Eletter nº 12 La Correduría de seguros ante el cambio

El blog de Carlos Biurrun

Observatorio Independiente del seguro

E letter nº 12 Abril 2014

La correduría de seguros

ante los retos del mercado

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Sumario

NORBROK21 pág. 3 a 9

(María Ameijeiras)

Advans Broker pág. 10 a 13

(Antonio Muñoz)

Grupo Mayo pág. 14 a 22

(Jaime Carvajal)

COBERTIS pág. 23 a 29

(Jordi Puente)

AGORA Broker pág. 30 a 35

(Vicente Pino)

PERIS Correduría de seguros pág. 36 a 42

(Miguel Ángel Peris)

T.A.T. Mediadores pág. 43 a 61

(Antonio Muñoz—Olaya)

MARIN DOMENECH pág. 62 a 67

(Juan A. Marín Sánchez)

http://blogdecarlosbiurrun.es/

Edita:

Biurrun Consulting & Community of Insurance

Calle Juan Bautista Zabala, 13 - 4º

48991 Getxo (Bizkaia) España


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DESAFÍOS PARA LA RECUPERACIÓN

María Ameijeiras

NORBROK21


M

i ponencia la he estructurado en cuatro partes:

1. Modelo de negocio de Norbrok21

2. Beneficios y ventajas del mismo

3. Evolución en cifras de Norbrok21

4. Desafíos y soluciones en el paradigma actual de crisis

Modelo de negocio

Norbrok21 es una correduría que surge hace 12 años de la unión de 6 corredurías gallegas. Hoy

alcanzamos 25 puntos de venta entre Galicia y Castilla y León y estamos en plena expansión.

Nuestro modelo de negocio se basa en la concentración de carteras mediante la unión

en una clave única. Es un modelo distinto al de asociación.

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¿Qué beneficios se consiguen y qué ventajas competitivas se

disfrutan con este modelo de negocio?

Reducción de costes:

Al disponer de una central de servicios en la que se concentra la gestión administrativa y la

gestión de siniestros de las corredurías integrantes.

Al disfrutar de una clave única, los gastos derivados de la aplicación de la legislación vi-

gente, como es: defensor del cliente, póliza de RC, avales sobre primas, LOPD, blanqueo de capi-

tales, etc.

Inversión en tecnología.

Norbrok21 posee un software propio y de última generación. Las corredurías integrantes pueden

acceder desde cualquier ubicación y en tiempo real a todo su negocio, disfrutando además de to-

das las herramientas necesarias para la gestión del negocio, del tipo multitarificadores, gestión

documental, intranet corporativa etc. En relación a esto, decir que todo el software es totalmente

gratuito y sin ningún coste de mantenimiento para todos los integrantes

Inversión en Marketing y gestión de marca.

Lo consideramos fundamental en estos días por lo que anualmente destinamos una partida cada

vez más importante de nuestro presupuesto a ello y de lo que se benefician lógicamente todos los

integrantes.

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Garantía de colocación de riesgos.

Esto es una verdadera ventaja competitiva ya que muchos habrán sufrido la negativa de algunas

aseguradoras a abrir clave por el hecho de tener la zona cubierta por un competidor más fuerte

que ellos. El estar integrado en una empresa de mayor tamaño y líder en el sector hace que se

pueda acceder prácticamente a todo el abanico de aseguradoras existentes en el mercado lo que

implica acceder también a todas las soluciones para un riesgo determinado.

Negociación con las aseguradoras.

El beneficio de los acuerdos con las aseguradoras se traduce directamente en las con-

diciones de los mismos, todo ello gracias al volumen obtenido por el proceso de concentración de

negocios y no estoy hablando solo de condiciones económicas, que son importantes, sino de las

mejores herramientas de venta. Está claro que si no consigo vender, sino soy competitivo, de na-

da me sirve tener el mejor acuerdo económico.

Las aseguradoras, además, miden el negocio por dos parámetros principalmente: creci-

miento y siniestralidad. Buscan, como nosotros, negocios rentables lógicamente. La concen-

tración y consolidación de negocios en una clave única minimiza el posible impacto

negativo de las corredurías integrantes en ambos parámetros. La clave única consigue que

los integrantes de la misma sean medidos y tratados en todas las aseguradoras de la misma ma-

nera.

Y para el final dejo la ventaja que considero más importante si hablamos en concreto de Norbro-k21

Unirse a un proyecto consolidado y estable. Norbrok21 cuenta ya con 12 años de histo-

ria. Es un proyecto innovador desde sus orígenes. Hace 17 años cuando casi nadie habla de

procesos de innovación nosotros ya habíamos iniciado el nuestro, es por ello un proyecto su-

ficientemente consolidado.

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Evolución en cifras de Norbrok21

Ante de hablar de lo que es Norbrok21 haré un breve resumen de cuál ha sido la estrategia que

hemos seguido estos últimos años.

Concentración e integración de carteras

Gran inversión en tecnología

Una apuesta clara por el asesoramiento y calidad de servicio

Foco de atención muy centrado en el segmento del particular y del trabajador au-

tónomo.

Política orientada aumentar el ratio póliza/cliente con el objetivo de conseguir

un cliente integral.

Un esmerada y acertada selección de compañías aseguradoras

Y todo ello nos ha llevado a:

Ser la 1ª correduría gallega en volumen de negocio no participada por una entidad financie-

ra (fuente: Informe Ardan 2012)

Alcanzar 25 oficinas al público y en expansión

Ser más de 100 profesionales asesorando a nuestros clientes

Tener a más de 30.000 clientes confían en nuestra organización

La evolución en cifras en los últimos 5 años ha sido la siguiente:

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A pesar del entorno de crisis económica en el que nos hemos visto sumergidos desde el año 2007,

Norbrok21 ha seguido creciendo precisamente fruto de nuestra estrategia.

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Desafíos y soluciones en el paradigma de crisis económica

¿Qué desafíos nos encontramos en este paradigma de crisis económica?

La falta de crecimiento en la economía y como consecuencia en el sector, aunque no es

un problema para Norbrok21 en estos momentos porque estamos creciendo, si es quizás

una de las mayores amenazas que tenemos que intentar combatir.

Exceso de oferta existente y de canales de distribución. Un alto grado de competen-

cia, de todos los canales, banca-seguros muy agresiva en estos tiempos, canal directo de las

aseguradoras, internet y de nuestro propio canal por supuesto. No hay negocio nuevo por lo

que el existente es atacado sistemáticamente.

Comoditización en la oferta, haciendo que se infravalore el asesoramiento que es nuestro

principal valor diferencial.

Estamos asistiendo a un enorme cambio cultural en la sociedad. Cambios en las costum-

bre de compra de los clientes y cambios en la manera que tienen de acceder a la

información

Incertidumbre en la normativa regulatoria lo cual nunca es buena para la toma de deci-

siones empresariales.

¿Cómo afrontar todo esto?, ¿cómo entiende Norbrok21 que se deben afrontar estos desafíos?.

A menudo utilizo una frase, de una psicóloga deportiva, que me gusta mucho: “Céntrate en lo que depende de ti”.

Norbrok21 se ha centrado siempre en sus fortalezas y debemos de seguir centrándonos en ellas. Tenemos que centrarnos en que lo depende de nosotros.

1. Primero no perder nunca la esencia de lo que somos, somos asesores de seguros

independientes. En Norbrok21 tenemos una filosofía clara basada en el asesoramiento y

en la independencia de las aseguradoras, que es la que siempre hemos defendido y que

entendemos clave para la sostenibilidad de nuestra profesión, y aquí sí que me gustaría re-

saltar que ésta independencia de la que hacemos gala, no significa que no entendamos que

el nivel de colaboración con las compañías aseguradoras deba ser siempre al máximo nivel.

Tengo claro que sin ese nivel de colaboración, Norbrok21 no sería hoy lo que es.

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2. Trabajar en la rentabilidad de nuestros negocios. No se trata tanto de crecer como de

ser rentables. Las aventuras de crecimiento rápido pueden llegar a ser peligrosas.

3. Aumentar nuestro ratio de póliza/cliente. Practicar venta cruzada y proteger nuestras

carteras. Tener un objetivo claro de orientación cliente y a su vez trabajar el cliente integral.

Y aquí enlazo con el punto anterior, la rentabilidad debe de ser rentabilidad cliente y no ren-

tabilidad operación. Potenciar los ramos donde es necesario un mayor asesoramiento, salud,

ahorro, ramos técnicos.

4. Potenciar nuestras marcas, dotándolas de una personalidad que nos identifique con cali-

dad, y no con precio. Invertir en marketing en esta línea y comunicarlo. Utilizar las redes so-

ciales e internet para convertir un desafío, cómo es internet, en una fortaleza.

5. Seguir innovando en procesos para adaptarnos a las preferencias del cliente. Apoyarnos

y apalancarnos en la tecnología no solo para mejorar la calidad de servicio y la accesibilidad

de nuestros clientes, que es importante, sino también en la línea de un mayor conocimiento

y análisis de nuestro ayudándonos a tomar decisiones más eficaces.

6. Y por último cómo no puede ser de otra manera centrarnos en seguir con los procesos

de concentración de carteras, pilar básico de la estrategia de Norbrok21. El tamaño nos

ha demostrado en todo este tiempo que ofrece muchas ventajas, entre ellas la capacidad de

poder afrontar todos estos desafíos y acometer todas las inversiones que he comentado tan

necesarias en estos momentos.

Al final, resumiéndolo mucho, la idea es siempre

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Antonio Muñoz

Advans Broker

Advans Broker, cambiando

como fórmula de mejora

E mpiezo a escribir este artículo precisamente hoy, día en el

que se cumplen 35 años desde que comenzara mi carrera

profesional en este sector.

Así es, el 1 de Diciembre de 1978 comencé mi andadura como ad-

ministrativo en una oficina de seguros, concretamente en el depar-

tamento de siniestros. Buenos tiempos aquellos en los que internet

era un término desconocido, o al menos nos sonaba como algo

muy lejano. No existían acuerdos entre compañías para la tramita-

ción de expedientes, ni baremos por los que ajustar las indemniza-

ciones. Tampoco había manera de tener acceso a determinados

historiales de conductores para analizar su siniestralidad. En defini-

tiva, eran otros tiempos en los que recuerdo haber aprendido algo muy especial para mí, algo que

marcó para siempre mi futuro en esta profesión: el valor añadido que nuestra profesión tiene en la

sociedad.

UNA POLIZA DE SEGURO PUEDE SOLUCIONAR UN GRAVE PROBLEMA EN UN MOMETO

DETERMINADO.

Seria ya en el año 1985 cuando di mis primeros pasos como empresario. Como socio de una agen-

cia de seguros, lo que por aquel entonces se venía a llamar agente afecto, adquirimos la cartera

por jubilación del titular, quien a la postre era nuestro jefe.

Comenzamos nuestro proyecto con 43.000.000 de Pts. (era la moneda que se utilizaba), con 2 tra-

bajadores además de los 2 socios y toda la información de la que se disponía en ese momento por

el método de fichas manuales o similares.

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Desde ese mismo momento se tuvo un principal objetivo, modernizar la gestión de la agencia,

consolidar los clientes existentes, ampliar el volumen de negocio intermediado y, lo más importan-

te, buscar la máxima rentabilidad.

Evidentemente habíamos aprendido algo muy esencial en nuestra actividad. La seriedad frente al

cliente y frente a la compañía no tenía por qué estar enfrentada.

Venían nuevas formas de gestionar, de ofertar, de asesorar y debíamos estar preparados, por lo

que una buena formación sería fundamental.

LA FORMACION ES IMPRESCINDIBLE, TAMBIEN EN NUESTRA PROFESION.

Con esta visión, y siempre con un objetivo y una planificación sistemática fuimos avanzando en

este proyecto. Informatizar la empresa fue nuestro primer objetivo. Solo así podríamos llevar a

cabo un mejor conocimiento de nuestro negocio, de nuestros clientes. Llegar a los cien millones

sería otro de nuestros retos. Y así hasta que en un momento determinado optamos por la trans-

formación de la agencia en Correduría, entendiendo que este sería el camino y la forma ideal para

poder continuar en los próximos años. Este cambio se produce en Diciembre del año 2.000 y solo

unos años más tarde abordamos un cambio de imagen corporativa convirtiéndonos en lo que so-

mos en la actualidad.

ADVANS BROKERS CORREDURIA DE SEGUROS, S.L.

Como indiqué anteriormente, es en el año 2.000, con la llegada del nuevo siglo, cuando comenza-

mos a hacernos las típicas preguntas:

- ¿qué queremos ser de mayor?- ¿hacia dónde queremos enfocar nuestro modelo de negocio? -

¿estamos dispuestos a invertir en recursos?- ¿existe continuidad generacional?

Estas y algunas cuestiones más fuimos resolviéndolas de manera positiva, comprendiendo que ha-

ciendo lo mismo solo conseguiríamos los mismos resultados. Era el momento del cambio, y siem-

pre sin perder nuestros orígenes, comenzamos a desarrollar nuestro negocio como Correduría de

Seguros.

Si hasta ahora nuestro grueso de clientes han sido los particulares, es el momento de apostar por

la empresa. El ramo de vida debería seguir siendo un pilar importante. Unas oficinas modernas, de

fácil accesibilidad. Y, por supuesto, no dudar ni un minuto en tecnología.

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Ahora todo nos parece normal; una buena gestión documental, enlaces con las compañías, des-

carga de ficheros, multitarificadores, intranet... Pero la verdad es que había que dar el paso hacia

delante, aun cuando fuese con cierto temor a lo desconocido. Así continuamos y después de estos

años tenemos claro que no podemos dejar de avanzar, de innovar y de buscar permanentemente

la excelencia.

Pero si en algo hemos sido fuertes ha sido en nuestra gestión de equipo.

NUESTROS RECURSOS HUMANOS, NUESTRO VALOR PRINCIPAL.

La profesionalidad, el trato personal, la calidad humana y la cercanía de todo el equipo con nues-

tros clientes hacen que día a día nos vayamos consolidando como referencia en el sector en nues-

tra zona.

Actualmente nuestra plantilla está compuesta por más de quince personas. Todas ellas con la anti-

güedad suficiente como para entender a la perfección cual es la filosofía y la cultura de la empre-

sa. No obstante, seguimos apostando por el crecimiento, incluso en tiempos como en los que nos

encontramos. A principios de 2014 se incorporarán otras tres personas al equipo.

Otro avance que hicimos fue el de conseguir nuestra certificación del Sistema de Gestión de Cali-

dad UNE-EN ISO 9001:2008, proporcionándonos una perfecta interpretación de los circuitos, pro-

cesos y normas de la propia empresa. Tenemos claro que en la situación actual de mercado, he-

mos de demostrar y aportar nuestro verdadero valor añadido, y solo con una correcta organiza-

ción interna estamos seguros que se puede conseguir.

Hablamos de esta situación de mercado, con las dificultades que se nos presentan, donde el clien-

te exige con absoluta razón sus derechos, en más de una ocasión vulnerados con ofertas que no

se ajustan a sus necesidades, y donde el asesoramiento carece de importancia. Donde todo lo de-

rivamos a las diferentes plataformas sin importar la satisfacción del cliente. Quizás sea por ello por

lo que al final lo único que importa sea el precio.

Ante estas circunstancias en el sector, son diferentes las formas o el modelo de negocio:

- Concentración de carteras

- Asociaciones mercantiles

- Agrupaciones de varias corredurías

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- Refugio en grandes corredurías.

