EMBERI ERİFORRÁS TANÁCSADÓ (MA) SZAK - I. évfolyam II. félév

„Emberi er ıforrás tervezés, kiválasztás” tantárgy

(tárgykód: PF90EET212L kollokvium, 3 kredit)

Kérdéssor:

1. A humán erıforrás menedzsment fogalma, jellemzıi, céljai, feladatai 2. A vállalati/szervezeti struktúra és a személyügyi szervezet kapcsolata 3. Az EEM fontosabb tevékenységcsoportjai, fejlıdés az EEM területén 4. Vállalati stratégia fogalma, típusai, a tervezés alapvetılépései 5. Humán stratégia fogalma, céljai, 5P modell, a stratégiai terv EE fejezetének elemei 6. Emberi erıforrás tervezés fogalma, jellemzıi, fázisai 7. Munkaerı-tervezés jellemzıi, funkciói, folyamata 8. A munkaerı-szükségletet befolyásoló tényezık (5 + ábra) 9. A munkaerı-igény elırejelzése 10. A munkaerı-kínálat elırejelzése (belsı, külsı) 11. Személyzeti leltár és utódlási kártya 12. A belsımunkaerı-kínálat elemzésének mutatószámai 13. Akciótervek (létszámcsökkentés, természetes fogyás is) 14. A leépítési terv típusai 15. Tanácsok az elbocsátás megtervezéséhez, végrehajtásához 16. Az emberi erıforrás áramlás modelljei (külön-külön is kérdezhetem) 17. Outplacement 18. A munkaerı-ellátás fogalma, toborzás jellemzıi 19. A toborzás forrásai, elınyök, hátrányok 20. e-recruitment 21. A kiválasztás fogalma, a felvételi politika elemei 22. A sikeres kiválasztás feltételei 23. A kiválasztás folyamata, lépései 24. Értékelı Központ 25. Az önéletrajz jellemzıi; a hagyományos és az amerikai típusú önéletrajz 26. A kronologikus önéletrajz 27. A funkcionális önéletrajz 28. A kombinált vagy hibrid önéletrajz 29. Az Európai önéletrajz, illetve annak elıdje 30. A kísérılevél jellemzıi, felépítése 31. Tesztek típusai 32. Az interjú jellemzıi, fırészei 33. A kikérdezés formái 34. Az interjúk lefolytatása során alkalmazható stratégiák (külön-külön is kérdezhetem) 35. Interjúk a résztvevık száma szerint (külön-külön is kérdezhetem) 36. Tanácsok interjúk levezetéséhez 37. Gyakran alkalmazott / kerülendı interjúkérdések 38. Munkáltatóktól várható egyéb kérdések 39. Munkavállalóktól várható kérdések 40. Általában mely kvalitások meglétét keresik a munkáltatók (csoportosítás + 5-5 példa)

Debrecen, 2009. október 2.

Dr. Dajnoki Krisztina egyetemi adjunktus, tantárgyfelelıs

Felhasznált irodalom: egyetemi konzultáció diaanyaga és jegyzete (DE - 2009. szeptember) (Dr. Dajnoki Krisztina egyetemi adjunktus elıadása)

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 1/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

1. A HUMÁN ERİFORRÁS MENEDZSMENT FOGALMA , JELLEMZ İI , CÉLJAI , FELADATAI

Fogalmi meghatározás: - HumánErıforrás Gazdálkodás - HEG (Labor Economics): a munkaerıpiac ökonómiája a környezet elemei, gazdaságtana. Emberi Erıforrás Gazdálkodásnak (EEG) is nevezik.

- A HumánErıforrás Menedzsmentje - HEM (Human Resource Management - HRM), nevezik Emberi Erıforrás Menedzsmentnek is.

HEG = HEM = HRM = EEG = EEM: - Tágabb értelemben = vezetés (funkciója) - Szőkebb értelemben = személyzeti munka

Emberi Erıforrás Menedzsment (EEM) kontra Személyügyi Menedzsment: - Az EEM korszerő megközelítése annak, amivel korábban a személyügyi menedzsment foglalkozott � az embert tartja a legfontosabb erıforrásnak

- Az EEM más szemlélető � aktívan kívánja befolyásolni a vállalat stratégiáját, saját stratégia és politika jellemzi, alakítja a szervezet strukturális és kulturális változásait.

- Az emberi erıforrások biztosításával, fejlesztésével és a különbözı munkakapcsolatok mőködtetésével foglalkozik.

- Az EEM a személyes és a szervezeti célok egyidejő maximalizálására tervezett programok, funkciók, tevékenységek összessége.

A Humán Erıforrás Menedzsment céljai: - a szervezeti célok elérésének segítése - a megfelelı alkalmazottak biztosítása a szervezet részére - hatékonyan alkalmazni a munkaerıt (szaktudás és képesség) - biztosítani az alkalmazottak elégedettségét, önmegvalósítását - közvetíteni a személyzeti irányelveket, politikát minden alkalmazott felé - segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását - segíteni a munkaerı vállalathoz történı ragaszkodásának, lojalitásának kialakulását - biztosítani a törvényeknek és jogszabályoknak megfelelı körülményeket

A Humán Erıforrás Menedzsment feladatai: - támogatást nyújtson az alkalmazottak menedzselésében - olyan rendszerek létrehozása, mőködtetése, fejlesztése, melyek biztosítják az alkalmazás kereteit:

• az alkalmazott belépése (toborzás, kiválasztás) • az alkalmazott és a szervezet kapcsolatai (jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói

szervezetek, fegyelmi ügyek) • a szervezetbıl való kiválás (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás)

- Fontos: • az alkalmazottakkal való megfelelı kommunikáció • bevonni ıket a folyamatban lévı dolgokba

A humánerıforrás (az ember, a dolgozó) speciális tulajdonságai: - Nem fogy az alkalmazás során, sıt teljesítıképessége fokozható - Nem raktározható, az a kapacitás, amit adott idıpontban nem használunk fel, az elvész - Innovatív - Kreatív - Döntéseket hoz - Nem tulajdona a vállalatnak - Képes tanulni a hibákból - Képes jelentıs mértékben befolyásolni a saját és mások teljesítményét

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 2/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

2. A VÁLLALATI /SZERVEZETI STRUKTÚRA ÉS A SZEMÉLYÜGYI SZERVEZET KAPCSOLATA

Vállalati struktúra és személyügyi szervezet kapcsolata:

KI MENEDZSELI A HUMÁN ERİFORRÁSOKAT?

Operatív vezetık Személyzeti specialisták,

HR- menedzserek, -tanácsadók

- Munkával kapcsolatos mindennapos tevékenység

- stratégia, irányelvek kialakítása - kommunikáció fejlesztése - tanácsadás - szolgáltatás

Vállalati / szervezeti struktúra:

- Alacsony tagozódás: kisebb szervezeteknél jellemzı

Személyzeti vezetı

Személyzeti ügyek Munkaügyi kapcsolatok

- Közepes tagozódás:

- Erıs tagozódás:

Munkaerı felvétel

Oktatás, továbbképzés

Személyzeti adminisztráció

Kompenzáció Munkaügyi kapcsolatok

Személyzeti vezetı

Személyzeti igazgató

Munkabiztonsági igazgató

Munkaügyi kapcsolatok igazgatója

Vezetés és szervezetfejlesztési

igazgató

Emberi erıforrás alelnök

Kompenzációs menedzser

Toborzási menedzser

Biztonsági szakértı

Munkaügyi kapcsolatok szakértıje

Vezetésfejlesztési és oktatási

menedzser

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 3/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

3. AZ EEM FONTOSABB TEVÉKENYSÉGCSOPORTJAI , FEJLİDÉS AZ EEM TERÜLETÉN

Az EEM fontosabb tevékenységcsoportjai: (Humán erıforrás menedzsment területei) - Munkaerı tervezés - Munkakörelemzés, - tervezés, - értékelés - Munkaerı-ellátás - Teljesítményértékelés - Ösztönzés - Humán erıforrások fejlesztése:

• Tudásmenedzsment • Karriermenedzsment

- Munkaügyi kapcsolatok - Munkavédelem - HEM információs rendszer - Esélyegyenlıségi emberi erıforrás menedzsment

Fejlıdés az EEM területén: Perspektívaváltozás jellemzı: elterjedni látszik a hagyományos, funkcionális logikát felváltó általánosabb jellegő rendszerszemlélet. - Munkavégzési rendszerek (Work Systems) - a munkakörök kialakításának és fejlesztésének hagyományos felfogását váltja fel

- Emberi erıforrás-áramlás (Human Flow)- toborzás, kiválasztás, karriermenedzsment és az elbocsátás

- Teljesítménymenedzsment (Performance Management) - a múlt értékelése helyett a jövıbeni teljesítménynövelés a cél; kompenzáció helyett pedig fejlesztési cél

- Kompenzáció és javadalmazás (Compensation and Rewards) - az egyéni és a szervezeti célok viszonya, azok összekapcsolódásának módja

- Emberi erıforrás fejlesztés (Training and Development) - szaktudás megszerzése + általánosabb jellegő tanulási képesség megtanítása a dolgozóknak

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 4/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

4. VÁLLALATI STRATÉGIA FOGALMA , TÍPUSAI , A TERVEZÉS ALAPVET İ LÉPÉSEI

Vállalati stratégia: A jövıkép, a célok rendszere, döntési rendszer, amely meghatározza a szervezet küldetését és hosszabbtávú céljait. Magába foglalja a célok megvalósításához rendelt szervezet-politikát és terveket, az eszközrendszert, valamint a mőködési kört.

Vállalati stratégia típusai: 1. Stabilitásra törekvı:

• az emberi erıforrások tekintetében fı cél a teljesítmény javítás • a bıvítés nélküli hatékony belsı allokáció, • a teljesítménymenedzselés • a személyzeti költségek következetes betartása

2. Növekedést célzó: • fı feladatok a munkaerı biztosítás, toborzás, betanítás, menedzserképzés stb.

3. Visszafejlesztést célzó: • fı feladata az átszervezés • a zökkenımentes leépítés elısegítése

A stratégiai tervezés alapvetı lépései: - Cégfilozófia meghatározása és a vállalat küldetésének (missziójának) elkészítése - Célkitőzések kidolgozása:

• Milyen gazdálkodási célokat kívánunk elérni az emberi erıforrás gazdálkodás terén? • Milyen tudás, személyiségjegyek, magatartás jellemzık szükségesek a vállalati stratégiai célok

megvalósításához? • Mit kívánunk a dolgozóink számára nyújtani?

