Upload
others
View
5
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 3
Emotioneel intelligent
ONDERHANDELEN Getting to Yes
Alphonse Degryse, ADC commv
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015
Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs.
Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige bronvermelding
.
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 4
Onderhandelen doen we elke dag.
Gewoon omdat we elke dag opnieuw tot afspraken
moeten komen met anderen, ondanks menings- en
andere verschillen in opvattingen tussen de
partijen. Op het einde van de rit kan je samen maar
één afspraak weerhouden, dus moeten de
verschillen worden dicht gereden op een manier
dat beiden toch wat buit binnen halen. En dàt doe
je door te onderhandelen.
Onderhandelingen kunnen over van alles en nog
wat gaan; ze kunnen heel zwaarwichtig zijn, maar
ook heel eenvoudig. Onderhandelingen spelen zich
af in de privé sfeer, met familie of in de
vriendenkring, met collega's op het werk, of met
klanten of leveranciers.
Ze gaan over geld, over tijd, over prioriteit, of over
elke andere modaliteit waar mensen over hun
onenigheid moeten stappen en het eens moeten
worden alvorens samen verder te kunnen.
Zijn er dan geen alternatieven? Die zijn er bijna
altijd, maar ze zijn vaak zo onaantrekkelijk dat je
beter een onderhandelde overeenkomst hebt dan
helemaal geen. Want geen overeenkomst doet de
samenwerking op andere vlakken wellicht ook
geen goed, of drijft de partijen misschien in ruzie
uiteen. En wat daarna? Neemt iemand anders dan
je plaats in? En hoeveel gaat je dat kosten: geld,
imago, ...?
Soms heeft één partij wel degelijk een alternatief,
een zgn. BATNA (Best Alternative to No Negotiated
Agreement), een stok achter de deur dus. Dat geeft
hem natuurlijk extra macht aan de tafel, want hij
zou er op elk moment gewoon kunnen uit
stappen. Macht is een belangrijk middel tijdens
onderhandelingen. Minder aantrekkelijk is een
TINA, There is no Alternative. De gevolgen van een
niet-akkoord zijn dan zo drastisch en
onvoorspelbaar voor de partijen dat ze toch maar
liever samen door gaan. In dàt geval zitten de
onderhandelaars aan elkaar vast, en moéten ze er
samen uit komen. Dat kan tot records leiden in
onderhandelen; zo is België met z'n 541 dagen
recordhouder in regeringsformatie (Bron:
http://nl.wikipedia.org/wiki/Regeringsformatie_Be
lgi%C3%AB_2010-2011)
Op de keper beschouwd wordt onderhandelen
getypeerd door 3 aspecten: samen verschillen
overbruggen zodat beiden buit zouden binnen
halen.
Onderhandelaars onderzoeken belangen, intenties
en posities, en ruilen met elkaar, een toegeving
tegen een toegeving. Hierbij houden ze natuurlijk
heel erg in de gaten dat ze niet te veel weg geven,
en fatsoenlijke waarde in ruil krijgen.
Onderhandelaars proberen intussen hun eigen
belangen veilig te stellen, en een zekere macht te
verwerven aan de tafel. Hierdoor ontstaan soms
complexe onderhandelingsspelletjes, met zichtbare
en onzichtbare betrokkenen.
Onderhandelen is een bijzondere vorm van
communicatie. Wanneer beide partijen open staan
voor samenwerking valt onderhandelen nog wel
mee, maar vaak is de wil bij één van beiden
(schijnbaar) zoek, of komt er een onderhandeling
omdat er geen weg naast is. Dan wordt
onderhandelen best lastig, en soms zenuwslopend.
We maken in deze monografie een verkennende
helikoptervlucht over het fenomeen
onderhandelen, de overwegingen en keuzes die je
kan maken en de druk die je kan voeren op de
onderhandelingen. Je leert inzicht krijgen in de
methoden van anderen, incluis de spelletjes en
trucjes die er bij kunnen horen. Je hebt een
instrument in handen om je systematisch voor te
bereiden en overzichtelijk concessieruimte in te
plannen. Je kan beter de grenzen aan je
toegeeflijkheid plannen, inbouwen en beheren.
We beseffen dat in het echte leven
onderhandelingen soms tussen meer dan 2
partijen verlopen. Om de materie niet nog
complexer te maken hebben we ervoor geopteerd
ons te beperken tot een context van telkens
slechts 2 onderhandelende organisaties en/of
personen.
Voorbeelden
In een poging om de verschillende aspecten van
onderhandelen te plaatsen in voor iedereen
herkenbare situaties zullen we regelmatig
refereren naar 3 professionele voorbeelden die we
hierna kort beschrijven. We vertrouwen er op dat
we op deze wijze onderhandelen dichter bij jouw
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 5
dagelijkse praktijk kunnen brengen, ongeacht waar
je het wil gebruiken.
We citeren ook een aantal externe artikelen; deze
gaan vaak over verkopers en geld. Vervang in
gedachten verkopers door onderhandelaars, klant
door gesprekspartner en geld door belangrijke
voorwaarden, en de voorbeelden worden meteen
herkenbaar en copieerbaar naar een andere dan
een verkoopsomgeving.
casus interne (budget)afspraken
De verschillende afdelingen* van het bedrijf/de organisatie hebben elk een werkingsbudget ingediend voor volgend jaar.
Het totale bedrag overstijgt echter in belangrijke mate het totaal beschikbaar budget. De directeur geeft aan dat de
afdelingen onderling moeten overleggen hoe ze dit regelen. Ze krijgen een week. Anders neemt de directeur zelf de
beslissingen. Niemand staat te springen om budget in te leveren, maar het alternatief van de botte directiebijl is evenmin
aantrekkelijk.