Si nos fijamos bien, todas ellas buscan un objetivo común, dimensión, aminorar los costes

administrativos y de gestión, tratando de ser más competitivos ágiles y rentables.

En nuestro caso, hemos optado por la asociación de varias corredurías en una A.I.E. de ca-

rácter puramente mercantil, Servicios de Mediación Avanzada, MEDIAVANZ. UN EQUIPO MUY

CONSOLIDADO. A través de esta fórmula, 14 corredurías distribuidas por diferentes puntos de la

geografía española, nos hemos unido para tratar de aunar esfuerzos actuando de forma indepen-

diente pero con unos objetivos comunes. El cumplimiento de nuestros compromisos es nuestra

principal tarjeta de visita, buscando en todo momento una magnífica relación con nuestros socios

y las Compañías.

En Mediavanz venimos trabajando juntos desde el 2010.

He efectuado un repaso de todo lo vivido, profesionalmente hablando, hasta el momento. Me

quedo sobre todo con algo que no deseo perder: ILUSIÓN. TECNOLOGÍA. Y NUEVOS RETOS. Sa-

bemos que los tiempos cambian. En una nueva era, en la que estamos sufriendo una revolución

en el ámbito de la comunicación y las redes, trabajamos fuerte para consolidar nuestra presencia

a través de diferentes medios. En la actualidad trabajamos en un proyecto tecnológico con el que

queremos, una vez más, diferenciarnos, manteniendo nuestro índice de calidad reconocido entre

clientes y compañías. No tenemos prisa. Daremos con la fórmula mágica y para entonces el mer-

cado y por supuesto nosotros estaremos preparados.

Más allá de cualquier innovación tecnológica, somos conscientes que seguiremos creciendo por el

canal tradicional y lo haremos con unas miras más amplias, más allá de nuestras fronteras. Cada

vez nuestros clientes demandan con más fuerza estos servicios. Con experiencia en el mercado

Sudamericano y Emiraití, seguimos trabajando para abrir nuevas fronteras. Tenemos claro que es-

te es el gran reto para la próxima década.

SIN OLVIDAR NUESTRAS RAÍCES TRABAJAMOS CON UNA PERSPECTIVA MÁS GLOBAL.

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Too late? Jaime Carvajal López—Chicheri

Grupo Mayo


E l fracaso se define en dos palabras: Demasiado Tarde (General MacArthur). Quiero agradecer al Blog de Carlos Biurrum la oportunidad que me

brinda para exponer en la nueva sección “casos de éxito” mi experien-

cia aplicada al proyecto que lidero.

Para encuadrar mi explicación debo retrotraerme al año de mi naci-

miento para después proyectarme al 31 de diciembre de 2015, año en

el que preveo que Grupo Mayo llegue a su máximo nivel de competen-

cia, a la finalización de su tercer plan estratégico.

Empecemos. Me considero una segunda generación. Fue en el año 70, al poco de nacer yo, cuando, Blanca López

-Chicheri, mi madre, comenzó su andadura en el mundo del seguro de la mano de la compañía Ame-

rican Life (hoy ALICO). Referente sectorial en el ramo de vida, llegó a crear, en un momento en el

que la mujer no gozaba de los privilegios actuales, una red de 300 señoras, amas de casa y libera-

das, que vendían seguros de vida para la compañía AGF (hoy Allianz). La organización aún existe.

Desde entonces guardo sus premios y algunos recuerdos de sus andaduras, pero sobre todo su ex-

periencia, que años más tarde fue la semilla de mi vocación

Comencé en 1990 a vender seguros de vida y jubilación en Royal Life España, donde atesoré la ex-

periencia necesaria para poder emprender, tres años más tarde, un negocio de mediación tradicio-

nal. Desde el 93 hasta el 98, año en el que mi madre falleció, aprendí con corrección las buenas

prácticas y la vocación de servicio al cliente.

Desde esa fecha hasta 2003 empecé a desarrollar mis propias teorías de globalización que se plas-

maron en diferentes proyectos asociativos. Mi incorporación a la asociación Eurocosegur en 1999 y

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mi desarrollo dentro de Fecor, un año más tar-

de, en los que ejercí labores de presidencia, fue-

ron claves para mi conocimiento del sector des-

de la visión de la “globalización por vertebración

asociativa”.

La incorporación de mi cartera para su gestión

en un grupo catalán en 2004 me dio la experien-

cia necesaria en “integraciones”. En 2006, cuan-

do me asocié a Grupo Mayo, tuve la oportunidad

de aplicar la empírica a la práctica, desarrollando

un Plan de Negocio en materia integración y ad-

ministración de carteras, y de llevarlo a cabo

hasta nuestros días.

El origen de GRUPO MAYO: Una correduría de todos, una clave común. Grupo Mayo nació en 1994 como “asociación de corredores”. En 1999 se creó la “Sociedad Anóni-

ma” para la creación de una sociedad de correduría de “clave única” en la que en 2001 se volca-

rían una gran parte de las carteras asociadas. En 2003, como presidente de Fecor, tuve la suerte

de conocer el proyecto de grupo en su transformación a “Sociedad Limitada”, y aunque mi trayec-

toria derivó temporalmente por otros derroteros, nunca perdí de vista ese primer modelo de con-

centración, que me llamó la atención por su coherencia mercantil, y al que me incorporaría tres

años más tarde.

En 2006 Grupo Mayo contaba con 8 oficinas en Madrid. El modelo estaba aún en pañales pero

apuntaba maneras. La centralización de procesos economizaba la gestión a la vez que se mante-

nían las Direcciones Técnicas descentralizada en las oficinas.

Desde entonces hasta la fecha Grupo Mayo ha crecido exponencialmente. En permanente evolu-

ción, el grupo cuenta en la actualidad con 45 puntos de venta repartidos en cuatro territoriales:

Madrid, Levante, Andalucía Oriental y Andalucia Occidental, tres subcentrales, y representación a

través de 7 delegaciones donde se centralizan y descentralizan procesos simultaneamente.

Proyecto, Plan, Programa y Proceso. De lo general a lo particular.

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Me enseñaron a desconfiar de las cuatro “pes”: (Proyecto, Plan, Programa y Proceso). No

obstante, más por convencimiento que por rebeldía, sigo utilizándolas en el diseño de estrategias.

El Proyecto GRUPO MAYO De hecho sigo refiriéndome a Grupo Mayo como “El Proyecto”: un modelo maduro en permanente

cambio, que en palabras de Tomás Fernandez, presidente del grupo, “siempre será un proyecto

inacabado”

Podríamos definir a Grupo Mayo

de muchas formas, pero el que

mejor se adapta a su “saber ha-

cer” es “Correduría de mediado-

res” o “Modelo de Integración de

Carteras”

Los tres ejes en lo que se sujeta el modelo de negocio son:

1. El “build up” de carteras como visión.

2. El cliente final como misión.

3. La dicotomía en el “Core Bussines” o cliente.

Si en algo hemos acertado, una vez definidas “la misión y la visión del negocio”, es en el trata-

miento diferenciado del cliente o “Core Bussines”: El cliente “final” o “consumidor” (“Core

1”) mantiene el crecimiento aritmético y estabilidad del negocio; mientras el cliente

“mediador” u “oficina integrada” (“Core 2”) aporta un crecimiento exponencial y anti-

cíclico, mediante la acumulación de carteras o “build up”. La combinación de ambos nego-

cios aporta al grupo un crecimiento sostenible y rentable, en el que los años malos en uno de

los “Core” se compensa y yuxtapone con el otro “Core”; o lo que es lo mismo: cuando las carte-

ras caen, la concentración se agudiza.

Ambos tipos de clientes deben de ser mimados para evitar que una caída de cartera significativa,

o una salida de un mediador a vencimiento del contrato, afecten al presupuesto, y por ello, dise-

ñamos minuciosamente las distintas estrategias B2C para el consumidor (Core1) y B2B para el me-

diador (Core 2), separando las Direcciones de Negocio para optimizar los resultados.

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¿Por qué tener un Plan Estratégico? Los Planes Estratégicos son los “raíles”

de las empresas. Sin ellos, no podemos es-

tablecer los puntos de partida, fijar un

rumbo, emprender acciones o evaluar los

resultados.

La Sucesiones de Planes Estratégicos

garantizan una continuidad.

Grupo Mayo, como es conocido hoy en

día, es el resultado de la suma concatenada

de Planes Estratégicos trianuales, a la que

se han incorporado Programas, temporales

o definitivos, que funcionan a modo de

“estabilizadores de los negocios” corrigiendo el rumbo.

Los Planes Estratégicos 2006-2008; -2009-2011 y 2013-2015 con un paréntesis necesario en

2012 para la reflexión, han sido claves para el lanzamiento, la proyección y la consolida-

ción, respectivamente, de Grupo Mayo.

Si no se mejoran, los “planes” o “ejes principales” que conformarán la columna vertebral del Plan

de Estratégico de la empresa, no se puede maximizar el resultado. Los “Programas de Mejora”

que interrelaciona los ejes son la solución.

(foto real del diseño inicial del Plan Estratégico 2013-2015 de Grupo Mayo)

“PROGRAMAS Y PROCESOS”. La identificación de los “ejes principales” y la implantación

de “programas” interrelacionados por “mapas de procesos”, concretizarán lo abstrac-

to.

En Grupo Mayo hemos ido mejorado nuestros ejes fundamentales del Plan Estratégico me-

diante Programas concretos de actuación adaptados a nuestra particular casuística.

El Plan Comercial de cada año establece los objetivos cuantitativos y las acciones a desarrollar

en cada uno de los territorios, que dependen de la madurez adquirida por el asentamiento a lo

largo del tiempo, la interrelación con un Programa de Retención y Fidelización que contra-

rreste la actual volatilidad de las carteras, es común a todas las territoriales ya que tiene que ver

más con la situación sectorial que con la velocidad de expansión.

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A modo de ejemplo, aunque en las territoriales de Madrid, Levante y Andalucía Oriental tengan

diferentes momentos derivados de antigüedad de implantación del modelo de negocio, y requiere

de acciones comerciales y de marketing distintas (de pull, o de push, por ejemplo), la implantación

de nuestro Programa de Retención y Fidelización “reacción 00,360” es idéntico en las tres subcen-

trales.

En el Plan de Expansión (que podríamos asemejar al Plan Comercial del Core 2), la incorpora-

ción de nuevos productos que ofrecen soluciones a la continua evolución del sector, ofreciendo

alternativas a la formula de integración, era decisiva para conseguir una ventaja competitiva, Pro-

grama de gestión “Multicif” para la gestión de carteras sin integración. El Programa de

Internacionalización que incorporamos a principios de 2013, y que tiene como objetivo el

acompañamiento del cliente que expatrían su patrimonio ha sido una de las claves del proyecto.

Además la incorporación de RRHH potentes con conocimientos en build-up de carteras, será pieza

clave en nuestra apuesta de expansión para 2014.

El Plan Tecnológico es nuestro eje central y va acompañado de un Programa de Gestión in-

formática Multicif para el Core 2 un programa de gestión de Cliente Multicanal para el Core 1,

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pero además, se complementa con tres

multitarificadores que proporcionan a la

oficina una inmediatez en su análisis obje-

tivo.

Si queremos diversificar la oferta para me-

jorar el mix de ramos potenciando el ne-

gocio de “empresas”, deberemos de im-

plementar en Plan Técnico con un Pro-

grama Complementario de “Gerencia

de Riesgos en materia de Seguros” y

con RRHH adecuados. Grupo Mayo ha re-

forzado el departamento con expertos en

colocación en grandes cuentas y desarrollo de productos de nicho para lograr una diferenciación

por especialización.

Pero por encima de todo, el Plan de Calidad, soportado por la norma Iso 9001/2008, garantiza la

solvencia de los procedimientos internos para las oficinas a la vez que garantizan el buen servicio

al cliente final

Estos son algunos de los ejemplos que actualmente funcionan con éxito en el Grupo

Mayo, pero como conclusión podemos decir si a un Plan Comercial no se le aplica un

Programa de Retención de clientes, a un Plan Técnico un Programa de Colocacion es-

pecífico, o al de Expansión uno de Externalizacion, y a cada uno de ellos se añade un

“Mapa de Procesos de interrelación” cuyo eje central sea la tecnología, el resultado se-

rá sustancialmente menor.

Por poner un caso práctico: Si un cliente con una fábrica de textil en España decide abaratar sus

costes manufacturando en un país latinoamericano, deberemos de estar preparados para retenerle

y fidelizarle, mediante la colocación de sus riesgos a través de “corresponsales” o “acuerdos mar-

co” con corredores locales o implantación internacional en el país de destino.

En el ejemplo tres ejes distintos como es el Plan Comercial, el Técnico y el de Expan-

sión, se interrelacionan con un Mapa de Procesos que los entrelaza.

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LA ORGANIZACIÓN. La descentralización y el organigrama. Para que los Planes salgan bien, han de ir acompañados de cambios en las personas, los pro-

cesos y la organización. En Grupo Mayo hemos optado por la descentralización de procesos en

las territoriales, ofreciendo la cercanía requerida por el mediador, lo que hemos acompañado de

una organización matricial en la que los subordinados (de siniestros por ejemplo) dependen fun-

cionalmente de la central (Dirección de Siniestros) pero jerárquicamente de la delegación donde

se descentraliza el proceso (Las subcentrales o los delegados). Estos sistemas organizativos no

son eficaces si no van acompañados

con programas de gestión del

cambio y/o coaching.

( diseño reducido del Plan Estratégico de Grupo Mayo) EL MODELO TRADICIONAL DE IN-TEGRACION DE GRUPO MAYO COMO SOLUCION SECTORIAL. La incorporación de carteras a una

única clave permite al mediador la

mejora sustancial de sus resultados

económicos:

· La aplicación de alta tecnología y

mapa de procesos unificado, descapi-

taliza recursos humanos a medio pla-

zo, y la reducción de los costes admi-

nistrativos a corto, impacta en el gas-

to de forma inmediata.

· Por otro lado, la mejora en las condiciones económicas y la mayor colocación de riesgos, se

refleja en un incremento directo de los ingresos.

En definitiva: Grupo Mayo actúa como potenciador de negocio a la vez que reduce los cos-

tes de gestión.

El programa de gestión Visual Seg adaptado a nuestro modelo, permite una rápida integración.

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Los Contratos de Gestión de Cartera no constituyen una transmisión patrimonial, por lo que

no tiene gastos indirectos, protegen la titularidad de la cartera y previenen la salida. Pueden ser

elevados a público actuando como garantía patrimonial y preservando la cartera de riesgos.

El titular de la cartera integrada en nombrado “Director Técnico de Grupo Mayo”. El número

de Directores Técnicos de una correduría puede ser ilimitado, siempre que cumpla con los requisi-

tos legales y al amparo de su nombramiento en el Consejo de Administración. Cuantos más haya,

más garantía de profesionalidad se otorga al cliente.

EL SECTOR. Un mercado saturado y maduro. La situación actual del sector roza lo caótico. Se confunden a los proveedores con los canales y a

los clientes con los colaboradores. La interminable guerra “low cost” y la entrada de nue-

vos “players”, han terminado de estropear un panorama ya de por si complicado. Por primera

vez coincide una crisis sectorial con una general. La multicanalidad avanza imparable

creando nuevo tipo de cliente: “el Cliente Multicanal” donde la oferta tiene que ser inmediata

y barata. Esta insoportable tensión propicia y acelera la globalización de la mediación tradi-

cional, y la adaptación de muchos otros, que compiten por un espacio cada vez más reducido.

