EMBA-uutiskirjeet 2015

2

Uutiskirje 1/2015

Organisaation muutos: tuolileikki vai rikkinäinen puhelin?

Noora Jansson

Sana organisaatio on varsin aktiivisessa käytössä mo-nella eri alalla. Toinen, jokapäiväisessä käytössä oleva termi on muutos, trendikkäämmin sanottuna uudis-tuminen. Kun nämä kaksi meille kaikille tuttua asiaa laitetaan yhteen, summaksi tulee organisaation muu-tos. Mutta mitä se käytännössä tarkoittaa?

Harvemmin on aikaa pysähtyä pohtimaan organi-saation syvintä olemusta, ja miksi pitäisikään. Orga-nisaatiohan on se kuva, jossa on laatikoita viivoilla yhdistettynä toisiinsa. Yleensä laatikoissa lukee teks-tiä; erilaisia positioita ja ihmisten nimiä, eli tuoleja ja tuolien haltijoita. Organisaation muutos yksinker-taisimmillaan on sitten sitä, että laatikot muuttavat paikkaansa ja niihin vaihdetaan toiset tekstit. Miksi ihmeessä tästä niin usein nousee kohu?

Organisaation johto pyrkii johtamaan muutosta am-mattimaisesti, strategisena prosessina. Työntekijöiden mielestä muutosprosessi voi kuitenkin näyttäytyä lasten tuolileikkinä, jossa kun musiikki loppuu, tuoli pitää löytää äkkiä ja päättäväisesti. Ilman tuolia jää-neet pyllähtävät lattialle, ja sitähän ei kukaan halua. Organisaation muutosta leimaa Epävarmuus, isolla E:llä. Kuinka minun käy?

Johto vastuullisena tahona myös ymmärtää henki-löstön osallistamisen merkityksen muutosprosessin aikana. Käytännössä se tarkoittaa strategiatyöpajoja ja työryhmiä, keskustelua ja mielipiteiden vaihtoa. Paljon puhetta. Paljon kuuntelemista. Voi syntyä rik-kinäisen puhelimen efekti, jolloin alkuperäinen viesti prosessin aikana hieman muuttuu, ensin viattomasti, sitten jo särähtäen. Viestiä voi joskus olla houkutus muuttaa jopa tahallisesti. Kärpäsestä tulee härkänen, ja Epävarmuus voimistuu. Puhukaa mitä puhutte, mi-nun tuolini kuuluu minulle, ja se kuuluu tähän huo-neeseen, koska niin se oli viime vuonnakin. Piste.

Henkilöstö voi kokea organisaation muutoksen pe-lottavana asiana. Pelottavuus johtuu Epävarmuudesta.

3

Saanko tuolin, ja minkä tuolin? Pysyykö työpaikkani? Jos ei, miten tässä sitten pärjätään? Myös johto voi kokea organisaation muutoksen pelottavana asiana. Sekin johtuu Epävarmuudesta. Onnistunko? Kuinka todistan valintani oikeutetuksi? Mitä jos kaikki me-neekin pieleen?

Yli 70 % organisaation muutoksista epäonnistuu ai-nakin osittain. Organisaation muutos on äärimmäisen haastava prosessi, niin johtajille kuin muulle henkilös-tölle. Mutta miksi ihmeessä se on niin vaikeaa? Aina-

kin siksi, että kyseessä on ihmisten tunteet ja iden-titeetit, totutut tavat ja asenteet. Kyseessä on vallan uusjako, ja siitä on leikki kaukana. Tulevaisuutta kun ei pysty kukaan täysin ennustamaan, saati kontrolloi-maan. Organisaation muutoksessa Epävarmuus on harmillisen läsnä.

Noora Jansson, KTT, ohjelmajohtaja, BusinessOulu Noora luennoi EMBAseminaarissa ”Vastuullinen johtaminen ja liiketoiminta”

4

Vienti on liian harvojen yritysten varassa

Jari P. Tuovinen

Suomen viennistä ja tuonnista yli viidennes on viiden suurimman yrityksen varassa. Juuri ilmestyneen tul-litilaston mukaan Suomen kauppataseen alijäämä oli tammi-marraskuussa 2014 yli 1,7 miljardia. Parhaim-pina ”Nokia-vuosina” 2000-luvun alussa ns. korkean teknologian tuotteiden vienti oli lähes 12 miljardia euroa vuodessa, kun se on nyt painunut alle 4 mil-jardin euron. Suomen suurimmat vientituotteet ovat nykyään kemian tuotteet lähes 25% Suomen viennis-tä, sellu, paperi ja paperituotteet 16% ja metallituot-teet 14%. Vienti on keskittynyttä siten, että viisi suu-rinta vientiyritystä vastaa lähes neljänneksestä koko kaupan arvosta.

Korkean teknologian tuotteiden vienti on supistunut yli viidenneksen. Ryhmän osuus Suomen kokonais-viennistä on enää kuusi prosenttia, kun se oli enim-millään viime vuosikymmenellä yli 20 prosenttia. Kor-kean teknologian kauppa on kääntynyt yhä syvemmin alijäämäiseksi. Ao. teollisuusryhmän kauppatase on nykyään yli 2 miljardia euroa alijäämäinen.

Huolestuttavaksi tilanteen tekee se, että kyseessä ei ole taloussuhdanne tai finanssikriisi vaan pysyvä teollisuuden rakennemuutos – varsinkaan kulutta-jamarkkinoiden massatuotteiden teollinen tuotanto ei ole riittävän kilpailukykyinen Suomessa. Moni suo-malainen yritys sinällään menestyy maailmalla erin-omaisesti, mutta koska niiden tuotannolliset laitokset on sijoitettu edullisempien kustannusten maihin ja toisaalta lähemmäksi kasvavia markkinoita, yritysten menestyminen ei lisää Suomen vientiä.

Suomen viennistä ja tuonnista yli viidennes on viiden suurimman yrityksen varassa. Juuri ilmestyneen tul-litilaston mukaan Suomen kauppataseen alijäämä oli tammi-marraskuussa 2014 yli 1,7 miljardia.

5

Mitä sitten olisi tehtävissä ja tehtävä, että suomalai-nen vientiteollisuus saataisiin takaisin kasvu-uralle? Elinkeinoministeri Jan Vapaavuori on kiteyttänyt ”kas-vun aakkoset” helposti muistettavaan muotoon:

• A niin kuin arktisuus • B niin kuin biotalous • C niin kuin cleantech • D niin kuin digitaalisuus

Pohjois-Suomella on noissa kaikissa vahvaa osaamista ja siten mahdollisuutensa. Suurin ongelma lienee, et-tei 1990-luvun kaltaista nousua yhden selvän toimi-alan (vrt. Nokia) vetämänä ole näkyvissä, vaan kasvu ja kansainvälistyminen on tehtävä monen pienemmän toiminnan kautta.