* administratie (onthaal & secretariaat), personeelsdienst, technisch-grafische afdeling, sales & promotion, informaticadienst,
boekhouding
casus verkoop
De verkoper heeft met een klant gesprekken gevoerd over producten, waarna hij een offerte heeft gemaakt. De klant laat
weten principieel geïnteresseerd te zijn in het aanbod, maar niet akkoord te kunnen gaan met de voorwaarden die de
offerte vermeldt. Beide partijen zullen hierover moeten overleggen.
casus loonadministratie
Ingevolge een fout op de loonadministratie kreeg Frans gedurende 3 jaar ten onrechte een veel te hoge
kostenvergoeding. Het gaat om een onterecht ontvangen bedrag van ongeveer 23.000 EUR. Nu dit bekend is wil de baas
van Frans de centen terug. Juridisch is het echter erg onzeker of hij dit nog wel kan terug vragen. Een onderlinge
overeenkomst lijkt daarom een beter idee. Hoe krijgt de baas Frans zo ver?
INHOUD
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 6
Deze syllabus is opgemaakt in MindManager 15
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 7
1 ONDERHANDELEN IS NIET ALTIJD
ZINVOL .................................................. 9
2 BEMIDDELEN om de onderhandelingen
vooruit te helpen ................................. 13
3 WAT SPEELT ER aan de
onderhandelingstafel ........................... 14
3.1 Context, doelen en verwachtingen
SMART stellen............................................ 16
3.2 Belang, belangen en temperament
bepalen onderhandelingsstijl .................... 21
3.2.1 De assen van Mastenbroek .......... 22
3.2.2 De Harvard Method ...................... 25
3.3 Macht .................................................. 30
3.4 Vrijwilligheid en bereidheid................. 32
3.5 Vertrouwen opbouwen door een
emotioneel intelliigente aanpak ............... 33
3.6 Heeft iedereen wel een mandaat? En
zitten alle mandatarissen wel aan tafel? ... 39
3.7 Tijd ....................................................... 42
3.8 Concessies. Wat is de prijs van een
wel/niet overeenkomst? ........................... 42
3.9 Onderhandelingsmatrix ....................... 46
4 STAPSGEWIJZE
ONDERHANDELINGSPROCES ................ 55
4.1 Voorbereiding ...................................... 55
4.2 Snelle checklist onderhandelen ........... 58
4.3 Hoeveel steun geniet je bij je
achterban?................................................. 62
4.4 Samen aan de onderhandeltafel ......... 62
4.5 Opvolging en nazorg ............................ 70
4.6 Je kan niet altijd winnen, maar wel altijd
leren........................................................... 71
5 HET LOOPT NIET ALTIJD VAN EEN LEIEN
DAKJE. De tegenpartij ... ....................... 74
5.1 ... speelt met emoties ..........................76
5.2 Good Guy/Bad Guy ..............................79
5.3 ... vervalst de feiten .............................79
5.4 ... wil niet mee .....................................79
5.5 ... stelt onredelijke eisen. Building Block
techniek .....................................................80
5.6 ... stopt elke vooruitgang in zijn
diepvries.....................................................83
5.7 ... lokt een impasse uit. Deadlock
techniek .....................................................83
5.8 ... stelt de beslissing steeds weer uit ...84
5.9 ... vraagt een ultieme toegeving.
Columbo techniek ......................................86
6 SLIM OVER PRIJZEN
ONDERHANDELEN ................................ 87
7 HET BLIJFT MENSENWERK .................. 88
7.1 Mentale programmering .....................92
7.1.1 Onze natuurlijke reflexen zijn niet
afgestemd op onderhandelen ...............93
7.1.2 Macro- en microculturen.
Verschillen in waarden en normen ........95
7.1.3 Persoonlijkheden aan tafel .........112
7.1.3.1 MBTI Meyers-Briggs
Temperament Indicator ...................113
7.1.3.2 Keirsey Temperament
Sorter ...............................................118
7.2 Niet communiceren bestaat niet .......120
7.2.1 De boodschap achter gedrag.
(Leary) ..................................................120
7.2.2 NVC Non Violent
Communication ....................................124
7.3 PERSOONLIJK .....................................126
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 8
7.3.1 persoonlijke overtuigingskracht . 126
7.3.2 Zeg regelmatig neen. Tien
technieken om controle te houden ..... 128
7.3.3 Lichaamstaal ............................... 132
7.3.3.1 oefen je handdruk ............... 132
7.3.3.2 praat met je handen ............ 133
7.3.3.3 stem kan de doorslag geven 134
7.3.4 Emoties ....................................... 134
7.3.4.1 bewaar je koelbloedigheid .. 134
7.3.4.2 emotie voegt kracht toe ...... 135
7.3.4.3 laat ze maar lachen.............. 136
7.3.4.4 meer verkopen door emoties te
bespelen .......................................... 138
7.3.4.5 abstract verhaal? maak het
menselijk.......................................... 139
7.3.4.6 beeldspraak, voorbeelden en
story telling ...................................... 141
7.3.4.7 maak voordelen invoelbaar
SEXI .................................................. 144
7.3.4.8 good cob, bad cop ............... 145
7.3.5 Redelijkheid ................................ 147
7.3.5.1 voldoende redenen geven ... 147
7.3.5.2 daarom overtuigt waarom .. 149
7.3.5.3 relevante argumenten die door
wegen .............................................. 149
7.3.5.4 wie eens ja heeft gezegd... .. 151
7.3.5.5 een voorstel dat (te) ver
gaat .................................................. 153
7.3.5.6 kracht van contrast .............. 153
7.3.5.7 Facts & data ......................... 155
musts & wants ............................. 156
prioriteiten. Het duivelsvierkant . 157
7.3.6 Taal, stem en stijlfiguren ............ 158
7.3.6.1 Framen. Overtuigen door juist
taalgebruik en terminologie ............ 158
7.3.6.2 spreken met interpunctie .... 161
7.3.6.3 niet niet vaak maar niet
nooit ................................................ 161
7.3.6.4 de kracht van stilte ..............163
7.3.6.5 de kracht van one-liners ......163
8 BIBLIOGRAFIE .................................. 164
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 9
1 ONDERHANDELEN
IS NIET ALTIJD
ZINVOL Lees ook: HET BLIJFT
MENSENWERK, HET LOOPT
NIET ALTIJD VAN EEN LEIEN
DAKJE. De tegenpartij ...,
Macht
Onderhandelen is ruilen van
toegevingen met als doel je eigen
belangen maximaal te dienen.