En este maremágnum es difícil acertar con la estrategia. De hecho me encuentro a menudo corre-

durías de “ramos técnicos y de empresa” afectados por la un mercado “blando”, que quiere enfo-

carse a al cliente particular, incluso dedicarse a la “gestión de carteras”. La elección de Planifica-

ción Estratégica depende de la organización interna de cada empresa, y depende de lo que “se

puede hacer” más que de “lo que se quiere hacer”. Tan malo es no tener un Plan como ele-

girlo mal.

EL FUTURO. La estrategia de Grupo mayo En Grupo Mayo, y a colación de la situación de mercado definida antedicha, y utilizando unos cri-

terios lógicos, hemos apostado por la tecnológica aplicada a la diversificación de clientes, y

que será implantada a lo largo de 2014:

1. La Estrategia de DES-SEGMENTACION en el Core 1 mediante el programa de “gestión clien-

te multicanal”.

2. La Estrategia de SEGMENTACIÓN en el Core 2 con en “El programa de gestión de cartera

Multicif” sin necesidad de integración.

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Con esto daremos cobertura a un segmento de mediadores con vértigo al cambio a la vez que nos

adaptamos a un nuevo cliente mucho menos fiel pero no menos importante.

Además estamos preparados para atender la demanda técnica de nuestras oficinas en colo-

cación de riesgos de empresa y a reforzar la capacidad de retención de los clientes de las car-

teras incorporadas.

Conclusión No parece fácil que el mercado cambie a favor del mediador, por lo que el cambio debe de ser en-

dogamico. El mediador debe de empezar a adaptarse a los cambios si quiere sobrevivir, y las com-

pañías a su vez, si quieren mantener su canal tradicional, alinearse con las estrategias de la me-

diación.

La diferenciación por globalización, especialización, tecnología o diversificación será la clave para

muchos.

Si no cambias, te cambian. ¿Demasiado tarde?

23

El impulso de las nuevas

generaciones, base del

éxito

Jordi Puente

COBERTIS


C obertis nace en 2011 fruto de la fusión de 5

tradicionales corredurías de la provincia de Barcelona (Grup

Batlle, Q-Assegurances, Puente, Cobo y Mayordomo), todas

ellas consolidadas en sus respectivos mercados locales, con

un destacado carácter familiar que en algún caso llega hasta

la cuarta generación.

Curiosamente y a diferencia de lo que suele ser lo más habitual el proyecto Cobertis nace de la

mano y el impulso de las jóvenes generaciones de las mencionadas corredurías, donde por

iniciativa de 4 de ellos (Oriol Batlle, Alex Sanz, Anna de Quirós y Oriol Mayordomo), miembros

todos ellos de la asociación de jóvenes corredores Mediajove, adscrita al Colegio de Mediadores de

Barcelona, coincidieron en la necesidad de agruparse y hacer un frente común para mantenerse y

evolucionar. Por mi parte, que no pertenecía a ese

grupo inicial pero que conocía a varios de ellos, ya

tenía claro desde tiempo atrás la necesidad del

asociacionismo y la unión de fuerzas. No en vano mi

padre fue uno de los fundadores de la Agrupación

Cojebro, y en el pasado tuvimos oportunidad de crear

alianzas con otros corredores que por cuestiones

diversas no llegaron a cuajar. Por este motivo cuando

fui invitado a formar parte del proyecto Cobertis (en

septiembre del 2010) tardé poco más de un minuto en

24


decidirme a dar el paso, y debo decir que desde entonces ha sido el único instante en que he

dudado de la decisión tomada.

Mentiría si dijera que Cobertis es un caso de éxito, pues a dia de hoy el proyecto se encuentra

todavía en sus inicios y como todo en la vida debemos dejar pasar un tiempo prudencial hasta que

se pueda decir que “ha sido un éxito”, aunque sí podemos entender que tiene todos los

ingredientes para serlo :

o Emprendeduría : Todos los socios tenemos un marcado carácter emprendedor, con unas

interesantes dosis de creatividad.

o Juventud y experiencia : La dirección de la correduría, formada por los socios, cuenta con

una media de edad de 41 años, perfectamente equilibrada (entre los 36 y 48 años de edad),

combinada con la experiencia y sabiduría de nuestras generaciones de mayores (o “seniors” como

les llamamos) y a quienes acudimos como expertos sabios cuando es necesario.

o Formación profesional y empresarial, en contínua evolución.

Profundo conocimiento de las nuevas tecnologías : No es tanto mi caso (en parte por mis 48

años) como el de mis compañeros de dirección quien, alguno más que otro, con un amplio

dominio de las nuevas tecnologías y conocimiento de los mercados virtuales (redes sociales,

internet, etc.) proporciona una correcta noción y percepción de los nuevos modelos de

distribución.

La nuestra fue una fusión en toda regla ; una única correduría donde se unificaron todas las

carteras y en la que se integró a todo el personal de las cinco corredurías fundadoras. Así pues, en

julio de 2011 Cobertis empezó a dar sus pasos. No fue una fusión fácil, pues todos llegábamos con

nuestra propia mochila cargada de muchos años de trabajo forjados a base de la propia

experiencia y la de nuestros progenitores.

Lo primero que debes tener claro en una fusión es que tienes que cambiar la forma de

pensar y sustituir el YO por el NOSOTROS. Por otro lado no podemos olvidar que cada

uno está asumiendo su cuota de responsabilidad ante sus progenitores, gestionando el

futuro de un negocio familiar de diversas generaciones en alguna ocasión, y que

cuando decidimos dar el paso obtuvimos un voto de confianza que al principio pesaba

25


como una losa un tanto difícil de administrar. Con el paso del tiempo y a medida que

se han ido cumpliendo los objetivos iniciales todo eso se ha ido suavizando, pero al

principio tuvo su importancia, y el entorno económico desfavorable que llevamos años

viviendo ha ejercido una presión añadida.

Contrariamente a lo que mucha gente piensa en una fusión no debes tener en cuenta

los volúmenes de las carteras a integrar. Siempre he creído y todavía más ahora

después de nuestra experiencia que lo más importante son las personas ; su forma de

ver el negocio, sus objetivos, etc. Es el único modo de conseguir que 1 más 1 hagan

más de 2. En Cobertis las carteras fusionadas son de tamaños muy dispares, pero eso

no ha sido impedimento a la hora de hablar el mismo lenguaje y compartir los

objetivos para hacer una única marca.

Para empezar el primer reto ya era difícil : debíamos conseguir superar la distancia geográfica. Es

decir, operar como si estuviéramos ubicados en una misma oficina física pero en realidad troceada

y repartida por un área geográfica distante, pues inexorablemente debíamos mantener las cuatro

oficinas comerciales situadas en las poblaciones de Barcelona, Badalona, Mataró y Manresa. Por

ello tuvimos que hacer una importante inversión en una tecnología que nos permitiera estar todos

permanentemente conectados, compartiendo en todo momento la información, y con una

comunicación realmente fluida, lo que a la postre se ha convertido en una de las fortalezas de

Cobertis : la contínua comunicación interna y en todas direcciones.

Nuestra correduría está distribuida por áreas especializadas pero de ningún modo por áreas

geográficas. Dejando aparte el departamento de administración, que es el único que se encuentra

ubicado en una misma sede, el resto de departamentos (producción, siniestros, etc.) se encuentra

repartido por las distintas oficinas, operando virtualmente desde cualquiera de ellas. Esto nos

permite disponer de una capacidad de adaptación a los cambios inmediata, pues cualquier

persona (siempre que esté capacitada para ello) puede suplantar o apoyar las funciones de

cualquier otra allí donde se encuentre. En caso de baja de una persona o de puntas de trabajo en

un área determinada por la razón que sea nos permite cubrir sin excesivos contratiempos las

necesidades de la empresa, a la vez que esta capacidad de adaptación a los cambios comporta el

26


desarrollo de una facilidad innata a adaptarnos a los cambios que el mercado nos lleva cada dia a

una velocidad mayor. Para reforzar todo este desarrollo desde el principio adoptamos la

certificación ISO 9001, como garantía frente a propios y terceros, y que llevamos renovando cada

año sin problema alguno.

Las ventajas de un proceso de integración son evidentes: Reducción de costes fijos : póliza de R.C., Caución, cumplimiento de obligaciones legales

(LOPD, Blanqueo de Capitales, etc.)

Optimización de costes estructurales : En nuestro caso no teníamos ninguna intención de

reducir puestos de trabajo sino más bien la de optimizarlos reubicando a las personas

adecuadas en otros procesos más productivos.

Mayor capacidad de oferta y negociación con entidades aseguradoras y proveedores.

Sinergias entre los socios y mayor grado de acierto en la toma de decisiones estratégicas. Ya

no estás solo.

Actualmente Cobertis cuenta con un volumen de primas cercano a los 16 millones de euros y 20

empleados, y como he indicado al principio de la exposición es un proyecto que se encuentra en

su fase inicial, que ha aprovechado estos dos años para ordenar la casa, sentar las bases del

edificio que queremos construir, para iniciar un salto cualitativo y cuantitativo a muy corto plazo.

Durante este tiempo se ha ordenado la base de datos, se ha consolidado los

procesos de trabajo de forma exhaustiva y disciplinada y se ha dado a conocer

el proyecto a entidades y clientes. En muy pocos dias vamos a iniciar una fase

expansiva centrada en la implementación de nuevos procesos de captación de

negocio mediante venta cruzada, distribución de nuevos y exclusivos productos

y promoción de la marca Cobertis, teniendo todos ellos una característica en común : internet

como medio de comunicación con el cliente.

Como ya he dicho anteriormente uno de los aspectos característicos de quienes formamos parte

de la dirección de la correduría es nuestro carácter emprendedor. Una filosofía que sin embargo

no ha sido ningún inconveniente a la hora de ceder en individualismos y personalismos,

compartiendo nuestro negocio, nuestros objetivos y nuestro esfuerzo diario. Mentiría si dijera que

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no tenemos diferencias de criterio y de opinión a diario, y que en nuestros inicios fueron

importantes, pero gracias en parte por la juventud, por la amplitud de miras de todos, por tener

claros los objetivos, y por la fluidez de la comunicación, las decisiones importantes son tomadas

de forma consensuada entre todos, algo que ha posibilitado otra de las características singulares

de Cobertis ; la inexistencia de un director general o una cabeza visible única que marque las

riendas de la empresa. En Cobertis cada uno de nosotros tiene un cometido y un área de

responsabilidad, y para lo que no hay un responsable concreto se delegan funciones en el

personal o se decide entre los cinco de forma consensuada.

Objetivos de Cobertis a corto y medio plazo: Una vez consolidado el proyecto empresarial y sentadas las bases iniciamos una nueva etapa con

el objetivo irrenunciable de crecer a corto y medio plazo, teniendo claro que debemos mantener

las siguientes premisas :

No queremos crecer de cualquier modo y a cualquier precio, confiando primero de todo en el

crecimiento vegetativo de nuestra propia cartera, intentando captar parte de ese negocio

que se nos está escapando por otros medios donde no somos aún plenamente operativos

(internet, redes sociales, etc.)

Debemos tener una clara orientación al cliente (no al producto), manteniendo unos

estándares de calidad en la prestación del servicio.

Proseguir con la contínua inversión en tecnología, comunicación, y eficiencia en los procesos,

adaptándonos a los cambios contínuos que el cliente nos pide sin incrementar los costes

estructurales.

Incorporando otros mediadores que crean en nuestro proyecto y que lo adapten a su

negocio.

Potenciando la marca Cobertis.

Invertir en Formación tanto de nuestro personal como de nuestros colaboradores

(mediadores profesionales).

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Incorporación de mediadores profesionales: Al principio de la exposición he contado que cuando fui invitado a formar parte del proyecto

Cobertis (en septiembre del 2010) tardé poco más de un minuto en decidirme, porque desde hacía

ya mucho tiempo tenía claro que estaba dispuesto a perder el nombre si era necesario (el de mi

anterior correduría que como es habitual llevaba mi apellido), pero en ningún caso podía perder el

negocio.

Hoy en dia hablo con muchos colegas que a pesar de ver y comprobar cómo está cambiando el

mercado, las entidades aseguradoras, las costumbres de los clientes, etc., siguen trabajando de la

misma forma que lo hacían 10 ó 20 años atrás, con un immovilismo impropio de la demanda que

nos piden los clientes de hoy en dia. Me sorprende la falta de reacción de muchos de nuestros

colegas que creen que con el paso del tiempo las cosas volverán a ser como antes, y que se

aferran a un status por el temor a perder la identidad de algo que han creado ellos mismos, con

su propio nombre, sin darse cuenta que poco a poco, dia a dia, lo están perdiendo de forma casi

imperceptible, y no me refiero solamente a las carteras, con sus primas y sus comisiones, sino a la

identidad que sus clientes perciben de su propia correduría y de ellos mismos.

En Cobertis tenemos muy presente que cuando integramos a un nuevo mediador integramos

primero de todo a la persona, con sus ideas, sus problemas y sus preferencias, y además con su

cartera y sus clientes. Ponemos a su disposición nuestra estructura, nuestra estrategia de negocio

y nuestras propias herramientas, las que usamos a diario nosotros mismos, para que de este

modo el mediador aproveche todo aquello que quiera y crea necesario, con total libertad, porque

en definitiva estamos hablando de su cartera.

Ciertamente existen alternativas a la fusión o la integración, situaciones ambas que te llevan al

crecimiento por volumen. Algunos mediadores optan por especializarse, que puede y en ocasiones

así resulta ser una alternativa muy válida, pero hay que andarse con cuidado, porque no dejas de

poner todos los huevos en la misma cesta y si viene un competidor con mayores medios puede

hacerte mucho daño, o si no aciertas en el nicho seleccionado puedes igualmente sufrir

importantes pérdidas si el sector en cuestión va a menos.

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Deberíamos hacer el ejercicio de preguntarnos “¿Tengo futuro con mi empresa tal cómo es hoy?

¿Durante cuánto tiempo? En función de la respuesta deberemos actuar ya y de forma inequívoca

porque, como he dicho, se puede perder el nombre pero no el negocio.

30

Cambiando el modelo de negocio

Soplan nuevos vientos para la mediación

Vicente Pino

ÁGORA BROKER


M is comienzos en el mundo del seguro fueron allá por el

año 1985 como agente afecto de Seguros Bilbao. Los vaivenes y

cambios de política de esta compañía me forzaron a

transformarme pronto en corredor de seguros y a partir de

entonces empecé a configurar mi negocio como una empresa en

toda su extensión. Poco a poco fuimos creciendo y fuimos creando una estructura más sólida.

Cambiamos la denominación social: pasamos de ser Vicente Pino Correduría de Seguros S.L. a

llamarnos Sarabris Correduría de Seguros S.L. Mi objetivo era que la empresa dejara de

depender de mí incluso en el nombre. Quería formar un equipo de trabajo con un alto grado de

delegación.

Modificamos nuestra imagen corporativa. Incorporamos un director comercial y abrimos otra

oficina en Valladolid. En aquel momento comencé a reflexionar sobre la barbaridad que suponía

tener dos estructuras paralelas, una en cada oficina, con un departamento de producción, uno

de siniestros y otro de administración que funcionaban coordinados pero separados. Cada

oficina gestionaba su negocio de forma independiente.