Uudelle nousulle on löydettävä sopiva ”hybridirat-kaisu”, jossa yritysten tulee toimia kasvun veturina, mutta ne tarvitsevat siinä sekä työmarkkinajärjestö-jen että valtiovallan tukea. Työmarkkinajärjestöjen pi-tää pystyä sopimaan entistä suuremmat joustot mm. työajoissa tuotannollisen toiminnan mukaan, palkka-ratkaisujen tulee useamman vuoden ajan olla erittäin maltilliset. Valtiovallan pitää tukea vientiteollisuutta erillisellä energiaveroratkaisuilla Saksan malliin sekä kuljetustukea vahvistamalla kompensoidakseen mm. viime vuosien älyttömintä lisärasitetta, rikkidirektii-viä. Kasvun ja kansainvälistymisen pitää olla kaikkien suomalaisten ykköstavoite ja tukemisen kohde sillä,

vain menestyvät yritykset voivat palkata lisää työnte-kijöitä ja sitä kautta synnyttää verotuloja hyvinvointi-valtion ylläpitämiseksi.

Oulun kauppakamari tukee toimintaa panostamalla uuden Kasvu- ja kansainvälistymisvaliokunnan toi-mintaan. Sitä kautta olemme tukemassa kasvukykyi-siä ja –haluisia yrityksiä järjestämällä valtakunnallisen yritysten kasvun sparrauskilpailun, Kasvu Open 2015, joka tarjoaa yrityksille maksutonta tukea kasvuun. Pohjois-Pohjanmaalla käynnistyy 19.3. alueen yrityk-sille tarkoitettu Kasvupolku, jonka aikana yritykset saavat sparrausta omiin kasvusuunnitelmiinsa. Kasvu-polulle voi hakea mukaan kaikki kasvua tavoittelevat yritykset toimialasta tai koosta riippumatta. Osallis-tu starttipäivään 19.3. ja hae mukaan sparraukseen www.kasvuopen.fi/osallistu.

Lisätietoja: Oulun kauppakamarin toimitusjohtaja Jari P. Tuovinen, p. 044 313 4505, jari.tuovinen@chamber.fi

https://www.lisaakauppaa.fi/

6

Uutiskirje 2/2015

Mikään ei ole pysyvää, paitsi muutos?

Saila Saraniemi

Suomalaisessa yhteiskunnassa eletään tällä hetkellä monenlaisten muutospaineiden keskellä: tasavallan presidenttikin juuri kuulutti ”muutosmyötärintaa”. Yhdeksi merkittävimmistä muutosajureista on help-po nähdä talouden digitalisaatio, kuten professori Timo Koivumäki kirjoituksessaan selkeästi osoittaa.

Muutos oli vahvasti läsnä myös vappuviikolla Turun kauppakorkeakoululla järjestetyn kansainvälisen Aca-demy of Marketing- järjestön 10. Global Brand konfe-renssin teemoissa. Mieleeni jäi esimerkiksi Wolff Olins -konsulttiyhtiön esitys, jossa todettiin yritysten brän-din rakentamisen käytäntöjen olevan muutoksessa viidellä tavalla: ”from positioning to purpose, from per-suasion to platform, from consistency to experimen-tation, from ownership to sharing and from control to liberation”. Kaikissa viidessä korostuvat nimenomaan digitalisaation mahdollistamat asiakkaiden ja muiden

sidosryhmien, myös oman henkilökunnan, osallistami-sen ja osallistumisen merkitys brändin kehittämisessä. Tätä brändin yhteiskehittämisen (co-creation) teemaa käsiteltiin esityksissä monista eri näkökulmista, etsien sille tapoja ja rajoja niin käytännön liiketoiminnassa kuin määritelmällisestikin. Ketä sidosryhmiä voimme osallistaa, ketä jättää pois, entä miten tämä käytän-nössä tapahtuu? Miten hyödyntää vaikkapa Internetin brändiyhteisöjä? Mitä liiketoiminnasta voidaan avata keskusteluun sidosryhmien kanssa ja miksi näin ylipää-tään pitäisi tehdä? Yhtenä ilmiselvänä vastauksena toki on, että jos organisaatio itse ei tätä kehitystä johda, tapahtuu sitä joka tapauksessa ja tällöin yhä enemmän sen ulottumattomissa ja jopa tietämättä.

Mielenkiintoisesti samaan aikaan toinen konferenssin keskeinen teema korosti tarvetta tunnistaa, mikä tässä jatkuvassa muutoksessa ja keskustelun kohteena ole-misessa on pysyvää brändeille. Tutkimusaiheissa vilisi-vät sellaiset sanat kuin yritysidentiteetin autenttinen ydin, arvot, eetos ja perinne. Wolff Olinsilla esimerkiksi yrityksen eetos (tapa, moraalinen luonne) on hyvinkin tarkasti määritelty. Toisaalta he ovat valmiita antamaan oman brändinsä alustaksi muille kehittämisestä kiin-

7

nostuneille, esimerkiksi sellaisten tuoteideoiden osalta, jotka eivät vielä ole muodostuneet liiketoimintamal-leiksi heille itselleen. Tämä jakamistalouden muoto on nähtävissä myös meillä Suomessa, jossa tiedämme monien vähän suurempien yritysten tekevän yhteis-työtä startup-yritysten kanssa antamalla alustan uusien ideoiden jalostamiselle, samalla usein tavoitellen uusia toimintatapoja myös itselleen.

Konferenssissa esillä olleista perinteisiin liittyvistä yritysesimerkeistä kaksi meitä suomalaisiakin lähellä olevaa löytyvät molemmat Ruotsista: tunnettu brän-ditutkija ja konsultti Mats Urde nosti esille toisaalta Volvon ja toisaalta satavuotiset perinteet omaavan Falu Rödfärg -maalitehtaan, jotka kumpikin ovat viime vuosina uudistuneet löytämällä brändi-identiteetistään perinteet uudella tavalla ja tavoittamalla siten jotain

8

nisaatio muodostuu ihmisistä ja vain ihmisillä voi olla arvoja. Näin Urden mukaan Volvo on toiminut. Katse on hyvä kääntää siis tässäkin asiassa ihmisiin, niin pie-nessä kuin vähän isommassa organisaatiossa: otetaan ihmiset mukaan osaksi brändiä! Digitaaliset kanavat ja palvelut antavat meille siihen paremmat mahdollisuu-det kuin koskaan aikaisemmin sekä organisaatiossa sisäisesti että ulospäin.

Konferenssissa esitettyjen aivan uusimpien tutkimustu-losten mukaan näyttäisi myös siltä, että brändin digitaa-listen kanavien, kuten Facebook-sivujen, käyttö näkyy todella myös kyseiseen brändiin käytetyssä osuudessa asiakkaan kukkarosta. Digitaalinen läsnäolo siis kannat-taa ja näkyy myös siellä kuuluisan viivan alla.

Saila SaraniemiKTT, Yliopistonlehtori, dosenttiOulun yliopiston kauppakorkeakoulu

Saila toimii kouluttajana asiakaskeskeisen liiketoiminnan verkkokurssilla.

hyvin olennaista sekä itsestään että ympäröivästä yh-teiskunnasta. Falu Rödfärgin mainoskuvat punamultai-sista, silti moderneista rakennuksista voisivat olla hyvin myös vaikkapa kotoisalta Pohjanmaaltamme.

Konferenssin pääpuhujat edustivat suomalaisia brän-dejä UPM:stä Lumeneen ja Roviosta ts. Angry Birdsistä Innoluxiin korostaen nekin brändiensä keskeisinä teki-jöinä toisaalta huipputeknologiaa ja toisaalta arvojaan, jotka toimintaa ohjaavat.