- Helyzet értékelés: hol vagyunk most? • Külsı: környezeti feltételek felmérése, ami a vállalkozás terv szerinti mőködését befolyásoló

technológiai, gazdasági, politikai és társadalmi erık szisztematikus elemzését jelenti • Belsı: a szervezett erısségeinek és gyenge pontjainak értékelése

- A szervezet mennyire használja ki az emberi erıforrásokban rejlı adottságait? - Mennyire képes az ezeket érintı környezeti lehetıségekre és veszélyekre reagálni?

SWOT analízis • Belsıadottságok alapján a személyzeti terület, a vállalat emberi erıforrásainak:

ERİSSÉGEI GYENGESÉGEI • A külsıkörnyezet alapján a személyzeti terület, a vállalat emberi erıforrásainak, erıforrás-

fejlesztésének: LEHETİSÉGEI VESZÉLYEI

- Feladat azonosítás: hová kívánunk eljutni? • Ki kell dolgozni a szervezet stratégiájához kapcsolódóan az emberi erıforrás menedzselés

jövıképét, megfogalmazva, hogy az emberi erıforrás-menedzselés különbözıterületein hová kívánunk eljutni, milyen eredményeket akarunk elérni.

- Stratégiák kidolgozása: • Milyen konkrét irányváltoztatásra van szüksége a vállalatnak? • Milyen új vagy módosított szervezeti struktúrát és eljárásmódokat, technológiai fejlesztést,

pénzügyi intézkedéseket és humánerıforrás- politikát kell a vállalatnak elfogadni? - Megvalósítás - idınkénti, rendszeres felülvizsgálattal

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 5/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

5. HUMÁN STRATÉGIA FOGALMA , CÉLJAI , 5P MODELL , A STRATÉGIAI TERV EMBERI ER İFORRÁS

FEJEZETÉNEK ELEMEI

Humán stratégia fogalma: Az emberi erıforrással kapcsolatos hosszú távú célok integrált rendszere, amely a vállalati stratégiában foglaltak megvalósítását szolgálja.

Humán stratégia fıbb céljai: - az emberi erıforrás-gazdálkodás hozzájárulása a vállalati gazdálkodási célok eléréséhez - a szakmai színvonal, ismeretek, személyiség-jegyek, magatartás jellemzık változtatása - az alkalmazottak fokozott megbecsülése /anyagi-erkölcsi elismerés, juttatások/ - szociális és egészségügyi feltételek javítása, - elımeneteli lehetıségek biztosítása - tájékoztatási rendszer, a döntésekbe való bevonás, fórumok megteremtése

5P modell:

Az emberi erıforrás menedzsment stratégiai tevékenységei

emberi erıforrás filozófia (Philosophy) A szervezet hogyan bánik az emberekkel, hogyan értékeli ıket

emberi erıforrás politikák (Policies) Az üzleti és emberi erıforrás programok céljait meghatározó politikák

emberi erıforrás programok (Programmes) Az emberi erıforrás megváltoztatását célzó erıfeszítések, programok

emberi erıforrás gyakorlat (Practices) A különbözıszerepeket ellátó személyek motiválása

emberi erıforrás folyamat (Progress) A fenti tevékenységek végrehajtásának meghatározása

A stratégiai terv emberi erıforrás fejezetének elemei: - a vezetıi utódlás tervezése, figyelembe véve az átfogott idıtáv szervezeti struktúra változását is; - létszámtervezés, ezen belül a teljes állomány változása, valamint annak összetétel változása, a változás tendenciája;

- képzési terv, tekintettel a tervezett tevékenység, profil, teljesítményszint, szervezeti és létszámváltozásokra;

- teljesítménymutatók és kívánt változásuk; - a vállalati, üzleti célokat támogató ösztönzési formák fejlesztése; - a szociális-egészségügyi és munkabiztonsági rendszer fejlesztése; - költségtervezés.

Belsı jellemzık és hatások

Külsı jellemzık és hatások

Szervezeti stratégia

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 6/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

6. EMBERI ERİFORRÁS TERVEZÉS FOGALMA , JELLEMZ İI , FÁZISAI

Emberi erıforrás tervezés fogalma, jellemzıi: egy folyamat, munkaerı-tervezés, a HEM tevékenység területek egyedi terveinek összessége. Összefoglalja a teljes emberi erıforrás rendszert.

Emberi erıforrás tervezés célja: - a szervezet számára kompetens, elkötelezett emberi erıforrás biztosítása, - integrált emberi erıforrás - politika és program - együttes kifejlesztése.

Emberi erıforrás tervezés fázisai: I. Emberi erıforrások elemzése: a., A jelenlegi emberi erıforrások megítélése:

- jelenlegi személyzeti tevékenység felmérése, vizsgálata - alkalmazottak és a munkák, munkakörök jellemzıinek elemzése:

• egyéni jellemzık felmérése: a készségek, a gyakorlat, az érdekek, az igények elemzése • munkák elemzése: az elvégzendı feladatok, az igényelt szakképzettség, a feladatok,

munkakörök javadalmazásának vizsgálat - az alkalmazottak és a teljesítendı feladatok, munka közötti megfelelés elemzése - a hiányok, eltérések feltárása.

b., A jövıbeli emberi erıforrás-kondíciók megítélése: - külsı környezet vizsgálata: a törvények, rendeletek, a szakszervezetek, a munkaerıpiac, és a munkaerıpiacot befolyásoló tényezık elemzése

- belsıkörnyezet vizsgálata - üzleti terv elemzése: a stratégiai és operatív üzleti tervek által igényelt emberi erıforrások, emberi erıforrás-fejlesztések, struktúraváltozások feltárása.

II. Akció tervezés: Tartalma: - különbözı akcióterv-variánsok kidolgozása, - a variánsok értékelése, - az azok közül történı választás. Idıtáv: - stratégiai tervhez kapcsolódó - hosszú távú terv - éves üzleti tervhez kapcsolódó - személyzeti terv

Az egyes akcióterv-variánsok összevetése – alapvetı szempontok: - valószínősíthetı elınyök, hasznok, - az elırelátott költségek, - a technikai megvalósíthatóság, - a lehetséges (pozitív, negatív) következmények értékelése.

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 7/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

7. MUNKAERİ-TERVEZÉS JELLEMZ İI , FUNKCIÓI , FOLYAMATA

Munkaerı vagy létszám terv: - középpontjában a szervezeti célok eléréséhez szükséges számú és összetételő alkalmazott biztosítása áll

- minden szervezet készít formálisan vagy informálisan, tudatosan vagy kevésbé tudatosan - Célja: megfelelıszámú és összetételő munkaerı biztosítása a megfelelı munkakörbe, a kellı idıben - „megfelelı ember a megfelelı helyen”.

Munkaerı-tervezés funkciói: - elemezni a jelen állapotot - meghatározni az igényeket - megszerezni és megtartani a vállalat számára szükséges mennyiségő és minıségő, összetételő munkaerıt

- képzéssel, átcsoportosítással biztosítani a meglevı munkaerı-állomány lehetı leghatékonyabb foglalkoztatását

- elıre jelezni azokat a problémákat, amelyek a jövıben potenciálisan fellépı munkaerı-többletbıl vagy a munkaerıhiányból adódnak

- csökkenteni a külsı munkaerı felvételtıl való függıséget, kialakítva egy jól képzett, jól motivált és rugalmas munkaerıgárdát

- olyan feltételek megteremtése, amely javítja a foglalkoztatott munkaerı megelégedettségét, kötıdését, motiváltságát, lojalitását és nem utolsó sorban biztonság és stabilitás érzetét.

Munkaerı-tervezés folyamata

MUNKAER İIGÉNY MUNKAER İKÍNÁLAT ���� ���� Belsı kínálat Külsı kínálat

ELTÉRÉSEK ���� ���� ÖSSZHANG AKCIÓTERVEK ���� ���� ���� Nincs teendı Ha felesleg Ha hiány

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 8/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

8. A MUNKAER İSZÜKSÉGLETET BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZ İK (5 + ÁBRA) 1. munkafeladat:

• a feladat struktúrájának komplexitása • váltás a feladat felmerülésében • a tárolható munkák részaránya a munka volumenén belül • a szolgáltatás, illetve a termékfajtája • a felmerülı munkamennyiségek

2. munkafolyamat: • az egyes folyamat-rutinokból származó gyakorlat mértéke • a más munkarendszerekkel folytatott együttmőködés mértéke

3. munkaeszköz: • a gép fajtája • az anyagmozgató eszközök • a gépesítettség mértéke

4. ember • az emberre szabott munkakialakítás • a munkatársak teljesítményei • a munkatársak kvalifikációja • a túlórából, vasárnapi és szabadnapi munkából keletkezı többletkapacitás • a szabadságolásból, betegségekbıl, ill. más távollétbıl származó kapacitáscsökkenés

5. környezet: • a vállalati célkitőzések • betartandó jogi normák • az üzletbonyolítás fajtája • a kollektívszerzıdés szerinti munkaidı • a bérmunka és a külsı munkaerık igénybevétele

A MUNKAER İIGÉNYT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZ İK

Stratégiai döntések Szervezeti teljesítmény célok - árbevétel

- termelési volumen

Termelékenységi célok

- technológiai elırejelzések

- gazdasági, pénzügyi elırejelzések

- piaci elırejelzések - befektetési tervek - operatív üzleti terv - egy fıre jutó árbevétel

- egy fıre jutó termelési volumen

A munka-erıforrások

felhasználásá-nak elemzése

Költségvetés

Becsült igény (kereslet) az emberi erı-

források (száma, szakképzettsége,

foglalkozási kategóriái) iránt

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 9/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

9. A MUNKAER İ-IGÉNY EL İREJELZÉSE

Közelítés-módok: - top-down - központ - bottom-up - szervezeti egységek - a kettı kombinációja

Igény-szempontok: - létszám - iskolázottság - adottságok - készségek, stb.

