ELEMENTE DE COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

Introducere

Domeniul comportamentului organizaţional urmăreşte studierea, explicarea şi anticiparea comportamentului indivizilor şi grupurilor în organizaţii şi utilizează cunoştinţe provenind în special din ştiinţe ca psihologia, sociologia şi antropologia. Obiectul de studiu al acestui domeniu se articulează în jurul a trei componente: individul. O organizaţie, înainte de toate, este un ansamblu de indivizi care interacţionează. Fiecare

persoană este unică şi se caracterizează prin personalitate, valori, atitudini, aptitudini şi abilităţi, aşteptări şi experienţe care îi sunt proprii;

grupul. Organizaţia tinde să canalizeze energia indivizilor cu ajutorul unei diversităţi de grupuri. Să ne gândim, de exemplu, la diferitele compartimente care constituie o structură organizatorică sau la echipele temporare care apar în structurile pe proiecte. Studiul comportamentului social în organizaţii nu se limitează, însă, doar la construirea grupurilor şi echipelor de muncă astfel încât să se obţină un maxim de performanţă organizaţională, ci şi la înţelegerea şi explicarea comportamentului social informal ca şi a unor procese organizaţionale care afectează grupurile, precum comunicare, conflict, putere şi leadership;

organizaţia în ansamblu. Această componentă înglobează studierea relaţiei organizaţie-mediu şi a unor aspecte organizaţionale generale ca şi cultura organizaţională, strategia, structura organizaţiei şi legătura dintre acestea şi comportamentul indivizilor şi grupurilor din organizaţie.

De ce este studiat comportamentul organizaţional?

Oamenii manifestă nevoia de a înţelege, prevede şi influenţa comportamentul altora la locul de muncă. Fiecare dintre noi doreşte să cunoască cât mai multe despre lumea în care trăim, adevăr cu atât mai mare în ce priveşte organizaţiile, pentru că acestea au efecte profunde asupra vieţii noastre.

În organizaţii, oamenii doresc să înţeleagă de ce se produc anumite evenimente şi să anticipeze la ce să se aştepte pe viitor pentru a putea participa cât mai activ şi a beneficia de cele mai bune rezultate în urma acestora. Prevederea şi explicarea nu sunt însă sinonime. Dacă domeniul comportamentului organizaţional asigură o fundamentare ştiinţifică care ne ajută să îmbunătăţim anticipările referitoare la evenimentele din organizaţii când se reunesc anumite condiţii, explicarea acestora este mai complexă pentru că deciziile şi acţiunile oamenilor pot avea cauze foarte diferite, sunt determinate de o multitudine de factori şi necesită un răspuns specific.

Se apreciază că, în măsura în care un comportament poate fi explicat, anticipat, el poate fi influenţat. În ce priveşte influenţarea, conceptele comportamentului organizaţional nu au în vedere doar managerii din organizaţii ci sunt importante pentru toţi membrii acestora. Este adevărat că managementul poate fi înţeles ca arta de a face lucrurile să se realizeze prin intermediul celorlalţi. Dincolo de acest aspect, cei mai mulţi dintre noi doresc să influenţeze mediul în care lucrează. Astfel, vrem să ştim cum să comunicăm eficace, cum să luăm decizii mai bune, cum să gestionăm conflictele, cum să generăm implicare şi să-i mobilizăm pe ceilalţi pentru ideile noastre, etc.

I. COMPORTAMENT INDIVIDUAL

1.1. DIFERENŢE ÎNTRE INDIVIZI

Managerii trebuie să înţeleagă diferenţele care există între angajaţi pentru că numai în aceste condiţii pot selecţiona persoana potrivită pentru munca potrivită şi ştiu ce stil managerial să adopte faţă de fiecare angajat pentru a obţine din partea acestuia maximul de performanţă în muncă.

1

Diferenţele dintre indivizi sunt datorate eredităţii şi mediului în care aceştia au avut experienţe. Urmare a combinării acestor doi factori, diferenţele individuale sunt infinite. Principalele diferenţele dintre indivizi privesc personalitatea, abilităţile şi aptitudinile, temperamentul şi caracterul. Aceste caracteristici individuale influenţează, alături de alţi factori, percepţia persoanei, atitudinile acesteia, motivaţia în muncă. În cele ce urmează vom expune succint toate aceste aspecte.

Modelul MARS – un model explicativ al comportamentului individual

În vederea valorificării corespunzătoare a resurselor umane, managerii trebuie să înţeleagă diferenţele care există între angajaţi, să ştie cum pot fi ele identificate, măsurate şi legate de performanţa în muncă. Numai în aceste condiţii pot selecta persoana potrivită pentru munca potrivită şi vor şti ce stil managerial să adopte faţă de fiecare angajat, pentru a obţine din partea acestuia maximul de performanţă în muncă.

Modelul MARS explică comportamentul voit, conştient şi rezultatele acestuia, respectiv performanţa, pe baza influenţei directe a patru factori: motivaţia (M), abilităţile (A), percepţia rolului (R) şi factorii situaţionali (S).

Motivaţia semnifică un ansamblu de forţe interne ale unei persoane, care influenţează direcţia, intensitatea şi perseverenţa comportamentului său voluntar. Direcţia se referă la faptul că acţiunea este orientată spre un scop, intensitatea este cantitatea de efort alocată realizării scopului, iar perseverenţa reprezintă continuitatea efortului în timp.

Abilitatea presupune atât aptitudini naturale (talente înnăscute care permit învăţarea rapidă a realizării unei sarcini) cât şi capabilităţi învăţate necesare realizării sarcinii. În acest context, competenţa este un concept mai larg ce cuprinde aptitudini, cunoştinţe, abilităţi, comportamente adecvate, care conduc la un nivel superior de performanţă.

Percepţia rolului se referă la ceea ce crede persoana cu privire la ce trebuie să facă, ca şi la comportamentele corecte sau necesare într-o anumită situaţie. Percepţia este corectă când individul înţelege sarcinile care îi revin, importanţa relativă a acestora şi comportamentele indicate pentru realizarea lor. Percepţia rolului influenţează orientarea, direcţionarea efortului persoanei. Astfel, chiar dacă individul are abilităţile necesare, dacă el nu face ce trebuie performanţa aşteptată nu este realizată.

Factorii situaţionali includ condiţiile imediate care constrâng sau facilitează comportamentul şi performanţa individului.

Aceşti patru factori au un efect combinat în ce priveşte performanţa individuală. Dacă oricare dintre ei ar fi afectat, performanţa ar scădea. Astfel, o persoană cu motivaţie ridicată, care îşi înţelege bine sarcinile şi responsabilităţile ce îi revin şi care dispune de resurse suficiente, nu va avea performanţă ridicată daca nu are abilităţile potrivite sarcinilor de realizat.

La rândul lor, cei patru factori de bază ai modelului MARS sunt influenţaţi de alte variabile individuale:- personalitatea şi valorile persoanei, considerate caracteristici individuale pe termen lung;- emoţiile, atitudinile şi stresul, caracteristici pe termen scurt;- percepţia şi învăţarea, apreciate ca situându-se între cele două termene.

Fiecare dintre aceste caracteristici influenţează comportamentul individual în diferite maniere. Astfel, valorile personale influenţează motivaţia prin intermediul emoţiilor, dar şi percepţia persoanei; învăţarea transformă aptitudinile în abilităţi, etc. Schematic, am putea reprezenta modelul MARS conform figurii următoare.

2

PERCEPŢIA

Personalitate ROLULUI

Valori, Percepţie MOTIVAŢIE

Emoţii, Atitudini COMPORTAMENT,

Aptitudini ABILITĂŢI REZULTATE

Stres FACTORI

SITUAŢIONALI

Fig.1. Modelul MARS

1.1.1. Personalitatea

Nu există o singură definiţie a personalităţii, acceptată de toţi specialiştii. De aceea ne-am oprit la două abordări care se completează reciproc. Astfel, „personalitatea este combinaţia de trăsături care asigură natura unică a persoanei şi influenţează modul în care persoana reacţionează şi interacţionează cu alţii” (J.G. Hunt, R.N. Osborn, 1997). După Salvatore Maddi, personalitatea reprezintă setul relativ stabil de caracteristici şi tendinţe care determină elementele comune şi diferite din comportamentul oamenilor şi care au continuitate în timp. Prin urmare, teoria personalităţii sugerează că fiecare persoană este într-o anumită măsură ca toţi oamenii, ca unii oameni şi ca nimeni altul. De asemenea, trebuie remarcat că deşi personalitatea este relativ stabilă, ea poate evolua în timp ca urmare a confruntării cu experienţele vieţii.

Surse de diferenţe de personalitate între indivizi

Acestea pot fi grupate în câteva categorii: ereditatea, cultura, familia, grupurile şi experienţele individuale.

Ereditatea se referă la baza genetică a personalităţii. Orice individ îşi începe viaţa ca o singură celulă. Aceasta se divide apoi în două, iar după aceea fiecare parte rezultată din nou în două, etc, proces care arată că toate celule din corp au o ereditate identică. Gena constituie factorul care transmite trăsăturile caracteriale. Astăzi se ştie că gena este formată din ADN (acid deoxiribonucleic), proprietatea fundamentală a acestuia constând în posibilitatea de autoreplicare, prin care se asigură menţinerea capitalului ereditar de la o celulă la alta.

Datorită eredităţii, individul primeşte de la părinţii şi strămoşii lui fondul nervos, endocrin şi umoral. Majoritatea oamenilor de ştiinţă sunt de acord cu ideea că acele caracteristici ale părinţilor care nu sunt înscrise în gene ci sunt dezvoltate pe parcursul vieţii ca urmare a influenţelor mediului, nu se transmit genetic copilului.

Măsura în care factorii genetici influenţează personalitatea este larg dezbătută. Unele studii realizate pe gemenii monozigoţi, care au avut experienţe de viaţă diferite, arată că 50-55% dintre atributele personalităţii sunt înnăscute. Însă, regula larg acceptată este că gradul în care personalitatea este determinată genetic sau dobândită pe parcursul vieţii diferă de la individ la individ.

Cultura. Literatura sociologică şi antropologică distinge, în formarea personalităţii, două variabile: cultura şi societatea. Uzual, termenul de cultură exprimă valorile, credinţele şi concepţiile despre lume, obiceiurile, miturile, legendele, eroii care caracterizează o comunitate umană. Termenul de societate se referă la instituţii, la relaţiile sociale. Este greu de despărţit cultura de societate, deoarece ele se subînţeleg şi acţionează împreună asupra individului.

3

Indivizii născuţi într-o anumită cultură sunt expuşi valorilor şi normelor de comportament considerat acceptabil, adecvat în societatea respectivă şi recompensat în cadrul acesteia. De exemplu, în SUA sunt recompensaţi oamenii pentru independenţă, competitivitate; în Japonia pentru cooperare şi orientare spre grup.

Deşi cultura determină, în parte, similitudinile modelului comportamental, între indivizii aparţinând aceleiaşi culturi există diferenţe mari de personalitate şi comportament, una şi aceeaşi valoare neinfluenţând în aceeaşi măsură toţi indivizii aparţinând aceleiaşi societăţi.

Familia. Familia reprezintă prima cale de socializare a unui individ într-o anumită cultură. Părinţii joacă un rol important în dezvoltarea personalităţii copiilor din mai multe motive:

- prin propriul lor comportament imprimă copiilor anumite comportamente. Adică părinţii servesc ca modele de comportament cu care, adesea, copiii se identifică;

- recompensează şi sancţionează selectiv anumite comportamente.De asemenea, o importantă sursă de diferenţe de personalitate o constituie şi situaţia familiei:

nivelul socio-economic, nivelul educaţional al părinţilor, mărimea familiei, ordinea datelor de naştere a fraţilor, rasa, religia familiei.

Grupurile. De-a lungul vieţii indivizii participă la o mare varietate de grupuri: familia, grupuri de joacă, de şcoală, de muncă, etc. Numeroasele roluri şi experienţe avute ca membru al diferitelor grupuri repezintă o altă sursă a diferenţelor de personalitate.

Experienţele vieţii: viaţa fiecăruia este unică prin prisma evenimentelor şi experienţelor specifice, care pot constitui determinanţi importanţi ai personalităţii.

Descrierea personalităţii

După cum este cunoscut, cel mai adesea personalitatea a fost abordată în termeni de trăsături. Trăsătura psihică este un concept care evidenţiază însuşiri sau particularităţi relativ stabile ale unei persoane, care, în plan comportamental, indică predispoziţia de a răspunde în acelaşi fel la o varietate de stimuli. Noţiunea de factor a fost introdusă în psihologie oadată cu utilizarea analizei factoriale, noţiunile de trasătură şi factor fiind, practic, utilizate ca sinonime. Tipurile de personalitate sunt formate din mai multe trăsături.

De-a lungul timpului au fost identificate un număr mare de caracteristici sau dimensiuni ale personalităţii. Dintre acestea vom reţine cinci caracteristici generale ale personalităţii, care pot fi regăsite indiferent de cultura de apartenenţă a indivizilor şi cinci caracteristici specifice, studiate mai ales în legătură cu comportamentul organizaţional.

a) Dimensiuni generale ale personalităţii (Modelul BIG-FIVE) :- extraversia, care reflectă gradul în care o persoană este sociabilă, deschisă. Extravertiţii sunt

persoane care se simt bine în situaţii sociale în timp ce opuşii lor le evită, sunt liniştiţii, retraşi, timizi;- stabilitatea emoţională, descrie gradul de control emoţional (al sentimentelor). Persoanele cu

stabilitate emoţională înaltă sunt încrezători în forţele proprii, relaxaţi, pe când cei cu stabilitate emoţională redusă se îndoiesc de sine, sunt stresaţi, anxioşi, iritabili, cu tendindințe spre depresie;

- agreabilitatea, respectiv măsura în care o persoană este prietenoasă, abordabilă. Oamenii mai agreabili sunt grijulii, calzi, toleranţi, cooperanţi, în timp ce opuşii lor sunt reci, distanţi, asprii;

- conştiinciozitatea, adică gradul în care o persoană are simţul responsabilităţii şi este orientată spre realizări. Cei care înregistrează un scor ridicat pentru această dimensiune sunt perseverenţi, de nădejde, motivaţi pozitiv, în timp ce opuşii lor nu prezintă încredere;

- deschiderea la nou, care reflectă gradul de flexibilitate şi receptivitate la idei noi. Oamenii mai deschişi la nou sunt imaginativi, creativi, originali, curioşi, pe când cei cu un scor scăzut pentru această dimensiune sunt mai conservatori, monotoni, lipsiţi de imaginaţie.