Omien tutkimustemmekin perusteella brändi-iden-titeetti (vaikka osittain) on jatkuvassa muutoksessa, dynaaminen ja perustuu parhaimmillaan johonkin py-syvään, perinteestä kumpuaviin arvoihin, joihin aina voidaan palata tulkiten niitä kulloisellekin ajalle so-pivalla tavalla. Esimerkiksi visio voi olla ajan oloon muuttuva mutta arvot ovat suhteellisen pysyviä. Ne muodostavat sen osan brändiä, jota todella eletään ja hengitetään. Näin on, vaikka tämä helposti kliseisel-tä kuulostaakin. Miten tämä voidaan huomioida? Yksi keino päästä tähän on, Mats Urden sanoin, muuttua tuotebrändistä yritysbrändiksi: eli yksittäisten tuottei-den tai palvelujen brändäämisen sijaan (tai joissakin tapauksissa lisäksi) brändätään organisaatio. Sillä orga-

9

Digitalisoituminen taloudenmuutosajurina

Timo Koivumäki

Suuret kansainväliset ennuste- ja tutkimuslaitokset kuten Frost & Sullivan ja Gartner ovat viimeisimmis-sä laajoissa megatrendianalyyseissään todenneet ta-loudellisen toiminnan digitalisoitumisen olevan yksi keskeisimmistä maailmantaloutta Suuret kansainväliset

ennuste- ja tutkimuslaitokset kuten Frost & Sullivan ja Gartner ovat viimeisimmissä laajoissa megatrendiana-lyyseissään todenneet taloudellisen toiminnan digita-lisoitumisen olevan yksi keskeisimmistä maailmanta-loutta muokkaavista ilmiöistä. Esimerkiksi Gartnerin uusien teknologioiden käyttöönottoa ja vaikutuksia kuvaava ”Hype Cycle for Emerging Technologies 2014” – ennusteessa keskeisenä teemana on liiketoiminnan digitalisoituminen ja digitaalinen muutos. Ennusten-sa pohjalta Gartner nostaa esille digitalisoituvan lii-ketoiminnan tiekartan ja kehitysportaat sekä niiden vaikutukset liiketoimintaan. Näistä portaista voidaan nostaa esille kolme viimeisintä, jotka tällä hetkellä tai seuraavan kymmenen vuoden ajanjaksolla, muokkaavat merkittävästi taloudellista toimintaympäristöämme.

Tämän hetken tilannetta Gartner kuvaa termillä Digi-taalinen markkinointi, jonka ydin on neljän elementin – mobiili, sosiaalinen media, pilviteknologiat ja infor-maatio – integraatio. Tämä mullistaa palveluiden kirjon ja luonteen tuomalla siihen aidon kontekstuaalisuuden, personoidun tarjonnan sekä yksilöiden ja joukkojen mukaan ottamisen arvonluontiprosessiin.

Seuraavana vaiheena nostetaan esille Digitaalinen liike-toiminta, jonka ytimessä ovat asioiden ja esineiden in-ternet (Internet of Things, IoT) sekä fyysisen ja virtuaa-limaailman sulautuminen. Tämä mahdollistaa fyysisten tuotannontekijöiden saumattoman integroitumisen osaksi digitaalista arvoketjua ja digitaalisia palveluita.

10

Fyysisten esineiden digitalisoimisen mahdollistava 3D tulostaminen on myös yksi keskeisimmistä tuotan-toketjujen disruptiivisen muutoksen mahdollistavista teknologioista.

Viimeinen vaihe digitaalisen liiketoiminnan kehityspor-tailla on Autonomisuus. Tämän vaiheen yrityksillä on mahdollisuus hyödyntää ihmisen kaltaisia ja/tai ihmi-sen korvaavia teknologisia kyvykkyyksiä. Esimerkkejä ovat mm. automatisoidut kulkuneuvot, automatisoidut asiakaspalvelujärjestelmät.

Ennusteen mukaan siis 5-10 vuoden aikajänteellä suur-ten datamassojen hyödyntäminen sekä asioiden ja esi-neiden Internet yleistyvät globaalisti merkittäviksi tek-nologioiksi muokaten tuotantoprosesseja, tuotteiden ja palveluiden kirjoa sekä niiden nauttimismekanisme-ja ja – konteksteja. Pilviteknologioiden laajamittainen yleistyminen on jo käynnissä ja globaalin taloudellisen vaikutuksen odotetaan tapahtuvan seuraavan viiden vuoden aikana.

Teknologisten megatrendien lisäksi voidaan nostaa esille yksi yhteiskunnallinen megatrendi: palvelullistu-minen. Palveluiden roolia talouskasvun moottorina

tukevat myös tilastot, sillä esimerkiksi Suomessa pal-veluiden osuus kokonaistuotannosta oli tilastokeskuk-sen mukaan vuonna 2012 noin 70 %. Teknologisten kehitystrendien tuomien mahdollisuuksien myötä pal-velut ovat myös muuttumassa yhä enemmän teknolo-giaintensiivisiksi, ja puhtaiden digitaalisten palveluiden osuus kasvaa jatkuvasti.

Digitaalisten palveluiden myötä myös raja tuottajien ja kuluttajien välillä hämärtyy – kuluttajat osallistuvat yhä enenevässä määrin arvon tuotantoprosessiin. Di-gitaalisten palveluiden ja niihin liittyvän liiketoiminnan kehittäminen ja tutkiminen onkin nostettu yhdeksi tulevaisuuden painopistealueeksi ympäri maailmaa. Digitaaliset palvelut avaavat myös Suomelle mahdol-lisuuden uuteen nousuun - onhan meillä globaalissa mittakaavassakin ainutlaatuinen digitaalisten teknolo-gioiden osaamisen resurssivaranto mistä ammentaa.

Timo KoivumäkiProfessori, KTTOulun yliopiston kauppakorkeakoulu ja VTT Timo toimii digitaalisen liiketoiminnan projektitöiden katselmoijana EMBA-ohjelmassa

11

Uutiskirje 3/2015

Johtaminen tänään: suuria persoonia vai yhdessä luotua ja joukkueena pelaamista?

Anne Keränen

Yhdysvaltalainen pitkän linjan johtajuuden ja etiikan tutkija Joanna Ciulla on sanonut, että johtajuutta poh-dittaessa on keskeistä miettiä millaista on hyvä joh-tajuus. Hyvä johtajuus rakentuu hänen mielestään te-hokkuuden (saadaan asioita tehtyä) lisäksi etiikasta. Useasti keskustelu niin käytännössä kuin teoriassakin on keskittynyt vain johtamisen tehokkuuteen. Nos-taisin johtamisen tutkimuksesta esille kaksi uutta eri virtausta, jotka ovat mielenkiintoisia, kun puhutaan hyvästä johtajuudesta tehokkuuskeskustelun rinnalla.

Mistä oikein on kyse kun puhutaan johtamisongelmas-ta tai hyvästä johtajuudesta? Ensimmäinen tutkimus-suunta on viime vuosikymmenen aikana kääntänyt kat-seensa johtajista myös johtajuuteen. Enää ei keskitytä pelkästään johtajaan henkilönä ja hänen ominaisuuk-

siinsa tai käyttäytymiseen vaan siihen kuinka johtaja mahdollistaa hyvää johtajuutta koko työyhteisössä ja ottaa työyhteisön jäsenet tasavertaisina mukaan joh-tamiseen.