Pasado un tiempo, decidimos concentrar la gestión de los dos negocios en una sola oficina y

transformar la otra en una oficina comercial, en un punto de venta con una clara orientación al

cliente. Y una vez que comprobamos que esta decisión no trajo más que ventajas, pensamos

que la idea podría ser extrapolable a otras corredurías o corredores que como nosotros

quisieran apostar por un cambio en su modelo de negocio.

Ágora significa plaza en griego. Así nació Ágora Bróker Correduría de Seguros, como un punto

de encuentro de la mediación, un proyecto de integración de corredores y/o corredurías de

31


seguros que compartieran la idea de transformar sus negocios,

apostando por una mayor orientación al cliente y una mejora de la

actividad comercial.

Por otra parte, la puesta en marcha de esta nueva correduría

cobró más fuerza cuando la crisis mundial irrumpió con fuerza en

nuestro sector. El aumento de los costes, la volatilidad de las

carteras o la irrupción de otros canales en el escenario de la

mediación hicieron que nos planteásemos seriamente que la

dimensión sí era importante. Además, la crisis nos está

trayendo un cambio del modelo socio económico. El cliente ya no es el que era. Se ha hecho más

exigente. Con las nuevas herramientas tecnológicas tiene en sus manos la posibilidad de

comparar e incluso comprar con tan solo apretar un botón. Por eso tenemos que hacer algo

diferente para que los consumidores de seguros perciban claramente nuestro valor añadido.

Y como dicen que todas las crisis vienen acompañadas de oportunidades de negocio, nos

planteamos poner en marcha nuestro proyecto utilizando nuestra anterior correduría como

“conejillo de indias” del experimento.

Ágora Bróker Correduría de Seguros S.L. se creó en 2011 aunque comenzó su desarrollo

en enero de 2012 y vino como una evolución de Sarabris Correduría de Seguros S.L. que ahora

opera como Auxiliar Asesor Externo de Ágora. Separamos la plantilla entre las dos empresas y

creamos un back office fuerte que diera servicio a Sarabris, empresa que está formada

únicamente por un equipo de comerciales cuyo objetivo, cuando llegan a la oficina cada día, es

intentar cumplir su plan comercial y para ello tienen herramientas de trabajo y apoyo personal que

les ayuda a conseguirlo.

Es muy difícil alcanzar objetivos de ventas cuando queremos que nuestra gente haga de todo.

¿Cuántas veces hemos intentado implicar a nuestro equipo en tareas comerciales o en acciones

de venta cruzada y no hemos obtenido apenas respuesta? Siempre hay un montón de tareas

administrativas que impiden poner en marcha las acciones comerciales que nos proponemos o

que cuando menos sirven de disculpa para no hacerlo.

Pues bien, con el objetivo de descargar a las oficinas comerciales de la mayor parte de tareas

administrativas, hemos puesto en marcha cuatro grandes áreas de trabajo:

AREA DE ADMINISTRACIÓN.

32


Entre otras cosas, gestiona todas las carteras de las distintas compañías, poniendo especial

énfasis en las revisiones y en la gestión comercial de las devoluciones de recibos tan frecuentes

en nuestros días y consigue transformar cada anulación de una póliza en la apertura de una

nueva oportunidad de negocio para el año siguiente. También prepara las liquidaciones tanto a

las compañías como a los auxiliares y emite informes de evolución de negocio.

ÁREA DE POSTVENTA. Se encarga de la tramitación de los siniestros haciendo especial hincapié en la defensa de los

derechos de nuestros asegurados. Para ello tenemos acuerdos que nos permiten ofrecer de

forma gratuita al cliente servicios de asesoría jurídica o informes periciales totalmente

independientes reforzando así, frente al cliente, el valor añadido que supone nuestra intervención.

Además, lanza encuestas de calidad tras el cierre de cada siniestro que son utilizadas por los

comerciales para abrir una nueva oportunidad de negocio.

ÁREA TÉCNICA. Administra todas las cotizaciones que solicitan los comerciales, dejándoles más tiempo para

visitar clientes y conseguir nuevo negocio. Disponen de herramientas informáticas que permiten

gestionar de una manera rápida y eficaz todas las cotizaciones que recibe la correduría,

elaborando inmediatamente proyectos de marca blanca para apoyar la labor del comercial. Se

encargan también del control y supervisión de los vencimientos importantes de riesgos

industriales de la cartera.

ÁREA COMERCIAL. Quizás sea este el área al que hemos dado una mayor importancia. Estamos trabajando en

convertir a nuestro personal administrativo en comerciales de primer nivel. En los dos años de

recorrido que llevamos, hemos podido descubrir cómo gente que siempre habíamos pensado que

solo estarían cómodos en un puesto administrativo, se convierten poco a poco en magníficos

33


comerciales con las ideas muy claras de que su puesto de trabajo depende de su plan comercial.

Es verdad que esto no se consigue de la noche a la mañana. Nos hemos volcado en elaborar un

programa de formación continua, casi siempre presencial y en colaboración con consultoras

externas de primer nivel, incidiendo sobre todo en técnicas de venta y desarrollo de habilidades

comerciales.

Además, hemos incorporado la figura de lo que hemos llamado “dinamizador comercial” que no

es otra cosa que una persona cuya función principal no es vender sino estimular la venta. Es

decir, apoyar, activar, acompañar, dar ideas, motivar y en definitiva, dinamizar y conducir a todas

las personas que se encuentran en los puntos de venta. Los equipos comerciales no solo deben

estar compuestos por profesionales que posean un amplio conocimiento de los métodos y

técnicas comerciales. Es fundamental que tengan personas que estén a su lado. Nuestra máxima

es: “no les digas solo lo que tienen que hacer, hazlo con ellos”.

Otro de los pilares básicos de nuestro cambio de modelo de negocio es la implantación de un

sistema CRM que más que una herramienta de ayuda, que también lo es, supone un cambio de

cultura empresarial. El CRM es una sofisticada agenda de gestión que permite al comercial

administrar de forma sencilla, eficaz y planificada sus oportunidades de negocio y sus tareas

comerciales con los clientes y a la gerencia, le facilita el seguimiento y control de los planes

comerciales de la correduría.

Con el CRM pasamos de trabajar en puestos independientes con tareas independientes a tener

una base de datos comerciales común con tareas comunes, donde el cliente es el eje central.

Pasamos de llevar una gestión individual de los clientes a una gestión global y compartida por

todos desde la correduría, de forma que ninguna oportunidad de negocio o tarea comercial queda

en el olvido aunque el comercial enferme, se vaya de vacaciones o se marche de la correduría.

La dificultad principal de una cultura CRM reside en “cambiar el chip” de cada miembro del equipo

para comenzar a trabajar de esta manera. Al principio la nueva metodología produce un cierto

rechazo porque obliga al comercial a reflejar por escrito todas las acciones que desarrolla con un

cliente. Pero pronto se dan cuenta que con ese esfuerzo, lo que están haciendo es retroalimentar

su propio plan comercial para el futuro ya que en cualquier momento podrán utilizar oportunidades

de negocio perdidas para intentarlo de nuevo y se encontraran con un trabajo importante

realizado que no tendrán que volver a repetir. Se convierten en puestos de trabajo con tratamiento

dinámico de la información.

También hemos puesto en marcha un “call center” que estamos utilizando para actualización de

base de datos, para lanzar encuestas de calidad, para hacer venta cruzada y para labores de

contact center.

34


La configuración de estas cuatro áreas, permiten una especialización difícil de conseguir con

personas multifunción y suponen una descarga de tareas administrativas a las oficinas

comerciales que componen Ágora Bróker.

Ya hemos podido comprobar los resultados de los cambios que hemos introducido desde que

comenzamos a poner en marcha el proyecto y estamos muy satisfechos, aunque somos

conscientes de que aún nos queda mucho camino por recorrer. Podemos decir que ya hemos

transformado a ocho administrativos que han pasado a dedicar un 80% de su tiempo a tareas

puramente comerciales. Las oportunidades de negocio nos miden la actividad que tienen los

comerciales. Pues bien, en dos años, hemos pasado de generar 3.158 oportunidades de negocio

con un ratio de conversión del 39% al cierre de 2011 a 5.238 con un ratio de conversión del 44%

al cierre de 2013. Durante el 2014 esperamos mejorar estos números. La nueva metodología de

trabajo ya no tiene marcha atrás.

Actualmente hemos dado por concluido el segundo año de nuestro primer plan estratégico

trienal. 2014 será el año de la consolidación definitiva y el año de comenzar las incorporaciones

de otros corredores y/o corredurías que piensen que hay que hacer algo diferente para conseguir

resultados diferentes. Hasta ahora creo que a casi todos nos ha ido más o menos bien “haciendo

las cosas como siempre se han hecho”. Creo que ha llegado el momento de pensar en el cambio

y reflexionar seriamente sobre el futuro de la mediación.

Las ventajas de una correduría fuerte de concentración son más que evidentes:

Economía de escala: a medio plazo se produce una reducción de costes debido a la

optimización de recursos.

Mayor capacidad de negociación con proveedores.

Capacidad financiera para acometer proyectos impensables de forma individual: comunity

manager, dirección comercial, proyectos tecnológicos, etc.

Interlocución única con las compañías. Ahorro de tiempos. Mismas condiciones para todos

los miembros de Ágora. Condiciones especiales.

Programa de formación continua de la mano de consultoras de primer nivel.

Programa de entrenamiento personal para los comerciales.

Alianzas con otros brokers: productos paquetizados, cotizadores online.

Mayor facilidad de colocación de riesgos.

Presencia activa en redes sociales, internet, creación de un blog, etc. Los comienzos de un proyecto de integración no son fáciles. Te encuentras en primer lugar con

muchos personalismos que llevan incluso a hacer pensar a mucha gente en el desastre que

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supondría renunciar a su imagen corporativa cuando, no nos engañemos, ninguno tenemos el

logotipo de El Corte Inglés o de Coca Cola que nos podría hacer pensar en conservarlo para

siempre.

Mucha gente piensa que “si me ha ido muy bien haciendo las cosas de esta manera, para qué voy

a cambiar”. Y no se dan cuenta que hay muchas cosas que están cambiando ya y no tienen

vuelta atrás. Decía Francis Bacon que “el que no aplique nuevos remedios, deberá esperar

nuevos males, porque el mayor innovador es el tiempo”.

Un proyecto como este debe ir acompañado de un buen partner tecnológico. Nosotros nos

equivocamos en la elección y eso nos ha retrasado la puesta en marcha del proyecto en toda su

dimensión. Pero ahora estamos muy satisfechos ya que estamos diseñando herramientas

adaptadas a nuestras necesidades que nos están permitiendo automatizar tareas y tener una

información inmediata y dinámica: portal con indicadores de negocio, acceso inmediato y con

dispositivos móviles a programas de gestión, cuadro de mando integrado, software de

telemarketing, etc.

Debemos acometer con carácter de urgencia la concentración de nuestro sector. No tiene ningún

sentido que sigamos teniendo estructuras repetidas en cada una de las corredurías donde todo el

mundo hace de todo y nadie es especialista de nada. Las Compañías ya hicieron sus deberes

hace años y ahora nos toca a nosotros. Somos un colectivo difícil para acometer integraciones

pero debemos ser valientes y trabajar en los puntos que nos unen y dejar a un lado los que nos

separan.

Termino con un pensamiento de B. Russell: “ Hay que tener el coraje para cambiar las cosas que

se pueden cambiar, la serenidad para aceptar las que no se pueden cambiar y la inteligencia para

distinguir unas de otras”.

Espero que nosotros seamos capaces de hacerlo.

36

Innovación y cambio

permanente

Miguel Ángel PERIS

PERIS Correduría de Seguros


E l origen de la Correduría Peris se remonta a

finales de 1969, cuando José Peris, mi padre, se es-

tablece como “Agente Afecto Representante” (lo que

hoy sería un agente exclusivo con poderes de la pro-

pia aseguradora) de la entonces compañía líder del

Sector, La Unión y El Fénix Español.

La entonces denominada “Agencia nº 4 de Madrid” de La Unión y El Fénix se convierte en Sociedad

Anónima en 1988, conservando su posición mediadora como agente.

El inicio de la década de los 90 supone la transformación de la Sociedad y el negocio hacia su configu-

ración actual. Llega a un acuerdo con la Aseguradora, por la cual cede a esta la parte del negocio que

tenía un componente más de representación que de mediador puro, y, con un volumen y estructura

más pequeña, se independiza, convirtiéndose en correduría de seguros.

Se produce también en ese momento una primera reestructuración accionarial y un paso decisivo ha-

cia una sucesión ordenada con la participación mayoritaria en el negocio, ya desde ese momento, de

los dos hermanos que actualmente gestionan la Sociedad, Mariano y yo mismo. Para que eso fuera

posible fueron necesarias varias cosas: una cierta planificación, aplicar racionalidad y lógica, pero so-

bre todo un espíritu abierto y generoso en este caso de nuestro padre, dicho sea para hacerle justicia.

El inicio de este nueva aventura implicaba enormes retos. Era en términos de corto plazo un paso

atrás, la pérdida de un volumen importante de ingresos y resultados, al reducir nuestro tamaño. La

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dificultad de darnos a conocer como corredor independiente y no como parte de una aseguradora.

Todo ello además en un entorno muy complicado. Por una lado la crisis económica del inicio de los

90 y, por otro, aspectos más específicos que tenían una trascendencia directa en nuestro negocio

de entonces, como la intervención por parte del Estado de Banesto y de la propia Unión y El Fénix,

de la que proveníamos, generaban una situación grave de incertidumbre.

Pero ese cambio y ese sacrificio, arriesgado por otra parte, era necesario para sobrevivir en el me-

dio y largo plazo. Podíamos haber fracasado, pero no hacer nada suponía en realidad no tener

oportunidad alguna. Quizá sea esta una enseñanza para todo nuestro sector de la mediación de

hoy en día. La necesidad de cambio, transformación, concentración, etc., que parece es evidente

en nuestro sector, no es compatible con pretender al mismo tiempo que todo siga igual.

Es cierto que ese período de los 90, a pesar de todas las dificultades, presentaba otros aspectos

mucho más benignos que los que encontramos hoy en el entorno. Menor competencia, mayor fi-

delidad en una clientela acostumbrada a que el seguro contratado lo era “para toda la vida” o al

menos para un período largo, lo que suponía una menor anulación estructural. Carteras con creci-

mientos vegetativos, por inflación y precios sistemáticamente al alza, etc.

Por otro lado la crisis no fue excesivamente larga y entramos en un período más dinámico, lo cual

favoreció que los planes de cambio que necesariamente tuvimos que abordar contaran con un

viento general favorable. Esto también se traslada a los equipos humanos en una organización y

ayuda a que las personas sean proactivas hacia el cambio. Justo lo contrario de lo que ocurre

ahora y en general en períodos largos de crisis e incertidumbres, donde se instala en las organiza-

ciones una especie de pesimismo crónico, que retroalimenta el desánimo y hace mucho más pro-

blemático crear la ilusión necesaria en los equipos para, con empuje y buenas ideas, salir adelan-

te, cambiar las rutinas y modificar el rumbo y la tendencia.