4

Plecând de la aceste cinci dimensiuni, testele de personalitate permit stabilirea unui profil al personalităţii individuale. Studiile au arătat că performanţa în muncă, pentru toate categoriile profesionale, este puternic influenţată de nivelul de conştiinciozitate şi că pentru manageri este necesar un nivel mai înalt de extraversie. De asemenea, a fost studiată relaţia stres – randament. Personalitatea individului (stabilitatea emoţională) constituie una dintre sursele de stres, alături de natura muncii şi alte caracteristici ale mediului organizaţional. În urma acestor studii s-a constatat că randamentul se ameliorează pe măsura creşterii nivelului de stres până la un anumit punct critic, după care randamentul scade. Stresul are, în acelaşi timp, efect negativ asupra satisfacţiei şi moralului oamenilor, ca şi asupra stării lor fizice.

b) Caracteristici specifice ale personalităţii- stima de sine, reflectă gradul în care o persoană se autoevaluează pozitiv. Elementele

componente ale stimei de sine sunt încrederea în sine şi forţa eu-lui. Ele constituie şi elementele de bază ale motivaţiei şi sunt legate pozitiv de nivelul aşteptărilor pe care o persoană crede că îl poate atinge. Prin urmare, oamenii cu o înaltă stimă de sine au imagini favorabile despre ei înşişi iar în muncă au tendinţa de a-şi asuma riscuri mai mari, îşi propun obiective mai îndrăzneţe, doresc responsabilităţi mai înalte şi sunt atraşi de munci neconvenţionale. Persoanele cu autostimă redusă au imagini nefavorabile despre ele şi tind să fie nesigure de corectitudinea propriilor opinii şi comportamente. Ele sunt mai influenţabile şi mai uşor de modelat. Studiile au demonstrat că astfel de persoane reacţionează rău la critici şi sancţiuni, ceea ce le afectează performanţa ulterioară, ca şi la stres, fiind contraindicaţi pentru munci în condiţii de stres;

- localizarea controlului (locus of control), reflectă convingerea persoanei privind controlul propriei vieţi de către forţe interne sau exterioare. Interniştii consideră că ei îşi controlează în cea mai mare parte destinul, preponderente fiind voinţa şi iniţiativele proprii, pe când externiştii cred că ceea ce li se întâmplă depinde în primul rând de soartă, noroc, alte persoane. În general, interniştii sunt orientaţi spre propriile idei, sunt mai puţin influenţabili, au un control mai bun asupra propriului comportament, îşi asumă mai puţine riscuri, sunt mai puţin anxioşi, mai orientaţi spre împlinire, mai satisfăcuţi de munca lor, aspect legat pozitiv de performanţa în muncă, se angajează în planificări îngrijite ale propriei cariere. Ei sunt mai potriviţi pentru munci care necesită iniţiativă, creativitate şi preferă un stil de management democratic sau autoconducerea. Externiştii preferă sarcinile de rutină şi un stil de management mai directiv.

- machiavelismul. Denumirea trăsăturii provine de la numele lui Nicolo Machiavelli, autor din secolul al XVI – lea, care a scris lucrarea „Prinţul”, un ghid despre manipulare ca şi componentă de bază a câştigării şi păstrării controlului asupra celorlalţi. Personalitatea machiaveliană aparţine unei persoane puţin loiale, care manipulează oamenii în interes personal şi este capabilă să facă şi să spună orice pentru a-şi urma calea. Astfel de persoane tind să preia controlul în situaţii incerte, iar studiile au arătat că la studenţii în economie şi în profesii ca manager, om al legii, psihiatrii se înregistrează scoruri mai ridicate de machiavelism. Prin contrast, o persoană cu un scor scăzut de „mach” tinde să fie ghidată de consideraţii etice, fiind puţin dispusă să mintă pentru a-şi atinge scopurile. Astfel de persoane acceptă să fie conduse în situaţii mai puţin definite şi lucrează bine în cele bine structurate;

- auto-monitorizarea (self-monitoring) este dimensiunea personalităţii care reflectă capacitatea persoanei de a-şi ajusta comportamentul în funcţie de situaţie. Oamenii cu un nivel ridicat de auto-monitorizare adoptă comportamente diferite în situaţii diferite, potrivind ceea ce spun şi ce fac cu natura împrejurărilor. Opuşii lor, în schimb, fac şi spun ceea ce gândesc fără a ţine cont de contextul social. Astfel, persoanele din prima categorie sunt mai flexibile şi capabile să adopte stiluri manageriale diferite cu subordonaţi diferiţi şi în conjuncturi diferite, fiind, de asemenea, indicate pentru activităţi care solicită, într-o anumită măsură, interpretarea unui rol, ca vânzările, învăţământul, avocatura, relaţiile publice, politica;

5

- autoritarism/dogmatism. Ambele aspecte ale acestei trăsături se referă la rigiditatea gândirii unei persoane. O persoană înalt autoritară tinde să adere în mod rigid la valori convenţionale. Aflată în poziţie de autoritate, ea prezintă caracteristicile unui manager autocrat, insensibil la nevoile subalternilor, în timp ce în poziţie de subordonare o persoană autoritară este supusă şi ascultătoare. Legat de persoanele autoritare, studiile au arătat că în grupurile conduse de un manager autocrat reacţiile de agresivitate şi ostilitate sunt de opt până la treizeci la sută mai frecvente decât în cazul unui leader democratic. De asemenea, că în condiţii de stres un grup funcţionează mai bine sub conducere autoritară, iar în condiţii normale rezultatele sunt mai bune sub o conducere democratică.

Persoanele dogmatice consideră autoritatea legitimă ca absolută, fiind capabile să urmeze un ordin, chiar lipsit de etică, fără să pună întrebări. Privind dogmaticii, studiile arată că aceştia se caracterizează printr-o căutare mai redusă de informaţii în situaţii decizionale, ceea ce le afectează performanţa managerială. De asemenea, că pentru a fi eficienţi, dogmaticii trebuie să lucreze într-un mediu bine structurat, cu reguli şi norme clare.

Managerii, ca şi ceilalţi angajaţi, trebuie să înţeleagă rolul jucat de personalitate în explicarea anumitor aspecte ale comportamentului organizaţional, fără să uite faptul că actele individului sunt rezultatul interacţiunii complexe între persoană şi situaţie. De asemenea, este greşit să concluzionăm că managerii trebuie să încerce să schimbe personalitatea angajaţilor, lucru dificil (personalitatea este relativ stabilă!), dacă nu imposibil din punctul de vedere al mijloacelor de care dispun. Ei pot însă să acţioneze asupra comportamentului oamenilor prin condiţionare şi motivare. De asemenea, pentru a se asigura că persoana potrivită ocupă postul potrivit, este indicat ca procedura de selecţie a personalului să includă teste de personalitate. Instrumentarul de specialitate cuprinde, în acest sens, chestionare, teste situaţionale de personalitate, teste proiective, şedinţe de auto-analiză, etc., datele obţinute în urma aplicării lor permiţând obţinerea de informaţii adiţionale care să reducă subiectivitatea în procedura de selecţie, ca şi delimitarea candidaţilor cu acelaşi nivel de calificare şi experienţă.

1.1.2. Aptitudini şi abilităţi

Aptitudinile şi abilităţile sunt un alt set de caracteristici diferite de la un individ la altul. Aptitudinea reprezintă capacitatea unei persoane de a învăţa ceva, în timp ce abilitatea reflectă capacitatea persoanei de a realiza practic diferite sarcini, ceea ce include atât cunoştinţe cât şi îndemânare. Cu alte cuvinte, aptitudinile sunt abilităţi potenţiale.

Aptitudinile şi abilităţile sunt caracteristici de care managerii trebuie să ţină seama în selecţia personalului pentru diverse activităţi. Aptitudinile trebuie testate atunci când o persoană candidează pentru un post pentru care nu are experienţă, caz în care angajatorul trebuie să verifice dacă persoana are calităţile fizice şi mentale de bază care să poată fi dezvoltate într-o abilitate specifică. Aptitudinea presupune câteva componente, şi anume inteligenţă generală, una sau mai multe abilităţi mentale specifice, atribute fizice (în funcţie de specificul muncii), experienţă într-o activitate înrudită, inclusiv factori ca interesul pentru muncă şi motivaţia intrinsecă.

În ce priveşte abilităţile, cele mai comune teste sunt cele de tip probă de lucru. Ele sunt relevante pentru performanţa candidatului într-un post, cu observaţia că probele sunt făcute în condiţii specifice şi nu acoperă decât o parte a muncii din post.

Inteligenţa poate fi numită şi abilitate mentală, şi reflectă capacitatea de a utiliza efectiv intelectul, care este suma funcţiilor mentale de înţelegere, gândire, învăţare (memorare), observare, rezolvare de probleme şi percepere a relaţiilor. Cele mai multe teste de inteligenţă sunt teste scrise, limitate ca timp de realizare, pe bază de întrebări ce vizează subiecte ca: identificarea unui cuvânt sau fraze cu acelaşi înţeles sau înţeles opus celui dat, rezolvare de anagrame, probleme de logică, identificarea de legături de genul asemănări şi deosebiri între diferite desene, probleme de adunare, scădere, înmulţire, împărţire, identificarea unui număr dintr-o serie, etc. Întrebările din test trebuie să

6

fie independente de experienţă, ca şi de ceea ce numim „cultură generală”. De aceea, inteligenţa „pură” se testează la copii. Mai târziu, oamenii învaţă să devină inteligenţi.

Studiile empirice aduc anumite precizări privind legătura dintre inteligenţă şi eficacitate. Astfel, eficacitatea leaderului depinde nu numai de nivelul său de inteligenţă, ci şi de inteligenţa subordonaţilor. Factorul determinant, din punctul de vedere al eficacităţii unui grup, este diferenţa dintre inteligenţa managerului şi a membrilor, una dintre dificultăţile care apar în acest caz fiind legată de comunicare. Unele studii au arătat că managerul eficace posedă o inteligenţă de nivel mediu şi că există o legătură între inteligenţa prea ridicată sau prea scăzută a acestuia şi un randament mediocru.

1.1.3. Temperamentul şi caracterul

1.1.3.1.Temperament şi comportament managerialTemperamentul reprezintă latura dinamică a comportamentului, fiind o caracteristică înnăscută.

Acesta se manifestă în viteza şi ritmul mişcărilor omului, în vorbire, mers, gesturi, etc. Pavlov şi-a fundamentat studiul temperamentului pe cele două procese fundamentale ale sistemului nervos central, excitaţia şi inhibiţia, luând în considerare trei trăsături ale acestora:

- forţa, adică puterea proceselor nervoase fundamentale;- echilibrul, respectiv raportul excitaţie-inhibiţie;- mobilitatea, adică viteza cu care aceste procese se transformă unul în celălalt.În tabelul 1 prezentăm trei tipologii ale temperamentului uman.

Tabel.1. Tipologii ale temperamentului

HIPOCRATE PAVLOV ION MORARUSANGVIN puternic-echilibrat-mobil SANGVIN:

puternic-echilibrat-mobilCOLERIC puternic-neechilibrat-mobil COLERIC:

puternic-neechilibrat-mobilFLEGMATIC puternic-echilibrat-inert FLEGMATIC:

puternic-echilibrat-inertMELANCOLIC slab

FLEGMATIC-COLERIC:puternic-inert-neechilibrat

SANGVIN-MELANCOLIC:echilibrat-mobil-slab

COLERIC-MELANCOLIC:neechilibrat-slab-mobil

FLEGMATIC-MELANCOLIC:inert-slab-echilibrat

DEFICITAR:neechilibrat-inert-slab

Temperamentul sangvinic aparţine unei persoane orientate spre acţiune, pline de energie, rapidă în mişcări şi vorbire, care trece repede de la o activitate la alta şi se poate adapta uşor în diferite situaţii, sociabilă, vioaie, cu bună dispoziție, dar și cu stăpânire de sine. Un astfel de manager este indicat pentru posturile care necesită răspuns la problematici complexe.

7

Flegmaticul este calm, meticulos, înzestrat cu o răbdare naturală, cumpătat, cu simţul măsurii. De asemenea, este o persoană realistă, pragmatică, perseverentă, orientată spre acţiune, reuşind să înregistreze, în general, rezultate bune, mai puţin atunci când este vorba de operativitate şi adaptare rapidă la diverse situaţii.

Colericul, deşi este puternic, este inegal în manifestări şi se epuizează repede; este imprevizibil, cu reacţii exagerate, nerăbdător, se plictiseşte repede. Nu este indicat pentru un profil managerial.

Melancolicul corespunde tipului temperamental slab, care nu reuşeşte să se manifeste cu energie, este sensibil, puţin rezistent şi fricos.

Ion Moraru realizează o analiză a temperamentelor din punctul de vedere al funcţiilor managementului: previziune, organizare, decizie, antrenare-motivare şi control. El apreciază ca cea mai importantă caracteristică temperamentală echilibrul, urmat de mobilitate şi apoi de putere.

Astfel, în opinia autorului, temperamentele echilibrate permit:- în previziune, realizarea unei legături armonioase între prezent şi viitor, respectiv o viziune

realistă a viitorului, fără hazardări utopice;- în organizare, o proporţie realistă între componentele (resursele) tehnico-economice şi

socio-umane în realizarea obiectivelor, un raport judicios între obiective, programe şi mijloace;

- în decizie, echilibrul permite o colaborare armonioasă în adoptarea deciziilor, o corelare obiectivă între alternative, obiective şi mijloace;

- în antrenarea oamenilor, persoanele cu un bun echilibru sunt înclinate spre practicarea unei conduceri democratice, bazată pe participare;

- în control, asigură realizarea unei monitorizări şi a unui control realizat cu tact, urmat de recompense sau sancţiuni aplicate în mod obiectiv.

Mobilitatea temperamentală, din perspectiva activităţilor manageriale, uneori e favorabilă alteori nu, depinde de combinaţia în care se găseşte. În esenţă, mobilitatea ar însemna capacitate proiectivă rapidă, capacitate organizatorică dinamică, capacitatea de a opera rapid alegerea deciziei, de a realiza un control operativ. Inerţia, în schimb, mai ales în contextului unui mediu cu schimbări frecvente, este un impediment în adaptare.

Mobilitatea însă, în combinaţie cu lipsa echilibrului, ar putea conduce la luarea de decizii fără o fundamentare riguroasă, superficiale, la schimbarea frecventă a punctelor de vedere, adică la labilitatea comenzii sau indecizie.

Puterea, energia, rezistenţa nervoasă este, de asemenea, foarte importantă din punctul de vedere al profilului unui manager bun. Lipsa ei ar conduce la supraestimarea dificultăţilor şi subestimarea individului. Însă, puterea, în combinaţie cu lipsa echilibrului, conduce la supraestimarea capacităţilor proprii, la stabilirea de obiective de neatins, utopice, la înclinaţii spre o conducere despotică, autoritară.

Ţinând cont de aceste analize şi observaţii, I. Moraru arată că pentru activitatea managerială sunt indicate, în ordine, temperamentele: sangvin, sangvin-melancolic şi flegmatic. Sangvinicul este indicat pentru posturile care necesită răspuns la problematici complexe.

Sangvin-melancolicul are şi el din calităţile sangvinicului, date de o abordare echilibrată şi rapidă a lucrurilor, ceea ce îl face apt atât pentru luarea deciziilor de manieră realistă şi în timp scurt, cât şi în conducerea de manieră democratică a oamenilor. În schimb, el nu dispune de forţa, energia cu care se manifestă sangvinul, ceea ce ar avea influenţe nefaste asupra animării unei colectivităţi, ca şi în coordonarea unei activităţi cu grad mare de dificultate.