Toisena uutena nousevana trendinä voidaan pitää sitä, että hyvällä johtajuudella tarkoitetaan myös vastuullis-ta johtajuutta. Vastuullisuuden ytimessä on johtamisen etiikka ja eri sidosryhmien mukaan ottaminen johta-miseen. Lisäksi vastuullisuudella tavoitellaan yrityksen pitkäkestoista menestymistä sellaisessa liiketoiminnas-sa, joka palvelee yhteiskuntaa.

Molemmissa näissä uusissa johtamisen trendeissä ko-rostuu osallistavuus; kuinka otamme laajemman jou-kon ihmisiä mukaan johtamiseen, jolloin se voi tar-koittaa omaa henkilökuntaa tai yrityksen sidosryhmiä laajemmin. Yksi tärkeä asia tässä työssä on keskustelu ja se, että löydetään yhteinen ymmärrys siitä, mitä tarkoitetaan, -yhteinen kieli. Tämä voi näyttäytyä pai-kallisesti tai laajemminkin yhteiskunnassa. Yrityksissä yhteisen kielen löytäminen tulee esille mm. silloin, kun puhutaan tavoitteista. Ymmärtävätkö kaikki samalla

12

tavalla mitä tavoitteilla tarkoitetaan? Tavoitteista tulisi keskustella ja parhaimmassa tapauksessa niiden aset-tamiseen olisi mahdollisuus jokaisella osallistua oman työnsä näkökulmasta jolloin ns. jalkauttamista ei edes tarvitsisi tehdä.

Eli toinen tärkeä asia on ymmärrys siitä, että johtajuus on yhteistyötä, johon kaikilla on mahdollisuus osallistua. Saamme tällöin laajemman osaamiskapasiteetin käyttöön ja monenlaisia vaihtoehtoisia tapoja nähdä asioita. Toisin sanoen emme kavenna näkökulmaa liian pieneksi kun otamme muidenkin näkökulmat huomi-oon kuin esimerkiksi pelkästään johtoryhmän. Koko työyhteisö rakentuu asiantuntijoista, joilla on jokaisella ainutlaatuisuutensa, historiansa, oppimisensa, tiedon ja taidon kautta syntytyyneen osaamisen kautta.

Kolmanneksi johtajuuden tulee olla paikallisesti sopi-vaa. Tämä tarkoittaa sitä, että johtajuuden tulee muo-vautua esimerkiksi yritykseen ja sen ympäröivään yh-teiskuntaan sopivaksi ja sitä kautta myös erityiseksi. Kun johtajuus rakentuu paikallisesti keskustelujen poh-jalta taataan se, että kaikki voivat olla mukana ja myös ymmärtää mistä puhutaan meidän oman yrityksen eri-tyisellä kielellä ja sanoilla; asiat tuodaan konkreettisiksi ja jokaista koskettavaksi.

Jos kaikki osallistuvat johtamiseen, niin mihin johtajia tai esimiehiä enää tarvitaan? Johtajuuden jakaminen

13

ja toisten osallistaminen ei poista johtajan merkitystä. Johtamisessa ongelmia voi tulla kun johtajuus etääntyy eli johtajat eivät ole läsnä arjen työssä. Osallistavuus vaatii johtajalta kuuntelemista ja herkkyyttä toimia nopeasti. Johtaja ikään kuin tunnustelee ja aistii, mitä on tapahtumassa ja osallistuu sekä ohjaa toimintaa porukan keskellä. Vastuullisuuden kannalta tämä on tärkeää, koska erilaiset eettiset kysymykset vaativat usein nopeaa reagointia ja mahdollisimman monen osaajan panosta.

Sanotaan, että hyvä johtaja kasvattaa lisää hyviä johtajia eikä hyviä seuraajia. Suuria johtajapersoonia nousee esille silloin tällöin, mutta suurimmaksi osaksi yrityselä-mässä joukkueena pelaamisella saavutetaan pitkäkes-toisesti kestävää hyvää liiketoimintaa. Ehkäpä niiden suurien persoonienkin taustalla on hyvä toimiva tiimi, joka nostaa onnistujia ja onnistumisia esille.

Anne Keränen, KTTHR-asiantuntija, Oulu Business School

Anne on valittu vuoden kouluttajaksilukuvuonna 2014 - 2015

Anne toimii vastuukouluttajana johtajuuden moduulissa

14

Hyvä ilmapiiri, hyödyllistä tietoa ja hyviä uusia ystäviä

Tero Lepistö

Olin haaveillut EMBA-tutkinnon suorittamisesta jo yli kymmenen vuotta, toimiessani kansainvälisissä myyn-titehtävissä eri tyyppisisissä korkean teknologian fir-moissa. Tunnistin, että tekninen koulutukseni ei aivan riittänyt kattamaan tehtävien aiheuttamia vaatimuksia.

Yrittäjänä toimiessani tunne vain vahvistui, ja kun mah-dollisuus hakeutua EMBA-koulutukseen tuli, en epä-röinyt hetkeäkään. Tiesin, että tulen hyötymään paljon koulutuksesta, mikä osoittautui täysin oikeaksi ajatuk-seksi opiskelujen edetessä.

Oikeastaan yllätyksenä tuli se, kuinka hyvä ilmapiiri koulutuksen aikana opiskelijoiden ja kouluttajien vä-lillä oli. Erityisesti yrittäjien ryhmässä keskustelu oli niin vilkasta että kouluttaja jäi välillä kuuntelijan roo-liin, positiivisessa mielessä. Uskon, että kaikki, jotka koulutukseen lähtevät ja malttavat hieman panostaa asiaan, saavat loppuelämäksi hyödyllistä tietoa, taitoa sekä hyviä uusia ystäviä.

Nyt toimiessani nopeasti kansainvälistyvän innova-tiivisen yrityksen vetäjänä minulla on huomattavas-ti paremmat lähtökohdat menestykseen sekä opitun tiedon näkökulmasta, että vahvistuneen verkoston ansiosta. Olen kiitollinen tästä mahdollisuudesta joka minulle suotiin.

Tero Lepistö, tj., Tosibox Oy, EMBA 2015

15

Tahtoa ja motivaatiota on – pääsenkö koulutukseen?

Antti Kauppila

Sosiaalisessa mediassa leviää jatkuvasti viihdyttäviä sa-nontoja ja meemejä. Yhdessä ihmetellään, miksi työn-antajan kannattaa kouluttaa työntekijöitään, kun he sitten pätevöidyttyään päättävät vaihtaa työpaikkaa. Vastakysymys kuuluu, mitä tapahtuu, jos työnantaja ei kouluta työntekijöitään ja ne päättävätkin jäädä? Haus-ka huomio! Jossain määrin kuitenkin ikävä ajatusleik-ki, joka vie pohdintaan, voiko työnantaja voittaa tätä todellisuutta. Vastauksen toki kaikki tietävät: Tietysti voi. Olosuhteet työpaikalla täytyy saattaa sellaisiksi, että työntekijä ei näe työpaikan vaihtamista halutta-vaksi vaihtoehdoksi vaan haluaa kehittää toimintaa ja toimintatapoja koulutuksessa saaduin eväin.