Onderhandelen gaat niet zonder inspanningen,
inspanningen om samen te overleggen hoe je
verschillen kan overbruggen zodat beiden buit
zouden kunnen binnen halen, iets wat de
verschillen momenteel nog bemoeilijken. De
onderhandeling maakt een akkoord mogelijk, of
optimaliseert een al bestaand akkoord, bv. door de
onderlinge afspraken te evalueren. Dit gebeurt
vaak periodisch: loon- & arbeidsakkoorden,
contractuele afspraken, lopende commerciële
samenwerking, huurprijzen...
7 voorwaarden voor een geslaagde
onderhandeling. Onderhandelen maakt meer kans
wanneer
het de moeite loont
er verschillen zijn in de opvattingen
er ruimte is voor een ruil
beide partijen bereid zijn te onderhandelen met
elkaar
beide partijen bereid zijn samen te overleggen
er ook maar de minste kans bestaat verschillen te
kunnen overbruggen
je over tijd en middelen beschikt
Onderhandelen maakt meer kans wanneer het de
moeite loont.
Logisch toch dat partijen niet al die moeite zullen
doen voor een prul.
De inkoopfilosofie van Kraljic
(http://www.toolshero.com/nl/dr-peter-kraljic/)
geeft dit eenvoudig weer: routineproducten
hebben in de ogen van de inkoper weinig
strategisch belang, en er zijn 10-tallen leveranciers
voor. Hiervoor doet hij niet dezelfde inspanningen
als voor hefboom- (bottleneck) producten
waarvoor wel veel leveranciers te vinden zijn, maar
die een wezenlijke impact hebben op zijn resultaat.
Over de eerste onderhandelt hij niet, hij wil
gewoon uitstekende voorwaarden en geen gezanik
achteraf. In het tweede geval is de impact van het
product veel belangrijker, en speelt hij dus de
concurrentie uit in zijn voordeel. Wedden dat je
andere mensen aan de tafel krijgt, en in een
andere onderhandelingsstijl?
Lees meer hierover op
http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/down
load/common/041112_informatie_professionaliser
ing.pdf
er verschillen zijn in de opvattingen. Dit lijkt
evident, maar toch hoor je mensen vaak de fout
maken eenzijdig en ongevraagd een toegeving voor
te stellen waarnaar niemand gevraagd heeft, in de
trend van dit is mijn voorstel, maar hierover valt
natuurlijk nog te praten. En als de ander dat
voorstel van je nu 's meteen prima vond, zonder
praten? Waarom suggereer je dat er nog rek zit op
je voorstel, zonder dat de ander aan geeft dat dit
voor hem een noodzaak voor de overeenkomst is?
er ruimte is voor een ruil. Situaties waarbij één
partij niets te bieden heeft in ruil voor de
toegevingen van de ander kan je niet echt
onderhandelen noemen. Concessies zijn het
voorwerp van een ruil. Stel je voor: de ander stelt
me een aantal extra eisen, maar voor het inwilligen
ervan krijg ik niets terug. Waarom zou ik dan?
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 10
Wordt dit niet in de eerste plaats een spel van
macht: hij die zich onafhankelijk kan opstellen ten
aanzien van de ander wint het pleit, en, in het
andere geval valt er gewoon niets te eisen.
Eenzijdig afdingen op de prijs is hiervan een
herkenbaar voorbeeld.
beide partijen bereid zijn te onderhandelen met
elkaar. Dat betekent dat ze handelen in het besef
dat ze uit de onderhandelingen winst kunnen
putten die minstens evenwaardig is aan de winst
uit een alternatieve benadering of oplossing.
Wanneer iemand zijn voordeel niet ziet dat hij uit
de onderhandelingen kan putten zal hij er ook gen
tijd en energie willen aan besteden.
Maar misschien speelt niet eens het voordeel in
termen van een beredeneerde en/of gevoelsmatige
winst. Soms speelt ook een gunningsfactor: de
andere partij gunt je het plezier, de eer, het imago
van de winst niet. De onderhandelingen gaan dan
blijkbaar een persoonlijke toer op, en dàt is lastig
doorbreken.
beide partijen bereid zijn samen te
overleggen. Onderhandelen vraagt dialoog,
effectieve en efficiënte communicatie. Zolang ze
met elkaar aan tafel gaan kan het
onderhandelingsproces vorderen, wanneer een
partij niet langer met de ander aan tafel wil zit je
vast in een impasse: wat doen: doorbeken of
stoppen? Dit stelt soms hoge eisen aan de
communicatievaardigheden van de
onderhandelaars: beheersen van alle
communicatiekanalen (lichaamstaal ...),
emotioneel intelligent en geweldloos
communiceren (Non Violent Communication ...),
beïnvloeden om te overtuigen (How to Win Friends
...). We kunnen hierop binnen het bestek van deze
monografie niet ten volle in gaan maar besteden
hieraan toch enige aandacht in een afzonderlijk
hoofdstuk.
er enige kans bestaat verschillen te kunnen
overbruggen. Hoe lang moet je onderhandelen
voor je tot het besef komt dat onderhandelen niet
langer zin heeft, omdat er gewoon geen oplossing
bestaat voor de vraag. Onderhandelen vraagt soms
veel creativiteit, met enkel rationele deductie kom
je er niet. En de beste en meest originele creatieve
ideeën verschijnen vaak pas na een moeizaam en
zelfs langdurig proces. Integendeel, de eerste
ideeën zijn vaak opgewarmde recepten zonder
veel vernieuwing, en dus ook zonder veel
aantrekkingskracht om verschillen tussen de
partijen op een stabiele manier te overbruggen.
Onderhandelaars die beschikken over een
creatieve reflex, en vertrouwd zijn met
brainstormen en creatieve denktechnieken hebben
vaak een voetje voor omdat ze er in slagen sneller
meer alternatieven op tafel te leggen, hierdoor aan
de ander getuigenis leveren van hun flexibiliteit en
bereidheid om tot een oplossing te komen,
vertrouwen winnen en uiteindelijk hun slag thuis
halen.
je over tijd en middelen beschikt. Onderhandelen
kan in enkele minuten, maar duurt soms ook
onredelijk lang. Tijd en middelen zijn niet altijd
voldoende beschikbaar, en het risico dat met
onderhandelingen gepaard gaat wordt vaak
negatief beoordeeld. Uiteindelijk moet elk van de
partijen vroeg of laat beslissen of het OK is. Die
beslissing wordt vaak beïnvloed door een spel van
factoren, die onder een van deze 4
containerbegrippen thuis horen: tijd en snelheid,
budget en kosten, functionaliteit en kwaliteit.
