tako najpreprostejših, kot kompleksnih človeških potreb, je v današnji družbi odvisno od

prejemanja dohodkov, zato gre vsekakor za enega ključnih dejavnikov motivacije. White

poudarja naslednji pomen plače za zaposlenega (White v Treven 1998: 146):

• kratkoročno materialno zadovoljstvo,

• dolgoročna varnost,

• družbeni status,

• pozornost do osebnih uspehov.

»Plača je cena, ki jo zaposlenemu – v skladu z določili pogodbe o zaposlitvi – namenja

združba za opravljeno delo skupaj z nadomestili, povezanimi s tem delom« (Uhan 2000: 300).

Plača je razdeljena na fiksni in variabilni del. Fiksni del izhaja iz značilnosti in zahtevnosti

dela in je neodvisen od uspešnosti opravljanja dela, medtem ko se variabilni del plače

diplomsko delo

34

praviloma določa glede na prispevek posameznika oziroma skupine k produktivnosti in

profitabilnosti podjetja. Na fiksni del plače lahko gledamo kot na Herzbergov higienik, s

katerim podjetja odpravljajo nezadovoljstvo in ohranjajo zaposlene. Na motiviranost delavcev

pa naj bi večji vpliv imele nagrade, vezane na samo uspešnost opravljenega dela – gain

sharing, profit sharing, razni bonusi in provizije. Zato je ključnega pomena, da plačni model

podjetij vsebuje tudi sisteme spodbujanja in nagrajevanja uspešnosti, kreativnosti in

prizadevnosti zaposlenih. Omogoča jim napredovanje na podlagi dokazanega znanja in

sposobnosti ali osebnih karakteristik, ki jih ugotavljamo z rednim preverjanjem delovnih

uspehov. Ocenjevanje delovne uspešnosti je osnova tako za nagrajevanje, napredovanje kot

načrtovanje osebnega razvoja zaposlenih.

Nedvomno je plača eden od glavnih razlogov zakaj se ljudje zaposlujemo in nenazadnje

menjamo zaposlitve, saj nam omogoča eksistenco skladno z našim življenjskim statusom.

Vendar če se ne spreminja skladno z okoliščinami poslovanja in rezultati opravljenega dela,

hitro postaja za zaposlene samoumevna, izgublja motivacijski učinek ali celo postane

demotivirajoča. Podjetja tako morajo preko urejanja plačnih sistemov pridobivati, ohranjati in

spodbujati svoje zaposlene v smeri konkurenčnosti in boljšega zaposlovanja. Gre za znaten

poslovni strošek podjetij, še posebej za podjetja v delovno intenzivnih panogah.

Nemec (2005: 221–223) pravi, da morajo podjetja pri določevanju višine plač čim

objektivneje odmeriti plače oziroma določiti izhodiščne postavke tako, da upoštevajo vse

dejavnike, ki vplivajo na ustvarjanje dodane vrednosti pri posameznem zaposlenem:

strokovnost, znanje, sposobnosti, delovne izkušnje, prizadevnost, uspešnost in učinkovitost,

timsko delo, iniciativnost, inovativnost itd. Hkrati pa se postavijo jasna in preprosta merila

uspešnosti in učinkovitosti zaposlenih, katerih doseganje se ugotavlja preko sistematičnega

ocenjevanja delovne uspešnosti. Večji motivacijski učinek bodo imele nagrade, ki izhajajo iz

nekih merljivih, objektivnih kazalcev na podlagi preteklega dela, poslovanja, glede katerih se

ustvari konsenz med vsemi kadri znotraj podjetja.

Prevelika neskladja med plačami, bodisi znotraj podjetja ali v primerjavi z drugimi v okolici,

vedno negativno vplivajo na zadovoljstvo in motivacijo zaposlenih. To nezadovoljstvo se

samo še stopnjuje, če je nekdo plačan enako ali več, navkljub ničnim ali slabim delovnim

rezultatom. Prevelike razlike, še posebej tam kjer vodilni kadri ne opravljajo svojega dela,

zanesljivo vodijo do destimuliranih in nezadovoljnih delavcev. Posledice so lahko upad

diplomsko delo

35

storilnost, stavke, sabotaže itd. V kolikor pa so razlike pri plačah v podjetju premajhne,

imamo nezadovoljne strokovnjake, vodje in menedžment. Takšno podjetje se sooča z izgubo

kadra in znanja, ki v večini primerov največ prispeva k uspehom podjetja. Poleg tega se za

vrhunske kadre vedno najde mesto pri konkurenčnih podjetjih. Pri nas so plače še vedno v

največji meri pogojene z izobrazbo ter se večajo in manjšajo odvisno od uspešnosti podjetja

oziroma panoge.

»Delitev plač po stopnjah formalne izobrazbe (pretežno ali izključno), ki ne ureja napredovanj

rastoče strokovnosti in delovne prizadevnosti na podlagi sistematičnih osebnih ocen za

večanje učinkovitosti in uspešnosti ter dodane vrednosti sistema, deluje uničujoče na

prizadevanja sodelavcev. Če je namreč delavec ob zaposlitvi že na podlagi formalne šolske

izobrazbe upravičen do celotne možne plače, ni več zainteresiran za nenehno izvajanje

specifičnega funkcionalnega znanja, ki je neogibno potrebno za visoko učinkovitost in

uspešnost in celo preživetje« (Nemec 2005: 230).

Izreden motivacijski učinek imajo številne bonitete – ugodnosti, ki jih je možno uporabiti kot

dodatno nagrado zaposlenim. Gre predvsem za majhne nagrade, odvisne tudi od zmožnosti

podjetja, ki vplivajo na večjo pripravljenost za sodelovanje pri doseganju ciljev podjetja in

učinkovitejše delovanje organizacije v daljšem časovnem obdobju – uporaba službenega avta,

telefona, darila tehnične narave, plakete, slike, plačane zabave itd. Dobro je, če jih je več, med

katerimi lahko zaposleni izbira. Hkrati lahko povečamo motivacijski učinek, tako da

vključimo družino, partnerje, ki imajo močan vpliv na vsakega zaposlenega (darila ali posojila

za stanovanje, darilni boni, plačani dopusti) (glej Treven 1998: 232).

Da pa ne bi podjetje samo zapravljalo denarja, je treba nagrade uskladiti s pričakovanji

zaposlenega, ki ga želimo spodbuditi. Ravno tako je dobro pozneje spremljati učinek, ki ga je

spodbuda imela na zaposlenega, njegovo produktivnost, motiviranost, zadovoljstvo. Vsekakor

pa je pomembno, da se na plačo gleda kot na nagrado za opravljeno delo ter prispevek k

doseganju ciljev podjetja in se ob tem ne zanemarja preostalih motivatorjev. Nenazadnje se

spomnimo koncepta prepotentnosti, ki trdi, da enkrat zadovoljena potreba ne deluje več

motivacijsko.

Motivacija se namreč spreminja skozi življenje in karierno pot ljudi. Ravno tako kot se pri

zaposlenih spreminja intenzivnost vpliva posameznih motivacijskih dejavnikov s

diplomsko delo

36

pojavljanjem novih potreb. Če nekdo načrtuje družino, potrebuje hišo ali nov avto, zanj je

denar vsekakor močan motivacijski dejavnik, vendar mora predstavljati neko znatno vsoto

glede na njegove dohodke. Po drugi strani pa imajo lahko razni dodatki k plači, ne glede na

višino, tudi negativen motivacijski učinek, v kolikor so podeljeni zaposlenemu, ki si tega ali

ni zaslužil ali pa je recimo pričakoval druge vrste nagrado (recimo napredovanje). Denar naj

bi imel večji motivacijski učinek pri mlajših zaposlenih, nižje izobraženih, nekvalificiranih ali

polkvalificiranih delavcih, torej ljudeh z nižjim življenjskim standardom. Če pogledamo

koliko ljudi si danes v poslovnem svetu gradi in ustvarja nezapravljiva bogastva, ne da bi se

ustavili in v njem uživali, lahko samo sklepamo, da jih morda ženejo tudi neke druge potrebe

(uspeh, izzivi, tekmovalnost).

»Denar postane najpomembnejši motivator samo takrat, ko ga ni dovolj za pokritje

vsakodnevnih potreb – odplačevanje najemnine ali hipoteke, nakup hrane in plačevanje

računov (plin, elektrika, telefon itd.) (Riggs v Denny 2000: 114).

5.4.2 Nematerialni motivacijski dejavniki

Če podjetje ugotovi, da denar nima želenega motivacijskega učinka, obstajajo številni

nematerialni dejavniki, ki dodatno spodbujajo zaposlene k produktivnejšemu delu. Možina

poudarja študijo, ki ugotavlja, da je od zapletenosti in kvalifikacijske ravni dela odvisno,

kateri dejavniki motivacije bodo dosegali svoj namen.

Pri tem jih deli na notranje, ki izhajajo iz dela samega (zanimivo in avtonomno delo, ugled,

osebni razvoj, uspešnost pri delu …) in so bolj cenjeni tam, kjer je delo čim bolj kvalificirano,

nujni so pri motiviranju vodstvenega kadra, profesionalcev, menedžmenta; ter zunanje, ki

izhajajo iz okolja zaposlenega (plača, varnost zaposlitve, napredovanje, delovni pogoji, dobri

medosebni odnosi, pohvale, zadovoljstvo …) in imajo večji učinek pri nekvalificiranih,

enostavnih in manj pomembnih delih (glej Možina in drugi 2000: 166–167).

Podrobneje bom razložil nekatere ključne nematerialne dejavnike.

5.4.2.1 Pohvale in kritike

»Priznanje je lahko preprosto »hvala« ali osebno pismo direktorja – vodje tima ali povsem

enostavno, da predsednik uprave ve in naslavlja osebo po imenu« (Denny 2000: 40).

diplomsko delo

37

Pohvale oziroma priznanja so na splošno izjemno pomemben in poceni način spodbujanja

zaposlenih. Vsakdo rabi priznanje za dobro opravljeno delo in pohvale so nujne tudi tam, kjer

imajo podjetja za to namenjene denarne nagrade. So učinkovita metoda motiviranja

zaposlenih prek dvigovanja ravni samozavesti in spoštovanja med kolegi. Pri izrekanju pohval

je ključnega pomena, da so podeljene na račun dobrega dela zaposlenega in ne njegove

inteligence. Zato raje opustimo vsakdanje klišejske pohvale kot so »Dober si!«, »Odlično ti

gre!«, »Brez tebe ne bi mogli!«. Lahko se zgodi, da prilepimo oznako zaposlenemu in

namesto motivacije, dosežemo demotiviranega in manj produktivnega zaposlenega.

Ustvarimo perfekcionista, ki bo redko ali nikoli popolnoma zadovoljen s svojim delom. Raje

se bo izogibal spremembam in rizikom pri delu, s tem pa smo izgubili inovativnega delavca.

Bolje je uporabiti direktne pohvale, kjer ni dvoma od kod in zakaj so izrečene. Npr. »Nikoli

ne zamujaš ali predhodno zapuščaš delovno mesto!«, »Dobro predstavljaš podjetje, poslovni

partnerji te hvalijo!«, »V zadnjem letu ni bilo reklamacij na tvoj račun!«, »Samostojno

obvladuješ svoje delovno mesto« (Trizoko biz Journal 2007).

Denny poudarja, da bodo tako pohvale kot kritike imele pozitiven učinek le, če bodo primerno

uporabljene, enake za vse zaposlene, pravične in upravičene. Ni vseeno zakaj smo pohvaljeni,

od koga in kako. Bolj motivirajoče bodo na primer delovala priznanja, ki prihajajo z vrha

podjetja, izražena takoj po doseženem rezultatu, javne pohvale izrečene posameznemu

delavcu pred sodelavci in morda objavljene v internih medijih podjetja. Ravno tako naj bi

večji motivacijski učinek imele pohvale podeljene v obliki daril, plaket – darilo kot simbol

dobrega dela in hvaležnosti podjetja itd. Koristno je, če menedžment uporablja pestro število

različnih pohval in spodbud. Tako se lažje posveti in prilagodi različnim skupinam

zaposlenih, hkrati pa pohvale delujejo bolj iskreno in na osebni ravni (Denny 2000: 114–116).

Kritika velja za negativni motivacijski element, ki pa ima lahko pozitiven ali negativen

učinek. Da bi imela pozitiven učinek in ne bi delovala demotivirajoče, mora biti najprej

rezultat neke nastale napake pri delu. Previdno je treba izbrati čas, ko kritiziramo. Bolje je če

je izrečena čim prej glede na pojav situacije in zelo pomembno na štiri oči. Zaposlenega s

spodbudnimi, razumnimi besedami najprej pripraviti na kritiko, le tako bo mogoče o njej tudi

konstruktivno razpravljati. Pri kritiziranju je potrebno biti jasen, iskren ter strogo

profesionalen. Tako kot pri pohvalah, kritiziramo delo in ne osebe. Izogibati se treba osebnim

dvobojem, satiričnim pripombam in posmehovanju. Kritiki naj vedno sledi pohvala. Najprej,

diplomsko delo

38

da zaposlenemu spet dvignemo samozavest, nato pa še v kolikor je odpravil težavo oziroma

izboljšal svoje delo (Denny 2000: 143–149).

»Pri izrekanju kritike se mora čutiti njen pozitivni namen. Kritika se ne uporablja, da bi vodje

poudarili svojo moč ali da bi »prizemljili« slabega delavca« (Treven 2001: 143). Pozitiven

pomen je, da se stremi k odpravljanju napak, ki nastanejo pri delu. Vsi delajo napake in vodje

morajo to vedno upoštevati pri pogovoru z zaposlenimi.

5.4.2.2 Varnost zaposlitve

Varnost zaposlitve pomeni določeno varnost v življenju, tako za zaposlenega kot njegovo

družino. Povsem normalno je, da težimo k ohranjanju dela, ki nas preživlja, za katerega smo

usposobljeni in ki ga že dalj časa ali z veseljem opravljamo. Danes trg dela potrebuje mobilne

in fleksibilne kadre, vendar so ljudje hkrati vezani na dom, družino, prijatelje.

Zagotovljena varnost zaposlitve povečuje pripadnost delavcev podjetju, pripravljenost na

dodatno usposabljanje in izobraževanje na delovnem mestu ter pripravljenost zasledovati

organizacijske cilje podjetja. V kolikor je ni pa lahko povzroča veliko težav tako kadrovskim

službam kot celemu podjetju. Ocenjevanje delovne uspešnosti je recimo izjemno pomembno

pri motiviranju zaposlenih in uspešnem poslovanju nasploh, hkrati pa neučinkovito, v kolikor

zaposleni ne zaupajo namenom raziskave in se bojijo za svoj položaj v podjetju.

Gre za tako močan motivacijski dejavnik, da ga organizacije marsikje še danes s pridom

uporabljajo za izkoriščanje svojih zaposlenih. Vsi poznamo »Če ti ni všeč, pojdi drugam!«,

»Veliko jih je, ki bi z veseljem delali!«. Precej enostaven način je motivirati nekoga za trdo

delo, kadar temu primanjkuje drugih možnosti. Zaposlenemu, ki nima kompetenc oziroma

dovolj širokega znanja in sposobnosti za drugo delo ali na trgu dela preprosto primanjkuje

povpraševanje po njegovi izobrazbi, pripadnost podjetju lahko da ni izbira. Zato pa danes, ko

se pogovarjamo o varnosti zaposlitve mislimo predvsem na možnost zaposlitve oziroma

zaposljivost posameznikov. Močnejši je naš položaj na trgu dela, večja je varnost zaposlitve.

Vsakdo nima možnosti ali želje izmenjati službe, kadar se mu godi krivica na delovnem

mestu. Potreba po varnosti zaposlitve je namreč vedno močnejša ravno pri kritičnih skupinah

delavcev (kvalificirani, polkvalificirani delavci, starejši, ženske…) na nižjih ravneh

organizacijske hierarhije.

diplomsko delo

39

5.4.2.3 Možnost napredovanja

»V naši je naravi, da smo vsekakor bolj motivirani, če vidimo da napredujemo v katerem koli

pogledu. Ta zakon je potrebno uporabljati, na njem graditi, upravljati z njim, da bi se ohranjal

visok nivo motivacije« (Denny 2000: 28).