Yksi edellytys hyvien työntekijöiden pysymiselle on kannustava työilmapiiri, johon sisältyy juurikin kehit-tyminen ja täydennyskoulutus – Se, että työntekijä kokee olevansa arvostettu ja hallitsee tämän päivän tarvittavat osaamiset ja välineet; pääsee toteuttamaan ja vaikuttamaan tehtävänkuvaansa uusin käytettävissä olevin keinoin ja tiedoin ja, miksipä ei, myös etene-mään urallaan.

Usein yksi henkilö pienemmässä yrityksessä tai isompi-en yritysten HR-osastot koordinoivat yrityksen työn-tekijöille tarjottua koulutusta. Koulutustarjonnan ar-viointia tehdään kertyneen kokemuksen, suositusten, yrityksen valitseman politiikan tai jonkin muun vain yrityksessä tiedossa olevan tekijän kautta. On hyvä, että valinta on annettu koulutusta hyödyntäville ja si-ten koulutuksesta hyötyville tahoille, eikä esimerkiksi julkishallinnon sääntely näin ulotu tähän päätöksente-koon. Tärkeää olisi myös kannustaa työntekijää itseään nostamaan esiin hänelle mieluisat koulutusta tarjoavat tahot ja kuunnella hänen perusteluitaan. Tosiasiassa eri työntekijät tulevat hyvin erilaisista opinahjoista ja pei-laavat oppimiskokemuksiaan totuttuihin opetusmene-telmiin, joiden vaikutuspiirissä he itse ovat koulujaan ja kurssejaan käyneet. On erittäin tärkeää, että he voivat vaikuttaa siihen millaisessa oppimisympäristössä he voivat päivittää osaamistaan vastaamaan nykypäivän työelämän vaatimuksia ja osaamistasoja.

Kun työntekijä pohtii kouluttautumista ja esittää toi-veen koulutukseen pääsystä, voisi sopivaa koulutusta etsiessä esittää kysymyksiä kuten: millaista koulua kävit aiemmin? olivatko oppimismenetelmät sinulle sopivia? keskityttiinkö opin soveltamiseen työssä? millaisessa ympäristössä olet aiemmin oppinut parhaiten? kuin-ka oppi menee parhaiten perille – yksin opiskellen, ryhmätöitä tehden, lukien vai kuunnellen? onko tarve löytää koulutus, jossa on saman toimialan edustajia?

16

halutaanko toisenlaista näkökulmaa yrityksen toimin-tatapoihin? olisiko paikallaan hakea koulutuksen kaut-ta vertaisryhmää, jossa olisi mahdollisimman erilaista osallistujakuntaa – laajempaa verkostoitumista? Lista kysymyksistä muodostuu helposti pitkäksi. Keskeistä on kuitenkin se, että oppija joko itse tai opastettu-na löytää sellaisen oppimisympäristön, jossa hänen motivaationsa tietojen ja taitojen päivitykseen tulee hyödynnettyä tehokkaasti hänen itsensä ja työnantajan hyödyksi. Useimmiten työnantaja maksaa täydennys-koulutuksen, joten viimeinen ehto on keskeinen ja se on tunnustettava.

Parhaassa tapauksessa valinta kohdistuu opinahjoon, joka asettaa vaatimustason riittävän korkealle, innostaa henkilöä uudistumaan ja samalla uudistamaan organi-saatiotaan kannustaen ja ohjeistaen myös kollegoitaan yhä parempiin suorituksiin. Hieno lisä on sekin, että taskussa on koulutuksesta saatu todistus, jonka logosta voi olla ylpeä myös kansainvälisillä kentillä!

Antti KauppilaEMBA-ohjelmajohtajaOulun yliopiston kauppakorkeakoulu

17

Uutiskirje 4/2015

Kuinka rahoitan EMBA-opinnot?

Antti Kauppila

Helsingin Sanomat kirjoitti 24.4.2015 siitä, kuinka MBA- ja EMBA-ohjelmiin osallistuvien henkilöiden kurssimaksujen maksamisessa on tapahtunut muutos. Opiskelijat maksavat enenevässä määrin kurssimak-suistaan ainakin osan itse. Trendi ei ole tuntematon Oulun yliopiston tarjoaman EMBA-koulutuksen koh-dallakaan. Jotkut opiskelijat maksavat osan koulutuk-sesta itse, mutta edelleen yleisin tapa on, että yritys rahoittaa työntekijänsä kouluttautumisen kokonaisuu-dessaan.

Mitä keinoja yrityksellä on investoida EMBA-koulutuk-seen? Tavanomainen menettely on, että koulutusbud-jettia käytetään suunnitellusti ja työntekijät esittävät toiveitaan erilaisista koulutuspoluista esimerkiksi ke-hityskeskusteluissa. Koulutusbudjetti elää taloudel-listen suhdanteiden, yrityksen tuloksen ja näkymien mukana. Koska taantuma Suomessa on jatkunut pi-dempään kuin on ennakoitu, koulutusbudjeteissa ei

ole yleensä tapahtunut positiivista kehitystä työnte-kijöiden lisäkouluttautumisen näkökulmasta. Lähinnä kysymys on ollut sopeutumisesta uuteen ja suppeam-paan normaaliin.

EMBA-koulutuksen välittömät kustannukset muodos-tuvat kurssimaksusta ja lähiopetuspäivistä, mukaan lu-kien mahdolliset matkakulut. Jonkin verran kustannuk-sia syntyy myös kurssimateriaaleista, mutta ei huo-mattavasti. Usein jää ehkä silti huomiotta, että kaksi lukuvuotta kestävä EMBA-koulutus ajoittuu kolmelle kalenterivuodelle, joten kurssimaksun vaikutus vuo-sibudjetissa on hyvin kohtuullinen. Koska ohjelma on modulaarinen, sen voi itse asiassa suorittaa myös pi-demmän ajan kuin kolmen kalenterivuoden aikana.

Kehityshankkeisiin haetaan monesti ulkopuolista ra-hoitusta ja niihin liitetään myös koulutusta. Tämä on hyväksi havaittu väylä osoittaa varoja liiketoiminnan kehittämiseen EMBA-sisältöjen avulla. Se kulkee yri-tyksen varsinaisen koulutusbudjetin rinnalla ja luo li-sämahdollisuuksia suunnitelmallisiin koulutuspanos-tuksiin.

18

Jos toimintaympäristössä on tapahtunut muutos ja yri-tys strukturoi toimintaansa uudelleen, TE-palveluissa on tarjolla TäsmäKoulutus-tuote. Se voi tulla kysee-seen liikkeenjohdon koulutusta rahoittavaksi väyläk-si. Mahdollisuudesta kannattaa olla yhteydessä oman alueen TE-palveluihin ja kysyä, onko kohdattu muutos-tilanne sellainen, johon voisi hakea ratkaisua EMBA-sisällöistä.

Työnantajan ja työntekijän keskinäiset sopimukset siitä, kuinka työ- ja loma-aikaa voi käyttää opintoihin, tuovat myös näkökulmaa katettaviin koulutuskustannuksiin. Työnantaja tietää, että ne menevät osittain työnteki-jän lomapäivistä eivätkä siten ole pois suorasta työpa-noksesta, etenkin kun todistus opinnoista tulee hen-kilölle eikä yritykselle. Tämä herättää kuitenkin usein kysymyksen, onko EMBA-koulutus henkilökohtaista vai työnantajan etua ajavaa. Kun koulutus kirjallisine töineen on suunniteltu kehittämään opiskelijan edus-taman yrityksen menestystekijöitä ja kehittymistä, on reilua, että siihen käytetään myös työaikaa. Liikkeen-johdon koulutukset kuten EMBA ovat lähtökohtaisesti suunniteltu suoritettavaksi työn ohessa.