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 11
Daardoor is het niet altijd mogelijk of
interessant om te onderhandelen:
wanneer de server van je organisatie plat ligt is er
geen mailverkeer meer, de website is uitgevallen
en het intranet functioneert ook al niet meer. Veel
lucht en ruimte om te onderhandelen met de
hersteldienst is er niet.
Je kan zeker elementen bedenken die inhakken op
deze 3 voorbeelden.
casus op welke manier kunnen de onderhandelingen bevorderd of geremd
worden?
casus interne
(budget)afspraken
casus verkoop
casus
loonadministratie
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 12
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 26
Dit vraagt een inspanning om door de zichtbare
argumenten heen te kijken. Zichtbare argumenten
lijken dikwijls geen gezamenlijk belang te
vertegenwoordigen. Ze worden gebruikt om een
eigen standpunt kracht bij te zetten: over en weer
argumenteren, de zwakte zoeken in het argument
van de ander en dat gebruiken om het eigen
argument te verstevigen. Een argument is echter
altijd een vertaling van een belang: het deel van de
ijsberg dat onder het wateroppervlakte staat. En
ergens onder water maken ijsbergen deel uit van
één en dezelfde formatie: het gezamenlijk belang.
Je kan eindeloos argumenteren, maar als je niet op
zoek gaat naar onderliggende belangen kost het
veel tijd, veel energie, raak je niet tot de kern en
zeker niet de gemeenschappelijkheid (mensen gaan
zich dan steeds meer ingraven in posities). Net als
een ijsberg die wel veel toppen boven water kan
hebben, maar onder de zeespiegel één
gemeenschappelijke voet. Wie deze controleert
heeft ook beter controle over de nochtans zeer
elkaar liggende ijsbergtoppen.
Hoe mensen om gaan met (opkomen voor) hun
belangen vertaalt zich hiermee naar 3
onderhandelingsstijlen, waarvan de rode draad
win/win is. Wat is er dan zo typisch aan elke stijl?
In de tabel hierna volgt een vrije vertaling uit
Getting to Yes. Deze is nog gebaseerd op de oudste
versies van de publicatie.
Vanaf ongeveer 1985 worden de oorspronkelijke 4
kernpunten (zie tabel) uitgebreid naar de 7 hierna
1. Alternatives. Wat doet iedere partij als geen
overeenstemming wordt bereikt?
2. Interests. Wat wil iedere partij eigenlijk?
Achter ieder standpunt zit een zienswijze,
beïnvloed door het belang dat de
onderhandeling moet dienen. Om welke
belangen gaat het echt?
3. Options. Welke creatieve ideeën kunnen
gelijktijdig tegemoet komen aan de verschillende
belangen van iedere partij?
4. Legitimacy. Door welke objectieve criteria is te
bepalen wat redelijk en legitiem is?
5. Communication. Hoe kan het begrip voor de
wederpartij worden verbeterd, met name in
stresssituaties?
6. Relationship. In hoeverre kunnen de huidige
onderhandelingen de verstandhouding met de
wederpartij verbeteren of verslechteren?
7. Commitment. Welke overeenstemming is in
deze situatie realistisch, welke contraproductief?
Bron: Onderhandelen, structuren en
toepassingen (Kaplan, 1991)
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 27
Soft Hard Win/win
Relatie? Vrienden Tegenstanders Probleemoplossers
Doel? Overeenstemming Overwinning Een wijze uitweg die efficiënt en
in vriendelijkheid bekomen is
Concessie? Concessie ten bate van de
relatie
Concessie als voorwaarde
voor de relatie
Maak onderscheid tussen
mensen en het probleem
Zacht waarvoor?
Hard waarvoor?
Zacht voor mensen
Zacht voor de feiten
Hard voor mensen
Hard voor de feiten
Zacht voor mensen
Hard voor de feiten
Rol van vertrouwen? Vertrouw elkaar Wantrouw elkaar Zet gevoelens van vertrouwen
en wantrouwen opzij
Rol van posities? Verander gemakkelijk van
positie (wees meegaand)
Graaf je in je positie in (sta
op je strepen)
Focus op belangen, niet op
posities.
Vertaal posities naar
gemeenschappelijk belang
Doe je zelf voorstellen? Doe spontaan voorstellen Dreig het gesprek op te
blazen Onderzoek ieders belangen
Bodemcondities
aankondigen? Wees eerlijk en open Misleid Vermijd een bodemconditie
Winnaar of verliezer?
Aanvaard eenzijdig verlies
als dat het akkoord ten
goede komt
Sta er op dat de ander een
eenzijdige toegeving doet,
in ruil voor jouw OK
Bedenk (nog meer) opties
waar beiden wat aan
hebben; bedenk meerwaarde
Alternatieven? Focus op die éne oplossing
die zij zullen aanvaarden
Focus op die éne oplossing
die jij zult aanvaarden
Ontwikkel meer opties, en stel
een beslissing uit
Nadruk op? Overeenkomst Positie, jouw principes Gebruik vooraf afgesproken
objectieve criteria
Plaats van persoonlijke
wil?
Voorkom een wedstrijd in
willen
Probeer de wedstrijd in
willen te winnen
Probeer tot resultaat te komen
op basis van onafhankelijke
standaarden i.p.v. wil
Wie voert druk? Geef toe aan druk Voer druk uit
Redeneer en sta open voor
redenering. Geef toe aan
argumenten, niet aan druk
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 28
Maak onderscheid tussen mensen en het
probleem
Een goede relatie is de basis voor een positief
onderhandelingsresultaat. Realiseer je dat je zowel
belang hebt bij een goede zakelijke uitkomst als bij
een goede relatie (met oog op de toekomst).