Ese “repensarse” en tiempos pasados y el posible éxito alcanzado en una Empresa no se convier-

te lamentablemente en una vacuna para el futuro. Al contrario, cuando las organizaciones crecen,

se hacen más pesadas, y las claves que han llevado a ese, digamos, triunfo, se modifican, olvidan,

como las personas, las enseñanzas del pasado. Ya no se acuerdan de ese dinamismo, de la cultura

de la ilusión, el cambio y el sacrificio. Las empresas tardan en reaccionar, se instalan en ese apa-

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rente éxito, que ya es historia, y tienen un germen de decadencia y crisis, que se detecta tarde y

que es muy difícil de gestionar. Suele producirse además un cierto envejecimiento en el personal

de esas empresas y un asentamiento en la comodidad y la rutina, que es el gran cáncer de toda

entidad productiva.

Nosotros no somos ajenos a esta problemática y, aun siendo conscientes de la necesidad de re-

pensarse nuevamente y de haber introducido múltiples cambios en nuestras políticas, los procesos

nuevos se implantan con suma lentitud, no de forma homogénea, y los resultados no se obtienen

de manera inmediata. El entorno general y específico del seguro no favorece, al menos en el corto

plazo, las iniciativas, más bien actúa como una especie de huracán persistente contra el que hay

que luchar.

En este entorno hay que perseverar y no abandonar los cambios que se basen en una estrategia

adecuada, aunque el corto plazo no nos de la razón. Hay algunas claves en las que hay que insistir

y son básicas, desde mi punto de vista:

Hay que buscar la rentabilidad de los negocios. Las empresas tienen que ganar dinero. Nues-

tro negocio de mediación en seguros no se basa en el resultado espectacular o en “el pelota-

zo”, las inversiones han de ser lógicas y acordes con este razonamiento. Como se diría antes

es un negoci de “peseta a peseta” y no admite locuras.

Los gastos corrientes tienen que estar controlados y medidos. Una política de gasto no pro-

ductivo reducido está para permanecer en el tiempo.

Es conveniente introducir sistemas de control interno (presupuestos, seguimiento, auditoria

interna, etc.)

Las inversiones han de estar muy bien analizadas y planificadas e ir dirigidas a sentar las

bases para un futuro crecimiento rentable y estable.

No pensemos en el corto plazo

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La tecnología, internet, etc. especialmente en el negocio de particulares, es un elemento cla-

ve, que ha de abordarse de forma sistemática. Sin cometer locuras, con un sentido lógico y

planificado, pero con un esfuerzo permanente que ha de mantenerse también en el tiempo.

También el Marketing y ese nuevo marketing vinculado a las nuevas tecnologías.

Desarrollo comercial vinculado a la capacidad tecnológica.

Cambios en los procesos de gestión y muchas veces cambios en las organizaciones para in-

troducir “nueva sabia” con más empuje y mejor preparación. Trabajemos también en el cam-

bio de mentalidad de las organizaciones.

Ampliación de red de colaboradores, que pueda beneficiarse de ese proceso tecnológico, e

integración de pequeñas corredurías, bajo el espíritu de que su titular continúe vinculado y

concentrado en el desarrollo comercial de su negocio, eliminándole barreras de gasto y tra-

bajo administrativo y ayudándole a maximizar sus posibilidades comerciales.

Introducción sistemática de venta de productos que tradicionalmente han estado alejados de

gran parte de la mediación y, sin embargo, tiene un futuro claro y un componente funda-

mental para aumentar la estabilidad de los clientes: Salud, Vida, etc.

Formación continua, incluyendo además de la académica o teórica, campañas comerciales,

técnicas de venta y gestión de clientes en empresas, etc.

Inversión y tecnología aplicada al servicio al cliente, a una mayor comunicación y vinculación

con el mismo y a la venta cruzada.

40


En Empresas: concentrarse en una mayor cercanía al cliente, trabajar más, con una reduc-

ción clara de margen por cliente y esperar a que la situación general mejore y cambie la ten-

dencia de precios a la baja, para que al menos la situación se haga algo más estable.

Buscar nuevos nichos de Mercado, básicamente por tipo de producto, y también aunar fuer-

zas entre corredores para abordar determinados negocios, bien mediante acuerdos puntuales

o mediante una integración global.

El sector de las Corredurías y de la Mediación en general vive desde hace unos años una especie

de tormenta perfecta. La bonanza de hace una década permitió que los elementos críticos que ya

estaban presentes en ese momento, como el del excesivo número de actores, los problemas de

tamaño, etc. quedaran aparcados. Esto ha provocado además una falta de reacción o una menta-

lización ya tardía hacia el problema. De hecho creo que el Sector es ahora plenamente consciente

del problema, pero no se abordan soluciones y solo el propio tiempo y las circunstancias son due-

ñas de las decisiones que van produciéndose sin remedio.

Alguien puede pensar que el paso del tiempo y de la crisis permitirá superar esta situación, pero

no es así. Hay desde luego factores que irán mejorando, pero lo van a hacer muy poco a poco y,

en cualquier caso, esta mejora no supondrá ni tan siquiera acercarse al momento anterior a la cri-

sis. Llegaremos una cierta revitalización económica sobre los niveles actuales. Probablemente una

mejora de actividad provocará una mayor siniestralidad y hará cambiar el ciclo de evolución de

primas y aportará mayor sostenibilidad de las carteras.

Pero hay otras circunstancias que permanecerán o se agravarán: la competencia de múltiples ca-

nales (banca, comparadores, la propia mediación, compañías de directo y otros muchos que surgi-

rán), bien preparados y con amplios medios. El progresivo aumento del coste de nuestro servicio,

que hace necesaria economías de escala, unido a un descenso de los márgenes (por no hablar

sobre el debate de las comisiones). El desafío tecnológico, que es una oportunidad, pero, al mismo

tiempo, es ya una barrera para aquel que no puede abordar este tipo de proyectos. La falta de

fidelidad de los clientes y otras muchas circunstancias.

41


Con todo ello no quiero lanzar un mensaje pesimista. La mediación tiene sentido porque aporta a

las empresas y particulares claros valores añadidos, lo hace en todo el mundo y va a seguir ha-

ciéndolo. Pero va a necesitar llevar a cabo su trabajo en el futuro con medios más sofisticados que

le permita ampliar ese valor y estar capacitado para hacerlo con menor margen. Va a requerir un

gasto muy controlado y equipos humanos más reducidos, pero dinámicos y preparados.

Soy un convencido que el sector de la mediación debe ir a una integración urgente. Esta ha sido

una frase hecha, muy conocida, pero nada se ha hecho. No creo en esas organizaciones o fusio-

nes en falso basadas en definitiva en el mantenimiento de cada correduría o mediador como cuasi

independiente. No creo en las centrales de compra…. Creo que aquellos que tengan una capaci-

dad de venta y de generar negocio pero tengan alguno o varios de los siguientes problemas:

- Personal que se come gran parte de mis ingresos

- Imposibilidad de dedicar el tiempo necesario a la producción de nuevo negocio, porque la

gestión y la administración me lo impiden.

- Un cierto deterioro del servicio a los clientes por todos los problemas de la correduría

- Incapacidad de generar negocio a una mayor escala o abordar proyectos comerciales de

amplitud.

- Incapacidad financiera y/o de conocimiento para un desarrollo tecnológico que permita

competir en el nuevo Mercado.

- Estrecho margen (o nulo) de maniobra para reducir mis gastos, si los ingresos se deterio-

ran.

- Incapacidad para negociar con las aseguradoras dado mi escaso volumen, lo que me provo-

ca frustración e incapacidad para competir.

- Y un largo etc.

deben buscar integrarse plenamente y para siempre en una Correduría mayor, de confianza, que

le permita cuasi eliminar sus gastos, sus problemas de gestión y de asesoramiento al cliente en los

siniestros , y pueda centrar su actividad en el desarrollo del negocio. La Correduría para integrarse

ha de ser honesta y solvente, que le genere confianza y seguridad para el futuro, y que sea capaz

de iniciar además un camino que aporte nuevas posibilidades comerciales y de captación de nue-

42


vos clientes, imparta formación continua y abra al corredor integrado la posibilidad de abordar

negocios, que por su tamaño, de forma individual no estaban a su alcance. Una correduría que si,

por ejemplo, el colaborador está ausente en un período (enfermedad, vacaciones, etc.) cuide esa

cartera o negocio común y esté estructurada y capacitada para ello.

Hay que estudiar la transición caso a caso, especialmente los primeros años, pero para que todo

esto sea posible cualquier fórmula de integración, ha de basarse en que la Correduría en la que se

integra el mediador tenga el margen necesario para aportar calidad, apoyo y obtenga un beneficio

duradero en el tiempo.

El mediador debe plantarse preguntas como: ¿De la comisión bruta qué porcentaje se va en gas-

tos? ¿Qué otro porcentaje se va en tiempo que no dedicamos a la venta y a la rentabilidad?

¿cuánto nos queda, si es que nos queda, del 100% de la comisión?

La fórmula ideal es que el colaborador tenga un margen que aunque sea mucho menor sea casi

íntegro, no incurra en gasto ni en dinero ni en tiempo no productivo, y centre el trabajo de forma

permanente en la venta y en el esfuerzo necesario para ampliar su negocio comercial y de valor

añadido, con presencia, en los clientes. Este es el futuro.

En Peris llevamos varios años trabajando en estar capacitados para atraer a personas y corredu-

rías bajo estas premisas. Compramos Telepóliza que es una Correduría, red de colaboradores

franquiciados, con éxito y amplio crecimiento aun en estos momentos de crisis. Desde Peris mismo

también implementamos diversas fórmulas de colaboración con mediadores y otro de tipo de cola-

boradores y el Grupo en general trabaja para dotar a su red de medios que les aseguren un futuro

más amplio y claro.

Estamos realizando fuertes inversiones para implementar para el Grupo Peris, incluida Telepóliza,

desarrollos encaminados a dar mayor, mejor soporte a nuestros colaboradores y poder poner a su

disposición también nuevas bases de clientes. La mezcla de canales y fórmulas, la utilización de

internet y la cercanía del mediador exigen un esfuerzo no de un momento, sino estratégico y sos-

tenido en el tiempo. Solo me queda invitar a aquellos mediadores que hagan su propio diagnósti-

co, sean serios, tengan ilusión, ganas y se vean capaces, pero estén preocupados por el futuro,

piensen en Peris como una solución clara de futuro. No se equivocarán.

43

Planificación y

orientación cliente

Antonio Muñoz—Olaya

T.A.T. Mediadores


S umario - NUESTRO ORIGEN

- CAMBIO DE CATEGORÍA: PASAR DE PROFESIONAL A EM-

PRESARIO

- HACER DIFERENTE LO QUE VENIMOS HACIENDO: NUES-

TRA NUEVA HOJA DE RUTA

o ANÁLISIS DEL MERCADO

o AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

o VISIÓN

o MISIÓN

o OBJETIVOS

o REESTRUCTURACIÓN DEL ORGANIGRAMA DE GRUPO TAT

o DEFINICIÓN DE PUESTOS

o FOTOGRAFÍA INICIAL

o ESTRATEGIA COMERCIAL

§ ACCIONES COMERCIALES

§ ACCIONES A CORTO PLAZO

o ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

- CONCLUSIONES

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NUESTRO ORIGEN Metafóricamente, y empleando términos bíblicos, TAT nace De la Nada.

Sin experiencia empresarial, ni generacional, ni individual, sin socios, sin recursos humanos, ni fi-

nancieros y sin relación alguna con carácter previo al sector asegurador o actividad afín.

TAT nace de la necesidad, del autoempleo de su fundador, desde la más humilde condición de partida. Hemos llegado hasta aquí fruto de la constancia, del esfuerzo y, por qué no decirlo, de la suerte.

Aprovechando la más mínima oportunidad que de forma casual se fue presentando en el camino.

Sin estrategia definida, sin equipo comercial conformado, pero, eso sí, aportando el máximo rigor

y la máxima dedicación en dar la respuesta que mejor se ajustaba a la necesidad que nos plantea-

ba el cliente.

TAT nace en 1985, conmigo mismo, en casa, trabajando en una mesa de camilla - que, como una

reliquia, aún conservamos -.

Nuestra plantilla de personal podría dibujar la evolución de la correduría - y de la asesoría de em-

presas, que también ejercemos - desde su fecha de nacimiento hasta nuestros días.

En 1989, con cuatro personas en plantilla nos mudamos a la oficina de 70 metros cuadrados, que

sigue siendo en la que nos ubicamos en la actualidad, habiendo sido sometida a sucesivas amplia-

ciones en el tiempo, hasta alcanzar los 400 metros con los que cuenta en la actualidad. La plantilla

ha pasado a ser de treinta y tres personas.

En 2010 cumplimos nuestros primeros 25 años de trayectoria profesional ininterrumpida. Confieso

que se me han pasado en un santiamén, y que reconociendo los errores cometidos, siento un

enorme orgullo por haber llegado hasta aquí, que me mueve una enorme responsabilidad por las

familias que vivimos de TAT y una infinita ilusión en mejorar todo lo que hacemos y por seguir

transmitiendo a mis colaboradores la vocación de servicio a nuestros clientes y el afán de superar-

nos día a día que siempre ha presidido nuestra misión empresarial.

A la hora de constituir mi equipo, siempre he optado por profesionales con un perfil de buena gen-

te: un equipo humano altamente formado y motivado, con un alto grado de sentimiento de perte-

nencia a la casa, que transmite su orgullo de marca.

El valor del equipo es saber que nuestro cliente es el centro neurálgico para la toma de decisión

empresarial: sus gustos, sus preferencias, sus tendencias. El servicio es nuestra esencia para su

fidelización.

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Éste es uno de mis secretos, posiblemente sea mi mayor y más importante marchamo, sin dejar

atrás la Excelencia en el trabajo - el orgullo del trabajo bien hecho -, el Afán de mejora - esfuerzo

por superarnos - y la Honestidad - no todo vale -. El desarrollo transparente y honesto de nuestra

actividad genera confianza a todos: empleados, proveedores y clientes.

CAMBIO DE CATEGORÍA: PASAR DE PROFESIONAL A EMPRESARIO

A nadie se le escapa que la situación económica del país ha hecho/hace necesario reinventar cada

día las estrategias empresariales, y nuestro caso, GRUPO TAT, no es una excepción.

Desde 1985 hemos trabajado duro para llegar hasta aquí, hemos hecho las cosas razonablemente

bien. Pero hoy, seguir así, no es suficiente, se hace necesario establecer nuevas líneas maestras

para el futuro con las que garanticemos la sostenibilidad de la empresa y los puestos de trabajo.

Es el momento de hacer planes y cambiar para mejorar, con el fin de situarnos en las más óptimas

condiciones para ocupar una favorable posición de partida.

En TAT, hace algo más de un año, iniciamos un PLAN ESTRATÉGICO, fruto de una profunda re-

flexión de dónde estábamos y a dónde queríamos ir. Nos convencimos de que era imprescindible

una reorientación. Este convencimiento se ha ido fraguando desde hace tiempo, pero especial-

mente desde mi incorporación, hace cinco años, a mi querida asociación COJEBRO: cuánto les de-

bo en haber contribuido a configurar en mí esta nueva visión para el desarrollo de nuestra activi-

dad.

Partiendo de un análisis interno, y con la ayuda de una consultoría externa, establecimos una es-

trategia, reconociendo las características de nuestra propia organización y definiendo unos objeti-

vos y planes de acción detallados que nos condujeran al objetivo de transformar la estructura pro-

fesional de la organización, básicamente artesanal, en una estructura empresarial.