Alumniamme Jaakko Marttilaa siteeraten ”Tehty kou-lutusinvestointi maksoi itsensä takaisin moninkertai-sesti”. Toisin sanoen lyhyt takaisinmaksuaika kehitty-neen liiketoiminnan tuotoksina lienee luonnollisin tapa hyötyä EMBA-koulutuksesta.

Antti KauppilaEMBA-ohjelmajohtajaOulun yliopiston kauppakorkeakoulu

Syksyllä alkavat koulutusohjelmat:

Executive MBA Master of SafetyTM Turvallisuusjohtamisen erikoistumisohjelmaLiiketoimintaympäristön muutos ja strategiat

Lisätietoja: Antti Kauppila, p. 040 5432076www.emba.fi

19

Peilasin alati koulutuksen aikana esille tulleita asioita omaan työhöni

Juha Heikkinen

Olin miettinyt MBA-tutkinnon suorittamista jo muuta-man vuoden ajan maailmalla asuessani, mutta se jäi jo-ko työ- tai perhekiireiden takia. Muuttaessani takaisin Suomeen 2013 aloitin EMBA-opinnot Oulu Business Schoolissa. Tavoitteenani oli lisätä ymmärrystäni liike-toiminnan suunnittelussa ja johtamisessa. Lisäksi halu-sin löytää uusia näkökulmia työhöni ja organisaationi toimintaan. Opinnot olivat kaiken kaikkiaan positiivi-

nen yllätys. Kurssit olivat erittäin hyvin järjestettyjä ja kouluttajat olivat osaavia ja hyvin oman alansa tuntevia asiantuntijoita. Kaikkein tehokkain osa opinnoissa oli kuitenkin niiden rytmitys ja jaksotehtävät, jotka piti-vät kulloisenkin aihealueen aktiivisesti mielessä. Pei-lasin alati jaksojen aikana esille tulleita asioita omaan työhöni. Jaksotehtävien tahti oli vaativa, mutta myös tehokas ja palkitseva.

Koen saaneeni koulutuksesta paljon, enkä ole katunut hetkeäkään sen aloittamista. On vaikea pukea konk-reettisesti sanoiksi sitä, mikä oli koulutuksen anti. Päällimmäiseksi jäi tunne, että koulutus on syventä-nyt osaamista ja näkemystä kokonaisvaltaisesti. Ehkä hieman yllättäen, minulle on ollut eniten hyötyä syvälle erilaisiin organisaatiokulttuureihin ja toimintatapoihin menneistä aiheista. Siitä on ollut konkreettista hyötyä monikansallisten toimintakulttuurien ymmärtämises-sä ja siinä, miten täysin eri tavalla ja eri lähtökohdista toimivia organisaatioita saadaan toimimaan yhdessä.

Vinkkinä tuleville opiskelijoille voisin sanoa, että koulu-tusta varten on hyvä laatia aikataulu ja siitä kannattaa yrittää pitää kiinni. Sekä opinnoille että jaksotehtäville kannattaa myös varata aikaa. Omasta puolestani pystyn vipittömästi suosittelemaan Oulu Business Schoolin EMBA-ohjelmaa kaikille, jotka haluavat haastaa itsensä ja viedä osaamistaan uudelle tasolle.

Juha Heikkinen, SSAB, EMBA 2015

20

Uutiskirje 5/2015

Liiketoimintamallilla rullaavaan strategiatyöhön!

Petri Ahokangas

Uusista liikkeenjohdon työkaluista liiketoimintamal-li on kasvattanut suosiotaan viime aikoina nopeasti. Eikä ihme – sekä alkavat, toimintaansa suunnittelevat että jo pidemmälle ehtineet muutosten edessä olevat yritykset hyötyvät liiketoimintamallin käyttämisestä toimintansa suuntaamisessa ja kehittämisessä. Mutta mikä tämä liiketoimintamalli oikein on?

Alun perin liiketoimintamalli kehitettiin kuvaamaan internet-ajan yritysten toimintaa. Nämä kun olivat toimintatavaltaan niin erityisiä, etteivät aikaisemmat työkalut pystyneet niiden kuvaamiseen. Pohjimmiltaan kyse oli toiminnan rakenteen kuvaamisesta, keskeisenä elementtinä yrityksen arvolupaus, kuinka se lunaste-taan ja siitä hyödytään käytännössä. Liiketoimintamallin rakentamiseen onkin kehitetty useita valmiita työka-luja työohjeineen, ja vaikeus alkaa olla valinnassa: mikä vaihtoehdoista sopisi parhaiten mihinkin tilanteeseen?

Liiketoimintamallin määrittely on osoittautunut haas-teelliseksi tutkijoille, sillä määritelmiä on kymmeniä, jollei satoja. Sama on tilanne myös sen sisällön osalta, eli mistä elementeistä liiketoimintamalli koostuu. Yhtä mieltä tutkijat ja liiketoimintamalleja kehittävät konsul-

21

tit ovat oikeastaan vain siitä että liiketoimintamallissa kyse on liiketoimintamahdollisuuksien ja kilpailuetu-jen etsimisestä ja hyödyntämisestä, arvon luomisen ja sen hyödyntämisen välisen suhteen määrittelemi-sestä ja strategian käytäntöön viemisestä. Samalla lii-ketoiminamalli pitää ”kalibroida” yrityksen valittuun liiketoimintaympäristöön ja asiakastarpeisiin sopivak-si. Vähemmän huomiota tutkijoilta ja konsulteilta on saanut yrityksen johtamismalli, joka sitten kuvaa kuinka organisoidutaan ja johdetaan ihmisiä niin, että liiketoi-mintamalli oikeasti toimii myös käytännössä.

Itse määrittelisin liiketoimintamallin visuaaliseksi toi-mintakuvaukseksi, vastaukseksi kysymykseen mitä, kuinka, missä, miksi ja milloin yritys tekee jotakin. Vastaus kertoo mitä yritys tarjoaa asiakkailleen tuot-teiden ja arvolupauksen muodossa, millä perustein yritys on houkutteleva asiakkaiden silmissä, kuinka, missä ja milloin toimien se myy, markkinoi ja toimit-taa tarjontansa asiakkaille kilpailukykyisesti ja mik-si yritys ajattelee tekevänsä sen kannattavasti. Kaikki tämä tekeminen tapahtuu valitun liiketoimintamah-dollisuuden hyödyntämiseksi sekä skaalautuvaan kas-vuun pääsemiseksi. Liiketoimintamallikolikon toisena puolena voidaan sitten pitää yrityksen johtamismallia: kuinka organisoidutaan ja johdetaan ihmisiä käytän-nössä. Johtamismalli ja liiketoimintamalli kulkevatkin käsi kädessä ja ne pitäisi rakentaa toisiaan tukeviksi yritystoiminnan elementeiksi.