Verwijt de ander niet dat er een probleem is:
concentreer je op de feiten zonder iemand
te beschuldigen.
Toon respect voor, en wees beleefd tegen
de onderhandelingspartner
Laat de ander alle stappen van het
denkproces mee maken: een minder
plezierige uitkomst wordt zo meer
aanvaardbaar: the proces is the product
Vermijd een winnaar-verliezers verhouding:
het gaat om een redelijke uitkomst.
Erken andermans gevoelens als
legitiem: feelings are facts, perception is
reality. Als de ander zijn emoties niet kan
uiten dan belet dat het werken aan het
eigenlijke probleem
Ga niet in op emotionele uitbarstingen
Erken de rechtmatigheid van het standpunt
van de ander: toon begrip, zonder er echter
mee in te stemmen
Zeg hoe je je voelt in plaats van het gedrag
van de ander te veroordelen
Probeer de ander beter te leren kennen,
praat informeel vooraf
Streef naar een side-by-side benadering, niet face-
to-face, kies een strategische plaats voor
gesprekken, en plaats je ook fysisch in een positie
die overeenkomt met het gevoel dat je wil creëren
(waarom worden er zoveel rondetafelconferenties
georganiseerd?)
Focus op belangen, niet op posities
Onderzoek de belangen achter de standpunten.
Onervaren onderhandelaars bijten zich vast in
standpunten. De een poneert dit, de ander stelt
daar zijn eis tegenover. Met als risico dat men er
niet uit komt, of een afgeroomd compromis sluit,
terwijl een beter resultaat mogelijk was geweest.
Want een standpunt is een keuze, terwijl er
misschien andere keuzes mogelijk zijn die tot een
oplossing kunnen leiden. Dus:
Ga na of er achter strijdige standpunten
gelijke belangen schuil gaan
Ga na of er verschillende, maar
complementaire belangen zijn (is in feite ook
het vergroten van oplossingsruimte).
Doe dit door het probleem nader te
analyseren
Ga in de schoenen van de ander staan; om
iemand te kunnen beïnvloeden moet je zijn
belangen en emoties kennen
Leid andermans bedoelingen niet af uit
eigen angsten
Vraag de ander naar zijn motieven: ask why
(belangrijke drijfveren zijn de menselijke
basisbehoeften, zoals geborgenheid, genoeg
geld, er bij horen, erkenning,
zelfbeschikking). NAAA Never assume,
always ask...
Laat de ander zich in jouw problemen in
leven: communiceer hierover, laat in je
kaarten kijken, een aspect van assertiviteit
Met deze benadering schept je mogelijkheden voor
een andere kijk op de zaak bij beide partijen,
waardoor ruimte ontstaat voor het nadenken over
een mogelijke oplossing.
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 44
dat je enkel ruilt, nooit iets gratis weg geeft. Iets
gratis weg geven kan enkel wanneer het gaat om
een voor jouw sowieso waardeloze voorwaarde. Je
zou deze kunnen weg geven als blijk van goodwill
en elasticiteit. Zelfs al stel je dan geen
uitdrukkelijke voorwaarde, dan nog is het niet
gratis: je rekent in respons op een blijk van
goodwill van de tegenpartij. Weg geven kan dus
een middel zijn om het vertrouwen op te bouwen,
toenadering te zoeken. Dit werkt vooral wanneer
het gaat om een voor jou onbelangrijk punt,
waaraan de tegenpartij wél waarde hecht.
Zelfs inruilen doe je altijd met (gespeelde) pijn.
Vraagt de tegenpartij je een toegeving te maken,
dan is dit in eerste instantie altijd moeilijk voor je.
Je geeft niet toe met een glimlach, want dat
betekent voor de ander alleen maar dat hij (nog)
niet genoeg gevraagd heeft.
Stel dus vooral je vooropgestelde (droom)doelen
niet te snel bij. Je mag niet de indruk geven dat
alles te grabbel ligt. Bereid echter wel de ruimte
die je kan geven vooraf voor, door de
doelstellingen te trappen: gedroomd, gewenst,
aanvaardbaar. Start het onderhandelingsgesprek
bij gedroomd, en verdedig deze doelen lang
genoeg.
Doel en onderhandelingsmarges bepalen
Wat wil je met dit onderhandelen bereiken? Je
hebt een doel nodig alvorens op onderhandelronde
te trekken. En vermits je weet dat onderhandelen
voor een deel toegeven is (concessies doen)
proberen we hierop te anticiperen door het
bepalen van een uitgangspositie (gedroomd) en
een bodem (net nog aanvaardbaar) per
onderhandelbaar element.
Je definieert op deze manier, uitgaand van je doel
(gewenst)
een normale eerste onderhandelingsmarge
een uiterste marge, waaronder je de boeken
sluit en opstapt. De deal is vanaf dààr voor
jou immers niet langer verdedigbaar of
aantrekkelijk. Er is geen enkele reden voor
jou om làger te gaan. Misschien mag je ook
helemaal niet (wat is je mandaat?)
Het is evident dat de tweede marge kleiner moet
zijn dan de eerste marge. Anders merkt een klant
die er in slaagt je onder je gewenst doel te laten
onderhandelen dat jouw reserve nog reuze groot
is. Hij voelt zich bekocht en neemt geen genoegen
meer met jouw toegevingen, of misschien zelfs
met jou als onderhandelaar. Jouw uitgangspositie
moet te verantwoorden en enigszins markt
conform (overdrijf niet). Zo niet komt je gewoon
niet aan tafel.
Voorbeeld: uitgaand van jouw gewenst doel 100v
lijkt het je als verkoper markt conform te starten
op een droomdoel van 115.
Je kan in het uiterste geval, en mits voldoende
compensaties van de tegenpartij zakken tot -3, nog
net aanvaardbaar 97
Geen illusie, de tegenpartij (aankoper) doet precies
hetzelfde, maar andersom.
Ook hij stelt zich een gewenst doel 100a, dat niet
hetzelfde hoeft te zijn als jouw doel 100v.
Hij doet een openingsbod van bv. -20, droomdoel
80, wat volgens hem marktconform lijkt door de
bril van de aankoper.
