Emprendimiento y electrónica: lecciones aprendidas … RIVAS - ADDERE Chile.pdf · Emprendimiento y electrónica: lecciones aprendidas de casos ... • The medical device market

Gerardo Rivas Perlwitz – ADDERE – Taller Uruguay – nov 2008 1

Emprendimiento y electrónica:lecciones aprendidas de casos

en Chile


ADVERTENCIA:

• Importación

• Servicios de Ingeniería (ej: Control Automático)

• Infraestructura de Comunicaciones

• Desarrollo (principalmente embedded)

Tipología de empresas


CONTENIDO

1. El Contexto Mundial El océano

2. Situación local El mar territorial

3. Estrategias de emprendimiento (lecciones aprendidas)

Aprendiendo a nadar

4. Instrumentos de Fomento Flotadores

5. Conclusiones


1. El Contexto Mundial


La cadena productiva de la electrónica

Hasta los años 80:

―OEM‖ (Original Equipment Manufacturer),

IBM, Nokia, Motorola, Dell, Hewlett Packard

OEM

Diseño Manufactura Comercialización


La cadena productiva de la electrónicaAños 90:

―EMS” (Electronics Manufacturing Services) también denominadas CEM (Contract Electronics Manufacturers).

Solectron, Sanmina-SCI, Flextronics

OEMDiseño Comercialización

EMSManufactura


La cadena productiva de la electrónicaAños 2000:

―ODM” (Original design manufacturer)

Quanta, Wistron, Uniwill, Mitac , Foxconn, Arima

OEMComercialización

ODMDiseño Manufactura


Algunas cifras

Ingresos 2006, según Frost & Sullivan :EMS $190 mil millones de dólaresODM $100 mil millones de dólares.

Para 2013, Frost & Sullivan estima el mercado en$387.42 mil millones de dólares para los EMS y $219mil millones de dólares para los ODM en el 2013.

Frost & Sullivan identifica la expertise en diseño como el principal factor de crecimiento de los ODMs, especialmente en mercados como los dispositivos electrónicos y computación.


Marcas vs. fabricantes (Fuente: iSuppli Corp).

―Of the 700 million mobile phones expected to be

sold worldwide this year, up to 20% will be the work

of ODMs‖

―About 30% of digital cameras are produced

by ODMs, 65% of MP3 players, and roughly

70% of personal digital assistants (PDAs)‖


Outsourcing de la Innovación Años 2000 - 2005

Business Week marzo 2005: ―Outsourcing Innovation: First came

manufacturing. Now companies are farming out R&D to cut costs and

get new products to market faster. Are they going too far?‖.

Las grandes corporaciones están re-estructurando sus

estrategias de innovación, construyendo un nuevo modelo que

se basa en emplear una red global de asociados para innovar.

―… current R&D spending isn't yielding enough bang for the buck.

After spending years squeezing costs out of the factory floor, back

office, and warehouse, CEOs are asking tough questions about their

once-cloistered R&D operations: Why are so few hit products making

it out of the labs into the market? How many of those pricey

engineers are really creating game-changing products or technology

breakthroughs?‖


• Ron Sparks, President and Chief Executive Officer, Accellent Inc., “Forecast for The

Medical Device Outsourcing Market: Growth and Consolidation” 2 Feb 2006

• The medical device market is experiencing explosive growth. Currently valued at $75 billion, market growth will continue.

• To meet this ever-growing demand, two types of companies have emerged.

• First are the medical device companies that sell to the clinical end user. The top companies—including Johnson & Johnson, Medtronic, and Zimmer—are skilled in determining physician and patient needs, developing products, acquiring regulatory

approval, marketing and branding, and training clinicians to use

the new products.

• The second type of company is the medical device outsourcing company. These organizations sell to the medical device companies. They are focused on product development, design, manufacturing, engineering, and complete supply chain management.

Un ejemplo


Outsourcing

• Nasscom: en 2004, las empresas indias de IT facturaron $2.3 mil millones por servicios de ingeniería de productos (incluyendo software embedded y offshore product development) y la industria espera llegar a $8-11 mil millones el 2008


El mercado de las tecnologías embedded

VDC: estima un Mercado en Estados Unidos de 6.000 millones de

dólares para el hardware embedded en el 2010.

Nascomm-Makinsey: los sistemas Embedded tendrán un

Mercado doméstico en Estados Unidos de 9.500 millones dedólares y exportarán 10.000 millones de dólares en el 2008. Elmercado internacional espera que el desarrollo de sistemasembedded requiera alrededor de 150.000 profesionalesentrenados en el 2008.

IDC report: el mercado internacional para el desarrollo de

productos embedded será de 75.000 millones de dólares, yrequerirá de 150.000 profesionales entrenados en desarrollo desistemas embedded. (2010).


La pregunta del millón

¿HABRÁ UN LUGAR PARA NOSOTROS?


Una Buena Noticia:

Un OEM norteamericano como General Electric factura por añosobre los 100 mil millones de dólares mientras que un EMScomo Solectron factura 16 mil millones y Flextronics 13 milmillones de dólares.