A munkaerıigény elırejelzés objektív módszerei: - Statisztikai elemzés:

• arányszámok (pl. árbevétel / alkalmazott vagy árbevétel /ügynök) • trend (bázisévhez viszonyítás) • korrelációelemzés (két, vagy több változó közötti statisztikai kapcsolat meghatározása, melynek

segítségével a létszámalakulást befolyásoló tényezık hatását próbáljuk meg meghatározni) - Munkatanulmány:

• kibocsátási egységhez szükséges munkaóra (alkalmazotti kategóriánként számítják a közvetlen termelılétszámot)

A munkaerıigén elırejelzés szubjektív módszerei: - Szakértıi becslés - Delphi-módszer

10. A MUNKAER İKÍNÁLAT EL İREJELZÉSE (BELSİ, KÜLSİ)

Belsı munkaerı kínálat: - szakértelemleltár és leltárelemzés - menedzsment-leltár és leltárelemzés - fluktuáció-elemzés kategóriánként és okonként:

• nyugdíjazás • felmondás • elbocsátás • kilépés

- belsımozgások elemzése: • elıléptetés • visszaminısítés • áthelyezés

Külsı munkaerı kínálat: - aktív keresık száma, megoszlása - szakképzettség-jellemzık - helyi munkanélküliség - oktatási intézmények kibocsátási számai - a vonzáskörzetben történı felszámolások, üzem bezárások, vállalkozás-indítások - tömegközlekedési változások - múltbeli tapasztalatok a hiányszakmákról

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 10/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

11. SZEMÉLYZETI LELTÁR ÉS UTÓDLÁSI KÁRTYA

Személyzeti leltár: olyan adatbázis, amely az alkalmazottak legfontosabb adatait tartja nyilván: - név, születési év, - elsı munkába állás idıpontja, - belépési év (az adott céghez), - jelenlegi alkalmazási hely, - gyakorlati tapasztalatok (korábbi munkahelyek), - cégen belüli munkatörténet, - szakképzettség(ek),szakértelem, - szervezeten belüli tanfolyamok, - idegen nyelv ismeret, - közvetlen felettestıl származó teljesítményértékelés, - bér/fizetés fokozat, - saját karriercélok, - földrajzi preferencia, - tervezett nyugdíjba vonulás, stb.

Utódlási kártya: - a nyugat-európai vállalati gyakorlatban széleskörően alkalmazott módszer - a rendelkezésre álló menedzseri képességek elemzésére, és elırevetítésére használják - a szervezeti kulcspozíciókat és a jelenlegi foglalkoztatottakat tekintve megjeleníti az elırelépési, utódlási lehetıségeket

- karriertervezési módszerként és a képzési, fejlesztési terv alapjául is használható módszer - fıként a közép- és felsıvezetık körében alkalmazott tervezési technika

Példa az utódlási kártyára:

Életkor Munkakör megnevezése Elıléptetési potencia kódok

Szervezeten belüli

munkaviszony Munkakört betöltı neve

Jelenlegi munkakörben töltött évek

száma

Szervezeti egység

Teljesítmény kódok

Utánpótlás jelöltjei preferencia szerinti sorrendben: 1. Elırelépési

2. potenciál-

3. kódok

Elıléptetési/elırelépési potenciálkódok pl.: a., azonnal elıléptethetı (esetleg benne F= felfelé, T= területi elıreléptetés) b., kettı, vagy kevesebb év múlva elıléptethetı c., potenciálisan elıléptethetı, az idı bizonytalan d., potenciálisan jó, de most a jelenlegi szinten e., a potenciál és a jövıkérdéses

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 11/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

12. A BELSİ MUNKAER İ-KÍNÁLAT ELEMZÉSÉNEK MUTATÓSZÁMAI

Távozások:

1. Éves munkaerı-fogyási mutató (fluktuációs index):

adott évben a cégtıl távoz ók száma éves átlagos létszám

* 100

2. Stabilitási index:

legalább egy éve a szervezetben dolgozók száma

éves átlagos létszám * 100

3. Bowey-féle stabilitási index:

két év alatt a cégnél alkalmazottak teljes létszámának hónapszámban megadott szolgálati ideje

Ahány hónap szolgálati idıt jelentett volna az, ha a két év alatt alkalmazott összes munkavállaló végig a cégnél maradt volna

* 100

4. Cenzus módszer: Az adott, viszonylag rövid idıszak (év) során távozókra vonatkozó elemzés.

Belsı mozgások:

1. Az életkor és a szolgálati idı megoszlása

2. A Markov-analízis (átmeneti valószínőség mátrix) • A mátrix celláiban megjelenítendı számok a történeti adatok alapján meghatározott

valószínőségeket mutatják a helyben maradásra, illetve különbözıirányú elmozdulásra • A jelenlegi kínálat munkaköri kategóriánkénti tényszámaiból álló vektor és az átmeneti

valószínőség mátrixának szorzata = a tervidıszakra elıre jelzett kínálat.

3. A fizetésemelkedési görbe

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 12/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

13. AKCIÓTERVEK , LÉTSZÁMCSÖKKENTÉS , TERMÉSZETES FOGYÁS

Akciótervek:

Ha felesleg van: Ha hiány van:

- létszámstop - természetes fogyás - elınyugdíj ösztönzés - munkaidı csökkentés - átképzés - létszámleépítés

- felvétel - visszahívás - átképzés - elıléptetés - termelékenység fokozás - alvállalkozói szerzıdés - túlóra - részmunkaidı növelése

Létszámcsökkentés módjai: - elbocsátás: felmondás a munkaerı személyére visszavezethetı okok miatt, fegyelmi elbocsátás - létszámleépítés: felmondás gazdasági indokok alapján (egyedi vagy tömeges) - ideiglenes leépítés - önkéntes távozást ösztönzı programok: pl.: korengedményes nyugdíjazás

Természetes fogyás: - Határozott idejő munkaszerzıdés lejárta - Öregségi nyugdíjazás - Felmondás a munkavállaló részérıl

14. A LEÉPÍTÉSI TERV TÍPUSAI

A leépítési terv lehet: - A leépítés az általa érintett területek alapján:

• fókuszált (csak egy egységre koncentrált) • terített

- A leépítés idıbeli hossza alapján: • egy lépcsıs - több lépcsıs, • egy maghatározott idıpontban történı, • meghatározott idıintervallumban történı.

- A leépítési terv kiterjed: • a leépítendık kiválasztásának elveire, • a leépítésben résztvevık kijelölésére és felkészítésére, • a leépítést végzık kiválasztására.

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 13/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

15. TANÁCSOK AZ ELBOCSÁTÁS MEGTERVEZÉSÉHEZ , VÉGREHAJTÁSÁHOZ

1. Az elbocsátás elıtt: • elemezd a leépítés és a szervezeti stratégia és kultúra közötti kapcsolatot • figyelmeztess elızetesen és idıben • azonosítsd a kulcsembereket, hogy az elbocsátás után az új szervezethez kötıdésük elérhetı legyen • készítsd fel a vezetıket az elbocsátásban való közremőködésre

2. A leépítés közben: • adj teljes körő információt • biztosíts minél több csatornán információt • nyújts segítséget • kezeld az „áldozatot” és a „túlélıket” tisztelettel • fokozd a vezetıi hozzáférhetıséget, megközelíthetıséget • használj szertartást az átalakulás támogatására

3. Az elbocsátás után: • tervezd át a munkaköröket (munkakör gazdagítás) • biztosítsd, hogy a „túlélık” észrevegyék a lehetıségeket • kérdd az alkalmazottak segítségét

16. AZ EMBERI ERİFORRÁS ÁRAMLÁS MODELLJEI (külön-külön is kérdezhetem)

Az élethosszig tartó alkalmazás modellje: - lényege a munkaadó és a munkavállaló közötti „élethosszig tartó szerzıdés” - a munkavállalót a hierarchia aljára veszik fel, és a vállalat a magasabb pozíciókat belsı emberekkel tölti be

- a japán vállalatokra tartják jellemzınek (ott kb. minden ötödik alkalmazott ilyen) - Európában sem ritka egyes országok államigazgatásában, vagy nagyvállalatinál

„Fel vagy ki” (FVK) modell: - a munkavállaló szintén a hierarchia alján kezdi, és megfelelı teljesítmény, - és persze az adott munkaköri követelmények teljesítése esetén - bejárja a hierarchia lépcsıit

- a belsı karrierhez általában nélkülözhetetlen a képzés, és ha a munkavállaló nem tud megfelelni a munkaköri és az elıírt képzési követelményeknek, el kell hagynia a céget

„Be vagy ki” (BVK) modell: - az alkalmazási és elbocsátási döntéseknél kizárólag a teljesítmény a meghatározó tényezı - a munkaerımozgást bármelyik fél kezdeményezheti

• munkaadó: külsı, vagy belsı gazdasági, és egyéb változások, tervek, elképzelések módosulása miatt • munkavállaló: elégedetlenség, egyéb problémája, vagy más, jobb munkaerı-piaci ajánlat miatt

- a modell elsısorban az amerikai versenyszférát jellemzi - az Európai Unióban is célkitőzés az ilyen rugalmas munkaerı-piac felé történı elmozdulás

Vegyes modell: - a korábbi három modellnek valamilyen kombinációja található meg szinte mindenhol - befolyásolja a vállalatok, szervezetek nagysága, szervezeti kultúrája, ágazati sajátossága, stb.

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 14/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

17. OUTPLACEMENT

„Kitesz a fınök a cégtıl és ezután segítséget ad az álláskeresésben?” - Az elbocsátás humánus formája, több mint fél évszázados múltra tekint vissza. Segítség a menesztett alkalmazottak elhelyezkedési esélyeinek javításáért.

- USA: segítség a frontról visszatérıknek (Az Egyesült Államokban alakult ki a II. Világháború után, a frontról visszaérkezett és leszerelt katonák integrálására. A háború alatt megváltozott gazdasági környezetbe a cégek segítsége nélkül ugyanis nehezen tudtak volna beilleszkedni a háborút viselt katonák.)