Napredovanje bi morala biti predvsem pozitivna nagrada zaposlenemu za dobro opravljano

delo, mehanizmi napredovanja pa bi morali biti v podjetju natančno definirani in

transparentni. Zaposlenemu mora biti jasno, kaj mora doseči, da bo napredoval in na katero

delovno mesto ter pod katerimi pogoji. Ločimo vodoravno napredovanje znotraj enakega

delovnega področja ter horizontalno napredovanje, kjer se zaposleni povzpne po

organizacijski lestvici na višje delovno mesto. V obeh primerih govorimo o izboljšanju

situacije posameznika. Poleg plače se pri zaposlenem povečajo odgovornost in zadovoljstvo

pri delu, dobi občutek pomembnosti in osebne rasti, pridobi na ugledu in samozavesti, vsak od

teh dejavnikov pa ga dodatno spodbuja pri delu (Mihalič 2006: 242–243).

Pomembno je tudi, da podjetje, preden neko osebo določi za napredovanje, natančno preveri

ali je dejansko pripravljena, usposobljena za prevzemanje dodatnih nalog in odgovornosti.

Zato je potrebno imeti jasno določene kriterije in zahteve napredovanja, ki so znani in

sprejemljivi vsem članom podjetja, tako da temeljijo na pravičnosti in izhajajo iz dobro

oblikovanega sistema preučevanja delovne uspešnosti. Podjetja ugotavljajo najprimernejše

kadre za napredovanje preko različnih trening programov izobraževanja, usposabljanja in

izpopolnjevanja zaposlenih ter preko metod popestritve dela (job enlargment, job

enrichment). Vsakemu napredovanju mora slediti finančna nagrada!

»Napredovanje torej ni več plod subjektivne ocene nadrejenega, temveč je posledica

pozicioniranja v matriki kot objektiven izraz strokovne, metodološke ter osebnostne

kompetence posameznika in njegove podjetniške uspešnosti« (Možina in drugi 2000: 177).

5.4.2.4 Zanimivo delo

Zanimivo in pestro delo ima močan vpliv na zadovoljstvo zaposlenih. Služba oziroma delo je

pomemben del življenja vseh ljudi in vemo kako neprijetno je pripraviti se in motivirati za

delo, ki ga ne počnemo radi. Hkrati pa je nesmisel pričakovati, da za vsako delo obstajajo

ljudje, ki bodo z njim zadovoljni. Nekaterih del ne bi nihče opravljal, a jih pač nekdo mora.

diplomsko delo

40

Običajno zanimivemu delu največjo vrednost pripisujejo mlajši zaposleni, ki šele iščejo svoje

mesto na trgu dela. Tako prvi in najpomembnejši korak k temu podjetje naredi z že opisanim

postavljanjem pravih ljudi na njim najustreznejša delovna mesta. Čim bližje bo neko delo

željam ter funkcionalnim sposobnostim, spretnostim in izkušnjam zaposlenega, tem večja bo

verjetnost, da bo zadovoljen in učinkovit pri svojem delu. Ne želijo pa vsi visoko

avtonomnega in odgovornega dela. Nekateri s težkim srcem sprejemajo ukaze, spet drugi jih

preferirajo in so bolj zadovoljni, če se jim natančno pove, kaj jim je storiti (Nemec 2005:

209–210).

Najbolj priznani in učinkoviti načini odpravljanja monotonosti in dolgočasnosti pri delu so:

• Job enlargement ali razširitev dela – gre za popestritev dela, kjer zaposleni dobi

dodatne naloge podobne narave, glede na tiste, ki jih je prej opravljal. Zaposleni bo

recimo bolj motiviran, v kolikor bo sodeloval pri šivanju vseh delov suknjiča in ne

samo rokavov. Tako bo namreč dobil večji občutek odgovornosti za nastali izdelek.

• Job rotation ali kroženje med delovnimi mesti – gre za periodično spreminjanje

narave dela zaposlenega tako, da ta kroži med različnimi delovnimi mesti. Nekaj časa

dela za proizvodnim trakom, nato v skladišču in tretji teden recimo na vhodnih vratih.

Namen tega je, poleg omenjenega, povečevanje spretnosti zaposlenih in pridobivanje

večje količine povratnih informacij o nekem delu.

• Job enrichment ali obogatitev dela – za razliko od razširitve nalog tu popestrimo

delo zaposlenih z nalogami, ki so po naravi bolj zahtevne, predstavljajo večji izziv ter

terjajo več odgovornosti, glede na prejšnje delo. Tako podjetja motivirajo svoje

zaposlene preko spodbujanja njihove osebne rasti.

Za uspešno delegiranje zaposlenih, mora vodja najprej predvidevati, da so zaposleni sposobni

prevzeti dodatne odgovornosti. Če je dejansko ljudem usmerjen, jim mora znati tudi zaupati.

Nato podrejenemu natančno razloži, kaj se od njega pričakuje, zakaj in do kdaj naj bo delo

narejeno. Način opravljanja naloge je vedno dobro prepustiti zaposlenemu. Tako ga

postavimo pred izziv, kar ga samo še dodatno motivira (Denny 2000:156).

5.4.2.5 Delovne razmere

Izpolnjevanje obveznosti na področju varnega in zdravju neškodljivega dela pomembno

vpliva na uspešnost poslovanja. Danes podjetja vlagajo ogromna sredstva v ustvarjanje

diplomsko delo

41

zdravega in prijetnega delovnega okolja, ker vedo, da dobre delovne razmere v prijetnem

okolju neposredno vplivajo na izboljšanje delovnih rezultatov. Zagotavljanje dobrih delovnih

razmer obsega vse od organizacije dela (problem stresa, preobremenjenosti) preko

odpravljanja raznih motenj in nevarnih snovi (hrup, svetloba, temperatura, vlaga, prah itd.) do

zagotavljanja zdravju prijazne opreme.

Sem uvrščamo še dobre socialne razmere v podjetju, kot so ugodna klima, timsko delo,

medsebojna pomoč itd., vendar bom te zaradi močnega vpliva na motivacijo in počutje

zaposlenih na splošno, predstavil posebej. Rezultati slabih delovnih razmer so za podjetja

najpogosteje poleg demotiviranosti, razne odsotnosti zaradi poškodb, bolezni, stresa. Vodja

naj opazuje in prisluhne podrejenim ter tako pripomore k izboljšanju delovnega mesta (nakup

ustrezne opreme, razporeditev delovnega časa).

5.4.2.6 Dobri medosebni odnosi

Ljudje pri vsakodnevnih interakcijah zahtevamo najmanj medsebojno spoštovanje. Dobri

medosebni odnosi so izrednega pomena ne samo na visoko produktivnost in učinkovitost

poslovanja, temveč prispevajo k osebni rasti in zadovoljstvu slehernega zaposlenega. K

zadovoljnim in motiviranim zaposlenim prispevajo neposredno ali posredno z ustvarjanjem

pozitivne komunikacije, dobrega vzdušja, skupnim delovanjem in reševanjem problemov,

večjo pripadnostjo itd. Praktično vsi dejavniki poslovanja nekega podjetja lahko vplivajo na

delovne odnose. Možina jih našteva: kakovost organizacije, sprejete norme, sistem

informiranja, stopnja strokovnega, splošnega in osebnega znanja, delovna morala

posameznika, sodelovanje zaposlenih, njihova prilagojenost skupini, standard delavcev,

življenjske razmere delavcev, njihov status in ugled (glej Možina 2000: 181–186).

Zahtevna je naloga menedžmenta ustvariti in vzdrževati pozitivne delovne odnose, še posebej

če niso zagotovljeni ostali dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih (dobro

poslovanje, plača, delovni pogoji itd.) K pozitivnim odnosom prispevajo prizadevanja tako

zaposlenih, kot njihovih nadrejenih. Zavedati se morajo, da je to v prvi meri odvisno od

pravega odnosa, tako do dela kot sodelavcev, kar pa mora temeljiti na medsebojnem

spoštovanju, ustrezni komunikaciji in skupnih ciljih.

Dobrih delovnih odnosov se torej ne da ustvariti z raznimi pravili in predpisi, ampak se jih

gradi in ohranja dolgoročno tako, da imamo če se le da pozitivno, motivirano osebo v

diplomsko delo

42

slehernem zaposlenem. Tu Denny uporablja prispodobo gnilega jabolka in pojasni, da je za

ustvarjanje podlage motivaciji, nujno razumeti učinek negativnega mišljenja. Kot sem že

omenil se negativnost zelo hitro širi z zaposlenega na zaposlenega in ruši tako

samomotivacijo ljudi, kot njihovo pripadnost podjetju. Ne glede na to, kako dober

motivacijski program je nek menedžer oblikoval, bo kakršna koli spodbuda brez učinka, v

kolikor okolje v katerem zaposleni delajo ne teži k skupnim ciljem ali pa se med ljudmi

pojavlja nenehno nezadovoljstvo, ogovarjanje in nezaupanje (glej Denny 2000: 38–39).

5.4.2.7 Osebna rast zaposlenih

Po Možini gre za enega ključnih dejavnikov motivacije, ki omogoča zaposlenim

zadovoljevanje potrebe po samouresničevanju, kar posledično vodi k doseganju

nadpovprečnih rezultatov. Kot smo že povedali, nimajo vsi ljudje želje ali potrebe po

nenehnem razvoju, bomo pa to lastnost najverjetneje našli pri večini vodilnih kadrov v

organizacijah, ki nenazadnje največ prispevajo k njihovemu uspešnemu poslovanju.

Za maksimalen izkoristek zaposlenih in njihovo ohranitev znotraj podjetja, je potrebno

omogočiti, da delajo tam, kjer so najbolj usposobljeni, zadovoljni in dosegajo najboljše

rezultate. Osebni razvoj delavcev se spodbuja z različnimi programi izobraževanja,

usposabljanja, končal pa naj bi se s horinzotalnim ali vertikalnim napredovanjem. Vemo, da

to predstavlja velik strošek podjetju, zato mora le-to natančno preučiti v koga se dejansko

splača vlagati in v kateri smeri oziroma kaj želimo pri njem razviti. Najboljši način je

oblikovanje osebnih planov razvoja zaposlenih ali planiranje delovnih karier (Možina 2000:

176).

Osebni razvoj zaposlenih izboljšuje učinkovitost njihovega dela. Iz tega je normalno sklepati,

da je tesno povezan z razvojem podjetij v celoti. V majhnih podjetjih, kot je v mojem primeru,

kjer je velik del uspeha poslovanja odvisen od sposobnosti majhnega števila ljudi, to velja še

toliko bolj. Podjetja, ki se trudijo, da nenehno spodbujajo in usmerjajo razvoj vseh zaposlenih

dobijo bolj zanesljive, delovne in motivirane zaposlene.

Pam Welsby v svojem članku predstavi pet korakov za ugotavljanje in doseganje ciljev

zaposlenih. Pri tem si pomaga s spodaj naštetimi vprašanji, ki se jih prilagaja glede na

delovno mesto in zaposlenega (Welsby 2003):

diplomsko delo

43

• Dogovor med zaposlenim in podjetjem o njegovih kratkoročnih in dolgoročnih

individualnih ciljih – odgovor nudijo naslednja vprašanja: Kaj ste na delovnem mestu

dosegli v preteklem (določenem) času? Kaj še morate doseči? Kaj vam je všeč in kaj

vas moti pri delu? Katere so vaše osebne prednosti in slabosti? V kateri smeri bi se radi

razvili kot strokovnjak in kot oseba v prihodnjem času? Kakšno delo bi v idealnih

razmerah v prihodnosti (daljni, bližnji) najraje opravljali?

• Določitev pomembnih ciljev osebnega razvoja – Kaj natanko se morate naučiti, da bi

dosegali prej opredeljene cilje?

• Iskanje ustreznih rešitev – Kakšne so možnosti za pridobitev tega znanja? Kakšna

rešitev bi vam najbolj ustrezala? Katero področje je za vas najbolj pomembno?

• Izvajanje učenja in sprememb – Kdaj se boste posvetili učenju? Kako bo učenje

potekalo? Kakšno pomoč potrebujete in kdo je zanjo najbolj primeren? Kaj še lahko

kot menedžer storim na tem področju?

• Vrednotenje sprememb in dajanje povratnih informacij – Kako se je učenje

obneslo? Kaj ste se novega naučili? Kako veste, da ste na svojem področju

napredovali? Ste zadovoljni s svojim učinkom?

5.4.2.8 Zagotovljena povratna informacija

Povratne informacije lahko zaposleni dobijo v obliki ustrezno zastavljenih ciljev (jasni,

merljivi, dosegljivi, pomembni) ali pa kot rezultat lastnega dela. Poznavanje ciljev in

rezultatov dela dvigujejo motiviranost zaposlenih na več načinov. Ko zaposlenega

vključujemo v odločitve pomembne za njegovo delo in ga potem tudi redno obveščamo o

rezultatih, mu dvigujemo samozavest in pripadnost podjetju, hkrati pa mu dajemo občutek

spoštovanja, pomembnosti in koristnosti na delovnem mestu.

Vsak zaposleni mora vedeti, kaj natančno se od njega pričakuje in ali ta pričakovanja

izpolnjuje, da bi lahko svoje delo popravil, izpopolnil. Brez tega nihče ne more zadovoljevati

potreb po spoštovanju in samouresničevanju, ki pa sta po Herzbergu glavna motivatorja. Zato

je pomembno, da se podjetje aktivno pogovarja z zaposlenimi, zbira njihova mnenja in

predloge, tudi če jih to ne vodi neposredno do boljših rešitev ali rezultatov. Nenazadnje lahko

tako dobi številne odgovore o primernosti zaposlenega za delovno mesto, ki ga zaseda.

diplomsko delo

44

5.5 Motiviranje preko učinkovite komunikacije

»Ena izmed najpomembnejših vlog ustreznega modela organizacijske strukture sistema je, da

lahko pristojni menedžerji zbirajo, obdelujejo in usmerjajo v odločitvene in inpulsne centre

vse pomembne informacije, ki so nenehno potrebne za sprejemanje strateških in operativnih

odločitev ter za ukrepanje v prid učinkovitega operativnega delovanja in kontrole sistema«

(Nemec 2006: 80).

Vpliv ustrezne komunikacije na motiviranost zaposlenih se v največji meri navezuje na, v

prejšnjem poglavju opisani, pomen obveščanja zaposlenih. Delavcem je potrebno zagotoviti

vse informacije, ki bi jim omogočile popolno razumevanje in s tem dobro opravljanje

njihovega dela. Ustrezna komunikacija pripomore k hitreje in bolje opravljenemu delu,

izboljšuje samomotivacijo delavcev, kot tudi odnose med zaposlenimi in odnose z vodstvom,

odpravlja nezaupanje in tako povečuje pripadnost itd. Komunikacija naj bo zato čim

pogostejša, naj ima točno določen namen (naloga, problem) in naslovnika.

Obstajata dve ravni komunikacije v podjetjih – formalna in neformalna komunikacija. Pri

formalni komunikaciji informacije potekajo po komunikacijskih kanalih, ki so določeni z

organizacijsko strukturo podjetja in vsebujejo opredeljena navodila, delegirana pooblastila itd.

Poteka lahko od vrha navzdol v obliki obveščanja zaposlenih in dajanja navodil, ali pa od

spodaj navzgor med delavci in vodstvom v obliki poročanja o vsem pomembnem za delavca

in organizacijo (rešene naloge, nastali problemi, predlogi rešitev). Neformalno komunikacijo

po drugi strani predstavlja spontano prenašanje informacij po neformalnih kanalih med

zaposlenimi v obliki govoric, sklepanj prijateljstev. Njihova prisotnost je povsem normalna v

vseh organizacijah in menedžmentu lahko ogromno povejo o zaposlenih in težavah v podjetju,

v kolikor te uspejo prestreči. Problematične so edino t.i. kriminalne informacije, ki lahko zelo

škodujejo podjetju in so zato tudi ustrezno sankcionirane (glej Nemec 2005: 82–83).