En cambio, las empresas de base tecnológica en el mundo trabajancon facturaciones menores, del orden de los 50 millones dedólares y que en pocos casos superan los 200 millones dedólares anuales.

Existe en el mundo espacio para empresas de electrónica

―intensivas en conocimiento‖.


Best Small Electronics Companies FUENTE: REEDBUSINESS RESEARCH

Empresa Descripción Ingresos 2003 (MM

US$)

1 Magma Design Automation

Software de automatización de diseño electrónico

$75.1

2 Sirf Technology Tecnología GPS $73.1

3 Neoware Systems Computadores delgados $57.5

4 ArtisanComponents

Propiedad intelectual para diseño deICs

$68.5

5 O2 Micro Int'l ICs para productos móviles $88.6

6 Packeteer Sistemas de gestión de ancho debanda

$72.7

7 Herley Industries Tecnología de microondas $110.2


2. Situación local


Una Mala Noticia:

Facturaciones del orden de 0,5 a 6 millones dedólares.

Exportaciones ―directas‖ insignificantes (al nivel denueces o ajos).

Mercados pequeños (incluso si son regionales) =series pequeñas.

Nuestros modelos de añadir valor no son (engeneral) los adecuados.

Pocas golondrinas, muchos esperando el verano.

Acá en el barrio, estamos lejos.


Para sobrevivir:analizar las nuevas formas de añadir valor en electrónica y buscar nuestros espacios en

el tejido mundial


Nuevas formas de agregar valor: dos paradigmas

•EL PARADIGMA DE GILLETTE.

•Gillette era empleado del empresario e inventor William Painter, quien le ofreció un sabio consejo: ―fabrica algo que se use y se tire y los clientes siempre tendrán que volver por más‖. •En 1895, Gillette tiene la idea brillante de una hoja de afeitar desechable. •En 1904, patenta su producto. •En 1931 renuncia al puesto de presidente de la empresa•Muere en 1932.

•EL PARADIGMA DE HOTMAIL.

•En 1995 Sabeer Bhatia y Jack Smith fundan Hotmail. •El 4 de julio 1996 es lanzado comercialmente. •En 1998 Microsoft lo compra en 400 millones de dólares.


Typical models: the classic linear system

Modelos de agregación de valor en innovaciónFuente: Bob Hodgson, Zernike (UK) Limited

SCIENCE

PUSH

Pure

Science

Applied

ScienceDevelopment

Technology

Commercial

Application


Underlying models: classic systemic models

Performance

or Production

Problems

Development

Technology

Commercial

Application

Pure

ScienceApplied

Science

Research &

Development

Product

EnhancementNeed/demand

Changes

MARKET

PULL

SCIENCE

PUSH

Modelos de agregación de valor en innovaciónFuente: Bob Hodgson, Zernike (UK) Limited


> Market consolidation

> Market expansion

> Market penetration

> Product enhancement

> Sales & distribution

> Product development

> Marketing & research

> Prototyping

> Market definition

> Innovation & R&D

Tier 0 Tier 1 Tier 3 Tier 4 Tier 5Tier 2

Product

Development Stage

Tier 3 - Post-incubation

Funding

Structuring

Relationships etc

Tiers 4/5 - Commercial

Maturity

Business Development Tiers

Risk Of Failure

HIGH LOW

Commercial

Value

R&DAngels

/3F’s

Seed

VC/IIF

VC/

Expansion

IPO/MBO

/Trade Sale

Sources

Of Funding

Tiers 0/1 - Pre-incubation

Direction

Collaboration

Guidance

Resources etc

Pre-Seed funding

Tier 2 - Incubation

Mentoring

Seed funding

Contacts

Consulting

Clients

Fiscal approaches


Un cambio de enfoque

La innovación es TRANSABLE en todo momento.

El cliente no es necesariamente el usuario final

Las grandes empresas no son necesariamente una competencia

Entre el laboratorio y el mercado existe un proceso que requiere de habilidades distintas a medida que avanza.

Hay que enfocarse en las ―core competence‖.


3. Estrategias de Emprendimiento en

Electrónica:LECCIONES APRENDIDAS


UN BUEN MODELO CONCEPTUAL:Análisis de los Factores Críticos

1. Incertidumbre Tecnológica. (Funciona? Bajo qué Restricciones? Es apropiable?)

2. Incertidumbre de Mercado. (Se necesita? Quiénes y cuántos? Hay sustitutos?)

3. Incertidumbre de Producto. (Aporta valor al cliente?)

4. Incertidumbre Financiera. (Qué recursos y en qué momento?)

5. Incertidumbre de Modelo Comercial. (Qué se vendeexactamente?)

6. Incertidumbre de Gestión. (Cómo se optimiza la producción y comercialización?)


LECCIONES APRENDIDAS:

Incertidumbre de Producto.(Asimetrías de Información)

• Concurrencia de tecnologías

• Valor para el cliente

• Mirada desde campo de aplicación

• Empaquetamiento

• Design for Test

• Design for Manufacturing

• Trazabilidad


LECCIONES APRENDIDAS:

Incertidumbre de Modelo

Comercial.