- Nyugat-Európa: az 1970-es évekre jelent meg az outplacement és az 1980-as években terjedt el - Magyarország: az 1990-es évek közepén szivárgott be. (1996-ban a debreceni Biogál gyógyszergyárnál történt tömeges leépítés, mely során a cégvezetés szociálisan és részben képzésben gondoskodott az elbocsátottakról - az outplacement kezdeményei ekkor tőntek fel.)

Gondoskodás és hírnév: - Alkalmazása kiadással jár a munkaadónak - nem egyszerő kiadási tétel, sok, közvetlenül nem látható haszonnal jár.

- A „humánus” elbocsátás üzenete a cégnél maradottaknak - a munkaadó gondoskodik az minden alkalmazottról.

Az outplacement: - nyugodttá teszi a munkahelyi klímát - segít az értékes, de a tömeges elbocsátás láttán megriadó munkavállalói réteg megtartásában, megnyugtatásában,

- az elbocsátott munkavállalókban nem okoz rossz szájízt a vezetı döntése - segít a rossz élmény feldolgozásában - nyitva hagyja a kaput, hogy valamikor visszatérjen az egyén a céghez

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 15/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

18. A MUNKAER İ-ELLÁTÁS FOGALMA , TOBORZÁS JELLEMZ İI

A munkaerı-ellátás fogalma: - A munkaerı-ellátás az a folyamat, amely egyrészt biztosítja a szervezet számára a szakképzettséggel rendelkezı munkaerıt, másrészt meghatározza ezek alkalmazási idıpontját, helyét és költségét.

- A munkaerı ellátás alapvetıen az emberi erıforrás menedzsmenttel foglalkozó egység és a felsıvezetık feladata. Legtöbbször a megüresedett pozíciók betöltését jelenti.

A munkaerı-ellátás részei: - Toborzás: az a tevékenység, amelynek célja megfelelı számú szakképzett jelentkezı biztosítása, potenciális munkavállalók vonzása egy adott álláshelyre.

- Kiválasztás: az a folyamat, mely során a szervezet eldönti, hogy kit alkalmaz a jelentkezık közül.

A toborzás jellemzıi: - nélkülözhetetlen ismerni a munkaerıpiacot (alapvetıen a szervezet földrajzi elhelyezkedése szerinti helyi munkaerıpiac jellemzıi a meghatározóak)

- a piacok nem mindig a bérszintek és a munkaerı-kínálat gazdasági modellje szerint mőködnek - a munkát keresık legtöbbje tájékozatlan a helyi munkaerı-piaci lehetıségeket illetıen, általában csak szubjektív elképzeléseik vannak az aktuális bérekrıl

- a munkát keresık még kevésbé ismerik a bérekhez tartozó kiegészítı juttatások értékét, nem látják át azok teljes rendszerét

Fizikai dolgozók jellemzıi: - a munkalehetıségekkel kapcsolatos információkat újságokból, barátoktól, ismerısöktıl szerzik - munkájukat elıbb hagyják ott, minthogy újat találnának - már általában az elsı felajánlott állást elfogadják

Speciális képességekkel, szakértelemmel rendelkezı munkaerı jellemzıi: - jobban ismerik általában a munkaerıpiacot és az aktuális béreket - jobban ismerik a kiegészítı juttatásokat is és ezeket is jobban beépítik kompenzációs csomagjukba - földrajzi mobilitásuk is nagyobb - munkahelyüket általában addig nem hagyják el amíg nem találtak új állást

19. A TOBORZÁS FORRÁSAI , ELİNYÖK , HÁTRÁNYOK

Belsı forrásból: • átszervezés � átcsoportosítás • elıléptetés � vezetıi utánpótlás

Elınyök: Hátrányok (külsı forrás elınye) - jelentkezık jobban minısíthetık, több róluk az információ

- gyorsabb az üres munkakör betöltése velük - javítja a dolgozók közérzetét, ösztönzı hatású - idı- és költségtakarékos megoldás

- „Peter-elv” - konfliktusok - miért éppen ı?? - szokások rabja - nincs ötlet, friss szellem - kevésbé kreatív - nincs új kapcsolata - „új seprő” - jól seper

Külsı forrásból: • „Kaputól” történı felvétel � Munkaügyi Központok • Munkaerı-piaci szolgáltató cégek � Felsıfokú intézmények (állásbörze) • Saját toborzás (sajtó) � Munkatársi ajánlások (pl. USA) • Internet: on-line toborzás � e-recruitment

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 16/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

20. E-RECRUITMENT (ON-LINE TOBORZÁS )

USA: - Az 1990-es évek elejétıl az USA-ban kezdett elterjedni az on-line toborzás (1998-ban 105 millió dollárt költöttek erre, 2003-ban pedig már 2 milliárdot).

- Az újsághirdetésre költött keret 15%-kal csökkent, egyrészt a recesszió hatására, másrészt pedig, mert a hirdetık harmada átváltott az Internetre.

- 2000-ben 52 millió USA-beli lakos használta az Internetet munkakeresésre, egy nap átlagosan 4 millióan, tipikusan 30 év alatti értelmiségiek és irodai munkások.

- A közhiedelem szerint ez a csatorna inkább a képzettebb munkaerıé, tavaly óta viszont a kékgallérosok mutatója pezsgıbb keresletet jelez, mint a diplomásoké.

Nagy-Britannia: - A vezetı cégek túlnyomó többsége így hirdeti meg az üres álláshelyeket.

Magyarország: - A magyar világhálós toborzás történelme is egy évtizedes, de kevésbé olyan dinamikus. - A Magyar Tartalomszolgáltatók Szövetsége szerint tavaly havonta 300-400 ezren látogatták a toborzó portálokat.

- A statisztikák szerint öt évvel ezelıtt a munkát keresıknek csak 5%-a próbálkozott az Interneten, ma már ez az arány az óvatosabb becslések szerint is jóval 50% fölött van.

Az online toborzás hátrányai: - Fokozódó verseny � a munkavállalók ezentúl kevésbé lesznek lojálisak jelenlegi munkahelyükhöz, hiszen gyakorlatilag nap mint nap szembesülnek újabb és újabb nyitott pozíciókkal, és a munkaerejük értékével is tisztában vannak.

- Könnyebb toborzás � az átlagos egy munkahelyen eltöltött idı rövidebb (pl. az USA-ban 1920 és 1990 között 20 évvel lett rövidebb - ma kb. 3 év).

21. A KIVÁLASZTÁS FOGALMA , A FELVÉTELI POLITIKA ELEMEI

A kiválasztás fogalma: - A toborzás célja megfelelı számú és megfelelı képzettségő jelentkezı összegyőjtése, ezek közül kell kiválasztani a legjobbat.

- A kiválasztás az a szőrı, amely a felkínált munkaposztok követelményeinek és a pályázók tulajdonságainak, illetve elvárásainak megfelelését vizsgálva képes megbízható valószínőséggel rangsorolni az állás betöltésére alkalmas jelölteket.

- A kiválasztási eljárás döntés elıkészítési folyamat, felmérik, hogy az állásra jelentkezık közül melyik jelölt, milyen valószínőséggel lesz képes az elvárt teljesítmény elérésére.

- A kiválasztási folyamat a munkakörelemzésre, a munkakörtervezésre és a teljesítményértékelésre épül. Alapvetı fontosságú a felvételi politika meghatározása.

A felvételi politika elemei: - fizetési szint meghatározása: versenytársak + szervezeti stratégia

• a lehetı legjobb ember (magas bér) • viszonylag kevés bért tudnak / akarnak fizetni - ez a meghatározó szempont

- a betölteni kívánt munkakör feladatainak és kötelezettségeinek meghatározása - a munka-sikerességi kritériumok meghatározása - a munkakör betöltéséhez szükséges képzettség, tudás, képesség, személyiségjegyek meghatározása (munkakör-specifikáció)

- a kiválasztási eljárás meghatározása (mi alapján és hogyan döntünk).

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 17/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

22. A SIKERES KIVÁLASZTÁS FELTÉTELEI 1. Diszkrimináció-mentesség: a jelentkezık azonos feltételek szerinti megítélése, fontos, hogy

senkit ne különböztessenek meg hátrányosan.

2. Az indiszkréció-diszkréció kérdése: a kérdések feltevése közben kerülni kell a személyeskedést, azaz szakmai irányúak legyenek a kérdések (határa technikánként változó, pl.: a személyiségtesztnél elfogadottak a magánjellegő kérdések).

3. Objektivitás: ki kell zárni a szubjektív véleményeket. Az objektív módszer minimalizálja a szelekciós hibákat, ezáltal segít a sikeres kiválasztásban.

4. Az alkalmazott technika költsége: el kell dönteni a toborzásra szánt költséghatárt (ez fıként a pozíciótól függ). Pl.: vezetıi munkakör esetén a megfelelı szakember megtalálására megéri többet fordítani, ugyanis ez késıbb többszörösen megtérül a vállalat számára

5. Érvényesség: a módszer akkor tekinthetı érvényesnek, ha ténylegesen azt méri, amire létrehozták, azaz akkor jó, ha az általa becsült és a tényleges teljesítmény között minél szorosabb összefüggés van.

6. Megbízhatóság: a kiválasztás akkor tekinthetı megbízhatónak, ha az eljárást újra alkalmazva ugyanazt a jelöltet választanák ki.

7. Hatékonyság: ez csak késıbb állapítható meg, a felvett dolgozó teljesítménye alapján.

8. Azonos munkakörök betöltésére azonos módszer alkalmazása 9. Alkalmazkodási valószínőség elırejelzése: a képességek mellett a szervezetbe való

beilleszthetıséget is figyelembe kell venni. Fontos, hogy képes lesz-e a jelölt együtt dolgozni a jövıbeli vezetıivel, munkatársaival, be tud-e majd illeszkedni a vállalati kultúrába.

10. A kiválasztási folyamattól függ a vállalat megítélése: az elutasított és a felvett jelentkezık egyaránt kialakítanak a vállalatról egy képet, amennyiben rossz tapasztalatokkal mennek el a fel nem vett álláskeresık a cégtıl, az a késıbbi jelentkezési kedvet csökkentheti a negatív hírverés által. Pl.: nem szabad elıre megbeszélt idıpont esetén megvárakoztatni a jelentkezıt és teret kell hagyni a kibontakozására.