Iar în ce priveşte managerul cu temperament flegmatic, şi el este capabil de performanţe bune deoarece este foarte echilibrat şi puternic, mai puţin atunci când este vorba de operativitate şi adaptare rapidă la diverse situaţii, deoarece este inert.

8

1.1.3.2. Caracterul si comportamentul etic

Caracterul vizează suprastructura morală a personalităţii şi calitatea de fiinţă socială a omului, deci reflectă profilul psihomoral al omului. Astfel, în opinia lui G. Allport, de câte ori vorbim despre caracter emitem o judecată de valoare şi implicăm un standard moral. Reprezinta o caracteristică personologică pe care omul o dobândeşte.

El se exprimă printr-un ansamblu de valori-atitudini. Ori, atitudinile există două câte două, una opusă alteia: bun-rău, cinstit-necinstit, egoist-altruist, etc. Aceste trăsături se găsesc la una şi aceeaşi persoană în proporţii diferite. Se ştie că nu există un om absolut bun, absolut generos, că generosul poate fi egoist în anumite situaţii, fricosul are şi el momente de curaj, etc.

La naştere, trăsăturile caracteriale se află în poziţia zero, individul evoluând în viaţă spre un pol sau spre celălalt, după cum reacţiile sale vor fi întărite sau respinse social. Deci, dacă numărul situaţiilor şi întăririlor pozitive îl întrece cu mult pe al celor negative, atunci evoluţia spre polul pozitiv este evidentă.

Atunci când pe talerele balanţei se adună mai multe trăsături pozitive, putem vorbi de un om de caracter; invers, de un om „fără caracter”, sau mai precis cu caracter negativ.

Valorile sunt principii generale care influenţează judecata şi acţiunile individului în majoritatea situaţiilor.

VALORI ATITUDINI GENERALE COMPORTAMENT GENERAL

Valorile sunt în strânsă legătură cu sentimentele, cu ceea ce considerăm bine sau rău. Ele mobilizează pentru că dau un sens, o semnificaţie, ori oamenii, pentru a face ceva, trebuie să găsească un sens acţiunii lor. Spinoza aprecia că valorile au legătură cu dorinţele şi că nu furnizează un argument de ordin ştiinţific pentru mobilizarea oamenilor. Prin urmare, mobilizarea prin valori este de natură emoţională.

În management, este important să distingem valorile preferenţiale de cele referenţiale. Valorile preferenţiale sunt acele credinţe generale care determină preferinţele individului în cele mai profunde decizii ale sale. Ele constituie morala sa personală.

Valorile indivizilor se formează ca urmare a învăţării şi experienţelor avute în mediul cultural în care aceştia trăiesc. Părinţii, prietenii, profesorii influenţează formarea valorilor individuale. Multe din valorile individuale ţin de modul în care o persoană a fost crescută. Ele sunt adânc înrădăcinate, ca atare fiind dificil de schimbat. Importanţa unei valori pentru individ se dovedeşte atunci când persoana este capabilă să-şi sacrifice interesul individual pentru valorile în care crede. De exemplu, pentru a respecta valoarea curaj, refuzăm o laşitate din care am fi putut avea un câştig.

Valorile referenţiale sunt cele ale unei organizaţii. Ele constituie etica întreprinderii şi stau la baza regulilor care trebuie respectate în organizaţie, ghidând comportamentul considerat adecvat de către organizaţie şi recompensat de aceasta. Într-o anumită măsură există diferenţe între valorile preferenţiale ale individului şi cele referenţiale ale grupului sau organizaţiei din care face parte. Dacă diferenţa este mare, ea constituie sursă de suferinţă personală sau poate genera conflicte interne.

Dacă diferenţa dintre valorile individuale şi cele sociale, ale grupului, organizaţiei din care face parte individul nu este foarte mare, individul se poate integra cu uşurinţă. Ba mai mult, el poate să-şi adapteze comportamentul la reguli fără ca acest lucru să-i afecteze personalitatea, respectiv sistemul său caracterial. Dacă, însă, diferenţele sunt mari, individul nu se poate integra şi coeziunea acelui grup este afectată.

Regulile de comportament sau normele sociale specifică ceea ce indivizii aşteaptă unii de la alţii în legătură cu comportamentul lor. Ele apar pe baza unor credinţe şi valori larg împărtăşite şi sunt

9

dezvoltate pentru că asigură comportamentului regularitate şi predictibilitate, această consecvenţă generând securitate psihologică.

Indivizii se conformează normelor fie de teama sancţiunilor sau pentru a primi recompense, fie pentru că norma coincide cu valorile în care crede persoana. În primul caz este vorba de conformare, fără ca persoana să adopte valorile care stau la baza normei, pe când în cel de-al doilea caz norma este interiorizată.

Pentru exemplificare, vom prezenta o tipologie a valorilor, realizată de psihologul G. Allport, care împarte valorile în şase categorii:

- valori intelectuale sau teoretice, care reflectă preferinţa pentru descoperirea „adevărului” prin raţiune şi gândire sistematică;

- valori economice: preferinţa pentru lucruri practice, materiale, inclusiv pentru acumularea de avere;

- valori estetice: preferinţa pentru frumos, formă, armonie artistică;- valori sociale: interesul pentru oameni;- valori politice: interesul pentru putere şi influenţarea altora;- valori religioase: interesul pentru înţelegerea cosmosului ca un întreg.Indivizii, ca şi grupurile, diferă prin modul în care ierarhizează, după importanţă, aceste valori.

Astfel, spre exemplu, profesorii s-ar putea să aprecieze valorile intelectuale, managerii să considere prioritare valorile economice, reprezentanţii sindicali valorile sociale, etc.

Comportamentul etic

Etica poate fi definită ca un cod de principii care stabilesc standardele privind ceea ce este bun şi ceea ce este rău, ceea ce este corect şi incorect în conduita (socială) a unui individ sau grup.

Etica presupune o reflecţie asupra consecinţelor morale ale deciziilor, respectiv estimarea potenţialului de daune pentru toţi cei care ar putea fi afectaţi de decizia luată. În consecinţă, noţiunea de etică este strâns legată de noţiunea de responsabilitate. Moralitatea se referă la calitatea, valoarea în sine a acţiunii umane. Ea intervine în aprecierea unui act „a posteriori”, evaluare realizată de observatori. Un decident trebuie să evalueze „a priori” această apreciere din partea celorlalţi şi să decidă în funcţie de efectele anticipate. Deci, decizia şi conduita care-i urmează este consecinţa unui act de voinţă conştient şi implică responsabilitatea decidentului.

În general, un comportament este etic când este acceptat ca fiind bun, corect din punct de vedere social. Această judecată trebuie, însă, relativizată în funcţie de următoarele aspecte:

a) persoana care face o judecată asupra dimensiunilor etice ale unui act adoptă un punct de vedere subiectiv. Ea adoptă o definiţie a ceea ce este bine sau rău în funcţie de conştiinţa proprie, ceea ce extinde problema asupra valorilor personale, asupra propriilor standarde morale.

Pentru obiectivarea unei asemenea aprecieri şi pentru a determina un decident să-şi asume responsabilitatea actelor sale, un grup trebuie să-şi construiască un cadru de referinţă etic, adică un ansamblu reprezentativ de membrii ai grupului să aprecieze în acelaşi fel ceea ce este bine sau rău;

b) legătura dintre legi (care impun norme sociale) şi comportamentul etic. În esenţă, într-o societate care funcţionează corect, orice comportament etic trebuie să fie, de asemenea, şi legal. Totuşi, etica nu se suprapune peste lege. O acţiune care respectă litera legii nu este neapărat şi etică. De exemplu, efectuarea unor convorbiri telefonice personale în timpul serviciului, pe telefonul companiei, sau solicitarea unei zile de concediu medical fără a fi bolnav nu sunt acţiuni strict ilegale, dar unii le-ar aprecia ca fiind neetice; la fel, avortul, deşi declarat legal în unele ţări, este apreciat ca fiind imoral, etc., ceea ce aduce în discuţie problema de conştiinţă personală pentru a stabili ceea ce este etic sau nu;

10

c) judecarea prin prisma eticii poate diferi în funcţie de contextul cultural. Deci, nici din acest punct de vedere nu putem afirma că există o singură cale dreaptă de a ne comporta etic: „când eşti la Roma, poartă-te ca romanii!”. De exemplu, în cultura creştină, regula „ochi pentru ochi, dinte pentru dinte” este apreciată incorectă pe plan moral-etic, în timp ce aceasta este tolerată, chiar acceptată în ţările musulmane.

Dincolo de relativismul cultural în comportamentul etic, putem aprecia că există unele standarde etice universale. Dealtfel, odată cu procesul de mondializare, construirea unui astfel de cadru etic devine o necesitate. Dintre principiile larg acceptate amintim: respectarea drepturilor fundamentale ale omului (evitarea oricărui lucru care ameninţă sănătatea, siguranţa, viaţa), respectarea demnităţii umane, iar pentru organizaţii se impun tot mai mult regulile de „bună cetăţenie”, care implică responsabilitatea socială a acestora (sprijinirea instituţiilor sociale, protecţia mediului).

Cauze ale unui comportament neetic

Sondajele de opinie şi studiile de caz ale unor importante eşecuri în etică indică următoarele cauze ale comportamentelor nonetice:

- câştigul: anticiparea unui câştig consistent printr-o desfăşurare neetică a activităţii;- conflictul de roluri: apare când o persoană trebuie să asume roluri diferite care presupun

exigenţe contradictorii. De exemplu, directorul uzinei care are, pe de o parte, responsabilitatea socială de a nu polua, iar pe de alta, de a da oamenilor de lucru ( de a nu închide uzina care poluează);

- competiţia strânsă pentru resurse deficitare, care poate stimula comportamente neetice (spionaj, delicte în fixarea preţurilor între competitori, etc);

- lipsa competiţiei pe piaţă, deoarece poziţia de monopol oferă şansa unor câştiguri mai mari;- personalitatea: oamenii puternic orientaţi spre valori economice şi cu o nevoie mare de putere

(machiavelicii) sunt mai predispuşi spre acte nonetice;- cultura organizaţiei de tipul „succes cu orice preţ”. Sistemele de recompensare pot conduce la

conturarea unei culturi nonetice. De exemplu, recompensarea după cote procentuale, un comision consistent din venit pentru a câştiga clientela, pot favoriza comportamente neetice (ideea de câştig).

Principalele motivații pe care le folosesc oamenii pentru a-şi justifica un comportament incorect sunt:

- convingerea proprie că atitudinea şi comportamentul nu sunt în realitate ilegale;- convingerea proprie că atitudinea şi comportamentul sunt în realitate în interesul fiecăruia, că

nimeni nu are de suferit;- propria convingere că nimeni nu va descoperi vreodată ceea ce am făcut („hoţul neprins e om

cinstit”);- convingerea că organizaţia te va proteja (că ai o sursă de putere care îţi oferă imunitate).

1.2. PERCEPŢIA

Oamenii acţionează în funcţie de percepţia realităţii şi nu de realitate. Ceea ce numim realitate este, deci, ceva specific fiecărei persoane. Lumea înconjurătoare este percepută cu ajutorul simţurilor: auzul, văzul, mirosul, gustul şi simţul tactil. Datorită capacităţii reduse a omului de a trata o masă mare de stimuli, numai o parte redusă a informaţiilor din mediu sunt reţinute de simţuri. În plus, omul îşi

11

focalizează atenţia asupra unor informaţii care merită atenţie, din punctul lui de vedere, ignorând în mod conştient altele. În acest sens, vorbim de atenţie selectivă. Organele senzoriale convertesc informaţia furnizată de stimuli în unde (vizuale, sonore, etc), care sunt apoi transmise creierului. În continuare, se produce structurarea şi interpretarea acestor activităţi cerebrale în vederea acordării unui sens lumii înconjurătoare. Deci, percepţia este procesul prin care interpretăm ceea ce simţim pentru a asigura o semnificaţie mediului înconjurător.

1.2.1. Procesul perceptual

Privind procesul perceptual al persoanei, Jerome Bruner prezintă un model al procesului perceptual care cuprinde următoarele etape1 :

- întâlnirea unei ţinte nefamiliare;- deschidere spre indiciile ţintei;- întâlnirea unor indicii familiare;- clasificarea ţintei;- selecţia indiciilor;- întărirea clasificării.

Astfel, atunci când un observator întâlneşte o ţintă cu care nu este familiarizat, el devine foarte deschis la toate indiciile informaţionale conţinute de ţintă şi de mediul care o înconjoară. În mod gradat, observatorul va întâlni câteva indicii familiare, care îi vor da posibilitatea unei clasificări brute a ţintei. Din acest moment, căutarea de indicii devine mai puţin deschisă şi mai selectivă. Observatorul începe să caute informaţii care să confirme clasificarea făcută. Cu cât această clasificare devine mai puternică, cu atât observatorul ignoră mai mult sau chiar distorsionează indiciile contrare percepţiei sale iniţiale.

Trebuie, totuşi, remarcat că atunci când abundă indicii contradictorii clasificării făcute, observatorul poate reclasifica ţinta.

1.2.2. Factorii care influenţează procesul perceptual

Factorii care influenţează procesul perceptual ţin de caracteristicile observatorului, ale ţintei percepute şi ale contextului în care are loc procesul perceptual.

A) Interpretarea senzaţiilor variază foarte mult în funcţie de factori proprii persoanei. Cunoştinţele, experienţele anterioare, nevoile, emoţiile, valorile şi atitudinile, interesele observatorului afectează percepţia sa privind ţinta. Astfel, cunoştinţele şi experienţele anterioare îl determină pe observator să aibă anumite aşteptări care îi afectează percepţia curentă; nevoile ne fac să „vedem” ceea ce dorim să percepem (de exemplu, o persoană înfometată tinde să vadă în jur mult mai multe lucruri comestibile); emoţiile ne influenţează percepţia (dealtfel, atunci când suntem furioşi „vedem roşu în faţa ochilor”, când suntem fericiţi „vedem viaţa în roz”, când suntem supăraţi „vedem în negru” lucrurile); o persoană cu atitudini negative faţă de minorităţi tinde să subevalueze un astfel de candidat într-un proces de selecţie. Iar în ce priveşte interesele persoanei, atenţia selectivă este influenţată în mare măsură de ele.

B) Caracteristicile ţintei influenţează în mare măsură selecţia informaţiilor care vor fi transmise creierului. Dintre acestea avem în vedere următoarele:

- intensitate şi talia. Studiile arată că cu cât sunetul este mai intens şi dimensiunea ţintei mai mare, cu atât cresc şansele ca aceşti stimuli să ne capteze atenţia;

1 G. Johns, op. cit., p.8312

- contrastul şi noutatea. Un bărbat într-un grup de cinci femei va fi mai repede perceput decât dacă s-ar afla într-un grup de cinci bărbaţi; un muncitor va remarca cea mai mică dereglare a maşinii pe care lucrează, în timp ce rămâne surd la numeroasele zgomote cotidiene ale uzinei;

- repetarea. Ca urmare a repetării, un stimul are şansa să capteze atenţia. În schimb, o repetare prea mare a aceluiaşi stimul provoacă adaptarea, efectul fiind contrar;

- mişcarea. Fiinţa umană este atrasă de mişcare. O ţintă care se deplasează are mai multe şanse de a fi percepută decât una staţionară.