• Cómo se genera el ingreso?

• Producto o servicio?

• Quién es el cliente?

• Habilidades requeridas: desarrollo, gestión, marketing?


UN CASO PARTICULAR:

Venta de conocimiento

(OUTSOURCING)


Tres grandes problemas que toda empresa del primer mundo debe

considerar cuando contrata sus servicios:

• Problemas de respeto de la propiedad industrial y de la

confidencialidad.

• Problemas culturales que se traducen en distintos

entendimientos respecto de las especificaciones.

• Falta de flexibilidad para introducir cambios durante el

desarrollo.

• La reticencia de los Venture Capitals cuando se trata de invertir

en empresas cuyos desarrollos han sido externalizados en el

Asia (imagen de menor calidad y de mayor riesgo tecnológico).

¿Tenemos lugar en el outsourcing?


Cualidades para el Outsourcing

Países o región USA, Israel,

Irlanda.

Asia Chile

Costo HH Alto Bajo Medio

Confidencialidad Segura Insegura Segura (pero no todos lo saben)

Cercanía cultural Total Lejana Cercana

Flexibilidad (Especificaciones)

Alta Muy baja Alta

Imagen de calidad Alta Mediana a

baja.

No existe


Realidad chilena del Outsourcing - Offshoring

Meta de exportaciones de US$1.200 millones en Offshoring IT/BPO/KPO el 2010.

Desarrollo de recursos humanos, marco regulatorio e incentivos.

Cartera de 47 proyectos en operación, con una inversión aproximada de US$200 millones, generación de 9.000 empleos y exportaciones de US$150 millones al año.


Caso de Offshoring en Chile

SYNOPSYSEmpresa norteamericana, sistemas EDA para

Microelectrónica. Los clientes de la casa matriz son Intel, AMD, Cisco, Nvidia.

USD 5 millones en concepto de inversión directa y gastos operacionales

60 profesionales, en una primera etapa.

―Tenemos talento a precios competitivos, un horario similar al de EE.UU. y en Chile hay pocas empresas de alto nivel; por lo tanto, no hay mucha movilidad de los talentosos‖.


Casos de outsourcing en Chile

MICROLÓGICA

Empresa chilena.

Están desarrollando tecnologías asociadas con el pago móvil, para la empresa norteamericana BlingNation.

El desarrollo de Blinger costó US$ 2 millones. "La décima parte de lo que hubiese costado hacerlo en un país desarrollado".


Casos de outsourcing en Chile

Mechanical Studio, Empresa chilena.Han realizado desarrollos para la empresa suiza MacroSwiss. SpyBot, un robot usado por la infantería suiza que muestra a través de su cámara lo que pasa en el frente de batalla. El micro SpyBot, que los soldados pueden arrojar como si fuera una granada. Una vez en el suelo, "despierta" y comienza su trabajo.


4. Instrumentos de Fomento: Conseguir Financiamiento

• Outsourcing: variados y en discusión

• Capital Semilla:

– Proyectos orientados a consolidar negocios innovadores

– Hasta 90% del monto total del proyecto, con un tope máximo de $ 40 millones. (Recursos para las actividades del Patrocinador de $500 mil mensuales).


Innovación Empresarial

Individual

– Hasta 50% del total del proyecto, con un tope máximo de $ 400 millones.

– Es un subsidio que apoya proyectos destinados a generar innovaciones de bienes, servicios, procesos, métodos de comercialización o métodos organizacionales y que, además, involucren mayor riesgo.


Apoyo a Negocios Tecnológicos

• Implementación comercial de bienes o servicios innovadores. Subsidia actividades como formalización de alianzas comerciales; protección de la propiedad intelectual e industrial; estudios de mercado, entre otros.

• Hasta 70% del total del proyecto, con un tope de $ 50 millones.


Consorcios Tecnológicos

(Desarrollo)

• Proyectos que permitan desarrollar nuevos bienes o servicios, que posibiliten consolidar alianzas, y que faciliten el acceso a plataformas tecnológicas avanzadas, subsidia: actividades de Investigación y Desarrollo (I+D).

• Hasta 50% del total del proyecto, con un tope de $ 600 millones.


A modo de conclusión

―Mi fortuna se debe a tres factores:

REDES, REDES Y REDES

INDISPENSABLE:

ESTRATEGIA DE AGREGACIÓN DE VALOR

VOUNTAD DE EMPRENDER Y PERSEVERANCIA

1. Me levanto temprano

3. Encontré petróleo‖

2. Trabajo mucho


GRACIAS


Indicadores

Macroeconómicos de Chile

2007

PIB (mill. US$,) 164.058

Población (millones de personas) 16,6

PIB per cápita (US$) 9.884

PIB per cápita PPP (US$, FMI) 12.983

PIB 5,1

Exportación de bienes (mill. US$, fob) 67.644


Exportaciones de Chile 2007 (millones de USD FOB)

Nuez con cáscara 15,6

Nuez sin cáscara 46,9

Ajo 5,2

Aparatos emisores para comunicaciones 8,2

Máquinas para procesamiento de datos 18,7

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