11. Döntésrıl történı kiértesítés: az elutasított jelentkezıket is fontos a döntésrıl indoklással alátámasztva értesíteni - így tudnak ugyanis megbizonyosodni az eredményrıl. Szintén negatív visszhangot kelthet a cégrıl, ha elterjed, hogy ott még annyira sem törıdnek a jelentkezıvel, hogy elutasítás esetén értesítsék. (Ez utóbbi sajnos Magyarországon fıleg a kisebb cégeknél nagyon gyakori.) - Sajnos általában gyakori, nem csak a kis cégeknél…(személyes véleményem)

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 18/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

23. A KIVÁLASZTÁS FOLYAMATA , LÉPÉSEI

1. Jelentkezések átnézése: az önéletrajzok áttekintése (durva szőrés)

2. Kezdeti szőrés: a munkaköri specifikáció minimum szintjének vizsgálata (az ezzel nem rendelkezık elutasítása)

3. Jelentkezési lap: önéletrajzot és/vagy jelentkezési lap szőrése - a múltbéli munkakörök, tapasztalatok felsorolása, a jelentkezık háttere, jelenlegi beosztása szerint

4. Tesztek, kérdıívek: a tesztek és kérdıívek segítségével a felvételizı testi és pszichés állapota, valamint intelligenciája, képességei és személyiségjegyei mérhetıek fel. Az interjú kiegészítéseként szokták használni a jelöltek közötti további szőrés elısegítésére. Munkakör-specifikusak, éppen ezért sokféle létezik.

5. Interjúk: általában a személyzeti vezetı, illetve szakértı végzi. Az interjú célja annak megállapítása, hogy: • a jelentkezı valóban érdeklıdik-e az állás iránt • a jelölt rendelkezik-e a munkakör betöltéséhez szükséges képességekkel • megfelelı hosszú ideig lesz-e motivált • beillik-e a vállalati képbe, illetve a munkacsoportba

6. Háttérvizsgálat: korábbi alkalmazók, munkatársak, felettesek megkérdezése

7. Vezetıi interjúk: a leendı közvetlen felettes által - már szők körő jelölttel - végzett interjú

8. Orvosi vizsgálat: a jelölt egészségügyi alkalmasságának kiderítése

9. Állásajánlat: ajánlattétel a kiválasztott jelöltnek

10. Elhelyezés - Beillesztés: nem könnyő feladat. Ha irányítatlanul zajlik, akkor több veszéllyel lehet számolni. Pl. a beilleszkedés nehézkes, a perem emberekkel alakul ki az elsı kapcsolat, az új munkatárs sokára képes eligazodni mind a munkában, mind a szokásokban, mind a munkahelyen stb.

A kiválasztás folyamata:

A jelöltek elsı köre � � � � � � � Elıszőrı a személyzetissel

A jelöltek szőkített köre (long-list)

Beszélgetés a szakmai vezetıvel

Szők lista (short list) Bizottsági meghallgatás

Ese

tlege

s

További kiválasztási módszerek

Referencia ellenırzés

� Ajánlat a jelöltnek!!!

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 19/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

24. ÉRTÉKEL İ KÖZPONT (AC)

Értékelı Központok jellemzıi: - A munkaerı kiválasztás egyik speciális formája. - A képesség- és személyiségvizsgáló eszközök integrált módszere, amely több képesség- és személyiségvizsgáló eszközt egyesít, és amelynek keretében kiképzett értékelık értékelik a jelöltek képességeit, személyiségét.

- „A munkaerı-kiválasztási eszközök királynıje” - több szempontból, több oldalról, több módszerrel vizsgálja a személyt. A vizsgálati módszerek több, jobb és átfogóbb képet adhatnak a jelöltrıl.

Értékelı központok alkalmazása: - Az 1930-as években a német hadseregben kezdték alkalmazni: pszichológusok segítették a kiválasztást, tréningek bevezetését. Fıleg a légierınél és a hadiflottánál szolgáló tisztek kiválogatására alkalmazták. A számukra legfontosabb személyiség jellemzık vizsgálatára különbözı értékelı technikákat fejlesztettek ki: teljesítménytesztek, reakcióvizsgáló módszerek, mélyinterjú, kézírás, arckifejezés (2-3 napos vizsgálatok voltak).

- 1956-tól az ATT Amerikai Távközlési Vállalat alkalmazta az értékelı központot: fıleg vezetı kiválasztás és tehetségkutatás területén használták, leginkább fiatal diplomások körében. 4 évig tartott a vizsgálat és több mint 400 fı vett részt rajta. Az adatok és tapasztalatok alapján számos vizsgálati módszert kidolgoztak (2 óra). İk alkalmazták elıször az úgynevezett irattárca gyakorlatokat, ami a vezetıi munkakör adminisztrációs vonatkozásait vizsgálta. Kiegészítésként: személyiség- és képességfelmérı teszteket is csináltak. Az értékelık: a vállalat vezetıi és speciális tudással rendelkezı pszichológusok voltak.

Értékelı Központok elınyei: - objektív értékelés - a döntésekhez több információ áll rendelkezésre, mint egy általános interjú alkalmával - könnyő a jelöltek összehasonlítása, mert mindenkinek hasonló feladatokat kell teljesíteni - a szakmai ismereteken túl elsısorban a csoportos együttmőködés (team-munka) olyan összetevıit kísérlik meg azonosítani, amivel elıre tudják jelezni a késıbbi beválást: • empátiás képességet • konfliktusmegoldó képességet • stressz-tőrıképességet • vezetık számára szükséges irányítókészséget

- olyan feladatokat alkalmaznak, amelyek speciális szaktudás hiányában, stratégiai gondolkodás segítségével jól megoldhatóak

- a közös feladatmegoldás, döntés és eredmények prezentációja mind olyan feladatot jelentenek, ahol a humán beállítódás, kommunikációs készség és széles látókör nagyon fontos

- a jelöltek oldaláról nézve elıny, hogy egy nap alatt túl lehetnek a felvételin, és az esetleges hibáikat is megismerhetik

Értékelı Központok hátránya: - Költségigényes: szakmai vezetık + külsı szakértı díja

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 20/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

25. AZ ÖNÉLETRAJZ JELLEMZ İI ; A HAGYOMÁNYOS ÉS AZ AMERIKAI TÍPUSÚ ÖNÉLETRAJZ

Az önéletrajz jellemzıi: - nem az a célja, hogy minden adat, feladat szerepeljen benne, amit valaha az írója végrehajtott - az önéletrajz egy marketingeszköz, melynek figyelemfelkeltés a célja - el kell dönteni, mi az, aminek feltétlenül szerepelnie kell benne, hibák:

• kerülni kell az ömlengıs bemutatkozást • nem biztos, hogy a nagyon sok információ jó (optimálisra kell törekedni) • a kísérılevél és az önéletrajz is túl hosszú

Az önéletrajz típusai: - hagyományos önéletrajz - amerikai típusú önéletrajz - kronologikus önéletrajz - funkcionális önéletrajz - kombinált vagy hibrid önéletrajz - Európai önéletrajz

A hagyományos önéletrajz: - fogalmazás formájában készül - az átláthatóság érdekében bekezdésekre tagolódik (a szülık adatait is tartalmazza) - napjainkban szinte már alig használatos - lehet kézzel írt is

Amerikai típusú önéletrajz: - a karriercélra utaló frappánsan megfogalmazott mondattal indít - egymástól jól elkülönített fejezetekre tagolódik - az olvasó azonnal információt kap az elvégzett tanulmányokról, a betöltött pozíciókról és a hozzá kapcsolódó feladatokról

- a készségek, képességek illetve a személyes érdeklıdési kör külön fejezetben jelennek meg

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 21/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

26. A KRONOLOGIKUS ÖNÉLETRAJZ

A kronologikus önéletrajz jellemzıi: - A jelenbıl kiindulva visszafelé halad az idıben, fordított idırendi sorrend jellemzı. - Leírja az életút fontos állomásait, tanulmányokat, szakmai tapasztalatot, a munkaviszonyokat. - Informálja a leendı munkaadót, hogy hol, mikor, kinél dolgozott eddig az egyén, de nem hangsúlyozza ki, milyen tevékenységeket végzett. (Állásrovatok alatt � feladatok, állás neve, rövid leírás)

- A személyes információk külön fejezetben vannak.

Mikor használjuk a kronologikus önéletrajzot? - Nem javasolt, ha a pályázó pályát változtat, ha az utóbbi idıben nem dolgozott, ha korábban különféle és bizonytalan állásokat töltött be.

- Eredményes, ha az egyén hosszú ideig és folyamatosan állt munkaviszonyban, ha olyan képzésben részesült, amely következetesen egy megcélzott állásra irányult, illetve, ha a szakmai pályafutás története stabil és az elıremenetel folyamatos.

A kronologikus önéletrajz elınyei és hátrányai: Elınyök Hátrányok

- Könnyő elkészíteni - Széles körben elterjedt - A legtöbb munkaadó ismeri ezt a stílust - Hangsúlyozza a kiegyensúlyozott munkaviszonyt.

- Felfedi a megszakításokat a munkaviszonyban - Kiemeli a tapasztalatlanságokat - Nehezen érzékelhetık a szakismereti területek - Olyan munkaterületeket emel ki, amelyek nem kapcsolódnak az adott álláshoz

Kronologikus önéletrajz minta:

Kronologikus önéletrajz Név: ........................................................................ Cím: ........................................................................ Telefonszámok: ...................................................... Kitőzött állás: .......................................................... Tapasztalatok és szakismeret:

jelenlegi állás neve: .......................................... feladatok rövid leírása: ..................................... alkalmazó: ........................................................

korábbi alkalmazók: feladat: .............................................................. alkalmazó: ........................................................ feladat: .............................................................. alkalmazó: ........................................................

Iskolai végzettség: ................................................. .............................................................................. jelentısebb tanfolyamok: .................................... ..............................................................................

Személyes információk: ........................................ ................................................................................. Ajánlók : .................................................................