Mits de nodige concessies van jouw kant kan hij
leven met een nog net aanvaardbaar +5, zijnde
105
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 45
Ook de uitgangspositie van de aankoper moet in
een eerste fase acceptabel zijn. Overdrijft hij naar
onderen toe, dan komen er misschien niet eens
leveranciers opdagen.
Hoe realiseerbaar zijn objectieven, zelfs bij vrij
spannende uitgangsposities?
Een tweede cijfervoorbeeld.
stel dat 100v = 500, en 100a = 460 (wat ze
natuurlijk niet weten van elkaar)
Bovenop het gewenst doel komt nog een
verschillende extra van respectievelijk +15%, -10%
(wat ze opnieuw niet weten van elkaar). De
uitgangspositie van beiden (gedroomd) wordt zeer
conflicterend: 575 t.o.v. 414! Terwijl elk o.b.v.
ervaring gelooft dat dit relatief marktconforme
verwachtingen zijn.
Toch kan de verkoper 478.4 bereiken, voor zover
hij goed onderhandelt. Hiermee zit hij dicht bij zijn
gewenste doel.
Omgekeerd kan de aankoper 450 bereiken, wat
bijzonder dicht bij zijn gewenst aanleunt. De rest is
een oefening in... Compenseren!
Het moge duidelijk zijn, onderhandelen dient
voorbereid te worden door de bril van beide
partijen.
Het helpt je te weten wat marktconforme
voorwaarden zijn. Betere informatie hierover helpt
je om je gedroomde uitgangspositie langer vol te
houden.
BAZO Beste
alternatief zonder
overeenkomst
We zijn tot hiertoe
steeds uit gegaan van
de veronderstelling
dat er een akkoord
kan gevonden
worden. Maar wat
wanneer dat niét zo
is? Je kan hierop
maar beter
voorbereid zijn. Heb je een alternatief?
Een sterke BAZO is een wezenlijk onderdeel van
het onderhandelingsveld. Hoe sterker jouw BAZO
beste alternatief zonder overeenkomst, des te
sterker je in de onderhandelingen staat, want een
niet-akkoord is voor jou dan geen echte bedreiging
meer.
Leg een sterke BAZO op tafel als een instrument in
de onderhandeling, zodat de tegenpartij meteen
weet dat je niet kunt gedwongen worden tot een
akkoord. Het ontkracht de positie van
tegenpartijen die het hard willen spelen. Misschien
is jouw BAZO gewoon interessanter dan een
akkoord? Waarom zou je dan toch aan de
onderhandelingstafel gaan? Omdat de lange
termijnrelatie belangrijker is dan de uitkomst nu?
Heb je een zwakke BAZO, praat er dan ook niet
echt over (een beetje suggereren mag) en probeer
tot een onderhandeld (win/win) akkoord te
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 46
komen. Vraag je af wat de alternatieven en de
BAZO van de andere partij zijn. Wanneer de andere
partij zijn BAZO sterk overschat, laat hem dat dan
inzien (temper zijn verwachtingen en zijn gevoel
van macht).
Je kan beter vooraf een lijstje maken waarin je
eerst namens jezelf, maar straks ook namens de
tegenpartij probeert te bedenken wat allemaal
voorwerp van een ruil zou kunnen uitmaken. De
eerste keer is zo'n lijstje best lastig, maar na een
tijdje kom je er ook wel geroutineerd in.
In het volgende hoofdstuk bekijken we dit lijstje,
en hoe we het in een onderhandelingsmatrix
kunnen vertalen.
3.9 Onderhandelingsmatrix
Tijdens de voorbereiding bedenk je wat een of
beide partijen misschien op de onderhandelagenda
zouden zetten. Tijdens de verkenning (eerste
gesprek) wordt deze informatie verder
aangevuld/bijgestuurd.
Hierdoor kom je gaandeweg tot een lijst met
variabelen, en een indruk van zowel hun relatief
belang als de vork van verwachting
(startpositie/bodemvoorwaarde).
Voorbeelden van variabelen met ruimte voor/
potentiële vraag naar concessie
levertijd, kortingen & kortingstaffels, labeling,
training, instructie, opslag goederen, kleine
leveringen, betalingstermijnen, bulk orders,
meerjaren overeenkomsten, exclusiviteit,
terugkoop garanties, advies, financiering, prijs,
kosten, betalingsvoorwaarden, stalen en gratis
goederen voor test, kwaliteitsvereisten en
tolerantie op afwijkingen, waarborgen,
leveringstermijnen, garantie op continuïteit,
contracten, raamcontracten, meerjaarse
afspraken, terugnamevoorwaarden, condities
bij vervolgopdracht, een vast aanspreekpunt,
service-afspraken (SLA Service Level
Agreements), tweerichtings-samenwerking
(elkaars leverancier/klant)...
Deze variabelen hebben allemaal een impact op
één of meer van de volgende domeinen:
financieel & kost
proces & linked value chains (het samen en
geïntegreerd uitvoeren van bepaalde taken)
service
snelheid & tijd
Dit zijn populaire thema's die je vaak bij inkopers
terug vindt
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 52
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 57
Laat me kijken door jouw
ogen
zodat ik zie wat ik niet zie
Opportuniteiten en Tegenvallers
Opportuniteiten en Tegenvallers komen
van buitenaf. Ze hebben bijvoorbeeld te maken
met trends in de markt of evolutie in de wetgeving.
Wie de opportuniteiten tijdig begrijpt heeft
misschien toegang tot een Blue Ocean (naar het
gelijknamige boek Blue Ocean Strategy, 2005 door
W. Chan Kim en Renée Mauborgne, verbonden aan
INSEAD, bekend als een van Europa's Top business
scholen). Het water is er aangenaam en helder
blauw, vol potentiële klanten die niet liever zouden
doen dan kopen. Dit in tegenstelling tot de vele
bedreigingen van de Red Ocean, rood gekleurd van
het bloed van gehaaide concurrenten en
geslachtofferde klanten.