Komunikacija v podjetju lahko poteka enosmerno ali dvosmerno. Pri enosmerni komunikaciji

sporočila potujejo od pošiljatelja k prejemniku in tam ostanejo. Veliko bolj učinkovita in zato

priporočljiva je dvosmerna komunikacija, za katero je značilna obojestranska izmenjava

informacij. Ta omogoča menedžmentu, da dobi vse pomembne in potrebne informacije, hkrati

pa je podlaga za vzpostavitev povratne zveze. Svoje plane lahko prenese na ljudi, ki z njim

delajo in le tako popolnoma izrabi njihovo znanje in sposobnosti.

diplomsko delo

45

Učinkovito komuniciranje pomeni razumevanje tako verbalnih kot neverbalnih sporočil

zaposlenih, nadrejenih, partnerjev, kupcev. Vedno se je dobro prepričati ali smo osebo prav

razumeli in ona nas. Ena od pogostih težav vodij je, da želijo kontrolirati celoten pogovor in

zaposlenega redko spustijo do besede, pa še takrat se mora braniti. Nujno je, da smo pri

komuniciranju vedno iskreni in pošteni. Vemo, da se enkrat izgubljeno zaupanje težko

povrne. Denny pri tem predstavi šest idej dajanja navodil in ukazov, ki dosegajo rezultate,

gradijo »željo« in menedžeru pomagajo pri izgradnji stila komunikacije, ki motivira (Denny

2000: 154–155):

• Navodilo ali ukaz mora biti jasen. Nikoli ne predvidevajte, da so vas vsi razumeli,

ampak se raje prepričajte.

• Naj zaposleni s svojimi besedami ponovi, kar ste mu pravkar povedali. Tako ne bo nič

ostalo dvoumno, nerešeno.

• Opogumite ljudi na razgovor in postavljanje vprašanj! Dovolite jim bogato

komunikacijo, povečajte njihovo vključevanje in sodelovanje.

• Raje vprašajte, kot ukazujte, namreč več bomo dosegli, če za nekaj zaprosimo kot z

ukazom.

• Povejte osebi zakaj! Razložimo zaposlenemu namen naloge, ki mu jo dodeljujemo.

Oseba, ki ve zakaj nekaj dela, pri tem ne dela toliko napak, se tudi pogosteje vključuje

in bolj zavzeto opravlja dolžnosti.

• Spremljajte! Bodite vedno dostopni, v nenehni zvezi z zaposlenimi. Tako boste

pravočasno odkrivali probleme in preprečili, da iz njih nastane kriza. Hkrati boste

delavce spodbudili k odkriti izmenjavi informacij z vami, kar jih samo še dodatno

motivira.

Enako velja v obratni smeri. Vodja naj se nauči poslušati svoje zaposlene, če ne bo deloval

arogantno ali nezainteresirano in s tem demotivirajoče v vsakem primeru. Zato je aktivna

komunikacija vrlina vsakega dobrega vodje.

5.6 Z ustreznim vodenjem do motiviranih zaposlenih

Uporaba različnih razvojnih instrumentov vodenja omogočajo vodjam boljše koriščenje

zmožnosti zaposlenih ter učinkovito in sistematično delo z njimi. Sleherni zaposleni v

podjetju ima seveda odgovornost vestno in prizadevno opravljati svoje delo, zakaj je tudi

diplomsko delo

46

ustrezno plačan. Koliko pa bo namenil dodatnega truda in časa svojemu delu, pa je odvisno

tako od notranjih spodbud kot zunanjih stimulacij.

Ključ do motiviranih zaposlenih v podjetjih leži na vodenju. Delovati mora v smeri

zagotavljanja večje kakovosti življenja v delovnem okolju preko vključevanja zaposlenih v

sisteme odločanja, upoštevanja njihovih potreb in motivov ter zagotavljanja vseh potrebnih

motivacijskih dejavnikov. Za bolj natančno opredelitev vlog pa moramo najprej razlikovati

med nalogami menedžerjev in vodij. Najbolje razliko prikažeta Hersey in Blanchard, ki ločita

vodje kot menedžment in vodje kot leadership. Naloga prvih je, da zagotavljajo cilje

organizacije, medtem ko »leaderji« želijo vplivati na vedenje posameznika ali skupine, da bi ti

dosegali cilje, ki pa niso nujno samo organizacijski. Če opredelimo vodje kot leaderje, so ti

pomemben sestavni del menedžmenta, da skozi delo zaposlenih podjetje pride do želenih

ciljev. Tako vključuje tudi funkcije kot so planiranje, organiziranje, razdeljevanje in pogajanje

(Možina 2000: 12).

»Menedžerji se trudijo nadzorovati, planirati, komunicirati in koordinirati, vodje pa ustvarjajo

vizije, motivirajo, upravljajo s spremembami in inspirirajo sodelavce. Zato je mogoče vodenje

opredeliti kot sposobnost vplivanja na vedenje sodelavcev in na njihove sisteme vrednot, tako

da ti z entuziazmom težijo k uresničevanju ciljev v organizacijah« (Treven 2001: 152).

Schmidt poudarja 3 ključna področja, ki jih vodja mora obvladati, za optimalno delo z ljudmi.

Vsak del predstavlja tretjino potrebnega znanja (Schmidt 2006: 3):

I. Strokovnost ali popolno obvladovanje vseh področij dela, ki jih vodi:

a) vsako delo je sposoben tudi sam opraviti;

b) zna usposobiti ljudi do povsem samostojnega dela.

II. Vodstvene spretnosti

• Obvladovanje tehnik vodenja:

a) za učinkovito delegiranje;

b) za doseganje prevzema odgovornosti in samostojnega odločanja zaposlenih;

c) za doseganje natančnega izvrševanja nalog;

d) za vodenje kreativnih sestankov.

• Obvladovanje organizacije dela:

a) zna organizirati svoje delo in učinkovito razpolagati s svojim časom;

b) zna planirati, prerazporejati in organizirati delo svojih podrejenih;

diplomsko delo

47

c) da ima za vsako nalogo, v okviru svojega področja dela, napisana natančna

merila;

d) da v celoti razume, upošteva in se ravna po zakonih hierarhije.

III. Motivacijske spretnosti – poznavanje človeške narave:

a) da brez težav ustvarja dobre odnose in lahko dela z vsemi tipi ljudi;

b) da z lahko dosega zavzetost pri delu, kreativnost, motivacijo in pripadnost;

c) da ima voditeljsko karizmo, zaradi katere mu ljudje sledijo in zaupajo.

»S kvalitetnejšim vodenjem in sposobnostjo motiviranja, bi lahko brez večjih težav dosegli,

da bi ljudje v enakem času naredili vsaj 10% več, kar po definiciji pomeni 10% čistega

dobička ob enakih stroških poslovanja! Takoj ko bomo za 10% nadgradili usposobljenost

vodij, tak rezultat ne bo več stvar sreče ali naključja, temveč samo nujna posledica« (Schmidt

2006: 2)!

Uspešen vodja mora v prvi vrsti biti vzor vsem ostalim v organizaciji, kajti ni dvojnih meril

zanj in njegove podrejene. Ko bo pridobil zaupanje in spoštovanje sodelavcev, takrat mu bodo

tudi sledili. Nastala bo harmonija, v kateri bo lahko zaupal svojim podrejenim in jim

prepuščal odgovornost za lastno delo. Gre za ustvarjanje skupne vizije, pripadnosti zaposlenih

podjetju, kjer ni potrebe voditi s prisilo. Voditi mora z zgledom, zato je nujno, da poseduje

določene lastnosti, zaradi katerih ljudje želijo, da jih vodi. Kot prvo mora biti sam motiviran,

da lahko motivira druge. Vedno je usmerjen k novim izzivom, z željo preizkusiti

nepreizkušeno. Ima jasno zastavljene cilje in plane kako jih uresničiti. Na njih običajno dela

več kot je potrebno. Odločen je pri sprejemanju odločitev, tudi če so napačne in je tako tudi

pripravljen prevzeti polno odgovornost za njih. Obvladuje svoj posel do potankosti, še bolj pa

mora obvladovati ljudi s katerimi dela. Vsak strokovnjak ne more biti tudi dober vodja.

Potrebna je pozitivna osebnost s trdnimi načeli in močnim občutkom za pravičnost. Dober

vodja zna sočustvovati z zaposlenimi oziroma se postaviti v njihov položaj. Skrbi tako za

interese podjetja kot zaposlenih, zakaj ima pomembno vlogo mentorja prenašati znanje in

veščine na druge (Denny 2000: 105–108).

Ob tem je potrebno povedati, da vsako demokratično vodenje, z veliko delegiranja in malo

kontrole, ni nujno tudi najbolj učinkovito. Obstaja več načinov in stilov vodenja, katerih se

vodje lahko poslužujejo in jih je potrebno ustrezno izbrati glede na lastnosti vodje,

diplomsko delo

48

organizacijsko kulturo in klimo podjetja, glede na želje in kompetence zaposlenih ter seveda

naloge in cilje, s katerimi se spopadajo.

Poznamo naslednje načine vodenja oziroma ravnanja z ljudmi (Možina 2000: 13–14):

• Vodenje z izjemami – vodje vse naloge, ki niso vezane na vodenje samo, delegira na

podrejene in se ukvarja samo z izjemami.

• Vodenje s pravili odločanja – odločanje je vnaprej predpisano. Predpisano je kako se

odloča in delegira.

• Vodenje z motiviranjem – koncept temelji na Maslowi potrebi po samouresničevanju.

Delavci delajo bolje v kolikor imajo zanimivo in avtonomno delo, možnost osebne

rasti, samokontrolo namesto zunanje kontrole. Nujno je sodelovanje med vodjo in

delavci.

• Vodenje s soudeležbo – podrejeni morajo sodelovati pri vseh odločitvah, ciljih

pomembnih za njihovo delo, zato tudi tu rabimo partnerski odnos. S temi cilji se

poistovetijo in so tako bolj motivirani.

• Vodenje z delegiranjem – delegiranje odgovornosti na sodelavce z zaokrožanjem

samostojnih delovnih področij.

• Vodenje s cilji – vodja določi cilje in usmerja zaposlene k njihovemu uresničevanju.

Merilo uspešnosti vodenja so doseženi cilji.

Poznamo pa tudi različne stile vodenja, s katerimi vodje usklajujejo funkcije uresničevanja

organizacijskih ciljev na eni strani in zagotavljanja motiviranih in zadovoljnih zaposlenih na

drugi strani. Uspešnost vodenja bo največkrat odvisna od sposobnosti vodje izbrati pravi

način ravnanja z zaposlenimi v določenih okoliščinah, kajti nek idealen slog ne obstaja.

Stili vodenja so naslednji (Treven 2001: 159–161):

• Direktivno vodenje – upravljanje procesa je centralizirano, skrb za zaposlene pa je

slaba. Vodji je pomembno samo delo, posameznemu zaposlenemu ne namenja posebne

pozornosti. Odločajo in planirajo vse korake izvedbe nalog brez posveta s sodelavci.

• Očetovsko vodenje – značilno centralizirano upravljanje procesa s skrbnim

upravljanjem ljudi. Vodja je usmerjen k uspešnemu opravljanju nalog in sam sprejema

vse pomembne odločitve. Kljub temu s sodelavci veliko sodeluje, jih posluša in

upošteva, vendar je njihova naloga jasna, uspešno realizirati plane vodje.

diplomsko delo

49

• Vodenje s podporo – upravljanje procesa je decentralizirano, zaupanje ljudem je

veliko. Ljudem je treba omogočiti, da delajo tisto, za kar imajo interes, znanje in

sposobnosti. Gre za vodjo usmerjenega k ljudem, ki zaupa, delegira, motivira ter s tem

skrbi za ohranjanje zadovoljstva sodelavcev.

• Vodenje s prepuščanjem – velja decentralizirano upravljanje procesa in zmanjšana

skrb za zaposlene. Vodje se izključujejo in prepuščajo vso delo podrejenim. Malo je

sestankov, slab je nadzor nad ljudmi in delom, hierarhija je samo na papirju.

• Situacijsko vodenje – vodja se ne opredeli za en sam stil vodenja, temveč v določenih

situacijah izbere najustreznejši slog upoštevajoč vse pomembne dejavnike (znanje,

sposobnost, motivacijo).

Če želimo uresničevati vodenje z motiviranjem v podjetju, mora vodja upoštevati naslednjih

deset načel (Denny 2000: 98–101):

• Postavite cilje zaposlenim z vsemi že naštetimi pravili.

• Bodite zgled drugim.

• Nenehno delajte na sebi.

• Vzemite si čas za razmislek.

• Vodite brez prisile.

• Ocenjujte na podlagi rezultatov.

• Gradite samozaupanje.

• Pričakujte kritiko.

• Razmišljajte o prihodnosti.

• Razmišljajte kot zmagovalec.

5.7 Pozitivna in negativna motivacija

Za konec teoretičnega dela bom povzel preglednico Viljema Nemca Kriteriji ciljev in

sredstev kadrovske politike, ki je nekako lep povzetek do zdaj povedanega in hkrati

smernica vsem vodilnim pri motivaciji njihovih zaposlenih. Dober menedžment mora pri

vodenju kadrovske politike s klasifikacijo njenih ciljev in sredstev odkrivati, preučevati,

upoštevati in usmerjati kriterije specifične motivacije, ki pa so:

• osnovne človekove potrebe in faktorji motivacije, pomembni za posameznega

zaposlenega v dani situaciji in okolju;

diplomsko delo

50

• kriteriji kadrovske politike, ki povzročajo bodisi pozitivno bodisi negativno

motivacijo. Tabela 5.7.1: Kriteriji ciljev in sredstev kadrovske politike

Osnovne človekove

potrebe in faktorji

motivacije

Vidiki kadrovske politike, ki povzročajo

Pozitivno motivacijo Negativno motivacijo

Preživetje • zagotovljena minimalna plača • zdravstveno in socialno varstvo • zagotovljeno delo

• občasna zaposlitev

Varnost • programiranje aktivnosti • predvidene potrebe • dobra organizacija • opredeljene odgovornosti • vnaprej znane spremembe

• nestabilnost plače in zaposlitve • slabo opredeljene naloge in

odgovornosti

Solidarnost • spoštovanje profesionalnih in sindikalnih skupin

• ekipno delo • koordinacije • informiranost

• boj proti grupaštvu • striktno individualno delo

Upoštevanje • Sprejemne informacije • Osebno spoštovanje

• Človek kot številka • Ignoriranje osebnih karakteristik • Brutalno ukazovanje

Koristnost • Upoštevano delo • Objektivno ocenjevanje prispevkov • Priznanja

• Slabo vedenje • Za nezadovoljive rezultate so krivi

zaposleni Življenjska raven • Nadpovprečne plače

• Različne ugodnosti • Podpovprečne plače

Rast in napredek • Strokovno izpopolnjevanje • Možnost napredovanja • Premije za učinkovitost in uspešnost

• Nesposobno vodstvo • Ni strokovnega izpopolnjevanja • Zunanje kadrovanje • Ni stimulativnega nagrajevanja

Iniciativnost in

kreativnost

• Delegiranje odgovornosti • Upravljanje s cilji • Kolektivno proučevanje odgovornosti • Zbiranje in upoštevanje predlogov

• Centralizacija in teledelegiranje • Avtokratske odločitve

Pravičnost • Objektivni kriteriji pri ocenjevanju strokovnosti in učinkovitosti ter pri napredovanju in odpuščanju

• Svojevoljnost pri delitvi plač, napredovanj in odpustov

• Favoriziranje in nepotizem Udobje • Materialno udobje

• Ugodno okolje • Socialne službe

• Industrijski brlogi

Vir: Nemec 2005: 212–213

diplomsko delo

51

6 Raziskava

6.1 O Podjetju

Podjetje Makoter d.o.o. se ukvarja s proizvodnjo in prodajo polietilenskih folij in vrečk.