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 22/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

27. A FUNKCIONÁLIS ÖNÉLETRAJZ

A funkcionális önéletrajz jellemzıi: - Teljesítmény önéletrajz: a képességekre, készségekre, valamint az eddigi felelısségi körökre helyezi a hangsúlyt.

- Nem sorolja fel az összes korábbi munkaadót és munkaviszonyt. Összefoglalja milyen állásokat töltött be anélkül, hogy kiemelné hol, mikor és kinél.

Mikor használjuk a funkcionális önéletrajzot? - Akkor ajánlott, ha olyan állásra pályáz az egyén, mely nem kapcsolódik szorosan eddigi karrierjéhez, jelenleg betöltött pozíciójához, iskolai végzettségéhez, vagy ha hosszabb ideje munkanélküli, illetve még nem állt alkalmazásban (pályakezdı).

A funkcionális önéletrajz elınyei és hátrányai: Elınyök Hátrányok

- Az eddigi állásairól szóló információk funkcionális késségek szerint fejleszthetı.

- A hangsúly a teljesítményekre és a kiválasztott területre esik.

- Segít elfedni a hézagos munkaviszonyt. - Jelentéktelennek tüntethetık fel azok a terüle-tek, amelyeket nem akarunk hangsúlyozni.

- Számos munkaadó konkrétabb információkat akar a pályázó eddigi tapasztalatairól.

- Azt a látszatot kelti, hogy az egyén eltitkol valamit.

- Hagyományos munkaadók normáinak nem felel meg.

Funkcionális önéletrajz minta:

Funkcionális önéletrajz Név: ........................................................................ Cím: ........................................................................ Telefonszámok: ...................................................... A kit őzött cél: (A megpályázott állással kapcsolatos elképzelések, tervek, feladatok rövid felvázolása.) ................................................................................. ................................................................................. Eddigi teljesítmények: (Az álláshoz kapcsolódó képességek és teljesítmények rövid összegzése.) ................................................................................. ................................................................................. Személyi adatok: ................................................................................. ................................................................................. Érdeklıdési kör: ................................................................................. ................................................................................. Beszélt nyelvek: ..................................................... Személyes jellemzık: ................................................................................. ................................................................................. Ajánlók: .................................................................

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 23/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

28. A KOMBINÁLT VAGY HIBRID ÖNÉLETRAJZ

A kombinált vagy hibrid önéletrajz jellemzıi: - Célja, hogy kiküszöbölje a kronologikus és a funkcionális önéletrajzok hátrányait. - Olyan, mint egy funkcionális önéletrajz, amelyben az álláskeresı sorba rendezi a megcélzott álláshoz kapcsolódó munkatapasztalatai idıtartamát.

- Tetszés szerint bevehetık az iskolai végzettségek, a munkaviszony idıpontjai és személyes információk is (pl. a foglalkozáshoz kapcsolódó érdeklıdési körök).

- A képességeket emeli ki. - Akkor szerepelnek benne az iskolai végzettségek, korábbi állások, és az érdeklıdési kör speciális oldalai, ha a célokat alátámasztják.

Mikor használjuk a kombinált önéletrajzot? - Akkor célszerő, ha az egyén szakmai életútja folyamatos, nincsenek benne törések vagy kiugrások és nem is akar benne semmit hangsúlyozni, minden pontot egyformán lényegesnek tart.

- Akkor is javasolt ez a forma, ha az egyén széleskörő tapasztalatokkal rendelkezik, de új irányba tekint, vagy ha különféle állásai voltak, illetve, ha a munkaviszonya többször megszakadt és képességeit most egy adott cél szerint kell elrendeznie.

A kombinált önéletrajz elınyei és hátrányai: Elınyök Hátrányok

- Kiemeli a kiegyensúlyozott munkaviszonyt. - Elegendı munkaviszonyt sorol fel ahhoz, hogy kielégítse a hagyományos munkaadókat is.

- Az álláskeresınek azokat a képességeit hangsúlyozza, melyek a megpályázott álláshoz kapcsolódnak.

- Könnyen igazítható a különféle állásokhoz.

- Elıfordulhat, hogy hosszabb önéletrajzra van szükség.

- Akadnak olyan munkaadók, akinek ez összeférhetetlen az ízlésével.

Kombinált önéletrajz minta:

Kombinált (hibrid) önéletrajz Név: ........................................................................ Cím: ........................................................................ Telefonszámok: ...................................................... A kit őzött cél: ................................................................................. ................................................................................. Iskolai végzettség: ................................................................................. Képességek: ................................................................................. Eddigi állások (fordított kronológiai sorrend): ................................................................................. ................................................................................. Egyéb tapasztalatok: ................................................................................. ................................................................................. Személyi adatok: ................................................................................. Beszélt nyelvek: ..................................................... Ajánlók: .................................................................

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 24/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

29. AZ EURÓPAI ÖNÉLETRAJZ , ILLETVE ANNAK EL İDJE (Ehhez a kérdéshez nem volt szöveges anyag a dián, így a netrıl szedtem össze pár infót!)

Az Europass a végzettségek és kompetenciák összehasonlíthatóságát támogató egységes rendszer, amelynek alapja az Europass portfolió, ami egy személyi dokumentumcsomag, melyet az állampolgárok önkéntes alapon használhatnak végzettségeik, oktatásban és képzésben szerzett kompetenciáik elismertetésére, munkavállalás esetén a munkaadók tájékoztatására. (Az Európai Parlament 2005. január 1-tıl vezette be az Europass keretrendszert.)

Az Europass dokumentumcsalád öt dokumentumból áll, ebbıl kettıt - az önéletrajzot és a nyelvi útlevelet - az egyén tölti ki, készíti el, a további hármat - oklevélmelléklet, bizonyítvány-kiegészítı, mobilitási igazolvány - pedig különbözı intézmények bocsátanak az egyén rendelkezésére. Ezek segítségével átláthatóvá válik, hogy az egyén mit tanult, milyen eredménnyel, milyen készségeket sajátított el és milyen munkatapasztalattal rendelkezik. A képzı intézmények és a munkaadók így könnyebben értelmezhetik a különbözı országokból érkezı pályázók anyagát.

Az Europass önéletrajzzal lehetıség van arra, hogy az egyén láthatóvá tegye képességeit és végzettségeit. Az Europass önéletrajz felváltja az Európai önéletrajzot. Célja, hogy megkönnyítse a pályázók önéletrajz írását, az Interneten elérhetı egy kitöltı sablon, melynek segítségével mindenki könnyedén elkészítheti a saját Europass önéletrajzát. (www.europass.hu)

Az Europass önéletrajz egy rugalmas formanyomtatvány, amely a megszokott önéletrajzi formátumot követi, kiegészítve azt további információk lehetıségével. Nyolc pontból áll, amely pontok - vagy azok részei - szükség szerint törölhetıek, vagy bıvíthetık: - Személyes adatok - Betölteni kívánt munkakör, foglalkozási terület - Szakmai tapasztalat - Tanulmányok - Nyelvtudás - Egyéni készségek és kompetenciák - További információk (pl.: referenciák) - Mellékletek

Europass önéletrajz minta:

Europass Önéletrajz

Fénykép helye (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Személyi adatok

Vezetéknév / Utónév(ek) Utónév Vezetéknév (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Cím(ek) Házszám, utca, irányítószám, város (község), ország (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Telefonszám(ok) (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Mobil: (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Fax(ok) (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

E-mail(ek) (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Állampolgárság (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Születési dátum (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Neme (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Betölteni kívánt munkakör / foglalkozási terület

(Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 25/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

Szakmai tapasztalat

Idıtartam

Foglalkozás / beosztás

Külön tüntessen fel minden – a pályázat szempontjából fontos – betöltött állást, a legutóbbitól kezdve és visszafelé haladva. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Fıbb tevékenységek és feladatkörök

A munkáltató neve és címe

Tevékenység típusa, ágazat

Tanulmányok

Idıtartam

Végzettség / képesítés

Külön tüntesse fel – a pályázat szempontjából fontos – tanulmányait, a legutóbbitól kezdve és visszafelé haladva. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Fıbb tárgyak / gyakorlati képzés

Oktatást / képzést nyújtó intézmény neve és típusa

Országos / nemzetközi besorolás (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Egyéni készségek és kompetenciák

Anyanyelv(ek) Nevezze meg anyanyelvét (ha több van, mindet sorolja fel, ld.: kitöltési útmutató.)

Egyéb nyelv(ek)

Önértékelés Szövegértés Beszéd Írás

Európai szint (*) Hallás utáni értés Olvasás Társalgás Folyamatos beszéd

Nyelv

Nyelv

(*) Közös Európai Referenciakeret (KER) szintjei

Társas készségek és kompetenciák Ismertesse ezeket a kompetenciákat és jelezze, hol sajátította el ıket. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Szervezési készségek és kompetenciák

Ismertesse ezeket a kompetenciákat és jelezze, hol sajátította el ıket. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Mőszaki készségek és kompetenciák

Ismertesse ezeket a kompetenciákat és jelezze, hol sajátította el ıket. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Számítógép-felhasználói készségek és kompetenciák

Ismertesse ezeket a kompetenciákat és jelezze, hol sajátította el ıket. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Mővészi készségek és kompetenciák

Ismertesse ezeket a kompetenciákat és jelezze, hol sajátította el ıket. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Egyéb készségek és kompetenciák Ismertesse ezeket a kompetenciákat és jelezze, hol sajátította el ıket. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Jármővezetıi engedély(ek) Itt tüntesse fel, rendelkezik-e jármővezetıi engedéllyel, és ha igen, nevezze meg a kategóriáját. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Kiegészítı információk Itt tüntesse fel az egyéb fontos információkat, pl. kontaktszemélyek, referenciák, stb. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

Mellékletek Sorolja fel a csatolt mellékleteket. (Törölje a rovatot, ha nem szükséges, ld.: kitöltési útmutató.)

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 26/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

30. A KÍSÉRİLEVÉL JELLEMZ İI , FELÉPÍTÉSE

A kísérılevél jellemzıi: - Feladata a címzett figyelmének felkeltése, arra hivatott, hogy a címzett alaposan elolvassa a mellékelt önéletrajzot.