Een SWOT maken doe je dus door creatief en
uitgebreid inventariseren van elementen die
spelen in elk van de 4 segmenten. Kijk niet enkel
door je eigen bril, maar ook door die van andere
belanghebbenden. Beter nog: betrek ze bij je
SWOT oefening, bv. door een bevraging of
enquête.
casus interne (budget)afspraken
Wanneer je jezelf in de positie van een van
de afdelingshoofden plaatst, kan je dan een
SWOT bedenken?
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 76
Een rustpauze doet soms wonderen. Als je even
niet meer weet of dreigt te bezwijken onder de
druk, las dan een pauze of een STOP in. Probeer
niet op goed geluk af en met de intuïtie van het
moment jouw gezicht te redden, maar zorg dat je
enkele STOPs achter de hand hebt. Neem geen
beslissingen onder zware druk. Zelfs als we uitgaan
van een gestructureerde en goed geplande aanpak
kan het voorkomen dat een van de partijen alle
overzicht dreigt te verliezen: er komt plots zoveel
bij kijken, nieuwe elementen en mensen duiken op,
bijkomende voorwaarden zorgen voor een
verrassing, wat evident was blijkt plots een foute
inschatting... STOPS kunnen gaan van even naar het
toilet, over geef me een uur, een week tot hier
moeten we een specialist bij halen, mijn achterban
consulteren enz.
Een alternatief is om wat gebeurt te benoemen.
Gebruik de NVC methode. Benoem wat er zich
volgens jou in feiten afspeelt, en welke indruk je
daarvan hebt. Geef in feiten en zonder emotie aan
wat ze te verliezen hebben als de deal niet door
gaat en geef ze een mogelijkheid om zonder
gezichtsverlies toch verder te onderhandelen (biedt
een eervolle ontsnappingsweg), bijvoorbeeld door
een nieuwe variabele of andere combinatie te
introduceren. Door te benoemen ontmasker je de
techniek (opgelet: zacht voor mensen, hard voor
feiten, ook nu).
Haal er desgevallend een derde partij bij,
bijvoorbeeld een onafhankelijke deskundige of een
bemiddelaar.
Gesprekspartner in de meerderheid aan tafel?
Probeer numeriek in evenwicht te blijven: is de
andere partij met z'n twee, zorg dan dat je ook met
twee (of drie) bent. Anderzijds ga niet met z'n
drieën naar een gesprek met slechts één persoon.
Een tegenpartij in de meerderheid wordt
combattief en gaat zich meer positioneel opstellen,
in de minderheid wordt de houding defensief en
ontwijkend, de pit gaat er uit. In beide gevallen is
het gesprek niet erg constructief.
Voorkom dit een volgende keer door vooraf te
vragen wie allemaal aanwezig zal zijn. Kom met
ongeveer even veel mensen.
Voor déze bespreking is het te laat; probeer de
afspraak kort te houden en heikele punten uit te
stellen naar een volgende bespreking wanneer de
numerieke druk voor jou te groot is.
Groupthink? Numeriek in de meerderheid zijn kan
de leden een (vals) gevoel van macht geven. Er
ontstaat een illusie van onkwetsbaarheid, het de-
meerderheid-wint fenomeen.
Er is een valse indruk van eensgezindheid: in een
groep ja's heeft de neen-stemmer de neiging te
zwijgen, maar wat als de vergadering afgesloten is?
De afwezigheid gedurende de bespreking van een
uitdrukkelijke neen lijkt slechts op een unaniem ja.
Er is trouwens een vorm van sociale druk die dwingt
tot volgzaamheid: tegenspraak in het openbaar is
not done.
Laat de gesprekspartner de gelegenheid om te
scoren bij zijn aanwezige achterban.
Ben je zelf met meer personen, spreek dan vooraf
af wie van jouw team het woord zal voeren, de
andere(n) houden zich low-profile en richten zich
vooral naar jou als hun woordvoerder.
woordvoerder. Uit ervaring weet je dat het zeer
moeilijk is aan te sturen wie praat en wie niet
wanneer bazen of technische specialisten mee
zetelen in de delegatie. Beiden hebben nog wel 's
een profileringsdrang die zorgt voor ongewenste
verrassingen tijdens het gesprek. En de tegenpartij
heeft de neiging jouw Baas rechtstreeks aan te
spreken. Maak zeer concreet en zeer duidelijk
afspraken vooraf! Haal elkaar vooral niet publiek
onderuit.
Wees voorts nog op je hoede: hoe meer volk, des te
minder snel concessies doen.
5.1 ... speelt met emoties
Lees ook: De boodschap achter gedrag.
(Leary), NVC Non Violent Communication,
Good Guy/Bad Guy, ... stelt de beslissing
steeds weer uit, Macht
In veel onderhandelingstricks speelt het spel van
emoties een grote rol. We benoemen dit hier even
op globale wijze, en komen er op andere
momenten in meer detail op terug. Emoties die
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 77
vaak als instrument worden gebruikt om de ander
uit zijn lood te slaan zijn
alle vormen van verwaandheid en agressie:
de ander stelt zich boven jou en probeert je
zo te intimideren en de kop in te drukken
vormen van extreme volgzaamheid en
afhankelijkheid. Vaak lijken dit Calimero
typetjes. Ze charmeren je door jou de
hoofdrol te laten spelen. Hierdoor ga je te
veel te vroeg vertellen, loop je je de voeten
onder het lijf uit om ze het verder naar de
zin te maken (je bent zo fier dat ze je dit
allemaal voor ze laten doen, en denkt dat dit
een blijk van vertrouwen en waardering is),
en heb je intussen niet door dat achter je rug
om onderhandelingen of beslissingen lopen
waarin je geen rol meer speelt
In de Good Guy/Bad Guy techniek worden ze beide
tegelijk door een partij ingezet. De verwarring
wordt nog groter.
De vriendelijke gesprekspartner
Natuurlijk zijn er authentiek vriendelijke mensen in
de wereld, die het beste met je voor hebben.
Geveinsde vriendelijkheid is misschien de houding
die het moeilijkst te doorzien is, en waarvan je
langere tijd niet door hebt dat het om een trucje
gaat: de ander stelt zich zo meegaand (maar niet
onderdanig) op dat je er geen kwaad achter zoekt.