Liiketoimintamallia työstettäessä visuaaliseen muo-toon siinä yhdistyvät liiketoiminnan strateginen analyy-si, kompakti toiminnan kuvaus ja kommunikointiväline. Voisikin sanoa että liiketoimintamalli työkaluna tarjoaa ensimmäistä kertaa liikkeenjohdolle mahdollisuuden siirtyä rullaavaan strategiatyöhön – strategian ja sen käytäntöön viennin jatkuvaan analysointiin, seuraami-seen ja päivittämiseen. Yhdistettynä ketteriin strategia-konsepteihin kuten ”strategy as simple rules” –raamiin liiketoimintamallin ohjauksen välineenä, rullaava strate-giaprosessi toimintatapana voi olla oikeasti mahdollista kaiken kokoisille ja näköisille yrityksille.

Olisiko sinun yrityksesi valmis rullaavaan strategia-työhön?

Petri Ahokangas, KTTMartti Ahtisaari Instituutti, Oulun yliopiston kauppakorkeakoulu

Petri toimii liiketoiminnan kasvun elementit -moduulin vastuukouluttajana

22

Palveluinnovaatioilla liiketoiminta kasvuun!

Katri Kallio

Palveluliiketoiminta on merkittävässä roolissa nyky-päivän talouksissa. Länsimaissa yli 70 % BKT:sta tulee erilaisista palvelualoista. Aiemmin taloudessa on teh-ty selkeä ero teollisen toiminnan ja palvelutoiminnan välillä. Materiaaliset tuotteet, koneet ja laitteet, ovat olleet kehittämisen pääkohde. Myös palveluliiketoi-mintaa on kehitetty teollisella logiikalla. On ajateltu, että tuottaja aikaansaa arvon omassa organisaatiossa, jonka asiakas sitten kuluttaa. Näin ei kuitenkaan ole.

Viimeaikaisessa tutkimuksessa on korostettu, että tuotteiden ja palvelujen arvo tulee ilmi vasta kun nii-tä käytetään ja kun asiakas liittää ne laajempaan elämän tai liiketoiminnan kontekstiinsa. Harva haluaa esimer-kiksi ostaa porakonetta tai konsulttipalvelua niiden itseisarvon vuoksi vaan tavoittelee pikemminkin re-montin toteuttamista tai parempaa menestymistä lii-ketoiminnassa. Keskeistä palveluntuottajille on ymmär-tää asiakas arvon osatuottajana (co-creation of value). Menestyminen liiketoiminnassa seuraa onnistumisesta asiakasarvon luomisessa.

Palveluiden erityispiirteisiin kuluu niiden pääosin ai-neeton ja prosessimainen luonne. Asiakas osallistuu aina jossain määrin palvelun tuottamiseen (co-pro-duction). Toisin sanoen palvelua ei ole olemassa il-man asiakasta eikä sen onnistumista voida koskaan suunnitella täysin etukäteen. Useita palveluita, kuten asiantuntijapalveluita, kuvaa vaade jatkuvaan yhteiseen oppimiseen asiakkaiden kanssa.

23

Asiakkaat innovaatioiden lähteenä

Asiakas- ja käyttäjälähtöisyyden on todettu olevan tärkein innovatiivisuuden lähde palveluissa. Pyrkimys aidon lisäarvon tuottamiseen asiakkaille auttaa ky-seenalaistamaan alalla vakiintuneita toimintatapoja. Asiakkaat omaavat myös luovaa ajattelukykyä, joka on hyödyllistä innovaatiota kehittäessä.

Paras ymmärrys asiakkaiden toiminnasta, tarpeista ja innovatiivisista ideoista kertyy usein asiakasrajapinnan työntekijöille. He voivat edustaa laajaa joukkoa aina asiakaspalvelijoista myyntiin ja markkinointiin. Haas-teena organisaatioille on kuljettaa tätä ymmärrystä läpi organisaatiotasojen ja muuntaa se konkreettises-ti uusiksi ja tehokkaammiksi palveluiksi, jotka tukevat asiakkaan toiminnan päämääriä.

Yhteinen oppimishaaste organisaatiolle

Tärkeä edellytys palveluinnovaatioiden synnylle on että asiakkaiden näkemyksiä arvostetaan sekä toimin-nan operatiivisella että strategisella tasolla. Organi-saatiokulttuurin, päätöksentekorakenteiden ja kehit-tämiskäytänteiden tulee tukea jatkuvaa oppimista niin asiakkaiden kanssa kuin oman organisaation sisällä. Palveluinnovaatioiden luominen ei ole vain yhden or-ganisaatioyksikön tai -tason haaste, vaan se on koko organisaation yhteinen oppimistehtävä.

Haastan lukijoita pohtimaan, miten tällainen organi-saatiokulttuuri ja kehittämiskäytänteet voidaan luoda.

Katri Kallio, KTM

Katri työskentelee tutkijana VTT:n innovaatio- tutkimuksessa. Hän väittelee innovaatiotoiminnasta yhteistoiminnallisena oppimisena palvelun käyttäjien kanssa Aalto yliopistossa 13.11.2015.

Katri toimii yhtenä liiketoiminnan uudistaminen ja innovaatiot -kurssin kouluttajana EMBA-ohjelmassa.

24

Uutiskirje 6/2015

Hyvin tuottavaa liiketoimintaa on vaikea pelastaa

Seppo Kuula

Digitalisointi ruokkii globalisaatiota luoden uusia lii-ketoimintamalleja ja rikkoen toimialojen rajoja. Mo-biiliteknologioiden hyödyntäminen, kaiken internet ja datamäärän kasvu, pilvipalveluiden tuoma palveluliike-toimintojen skaalattavuus ja yksilöitävyys, sekä kehit-tynyt ennakoiva analytiikka luovat yrityksille ennennä-kemättömiä liiketoimintamahdollisuuksia. Yhteiskunta palvelullistuu, tuotteet toimivat palvelun toimittamisen välineinä.

Palvelukeskeisessä digitalisoituneessa yhteiskunnassa lähtökohtana on, että asiakas käyttää palvelua, osti-pa hän tuotteen tai palvelun. Näin markkinointi täs-sä ympäristössä on nähtävä suhteina, verkostoina ja vuorovaikutuksena. Tuotelähtöisessä kaupankäynnissä tuote on ajuri yrityksen mahdollisuuksiin, kun palve-lulähtöisessä kaupankäynnissä kilpailuetu kehitetään asiakaskokemuksen kautta, ajan myötä.Arvontuotto tässä ympäristössä edellyttää muutosta perinteisestä tuota-myy-ylläpidä -mallista kuuntele-muokkaa-tuota yhdessä -malliin.

Teollisessa vallankumouksessa luotiin monistamalla tehokkuutta, kun taas digitaalisessa vallankumouksessa monistetaan luovuutta. Muutosnopeus edellyttää muu

25

tokseen vastaamista, kestävää kilpailuetua muuttuvassa liiketoimintaympäristössä on mahdotonta rakentaa.

Digitalisaatio edellyttää siis menestyviltä yrityksiltä herkkyyttä nopeaan ja iteratiiviseen liiketoiminnan kehitykseen. Nopea liiketoiminnan kehitys edellyttää palvelun yhteistä suunnittelua, prototypointia ja kykyä hyödyntää olemassa olevat järjestelmät uusien palve-luiden käyttöön.