- A címzettet illik a nevén szólítani, mert az sokkal személyesebbnek hat. - Ügyelni kell rá, hogy ne tartalmazzon elírást vagy helyesírási hibákat! - Mindig emeljük ki azokat az adatokat, amelyek miatt úgy érezzük, hogy mi lehetünk a legalkalmasabbak az adott pozíció betöltésére.

- A kísérılevél mindenképpen tartalmazza a személy és a betöltendı pozíció összeillésének bizonyítékait.

- Figyeljünk arra, hogy levelünket mindig hassa át a pozitív kisugárzás!

A kísérılevél felépítése - kísérılevél minta:

Név Hölgy/Úr Titulus (pl. Igazgató, osztályvezetı) Munkáltató neve Munkáltató teljes címe Tisztelt Asszonyom/Uram! A ............................ újság .................................. számában Önök által meghirdetett ......................................... állásra sze-retnék jelentkezni. Kérem, hogy a melléklet önéletrajzomat tekintsék át és értékeljék. ..................................... iskolai végzettségem és .................. gyakorlati tapasztalatom felkészítenek az adott területen való munkára. Környezetemben .................................... egyénnek tartanak. Úgy vélem, ezek a tulajdonságok hasznosak lehetnek az Ön Vállalata számára. Remélem, hogy hamarosan egy találkozón vehetek részt Önöknél. A .......................................... telefonszámon vagyok elérhetı. Tisztelettel: Aláírás (kézzel) Név (géppel) Cím Dátum

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 27/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

31. TESZTEK TÍPUSAI

Személyiségtesztek vagy pszichológiai tesztek: - Oka: alapvetıen a jelölt személyisége határozza meg, hogy beillik majd a vállalati kultúrába vagy sem, illetve hogy milyen teljesítményt fog nyújtani.

- A személyiség- vagy pszichológiai tesztek a pályázó általános és a munkakör szempontjából szükséges személyiségjegyeit vizsgálják.

- Felmérik a jelölt alkalmasságát a munkakörre, de hogy valóban a teszt alapján elvárhatóan fog-e a céghez viszonyulni és teljesíteni, arról nem adnak képet.

- Sok esetben a hibalehetıséget az adja, hogy a felvételizık a válaszok közül azt jelölik meg, amelyik szerintük a munkakör vagy a társadalom elvárása, ezáltal félrevezetik az értékelıt.

Motivációs teszt: - Felméri, hogy mely tényezık csökkentik ill. növelik a jelentkezı motivációját a munkavégzésben. - Ez alapján elıre jelezhetı a leendı alkalmazott teljesítménye.

Csapattag-típus vizsgálati teszt: - A jelölt leírja, hogy melyek azok a feladatok, amelyeket szívesen elvégez és melyek azok, amelyeket nem.

- Azért jelentıs ezt felmérni, mert egy csapat hatékony mőködéséhez különbözıtípusú emberekre van szükség.

Munka alapú teszt (Munkaminta-vételezési teszt): - A jelölt képességeit méri fel (pl. kézügyességét) a munkakörhöz tartozó feladatokon keresztül, amelyekre meghatározott idı áll rendelkezésre.

Intelligenciatesztek: - A mentális képességeket vizsgálják. - A logikai képességek, emlékezı- és megfigyelıkészség, kulturális ismeretek, gyakorlati képességek, általános mőveltség, szellemi teljesítıképesség, térbeli tájékozódási képesség, beszédkészség és megértési képesség mérésére szolgálnak.

- Kitöltésükre meghatározott idı áll rendelkezésre.

Egyéb tesztek, vizsgálatok: - egyéb alkalmassági tesztek, feladatlapok - szituációs tesztek - pszichomotoros tesztek - a jelöltek bizonyos tulajdonágait mérik - teljesítménytesztek - az egyén tudását, ismereteit mérik és ez alapján jövıbeli teljesítményét próbálják meg elıre jelezni

- grafológiai vizsgálat - mentális képességekrıl, a munkavégzési jellemzıkrıl, a közösséghez való viszonyról és az önértékelésrıl ad képet (az íráselemzéshez a pályázók belegyezése is szükséges)

- hazugságvizsgálati teszt

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 28/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

32. AZ INTERJÚ JELLEMZ İI , Fİ RÉSZEI

A felvételi elbeszélgetés (interjú) jellemzıi: - Az elbeszélgetés során egyedi kétirányú információcsere válik lehetıvé, amely alapján eldönthetı, hogy a jelentkezı megfelelı kapcsolatot tud-e majd kialakítani kollégáival, valamint, hogy illik-e a szervezet kultúrájába.

A felvételi elbeszélgetés elıkészítése: - helyszín kiválasztása:

• igyekezni kell minden zavaró tényezıt kizárni (telefon, nagy forgalmú helyiség, zaj stb.) - helyszín kialakítása:

• ülıalkalmasságok egy szinten legyenek, szembefordulva, azonos magasságban • ügyelni kell rá, hogy a térköz ne legyen nagy (az a jó, ha a jelentkezıt „karnyújtásnyira” ültetik) • ízlésesen berendezett fogadószoba vagy társalgó kedvezı benyomást kelt a jelentkezıkben

(ennek ellenkezıje is igaz, a siralmas állapotot tükrözı helyiség riasztó lehet) - beszélgetés megtervezése:

• a beszélgetés 3 fı részbıl áll, ennek menetét is pontosan meg kell tervezni

A felvételi elbeszélgetés fı részei: - Bevezetı rész:

• idıtartama célszerően a beszélgetésre szánt idı 20%-a • általános szöveggel kezdıdjön a beszélgetés, lehet a felvételtıl eltérı dolgokról is beszélni (ez

fıleg a feszültség levezetését szolgálja) • általános tájékoztatás a szervezetrıl, mőködésérıl, eredményeirıl, stb. és a leendı munkakörrel

kapcsolatos tudnivalókról - Kikérdezés (következı kérdésben részletesen)

• idıtartama a teljes beszélgetés 70%-a • beszélgetés a konkrét állásra vonatkozóan az interjúalannyal • a kérdezınek kell irányítania a beszélgetést • kikérdezés lehet: irányított-, kötetlen-, vagy vegyes formájú

- Összefoglalás • idıtartama a beszélgetés 10%-a • pontosítani kell az egyes megállapításokat • el kell mondani a pályázóval kapcsolatos benyomásokat, a pályázó esélyeit a többiekkel

szemben, de kötelezettséget még nem kell vállalni

33. A KIKÉRDEZÉS FORMÁI

Az irányított forma (strukturált): - A kérdések jól irányzottak és a feleleteknek zárt medret biztosítanak. - Elınye, hogy rövid, idıtakarékos megoldás, illetve a kapott válaszok összehasonlíthatók, hiszen azonos kérdésekre válaszol valamennyi pályázó (a kérdéseket is azonos sorban teszik fel).

- Hátránya, hogy nagyon merev és feszültséggel telített.

A kötetlen forma: - Egy lazának tőnı beszélgetés egy kiadós társalgássá válik. - Elınye, hogy a feszültséggel terhes várakozás elmúlik, sok információhoz lehet jutni, mert a jelentkezı nem érzi merevnek, kivallatásnak a beszélgetést és feloldódik a szorongásból.

- Hátránya, hogy elég sok szubjektív elemet tartalmaz, és a szerepjátékoknak is tág teret enged.

A vegyes forma: - Az elızı két módszer elınyeit ötvözi. - Elınye, hogy rugalmas, mivel az állandó változtatás lehetıségét biztosítja, az adott pillanatban egy-egy jó kérdéssel a társalgást helyes mederbe lehet visszatéríteni, vagy ezzel a szükséges információ megszerezhetı.

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 29/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

34. AZ INTERJÚK LEFOLYTATÁSA SORÁN ALKALMAZHATÓ STRATÉGIÁK (külön-külön is lehet)

1. İszinte, nyílt beszélgetés: - Általában azért választják, hogy az interjúalanyt megnyugtassák a barátságos, a nyugodt légkör által, és a feltett kérdésekre ıszintébb, nyílt válaszokat kapjanak.

- Általában megbízható képet ad a jelölt képességeirıl, mivel spontán megnyilatkozásokra ad módot. - A jelölt önbizalmában megerısödve távozik, és kedvezı benyomást szerez a vállalatról is.

2. Problémamegoldó stratégia: - Az ıszinte, barátságos stratégia egyik változata. A jelöltnek egy feltételezett problémát kell megoldania. A kérdést a megpályázott munkakör alapján teszik fel, a jelöltnek pedig ezzel kapcsolatosan kell kifejtenie az általa javasolt problémamegoldást. • viselkedési interjú: problémát, feladatot vázolnak � meghatározza a jövıbeli viselkedést • kompetencia interjú: képességre, teljesítményre kíváncsi � pl. mi a legjelentısebb eredménye • szituációs interjú: munkakörrel kapcsolatos szituációk, szituációs tréning feladat

3. Stressz-stratégia: - Az interjú vezetıje támadólag lép fel a jelentkezıvel szemben, védekezésre kényszerítve ıt. - Alapja, hogy bizonyos munkakörök (fıleg a vezetıi munkakörök) jelentıs stresszterheléssel járnak. Egy ilyen helyzet szimulációja megmutatja, hogy képes lesz-e a jelölt ezeket a helyzeteket tolerálni vagy megoldani.

4. Édes-keserő interjú: - Rendırségtıl, titkosszolgálattól átvett módszer. (jó rendır - rossz rendır) - A jelölt két személlyel beszélget, ahol az egyik kérdezı agresszív, a másik barátságos, bocsánatot kér az elızı viselkedése miatt, együtt érzınek mutatkozik, ami arra szolgál, hogy bátorítsa az interjúalanyt szókimondásra.

Az alkalmazott interjústratégia függ: - a munkakör jellegétıl, - a kérdezı személyiségétıl - a szervezeti kultúrától A gyakorlatban sokszor az egyes stratégiák kombinációja jelenik meg egy interjú során.