Poslovanje je začelo kot družinska obrt Milice in Janka Makoter leta 1981 v domači hiši. Dve

leti pozneje sledi prva širitev in od takrat se dejavnost nenehno počasi razvija in seli v nove

prostore, ki danes merijo več kot 5600 m proizvodnih, skladiščnih in pisarniških prostorov.

Podjetje je v 100% lasti direktorice in njenih sinov in od leta 1991 poslujejo kot družba z

omejeno odgovornostjo. Za ohranjanje konkurenčnosti in povečanje kakovosti izdelkov in

storitev sproti širijo svoj prodajni program, povečujejo število kupcev in dobaviteljev,

investirajo v novo tehnologijo in v skladu s tem vsako leto povečujejo število zaposlenih.

Poslujejo predvsem na domačem trgu in trgu Evropske unije. Proizvodnja poteka

neprekinjeno v treh izmenah in se ustavi samo enkrat ob koncu leta, za božične in novoletne

praznike, ki se porabi za vzdrževalna dela na strojih.

Vizija in poslanstvo podjetja sta razširiti proizvodnjo in prodajo tako, da bo podjetje ostalo

vodilni proizvajalec in prodajalec omenjenih izdelkov in storitev v Sloveniji in pomemben

konkurent vodilnim evropskim proizvajalcem tovrstne embalaže. Strategije podjetja so rast

prihodkov in dobičkonosnosti ter rast stroškovne učinkovitosti; zagotavljanje zadovoljstva in

zaupanja odjemalcev in dobaviteljev, povečanje učinkovitosti poslovanja v vseh poslovnih

procesih; skrb za izobraževanje in zadovoljstvo zaposlenih.

6.2 Kadrovska sestava podjetja

Podjetje se pri uresničevanju omenjenih strategij dviga produktivnosti zanaša predvsem na

zaposlene, v katerih izobraževanje in izpopolnjevanje vlaga veliko sredstev. Kadrovskega

oddelka oziroma osebe, ki bi se posebej ukvarjala z zaposlenimi v podjetju ni. Poglavitne

naloge v zvezi z kadrovskim menedžmentom opravlja direktorica ali njej najvišji podrejeni –

višji vodilni delavci. V zadnjih desetih letih se je število kadrov povečalo z 12 na trenutno 120

zaposlenih in se sproti spreminja s potrebami proizvodnje. Večino v podjetju predstavljajo

proizvodni delavci in temu je tudi ustrezno prilagojena izobrazbena in starostna struktura

zaposlenih. Po letnem poročilu leta 2006 je bila povprečna starost zaposlenih 34 let. Tako je

starostna struktura zaposlenih precej ugodna, glede na fizično dokaj zahtevno delo s stroji. Iz

diplomsko delo

52

istega razloga je samo okoli 12 % žensk, ki delajo predvsem v splošnem in administrativnem

sektorju. Izobrazbena struktura istega leta je bila naslednja: 38 zaposlenih (32,2 %) je z

nedokončano ali končano osnovno šolo, 6 (5,1 %) jih je z izobrazbo od I do III stopnje, 61

(51,7 %) zaposlenih je z izobrazbo IV in V stopnje in 13 zaposlenih(11 %) z VI ali več.

6.3 Analiza rezultatov raziskave in obdelava podatkov

V raziskavo so bili vključeni vsi zaposleni podjetja Makoter d.o.o., kar pomeni, da sem

razdelil 110 vprašalnikov. Od tega je bilo izpolnjenih in vrnjenih 42 anket in sicer 28 anket

proizvodnih delavcev, 6 od administrativnih zaposlenih in 8 od vodilnih kadrov (vodje izmen

in višji vodilni delavci). To je precej manj kot sem pričakoval, a v podjetju mi zatrjujejo, da je

tak odziv pri njih povsem normalen. Anketo sem poizkušal oblikovati tako, da bi po

enostavnosti ustrezala kadrovski strukturi podjetja, obenem pa kar se da realno prikazovala

trenutno situacijo v podjetju in morebitne probleme na področju motivacije. Na ta način bi

podjetje lahko koristilo vprašalnik oziroma dele njega za nadaljnje preverjanje motiviranosti

zaposlenih.

V analizi sem uporabil program SPSS za statistično obdelavo podatkov. Za ugotavljanje in

prikaz (tabele in grafi) frekvenčnih porazdelitev med spremenljivkami sem uporabil

podprogram Freqencies, medtem ko sem njihovo povezanost preverjal z opcijama Crosstabs

(statistiko Hi2) in Independent T-test. Pri tem sem uporabil naslednji domnevi:

• H0 je spremenljivki nista povezani

• H1 je spremenljivki sta povezani

Ker sem raziskoval na tako majhni populaciji, pri nekaterih statistikah Hi2 ni izpolnjen pogoj

najmanj 5 frekvenc v enem razredu. Kljub temu pa vrednosti teh statistik (Hi2>0) in določene

trende v podjetju. Kadar je signifikanca manjša od 0.05, lahko običajno z dovolj majhnim

tveganjem zavrnemo ničto hipotezo in potrdimo osnovno.

6.3.1 Analiza delovnih motivov

Anketirani so pri prvem vprašanju morali s številkami od 1 do 3 označiti za njih tri

najpomembnejše delovne motive. Slika prikazuje število zaposlenih glede na izbran delovni

motiv, ne glede na mesto na katero so ga uvrstili.

diplomsko delo

53

Slika 6.3.1.1: Glavni delovni motivi v podjetju

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

zaposleni

delovne razmeremožnosti napredovanja

dobra plačadobri odnosi

stalnost zaposlitve strokovni razvoj

samostojnost in svobodaugled dela

dober vodjazanimivo delo

najpomembnejši delovni motivi

Največ, 30 vprašanih ali 71,4 % vseh anketiranih, je med tri najpomembnejše motive uvrstilo

plačo, na drugem mestu (69,1 %) so dobre delovne razmere, šele nato je stalnost zaposlitve z

38,1 %. Sledijo dobri odnosi med sodelavci s 35,7 %, zanimivo delo s 19 %, dober vodja z

11,9 % ter možnosti strokovnega razvoja in možnosti napredovanja s 7,1 %.

Glede na prikazano je plača glavni delovni motiv med zaposlenimi v podjetju. To potrjuje tudi

naslednja slika, ki prikazuje koliko krat je bil kateri od dejavnikov med vprašanimi označen

kot najpomembnejši delovni motiv. Na prvem mestu je s 33,3 % plača z drugimi ugodnostmi,

kar je enkrat več kot delovne razmere in dobri odnosi s sodelavci s 16,7 %. Šele nato sledi

stalnost zaposlitve. Ugotovitve ne presenečajo enega od vodij v podjetju, ki pravi, da je tudi

delo v nočni izmeni najbolj zaželeno med zaposlenimi, ravno zaradi višjega plačila. Tukaj

lahko torej zavrnem svojo prvo hipotezo, ki pravi, da je varnost zaposlitve glavni motivacijski

dejavnik v podjetju.

diplomsko delo

54

Slika 6.3.1.2: Najpomembnejši delovni motiv za zaposlene

Pri drugi hipotezi - vodilni in višje izobraženi kadri pripisujejo večji pomen Herzbergovim

motivatorjem, kot proizvodni delavci – sem moral najprej delovne motive združiti v higienike

(delovne razmere, plača, odnosi med zaposlenimi, stalnost zaposlitve, dober vodja) in

motivatorje (možnost napredovanja, strokovni razvoj, samostojnost in svoboda, ugled dela,

zanimivo delo), da bi potem še zaradi lažje analize združil nižje in višje vodilne delavce.

Gledal sem koliko krat je kateri od vprašanih med tri najpomembnejše motive uvrstil

higienike in koliko krat motivatorje. Za ugotavljanje razlik med različnimi skupinami, sem

uporabil Independent T-test. Slika 6.3.1.3: Motivacijski dejavniki in tip del. mesta Tabela 6.3.1.1: Povprečne ocene motiv. dej.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

Mean

proi

zvod

nide

lave

c

vodi

lni

proi

zvod

nide

lave

c

vodi

lni

higieniki motivatori

najpomembnejši motivi

Tip vašega

delovnega mesta

higieniki

motivatorji

N % N % proizvodni delavec 22 78,6 9 32,1

vodja izmen 8 100 6 75

0 2 4 6 8 10 12 14zaposleni

delovne razmeremožnosti napredovanja

dobra plača

dobri odnosistalnost zaposlitve

strokovni razvojsamostojnost in svoboda

ugled deladober vodja

zanimivo delo

najpomembnejši delovni motiv

diplomsko delo

55

Varianci se statistično značilno ne razlikujeta, signifikanca pa je v tem primeru 0,105. Tako je

preveliko tveganje za potrditev hipoteze, da vodilni zaposleni večji pomen pripisujejo

motivatorjem kot proizvodni delavci. Kljub temu pa iz grafa lahko razberemo, da so vodilni v

povprečju večkrat med tri najpomembnejše motive uvrstili motivatorje, proizvodni delavci pa

higienike. Tabela 6.3.1.2: Višje izobraženi kadri, pripisujejo večji pomen Herzbergovim motivatorjem

Group Statistics

22 2,50 ,598 ,1278 2,13 ,641 ,227

Tip vašegadelovnega mestaproizvodni delavecvodilni

higienikiN Mean Std. Deviation

Std. ErrorMean

Group Statistics

22 ,45 ,596 ,1278 ,88 ,641 ,227

Tip vašegadelovnega mestaproizvodni delavecvodilni

motivatoriN Mean Std. Deviation

Std. ErrorMean

Varianci se tudi tukaj statistično ne razlikujeta, signifikanca je 0,781. Spet je preveliko

tveganje za potrditev hipoteze, da višje izobraženi kadri večji pomen pripisujejo

Herzbergovim motivatorjem, kar potrjuje tudi tabela zgoraj. Drugo hipotezo moram tako v

popolnosti zavrniti.

6.3.2 Preučevanje motivacijskih dejavnikov

Slika 6.3.2.1:: Zadovoljstvo z motivacijskimi dejavniki

Zadovoljstvo z motivacijskimi dejavniki

delo

vne

razm

ere

mož

nost

i nap

redo

vanj

a

obve

ščen

ost

plač

a z

boni

teta

mi

odno

si m

ed s

odel

avci

stal

nost

zap

oslit

ve

stro

kovn

i raz

voj

svob

oda

in s

amos

tojn

ost

ugle

d de

la

sood

loča

nje

ustv

arja

lnos

t del

a

varn

ost d

ela

nepo

sred

ni v

odja

zaht

evno

st d

ela

zani

miv

ost d

ela

0

5

10

15

20

25

30

35

dejavniki

zapo

slen

i

diplomsko delo

56

legenda: nezadovoljen niti zadovoljen niti nezadovoljen zadovoljen

Pri tem vprašanju so anketirani na lestvici od 1 do 5 označevali koliko so zadovoljni s

posameznimi motivacijskimi dejavniki znotraj podjetja, pri čemer je 1 zelo nezadovoljen in 5

zelo zadovoljen. Zaradi lepše preglednosti in večjih razredov pri analizi, sem petstopenjsko

lestvico združil v tri razrede predstavljene v legendi.

Največje zadovoljstvo so anketirani izrazili z dejavnikom stalnosti zaposlitve. Kar 76,2 %

vprašanih je bodisi zadovoljnih ali zelo zadovoljnih s stalnostjo njihove službe v podjetju.

Nekoliko manj (66,7 %) so zaposleni zadovoljni z varnostjo dela. Da je za omenjene

dejavnike v podjetju res najbolje poskrbljeno, kaže dejstvo, da imamo hkrati pri teh

dejavnikih najmanj nezadovoljnih zaposlenih (2,4 %).

Da se zaposleni ne bojijo izgube zaposlitve, potrjuje tudi razpredelnica odgovorov na tretje

vprašanje, kjer noben od vprašanih ne ocenjuje svojega delovnega mesta kot kakor koli

negotovega, kar 83 % pa jih meni, da je dokaj ali zelo varna. Potreba po varnosti oziroma

stalnosti zaposlitve je torej med delavci v podjetju že zadovoljena, tako da zaposlenim ne

predstavlja več močnega motiva, kot sem pričakoval. Slika 6.3.2.2:Varnost zaposlitve v podjetju

varnost zaposlitve

83,3%

14,3%

varna

niti varna, niti negotova

Na drugem mestu je presenetljivo veliko anketiranih (71,4 %) zadovoljnih z motivacijskim

dejavnikom zanimivo delo. Predvideval sem, da gre pri večini vprašanih za dokaj naporno in

monotono delo ter zato podvomil v iskrenost odgovorov. Vendar po pogovoru z zaposlenimi

sem kmalu ugotovil, da se podjetje dejansko trudi popestriti delo, tako pri delu za stroji kot na

ostalih delovnih mestih.

Sledijo dobri odnosi med zaposlenimi, ki sem jih najprej preverjal v okviru tega vprašanja.

64,3 % vseh vprašanih je odgovorilo, da so zadovoljni z odnosi med zaposlenimi, 23,8 % je

diplomsko delo

57

niti zadovoljnih niti nezadovoljnih, 11,9 % je nezadovoljnih. Bolj natančno so potem delavci

te odnose opisovali pri 15 vprašanju, kjer so na 5 stopenjski lestvici ocenjevali, koliko si

zaupajo, kako se razumejo, ali si medsebojno pomagajo, koliko se medsebojno spoštujejo in

spodbujajo. Lestvico sem spet združil v 3 razrede in graf spodaj je samo še potrdil dobre

odnose med delavci v podjetju. Slika 6.3.2.3: Odnosi med sodelavci

si za

upam

o

se ra

zumem

o

si po

magamo

se sp

oštuj

emo

se sp

odbu

jamo0

5

10

15

20

25

30

35

zapo

slen

i

1

med sodelavci

Legenda: nikoli, redko Občasno Pogosto, vedno

Da si zaposleni med seboj zaupajo jih je mnenja 58,8 %, proti samo 7,1 % anketiranih, ki

menijo, da je to bolj poredko. Naprej 69 % jih pravi, da se med seboj razumejo in le 4,8 % da

ne. Najbolj enotni so zaposleni pri vprašanju, ali si med seboj pomagajo, kjer jih 73,8 % meni,

da pogosto ali vedno in le 7,1 % redko ali nikoli. Da vedno ali pogosto vlada medsebojno

spoštovanje pravi 64,3 %, nekoliko več (14,3 %) kot pri prejšnjih vprašanjih pa jih meni, da je

to prisotno bolj redko ali nikoli. Medsebojno spodbujanje čuti 61,9 % nasproti 19 %

zaposlenih, ki to opazijo redko ali nikoli.

Nadalje, enak odstotek (52,4 %) zaposlenih je zadovoljnih ali zelo zadovoljnih z ugledom,

zahtevnostjo ter ustvarjalnostjo dela, ki ga opravljajo. Razlike so v nezadovoljstvu zaposlenih

z omenjenimi dejavniki. 11,9 % anketiranih je nezadovoljnih ali zelo nezadovoljnih z

ugledom dela, nekoliko več vprašanih (14,3 %) je nezadovoljnih z ustvarjalnostjo, še več

diplomsko delo

58

(23,8 %) pa z zahtevnostjo dela. Preostali niso niti zadovoljni niti nezadovoljni s temi

motivacijskimi dejavniki.

S svobodo in samostojnostjo pri delu je zadovoljnih 50 % anketiranih, 40,5 % jih je srednje

zadovoljnih, 9,5 % pa nezadovoljnih. Podobno je z možnostmi strokovnega razvoja, kjer je

47,6 % zadovoljnih, 42,9 % srednje zadovoljnih in 9,5 % nezadovoljnih. Z neposrednim

vodjo je zadovoljnih 42,9 % vprašanih, 40,5 % srednje zadovoljnih in 16,7 % nezadovoljnih.