C) Fiecare caz de percepţie are loc într-un anumit context fizic, social şi organizaţional. Acesta adăugă informaţii despre ţintă, care pot fi reţinute şi interpretate. Este foarte probabil ca semnificaţia să difere în cazul în care auzim un coleg adresându-se pe numele mic şefului la birou sau la o petrecere.

1.2.3. Erori perceptuale

Atitudinile şi maniera în care acţionăm sunt puternic influenţate de percepţiile noastre. Am precizat deja că informaţiile care sunt reţinute în procesul perceptual sunt selective, însă ele pot fi şi eronate sau distorsionate pentru că interpretarea senzaţiilor depinde de caracteristicile observatorului. În continuare vom avea în vedere câteva categorii de erori perceptuale.

a) Predispoziţii de bază în percepţia persoanei

1. Stereotipurile. Stereotipul reprezintă o idee preconcepută pe care ne-o facem despre o categorie socială. În consecinţă, presupunem că oamenii au anumite caracteristici pentru că fac parte dintr-o anumită categorie, ignorând astfel diferenţele dintre ei.

Cele mai importante surse de stereotipizare sunt caracteristicile demografice: vârsta, sexul, rasa, etnia, clasa socială, ocupaţia. Oamenii au tendinţa de a generaliza referitor la persoanele care aparţin acestor categorii. Astfel, americanii sunt văzuţi ca fiind pragmatici, francezii galanţi, persoanele învârstă mai puţin flexibile, etc.

Stereotipurile joacă un rol important în organizaţii. De exemplu, stereotipurile legate de sex şi vârstă conduc la decizii de personal părtinitoare. Studiile arată că femeile nu sunt tratate în mod egal cu bărbaţii în probleme de angajare, promovare, retribuire, datorită unor stereotipuri care le afectează negativ (sunt văzute ca fiind pasive, dependente, emotive, supuse,..). De asemenea, vârsta conduce la supoziţii privind capacităţile fizice, psihice şi intelectuale ale persoanei. Astfel, angajaţii învârstă sunt priviţi ca fiind mai rigizi, mai puţin creativi, cu un potenţial de învăţare mai redus, etc., ceea ce afectează deciziile de personal cu privire la angajare, promovare, dezvoltare prin formare.

În ciuda faptului că stereotipurile pot evolua în timp, ca urmare a acumulării de noi informaţii, ele tind să se menţină pentru că:

-ne ajută să procesăm rapid informaţiile despre ceilalţi;-tindem să căutăm indicii care să ne confirme ideile preconcepute. Se apreciază că stereotipul

exercită o influenţă similară predicţiei creatoare. Adică nu numai că ne concentrăm atenţia pe informaţiile care să confirme stereotipurile în care credem, dar vom şi incita oamenii să se comporte conform ideilor noastre preconcepute.

2. Efectul de întâietate sau prima impresie. Oamenii îşi formulează impresiile despre ceilalţi relativ repede. Unul dintre motive îl reprezintă tendinţa acestora de a-şi baza impresiile pe indiciile întâlnite în primele momente ale contactului cu o altă persoană.

Studiile arată că prima impresie se instalează în mai puţin de patru minute şi are, adesea, efect durabil. Această eroare perceptuală afectează puternic procesul de selecţie a personalului, informaţiile obţinute în primele momente ale interviului având o influenţă exagerată asupra rezultatului final.

13

3.Efectul de prospeţime sau ultima impresie. Reflectă tendinţa unui observator de a avea încredere în cele mai recente indicii despre o persoană. De regulă, o astfel de eroare influenţează rezultatele evaluării performanţelor unui angajat.

4. Încrederea în trăsături principale. Chiar dacă observatorul are tendinţa de a-şi fonda impresiile pe primele indicii, ele nu primesc toate o pondere egală. Oamenii tind să-şi organizeze percepţiile în jurul unor trăsături principale, adică a unor caracteristici ale ţintei importante din punctul de vedere al observatorului. Aşa cum am arătat în procesul perceptual, catalogarea ţintei depinde de indicii familiare observatorului, care au relevanţă pentru el (ţinuta vestimentară, calitatea exprimării, profesia persoanei, etc).

5. Teoria personalităţii implicite. Fiecare dintre noi are o teorie proprie referitoare la trăsăturile de personalitate care se potrivesc unele cu altele. De exemplu, dacă solicităm altora să descrie caracteristicile unei persoane egoiste, e posibil să mai aflăm că aceasta este rea, autoritară, dispreţuitoare, lipsită de sentimente...., etichetele putând continua. În măsura în care aceste teorii sunt nefondate, ele pot conduce la percepţii eronate.

6. Proiecţia, care reflectă tendinţa pe care o au observatorii de a atribui celorlalţi propriile gânduri, sentimente, caracteristici. Oamenii presupun, adesea, că ceilalţi sunt la fel ca şi ei. Una dintre erorile proiective care apar la locul de muncă este aceea potrivit căreia managerii presupun că nevoile subordonaţilor sunt aceleaşi cu ale lor. Ori, se cunoaşte faptul că ierarhia nevoilor diferă de la un individ la altul.

În anumite cazuri, proiecţia constituie o strategie perceptuală rezonabilă: oamenii cu trecut, pregătire, valori şi interese similare pot gândi şi simţii într-o oarecare măsură la fel.

În cazul caracteristicilor negative, proiecţia funcţionează ca formă de autoapărare, de autojustificare. De exemplu: „fur de la firmă, dar toţi fac la fel”; „dau mită, dar toţi fac la fel”, etc.

b) Predispoziţii în selecţia şi evaluarea personalului

Interviul este instrumentul cel mai utilizat în selecţia personalului. Aşa cum am precizat deja, intervievatorii manifestă reacţii de întâietate, adică sunt influenţaţi de prima impresie. De asemenea, toate erorile în percepţia persoanei enumerate mai sus pot influenţa atât selecţia cât şi evaluarea personalului.

În ce priveşte selecţia, studiile au mai relevat erori ca:-tendinţa recrutorilor specialişti (cabinetelor de recrutare), care recrutează pentru o mare

varietate de posturi, de a compara candidaţii cu stereotipul candidatului ideal. Ori, în lipsa datelor concrete privind locul de muncă, natura muncii în discuţie, selecţia poate conduce la o decizie greşită;

-intervievatorii au tendinţa de a subevalua informaţiile pozitive pe care le au despre candidaţi, deoarece se cunoaşte că aceştia caută să facă o impresie bună;

-percepţia privind candidatul curent este afectată de candidaţii intervievaţi anterior. De exemplu, dacă primii candidaţi au avut un nivel foarte bun, iar cel actual are un nivel mediu, există tendinţa de a-l clasifica pe acesta din urmă sub nivelul mediu, deci de a-l subevalua.

Evaluarea performanţelor angajaţilor oferă informaţii care stau la baza deciziilor de personal privind salarizarea după performanţe (prime, premii...), promovarea, formarea şi dezvoltarea personalului.

De regulă, aprecierea performanţelor este realizată de către superiorul ierarhic direct, a cărui percepţie, în ciuda utilizării unor metode şi criterii care să obiectiveze evaluarea, poate fi influenţată de erori ca:

14

-efectul de halo, care apare atunci când managerul îşi bazează evaluarea pe pregnanţa unei anume caracteristici. Evaluarea individului din punctul de vedere al unei trăsături sau caracteristici va denatura evaluarea sa pentru alte trăsături sau caracteristici. Efectul de halo tinde să se organizeze în jurul unor trăsături principale pe care evaluatorul le consideră importante. De exemplu, dacă pentru managerul care evaluează este importantă corectitudinea exprimării, iar subordonatul său face frecvent greşeli de exprimare, plecând de la acest aspect ar putea concluziona că persoana nu este inteligentă, munca sa nu este de calitate, etc.

Efectul de halo este factorul care explică cel mai mult diferenţele rezultatelor evaluarării unei persoane de către evaluatori diferiţi. Pentru a contracara efectul de halo se recomandă ca evaluatorii să aibă o pregătire adecvată, iar managerii să urmărească şi să înregistreze în mod continuu comportamentele specifice ale subordonaţilor, pentru a-şi construi dosare adecvate în vederea evaluărilor. Acest lucru ar putea contracara şi tendinţa evaluatorilor de a acorda atenţie mai mare celor mai recente indicii despre performanţele angajaţilor.

-evaluatorul tinde să facă aprecieri mai favorabile celor similari cu el din punctul de vedere al pregătirii, convingerilor şi atitudinilor: să supraevalueze angajatul cu aceleaşi convingeri politice, de exemplu.

-blândeţea (supraevaluarea performanţelor majorităţii celor evaluaţi), asprimea (subevaluarea performanţelor majorităţii celor evaluaţi) sunt, de asemenea, erori de evaluare care pot să apară în cazul managerilor permisivi, în primul caz, sau autoritari, în cel de-al doilea caz. De ademenea, cei preocupaţi exagerat de grija de a nu fi priviţi ca fiind excesivi, subiectivi, pot manifesta tendinţa de nivelare, adică de a încadra majoritatea celor evaluaţi în categorii de performanţă de nivel mediu.

1.3. ATITUDINILE

O atitudine reprezintă predispoziţia persoanei de a se poziţiona de manieră pozitivă sau negativă faţă de un obiect, persoană, situaţie, categorie umană specifică. De exemplu, atunci când afirmăm că ne place sau nu ne place ceva sau cineva, exprimăm o atitudine. Atitudinile sunt influenţate de valori, însă sunt focalizate asupra unei ţinte, de aceea ele pot să prezică comportamentul persoanei faţă de acea ţintă mai bine decât valorile.

1.3.1. Componentele unei atitudini

Atitudinile se formează pe baza unor „antecedente”, care reprezintă componenta cognitivă a unei atitudini. Antecedentele sunt credinţe (idei, opinii despre ceva sau cineva) şi valori. Credinţele se formează pe baza cunoaşterii şi informaţiilor pe care persoana le posedă, au legătură cu percepţia şi exprimă „ce e” ţinta respectivă. Această ultimă informaţie despre ţinta atitudinii este apoi apreciată pe baza unei valori, ceea ce conduce la un sentiment legat de ţintă, sau la atitudinea propriu-zisă. Atitudinea este urmată de un rezultat, numit componenta comportamentală a atitudinii. Rezultatul unei atitudini este o intenţie, o predispoziţie de comportare într-un anume sens, coerentă cu sentimentul resimţit.

Relaţia dintre componentele unei atitudini este redată în figura 1.

CREDINŢE (idei, opinii)

+ ATITUDINE INTENŢIE DE COMPORTARE

VALOARE 15

munca mea este lipsită de responsabilităţi îmi displace munca mea aş vrea să demisionez responsabilităţile sunt importante

Fig. 1. Componentele unei atitudinii

1.3.2. Atitudini şi comportament

Intenţia de comportare nu se concretizează, însă, întotdeauna. Specialiştii Ajzen şi Fishbein (Understanding attitudes and predicting social behavior, 1980) au dezvoltat un model care explică apariţia comportamentelor specifice plecând de la atitudini, dar integrând şi alţi factori determinanţi explicativi (figura 2).

Credinţe privind Constrângeri situaţionale comportamentul şi Atitudine privind şi constrângeri interne consecinţele sale comportamentul

Intenţii Comportament

Credinţe privind normele grupului Percepereasau societăţii aşteptărilor sociale

Fig.2. Modelul atitudini - comportament

Acest model susţine că atât atitudinile cât şi normele sunt afectate de credinţele individuale privind comportamentele specifice. Normele sunt reguli de comportament acceptate ca adecvate de membrii unui grup. Astfel:

- privind atitudinile, principalele credinţe privesc legătura dintre comportament şi consecinţele sale. De exemplu, intenţia de demisie dintr-un post are şanse să nu se concretizeze dacă individul estimează că, fiind prea învârstă, nu-şi mai găseşte alt loc de muncă. De fapt, această estimare conduce mai întâi la o atitudine negativă faţă de comportament, care va influenţa intenţia de comportare;

- credinţele individului privind normele reflectă percepţia personală privind cum aşteaptă ceilalţi să se comporte individul. Adică, şansele de concretizare ale intenţiei cresc când individul crede că ceilalţi, respectiv grupurile din care face parte, se aşteaptă să acţioneze astfel. Se explică astfel apariţia comportamentului social.

Autorii susţin că dacă atitudinea privind comportamentul şi perceperea normelor de grup este pozitivă, atunci intenţia de comportare într-un anume sens este puternică. Modelul include, însă, şi alte posibile explicaţii ale comportamentului social: constrângerile reale sau percepute ale situaţiei (de exemplu, există sau individul crede că există penurie de locuri de muncă, ceea ce îi afectează intenţia de demisie), ca şi obstacolele interne care împiedică o persoană să realizeze comportamentul intenţionat (de exemplu, nu posedă abilităţi pentru oferta de locuri de muncă de pe piaţă, sau este neîncrezătoare în ea şi nu îndrăzneşte să demisioneze), care corespund potenţialului individului.

16

1.3.3. Schimbarea atitudinilor

În organizaţii, modificarea şi managementul atitudinilor sunt importante în special când se pune problema introducerii unei schimbări, situaţie în care apar rezistenţe la schimbare. Schimbarea atitudinilor poare fi abordată atât din perspectiva componentei sale cognitive, cât şi a celei comportamentale.

A) Majoritatea încercărilor de schimbare a atitudinilor propun schimbarea credinţelor şi valorilor care stau la baza lor. Logica este următoarea:

Credinţe şi/sau Atitudini ComportamentSchimbate schimbate schimbat

În organizaţii, pentru schimbarea ideilor, opiniilor unei persoane despre ceva sau cineva se utilizează informarea şi diverse programe de formare, discursul fiind orientat raţional. Schimbarea valorilor persoanei este însă dificilă. Am menţionat deja că mobilizarea prin valori este de natură emoţională, în consecinţă, discursul care urmăreşte schimbarea valorilor trebuie orientat emoţional.

Factorii care influenţează reuşita unei astfel de schimbări ţin de emitentul mesajului şi de tehnicile de convingere folosite. Astfel, mesajele care vizează schimbarea credinţelor sau valorilor trebuie să provină de la o persoană percepută ca fiind de încredere. Tindem să-i percepem pe ceilalţi ca fiind de încredere când îi vedem ca fiind:

- experţi, adică având abilităţi şi cunoştinţe relevante privind subiectul în discuţie;- nepărtinitori în problema privind schimbarea vizată;- plăcuţi, persoanele plăcute putând determina mai uşor o schimbare de atitudine decât

indivizii neplăcuţi.În ce priveşte tehnicile de convingere, cea mai indicată este comunicarea directă, convingerea

prin contact direct fiind mai flexibilă, solicitând mai multă atenţie şi oferind posibilitatea auditorului de a contra-argumenta şi a fi mai sigur cu privire la credibilitatea sursei mesajului. De asemenea, schimbarea vizata trebuie sa fie moderată, adică argumentele aduse trebuie sa difere moderat de punctele de vedere ale audienţei.