40. ÁLTALÁBAN MELY KVALITÁSOK MEGLÉTÉT KERESIK A MUNKÁLTATÓK (csoportosítás + min. 5 példa mindegyikhez)

Személyiségjegyek Szakmai kvalitások Eredmény elérésének képessége

Üzleti kvalitások

- dinamizmus - energikusság - felelısségvállalás - határozottság - kiegyensúlyozottság - komm.-s készség - megbízhatóság - motiváltság (motiválhatóság)

- önfegyelem - ıszinteség - szorgalom

- alkalmas csapatmunkára - elemzıkészség - elkötelezettség (céghőség) - kezdeményezıkészség - meghallgatás képessége - önállóság - precizitás - szakmai elhivatottság - szakmai jártasság - tárgyalókészség

- bevételnövelés - eredményes emberi erıforrás gazdálkodás

- idımegtakarítás - pénzmegtakarítás - piac meghódítása - termelési eredmények növelése

- törekvés a fejlesztésre

- céltudatosság - feszültségtőrés (stressztőrés)

- hatékonyság - irányítókészség - profitorientáltság - sikerorientáltság - szabálykövetés - takarékosság

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 30/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

35. INTERJÚK A RÉSZTVEV İK SZÁMA SZERINT (külön-külön is lehet kérdés)

A hagyományok és a választott stratégia határozza meg, hogy hányan vesznek részt az interjúban. Ha a kiválasztási eljárás csak személyes interjúra korlátozódik, az érzékelési hibák elkerülése miatt célszerő több kérdezıt bevonni a folyamatba.

Egyéni interjú: - Igen népszerő a fizikai dolgozók felvételénél (kevésbé a szellemi foglalkozásúaknál és a vezetı beosztásúaknál)

- Elınyös: • az alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy • amikor a nyílt, barátságos interjústratégiát választjuk (alapfeltétel a kölcsönös bizalom, a

beszélgetés négyszemközt egyszerőbb, mint amikor több ember részvétele mellett történik) • a jelöltnek is ez a legmegfelelıbb, mert csak egy emberre kell ráhangolódnia, nem kell

váltogatnia a viselkedésmódját a különbözı személyiségő beszélgetıpartnerek között - Hátránya:

• a szervezet egyetlen képviselıjének ítéletétıl függ a döntés (ez kiküszöbölhetı több egymás utáni egyéni interjúval)

Folytatólagos interjú: - Egyéni interjúk sorozata. A leggyakoribb kombinációban egy beszélgetés történik a közvetlen felettessel és egy a személyzeti osztály képviselıjével.

- Elınye: • a munkáltatók árnyalt képet nyújtanak a jelöltrıl • a pályázónak is megengedik, hogy nagyszámú fınökkel és kollégával léphessen kapcsolatba

Páros interjú: - Leggyakrabban a részlegvezetı és a személyzeti osztály egyik képviselıje bonyolítja le. - Elınye:

• egyszeri szervezéssel két kérdezı alkothat véleményt • kevésbé félelmetes a jelölt számára mint a panelinterjúk, ahol több mint két kérdezı van jelen

- Hátránya: • itt nehezebb a kellemes légkör kialakítása, szemben az egyszemélyes beszélgetéssel

Panel interjú: - Elınye:

• az ítélkezés felelısségének megosztása • segítségével idıt lehet nyerni, mivel minden kérdezı egyszerre van jelen • kevésbé befolyásolják a döntést a személyes érzések

- Hátránya: • ijesztı lehet a „bíróság jelleg” • nem beszélgetés folyik a jelölttel, hanem ítélkeznek felette és értékelik, hogy a bemutatott

tények mennyire támasztják alá a kérést - A panelinterjú elınyeit is élvezhetjük és hátrányait minimalizálhatjuk, ha a kérdezık jól képzettek, illetve az interjú jól szervezett és alaposan megtervezett.

Csoportos interjú: - Igen ritka, nem is használható általánosan, de bizonyos munkakörök esetén jó (pl. kereskedelem) - A jelentkezık egy csoportját egyszerre hallgatja meg egy vagy több interjúvezetı. - A kérdezı(k) megfigyeli(k) az alanyokat valamilyen versenyhelyzetben, így képet kaphat önbizalmukról, támadóképességükrıl és alkalmazkodóképességükrıl.

- A jelölt szempontjából az eljárás bizonyos mértékig megfélemlítı, különösen annak aki, elsı alkalommal vesz részt ilyenben.

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 31/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

36. TANÁCSOK INTERJÚK LEVEZETÉSÉHEZ

Amit érdemes tenni: - Hagyni kell, hogy minél többet beszéljen a jelölt. - Ha valami tisztázatlan vagy részletes információkra van szüksége, akkor további kérdéseket kell feltenni.

- Gyakorlati példákat kell kérni, azok jobban bemutatják az interjúalanyt.

Amit nem érdemes tenni: - Ne gondolja vagy remélje, hogy az interjúban segítı munkatársa megértette, amit Ön nem, azzal kapcsolatban, amit az interjú alanya mondott! Bizonytalanság esetén kérdezzen rá újból!

- Ne mondja meg a jelöltnek! hogy rossz választ adott. Inkább tegyen fel további kérdéseket! - Ne tegyen fel a családra vonatkozó kérdéseket, kivéve akkor, ha valahogyan kapcsolódik az álláshoz! (pl.: Ha áthelyezzük más városba, akkor könnyen Önnel tud menni a családja is?)

- Ne tegyen fel rávezetıkérdéseket, mert ezek jellemzıen feltételezések és arra késztetik a jelöltet, hogy olyan választ adjon, ami egyébként nem lett volna szándékában. (pl.: Ugye nem kedvelte a régi vezetıjét?)

- Ne tegyen fel egyidejőleg több kérdést, mert ez összezavarja a válaszadót. (pl.: Miért döntött úgy, hogy otthagyja a másik állását és miért jelentkezett ide?)

37. GYAKRAN ALKALMAZOTT – KERÜLENDİ INTERJÚKÉRDÉSEK

Gyakran alkalmazott kérdések Kerülendı kérdések

- Melyek az erısségei, gyengeségei? - Miért hagyta ott a legutóbbi munkahelyét? - Miért vegyük fel Önt? - Mi volt a legkreatívabb, munkával kapcsolatos ötlete?

- Mondjon el egy nehéz problémát, amit sikeresen megoldott!

- Mit nevez Ön sikernek? - Milyen projektek lelkesítik fel? - Milyen típusú emberekkel szeret dolgozni? - Milyen a vezetési stílusa? - Meséljen el egy szituációt, amikor nem volt ıszinte!

- Zárt kérdések (pl. Jól érezte magát az elız ı munkahelyén?)

- Magától értetıdı kérdések, amelyekre már megvan az interjú-készítınek a válasza.

- Vezetett kérdések (pl. szeret másokkal együtt dolgozni?, Milyen volt a kapcsolata a fınökével?)

- Diszkriminatív kérdések: nemzetiség, kor, nem, származás, vallás, családi állapot, gyermekek száma, gyermekvállalási tervek. (pl. Ki fog vigyázni a gyerekekre, amíg dolgozik?)

- Nem munkavállalással kapcsolatos kérdések (pl. Mi a hobbija? Mi a férje foglalkozása? Van törlesztendı lakáshitele?)

E m b e r i e rı f o r r á s t e r v e z é s , k i v á l a s z t á s – I . é v f o l y a m , 2 . f é l év ( 2 0 0 9 ) 32/33

D e b r e c e n i E g y e t e m – E m b e r i e rı f o r r á s t a n á c s a d ó ( M A ) s z a k – K é s z í t e t t e : S á n d o r J u d i t –

38. MUNKÁLTATÓKTÓL VÁRHATÓ EGYÉB KÉRDÉSEK

1. Miért szeretne a mi cégünknél dolgozni? Vizsgáld meg: Mi az, amit tudsz a cégrıl! Alaposan érdeklıdj a cég felıl!

2. Milyen tapasztalatokkal rendelkezik? Milyen állásokat töltöttél be? Milyen tényleges feladatokat láttál el eddig?

3. Milyen képességekkel és készségekkel rendelkezik? Mondj konkrét példákat olyan feladatokra, ahol sikerrel kamatoztattad készségeidet!

4. Miért akar állást változtatni? Készülj fel egyszerő és világos válasszal erre a kérdésre!

5. Melyek az erısségei, miben érzi magát kiemelkedıen tehetségesnek? Sorolj fel pár tulajdonságod és ha lehet, szolgálj bizonyítékokkal!

6. Melyek a gyengeségei? A kérdés csapdát rejt! Erre az alapvetıen negatívkérdésre is próbálj pozitív módon válaszolni!

7. Milyen szakképzettségei vannak? Készülj fel, hogy röviden és pontosan felsorold, milyen tanfolyamokat végeztél a hivatalos képzéseken kívül!)

8. További lehetséges kérdések: Mondana magáról valamit? Mi a legerısebb és a leggyengébb oldala? Milyen hosszú távú célokat lát maga elıtt; mit tesz ennek elérése érdekében? Milyen jó szokásai vannak? Milyen fizetésre számít? Sok szakképzett jelentkezı van, miért éppen Önt válasszuk erre az állásra? Mi az, ami leginkább érdekli a szóban forgó állásban? Várakozása szerint Ön hol lesz két év múlva? Milyen a kapcsolata másokkal? Mit hallott rólunk? Miért ezt a területet választotta életpályájául? Milyen eredményei tették elégedetté és miért? Mi a véleménye arról, hogy vizsgáztatjuk ezért az állásért? Mivel tölti szabadidejét? Tud túlórában dolgozni? Hogyan viselkedik stresszhelyzetben? (Mondjon egy példát!)

39. MUNKAVÁLLALÓKTÓL VÁRHATÓ KÉRDÉSEK - Tipikusan milyen feladatokkal kellene megbirkóznom? - Milyen adottságú jelentkezıket keresnek? - Milyen és mekkora lenne a felelısségi köröm? - Kinek tartoznék közvetlenül felelısséggel? - Hány ember dolgozik az osztályon? - Melyek a továbbképzési lehetıségek? - Van-e elırelépési lehetıség ebbıl a pozícióból? És milyen? - Milyen tevékenységi területen szeretnének javulást látni az új munkaerı alkalmazásával? - Milyen elınyöket élvez az, aki elfogadja az állást?

40. ÁLTALÁBAN MELY KVALITÁSOK MEGLÉTÉT KERESIK A MUNKÁLTATÓK 34-es után!