La situación de partida de TAT fue similar a la de muchos colegas que hoy empiezan o hace poco

que comenzaron su andadura en esta maravillosa profesión. Me encantaría poder convencerles,

desde nuestra propia experiencia, de que se den cuenta, en menos tiempo que el que yo necesité,

que somos empresarios, y que debemos pensar, sentir y hacer empresa: convencerles de que den

ese salto cualitativo que representa pasar de ser un profesional a pensar y a actuar como empre-

sario.

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HACER DIFERENTE LO QUE VENIMOS HACIENDO: NUESTRA NUEVA HOJA DE RUTA

Era/es el momento de hacer planes y cambiar cosas, cambiar para mejorar, eso es evolución y en

nuestro caso estamos evolucionando para situarnos en la mejor posición posible para que, en el

momento en que la crisis remita, nos encontremos bien posicionados en volumen de primas, nú-

mero de clientes y estructura comercial. Para eso era/es necesario que pusiéramos en marcha

unas líneas maestras que nos sirvan de guía, mediante un Plan Estratégico Comercial para los

próximos años.

Con este plan TAT abordará su crecimiento, una mayor rentabilidad y prestará aún mejor servicio

al cliente, aspecto éste que nos ha caracterizado desde siempre y por el que nos reconocen nues-

tros actuales clientes.

Mi mensaje a mi organización fue/es que para que esto sea posible es imprescindible trabajar con

el mismo espíritu de equipo que lo hemos hecho hasta ahora, implicándose cada uno al nivel de

su responsabilidad, en la seguridad de que el éxito de cada uno es la garantía de éxito de todos.

ANÁLISIS DEL MERCADO

Además del correspondiente análisis interno que más adelante abordaré, un aspecto importante a

tener en cuenta era mirar a nuestro alrededor, conocer cifras del sector, tendencias, evolución de

productos aseguradores y canales de distribución.

Analizamos el volumen de negocio mediado de los corredores - según se desprende del Informe

de Mediación de la DGSFP - y observamos la escasa distribución a través de colaboradores.

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Además, considerando la distribución de los corredores por el volumen de sus carteras - lo que

nos permite deducir su grado de profesionalidad y dedicación al negocio - conseguimos tener la

siguiente foto:

Esta foto nos permite sacar las siguientes conclusiones:

Existe un amplio número de corredores con carteras inferiores a un millón de euros; según la

DGSFP son 889 sociedades y 753 personas físicas.

Los productos en los que los corredores están centrados no son los de vida y ahorro, dominados por OBS. La mayor parte de la distribución no se realiza a través de otros corredores.

Este análisis de mercado, aplicado para nuestro Plan Estratégico Comercial, nos permitió obtener

diferentes conclusiones: existen oportunidades para alcanzar acuerdos en compras, estructura de

sucursales o franquicias, etc. con corredores con carteras iguales o inferiores al millón de euros; la

incorporación de auxiliares supone una fuente de negocio importante a considerar; la activación

en la comercialización de productos nicho que favorezcan el crecimiento de nueva producción; la

posibilidad de explorar uniones temporales o A.I.E.’s que pueden suponer un revulsivo en entrada

de negocio y reducción de costes por economías de escala

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

Internamente, sometimos a nuestros equipos a una encuesta que nos ayudara a obtener

conclusiones para nuestro necesario estudio de oportunidades y amenazas. De nuestro análisis

DAFO, las principales conclusiones obtenidas fueron las siguientes:

Nuestros principales puntos fuertes fueron la implicación del personal, la presencia y alta

valoración en nuestra zona de influencia local, nuestra gran experiencia en el mercado con

evolución positiva, nuestra presencia en determinadas organizaciones y asociaciones

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empresariales y administración pública, así como la especialización y conocimiento en

determinados productos y nichos de actividad.

Nuestra larga trayectoria en el mercado y nuestra visibilidad desde un punto de vista institucional,

por la pertenencia de TAT a diferentes asociaciones, apareció como otra palanca más para otro

conjunto de oportunidades a explorar en el terreno de la agrupación de carteras, uniones

temporales y cualquiera otra figura orientada a la concentración de negocio, reducción de costes

por aplicación de economías de escala y acceso a negocios que sin un volumen determinado no

son asequibles a pequeñas corredurías.

En el lado de las amenazas, además de las conocidas por todos en el sector, la estructura de la

correduría tiene exceso de personal en relación con la media del sector - aunque ya conocíamos

que ello venía motivado por el elevado volumen del tipo de negocio desarrollado, que requiere una

importante dedicación de personal - , así como que sólo el 20 % de la plantilla estaba ubicada en

el departamento comercial, por lo que la carga de personal administrativo era alta en relación al

dedicado a la obtención del negocio.

Esto nos indicó la necesidad de abordar la reducción/mejora de todos los procesos que no

aportaban valor al cliente, evitando la carga administrativa y reorientando los recursos a la mejora

de la experiencia de cliente en aquellos aspectos que son valorados por ellos y en los que exigen

el trato personal.

Como resumen nos emplazamos para la consecución de un crecimiento ordenado pero rápido,

basado en el crecimiento de la estructura comercial, unido a una rigurosa revisión de los procesos

para evitar la excesiva carga administrativa, prescindiendo de todos aquellos que no aportan valor,

automatizando todos aquellos que son susceptibles de ser ejecutados por nuestro empleado

sistema, y reorientando los recursos a la mejora de la experiencia del cliente en aquellos aspectos

que son valorados por éste, y en los que exigen el trato personal.

VISIÓN Fruto de dicho análisis, convenimos nuestra declaración de principios: TAT lo constituimos un

equipo de personas que perseguimos el bienestar de nuestro cliente - persona o empresa -,

personalizando nuestro trabajo a su interés, éste es nuestro objetivo.

Disfrutamos con lo que hacemos porque sentimos que le ayudamos a alcanzar sus metas, a cuidar

de los suyos y a preservar su patrimonio, personal o empresarial.

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Nuestra experiencia desde 1985, el talento y la formación continua de nuestro equipo, la

información al cliente, la innovación en los procesos y la tecnología son las claves de nuestro

éxito, poniéndolas a disposición de nuestros clientes, haciendo fácil lo que nos pida.

MISIÓN Convenimos que la misión de TAT se basa en conseguir crecimiento estable con bases sólidas,

teniendo al cliente como eje central. Nuestra actuación está marcada por la honestidad

profesional, con un equipo humano formado, motivado, comprometido con la empresa y sus

objetivos, y sobre todo compuesto por buenas personas.

Mantendremos nuestro liderazgo local mediante una estructura comercial planificada, formada,

metódica, que utiliza la tecnología para satisfacer las necesidades del cliente, conseguir eficiencia

en sus procesos y teniendo la excelencia como expresión del servicio a prestar.

OBJETIVOS

Establecimos como principales objetivos:

1.- El incremento de acuerdos de colaboración con grupos de interés, como asociaciones

empresariales y profesionales, empresas con actividades sinérgicas y colectivos empresariales que

faciliten el crecimiento en el sector empresarial especialmente, desarrollado desde nuestro propio

departamento comercial.

2.- Potenciar nuestro departamento de administración pública.

3.- En lo que se refiere a clientes particulares, incorporación de auxiliares que aporten negocio en

este segmento.

4.- Activación de la incorporación de otras carteras y corredores que, desde diferentes fórmulas

que se adecúen a sus especificidades, favorezcan el crecimiento estable y rentable en todos los

segmentos - empresas, particulares y vida -.

Para que todo lo anterior esté alineado con la situación del sector asegurador, se trabajará con las

aseguradoras que garanticen el cumplimiento de los objetivos estratégicos, al tiempo que nos

mantendremos como especialistas en aquellos productos que nos han dado seña de identidad e

investigando y desarrollando aquéllos otros que nos permitan avanzar en esa línea en el futuro.

50


Por último, prestamos una especial atención a la estabilidad de la cartera, garantizando una

política comercial que persigue la permanencia de nuestros clientes durante muchos años y un

mayor número de seguros contratados por cliente. Esto nos permitirá crecer sana y rentablemente

sostenidamente en el tiempo.

REESTRUCTURACIÓN DEL ORGANIGRAMA DE GRUPO TAT

Uno de los primeros pasos que dimos fue la reestructuración de nuestro organigrama,

adaptándolo a la nueva situación diseñada.

Era imprescindible efectuar determinados ajustes para adaptar su esquema, funciones y

responsabilidades a los nuevos objetivos de crecimiento, tanto en clientes y primas, como en el

diferente tipo de configuración de la estructura diseñada. Sin abandonar un organigrama lo más

plano posible, es decir con los menos niveles necesarios para que el funcionamiento siguiera

siendo ágil y permitiera la toma de decisiones como hasta ahora se había venido haciendo: con

rapidez y sin procesos largos para adaptarse a los tiempos de cambio que vivimos, en los que

unas semanas suponen quedarse fuera de algunas oportunidades de negocio.

El área comercial fue la que más necesitó de esta reestructuración: era imprescindible la

reorganización del departamento comercial y el reforzamiento de su estructura. Los aspectos más

destacables de los cambios fueron la creación de la división de grandes cuentas, la creación de la

división de expansión comercial con el objetivo de coordinar, impulsar y apoyar todas las

actividades comerciales tendentes a la captación de nuevos auxiliares y otras corredurías,

mediante acuerdos de diversas fórmulas, y el mantenimiento de la división comercial tradicional.

En el departamento de administración se creó una nueva, la división de procesos, que integra no

sólo los propios de administración, sino también el resto de los procedimientos de gestión de la

correduría.

El departamento de contratación se subdividió en contratación y producción. Y, a su vez, el de

contratación se subdividió en particulares y empresas.

Se creó el departamento de comunicación, haciéndole dependiente, inicialmente, del ya existente

departamento de informática, dada la estrecha relación que mantendrán debido a que muchos de

los procesos que se acometerían, hasta ahora venían siendo tratados por el de informática.

DEFINICIÓN DE PUESTOS

51


Se definió cada puesto, su dependencia jerárquica, su misión, se describieron las funciones de

cada uno de ellos integrado en su respectivo departamento, así como sus objetivos anuales, tanto

en materia comercial como de tipo administrativo.

FOTOGRAFÍA INICIAL

Hicimos una foto de la situación de la que partíamos: primas - N.P., anulaciones, cartera -

comisiones, distribución por ramos, nº de clientes, prima media, media de pólizas por cliente,

tanto a nivel global de la Correduría, como para cada uno de los auxiliares existentes. De manera

idéntica lo hicimos con cada uno de los ejecutivos comerciales, haciendo una nueva redistribución

más ajustada a las características de formación, especialidad y perfil de cada uno de ellos.

Elaboramos una estadística y comparativa respecto a ejercicios anteriores, hasta donde nuestros

registros informáticos nos permitieron, consiguiendo ver cuál ha sido la evolución de TAT, sus

fortalezas y debilidades.

ESTRATEGIA COMERCIAL

Del análisis DAFO surgió la necesidad de reforzar la actividad comercial, de manera que pasara a

ser el eje estratégico de la correduría, debiendo ser la estrategia comercial la que más peso

tuviera en la estrategia global, orientando toda la actividad al crecimiento del negocio y el

mantenimiento y la satisfacción del cliente.

Para que el crecimiento del negocio y el mantenimiento de los clientes satisfechos fueran una

realidad, fundamentamos nuestra estrategia comercial en tres principales palancas:

1.- Toda la empresa vende, y por lo tanto todos los empleados tienen objetivos de venta

adaptados a su puesto y capacidades, incluyendo al personal administrativo.

2.- Se contactará con los clientes al menos dos veces al año, mediante el establecimiento de

fórmulas previamente diseñadas y se desarrollará un completo programa de fidelización

permanente.

3.- Todas las bajas y anulaciones se tratarán de forma individual y personalizada mediante un

correspondiente protocolo que las reduzca en el máximo grado posible y que, en los casos que sea

inevitable, contemple una actuación sistemática mediante un riguroso plan de recuperación a

vencimiento.

52


Estas tres palancas de la estrategia comercial se deberían implantar lo antes posible. Debía vender

la necesidad de estas medidas y conseguir que todos participaran de su necesidad. Su simple

implementación ayudaría de forma muy importante en el medio plazo en tres aspectos del negocio

que marcan la diferencia: el incremento de las ventas y el número de pólizas por cliente, el

mantenimiento de clientes y el aumento de la percepción de satisfacción de los mismos - esto nos

permitiría más fácilmente obtener referencias de nuevos clientes-.

En otro orden de cosas, vimos la necesidad de ampliar el ámbito geográfico de actividad

comercial, trabajando en círculos concéntricos más amplios que el actual, para lo que se fijaron

zonas de influencia que se trabajarían con las diferentes figuras comerciales pendientes de

incorporar. La posición más cómoda adoptada fue la de acceder a las zonas más próximas con las

figuras que necesitaran más seguimiento e ir alejándonos con aquellas que menos apoyo

necesitaran.

Para la captación de nuevos auxiliares y darles soporte, se haría necesaria contar con la figura del

responsable de expansión comercial, de nueva implantación, y que permitiría crecer en ese ámbito

de obtención de nuevo negocio. Esta figura facilitaría, a modo de los antiguos inspectores, crear

estructuras geográficas de producción con cierta estabilidad, pudiendo posteriormente dar lugar a

otras figuras más avanzadas, como oficinas comerciales, franquicias, etc.

Reducir la caída de cartera

Todos sabemos que uno de los aspectos críticos del negocio asegurador lo constituye el

mantenimiento de las carteras. En estos años precedentes, esto no ha sido tratado con el rigor

necesario lo que, junto a la guerra de precios en algunos ramos, ha llevado a los mediadores a

lanzar la voz de alarma en este sentido y a establecer objetivos y acciones encaminados a resolver

la situación.

En este sentido, en nuestro caso, tras un rápido vistazo a las cifras de cartera y las de anulaciones

nos permitió establecer que era imprescindible abordar políticas de retención de cartera, selección

de riesgos y reorientación en la actividad comercial que mejoraran la evolución de las mismas,

dirigiendo las ventas a los colectivos y productos más estables, con menos incidencia en la guerra

de precios en cada renovación.

Como resumen de este apartado, fijamos como objetivo estratégico, de aplicación inmediata, para

la reducción de las anulaciones hasta situarlas en ratios mejores que los medios del sector - en

vida y diversos -, establecer ramos prioritarios para la actividad comercial, y fijar nuevos y

53


rigurosos procedimientos de recobro de devueltos, mediante la redacción de un protocolo

específico para ello.

ACCIONES COMERCIALES

Debido a que el plan se ha establecido para tres años, una vez concluido todo el desarrollo

necesario de back office, imprescindible para su aplicación, y que es necesario abordar en

diferentes fases el mismo, las acciones que se incluyen a continuación están agrupadas

considerando el momento en que se implantarán en tres tramos: a corto plazo, a medio plazo y a

largo plazo.

Para el primer tramo incidimos en aquellas pautas que son necesarias para adaptarnos al nuevo

método de trabajo, en la formación comercial y en el reporting periódico y sistemático, de forma

que podamos situar en la senda adecuada al equipo comercial. Paralelamente se desarrollarían las

necesarias para la potenciación de la estructura comercial, mediante la selección de las personas

que darán soporte a las divisiones de nueva creación.

Complementariamente a la distribución temporal de las acciones, éstas deberían responder a los

objetivos estratégicos que se han definido previamente y que se concentran en cuatro aspectos

fundamentales de la gestión comercial:

Incremento de las ventas para situar la cartera a finales de 2016 en el objetivo definido, a

través de todas las vías de comercialización, las existentes y las que han sido definidas de nueva

creación para su implantación.