B) Logica alternativă în schimbarea atitudinilor constă în schimbarea comportamentului persoanei, făcându-se presupunerea că aceasta îşi va realinia atitudinile pentru a sprijini noul comportament. Se utilizează, în acest sens, imitarea sau interpretarea repetată a comportamentelor corecte şi recompensarea acestora, respectiv principiile condiţionării şi motivării personalului. Studiile apreciază că această abordare în schimbarea atitudinilor este mai eficientă decât cea prezentată anterior.

1.3.4. Atitudinea de satisfacţie în muncă

Satisfacţia se defineşte prin realizarea aşteptărilor, prin reducerea tensiunii generată de o nevoie nesatisfăcută. Aşa cum aprecia Lawler, ea este un indicator al motivaţiei. Satisfacţia decurge din experienţă (apare în urma comportamentului), pe când motivaţia se situează în amontele comportamentului, existând o buclă de retroacţiune cu motivaţia.

17

MOTIVAŢII COMPORTAMENT RECOMPENSĂ SATISFACŢIE

Corelaţia motivaţie-satisfacţie

Deci, satisfacţia presupune compararea recompenselor efectiv obţinute (multiplicate cu valoarea, importanţa, lor pentru individ) cu recompensele aşteptate (înmulţite cu valenţele lor). Aşteptările (care ţin de percepţia individului) au legătură cu motivaţia, pe când recompensele reale, obţinute în urma actelor desfăşurate, au legătura cu satisfacţia.

Legătura satisfacţie - performanţă în muncă

Vroom (în 1964), ca şi Lock (1976) au demonstrat că nu există corelaţie directă între satisfacţie şi performanţă. Satisfacţia nu este un determinant al performanţei. Salariaţii satisfăcuţi pot fi neproductivi, fără ca acest lucru să le afecteze starea de spirit! A fi mulţumit nu presupune obligatoriu un comportament de căutare a unui randament mai ridicat în muncă. În schimb, nivelul performanţei în muncă (ca rezultat sau recompensă intrinsecă) influenţează nivelul de satisfacţie al individului.

În ciuda faptului că satisfacţia nu influenţează performanţa, organizaţiile se interesează de îmbunătăţirea nivelului de satisfacţie al salariaţilor deoarece aceasta are influenţă asupra:

- nivelului de absenteism, care, în schimb, afectează productivitatea;- ratei de turn over (sau intenţiei de demisie). Cu cât satisfacţia este mai ridicată, cu atât se

reduc actele de demisie sau părăsire a întreprinderii;- climatului de muncă. Climatul poate fi definit ca ansamblul impresiilor şi percepţiilor

salariaţilor cu privire la locul lor de muncă. Climatul are efecte asupra păcii sociale. În general, se poate afirma că atunci când nivelul de satisfacţie este ridicat, climatul social este bun.

Factori care influenţează satisfacţia

În afara caracteristicilor sarcinilor de muncă, satisfacţia mai depinde şi de alţi factori:- satisfacţia apare atunci când salariatul are impresia că există un echilibru între ceea ce el

aduce întreprinderii (competenţă, experienţă, implicare...) şi ceea ce întreprinderea îi dă în schimb. Insatisfacţia apare când există diferenţe atât pozitive (dau mai mult decât primesc) cât şi negative (primesc mai mult decât dau). Este vorba de teoria echităţii, a lui Adams;

- salariul joacă un rol redus în ce priveşte determinarea nivelului de satisfacţie (totuşi mai ridicat la nivelurile de bază ale organizaţiei, aşa cum am precizat). Satisfacţia nu ţine neapărat de nivelul salariului ci de echilibrul „meritat/obţinut”, subliniat de ideea de mai sus;

- leaderschipul este în mică măsură corelat cu satisfacţia generală a individului, indiferent de nivelul ierarhic. De asemenea, sentimentul de participare la luarea deciziei este puţin corelat cu nivelul de satisfacţie (are legătură cu motivaţia şi implicarea);

- există corelaţie între sănătatea fizică şi satisfacţie. S-a constatat că boli ca: arteroscleroza, colesterolul ridicat, ulcerul gastric sunt legate de indicele de insatisfacţie; de asemenea, că între longevitate şi satisfacţie există corelaţie;

- există legătură directă între sănătatea mentală şi satisfacţie (Argyris, 1960). Un salariat echilibrat are mai multe şanse de a fi satisfăcut în muncă. Kornhauser (1962 şi 1965)

18

defineşte sănătatea mentală prin intermediul unor elemente ca: anxietatea, tensiunea, stima de sine, ostilitatea, sociabilitatea, moralul în general;

- există diferenţe individuale care influenţează nivelul de satisfacţie în muncă. Astfel, independenţa în gândire şi acţiune, nivelul de stimă de sine, nevoia de realizare, nevoia de varietate în ce priveşte sarcinile de realizat diferă de la individ la individ şi influenţează diferit gradul de satisfacţie. Dealtfel, factorii individuali, mai mult decât cei organizaţionali, stau la baza satisfacţiei în muncă.;

- nivelul de aspiraţie, ca factor indirect, care influenţează atitudinile în muncă. Când el se concretizează într-un proiect de viitor ferm şi precis, dacă există o diferenţă notabilă între aşteptări şi postul ocupat, nivelul de insatisfacţie se reduce. În sens invers, un proiect de viitor inconsistent creşte nivelul de insatisfacţie dacă există diferenţă între aşteptări şi ceea ce oferă postul.

1.4. MOTIVAŢII ŞI COMPORTAMENT

Motivaţia este un concept explicat în diferite maniere. Originea cuvântului o constituie latinescul “movere”, adică ceea ce pune în mişcare, ceea ce împinge la acţiune, fiind cel mai adesea definită ca o stare de tensiune interioară care pune organismul în mişcare până la reducerea tensiunii. Prin urmare, motivaţiile constituie determinanţi ai comportamentului.

Teoriile privind motivaţiile sunt numeroase. De aceea, în tabelul următor propunem o clasificare a acestora.

Tabelul 2. Teorii ale motivaţiei în muncăElementul comun Caracteristici ale teoriei Teorii

1.Conţinutul

2.Procesul

3. Întărirea comportamentului

4. Fixarea obiectivelor

Axarea pe factorii care incită persoana să acţioneze

Axarea pe procesul care explică alegerea unui comportament

Axarea pe factorii care vor creşte probabilitatea unui comportament

Axarea pe caracteristicile obiectivelor care vor incita persoana să acţioneze

1.Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow)2.Teoria ERG (Alderfer)3.Teoria achiziţionării succeselor (McClelland)4.Teoria factorilor duali (Herzberg)

1.Teoria aşteptărilor2.Teoria echităţii

Teorii ale condiţionării

Teoria fixării obiectivelor

În continuare vom prezenta succint câteva dintre cele mai semnificative teorii motivaţionale.1. Teoria ierarhiei nevoilor. Abraham Maslow este numele care a marcat profund teoriile

motivaţiei în muncă. Conform autorului, fiecare fiinţă umană este animată de nevoi pe care caută să le

19

satisfacă. Sunt identificate cinci categorii de nevoi, iar satisfacerea lor, după Maslow, se realizează într-o anume ordine:

- nevoi fiziologice. Aceste nevoi trebuie satisfăcute pentru ca persoana să poată supravieţui, şi privesc hrana, apa, oxigenul, adăpostul. Factorii organizaţionali care ar putea satisface aceste nevoi includ un salariu minim şi condiţii de muncă care să permită existenţa. Când aceste nevoi sunt împlinite, conform autorului, omul trece la satisfacerea categoriei următoare, şi anume nevoile de siguranţă;

- nevoi de siguranţă. Acestea includ nevoi de securitate, stabilitate, eliberare de anxietate şi un mediu structurat şi ordonat. Condiţiile organizaţionale care ar putea să satisfacă aceste nevoi se referă la: condiţii de muncă sigure, reguli şi regulamente corecte, siguranţa postului, programe de pensii şi asigurări. Numai după acoperirea acestor nevoi omul manifestă interes pentru nevoile sociale;

- nevoi de apartenenţă. Acestea includ nevoi de relaţii sociale, afecţiune, dragoste, companie şi prietenie. Factorii organizaţionali care ar putea satisface aceste nevoi cuprind lucrul în echipă ca şi posibilităţile de a interacţiona cu alţii la locul de muncă. Odată acoperite, atenţia indivizilor este îndreptată spre nevoile de stimă;

- nevoi de stimă. Acestea includ nevoia de respect, statut, de recunoaştere din partea celorlalţi. Factorii organizaţionali care ar putea satisface aceste nevoi privesc promovările, un nume prestigios al postului, premii, recunoaştere profesională. Când individul a răspuns satisfăcător acestei categorii de nevoi, el va fi atras de nevoile de auto-realizare;

- nevoi de auto-realizare. Ele implică dorinţa de dezvoltare a potenţialului real al persoanei până la posibilităţile lui maxime. Maslow sugerează că oamenii care îşi satisfac nevoi de auto-împlinire au percepţii clare asupra realităţii, se acceptă pe ei înşişi şi pe ceilalţi, şi sunt independenţi, creativi şi apreciativi cu lumea din jurul lor. Condiţiile organizaţionale care ar putea răspunde nevoilor de realizare includ posturi care să solicite un potenţial ridicat de creativitate şi progresul personal.

Privind ierarhia nevoilor, Maslow susţine următoarele: o nevoie satisfăcută nu mai constituie sursă de motivare eficace; nevoile de auto-realizare nu sunt niciodată satisfăcute în întregime şi îşi păstrează mereu

forţa motivaţională; nevoia dominantă condiţionează comportamentul omului.

Teoria ierarhiei nevoilor a fost criticată de studiile motivaţionale ulterioare datorită faptului că intensitatea cu care resimţim nevoile, chiar dacă le purtăm toţi în noi, variază mult de la un individ la altul, iar oamenii nu ierarhizează toţi, de aceeaşi manieră, nevoile. În plus, oamenii pot căuta satisfacerea mai multor categorii de nevoi deodată.

Principalele sale aporturi vizează faptul că organizaţiile trebuie să asigure un salariu minim şi condiţii de muncă rezonabile înainte de a se lansa în metode sofisticate de motivare a personalului. În al doilea rând, ea prezintă o întreagă arie de nevoi non-economice ale muncitorilor, astfel încât dacă un muncitor nu răspunde la stimulente economice, managerii dispun de surse alternative de motivare pe care le pot lua în considerare. Şi, în sfârşit, Maslow explică diferenţele motivaţionale dintre muncitori, în funcţie de nivelul la care aceştia se situează în ierarhia nevoilor.

2. Teoria factorilor duali a lui HerzbergFrederick Herzberg, caută să identifice, prin metoda incidentelor critice, factorii care stau la

originea atitudinilor pozitive, respectiv negative ale individului faţă de munca sa. El identifică, astfel, două categorii de factori:

- o primă categorie de factori, numiţi factori de igienă, în care Herzberg include: - politica de personal a conducerii; - relaţiile cu superiorii; - relaţiile cu colegii; - condiţiile fizice de muncă; - salariul.

20

Conform lui Herzberg, aceşti factori nu au capacitatea de a produce satisfacţie în muncă, cel mult suscitând indiferenţa. Acoperirea lor este însă necesară pentru a împiedica insatisfacţia în muncă.

- o a doua categorie, a factorilor susceptibili să declanşeze acte motivate, în care autorul include:

- împlinirile (de exemplu, realizarea unei munci bine făcute); - recunoaşterea muncii depuse;

- natura muncii;- responsabilităţile;- promovarea;Aceşti factori au capacitatea de a genera satisfacţie lucrătorilor. Ei sunt consideraţi factori de

motivare pentru că incită individul să facă eforturile necesare pentru satisfacerea nevoilor sale.Herzberg şi echipa sa de cercetători concluzionează, de asemenea, următoarele:- factorii care influenţează satisfacţia apar în situaţii de muncă ce au legătură cu idea de termen lung şi ţin în mod esenţial de conţinutul muncii;- factorii de igienă sau determinanţii insatisfacţiei tind să se producă mai degrabă pe termen scurt, pe termen lung efectul lor fiind nul, individul solicitând reînnoirea lor. Ei se raportează mai ales la contextul muncii;

- satisfacţia este independentă de insatisfacţie.Plecând de la ultima concluzie, Herzberg analizează problema nevoilor umane. El distinge doar

două categorii de nevoi: nevoi fiziologice şi nevoi psihologice de dezvoltare. Apoi consideră că nevoile fiziologice sunt asociate factorilor de igienă, iar nevoilor psihologice le sunt asociaţi determinanţii satisfacţiei.

Se reţin, în principal, din această teorie, următoarele aporturi:- Herzberg pune în lumină un factor de motivare puţin studiat până la el: importanţa muncii în

sine, a conţinutului acesteia ca sursă de satisfacţie;- importanţa factorilor intrinseci (content of work) în raport cu cei extrinseci (context of work).

Primii se situează în interiorul individului şi sunt legaţi de maniera în care experienţa este resimţită, de plăcerea pe care o simte individul. Astfel, vorbim de motivare intrinsecă când persoana lucrează în scopul obţinerii de satisfacţii legate de executarea muncii însăşi; a doua categorie de factori ţine de date obiective, concrete, şi vorbim de motivare extrinsecă când individul lucrează pentru recompense exterioare sarcinii.

- în sfârşit, autorul afirmă că pentru a genera atitudini pozitive privind munca şi în scopul de a motiva lucrătorul, elementele identificate ca factori motivatori trebuie încorporate în munca salariatului.

3. Teoria aşteptărilor. Ea a fost dezvoltată de-a lungul unei serii de studii efectuate de specialişti ca Vroom, Porter, Lawler, Nadler şi face parte din categoria teoriilor cognitive. Acestea susţin dimensiunea raţională a omului, comportamentele pe care acesta le va adopta în organizaţie fiind, conform lor, urmare a unei decizii reflectate. Teoria explică procesul motivaţional cu ajutorul a trei variabile: expectanţa, instrumentalitatea şi valenţa.

Expectanţa reprezintă probabilitatea estimată de individ în funcţie de potenţialul său, că un anume nivel de efort şi implicare i-ar permite atingerea unui anume nivel de rezultate în muncă. Instrumentalitatea corespunde, de asemenea, unei probabilităţi percepute de individ (subiectivă), şi exprimă şansa ca rezultatul atins în muncă să fie urmat de un anume nivel al recompenselor.