Sledi 42,2 % zadovoljnih z delovnimi razmerami, 26,2 % niso niti zadovoljni niti

nezadovoljni, nezadovoljnih je 19 %, Več zadovoljnih (33,3 %) kakor nezadovoljnih

zaposlenih (7,1%) je še z možnostmi soodločanja, medtem, ko so pri motivacijskih

dejavnikih obveščenosti in možnosti napredovanja ti izenačeni na 26,2 %.

Zaposleni so v podjetju najmanj (21,4 %) zadovoljni s plačo in drugimi materialnimi

ugodnostmi, pravzaprav so edino pri plači izrazili večje nezadovoljstvo (33,3 %) kot

zadovoljstvo. Če upoštevamo, da so delavci pri prvem vprašanju plačo označili kot glavni

delovni motiv, hkrati pa so z njo tudi najbolj nezadovoljni, lahko sklepamo, da ima ta

precejšen demotivacijski učinek na zaposlene in zahteva dodatno pozornost vseh vodilnih v

podjetju.

Kot prikazuje graf spodaj, so najbolj nezadovoljni s plačo glede na življenjske stroške, kjer jih

50 % meni, da bi morala biti višja in le 9,5 % jo vidi kot dobro. Sledi 40,5 % nezadovoljnih

vprašanih s plačo glede na ostale, slabše delavce v podjetju v primerjavi z 21,4 %, ki jo

ocenjujejo kot dobro. Pričakovano so negativno ocenili svojo plačo tudi glede na slovensko

povprečje (35,7 % proti 21,4 %) in glede na druga podjetja v panogi (35,7 % proti 31 %).

Anketirani najbolje ocenjujejo svojo plačo glede na poslovanje podjetja in sicer 38,1 % kot

dobro in 31 % kot slabo. V primerjavi z boljšimi delavci v podjetju jih 31 % vidi svojo plačo

kot dobro in 21,4 % kot slabo. Podobno je tudi z ocenami glede na okolje, kjer je za odtenek

več zadovoljnih (31 %) kot nezadovoljnih (28,6 %).

Dobljeni rezultati, kar zadeva plače, mislim, da odsevajo realno stanje tako v podjetju kot v

regiji. Tako povprečna plača kot bruto domači proizvod sta nižja v regiji poslovanja podjetja,

kot v ostalih slovenskih regijah. Zato ne moremo pričakovati, da bodo zaposleni zadovoljni s

plačo v primerjavi z ostalimi v Sloveniji. Nekoliko bolj pozitivno sliko dajo primerjave z

nekaterimi drugimi podjetji v okolici. Ta bodisi zaradi neuspehov ali težavnih panog,

diplomsko delo

59

poslujejo še slabše oziroma plače njihovih zaposlenih so še nižje v primerjavi s slovenskim

povprečjem. Govorim recimo o podjetjih v tekstilni ali lesni industriji.

Posebej sem potem pri 16. vprašanju raziskoval zadovoljstvo z delom, ki ga zaposleni

opravljajo in dobil naslednje rezultate. 81 % vprašanih je s svojim delom zadovoljnih ali zelo

zadovoljnih, preostalih 19 % vprašanih pa ni niti zadovoljnih niti nezadovoljnih. Kar nihče od

vprašanih pa ni z delom kakor koli nezadovoljen. Vendar ali so višje izobraženi bolj

zadovoljni s svojim delom, kot predvidevam.

Tabela 6.3.2.1: Razlike pri zadovoljstvu z delom glede na izobrazbo zaposlenih

Izobrazba N Mean Std. Deviation

Std. Error

Mean

Ali ste zadovoljni z delom,

ki ga opravljate

srednješolska ali manj 31 2,87 ,341 ,061

višje ali visokošolska in več 8 2,63 ,518 ,183

Tudi tukaj sem uporabil Independent T-test, ker sem ugotavljal razlike med dvema

neodvisnima skupinama. Varianci se statistično značilno ne razlikujeta, zato gledamo zgornjo

signifikanco, ki znaša 0,112. To pomeni, da razlike pri zadovoljstvu z delom po izobrazbi,

niso statistično značilne. Tako moram zavrniti hipotezo, da so višje izobraženi bolj zadovoljni

s svojim delom v podjetju.

Zaposleni očitno svoje delo vidijo kot zanimivo in so z njim tudi v glavnem zadovoljni. Če

pogledam 6 vprašanje, kjer so vprašani v večini odgovarjali, da bi za višjo plačo odšli drugam

delat, lahko edino sklepam, da so delavci sicer trenutno zadovoljni tu kjer so, vendar bi kljub

temu zapustili podjetje za več denarja. Kakšna je torej pripadnost in kakšna motivacija v

podjetju, kjer je večina zaposlenih nezadovoljna s plačo? Ali se zaposleni tukaj počutijo

cenjeni ter ali bodo vlagali dodatne napore, če bo to potrebno? Odgovore sem poizkušal

poiskati z naslednjimi vprašanji.

diplomsko delo

60

Slika 14: Ocenjevanje plače glede na dejavnike iz okolja

živ. s

trošk

e

plača glede na

okolj

e

slov.

povp

rečje

poslo

vanje

podj.

drug

a pod

jetja

slabš

e dela

vce

boljš

e dela

vce

0

5

10

15

20

25

zapo

slen

i

Legenda: nikoli, redko Občasno Pogosto, vedno

Tabela 6.3.2.2: Povezanost med plačo in občutkom pomembnosti v podjetju

Ali imate občutek, da vas podjetje ceni glede na

opravljeno delo Total

bolj kot druge enako manj od

drugih ne vem

Ali ste za nekoliko

višjo plačo

pripravljeni zamenjati

službo

Da 0 7 14 3 24

ne 1 6 0 4 11

ne vem, ne želim

odgovarjati 0 4 0 3 7

Total 1 17 14 10 42

Pri naslednji hipotezi - Zaposleni, ki se ne počutijo cenjeni, bodo prej pripravljeni zamenjati

službo - sem izhajal iz teorije pravičnosti ter raziskoval ali in v kolikšni meri ima podjetje

razžaljene delavce ter kako to vpliva na njihovo pripadnost podjetju.

6 vprašanje ali ste za nekoliko višjo plačo pripravljeni zamenjati službo, je pokazalo, da je kar

57,1 % anketiranih verjetno, ali zagotovo pripravljenih zamenjati službo za nekoliko višjo

plačo, medtem ko tega ne bi storilo 26,2 %. Pri 8 vprašanju ali se zaposleni počutijo cenjeni,

le en anketirani odgovarja, da ga bolj cenijo od drugih, 40,5 % se jih počuti enakovredno

cenjene, 33,3 % pa podcenjeno.

diplomsko delo

61

Hi2 je 18,179 z signifikanco 0,006 (v prilogi), kar pomeni, da lahko z precej majhnim

tveganjem niti enega odstotka, potrdim četrto hipotezo. Zaposleni, ki se ne počutijo cenjeni,

bodo zagotovo prej pripravljeni zamenjati službo. Pogoji za izračun Hi2 testa sicer niso

izpolnjeni, vendar če pogledamo zgornjo tabelo, je trend v tej smeri več kot očiten. Od

vprašanih zaposlenih, ki se počutijo manj cenjeni od drugih, so kar vsi odgovorili, da bi

verjetno ali zagotovo zamenjali službo za nekoliko višjo plačo.

6.3.3 Odnos med vodilnimi kadri in zaposlenimi

Tabela 6.3.3.1: Preučevanje motiviranosti zaposlenih vložiti dodatne napore pri delu

Tip vašega delovnega mesta Kakšen je vaš odnos z nadrejenim Total

slabniti slab

niti dober Dober

ne vem, ne želim

odgovarjati

proizvodni delavec

Ali ste pripravljeni vložiti dodatne napore

pri delu, če je to v korist podjetja

da

1 3 10 1 15

ne 1 3 0 0 4

ne vem 0 1 3 3 7

Total 2 7 13 4 26

vodilni Ali ste pripravljeni vložiti dodatne napore

pri delu, če je to v korist podjetja

da

1 0 6 5

ne 0 1 0 1

Total 1 1 6 8

Na 7 vprašanje - Ali ste pripravljeni vložiti dodatne napore pri delu, če je to v korist podjetja?

- je 69 % (proizvodni delavci + vodilni delavci) anketiranih to pripravljeno storiti in 12 % jih

odgovarja, da ne. Glede na visoko nezadovoljstvo zaposlenih s plačo v podjetju in

pripravljenostjo večine zamenjati službo za boljše plačilo, takšen odstotek kaže na

presenetljivo visoko in pohvalno motiviranost zaposlenih vlagati dodaten trud v korist

podjetja. Če upoštevamo različne teorije o motivaciji, je potrebno nekaj postoriti, da se takšno

stanje v podjetju ohrani.

diplomsko delo

62

Večina anketiranih (57,1 %) je svoj odnos z neposrednim nadrejenim označilo ali kot zelo

dober ali kot dober, za 26.2 % vprašanih je ta odnos srednje dober ter za 7.1 % slab ali zelo

slab. Ker tako majhno število anketiranih zaposlenih svoj odnos z nadrejenim opisuje kot

kakorkoli slab, lahko predvidevam, da vodje vzdržujejo dobre, tesne odnose z svojimi

podrejenimi. To predstavlja odlično podlago za vpeljevanje motivatorjev v podjetje, ki bi

moralo potemtakem potekati preko vodij, bodisi vodij skupin, oddelkov ali najvišjih vodilnih

v podjetju.

Hi2 v primeru, da dober odnos z nadrejenim pri proizvodnih delavcih vpliva na pripravljenost

zaposlenih, da vložijo dodaten trud pri delu, znaša 13,928 s signifikanco 0,03. Pri preučevanju

vodilnih delavcev Hi2 znaša 8 s signifikanco 0,018. Tako lahko hipotezo - dober odnos z

nadrejenim, tako pri vodilnih kot pri proizvodnih delavcih vpliva na motiviranost zaposlenih,

da vložijo dodaten trud pri delu – v popolnosti potrdim in sicer pri proizvodnih delavcih s 3 %

tveganjem ter vodilnih s 1,8 % tveganjem.

Tudi z vodstvom podjetja so zaposleni po odgovorih sodeč v zadovoljni. 4,8 % anketiranih je

zelo zadovoljnih, 52,4 % je zadovoljnih z vodenjem podjetja, 26,2 % niso niti zadovoljni niti

nezadovoljni z vodstvom podjetja, 11,9 % je nezadovoljnih in 4,8 % zelo nezadovoljnih.

Takšna ocena ni zaskrbljujoča, vendar je pri takih vprašanjih in nezaupljivi populaciji,

pomembno tudi upoštevati možnost straha pred iskrenimi odgovori in kritiko nadrejenih

oziroma vodstva (npr. napaka srednjega odgovora).

Slika 6.3.3.1: Ocenjevanje vodstva podjetja

Podrobneje sem delo nadrejenih, ki opravljajo večinoma vsi funkcije vodij, bodisi kot vodje

izmen ali višji vodilni delavci, in njihov odnos z zaposlenimi preučil v trinajstem vprašanju.

zadov. z vodstvom podjetja

5%

52%26%

12%5%

zelo zadovoljen

zadovoljen

niti zadovoljen nitinezadovoljennezadovoljen

zelo nezadovoljen

diplomsko delo

63

Sem spada tudi vodstvo podjetja, ki so ga ocenjevali najvišji vodilni zaposleni. Na

petstopenjski lestvici so ocenjevali naslednjih 10 trditev (slika 16):

Moj neposredni nadrejeni:

• A13.1 – mi zaupa

• A13.2 – se posvetuje z mano in me vključuje pri svojih odločitvah

• A13.3 – me seznani s svojimi odločitvami

• A13.4 – se vtika v podrobnosti

• A13.5 – vodi z zgledom

• A13.6 – nudi povratne informacije o rezultatih mojega dela

• A13.7 – pozna in izkorišča moje sposobnosti in znanje

• A13.8 – skrbi za dobre odnose in delovne razmere

• A13.9 – spodbuja nas k skupnemu reševanju problemov

• A13 – brez bojazni mu lahko povem svoje mnenje Slika 6.3.3.2: Ocenjevanje dela nadrejenih

A13.1

A13.2

A13.3

A13.4

A13.5

A13.6

A13.7

A13.8

A13.9

A13.10

0

5

10

15

20

25

30

zapo

slen

i

1

moj neposredni vodja

Legenda: nikoli, redko Občasno Pogosto, vedno

Kot kaže slika zgoraj, pri prvem pod-vprašanju 61,9 % vprašanim vodja zaupa pogosto ali

vedno, 26,2 % občasno in 11,9 % redko ali nikoli ne zaupa. Z 47,6 % vprašanih se vodja

posvetuje in jih vključuje pri svojih odločitvah, pri 26,2 % to stori občasno in pri enakem

odstotku redko ali nikoli. S svojimi odločitvami vodje pogosto ali vedno seznanijo 45,2 %

diplomsko delo

64

vprašanih, občasno 38,1 % ter redko ali nikoli 16,7 % vprašanih. Na vprašanje ali se vtika v

podrobnosti, jih 45,25 % pravi, da to počne pogosto ali vedno, enak odstotek občasno in 9,5

%, da to nikoli ali redko počne. Da vodja pogosto ali vedno vodi z zgledom jih je mnenja 40,5

%, enako število vprašanih le občasno to opazi, 14,3 % jih pravi, da redko ali nikoli ne vodi

tako. Povratne informacije od neposrednega vodje dobi pogosto 31 % vprašanih, občasno 54,8

% in redko ali nikoli 14,3 %. 52,4 % anketiranih pravi, da vodja pozna in vedno ali pogosto

izkorišča njihove sposobnosti in znanje, pri 28,6 % občasno in pri 11,6 % nikoli ali redko. Na

vprašanje ali skrbi za dobre odnose in delovne razmere, jih 52,4% odgovarja, da to počne

pogosto ali vedno, 28,6 % občasno in 19 % redko ali nikoli. Neposredni vodja naj bi k

skupnemu reševanju problemov spodbujal 61,9 % vprašanih pogosto ali vedno, po mnenju 19

% občasno in redko ali nikoli.

Odgovori prikazani zgoraj kažejo na dokaj razcepljena mnenja med zaposlenimi glede dela

njihovega nadrejenega, kljub temu pa so anketirani v večini pozitivno ocenjevali njihovo delo

na vseh področjih. Po metodi opazovanja in pogovoru z enim od višjih vodilnih zaposlenih, bi

rekel, da ima podjetje vodenje s pravili odločanja, kjer je vsem popolnoma jasno kdo in kako

odloča ter delegira v podjetju. Kakšen stil vodenja pa posamezni vodje uporabljajo, je odvisno

predvsem od tega, ali je delo v njihovi enoti organizirano individualno ali skupinsko. Lahko

bi rekel, da v glavnem prevladuje očetovski stil vodenja.

Odločitve sprejema bodisi direktorica sama, po posvetu z vodilnimi kadri, ali pa to

odgovornost popolnoma prepusti najvišjim vodjam. Kot primer, vodje imajo popolno

avtonomnost pri zaposlovanju ljudi v svoje delovne skupine, kar je tudi pravilno, ker najbolje

poznajo tako delo kot potrebno znanje in sposobnosti za njegovo uspešno opravljanje.

Zaposleni bo morda čutil pripadnost in željo po dokazovanju ne samo do podjetja ampak tudi

do vodilnega, ki mu zaupa, nudi priložnost in nenazadnje zanj garantira. Poleg tega so

rezultati analize pokazali določeno naklonjenost zaposlenih do nadrejenih in pripravljenost

vlagati dodatne napore pri delu.

Najbolj negativno (ali najmanj pozitivno) je ocenjena pogostost povratnih informacij

zaposlenim, kar pa je vse prej kot zanemarljiv podatek. To sem tudi posebej raziskal pri 10

vprašanju in dobil naslednje rezultate:

diplomsko delo

65

Slika 6.3.3.3: Obveščenost zaposlenih o rezultatih lastnega dela?