Palveluiden suojaamisen vaikeus johtaa jatkuvaan kil-pailuun, joten niin strategian kuin operatiivisen kehi-tyksen iteroituvassa toimintaympäristössä tulee olla jatkuvaa, ei hankemaista. Suunnittelu tehdään yhdessä asiakkaan kanssa, ei asiakkaalle.

Myös johtaminen on murroksessa. Perinteiset johta-mismallit ja organisaatiot luotiin teollistumisen tar-peisiin. Palvelullistuneessa ja digitalisoituneessa yhteis-kunnassa organisaatiota ei tarvita tiedonvälitykseen, ja muutosnopeuden mahdollistamiseksi vastuu on jaet-tava laajalti organisaatiolle. Titteleillä ei ole merkitystä, arvo tuotetaan yhdessä, yhteisen kulttuurin ohjaukses-sa. Ydinosaamisten tärkeys korostuu, palveluyhteiskun-nassa ydinosaaminen on vaihdannan väline.

Kaikki tämä on yleisesti tiedostettua ja hyväksyttyä, mutta markkinoiden muutosvauhti yliajaa rakenteiden muuttumisen hitauden. Siksi syntyy ”yksisarvisia”, täy-sin uusia nopeasti kasvavia toimijoita, jotka haastavat perinteiset lihavat kissat maitovadilla. Isoilla yrityksillä olisi resurssit vastata kilpailuun, mutta todellinen halu löytyy vasta pakon kautta, hyvin tuottavaa liiketoimin-taa on vaikea pelastaa.

Seppo KuulaCEO, EMBASiili Solutions Oy

Seppo toimii yhtenä myynnin ja myynnin johtamisen kouluttajana EMBA-ohjelmassa

26

Strategiatraditio jakaa organisaation toimijat ajattelijoihin ja toteuttajiin

Heli Pietilä

Ylimmän johdon tehtävä on strateginen suunnittelu. Kun iso kuva on hahmotettu, kutsutaan keskijohto mukaan suunnittelemaan toteutusta. Kun suunnitelmat ovat valmiit, muu henkilöstö osallistetaan strategisten tavoitteiden toteutukseen strategian jalkauttamiseksi.

Osallistamisen tarkoitus on luoda henkilöstölle tunne siitä, että strategia on kaikkien yhteinen. Jalkauttami-nen taas pyrkii siihen, että johdon strategia toteutettai-siin siten kuin johto on sen suunnitellut. Tässä vaihees-sa osa lukijoista ehkä toteaa, että näinhän se on aina ollut ja näinhän sen pitääkin olla. Rationaalinen stra-tegiatyö roolituksineen voi tuntua itsestään selvältä.

Strategiatyöllä on pitkät perinteet, joita usein kiinni-tetään eri aikakausina vaikuttaneisiin sotapäälliköihin. Verrattaessa edellisessä kappaleessa kuvattua ja ylei-sesti hyväksyttyä strategia-ajattelua sodankäyntiin, on helppo havaita yhtäläisyyksiä. Molemmissa ylin taso suunnittelee sen, miten vihollinen voitetaan. Kuten sodassa, myös organisaatioissa johdon strategian to-teuttaminen edellyttää tottelevaisia suorittajia. Stra-tegiaperinteessä onkin vaivattomasti löydettävissä yhtymäkohtia myös viime vuosisadan alun rationaali-suutta korostavaan taylorismiin, jossa jako organisaa-tiokoneen ajattelijoihin ja toteuttajiin oli yksi keskeisiä periaatteita.

Strategiatraditio on poiminut palasia erilaisista johta-misen muoti-ilmiöistä ja rutistanut myös humaanim-pia elementtejä rationaaliseen muottiin. Näitä ovat esimerkiksi osallistaminen, joka johtamisen ihmissuh-dekoulukunnalle tarkoitti omaa työtä koskeviin pää-töksiin vaikuttamista tai arvot, jotka johtamisen kult-tuuriteorioissa kiinnittyvät merkitysten johtamiseen. Rationaalisessa strategiatraditiossa sekä osallistaminen

27

että arvot vaikuttavat muuttuneen välineiksi.

Silloin kun osallistamisen todellinen tarkoitus on luoda tunne osallistumisesta, voidaan puhua manipulatiivises-ta johtamisesta. Tällöin ne, jotka on strategiaproses-sissa tunnistettu toteuttajiksi, ovat mukana vain heille osoitetuissa vaiheissa ja vain kyseisiin vaiheisiin kuulu-vin tavoin. Toteuttajien tehtävä ei näin olekaan vaikut-taa strategiaan, vaan ymmärtää johdon strategia oikein. Kriittistä keskustelua johdon strategiasuunnitelmasta saatetaankin paheksua ja nimetä kriitikot muutosvas-tarintaisiksi. Mikäli keskustelu strategiasuunnitelmasta ja sen toteutuskelpoisuudesta on vähäistä, jää ilmaan oletus, että toteuttajat keksivät keinot selvitä ylhäältä asetetuista vaatimuksista. Näin strategiatyössä syntyy jako strategisteihin ja strategiaselviytyjiin.

Kenenkään työ ei kuitenkaan ole pelkästään strategista tai operatiivista, vaan samalla kun jokaisen työ koos-tuu pääosin hänen vastuidensa jatkumosta, on jokaisen työssä myös merkittävien muutosten mahdollisuus. Hierarkkisen perinteen sijaan jokainen organisaation jäsen voitaisiin nähdä organisaatiokansalaisena, joka toisaalta varmistaa arjen jatkumoa, ja jolla toisaalta on organisaatiokansalaisuutensa myötä oikeus ottaa kantaa muutostarpeisiin. Mikäli strategian ajateltaisiin johdon suunnitelman sijaan koostuvan sekä toiminnan jatkumon varmistamisesta että tulevaisuuteen suun-taavista muutoksista, strategiasta voitaisiin karsia sen elitististä leimaa ja keinotekoisia osallistamisen käy-

täntöjä. Olisi mahdollista ajatella strategiasta niin, että jokaiselle organisaation toimijalle avautuisi strategis-tin positio.

Vallitseva ja itsestäänselvyytenä hyväksytty hierarkki-nen strategiaperinne on merkittävä este kattavalle ja aidolle strategiatyöhön osallistumiselle. Tayloristinen työnjako strategiatoimijuudessa olisikin syytä aset-taa kyseenalaiseksi ja raivata tietä osaavien ihmisten todellisille osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksille. Toisenlainen näkökulma strategiatoimijuuteen saattaisi johtaa organisaatioissa käytäntöihin, jotka paremmin huomioisivat kaikkien organisaation jäsenten poten-tiaalin ja antaisivat kaikille tilaa osallistua strategiatyö-hön heille itselleen luontevalla tavalla.

Heli PietiläKTM, YTM, EMBACoach, Partner, ZoomIN Oy

Heli väittelee tohtoriksi Oulun yliopiston kauppakorkeakoulusta 28.11.2015

YhteystiedotOulu Business School Martti Ahtisaari InstituuttiPL 4600, 90014 OULUN YLIOPISTO

Antti Kauppila, ohjelmajohtajaPirjo Jaukkuri, ohjelmakoordinaattoriSähköposti: etunimi.sukunimi@oulu.fiPuhelin: 0294 48 7355www.emba.oulu.fi

Facebook: Executive MBA OULUTwitter : @EMBAOULUTwitter : MasterOfSafetyInstagram: @embaoulu