Aumento de la prima media, de forma que la actual prima media del negocio, excluidas

administraciones públicas, se sitúe un 15 % por encima de la actual.

Incremento del nº de pólizas por cliente, que debe mejorar paulatinamente hasta situarse

por encima de 2,2 pólizas por cliente a finales del periodo previsto en el plan.

Reducción del Ratio de anulaciones, mediante la implementación de diferentes acciones.

Con todo ello nos resultó el cuadro siguiente que incorpora los objetivos estratégicos por los

tramos de tiempo ya comentados:

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VENTAS PRIMA MEDIA PÓLIZAS POR

CLIENTE % BAJAS

CORTO PLAZO Mayor actividad

Asesoramiento, me-

jora del mix de pro-

ductos

Venta cruzada Procedimiento es-

tricto

Mayor estructura

comercial (auxiliares

y ejecutivos comer-

ciales)

Venta de emplea-

dos

Prospección cualifi-

cada

Nuevos productos

complementarios

Seguimiento comer-

cial

Ampliación ámbito

geográfico

Introducción a la

valoración de ries-

gos sencillos

Incorporar recupe-

radores

MEDIO PLAZO Acuerdos y carteras

Segmentación de

clientes de mayor

poder adquisitivo y

empresas

Venta cruzada Selección de clien-

tes

Inicio de implanta-

ción de sucursales

Consolidar ámbito

geográfico

Paquetes de pro-

ductos por segmen-

to de clientes

Hacer foco en pro-

ductos con menor

índice de bajas

LARGO PLAZO Sucursales y auxilia-

res de alto volumen

de ventas

Consolidar la carte-

ra de alto volumen

de prima

Venta cruzada Selección de clien-

tes

Continuar la expan-

sión geográfica

Paquetes de pro-

ductos por segmen-

to de clientes

Hacer foco en pro-

ductos con menor

índice de bajas

55


ACCIONES A CORTO PLAZO

En esta exposición describiré, por razones de espacio y por ser las que en estos momentos esta-

mos desarrollando, sólo las de corto plazo.

En relación con el incremento de las ventas: La primera de las acciones comerciales está dirigida a la estructura comercial actual, destina-

da a incrementar y controlar el nivel de actividad comercial, de manera que podamos ir me-

jorando paulatinamente. Para ello se ha establecido el ratio de visitas diarias, que se incorpo-

rará al cuadro de mando comercial que servirá de base para el seguimiento de los objetivos.

La información se obtendrá del CRM y de la aplicación de gestión comercial.

En este mismo sentido, y con el foco puesto en el incremento de las ventas, se ha implanta-

do el criterio de obtener en cada entrevista, y como mínimo en el 60 % de los casos, la infor-

mación necesaria para cotizar una propuesta integral al cliente sobre todos sus seguros, sea

con las propias pólizas o con datos obtenidos de las mismas, así como un control informático

de sus vencimientos.

Nuestra estructura comercial tradicional propia se orientará a obtener cartas de nombramien-

to de los clientes en la mayoría de los casos, de manera que nos garanticemos que el trabajo

a realizar no resulte infructuoso.

Realizaremos reuniones de seguimiento mensuales para hacer recapitulación de los ratios

con base en el cuadro de mando, seguimiento de las acciones y mejoras en la gestión de

ventas.

Incorporación a la mayor brevedad posible del responsable de la división de expansión co-

mercial, para iniciar la captación de auxiliares y acuerdos con otras corredurías.

En cuanto a la venta de empleados no comerciales se incorporarán a sus objetivos adminis-

trativos los de ventas, que serán individuales y homogéneos para la primera fase, adaptán-

dose después a la realidad de cada uno. Se dirigirá la acción a que los empleados trabajen su

entorno para conseguir las mejores coberturas al mejor precio para sus allegados, amigos,

etc. Para ello les hemos impartido una formación mínima en los fundamentos del seguro y en

técnicas de venta, así como en los productos más habituales. En una próxima fase se impar-

tirá formación para el aprovechamiento de los contactos con el cliente, tanto presenciales

como por teléfono, y convertirlos en oportunidades de venta.

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Avanzar en la estructura de auxiliares, una vez definido el perfil más adecuado (procedencia,

sector de actividad, edad, etc.), tomando como base los que actualmente tenemos y presen-

tan mejores ratios de éxito, y emplearla en la selección que llevaría a cabo el responsable de

expansión comercial.

En relación con lo anterior, y de cara a la captación de nuevos auxiliares, nos centraremos en

las áreas geográficas prioritarias definidas.

En relación con el incremento de la prima media:

Iniciamos la modificación del modelo de venta basándonos en el asesoramiento como base

principal de nuestra actuación profesional para la mejora de la prima media y la obtención de

clientes integrales, en contraposición a la venta de pólizas como sistema único de venta. Pa-

ra ello estamos impartiendo cursos sistemáticos de formación a los comerciales para reorien-

tarlos hacia este nuevo modelo de venta.

Para conseguir y consolidar el mencionado nuevo modelo de venta, se hace necesario que

los comerciales sepan prospectar de forma profesional y que lo practiquen como base de su

sistema de venta. Para ello, en los cursos de formación se incluirá un apartado para repasar

y concretar los pasos necesarios para prospectar de forma activa y continua, dentro del pro-

ceso de asesoramiento al cliente.

Por último para esta fase a corto plazo, los componentes del equipo comercial están recibien-

do formación técnica para que aprendan a tener criterio de valoración de los riesgos más ha-

bituales y en materia de gerencia de riesgos, de forma que las propuestas de cobertura se

aproximen a las máximas necesidades del cliente, sin errores de valoración de los riesgos.

En relación con el número de pólizas por cliente:

Partiendo de la situación a cierre de 2012, hemos establecido un ratio mejorado para cada

año, debiendo llegar a ser una realidad nuestro objetivo a 31 de diciembre de 2016.

Inicialmente se actuará sobre los clientes de una sola póliza, no de autos, que estén sin ac-

tualizar, sin siniestro y sin acercamiento durante más de un año. Esta política será de aplica-

ción inmediata para los ejecutivos comerciales, concentrando así la acción y midiendo resul-

tados, implantándola sucesivamente a todos los empleados, con su preceptiva formación.

57


Adicionalmente se ha programado un calendario de acercamiento a los clientes en función de

su número de pólizas, primero a los que sólo mantengan una y no estén en la base anterior

y después los de dos pólizas, especialmente los que una de ellas sea autos. Una vez conclui-

do el programa inicial se procederá a realizar una matriz de conveniencia de producto en vir-

tud del/de los que tenga contratado/s, para adecuar la oferta y garantizar en mayor medida

el éxito de la acción.

Como parte del programa de venta cruzada y con el objetivo de mejorar la oferta de produc-

tos a los clientes, se propondrán modalidades de seguro que son complemento perfecto de

los seguros más habituales, y que potencian la posibilidad de ofrecer alternativas que mejo-

ren el ratio de pólizas por cliente y la permanencia de los mismos.

En relación con el porcentaje de bajas: Partiendo también de la situación a cierre de 2012, iremos marcando hitos en los que vaya-

mos estableciendo mejoras sucesivamente hasta alcanzar el ratio fijado para 2016, salvo mo-

dificación del mismo por razones de entorno económico.

La primera acción es aplicar, de forma inmediata, el cumplimiento de las acciones que se han

redactado en el documento específico de procedimiento sistemático de tratamiento de bajas,

que deberá ser conocido por toda la organización. Hemos decidido la incorporación de la fi-

gura del recuperador, quien sólo se dedica a tratar bajas y realizar las acciones necesarias

para retener las pólizas y por añadidura a los clientes. Esta figura, como parte de su retribu-

ción variable cuenta con un bonus, en virtud de las pólizas recuperadas. La persona elegida

ha sido un administrativo de la organización reconvertido a esa función, dependiendo de la

estructura comercial.

Ha sido implantado el informe mensual de recibos pendientes de más de 30 días para que

cada comercial tome conciencia de la situación de los recibos de sus clientes asignados y de

su gestión de cobro, ya que la venta no se perfecciona en tanto los recibos no están cobra-

dos. Este informe es individualizado, y contiene información sobre nueva producción y carte-

ra, impagos/devoluciones bancarias y pendientes de cobro.

Con este conjunto de acciones concluiremos la primera fase de nuestro Plan Estratégico Comer-

cial. Espero que en una próxima ocasión os pondré contar cómo ha evolucionado su implantación.

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Resultará del todo interesante conocer cuáles podrán ser las medidas correctoras que hayamos

tenido que introducir para su cumplimiento.

CUADRO DE MANDO COMERCIAL

Otro aspecto importante que se ha introducido es la implantación de un cuadro de mando de ca-

rácter mensual, que pretende ser el referente de gestión del plan comercial, de manera que en un

solo documento permita ver la evolución de los objetivos estratégicos, el impacto de las acciones

puestas en marcha y en definitiva el avance general del mismo. Controla mensualmente los si-

guientes ratios e indicadores, global y para cada grupo de ramos que TAT monitoriza: nº de póli-

zas, primas anualizadas, prima media, nº de clientes, pólizas por cliente, importe de las anulacio-

nes, porcentaje de las mismas sobre la cartera.

En relación a la actividad comercial del equipo, se monitorizarán mensualmente los siguientes indi-

cadores y ratios, por cada comercial: total visitas realizadas en el periodo, proyectos presentados,

porcentaje de proyectos por visita, nº de pólizas emitidas, primas emitidas, porcentaje de cumpli-

miento. Adicionalmente se indicará el número de recibos pendientes de más de 30 días y el impor-

te de primas de los mismos.

Este documento servirá de base para los despachos mensuales con los ejecutivos comerciales y

demás figuras del departamento.

ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

En esta nueva etapa, coincidiendo con la aplicación de nuestro Plan Estratégico Comercial, y for-

mando parte integrante del mismo, hemos destacado la necesidad de dar una relevancia impor-

tante a nuestra política de comunicación.

Hemos considerado dos aspectos diferenciados en la comunicación, uno interno, dirigido hacia

nuestro propio equipo y demás colaboradores, y otro, externo, el dirigido a la comunicación con

nuestros clientes, para mantener una adecuada conexión en la que se sientan parte integrante de

la empresa y contemplen la comunicación como un elemento bidireccional, pudiendo aportar sus

opiniones, comentarios y quejas de forma fluida para la mejora de nuestros procesos y gestión.

En lo que se refiere a la comunicación interna, dada la trascendencia de la implantación del plan

estratégico en el área comercial, no en vano se pretende crecer y mejorar en el número de clien-

tes y en la estructura de auxiliares, aunque indefectiblemente también lleva aparejados cambios

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en el resto de la organización, para que sea lo más exitosa y compartida posible, la iniciamos con

una comunicación de Dirección General que yo mismo hice, con una presentación del plan y sus

principales objetivos estratégicos, en dos sesiones, una con el comité de dirección, y otra con el

resto de la plantilla. Y la continuamos con una comunicación trimestral de los avances del plan y

las novedades que fueran necesarias comunicar, contando con todos como partícipes del éxito que

se conseguirá.

Esto mismo se ha puesto en práctica con los colaboradores y auxiliares, para los que el mensaje

es mucho más comercial y de motivación para la consecución de sus objetivos y de los de la corre-

duría.

En lo que se refiere a la comunicación con los clientes, y con independencia de las llamadas que

reciban para venta cruzada, cada cliente recibirá una llamada al año y una comunicación escrita

por email - en su defecto, por carta -, en la que tenga conocimiento de las novedades, actividades

de su interés desarrolladas por la correduría, lanzamiento de ofertas, etc. Este plan de comunica-

ción permitirá estrechar la relación con el cliente, obteniendo como resultado, sin duda alguna,

una mayor permanencia del cliente, mejor conocimiento de las quejas que puedan estar ocultas y

por lo tanto no tratadas y enquistadas, facilitará la recepción de propuestas e ideas que llegarán

desde los clientes y permitirán mejoras en muchos aspectos, y en general crear un clima más fa-

miliar, de confianza entre clientes y correduría.

Para todo esto es fundamental que todos los contactos con los clientes queden recogidos en nues-

tro CRM, de manera que se pueda explotar adecuadamente la información y permita planificar los

contactos desde la correduría hacia el cliente sin caer en la saturación, que conseguiría el efecto

contrario.

Por lo tanto, como principio fundamental se establece que cada cliente debe ser contactado al me-

nos dos veces al año. Dicho contacto podrá ser telefónico, por email o carta, o presencial; deben

ser recogidos en el CRM con indicación de la fecha, el motivo del contacto y el resultado.

Todas estas acciones mencionadas entran dentro del ámbito del área comercial, y con estas pre-

misas, desde dicho departamento, se estableció el calendario de contactos por grupos de clientes

para el resto del año 2013, en coordinación con el área de Comunicación.

INTERNET: NEWS, WEB Y SOCIAL MEDIA

La parte de comunicación relativa a Internet ha quedado integrada de momento en el área de in-

formática, hasta que se incorpore más adelante al área comercial.

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Otra decisión que se tomó, a partir de nuestro DAFO fue la incorporación en plantilla de una per-

sona para la gestión de Internet, que tuviera un perfil comercial y conocimientos técnicos en desa-

rrollo web y marketing.

News

Se ha configurado una News de carácter mensual - sin perjuicio de las que con carácter extraordi-

nario, por razones de urgencia y de su interés, se comunican sin esperar a la programación perió-

dica establecida -, que incorpora noticias de interés cuyo contenido contribuya a difundir entre los

clientes cómo el sector asegurador tiene respuestas para prevenir determinados riesgos e incerti-

dumbres, así como la incorporación de artículos que, sin vincularlos a un producto concreto, nos

sirven como argumento comercial.

Web

Se consideró, de partida, la actualización de nuestra web, considerando como principal e inicial

objetivo el de captación de clientes y colaboradores, así como la accesibilidad virtual a la corredu-

ría, para más adelante poder alcanzar la venta on-line de ciertos productos de compra sin asesora-

miento previo.

Actualmente seguimos trabajando en la actualización, y una vez concluida, para su eficaz y cons-

tante mantenimiento, propondremos una encuesta a nuestros clientes y colaboradores, enviada

por email, para recoger sus expectativas y adaptar aquellas que tengan sentido y posibilidades

técnicas de incorporación.

Separaremos la actividad de Asesoría y Correduría para evitar distorsiones en el mensaje, incorpo-

raremos una zona de información para que su actualización sea frecuente y mantenga vivo el inte-

rés por la web.

Blog

Hemos creado también un blog cuyo objetivo es fortalecer la política de comunicación y redirigir

actividad, presencia y visibilidad con clientes, colaboradores y actividades sinérgicas o de interés

preferente.

Redes Sociales

Reconocido y aceptado el principio de comunicación activa y eficiente con los clientes, se hace ne-

cesaria también plantear una postura respecto a las redes sociales y su utilización en relación con

las actividades desarrolladas por TAT, definiendo cuál es la más adecuada y qué tipo de actividad

debe ser la que se mantenga a través de este canal.

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Como base de partida, y teniendo en cuenta que contamos con una persona dedicada al manteni-

miento de la web y presencia on-line, decidimos en cuál de las posibles redes sociales debería

existir presencia de TAT y cuál debería ser el calendario de implantación de dicha presencia.

Fundamental, por tanto, era contar con un mapa de situación en donde recogiéramos en cuáles

estamos presentes y con qué tipo de actividad.