Največ anketiranih ima občutek, da so občasno obveščeni o rezultatih lastnega dela, 23,8 %

jih pravi, da jih podjetje vedno obvešča in 21,4 % je pogosto obveščenih. Le 9,5 % vprašanih

trdi, da jim podjetje nikoli ne da povratnih informacij. Podobna slika je pri seznanjenosti

zaposlenih z cilji in strategijami podjetja pri 9 vprašanju. Le nekoliko več kot polovica (54, 8

%) vprašanih pravi, da poznajo cilje in strategije podjetja Makoter d.o.o., 33,3 % jih ne pozna

in 11,9 % ne ve ali ne želi odgovarjati.

Naprej sem preverjal, kako poznavanje ciljev podjetja in obveščenost zaposlenih o njihovih

delovnih rezultatih, vplivata na občutek pomembnosti zaposlenih. Dobil sem naslednji tabeli.

Tabela 6.3.3.2: Ali poznavanje rezultatov dela vpliva na občutek pomembnosti?

Ali imate občutek, da vas podjetje ceni glede na

opravljeno delo

Total bolj kot druge enako

manj od

drugih ne vem

Ali ste obveščeni

o rezultatih

svojega dela

vedno ali pogosto 1 12 4 2 19

občasno ali nikoli 0 5 10 7 22

ne vem, ne želim

odgovarjati 0 0 0 1 1

Total 1 17 14 10 42

Hi2 je v tem primeru 12,344, signifikanca pa je 0,055, ravno toliko, da ne morem sprejeti

hipoteze o povezanosti spremenljivk z 5 % tveganjem. Mislim, da v kolikor bi imel nekoliko

večjo populacijo, bi že lahko potrdil, da se zaposleni počutijo bolj pomembne, kadar so

obveščeni o rezultatih lastnega dela.

povratna informacija

24,59%

21,40%42,90%

9,50%

2,40%vedno

pogosto

občasno

nikoli

ne vem

diplomsko delo

66

Tabela 6.3.3.3: Ali poznavanje ciljev in strategij vpliva na občutek pomembnosti?

Ali imate občutek, da vas podjetje ceni glede na

opravljeno delo

Total bolj kot druge enako

manj od

drugih ne vem

Ali poznate

cilje in

strategije

svojega podjetja

Da 1 13 6 3 23

Ne 0 3 8 3 14

ne vem 0 1 0 4 5

Total 1 17 14 10 42

Hi2 je sedaj 16,255 s signifikanco 0,012, kar pomeni, da to hipotezo o povezanosti

spremenljivk lahko sprejmem z 1,2 % tveganjem. Zaposleni, ki poznajo cilje in strategije

podjetja se v podjetju počutijo bolj cenjeni. Peto hipotezo, da poznavanje ciljev podjetja in

obveščenost zaposlenih o njihovih delovnih rezultatih, vplivata na občutek pomembnosti

zaposlenih, lahko torej le delno potrdim.

Eden od največjih problemov, ki sem jih imel pri opravljanju raziskave v podjetju Makoter je

precejšnje nezaupanje anketiranih v namen in anonimnost raziskave. V kolikor želi podjetje

izvajati redne analize dela in počutja zaposlenih ter pri tem dobiti kar se da se natančno sliko

dejanskega stanja, mora odpraviti omenjeni problem. V teoretičnem delu sem predstavil kje in

kako je vse pomembna povratna informacija za dvigovanje motiviranosti. Namen ocenjevanja

delovne uspešnosti naj bo prvenstveno dvigovanje produktivnosti in s tem kompetenc

zaposlenih. Pogovori z zaposlenimi so recimo velikokrat zguba časa in denarja za podjetja,

kadar niso pravilno izpeljani oziroma ne temeljijo na nekih objektivnih, merljivih kriterijih, ki

jih zagotavljajo različne metode preučevanja delovne uspešnosti in ne vodijo do izboljšanja

delovnega procesa.

Opaziti je tudi mogoče, da pri slehernem vprašanju enak odstotek vprašanih (10 % do 20 %)

kaže na premajhno vključevanje in upoštevanje zaposlenih v delo, za kar pa je lahko več

razlogov (različnost pogledov zaposlenih, razlike v kompetencah delavcev, različni stili

vodenja med nadrejenimi, razlike v kompetencah vodij ipd.).

diplomsko delo

67

Slika 6.3.3.4: Kako pogosto nadrejeni uporabljajo nagrade, pohvale, kritike, grožnje?

nagra

de

pohv

ale

kritik

e

grožn

je0

5

10

15

20

25

30

35za

posl

eni

1

moj nadrejeni uporablja

Legenda: nikoli, redko Občasno Pogosto, vedno

Mogoče najbolj zaskrbljujoč pri ocenjevanju vodij je graf na sliki zgoraj, ki prikazuje koliko

vodje v podjetju Makoter uporabljajo pohvale in nagrade ter koliko kritike ali grožnje. 78,6 %

vprašanih pravi, da njihov neposredni nadrejeni nikoli ali redko uporablja nagrade, 11,9 % jih

meni, da to počne občasno in 9,5 % pogosto ali vedno. Na vprašanje kako pogosto uporablja

pohvale, jih je 59,5 % mnenja da nikoli ali redko, 31 % da občasno in 9,5 % pogosto ali

vedno. Vprašani zaposleni so prepričani, da njihovi vodje veliko pogosteje uporabljajo kritike

pri delu z podrejenimi. Da kritike uporabljajo pogosto ali vedno jih meni 59,2 %, občasno

28,6 % in nikoli ali redko 11,9 %. Grožnje pa po drugi strani vodje bolj redko ali nikoli ne

uporabljajo (73,8 %), 9,5 % anketiranih pravi, da jim nadrejeni občasno grozi in 16,7 %

pogosto ali vedno.

Samo uporabljanje kritik pri vodenju ni sporno, je normalno in povsod potrebno, kjer se delo

ne opravlja kot je treba. Problem nastane takrat, kadar je kritika edini ali glavni vzvod vodenja

zaposlenih, na kar nakazujejo odgovori zaposlenih zgoraj. Vodje je na to vsekakor potrebno

opozoriti in v skladu z zmožnostmi podjetja tudi izobraziti iz vodilnih sposobnosti.

7. Analiza problemov in možne rešitve

Glavni problem ali ovira podjetja pri motivaciji zaposlenih v podjetju, je trenutno plača z

vsemi bonitetami. Delavci jo v veliki večini ocenjujejo kot najpomembnejši delovni motiv, z

njo pa so hkrati nezadovoljni do te mere, da so za nekoliko višje plačilo pripravljeni zamenjati

diplomsko delo

68

službo. Mislim, da se je podjetje tega zavedalo še preden smo izpeljali raziskavo, kajti na

njihovo željo sem ankete razdelil 15. v mesecu, ko so zaposleni prejeli redne, a zvišane plače.

Tako bo skoraj sigurno sledila še ena interna raziskava, ki bo potem ugotavljala učinkovitost

tega zvišanega plačila. Tukaj bi opozoril podjetje predvsem na to, da naj dejansko preuči ta

učinek ne samo na zadovoljstvo zaposlenih s plačo, temveč mora iskati spremembe v

produktivnosti, motiviranosti in zadovoljstvu zaposlenih v nadaljnjih raziskavah. V kolikor ne

bo očitnih izboljšanj v počutju, ne glede na to ali je razlog nezadostno zvišanje plače ali

prevelike želje delavcev, lahko podjetje poskusi z drugimi nagradami, ugodnostmi, kot so

udeležba na dobičku, večje spodbude na dvignjeno produktivnost ali prizadevnost, razne

simbolne in nematerialne nagrade itd.

Predlagam uvajanje rednega, periodičnega preverjanja počutja zaposlenih, s katerim bo

podjetje dobivalo bolj resnične podatke. S tem si bo olajšalo upravljanje z zaposlenimi, ki

bodo tudi drugače gledali na ocenjevalne metode.

Plača zaposlenih, z vsemi dodatki, se v podjetju določi glede na izračunano delovno

uspešnost. Enkrat na mesec se ocenjuje uspešnost dela glede na tri sklope: osebno uspešnost,

skupinsko uspešnost in odškodninsko odgovornost. Preverja se kakovost dela (notranje in

zunanje reklamacije), gospodarnost, zanesljivost, samostojnost pri delu, sodelovanje z

drugimi ter inovativnost in vključevanje v delovne naloge. Oceno zapisuje in predlaga

neposredni vodja, odobri jo vodja enote in potrdi vodja proizvodnje. Gre za ocenjevanje po

točkovnem sistemu z namenom zmanjšati reklamacije, povečati produktivnost, motivirati

zaposlene, diferencirati delavce (po delu in sposobnostih) ter lažje in pravičneje planirati

napredovanja.

Po mojem mnenju, gre za dobro, natančno izdelan program ocenjevanja delovne uspešnosti

zaposlenih, ki pa je lahko popolnoma brez pomena, ker ima eno veliko napako. Podjetje ne

opravlja rednih razgovorov z zaposlenimi (1x ali 2x na leto), kot nujno dopolnilo k programu

ocenjevanja. Glavni namen razgovorov bi moral biti, na podlagi ocen ugotoviti vzroke za

slabše delo ter skupaj z vodilnimi pomagati zaposlenemu pri njihovem odpravljanju. Ne gre

diferencirati in motivirati zaposlene, katerim niti ne pustimo možnost zagovora, pojasnila ob

nastalih napakah. Še posebej, ko gre za odškodninsko odgovornost, je potrebno paziti na

pravičnost. Ocenjevanje delovne uspešnosti lahko postane samo sredstvo za določevanje plač,

problemov in slabega dela se s tem ne odpravi. Če podjetje resnično želi dvigovati

diplomsko delo

69

produktivnost zaposlenih preko pravične motivacije in nagrajevanja, mora najprej zaposlene

približati podjetju. Ugotovi se kdo koliko dejansko prispeva in šele nato se sankcionira

oziroma nagrajuje. Še enkrat, težko je motivirati ljudi in skrbeti za njihovo zadovoljstvo, ko

pa se z njimi ne pogovorimo o njihovih željah, potrebah, ciljih, težavah, nenazadnje tudi o

privatnem življenju izven službe. Tu bi še omenil enega od členov ocenjevalnega programa,

ki vodjam narekuje, da v kolikor ocena zaposlenega preveč odstopa od neke v naprej

izračunane normalne vrednosti, mora ta vodja pisno obrazložiti oceno vodstvu. To lahko

katerega od ocenjevalcev odvrne od pretirano dobrih ali slabih ocen, kar se potem kaže v

pomanjkanju nagrad.

Predlagam torej omenjeno uvajanje razgovorov z zaposlenimi na vsake pol leta ali leto dni,

kjer se potem lahko podrobno preuči delo posameznika in člen potem sploh ne bo potreben.

Pri vsem skupaj pa je pomembno ustrezno nagrajevati dobro delo, trud in napredovanje, tako

z materialnimi kot nematerialnimi dejavniki motivacije. Rezultati kažejo na pomanjkljivosti v

vodenju, kjer prevladuje kritika, premalo pa je nagrad in pohval. Za izboljšanje stanja je

potrebno prizadevanje tako vodstva kot slehernega vodje.

8. Zaključek

V diplomskem delu sem podjetju najprej predstavil različne teoretske vidike motivacije in

zadovoljstva na delovnem mestu. V kolikor bo podjetje teorijo ustrezno preneslo glede na

svojo organizacijsko strukturo majhnega, zasebnega, proizvodnega podjetja, mislim da lahko

veliko pridobi in izboljša na tem področju preučevanja počutja zaposlenih.

Vendar se pri tem bolj kot na mojo analizo, ki je na žalost obsegala premajhen vzorec, mora

osredotočiti na oblikovanje in pravilno izvajanje lastnih analiz ter ocen stanja delavcev. Še

enkrat, rezultati moje raziskave so prikazali zgolj trende, ki pa so kljub temu lahko vodilo, v

kateri smeri bi podjetje moralo delovati, vlagati sredstva in čas za izboljšanje stanja na

področju motivacije in zadovoljstva zaposlenih. Raziskava pa je pokazala, da preden se

podjetje loti kakršnih koli takih analiz, naj vsaj v neki meri poizkuša odpraviti nezadovoljstvo

z materialnimi prejemki delavcev.

diplomsko delo

70

9. Literatura:

1. Adams, Bob (1999): Začetek in rast malega podjetja: izčrpen vodič za načrtovanje in

vodenje malega podjetja. Radovljica: Skriptorij KA.

2. Bahtijerević-Šiber, Fikreta (1986): Motivacija i razpodjela. Zagreb: Informator.

3. Denny, Richard (2000): Motivirani za uspjeh: menedžerske tehnike za veća

dostignuća. Zagreb: MEP Conzult.

4. Florjančič, Jože (2002): Organizacija in management. Kranj: Moderna organizacija.

5. GORIŠEK, Karmen, Gorazd TRATNIK in Igor LIKAR (2003): Sprostitev moči

zaposlenih. Priložnost za poslovni uspeh: vodič za mala in srednje velika podjetja.

Ljubljana: Slovenski institut za kakovost in meroslovje.

6. Iaccocca, Lee (letnica neznana): Inspirational Quotes for Business and Work:

Motivation. Dostopno na

http://humanresources.about.com/od/inspirationalquotations/a/quotes_motivate.htm ( 4 januar 2008).

7. Ivanuša-Bezjak, Mirjana (2006): Zaposleni - največji kapital 21. stoletja. Maribor:

Pro-Andy.

8. Javitch, David (2005): How to Prevent and Rescue Burnt Out Employees: Learn how

to recognize the signs of burnout and pull unmotivated employees out of their rut.

Dostopno na http://www.entrepreneur.com/columnists/davidjavitch/archive61506.html (5

december 2007).

9. Keenan, Kate (1996): Kako motiviramo? Ljubljana: Mladinska knjiga.

10. Lipičnik, Bogdan (1998): Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

11. Lipičnik, Bogdan (2001): Z organizacijo do čustev in plač. Kranj: Društvo za

vrednotenje dela.

12. Merkač, Marjana (1998): Znanje, izkušnje in motivacija za uspešno poslovanje:

zbornik referatov. Kranj: Društvo za vrednotenje dela.

13. Mihalič, Renata (2006): Management človeškega kapitala : priročnik za celostno

upravljanje človeškega kapitala in človeških virov v praksi sodobnih organizacij

znanja. Škofja Loka: Mihalič in Partner.

14. MOŽINA, Stane, Marjana MERKAČ, Jurij BERNIK in Aleša SVETIC (2000):

Osnove managementa. Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo.

15. Nemec, Viljem (2005): Kako do uspešnega menedžmenta. Ljubljana: Modrijan.

16. Palmer, Sally (1998): People and self management. Oxfort: Butterworth/Heinemann.

17. PEČJAK, Vid in Janek MUSEK (1997): Psihologija. Ljubljana: Educy.

diplomsko delo

71

18. Pfeffer, Jeffrey (1995): Competitive advantage through people: unleashing the power

of the work force. Boston: Harvard Business School Press.

19. Pogačnik, Vid (1997): Lestvice delovne motivacije. Ljubljana: Produktivnost,

Management Consulting, Center za psihodiagnostična sredstva.

20. Schmidt, Aleksander (2006): Najmanj, kar bi morali vedeti o vodenju: predstavitev

najučinkovitejših orodij za delo z ljudmi. Kranj: Tiskarna Oman.

21. Šinko, Bojan (2000): Psihologija dela. Maribor: Doba.

22. Treven, Sonja (1998): Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

23. Treven, Sonja (2001): Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

24. Uhan, Stane (2000): Vrednotenje dela II. Motivacija – uspešnost – plača (osebni

dohodek). Kranj: Založba moderna organizacija.

25. Welsby, Pam (2003): Osebni razvoj ni le naša zasebna stvar. Dostopno na

http://www.finance.si/?MOD=show&id=55349 (26 avgust 2007).

diplomsko delo

72

10. Priloge

Seznam vstavljenih prilog:

• Priloga A: Anketni vprašalnik

• Priloga B: Frequencies

• Priloga C: preučevanje povezanosti

diplomsko delo

73

Priloga A: Anketni vprašalnik

Spoštovani,

Moje ime je Kotnik Damir in zaključujem študij sociologije na Fakulteti za družbene vede

smer kadrovski menedžment. Za diplomsko nalogo sem odločil preučevati motivacijo in

zadovoljstvo zaposlenih v vašem podjetju. V ta namen vas prosim, da izpolnite vprašalnik, ki

je pred vami in mi tako pomagate pri preverjanju postavljenih hipotez.