Percepţia favorabilă a legăturii dintre performanţele dorite de întreprindere şi recompense nu este însă suficientă pentru ca individul să desfăşoare eforturile necesare pentru a realiza obiectivele organizaţiei. El trebuie să atribuie o valenţă pozitivă recompensei propuse. Valenţa reprezintă gradul în care recompensele sunt atractive sau neatractive pentru individ şi depinde de capacitatea acestora de a satisface nevoile şi interesele pe care individul le are. Astfel, valenţa este pozitivă când recompensele

21

sunt dorite; valenţa este negativă când recompensele sunt indezirabile; valenţa este nulă când persoana este indiferentă în faţa recompensei.

În rezumat, motivaţia unui individ în muncă se menţine atunci când recompensele sunt pe măsura aşteptărilor individului (adică echitabile) şi au valoare pozitivă pentru el atunci când le primeşte.

Forta motivationala cu care se va investi individul in realizarea comportamentului este un produs al celor trei variabile:

M = ExIxV

4. Teoria echităţii (Adams). Conform ei, la locul de muncă, indivizii se compară între ei şi îşi formează o opinie despre echitatea situaţiei. Orice situaţie percepută ca inechitabilă declanşează o acţiune vizând restabilirea echilibrului, motiv pentru care teoria echităţii constituie o teorie a motivaţiilor.

Teoria susţine că în contextul organizaţional, angajatul compară, pe de o parte, câştigurile pe care le obţine (salariu, statut, recunoaştere, etc) cu contribuţia pe care o aduce organizaţiei (energie, vechime, pregătire, randament, etc), iar pe de altă parte, compară raportul propriu contribuţie/câştig cu cel al altor colegi. În funcţie de percepţia angajatului privind aceste raporturi, teoria sugerează diverse comportamente posibile:

- dacă raporturile sunt percepute echitabile, angajatul este satisfăcut, nefiind incitat la acţiune;

- dacă retribuţia este percepută mai mare decât efortul, sau dacă raportul contribuţie/retribuţie este perceput superior celorlaltor persoane, angajaţii vor încerca să producă mai mult sau să realizeze o muncă de calitate superioară, pentru a diminua inechitatea. Însă, părerile sunt împărţite, existând studii care arată ca numai in cazul angajaţilor leali se produce acest lucru, in celelalte cazuri menţinându-se nivel de contribuţie anterior;

- dacă, în schimb, câştigurile sunt percepute inferioare contribuţiei, sau dacă raportul contribuţie/retribuţie este perceput inferior celorlaltor colegi, se instalează insatisfacţia şi demotivarea, care vor conduce fie la diminuarea contribuţiei individului fie la încercarea de a-şi spori, într-un fel sau altul, câştigurile.

5.Teoria condiţionării operante (Skinner). Această teorie susţine că deciziile privind comportamentul prezent sunt luate pe baza consecinţelor comportamentului trecut. Astfel, dacă acţiunile anterioare au condus la consecinţe pozitive, individul va tinde să repete acţiunea; dacă acţiunile au condus la consecinţe negative, indivizii vor manifesta tendinţa de a nu le mai repeta.

Teoria subliniază importanţa feedback-ului şi recompenselor în motivarea comportamentului, putând fi utilizate, în acest sens, patru tehnici de întărire:

- consolidarea pozitivă, care presupune aplicarea sau adăugarea unui stimul sau consolidator (recompense sau feedback pozitiv) ce creşte sau menţine probabilitatea de apariţie a unui comportament dorit. De exemplu, creşterea salariului sau felicitări pentru depăşirea nivelului de performanţă aşteptat;

- consolidarea negativă, care constă în prevenirea unui stimul neplăcut pentru a încuraja un comportament dorit. De exemplu, circulaţie rutieră corectă pentru a preveni amenzile ;

- pedeapsa, care implică aplicarea unui stimul neplăcut ca urmare a unui comportament nedorit, vizându-se scăderea probabilităţii acelui comportament. De exemplu, reducerea salariului unui angajat pentru utilizarea excesivă a telefonului. Această formă de consolidare conduce, însă, şi la consecinţe secundare, ca tensiune, stres, atitudine negativă faţă de administratorul pedepsei, rezultatele tinzând să fie mai puţin predictibile şi permanente decât în cazul altor forme de consolidare;

22

- extincţia, ce presupune încetarea consolidării care menţine un comportament nedorit, pentru ca acesta să fie abandonat (îndepărtând stimulul se decondiţionează comportamentul nedorit).

Momentul şi frecvenţa consolidărilor influenţează în mod semnificativ impactul lor. După frecvenţa aplicării se disting: consolidarea continuă, în care consolidatorul este aplicat ori de câte ori apare comportamentul dorit şi consolidarea parţială, care nu întăreşte toate răspunsurile dorite. În această ultimă categorie pot fi identificate patru strategii de consolidare, redate în tabelul 3.

Tabel 3. Strategii de consolidare parţială

FIX(Ă) VARIABIL(Ă)

CU INTERVAL

consolidarea este realizată după o perioadă de timp fixă (plata lunară a salariului)

consolidarea apare după o perioadă de timp variabilă, greu de anticipat de către individ (creşterile de merit, promovările)

CU RATĂ

consolidarea este aplicată după un număr fix de răspunsuri corecte (pauză de odihnă după 50 de piese, sau plata la bucată)

consolidarea este aplicată după un număr variabil de răspunsuri corecte (premii)

Privind efectul acestor strategii de întărire, se remarcă următoarele:- consolidarea continuă şi imediată facilitează învăţarea rapidă, dar favorizează şi adaptarea;- consolidarea parţială şi variabilă încurajează comportamentele dorite pe termen lung, deoarece

individul nu poate anticipa momentul când apare consolidarea; - consolidarea la interval fix sau cu rată fixă conduc la ritmuri de răspuns înalte pe măsură ce

momentul fixat sau atingerea plafonului stabilit se apropie. După consolidare, comportamentul scade în intensitate.

În organizaţii, managerii trebuie să aleagă acele modalităţi de consolidare care se potrivesc cu obiectivele organizaţionale urmărite.

Teoria condiţionării operante permite controlarea comportamentului. Datorită acestui aspect ea a întrunit multiple susţineri, dar a fost şi criticată. Criticile aduse teoriei ţin de posibilitatea de manipulare a oamenilor.

6. Teoria fixării obiectivelor (Locke). Conform ei, comportamentul individului este determinat, în mare măsură, de modul în care sunt fixate obiectivele de muncă. În esenţă, obiectivele dificile, precise şi clar definite exercită o influenţă pozitivă asupra motivaţiei, atingerea unui astfel de obiectiv întărind stima de sine a angajatului şi antrenând un randament mai ridicat. Privind fixarea obiectivelor, teoria menţionează necesitatea respectării câtorva condiţii: obiectivele nu trebuie fixate individului de manieră autoritară, ele trebuie să fie realizabile din punctul său de vedere, ceea ce implică resurse şi timp disponibil, şi, de asemenea, trebuie să se bucure de susţinerea constantă din partea superiorului ierarhic.

In concluzie,Conceptele legate de înţelegerea diferenţelor dintre indivizi, prezentate la începutul acestei

secţiuni, ca şi cunoştinţele despre percepţie oferă organizaţiilor informaţii utile pentru înţelegerea comportamentului indivizilor în organizaţii şi sugerează utilizarea stilului managerial adecvat fiecărei persoane pentru a obţine din parte acestuia rezultate cât mai bune. De asemenea, aceste cunoştinţe sunt necesare pentru fundamentarea procesului de selecţie a personalului, astfel încât profilul persoanei să

23

corespundă cât mai bine profilului postului sau activităţilor care îi sunt atribuite. Aceste cunoştinţe sunt utile şi în procesul de apreciere a performanţelor angajaţilor şi atrag atenţia asupra erorilor care pot apărea în evaluarea omului de către om, ceea ce alimentează sentimentul de tratament părtinitor sau nu la locul de muncă.

În acelaşi timp, cunoştinţele despre atitudini şi motivaţii ne sugerează cum poate fi influenţat comportamentul la locul de muncă, fiind suportul necesar pentru construirea sistemului de recompensare a angajaţilor.

1.5. STUDIUL PUTERII ÎN ORGANIZAŢII

- După G. Johns (op. cit) puterea este capacitatea de a-i influenţa pe alţii aflaţi într-o stare de dependenţă;

- După Robert Dhal, „A” are putere asupra lui „B” dacă îl poate determina pe „B” să facă ceva, lucru pe care „B” nu l-ar face în alte condiţii;

Din comentariile de mai sus, ca şi din definiţiile date se observă următoarele:- puterea este văzută fie ca o capacitate, fie ca o forţă care este suficientă pentru a influenţa

comportamentul altora;- puterea presupune relaţii interpersonale. Ea nu poate exista într-un vid social;- trebuie să existe o relaţie de dependenţă (dezechilibrată) între deţinătorul puterii şi ţinta ei. Relaţia

nu trebuie să fie neapărat proastă: doi prieteni sunt sursă reciprocă de suport social;- puterea poate „curge” în orice sens în organizaţie. Membrii de la nivelurile ierarhice superioare au,

de regulă, mai multă putere. Dar, în cazuri specifice, pot apărea inversări de flux;- puterea se aplică atât indivizilor cât şi grupurilor.

1.5.1. Sursele puterii individuale

În urma studiilor realizate, psihologii John French şi Bertram Raven au identificat cinci forme pe care le poate îmbrăca puterea: puterea legitimă, puterea de recompensare, puterea de coerciţie, puterea de referinţă şi puterea de expertiză. Pe lângă aceste surse, M. Crozier2 mai adaugă una: posedarea unei reţele valoroase de cunoştinţe interne şi externe organizaţiei, care cresc puterea individului în interiorul acesteia, prin accesul la informaţii preferenţiale şi acţionarea indirectă asupra ţintei puterii, în vederea obţinerii acordului ei.

1.Puterea legitimă derivă din poziţia, postul ocupat în cadrul organizaţiei. Corespunde autorităţii recunoscute formal în organizaţie, cu care este investit titularul unui un post. Ea dă dreptul, aşa cu am precizat, la a lua decizii, a da ordine şi dispoziţii, la a repartiza sarcini subordonaţilor şi a controla executarea lor. Cu cât poziţia ierarhică ocupată este mai înaltă, cu atât persoana deţine o autoritate ierarhică mai mare.

Atunci când o persoană intră într-o organizaţie, ea se aşteaptă la faptul că trebuie să se supună anumitor reguli, să respecte anumite directive, în ansamblu, să recunoască o anumită formă de autoritate. Astfel, o secretară percepe ca fiind normal faptul ca şeful ei să-i dicteze scrisori, sa-i ceară să claseze, arhiveze, diverse documente, etc. În schimb, altfel de cereri, ca ocuparea de problemele personale ale managerului, pot conduce la reticenţe sau chiar la refuz din partea secretarei. Deci, putem afirma că respectarea autorităţii formale se datorează educaţiei sociale a oamenilor.

Puterea legitimă are o importanţă diferită în organizaţii de tip diferit. Astfel, în organizaţiile de tip birocratic (armata, biserica,...) ea este precis definită şi întărită, pentru a fi respectată, prin ritualuri, saluturi, chiar ţinută vestimentară, etc. În schimb, în organizaţiile de tip organic, filiera ierarhică este definită mai puţin precis (a se vedea dubla subordonare ierarhică din structurile de tip matricial). De

2 M Crozier, E. Fridberg, L’acteur et le système, Ed. Du Seuil, Paris, 197724

asemenea, în organizaţii precum universităţile, cabinetele de experţi, diferenţele pe niveluri ierarhice sunt mai estompate.

2.Puterea de recompensare este cea pe care o deţine o persoană care este în măsură să influenţeze comportamentul altora prin acordarea de recompense. Desigur, aceste recompense trebuie să fie importante, să aibe valoare pentru ţinta puterii, altfel influenţa nu poate fi exercitată. Deci, acest tip de putere este identică în conţinut cu motivarea pozitivă a comportamentului aşteptat.

Cel mai adesea, ea însoţeşte puterea legitimă deoarece, în organizaţii, managerii (care au autoritate ierarhică) sunt cei care pot propune măriri de salarii, recomandă promovări, împart sarcini subalternilor. Dar, aşa cum am menţionat, puterea nu curge doar într-un singur sens. Orice membru al organizaţiei poate să exercite influenţă prin complimente, aprecieri cu privire la modul în care alţii îşi realizează munca, sau să propună recompense (nu neaparat organizaţionale) importante pentru a acoperi nevoile altora din organizaţie.

3.Puterea coercitivă devine accesibilă când deţinătorul puterii poate exercita influenţă folosind pedeapsa şi ameninţarea. Ca şi puterea de recompensare, şi cea coercitivă este un suport al puterii legitime: managerii pot propune retrogradări, să refuze o promovare, să împartă sarcini dezagreabile, să-şi sporească controlul. Dar şi portarul unei organizaţii, dacă a surprins un fapt compromiţător al directorului, poate folosi ameninţarea.

4. Puterea de referinţă se referă la o caracteristică personală care îi face pe ceilalţi oameni să dorească să imite persoana admirată. Din acest motiv se mai numeşte şi putere de identificare. Individul care deţine această carismă, prin care atrage simpatia celorlalţi, devine un model cu care ceilalţi se identifică.

Oamenii care ne sunt simpatici ne influenţează mai uşor, noi fiind mai predispuşi la a le lua în consideraţie punctele de vedere (chiar dacă nu suntem de acord cu ele), la a le trece cu vederea greşelile. Vedem efectele acestei surse de influenţare la oamenii care imită o anumită manieră de exprimare, de a se îmbrăca, de a se comporta.

Această sursă de putere, potenţial este accesibilă tuturor, oricine putând să fie simpatizat, indiferent de nivelul ierarhic la care se situează.

5. Puterea de expertiză se bazează pe cunoştinţele şi competenţele pe care le deţine persoana, fiind, ca şi puterea de referinţă, o caracteristică a individului. Acordăm încredere diverselor persoane – avocaţi, medici, etc- pentru că îi apreciem ca experţi pe domeniul respectiv.

Cu cât competenţa deţinută este mai importantă pentru organizaţie, cu atât capacitatea de influenţare este mai mare, deoarece acestei surse de putere îi corespunde dificultatea înlocuirii. Puterea de expert există independent de poziţia ierarhică. Ea poate fi deţinută şi de membrii organizaţiei de la nivelurile inferioare, ca urmare a unei experienţe îndelungate într-un post. Dealtfel, M. Crozier aminteşte că buna cunoaştere a regulilor şi practicilor organizaţionale este o sursă de putere.

French şi Raven consideră că inclusiv accesul la informaţii privilegiate face parte din această sursă de putere. Această sursă de putere, pe de o parte nu antrenează sentimente negative (frustrare, dispreţ) la oamenii cărora le este transmisă informaţia, iar pe de altă parte, conduce la un sentiment de satisfacţie, la a te simţi important.

1.5.2. Leadershipul şi utilizarea surselor puterii

Pentru a conduce un grup, o organizaţie, sunt necesare, pe de o parte, o viziune, un obiectiv propuse celorlalţi membrii, iar pe de altă parte, să dispui de puterea de a le transpune în practică prin intermediul şi împreună cu ceilalţi.