Analizado el mapa, y teniendo en cuenta las características de cada red social, nuestra presencia

nos pareció suficiente, si bien había que fijar la imagen corporativa, es decir si apareceríamos co-

mo GRUPO TAT, como TAT seguros, TAT asesoría, etc., así como poner en marcha determinados

cambios fundamentales en las que ya estamos y crear la página de empresa en varias de ellas en

las que no estamos.

En lo que se refiere a un incremento de la actividad no lo consideraremos en esta primera fase, ya

que ha sido reciente la incorporación del responsable de comunicación y, por lo tanto, sí lo podre-

mos considerar cuando haya transcurrido un tiempo suficiente.

CONCLUSIONES

Al principio de mi exposición hacía referencia a que TAT había llegado hasta aquí gracias al esfuer-

zo, al tesón y a cierta porción de suerte.

Hoy, dada la competencia brutal existente no sólo por los diferentes canales, banca, comparado-

res, venta directa, etc., sino también por la propia mejora tan significativa que se está llevando a

cabo por otras corredurías y colegas de nuestro propio canal, es imprescindible, parar y hacer un

ejercicio sincero de reflexión que ayude a la toma de decisiones para conseguir definir una política

clara de actuación que contribuya a la sostenibilidad de tu empresa.

A lo largo de mi exposición he pretendido desarrollar con un ejemplo práctico, real, cómo lo he-

mos abordado desde TAT. Espero que te ayude y a todos los que aún estáis dudando de llevarlo a

cabo. Probablemente no tendrás ni el tiempo que yo tuve ni el pellizquín de suerte que yo sí he

tenido.

Ánimo y convéncete cuanto antes de que cada día que pase se te hará más difícil acometer el

cambio de modelo que hoy se necesita y serás, por tanto, más vulnerable para poder poner solu-

ciones que te permitan seguir en este mercado salvaje.

¡No esperes y empieza ya, lo conseguirás!

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Caso de éxito

Juan A. Marín Sánchez

MARÍN DOMENECH

Correduría de Seguros


S i te dicen que escribas un artículo sobre tu empresa

con el título de “Un caso de éxito” de entrada se te infla el

pecho y dices que sí sin pensarlo, pero cuando te paras a

tratar de ordenar algunas ideas para el texto es cuando

realmente te planteas si tienes algo interesante y diferente

que contar que a algún colega pueda servir y/o utilizar para

su caso particular.

El seguro, que es endogámico, y sobre todo la mediación,

está acostumbrada a nutrirse casi siempre sólo de casos

propios sin buscar fuera algo que pueda servirnos para aplicarnos a nosotros mismos, suelo ser

muy crítico en esto pero aquí me veo; así que se hará lo que se pueda.

Por hacer un poco de historia y situarnos, que además es obligado, debo decir que pertenezco a

una familia que lleva casi un siglo en el negocio asegurador de diferentes maneras, desde mi

abuelo Pepe que trabajó siempre en el Grupo Generali , pasando por mi padre que también se

inició en la misma compañía y tras un periplo por otras aseguradoras como empleado, montó su

propia agencia de seguros en 1984, en el año 1987 se transformó en corredor para fundar dos

años más tarde nuestra actual correduría matriz del grupo, Marín Domenech,C.S., S.L.

Podríamos entonces decir que el hecho de llevar ya como empresa funcionando más de 25 años

es un éxito, habiendo pasado ya alguna que otra crisis y conviviendo con la actual, aunque hoy en

día el pasado tristemente pareciera que nos aporta poco más, que no es poco, que el hecho de

estar aquí.

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Entonces, ¿que debemos hacer? ¿Repensarnos? ¿Refundarnos? ¿Reiniciarnos? ¿Qué hacemos con

lo que hemos hecho hasta ahora?

En mi opinión debemos filtrar y extraer para observar con detenimiento qué de aquello que hemos

hecho nos ha servido para estar aquí ahora y tratar de hacer ese ejercicio a la inversa. Y esto es lo

difícil!! Porque sería como leer el futuro, pero resulta que algunos coachers te dicen que esa es

nuestra obligación como empresarios.

Yo voy a compartir de momento qué cosas hemos hecho en nuestra empresa hasta ahora que

puedo definir claramente como positivas:

Hemos realizado de forma correcta el relevo generacional, mi padre y actual fundador me cedió

los poderes plenos de la empresa y ambos fundadores padre y madre donaron generosamente

gran parte de sus participaciones a los cuatro hermanos que hoy estamos vinculados de forma di-

recta a la empresa.

Hoy se habla en la empresa familiar de la recomendación de la redacción de un Protocolo Familiar,

en nuestra empresa esto se hizo hace ya diez años.

Hemos tenido durante algunos años un Departamento de I+D, lo que pasa es que no lo sabía-

mos, me explico, cuando se incorpora mi hermano Alejandro a la empresa y nos aporta su visión

tecnológica y cómo el uso de internet podría ayudar a una empresa a expandir su imagen al exte-

rior evidentemente teníamos nuestras dudas pero la empresa le permitió explorar esas líneas de

¿por qué no? investigación, que nos han ayudado mucho en nuestro desarrollo de negocio.

En el año 2006 creamos el primer Blog de Seguros (blogdelseguro.com), os aseguro que no

había casi nada de esto a nivel de empresas, mucho antes, en el 2000 habíamos creado una web

para vender seguros de auto (@surnet.com) que alcanzó un nivel de eficacia en ventas impresio-

nante, el 100% de las consultas que tuvimos contrató póliza, todo bien salvo que no tuvimos nin-

guna consulta. Pero aprendimos muchísimo!!

Porque esto nos sirvió para seguir explorando formas de comercialización a través de herramien-

tas web que hoy por hoy son parte fundamental de nuestro negocio.

Nos hemos internacionalizado, desde 2007 estamos presentes en Marruecos como la primera

correduría de capital Hispano Marroquí y a este proyecto en los últimos años se han sumado so-

cios corredores españoles que han aportado calidad. Actualmente tenemos también contactos en

Argelia donde podemos también dar servicio a empresas españolas.

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Hemos constituido Mediavanz, AIE, una agrupación mercantil cuyo mayor valor son las personas

que la componen y el compromiso que tienen adquirido para avanzar todos juntos.

Y hasta aquí algunos retazos de nuestra historia, ahora tocaría hacer el ejercicio de pitonisa, pero

como no tengo poderes mágicos, al igual que vosotros estoy obligado a construir un futuro para

nuestros negocios adaptado al entorno que nos está tocando vivir.

Tengo claro que desde el punto de vista de la fidelidad del cliente cualquier tiempo pasado fue

mejor y tengo claro que esos tiempos ya no volverán.

Tengo claro que necesitamos de las aseguradoras tanto como ellas a nosotros y que es funda-

mental establecer estrategias comunes para avanzar y ser productivos y que no todas las compa-

ñías están dispuestas a invertir el tiempo que se necesita para planificar conjuntamente y sobre

todo tener capacidad suficiente pensando en la posibilidad de recoger frutos a medio plazo. Hay

que seleccionar por lo tanto con mucho cuidado a tus socios de viaje.

Tengo clarísimo que las aplicaciones tecnológicas no son para tenerlas hoy porque las necesi-

temos, sino que debemos instalar en nuestras estructuras empresariales la búsqueda constante de

mejoras tecnológicas que nos ayuden a vender, comunicarnos y administrar eficientemente. Estas

soluciones deben adaptarse a nuestro negocio no a la inversa y esto cuesta dinero, no podemos

pretender tener lo que nuestra empresa necesita con una inversión del 1% de nuestros ingresos

anuales, a veces puede pasar que funcione pero no siempre. También para las empresas tecnoló-

gicas va el mensaje de que es imposible que el mismo software le sirva a todo el universo de co-

rredores/corredurías por igual. En el futuro estas empresas deberán redoblar sus esfuerzos porque

tendrán que obligarse a dar un servicio a sus clientes más adaptativo y personalizado. Lo que vie-

ne siendo dar o atender sus necesidades especiales o lo que casi nadie hace hoy. Cada vez más

colegas, más empresas de corredurías optarán por utilizar estos programas como simples bases de

datos y diseñar herramientas periféricas que den respuestas a las necesidades de cada cual. Ahí

va un tópico: “la tecnología debe estar al servicio de la empresa y no al revés”, para entendernos

mejor.

También tengo clara la importancia del control administrativo de la empresa, los tiempos nos

obligan a medir continuamente nuestra evolución, prácticamente día a día y para ello necesitamos

tener ordenados todos los procesos.

Y por último también y no menos claro tengo que tendremos que acabar de definir de forma clara

cuál es nuestra aportación al cliente como corredores de seguros, en que le beneficia utilizar

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nuestra mediación y por qué con nosotros estará más protegido. Es nuestro tangible, nuestro va-

lor, porque para que funcione y sea útil al particular o la empresa no tiene por qué llegar el sinies-

tro pero que cuando este llegue todo esté debidamente controlado y podamos decir: aquí esta-

mos, no te preocupes, te vamos a ayudar a que todo salga lo mejor posible.

DATOS DE NUESTRA ESTRUCTURA ACTUAL En este apartado vamos a explicar nuestra actual composición empresarial y la orientación a las

diferentes áreas de negocio, de todas estas empresas participa en mayor o menor medida nuestra

matriz Marín Domenech, S.L.

Mediavanz, AIE: Red Nacional de Corredurías de Seguros de ámbito estatal, que aúna los

de cada uno de sus miembros con el fin de tener acceso a mejores y productos

en busca del de sus clientes. Marin de

ostenta la presidencia de esta sociedad

Riskia, S.A.: Empresa dedicada a la Gerencia de riesgos creada en el año 2003 con objeto de po-

der ofrecer a los clientes de sus socios los servicios de gerencia, análisis y administración de ries-

gos, así como gestión de peritaciones exclusivas para asegurados.

Seguros del Norte, S.L.: Correduría constituida en 2008 con sede en Tánger (Marruecos) y cu-

ya principal finalidad es la de prestar servicios de mediación al cada vez más elevado número de

empresas que operan en este país.

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Brokalia.com: La Correduría de Seguros de los Administradores de Fincas, así nos lo ratifica un

protocolo firmado con su consejo general en el año 2005. Opera en exclusiva por internet faci-

litando servicio integral al administrador de fincas.

MODELO DE ORGANIZACIÓN ACTUAL En los últimos dos años hemos estado trabajando en dos líneas fundamentalmente en Marín Do-menech, S.L. y Brokalia.com 1.- Búsqueda de un modelo de organización apropiado para optimizar los recursos disponibles.

En este punto debemos detenernos ya que necesariamente debíamos orientar nuestra estructura

de medios a una prestación de servicio de alta calidad pero para dos corredurías con enfoques

muy distintos.

Marín Domenech, S.L. es una correduría con carácter provincial con una marca reconocida en la

zona y que presta servicio a colaboradores pero que busca negocio directo de empresas a través

de acuerdo con agrupaciones empresariales, colectivos, etc.

Brokalia.com, que opera en exclusiva a través de una herramienta web que se ha ido perfeccio-

nando con la introducción y mejora de la tecnología y muy centrada en un nicho de mercado es-

pecífico.

Decidimos que debíamos trabajar en un Back Office común para aprovechar las sinergias existen-

tes.

Unificamos los centros de trabajo en nuestra central de Cádiz lo que nos permite controla mejor

toda la gestión.

Duplicamos todas las áreas de gestión para no dejar nunca vacío de servicio por bajas, vacacio-

nes, etc

Centramos de una forma clara toda la gestión contable y financiera en un departamento dada la

complejidad e importancia de tener un control económico actualizado de forma continua y separa-

da de las gerencias.

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Hemos creado un comité de dirección integrado por las gerencias de cada correduría, el responsa-

ble financiero y la responsable de administración para, de forma mensual, analizar el rumbo de las

empresas a todos los niveles.

2.- Expansión de negocio de las corredurías.

Obligados a crecer para sobrevivir nos pusimos a pensar en como expandir nuestros negocios que

como he dicho antes son tan distintos por el tipo de mercado al que se dirigen.

Pero en ambas empresas hemos situado el desarrollo tecnológico propio como base para una ex-

pansión adecuada orientada a prestar servicio tanto a cliente final como a colaboradores.

Siempre hemos pensado que el proporcionar información útil es vital para mantener durante más

tiempo nuestras relaciones con clientes y colaboradores.

La herramienta tecnológica

Hemos efectuado una importante inversión en estos desarrollos y a partir de ahora esta será una

partida continua en nuestras empresas ya que estamos en permanente estado de alimentación de

ideas a nuestros técnicos y exigencias de mejora y perfeccionamiento.

Actualmente todos nuestros colaboradores se comunican con nosotros a través de una intranet

que les aporta toda la información que necesitan de su cartera de clientes.

Hemos eliminado el uso de correo electrónico en esta relación con colaboradores para la ejecución

de tareas ya sea sobre pólizas, recibos, siniestros o cotizaciones.

Todas las gestiones que se realizan desde la intranet nos llegan a un panel de control que nuestro

personal gestiona por departamentos y que debe quedar limpio cada día al final de la jornada.

Nuestra idea es que los colaboradores puedan orientarse de forma más eficiente en la venta de

productos que ofrezcan mayor rentabilidad y fidelicen mejor a sus clientes.

Tenemos también una versión orientada a clientes que incluso admite agrupaciones de empresas

y que ofrece un alto valor a los responsables de seguimiento de seguros.

¿Como expandirnos?

Una vez hemos tenido la seguridad, o cierta seguridad de que contábamos con medios para am-

pliar nuestra capacidad de ventas hemos llegado a un acuerdo con una empresa especializada en

marketing para estudiar vías de desarrollo.

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Sentíamos la necesidad de efectuar un trabajo intensivo de captación para probar si en aquello

que hemos estado trabajando ofrecía la utilidad real que nosotros hemos buscado dar.

El resultado está siendo muy positivo en ambas corredurías, tan es así que ahora contamos en

Madrid con una plataforma que comenzó trabajando en captación, que ahora gestiona cotizacio-

nes y que posiblemente en breve lleve parte de los siniestros de nuestra organización.

Podemos trabajar desde cualquier sitio, algunos de nuestros empleados ya lo hacen desde su casa

y el ambiente laboral ha mejorado sensiblemente ya que ahora se trabaja de forma más efectiva,

con menos interrupciones telefónicas.

Nuestro próximo proyecto es efectuar un trabajo de actualización y saneamiento de nuestras ba-

ses de datos, lógicamente con una orientación comercial.

Y después de eso lo que se nos ocurra o podamos copiar. Y colorín, colorado, esta historia sólo ha iniciado…

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Las e letters del Blog de Carlos Biurrun,

Conocimiento compartido de seguros en red


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El camino de la excelencia en la sociedad civil y en las empresas pasa por la

difusión del conocimiento.

Community of Insurance, Observatorio Iberoamaricano independiente de seguros, se

alinea con esta visión estratégica.

Community of Insurance, es una realidad consolidada con cuatro áreas de

actividad: el blog de Carlos Biurrun, organización de Eventos profesionales,

Publicaciones monográficas y la formación online.

Community of Insurance, responde a nuestra preocupación por la formación, por la

innovación entendida como hacer las cosas mejor y de manera diferente, es

el punto de encuentro y lugar de referencia para los profesionales de seguros para

compartir el conocimiento de seguros en RED y para el intercambio de experiencias

en el desempeño asegurador.

¿Quieres conocernos más?


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Eletter nº 12 La Correduría de seguros ante el cambio