Na vprašanja prosim odgovarjajte iskreno, tako da pri vsakem vprašanju obkrožite številko ali

črko pred odgovorom, ki ste ga izbrali. Prosim Vas natančno preberite zastavljena vprašanja

ter navodila, kako na njih odgovoriti. Vprašalnik je namenjen preučevanju skupine zaposlenih

in je popolnoma anonimen, zato Vam ga ni potrebno podpisati. Rezultate bom uporabil strogo

za namene diplomske, podjetje ne bo imelo vpogled v posamezne ankete.

Za sodelovanje se Vam vnaprej iskreno zahvaljujem!

Lep pozdrav,

Kotnik Damir

1. Kateri motivi so za vas pri delu najpomembnejši?

Izberite tri od spodaj navedenih motivov in jih označite z številkami od 1 do 3, tako da

na črte zraven motivov vpišete 1 za najpomembnejši motiv, 2 za drugi najpomembnejši

motiv in 3 za tretji najpomembnejši motiv.

Delovni motivi Rang

Dobre delovne razmere ___

Dobre možnosti napredovanja ___

Dobra plača in druge materialne ugodnosti ___

Dobri odnosi s sodelavci ___

diplomsko delo

74

Stalnost zaposlitve ___

Dobre možnosti strokovnega razvoja ___

Svoboda in samostojnost pri delu ___

Ugled dela ___

Dober vodja ___

Zanimivo delo ___

2. Prosim vas, da ocenite od 1 do 5, kako ste zadovoljni ali nezadovoljni pri svojem delu z

vsakim od spodaj naštetih dejavnikov! Obkrožite ustrezno številko zraven vsakega od

naštetih dejavnikov!

1 – zelo nezadovoljen 2 – nezadovoljen 3 – niti zadovoljen niti nezadovoljen

4 – zadovoljen 5 – zelo zadovoljen

z delovnimi razmerami 1 2 3 4 5

z možnostmi napredovanja 1 2 3 4 5

z obveščenostjo o dogodkih v podjetju 1 2 3 4 5

s plačo in drugimi materialnimi ugodnostmi 1 2 3 4 5

z odnosi med sodelavci 1 2 3 4 5

s stalnostjo zaposlitve 1 2 3 4 5

z možnostmi strokovnega razvoja 1 2 3 4 5

z svobodo in samostojnostjo pri delu 1 2 3 4 5

z ugledom dela 1 2 3 4 5

z možnostmi soodločanja pri delu 1 2 3 4 5

z ustvarjalnostjo dela 1 2 3 4 5

z varnostjo dela 1 2 3 4 5

z neposrednim vodjo 1 2 3 4 5

z zahtevnostjo dela (fizična in psihična) 1 2 3 4 5

z zanimivostjo delo 1 2 3 4 5

3. Kako varna se Vam zdi zaposlitev v podjetju?

a) zelo varna

b) dokaj varna

diplomsko delo

75

c) niti varna niti negotova

d) dokaj negotova

e) negotova

4. Ali menite, da imate možnost napredovanja?

a) da

b) ne

c) nisem seznanjen

5. Kako bi ocenili Vašo plačo na lestvici od 1 do 5 glede na: (obkrožite 1 – zelo slaba; 2 –

slaba, 3 – niti slaba, niti dobra; 4 – dobra; 5 – zelo dobra)

Življenjske stroške 1 2 3 4 5

Okolje 1 2 3 4 5

Slovensko povprečje 1 2 3 4 5

Poslovanje podjetja 1 2 3 4 5

Druga podjetja v panogi 1 2 3 4 5

Slabše delavce 1 2 3 4 5

Boljše delavce 1 2 3 4 5

6. Ali Ste za nekoliko višjo plačo pripravljeni zamenjati službo?

a) da

c) verjetno da

d) verjetno ne

e) nikakor

f) ne vem, ne želim odgovarjati

7. Ali Ste pripravljeni vložiti dodatne napore pri delu, če je to v korist podjetja?

a) da

c) ne

d) ne vem

8. Ali imate občutek, da Vas podjetje ceni glede na opravljeno delo?

a) bolj kot druge

diplomsko delo

76

b) enako

c) manj od drugih

d) ne vem

9. Ali poznate cilje in strategije vašega podjetja?

a) da

b) ne

c) ne vem

10. Ali Ste obveščeni o rezultatih svojega dela?

a) vedno

b) pogosto

c) občasno

d) nikoli

e) ne vem, ne želim odgovarjati

11. Kakšen je Vaš odnos z nadrejenim?

a) zelo dober

b) dober

c) niti dober, niti slab

d) slab

e) zelo slab

f) ne vem, ne želim odgovarjati

12. Kako Ste zadovoljni z vodstvom podjetja?

a) zelo zadovoljen

b) zadovoljen

c) niti zadovoljen, niti nezadovoljen

d) nezadovoljen

e) zelo nezadovoljen

f) ne vem, ne želim odgovarjati

13. Prosim obkrožite ustrezno številko, ki opisuje vašega neposrednega vodjo?

diplomsko delo

77

MOJ NEPOSREDNI VODJA nikoli redko Občasno pogosto vedno

mi zaupa 1 2 3 4 5

se posvetuje z mano in me vključuje

pri svojih odločitvah

1 2 3 4 5

me seznani z svojimi odločitvami 1 2 3 4 5

se vtika v podrobnosti 1 2 3 4 5

vodi z zgledom 1 2 3 4 5

nudi povratne informacije o

rezultatih mojega dela

1 2 3 4 5

pozna in izkorišča moje sposobnosti

in znanje

1 2 3 4 5

skrbi za dobre odnose in delovne

razmere

1 2 3 4 5

spodbuja nas k skupnemu

reševanju problemov

1 2 3 4 5

brez bojazni mu lahko povem svoje

mnenje

1 2 3 4 5

14. Kako pogosto vaš nadrejeni uporablja: (obkrožite 1 – nikoli; 2 – redko, 3 – občasno; 4 –

pogosto; 5 –vedno)

Nagrade (bonusi, darila) 1 2 3 4 5

Pohvale 1 2 3 4 5

Kritike 1 2 3 4 5

Grožnje 1 2 3 4 5

15. Ocenite vaš odnos s sodelavci na oddelku?

Si zaupamo 1 2 3 4 5

Se razumemo 1 2 3 4 5

Medsebojno si pomagamo 1 2 3 4 5

Se spoštujemo 1 2 3 4 5

Se spodbujamo 1 2 3 4 5

diplomsko delo

78

16. Ali ste zadovoljni z delom, ki ga opravljate?

a) zelo zadovoljen

b) zadovoljen

c) niti zadovoljen, niti nezadovoljen

d) nezadovoljen

e) zelo nezadovoljen

17. Spol: a: ženska b: moški ( ustrezno obkrožite)

18. Starost: ____ let

19. Izobrazba: (ustrezno obkrožite)

osnovnošolska ali manj

poklicna

srednješolska

višje ali visokošolska in več

20. Kako dolgo ste zaposleni v podjetju: ____ let

21. Tip vašega delovnega mesta:

proizvodni delavec

administrativni delavec

vodja izmen

višji vodilni delavec

Hvala za sodelovanje!

diplomsko delo

79

Priloga B: Frequencies

Najpomembnejši delovni motivi - dobre delovne razmere

7 16,7 26,9 26,9

10 23,8 38,5 65,4

9 21,4 34,6 100,0

26 61,9 100,04 9,5

12 28,616 38,142 100,0

najpomembnejši motivdrugi najpomembnejšimotivtretji najpomembnejšimotivTotal

Valid

9SystemTotal

Missing

Total

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Najpomembnejši delovni motivi - dobre možnosti napredovanja

3 7,1 100,0 100,0

4 9,535 83,339 92,942 100,0

tretji najpomembnejšimotiv

Valid

9SystemTotal

Missing

Total

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Najpomembnejši delovni motivi - dobra plača in druge materialne ugodnosti

14 33,3 46,7 46,7

11 26,2 36,7 83,3

5 11,9 16,7 100,0

30 71,4 100,04 9,58 19,0

12 28,642 100,0

najpomembnejši motivdrugi najpomembnejšimotivtretji najpomembnejšimotivTotal

Valid

9SystemTotal

Missing

Total

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Najpomembnejši delovni motivi - dobri odnosi s sodelavci

7 16,7 46,7 46,7

3 7,1 20,0 66,7

5 11,9 33,3 100,0

15 35,7 100,04 9,5

23 54,827 64,342 100,0

najpomembnejši motivdrugi najpomembnejšimotivtretji najpomembnejšimotivTotal

Valid

9SystemTotal

Missing

Total

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

diplomsko delo

80

Najpomembnejši delovni motivi - stalnost zaposlitve

6 14,3 37,5 37,5

6 14,3 37,5 75,0

4 9,5 25,0 100,0

16 38,1 100,04 9,5

22 52,426 61,942 100,0

najpomembnejši motivdrugi najpomembnejšimotivtretji najpomembnejšimotivTotal

Valid

9SystemTotal

Missing

Total

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Najpomembnejši delovni motivi - dobre možnosti strokovnega razvoja

3 7,1 100,0 100,0

4 9,535 83,339 92,942 100,0

drugi najpomembnejšimotiv

Valid

9SystemTotal

Missing

Total

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Najpomembnejši delovni motivi - samostojnost in svoboda pri delu

2 4,8 28,6 28,6

2 4,8 28,6 57,1

3 7,1 42,9 100,0

7 16,7 100,04 9,5

31 73,835 83,342 100,0

najpomembnejši motivdrugi najpomembnejšimotivtretji najpomembnejšimotivTotal

Valid

9SystemTotal

Missing

Total

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Najpomembnejši delovni motivi - ugled dela

4 9,538 90,542 100,0

9SystemTotal

MissingFrequency Percent

Najpomembnejši delovni motivi - dober vodja

5 11,9 100,0 100,0

4 9,533 78,637 88,142 100,0

tretji najpomembnejšimotiv

Valid

9SystemTotal

Missing

Total

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

diplomsko delo

81

Najpomembnejši delovni motivi - zanimivo delo

3 7,1 37,5 37,5

1 2,4 12,5 50,0

4 9,5 50,0 100,0

8 19,0 100,04 9,5

30 71,434 81,042 100,0

najpomembnejši motivdrugi najpomembnejšimotivtretji najpomembnejšimotivTotal

Valid

9SystemTotal

Missing

Total

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Kako ste zadovoljni ali nezadovoljni z delovnimi razmerami

8 19,0 21,6 21,6

11 26,2 29,7 51,4

18 42,9 48,6 100,037 88,1 100,05 11,9

42 100,0

nezadovoljenniti zadovoljen nitinezadovoljenzadovoljenTotal

Valid

9MissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Kako ste zadovoljni ali nezadovoljni z možnostmi napredovanja

11 26,2 26,2 26,2

20 47,6 47,6 73,8

11 26,2 26,2 100,042 100,0 100,0

nezadovoljenniti zadovoljen nitinezadovoljenzadovoljenTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Kako ste zadovoljni ali nezadovoljni z obveščenostjoo dogodkih v podjetju

11 26,2 26,2 26,2

20 47,6 47,6 73,8

11 26,2 26,2 100,042 100,0 100,0

nezadovoljenniti zadovoljen nitinezadovoljenzadovoljenTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Kako ste zadovoljni ali nezadovoljni z plačo in drugimi materialnimi ugodnostmi

14 33,3 35,0 35,0

17 40,5 42,5 77,5

9 21,4 22,5 100,040 95,2 100,02 4,8

42 100,0

nezadovoljenniti zadovoljen nitinezadovoljenzadovoljenTotal

Valid

9MissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Kako ste zadovoljni ali nezadovoljni z odnosi med sodelavci

5 11,9 11,9 11,9

10 23,8 23,8 35,7

27 64,3 64,3 100,042 100,0 100,0

nezadovoljenniti zadovoljen nitinezadovoljenzadovoljenTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

diplomsko delo

82

Kako ste zadovoljni ali nezadovoljni s stalnostjo zaposlitve

1 2,4 2,4 2,4

9 21,4 21,4 23,8

32 76,2 76,2 100,042 100,0 100,0

nezadovoljenniti zadovoljen nitinezadovoljenzadovoljenTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Kako ste zadovoljni ali nezadovoljni z možnostmi strokovnega razvoja

4 9,5 9,5 9,5

18 42,9 42,9 52,4

20 47,6 47,6 100,042 100,0 100,0

nezadovoljenniti zadovoljen nitinezadovoljenzadovoljenTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Kako ste zadovoljni ali nezadovoljni z svobodo in samostojnostjo pri delu

4 9,5 9,5 9,5

17 40,5 40,5 50,0

21 50,0 50,0 100,042 100,0 100,0

nezadovoljenniti zadovoljen nitinezadovoljenzadovoljenTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Kako ste zadovoljni ali nezadovoljni z ugledom dela

5 11,9 11,9 11,9

15 35,7 35,7 47,6

22 52,4 52,4 100,042 100,0 100,0

nezadovoljenniti zadovoljen nitinezadovoljenzadovoljenTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Kako ste zadovoljni ali nezadovoljni z možnostmi soodločanja pri delu

3 7,1 7,1 7,1

25 59,5 59,5 66,7

14 33,3 33,3 100,042 100,0 100,0

nezadovoljenniti zadovoljen nitinezadovoljenzadovoljenTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Kako ste zadovoljni ali nezadovoljni z ustvarjalnostjo dela

6 14,3 14,3 14,3

14 33,3 33,3 47,6

22 52,4 52,4 100,042 100,0 100,0

nezadovoljenniti zadovoljen nitinezadovoljenzadovoljenTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

diplomsko delo

83

Kako ste zadovoljni ali nezadovoljni z varnostjo dela

1 2,4 2,4 2,4

13 31,0 31,0 33,3

28 66,7 66,7 100,042 100,0 100,0

nezadovoljenniti zadovoljen nitinezadovoljenzadovoljenTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Kako ste zadovoljni ali nezadovoljni z neposrednim vodjo

7 16,7 16,7 16,7

17 40,5 40,5 57,1

18 42,9 42,9 100,042 100,0 100,0

nezadovoljenniti zadovoljen nitinezadovoljenzadovoljenTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Kako ste zadovoljni ali nezadovoljni z zahtevnostjo dela

10 23,8 24,4 24,4

9 21,4 22,0 46,3

22 52,4 53,7 100,041 97,6 100,0

1 2,442 100,0

nezadovoljenniti zadovoljen nitinezadovoljenzadovoljenTotal

Valid

9MissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Kako ste zadovoljni ali nezadovoljni z zanimivostjo dela

1 2,4 2,4 2,4

10 23,8 24,4 26,8

30 71,4 73,2 100,041 97,6 100,0

1 2,442 100,0

nezadovoljenniti zadovoljen nitinezadovoljenzadovoljenTotal

Valid

9MissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Kako varna se vam zdi zaposlitev v podjetju

35 83,3 85,4 85,46 14,3 14,6 100,0

41 97,6 100,01 2,4

42 100,0

varnaniti varna, niti negotovaTotal

Valid

9MissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Ali menite, da imate možnost napredovanja

12 28,6 30,0 30,017 40,5 42,5 72,511 26,2 27,5 100,040 95,2 100,02 4,8

42 100,0

danenisem seznanjenTotal

Valid

9MissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

diplomsko delo

84

Kako bi ocenili vašo plačo glede na življenske stroške

21 50,0 50,0 50,017 40,5 40,5 90,5

4 9,5 9,5 100,042 100,0 100,0

slabaniti slaba niti dobradobraTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Kako bi ocenili vašo plačo glede na okolje

12 28,6 28,6 28,617 40,5 40,5 69,013 31,0 31,0 100,042 100,0 100,0

slabaniti slaba niti dobradobraTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Kako bi ocenili vašo plačo glede na slovensko povprečje