Atât liderii cât şi managerii conduc. In limbajul curent termenii de lider şi manager, leadership şi management sunt adesea folosiţi ca sinonimi. Chiar în literatura de specialitate există ambiguităţi în ce priveşte aceste concepte.

25

Astfel, leadershipul este un proces în care se exercită influenţă. Dar nu orice formă de influenţă, ci doar aceea care suscită entuziasmul, adeziunea voluntară şi deliberată a anturajului. Utilizarea forţei, ameninţărilor şi constrângerilor ca sursă de influenţă nu reprezintă forme de leadership.

Managementul, ca proces, presupune o suită de activităţi. Fără a intra în dezbateri cu privire la numărul şi denumirea activităţilor procesului de management, menţionăm aici procesul format din patru activităţi sau funcţii ale managementului: planificare, organizare, conducere (leading) şi control. Deci, leadershipul este un element al managementului, dar nu singurul. Este acea funcţie prin care oamenii sunt incitaţi să urmeze, să realizeze cu zel şi prin angajament entuziast, obiectivele definite în urma planificării.

În consecinţă, managerul ar trebui să fie şi un bun lider şi chiar poate fi un lider dacă are calităţile mobilizatoare ale acestuia. Însă managerul, datorită autorităţii sale formale şi dreptului de a folosi pedeapsa, poate utiliza aceste surse de putere pentru a exercita influenţă asupra subordonaţilor şi, deci, pentru a realiza obiectivele stabilite, fără însă ca acest proces de influenţă să poarte eticheta de leadership.

În acest sens se exprimă, dealtfel, şi G. Johns3 atunci când comentează reacţiile probabile ale subordonaţilor faţă de utilizarea diferitelor surse ale puterii de către manager. Astfel:

-coerciţia provoacă cel mai adesea rezistenţă şi lipsă de cooperare din partea angajaţilor. În alte cazuri conduce la adaptare sau acceptare momentană, dar este însoţită întotdeauna de efecte negative, pe termen lung, asupra oamenilor şi randamentului acestora, precum stresul, climatul de muncă încordat;

-puterea legitimă şi cea de recompensare conduc, cel mai probabil, la bunăvoinţă şi adaptarea la solicitările managerului, pentru a obţine recompensa şi a evita pedeapsa;

-puterea de referinţă şi cea de expertiză sunt cele mai profunde surse de influenţă, ele au şanse maxime de a genera entuziasm şi ataşament real la misiunea şi planurile propuse de manager.

În consecinţă, managerul poate fi un bun lider dacă are posibilitatea/capacitatea de a utiliza puterea de referinţă (carisma), puterea de expert şi puterea de recompensare. În schimb, el vor fi un lider slabi dacă uzează de puterea de coerciţie întărită de puterea legitimă. Dealtfel, aşa cum am menţionat mai sus, folosirea constrângerii nu reprezintă formă de leadership.

De asemenea, citându-l pe sociologul R.M. Kanter, G Johns (op. cit) indică câteva direcţii în scopul obţinerii/creşterii puterii individuale:

- dezvoltarea excelenţei în activităţi neobişnuite, în domenii noi (puterea de expert);

- excelenţa, rezultatele obţinute, să fie făcute cunoscute (altfel nu poţi exercita influenţa prin puterea de expert);

- competenţa să fie utilizată pentru a da soluţii problemelor celorlalţi (să şti să te faci util celorlalţi, important pentru ceilalţi);

- dezvoltarea reţelei de relaţii (oameni importanţi din afara organizaţiei, subordonaţii de perspectivă, superiorii importanţi, colegii).

1.5.3. Acţiunea politică în organizaţii

Tratarea subiectului puterii implică studiul acţiunilor politice din organizaţii, a jocurilor politice. Acţiunea politică se referă la ansamblul activităţilor pe care membrii organizaţiei le desfăşoară pentru a câştiga puterea necesară atingerii intereselor lor, inclusiv când acestea nu corespund obiectivelor organizaţiei.

3 op. cit., p. 39126

Astfel, pentru M. Crozier4 căutarea puterii apare ca motivaţie principală a actorilor sociali în întreprindere.

Fiecare individ are obiective proprii, care pot fi mai mult sau mai puţin divergente cu obiectivele celorlalţi şi cu cele ale organizaţiei. Pe de altă parte, aceste obiective nu se pot realiza decât prin intermediul organizaţiei şi a oportunităţilor pe care aceasta le propune. Ca atare, individul îşi va defini o strategie pentru a-şi atinge scopurile (Crozier numeşte această strategie “logică de actor”) şi va avea un comportament în funcţie de interesele sale în raport cu ceea ce întreprinderea îi poate oferi.

Privind acţiunea politică remarcăm următoarele:- politicile pot fi individuale sau ale unui grup (coaliţii);- este întotdeauna o acţiune intenţionată şi conştientă;- presupune ideea de rezistenţă/luptă a celor cu interese divergente;- rezultatele unor acţiuni politice pot fi benefice pentru organizaţie, chiar dacă mijloacele utilizate

sunt discutabile.În funcţie de mijloacele utilizate şi de scopurile urmărite putem identifica mai multe tipuri de

acţiuni:- mijloace autorizate/scopuri autorizate. O astfel de abordare nu are caracter politic. De exemplu,

managerul care propune o primă în cazul depăşirii nivelului predeterminat în realizarea obiectivelor;

- mijloace autorizate/scopuri neautorizate. Acesta este un comportament politic. În această categorie se înscrie managerul care propune recompense organizaţionale asupra cărora are control în virtutea postului ocupat, pentru aş atinge un interes privat, neconcordant cu obiectivele organizaţiei;

- mijloace neautorizate/scopuri autorizate. De asemenea, acesta este un comportament politic, care potenţial ar fi benefic pentru organizaţie întrucât sunt realizate obiectivele acesteia. De exemplu, discreditarea muncii unui coleg pentru creşterea propriilor şanselor de ocupare a postului liber, scos la concurs de către organizaţie;

- mijloace neautorizate/scopuri neautorizate. Desigur, acest comportament politic nu este favorabil organizaţiei. De exemplu: falsificarea unor documente pentru a frauda întreprinderea.

Aşa cum se constată, comportamentul politic - prin care o persoană sau un grup urmăresc atingerea intereselor proprii, fie că sunt convergente, fie divergente de cele ale organizaţiei – corespunde unor indivizi cu un scor mai ridicat de machiavelism, care se conduc după dictonul „scopul scuză mijloacele”. De regulă, astfel de persoane au grijă să cultive relaţii şi să dezvolte alianţe de putere pentru a-şi atinge scopurile, iar studiile arată că nu se simt vinovaţi privind tactica utilizată.

Ca şi concluzie, subliniem că puterea şi respectiv exercitarea influenţei depinde de gradul de dependenţă care există între două persoane. Deci, A poate să-l influenţeze pe B dacă B are nevoie de A pentru a-şi atinge scopurile sau pentru a-şi acoperi nevoile.

Dependenţa, în organizaţii provine din raritatea resurselor şi diviziunea muncii. Dealtfel, cu cât o persoană este mai specializată (ca urmare a diviziunii muncii), cu atât cunoştinţele ei generale se reduc şi dependenţa ei de alţii creşte.

Controlul resurselor (limitate) şi dependenţa dată de diviziunea muncii explică nu numai de ce indivizii pot exercita influenţă în cadrul organizaţiei ci şi de ce unele grupuri sau compartimente din organizaţii sunt în poziţia de a exercita influenţă asupra altora: de ce, în situaţia în care firmei îi merge rău, serviciul financiar-contabil, care aprobă cheltuielile, devine puternic; sau experţii în marketing devin importanţi când creşte concurenţa pe piaţă.

4 M. Crozier, E. Fridberg, “L’acteur et le systeme”, Ed. du Seuil, Paris, 1977 27

II. CONFIGURAŢII STRUCTURALE ŞI COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

Câte organizaţii există, atâtea structuri organizaţionale există. Însă, în ciuda acestei diversităţi, ele pot fi descrise prin cîteva caracteristici: gradul de centralizare/descentalizare a puterii decizionale, numărul de niveluri ierarhice, numărul de subordonaţi direcţi ai unui manager, gradul de formalizare a structurii, gradul de diviziune al muncii şi nivelul de specializare al operatorilor.

Am văzut, în capitoliul anterior, că structurile se pot împărţi în mecaniciste şi organice, neexistând o structură orgaizatorică performantă în sine, ci una adecvată mediului în care organizaţia funcţionează.

Structurile mecaniciste sunt, de regulă, structuri cu un număr mare de nivele ierarhice, număr relativ mic de subordonaţi direcţi, specializare îngustă a operatorilor, formalizare (reguli multe şi proceduri, grad mare de specificare a ceea ce fiecare are de făcut) şi, în general, grad mare de centralizare în luarea deciziilor. De asemenea, în astfel de structuri comunicarea este majoritar de sus în jos, iar autoritatea este bazată pe poziţia formală.

Structurile organice, în schimb, se găsesc la polul opus şi sunt caracterizate prin aplatizare (număr mai mic de nivele ierarhice şi mai mare de subordonaţi direcţi), specializare şi formalizare reduse, descentralizare, iar autoritatea este bazată mai ales pe competenţă. Multiplicarea interacţiunilor dintre membrii organizaţiei orizontal, de sus în jos ca şi de jos în sus, comunicarea informală, îndepărtarea birocraţiei şi descentalizarea deciziei conduc la o organizaţie mai flexibilă.

Aprecierea impactului pe care îl are structura asupra comportamentului organizaţional este dificilă. Studiile realizate de reprezentanţii şcolii cunoscute în management ca „şcoala relaţiilor umane”, privind structurile mecaniciste, au arătat următoarele:

- formalizarea produce adesea insatisfacţii în muncă, cu excepţia indivizilor care au mare nevoie de siguranţa pe care o dau regulile;

- arii prea largi de control (un număr mare de subordonaţi direcţi) pot genera probleme de coordonare şi comunicare, arii prea mici reduc autonomia salariaţilor şi provoacă insatisfacţie, în special în cazul personalului bine instruit şi experimentat, ca şi resentimente şi motivaţie scăzută;

- divizarea extremă a muncii şi specializarea ridicată a operatorilor reduc varietatea sarcinilor din fiecare post şi generează plictiseală şi insatisfacţii.

Vom încerca, în continuare, o legare a cauzelor explicative ale comportamentului (personalitate, motivaţii, valori, atitudini) de specificitatea contextuală dată de tipurile de configuraţii organizatorice identificate de H. Mintzberg.

Autorul identifică patru configuraţii organizaţionale de bază: configuraţia antreprenorială, birocraţia mecanicistă, birocraţia profesională şi configuraţia adhocratică, ultima corespunzând unei funcţionări matriciale. Nu vom lua în considerare aici structura divizională, deoarece în cadrul fiecărei divizii se poate regăsi unul din tipurile de structuri de bază.

Configuraţia antreprenorială corespunde unei organizaţii de mici dimensiuni şi funcţionează după logica superivizării directe realizată de managerul organizaţiei, puterea de decizie fiind concentrată în mâinile acestuia. Structura este puţin formalizată. Ea este adecvată unui mediu simplu (altfel managerul neputând să ia singur decizii pentru toată lumea) şi dinamic, organizaţia putând să reacţioneze rapid datorită dimensiunii şi modului său de funcţionare.

Birocraţia mecanicistă este specifică organizaţiilor mari şi este caracterizată printr-o specializare îngustă a operatorilor, grad mare de formalizare, mai ales a proceselor, principalul mecanism de legătură din cadrul ei fiind standardizarea procedurilor de lucru. Rolul esenţial al managerilor în

28

cadrul acestei structuri este controlarea respectării procedurilor. O astfel de structură este adecvată unui mediu stabil, procedurile neputând fi schimbate de la o zi la alta, dar şi simplu, „produsele” realizate în aceste organizaţii nefiind foarte sofisticate. Acestă structură este regăsită în majoritatea administarţiilor.

Birocraţia profesională este caracterizată prin prezenţa unor operatori foarte calificaţi (cazul spitalelor, universităţilor, cabinetelor de experţi-contabili...). Mecanismul principal de legătură din cadrul lor este standardizarea calificărilor operatorilor, ansamblul funcţionând datorită cunoştinţelor experţilor. Ca atare, autoritatea se regăseşte în mare măsură la nivelul operatorilor-experţi, ierarhia din aceste organizaţii fiind redusă şi mai puţin puternică. O astfel de configuraţie este adecvată unui mediu stabil (este o structură birocratică, iar competenţele nu se pot reînnoi rapid), dar şi complex, experţii putând să răspundă complexităţii.

Adhocraţia (ad-hoc însemnând „pe măsură”, iar cratos forţă) este o configuraţie care funcţionează pe proiecte, echipele de proiect construindu-se şi desfăcându-se după necesităţi. Principalul mecanism de legătură din cadrul echipelor este interacţiunea directă şi comunicarea informală. Structura este astfel concepută pentru a inova, respectiv pentru a răspunde nevoilor specifice ale clienţilor, interni sau externi organizaţiei. De aceea este nevoie de echipe de proiect foarte competente, membrii având competenţe complementare pentru a putea răspunde unor problematici complexe (competenţa echipei ia locul copetenţei individuale din configuraţia anterioară). O astfel de configuraţie poate fi concepută atât pentru organizaţiile mai mici cât şi pentru cele de mari dimensiuni, şi este adecvată unui mediu complex şi dinamic.

Pentru a introduce factorul uman în aceste diferite configuraţii, vom pleca de la un instrument utilizat de psihologii specialişti în analiză tranzacţională, numit „poziţiile de viaţă”. EU

+

CEILALŢI - +

-

Fig.3. Poziţiile de viaţă

Pe ordonată este reprezentată auto-evaluarea pe care persoana şi-o face: sunt sau nu la înălţime în raport cu mediul, cu ceilalţi? Ea este reflecţia stimei de sine (trasătură a personalităţii şi element de bază al motivaţiei intrinseci a individului). Pe abscisă este reprezentată judecata pe care persoana o face celorlaţi: sunt sau nu demni de încredere?, şi reflectă tendinţa atitudinală a individului faţă de cei din jurul său. Se pot, astfel, identifica pe cadran patru zone sau poziţii de viaţă:

- zona (+ -): persoana se simte încrezătoare în forţele proprii, dar stimează puţin anturajul - „sunt mai bun decât ei, câte nu aş putea face dacă aş fi înconjurat de persoane de mai bună calitate!”, orientarea frecventă spre o astfel de judecată arătând o atitudine de superioritate;

- zona (- +): persoana nu se stimează mult şi nu se simte la înălţimea celorlalţi. Ea se simte mereu judecată şi încearcă mereu să se facă acceptată. Este, evident, cazul atitudinii de inferioritate;

- zona (- -): persoana nu are prea multă stimă nici pentru ea, dar nici pentru ceilalţi. Din punctul ei de vedere, nimic nu merită, judecată specifică atitudinii de renunţare şi pasivitate;

29

- zona (+ +): persoana se simte încrezătoare în ea, dar are încredere şi în anturaj –„toţi suntem la înălţime”, atitudinile sale fiind bazate pe respectul reciproc.