Zijn vriendelijkheid is helaas slechts mist.
Vergeet niet dat het om onderhandelingen gaat
waarin de feiten in beweging moeten komen.
Misschien past je gesprekspartner de regel Wees
zacht voor mensen en hard voor de feiten wel zo
listig toe, dat je niet merkt hoe hard hij inmiddels
met de feiten bezig is.
Een portie gezonde paranoia is belangrijk. Toets in
een vroeg stadium of de vriendelijkheid zo ver gaat
dat de ander ook iets voor jou wil doen. Ga je uit
elkaar met afspraken over wat er in een volgende
fase moet gebeuren, zorg er dan voor dat de ander
ook een taak heeft. Oprecht vriendelijke mensen
zullen hun deel doen.
Stelt hij in alle vriendelijkheid de beslissing steeds
weer uit, probeer dan te achterhalen wat écht aan
de hand is (zie verder)
De verwaande en agressieve gesprekspartner
Je hebt het zeker eerder meegemaakt: de ander
meteen met de deur in huis Je prijs is véél te hoog.
Of je zakt met je prijs of het gesprek stopt hier...
Wanneer iemand ten allen prijze wil te kennen
geven hoe zeer hij leidend en onafhankelijk staat
t.o.v. zijn omgeving is de kans groot dat hij zich
over-assertief, en dus agressief op stelt. Dit blijkt
dan uit zijn ganse houding, maar ook stem,
uiteraard woorden en totale gedrag. Je voelt je
aangevallen.
Soms weet men geen grenzen te stellen aan
manieren om je duidelijk te maken wat je
plaats is in de onderhandeling: een vervelende
omgeving, het territorium waarop de
onderhandeling plaats vindt opzettelijk
onprettig voor je maken, lawaai, licht in de
ogen, te warm of koud, een onredelijke
wachttijd voor het gesprek kan starten, geen
zitplek aanbieden of geen plaats maken op de
tafel...
Ooit liet een klant me putje winter anderhalf
uur wachten in een vrieskoude gang om me
daarna minder dan 15' te ontvangen voor de
bespreking van een behoorlijk technische
aangelegenheid. Hij maakte zijn punt, maar
had toen nog niet door dat hij ons meer nodig
zou hebben dan wij hem. Het ging om een
eenmalige samenwerking, zonder verder
perspectief. De aansluitende onderhandeling
is uitgedraaid op een win/loose voor ons. Pech
voor hem.
Een menselijk normale reactie op zo veel
verwaandheid is om of in het tegenoffensief te
gaan, of juist in de verdediging, en zelfs in
ontwijkend, zeg maar vluchtgedrag te verdwijnen.
Aan de buitenkant ziet dat er meegaand uit.
Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN
1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN ADC commv © VEWA 2015 78
Je zou dit wel 's kunnen verwarren met een derde
methode die weliswaar enige koelbloedigheid en
zelfbeheersing vraagt: communiceer
& onderhandel jiujitsu.
Denk je dat het een spelletje blufpoker en
manipulatie is, onderhandel dan jiujitsu. Doe een
stap opzij (negeer) en laat de snelheid en kracht
van de ander tegen zichzelf werken. Of hij heeft
het niet door, of hij mist het plezier van het
verhoopt effect. Ga verder met de
onderhandeling, en wacht kansen af om te
scoren.
Hij oppert een snedig bezwaar en stelt meteen
zijn eis (Prijs aanpassen of je ligt er uit...) en je
denkt dat er méér achter schuilt (zgn. valse
baard)? Veer mee... Stel dat we hieraan iets
zouden kunnen doen, doen we dan zaken? Of je
krijgt een OK, of nieuwe bezwaren komen boven
water. Dan weet je ten minste waar je aan toe
bent.
Calimero
Calimero figuren doen alsof ze jou nodig hebben
voor alles en nog wat. Bovendien loven en prijzen
ze je waardoor je op de duur nog zelf zou gaan
geloven dat je onmisbaar bent. Eigenlijk doe je
heel veel moeite voor ze, en kom je er zelfs niet
toe hiervoor iets terug te vragen; je vindt het
gênant en ongepast, je denkt dat je een indruk zou
wekken van wantrouwen, en dat wil je niet, of je
bent verblind door je persoonlijk ego (want
eigenlijk is dit rolletje van onmisbaar zijn wel leuk).
In onderhandelingen die moeten leiden naar
stabiele afspraken moeten beide partijen energie
stoppen. Heeft je gesprekspartner echt weinig
inzicht en inbreng, bespreek, bedenk en doe dingen
dan samen, en laat van tijd tot tijd 's letterlijk en
figuurlijk een stilte vallen, zodat de ander aan zet
wordt geplaatst.
casus loonadministratie
Wanneer Frans te horen krijgt dat hij de 23.000 EUR
zal moeten terug betalen staan de tranen hem in de
ogen. Hij vertelt (met veel moeite) dat hij intussen
gescheiden is, dat het alimentatiegeld berekend is
incl. op deze vergoeding, dat hij de 3 kinderen ten
laste heeft enz. Hij ziet niet in hoe hij dit ooit nog kan
terug betalen.
Wat is er aan de hand? Hoe reageer je hierop?
Een bijzonder pijnlijke vorm van agressie vormen
persoonlijke aanvallen: commentaar op je haar en
kleren, zeggen dat je er geen verstand van hebt,
opzichtelijk niet naar je luisteren en je ronduit
geen aandacht geven (je niet eens aankijken), je
telkens vragen jezelf te herhalen (alsof je nooit in
staat bent iets fatsoenlijk uit te leggen), ...
Wanneer de houding van de ander emotioneel zo
op je in beukt dat je er niet mee verder kan, ben je
beter om wat gebeurt te benoemen. Breng het op
een gepaste manier ter sprake; gebruik hiervoor de
NVC techniek (Non Violent Communication).
Ingeval er een manipulatieve bedoeling achter
schuilt, is dit vaak voldoende, want de tactiek is
ontmaskerd.
Sommigen zijn wat subtieler in hun machtsvertoon,
en bieden je een lage stoel aan. Doorzie het spel en
negeer het.