15 35,7 35,7 35,718 42,9 42,9 78,6

9 21,4 21,4 100,042 100,0 100,0

slabaniti slaba niti dobradobraTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Kako bi ocenili vašo plačo glede na poslovanje podjetja

13 31,0 31,0 31,013 31,0 31,0 61,916 38,1 38,1 100,042 100,0 100,0

slabaniti slaba niti dobradobraTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Kako bi ocenili vašo plačo glede na druga podjetja v panogi

15 35,7 39,5 39,510 23,8 26,3 65,813 31,0 34,2 100,038 90,5 100,04 9,5

42 100,0

slabaniti slaba niti dobradobraTotal

Valid

9MissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Kako bi ocenili vašo plačo glede na slabše delavce

17 40,5 43,6 43,613 31,0 33,3 76,99 21,4 23,1 100,0

39 92,9 100,03 7,1

42 100,0

slabaniti slaba niti dobradobraTotal

Valid

9MissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

diplomsko delo

85

Kako bi ocenili vašo plačo glede na boljše delavce

10 23,8 26,3 26,315 35,7 39,5 65,813 31,0 34,2 100,038 90,5 100,0

3 7,11 2,44 9,5

42 100,0

slabaniti slaba niti dobradobraTotal

Valid

9SystemTotal

Missing

Total

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Ali ste za nekoliko višjo plačo pripravljeni zamenjati službo

24 57,1 57,1 57,111 26,2 26,2 83,3

7 16,7 16,7 100,0

42 100,0 100,0

danene vem, ne želimodgovarjatiTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Kako ste zadovoljni z vodstvom podjetja * Tip vašega delovnega mesta Crosstabulation

Count

2 0 0 0 210 5 2 3 20

8 1 1 1 11

4 0 0 1 52 0 0 0 2

26 6 3 5 40

zelo zadovoljenzadovoljenniti zadovoljen nitinezadovoljennezadovoljenzelo nezadovoljen

Kako stezadovoljni zvodstvompodjetja

Total

proizvodnidelavec

administrativni delavec vodja izmen

višji vodilnidelavec

Tip vašega delovnega mesta

Total

Moj neposredni vodja mi zaupa

5 11,9 11,9 11,911 26,2 26,2 38,126 61,9 61,9 100,042 100,0 100,0

nikoli ali redkoobčasnopogosto ali vednoTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Moj neposredni vodja se posvetuje z mano in me vključuje pri svojih odločitvah

11 26,2 26,2 26,211 26,2 26,2 52,420 47,6 47,6 100,042 100,0 100,0

nikoli ali redkoobčasnopogosto ali vednoTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Moj neposredni vodja me seznani s svojimi odločitvami

7 16,7 16,7 16,716 38,1 38,1 54,819 45,2 45,2 100,042 100,0 100,0

nikoli ali redkoobčasnopogosto ali vednoTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

diplomsko delo

86

Moj neposredni vodja se vtika v podrobnosti

4 9,5 9,5 9,519 45,2 45,2 54,819 45,2 45,2 100,042 100,0 100,0

nikoli ali redkoobčasnopogosto ali vednoTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Moj neposredni vodja vodi z zgledom

6 14,3 15,0 15,017 40,5 42,5 57,517 40,5 42,5 100,040 95,2 100,0

2 4,842 100,0

nikoli ali redkoobčasnopogosto ali vednoTotal

Valid

9MissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Moj neposredni vodja nudi povratne informacije o rezultatih mojega dela

6 14,3 14,3 14,323 54,8 54,8 69,013 31,0 31,0 100,042 100,0 100,0

nikoli ali redkoobčasnopogosto ali vednoTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Moj neposredni vodja pozna in iskorišča moje sposobnosti in znanje

5 11,9 12,8 12,812 28,6 30,8 43,622 52,4 56,4 100,039 92,9 100,03 7,1

42 100,0

nikoli ali redkoobčasnopogosto ali vednoTotal

Valid

9MissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Moj neposredni vodja skrbi za dobre odnose in delovne razmere

8 19,0 19,0 19,012 28,6 28,6 47,622 52,4 52,4 100,042 100,0 100,0

nikoli ali redkoobčasnopogosto ali vednoTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Moj neposredni vodja nas spodbuja k skupnemu reševanju problemov

8 19,0 19,0 19,08 19,0 19,0 38,1

26 61,9 61,9 100,042 100,0 100,0

nikoli ali redkoobčasnopogosto ali vednoTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Moj neposredni vodja - brez bojazni mu lahko povem svoje mnenje

4 9,5 9,5 9,511 26,2 26,2 35,727 64,3 64,3 100,042 100,0 100,0

nikoli ali redkoobčasnopogosto ali vednoTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

diplomsko delo

87

Kako pogosto vaš nadrejeni uporablja nagrade

33 78,6 78,6 78,65 11,9 11,9 90,54 9,5 9,5 100,0

42 100,0 100,0

nikoli ali redkoobčasnopogosto ali vednoTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Kako pogosto vaš nadrejeni uporablja pohvale

25 59,5 59,5 59,513 31,0 31,0 90,54 9,5 9,5 100,0

42 100,0 100,0

nikoli ali redkoobčasnopogosto ali vednoTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Kako pogosto vaš nadrejeni uporablja kritike

5 11,9 11,9 11,912 28,6 28,6 40,525 59,5 59,5 100,042 100,0 100,0

nikoli ali redkoobčasnopogosto ali vednoTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Kako pogosto vaš nadrejeni uporablja grožnje

31 73,8 73,8 73,84 9,5 9,5 83,37 16,7 16,7 100,0

42 100,0 100,0

nikoli ali redkoobčasnopogosto ali vednoTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Ocenite vaš odnos s sodelavci na oddelku - si zaupamo

3 7,1 7,1 7,116 38,1 38,1 45,223 54,8 54,8 100,042 100,0 100,0

nikoli ali redkoobčasnopogosto ali vednoTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Ocenite vaš odnos s sodelavci na oddelku - se razumemo

2 4,8 4,9 4,910 23,8 24,4 29,329 69,0 70,7 100,041 97,6 100,0

1 2,442 100,0

nikoli ali redkoobčasnopogosto ali vednoTotal

Valid

9MissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Ocenite vaš odnos s sodelavci na oddelku - medsebojno si pomagamo

3 7,1 7,3 7,37 16,7 17,1 24,4

31 73,8 75,6 100,041 97,6 100,0

1 2,442 100,0

nikoli ali redkoobčasnopogosto ali vednoTotal

Valid

9MissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

diplomsko delo

88

Ocenite vaš odnos s sodelavci na oddelku - se spoštujemo

6 14,3 14,6 14,68 19,0 19,5 34,1

27 64,3 65,9 100,041 97,6 100,0

1 2,442 100,0

nikoli ali redkoobčasnopogosto ali vednoTotal

Valid

9MissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Ocenite vaš odnos s sodelavci na oddelku - se spodbujamo

8 19,0 19,5 19,57 16,7 17,1 36,6

26 61,9 63,4 100,041 97,6 100,0

1 2,442 100,0

nikoli ali redkoobčasnopogosto ali vednoTotal

Valid

9MissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Spol

4 9,5 9,5 9,538 90,5 90,5 100,042 100,0 100,0

ženskamoškiTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Starost

7 16,7 18,9 18,918 42,9 48,6 67,610 23,8 27,0 94,6

2 4,8 5,4 100,037 88,1 100,0

5 11,942 100,0

20 do 29 let30 do 39 let40 do 49 let50 do 59 letTotal

Valid

9MissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

Izobrazba

31 73,8 79,5 79,5

8 19,0 20,5 100,0

39 92,9 100,03 7,1

42 100,0

srednješolska ali manjvišje ali visokošolskain večTotal

Valid

9MissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

diplomsko delo

89

Kako dolgo ste zaposleni v podjetju

6 14,3 16,7 16,710 23,8 27,8 44,410 23,8 27,8 72,2

8 19,0 22,2 94,41 2,4 2,8 97,21 2,4 2,8 100,0

36 85,7 100,06 14,3

42 100,0

Manj kot 1 letoOd 1 do 5 letOd 6 do 10 letOd 11 do 15 letOd 16 do 20 letveč kot 20 letTotal

Valid

9MissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

diplomsko delo

90

Priloga C: raziskovanje povezanosti

Hipoteza: Vodilni in višje izobraženi kadri pripisujejo večji pomen Herzbergovim

motivatorjem, kot proizvodni delavci.

Group Statistics

22 2,50 ,598 ,1278 2,13 ,641 ,227

Tip vašegadelovnega mestaproizvodni delavecvodilni

higienikiN Mean Std. Deviation

Std. ErrorMean

Independent Samples Test

,833 ,369 1,492 28 ,147 ,375 ,251 -,140 ,890

1,443 11,736 ,175 ,375 ,260 -,193 ,943

Equal variancesassumedEqual variancesnot assumed

higienikiF Sig.

Levene's Test forEquality of Variances

t df Sig. (2-tailed)Mean

DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

t-test for Equality of Means

Group Statistics

22 ,45 ,596 ,1278 ,88 ,641 ,227

Tip vašegadelovnega mestaproizvodni delavecvodilni

motivatoriN Mean Std. Deviation

Std. ErrorMean

Independent Samples Test

,666 ,421 -1,677 28 ,105 -,420 ,251 -,934 ,093

-1,619 11,706 ,132 -,420 ,260 -,988 ,147

Equal variancesassumedEqual variancesnot assumed

motivatoriF Sig.

Levene's Test forEquality of Variances

t df Sig. (2-tailed)Mean

DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

t-test for Equality of Means

Group Statistics

27 2,44 ,641 ,123

8 2,38 ,518 ,183

27 ,56 ,641 ,123

8 ,50 ,535 ,189

Izobrazbasrednješolska ali manjvišje ali visokošolskain večsrednješolska ali manjvišje ali visokošolskain več

higieniki

motivatori

N Mean Std. DeviationStd. Error

Mean

diplomsko delo

91

Independent Samples Test

1,289 ,264 ,280 33 ,781 ,069 ,248 -,435 ,574

,315 14,018 ,758 ,069 ,221 -,404 ,543

,692 ,411 ,223 33 ,825 ,056 ,249 -,452 ,563

,246 13,562 ,809 ,056 ,226 -,430 ,541

Equal variancesassumedEqual variancesnot assumedEqual variancesassumedEqual variancesnot assumed

higieniki

motivatori

F Sig.

Levene's Test forEquality of Variances

t df Sig. (2-tailed)Mean

DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

t-test for Equality of Means

Hipoteza: Zaposleni z višjo izobrazbo so bolj zadovoljni s svojim delom.

Group Statistics

31 1,97 ,836 ,150

8 2,25 ,707 ,250

Izobrazbasrednješolska ali manjvišje ali visokošolskain več

Ali ste zadovoljni zdelom, ki ga opravljate

N Mean Std. DeviationStd. Error

Mean

Independent Samples Test

6,883 ,013 1,630 37 ,112 ,246 ,151 -,060 ,552

1,275 8,629 ,236 ,246 ,193 -,193 ,685

Equal variancesassumedEqual variancesnot assumed

Ali ste zadovoljni zdelom, ki ga opravljate

F Sig.

Levene's Test forEquality of Variances

t df Sig. (2-tailed)Mean

DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

t-test for Equality of Means

Hipoteza: Dober odnos z nadrejenim, tako pri vodilnih kot pri proizvodnih delavcih vpliva na

motiviranost zaposlenih, da vložijo dodaten trud pri delu.

Ali ste pripravljeni vložiti dodatne napore pri delu, če je to v korist podjetja * Kakšen je vaš odnos z nadrejenim * Tip vašegadelovnega mesta Crosstabulation

Count

1 3 10 1 151 3 0 0 40 1 3 3 72 7 13 4 26

2 3 5

0 1 1

2 4 6

1 0 6 7

0 1 0 1

1 1 6 8

danene vem

Ali ste pripravljeni vložitidodatne napore pri delu,če je to v korist podjetja

Totalda

ne vem

Ali ste pripravljeni vložitidodatne napore pri delu,če je to v korist podjetjaTotal

da

ne

Ali ste pripravljeni vložitidodatne napore pri delu,če je to v korist podjetjaTotal

Tip vašega delovnegamestaproizvodni delavec

administrativni delavec

vodilni

slabniti slab

niti dober dober

ne vem, neželim

odgovarjati

Kakšen je vaš odnos z nadrejenim

Total

diplomsko delo

92

Chi-Square Tests

13,928b 6 ,03014,470 6 ,025

1,106 1 ,293

26,600c 1 ,439,000 1 1,000,908 1 ,341

1,000 ,667

,500 1 ,480

68,000d 2 ,0186,028 2 ,049

,806 1 ,369

8

Pearson Chi-SquareLikelihood RatioLinear-by-LinearAssociationN of Valid CasesPearson Chi-SquareContinuity Correctiona

Likelihood RatioFisher's Exact TestLinear-by-LinearAssociationN of Valid CasesPearson Chi-SquareLikelihood RatioLinear-by-LinearAssociationN of Valid Cases

Tip vašega delovnegamestaproizvodni delavec

administrativni delavec

vodilni

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)Exact Sig.(2-sided)

Exact Sig.(1-sided)

Computed only for a 2x2 tablea.

11 cells (91,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,31.b.

4 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,33.c.

5 cells (83,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,13.d.

Hipoteza: Zaposleni, ki se ne počutijo cenjeni, bodo prej pripravljeni zamenjati službo

Ali ste za nekoliko višjo plačo pripravljeni zamenjati službo * Ali imate občutek, da vas podjetje ceni glede naopravljeno delo Crosstabulation

Count

0 7 14 3 241 6 0 4 11

0 4 0 3 7

1 17 14 10 42

danene vem, ne želimodgovarjati

Ali ste za nekoliko višjoplačo pripravljenizamenjati službo

Total

bolj kot druge enakomanj oddrugih ne vem

Ali imate občutek, da vas podjetje ceni glede naopravljeno delo

Total

Chi-Square Tests

18,179a 6 ,00623,148 6 ,001

,024 1 ,876

42

Pearson Chi-SquareLikelihood RatioLinear-by-LinearAssociationN of Valid Cases

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)

9 cells (75,0%) have expected count less than 5. Theminimum expected count is ,17.

a.

diplomsko delo

93

Hipoteza: Poznavanje ciljev podjetja in obveščenost zaposlenih o njihovih delovnih

rezultatih, vplivajo na občutek pomembnosti zaposlenih.

Ali ste obveščeni o rezultatih svojega dela * Ali imate občutek, da vas podjetje ceni glede na opravljenodelo Crosstabulation

Count

1 12 4 2 190 5 10 7 22

0 0 0 1 1

1 17 14 10 42

vedno ali pogostoobčasno ali nikoline vem, ne želimodgovarjati

Ali ste obveščenio rezultatihsvojega dela

Total

bolj kot druge enakomanj oddrugih ne vem

Ali imate občutek, da vas podjetje ceni glede naopravljeno delo

Total

Chi-Square Tests

12,344a 6 ,05512,685 6 ,048

8,621 1 ,003

42

Pearson Chi-SquareLikelihood RatioLinear-by-LinearAssociationN of Valid Cases

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)

7 cells (58,3%) have expected count less than 5. Theminimum expected count is ,02.

a.

Ali poznate cilje in strategije svojega podjetja * Ali imate občutek, da vas podjetje ceni glede naopravljeno delo Crosstabulation

Count

1 13 6 3 230 3 8 3 140 1 0 4 51 17 14 10 42

danene vem

Ali poznate cilje instrategije svojegapodjetja

Total

bolj kot druge enakomanj oddrugih ne vem

Ali imate občutek, da vas podjetje ceni glede naopravljeno delo

Total

Chi-Square Tests

16,255a 6 ,01215,795 6 ,015

8,632 1 ,003

42

Pearson Chi-SquareLikelihood RatioLinear-by-LinearAssociationN of Valid Cases

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)

8 cells (66,7%) have expected count less than 5. Theminimum expected count is ,12.

a.