Considerăm aceste patru poziţii ca atitudinile de bază ale unei persoane, ele fiind puternic influenţate de persoanlitate.

Am subliniat deja că emoţiile influenţează percepţia persoanei. Sentimentele pot fi, însă, resimţite mai intens sau mai puţin intens. Cînd emoţiile sunt controlate, persoana are o percepţie mai clară a realităţii. Cînd ele sunt exagerate, acuitatea perceptuală are mult de suferit şi poate conduce la reacţii neadecvate.

După psihologul american Janov, sentimentele de bază sunt: supărarea, teama, tristeţea, bucuria. Ele permit o reacţie realistă în raport cu o situaţie. În schimb, supărarea poate să treacă în mânie, furie; teama în angoasă, anxietate, panică; tristeţea în depresie, disperare; bucuria în euforie. Emoţiile exagerate privează persoana de luciditate, conducând la o percepţie eronată a situaţiei şi la reacţii abuzive.

Emoţiile pot fi reprezentate în graficul poziţiilor de viaţă. Emoţiile realiste se pot regăsi în zona (+ +): de exemplu, supărarea poate corespunde unei astfel de relaţii, un coleg putând să îşi exprime supărarea altui coleg de muncă utilizând termeni aşezaţi, ca de la adult la adult. În schimb, emoţiile exagerate poziţionează persoana în celelalte cadrane.

Astfel, furia crează iluzia puterii. Ea se situează în cadranul (+ -). Cei care urlă de furie au impresia că, datorită decibelilor, îşi pot impune părerea. Interlocutorul, însă, nu mai reţine decât tonul vocii, nu şi sensul cuvintelor!; Panica se situează în cadranul (- +), ea inhibă şi dă sentimenul inferiorităţii. Te simţi pierdut în faţa situaţiei; Depresia corezpunde zonei (- -), ea dă sentimentul că totul e pierdut, că nici persoana şi nici ceilalţi nu mai pot face nimic, adesea conducând la sinucidere; Euforia este mai greu de situat pe grafic. La prima vedere, presupune o abordare pozitivă a lumii: toată lumea este bună, putem avea încredere în toţi... Numai că o persoană euforică este „cu capul în nori”, adesea neobservând nimic în jur.

Ţinând cont de aceste concepte ale analizei tranzacţionale, J. de Person (Organon, 2001) propune o apropiere între caracteristicile configuraţiilor structurale şi poziţiile de viaţă ale oamenilor care le compun. Autorul remarcă, înainte de toate, faptul că poziţia (+ +) are toate şansele de a se regăsi în fiecare tip de configuraţie structurală, dacă lucrurile merg bine. Să ne aminitim, de exempu, concluzia la care au ajuns şi alte studii, că formalizarea, în general, provoacă insatisfacţie, cu excepţia celor cărora le plac regulile, procedurile, care dau un sentiment de securitate.

Într-o structură mecanicistă, sentimentul de apartenenţă la organizaţie nu este fondat afectiv. Definirea regulilor formale, a procedurilor, stabilitatea relaţiilor de muncă şi marea previzibilitate a comportamentelor, dată de regului, permite fiecăruia să se simtă la locul său. Operatorului i se cere să se supună regulilor, procedurilor şi să nu se hazardeze în iniţiative, teama de ameninţările cu sancţiuni în cazul nerespectării lor fiind sentimentul dominant. Prin urmare, operatorul este pus într-o relaţie de dependenţă (- +). Aceasta este logica organizaţională.

Într-o structură profesională, apartenenţa la organizaţie depinde de recunoaşterea valorii profesionale a fiecăruia, de respectul unei deontologii profesionale. Bucurându-se de puterea pe care i-o asigură competenţa sa, care îi permite o arie destul de largă de independenţă, operatorul din configuraţia profesională tinde să se situeze mai degrabă în poziţia (+ -).

Structura adhocratică este fondată pe multiplicarea relaţiilor de interdependenţă. Coeziunea membrilor unei echipe vine din mobilizarea comună pentru a realiza fiecare proiect şi din ideea de a câştiga împreună, rolul managerului fiind să reuşească punerea în comun a competenţelor diferite. Însă, pentru a reuşi împreună, fiecare trebuie să caute să facă compromisuri în sensul contolării exprimării emoţiilor. O astfel de structură nu este viabilă fără un climat de încredere între colaboratorii din cadrul fiecărei echipe, aceasta nefiind altceva decât exprimarea unei poziţii (+ +).

În ce priveşte configuraţia antreprenorială, coeziunea se realizează de manieră consensuală în jurul ideilor managerului. Elementul definitoriu în funcţionarea acestei structuri este leadershipul

30

practicat de manager. Dacă managerul se conduce ca un autocrat, colaboratorii săi se situează în cadranul (- +); dacă are probleme în a se face respectat, colaboratorii tind să se plaseze în poziţia (+ -), deşi o astfel de funcţionare conduce la eşecul structurii antreprenoriale; iar dacă managerul antreprenorial ştie să se afirme şi în acelaşi timp să-şi ajute colaboratorii să se afirme, el angajază echipa într-o poziţie (+ + ).

Am menţionat deja că valorile sunt mobilizatoare pentru că dau un sens. Colaboratorii, pentru a putea fi mobilizaţi, trebuie să găsescă un sens pentru ceea ce fac, motiv pentru care managerul trebuie să ştie să comunice cu aceştia asupra scopului urmărit şi să le stimuleze energia care se regăseşte la nivel emoţional (mobilizarea prin valori este de natură emoţională!). Arta managerului constă, deci, şi în identificarea şi promovarea ansamblului de valori referenţiale (etica organizaţiei) care să ghideze comportamentele adecvate fiecărui tip de configuraţie structurală, ca şi armonizarea valorilor referenţiale ale echipei cu valorile preferenţiale ale fiecărui membru al grupului.

Să vedem, acum, care sunt principalele valori specifice fiecărei poziţii de viaţă. Valorile care conduc la atitudini de superioritate (+ -) pot să difere, în funcţie de persoană, dar printre ele regăsim, cu siguranţă, individualismul, ambiţia personală exacerbată, carierismul, orgoliul, aspecte marcante într-o structură profesională. Atitudinea de inferioritate (- +) poartă marca unor valori ca supunerea, ascultarea, modestia, acestea fiind expresia comportamentelor cerute într-o structură mecanicistă. Iar în ce priveşte configuraţia adhocratică (+ +), comportamentele din cadrul ei sunt ghidate pe baza unor valori ca respectul reciproc, încrederea în ceilalţi, echitatea, onestitatea, generozitatea, conştiinţa profesională.

III. CULTURA SOCIETALA SI CULTURA ORGANIZATIONALA

Cultura societalăCULTURA reprezintă cunoştinţele, credinţele, arta, legea, normele morale, obiceiurile şi alte

caracteristici ale unui grup, care îl disting de alte grupuri (Whitlely W, England G. W.)In sensul cel mai larg, cultura se referă la: - modelul de viaţă al unui popor (cai, modalităţi de comportare devenite obişnuinţe, care se

transformă într-un model)- modalitatea de evaluare (felul in care oamenii percep, inţeleg lumea ) şi de acţiune împărtăţite

de o colectivitateCultura cuprinde conceptul de moralitate, specificând pentru fiecare colectivitate ce este drept, corect şi învaţă indivizii cum trebuie făcute lucrurile (norme de comportament), devenind bază pentru viaţa socială

Cultura organizaţională - Începe să prezinte interes pentru cercetatre începand cu anii 1980.Definiţii:

- un set dominant şi coerent de valori împărtăşite de către membrii unei organizatii, indus de mijloace simbolice (Peters T. , Waterman R)

- un sistem de valori, convingeri şi obiceiuri împărtăşite într-o organizaţie, care interactionează cu structura formală pentru a produce norme de comportament (Gordon J şi colab)

Se poate face o analogie între personalitatea individului şi cultura unei organizaţii. Prin valorile, normele de comportament, obiceiuri împartăşite o organizaţie se diferentiază de altele, având un caracter de unicitate.

31

Dimensiuni culturale

Unul dintre cele mai celebre modele de studiu inercultural este cel dezvoltat de Geert Hofstede. Studiul a fost realizat pe 116000 salariati IBM din 50 de tări, folosind patru dimensiuni de analiză culturală:

- distanţa puterii- evitarea incertitudinii- individualism/colectivism- masculinitate/feminitate

I.Distanţa puterii- reflectă gradul în care membrii unei societăţi acceptă distribuirea inegală a puteriiIn societăţile caracterizate printr-o mare distantă a puterii inegalitatea este considerată naturală, putini oameni sunt independenti, cei mai multi sunt dependenti, superiorii sunt inaccesibili, cei cu putere sunt investiţi cu privilegii, alţi oameni reprezintă o ameninţare pentru unul care are putere şi nu sunt de incredere. Guvernele sunt autoritare şi centralizate, sistemul juridic este coercitiv. Clasa medie este restrânsă; există un conflict latent între cei cu putere şi cei fără putere.Tari reprezentative: Filipine, Mexic, Malaezia, IndiaIn societăţile cu distanţa puterii mică toti trebuie să aibă drepturi egale, superiorii sunt accesibili şi consideră subordonaţii „oameni la fel ca ei”. Există armonie între cei cu putere şi cei fără putere, oamenii de la diferitele niveluri ale puterii nu se simt amenintati, se privesc cu încredere. Comunităţile locale se bucură de putere de decizie crescută, sistemul juridic are caracter preventiv, clasa socială mijlocie este importantă.Tari reprezentative: Australia, Danemarca, Suedia, Norvegia (t. scandinave), Irlanda, Israel

La nivel organizational- distanţa puterii mare semnifică centralizare, piramidă organizaţională inaltă, mult personal

de supraveghere, diferenţe largi între salarii, calificare redusă la nivelurile inferioare, muncitorii mai puţin preţuiţi decât funcţionarii

- distanţa puterii mică conduce spre descentralizare, aplatizarea structurii, mai puţin personal de supraveghere, diferenţe mai mici intre salarii, calificare mai ridicată la nivelurile inferioare, munca manuală are acelaşi statut ca şi munca funcţionarului.

II. Evitarea incertitudinii- identifică măsura in care o societate tinde să se simtă ameninţată de situaţii ambigue, incerteIn societăţile cu evitare slabă a incertitudinii este acceptată opinia ca riscul şi incertitudinea fac parte din viaţă, ca nu pot fi evitate in totalitate, stresul este mai scăzut, ambianţa mai putin marcată de naţionalism, există sentimente pozitive faţă de tineri, toleranţă faţă de comportamentele deviante şi se acceptă curente diferite de opinie. Harnicia nu este o virtute.Ţări reprezentative: Danemarca, Suedia, Marea Britanie, Irlanda, India In societăţile cu evitare mare a incertitudinii există stres, anxietate şi agresivitate ridicată, intoleranţă la deviaţie, tinerii sunt vazuţi ca „suspicioşi”, naţionalism ridicat, interes pentru securitatea vieţii, nevoie de reguli, regulamente. Dacă regulile sunt încălcate atunci „suntem păcătoşi şi vom regreta”; membrii societăţii manifestă toleranţă redusă la curentele dizidente.Ţări reprezentative: Europa latină, America Latina, Grecia, Japonia, Turcia, Coreea La nivel organizational- evitarea slabă a incertitudinii presupune mai puţină structurare a activităţilor, mai puţine

reguli scrise, mai multă flexibilitate, mai mulţi generalişti, managerii sunt dispuşi spre decizii individuale riscante

32

- evitarea mare a incertitudinii conduce spre structurare mare a activităţilor, mai multe reguli scrise, standardizare, accent pe detalii, nr mare de specialişti, managerii sunt mai puţin disponibili pentru decizii individuale şi riscante.

III. Individualism/colectivism- descrie relaţia dintre un individ şi o societate ca întreg, măsoară identitatea individuală sau colectivă. În societăţile colectiviste oamenii se nasc in familii largi, clanuri care îi protejează in schimbul loialităţii, identitatea este socială, domină „noi” in raport cu „eu”, se acordă incredere deciziilor de grup, se pune in valoare grupul, spaţiul colectiv ceea ce conduce la o percepţie de proprietate comună asupra bunurilor. Egalitatea, uniformitatea, este dominantă in raport cu echitatea, standardele diferă in interiorul grupului faţă de cele din afara grupului; viaţa privată este invadată de clanurile cărora le aparţine individul.

Tări reprezentative: China, Japonia, Argentina, Brazilia, America de SudÎn societăţile individualiste fiecare işi poartă de grijă lui şi familiei lui, identitatea este întemeiată pe individ, fiecare are drept la viaţa privată şi la opinie personală, la autonomie, există ioncredere în decitiile individuale.alte valori apreciate sunt eficienţa, ambiţia, sucesul in viaţă, echitatea. Există aceleaşi standarde de valoare in toate situaţiile

Tări reprezentative: SUA, Australia, Marea Britanie, ţările scandinave, Germania, Austria, Elvetia(niv de individualism este legat de nivelul de bogăţie)La nivel organizaţional- colectivism: implicarea in organizaţii este morală, accent pe apartenenţa la organizaţie, există

dependenţă emoţinală faţă de organizaţie, organizaţia este o familie care trebuie să apere interesele membrilor, politici si practici bazate pe loialitate şi simtul datoriei, management traditionalist

- individualism: implicarea individului in organizaţie este interesată, există independenţă emoţională faţă de organizaţie, se aşteaptă ca angajaţii sa-şi apere propriile interese, accent pe iniţiativa individuală, promovarea se face pe baza valorii fiecăruia.

IV. Masculinitate/feminitate- arată maniera in care repartizarea rolurilor sociale este determinată de apartenenţa la sexe

(diviziunea socială a rolurilor)In societăţile feminine barbaţii pot să asume roluri de educare, de creştere a copiilor, femeile au acces la funcţiile publice de nivel inalt, rolurile între sexe sunt mai fluide, trebuie să fie egalitate între sexe, este importantă calitatea vieţii, blandeţea, armonia, modestia, omogenitatea, protectia mediului, responsabilitatea socială, protecţia socială. Se munceşte pentru a trăi.Ţări reprezentative- cele apropiate de Poli (ţările scandinave) .În societăţile masculine se accentuează diferenţa de roluri între femei şi bărbaţi. Bărbaţii trebuie să fie afirmativi, femeile se ocupă de educaţia şi creşterea copiilor, contează performanţa, competiţia, banii, independenţa, ambiţia, sunt admiraţi învingătorii. Se trăieste pentru a muncii. Creşterea economică neste mai importantă decât protecţia mediului.

Ţări reprezentative: Japonia, ţările de limbă germană -Germania, Austria, ElveţiaLa nivel organizaţional:

- feminitate: organizaţia nu trebuie să interfereze cu vieţile private ale oamenilor, mai multe femei sunt în slujbe mai importante şi bine platite

- masculinitate: barbaţii fac carieră, puţine femei sunt in slujbe calificate şi bine platite, managementul este autoritar

33