Embed Size (px)
Citation preview
1
Styrning under tillväxt En fallstudie på ett tillverkande företag
Författare:
Elise Pålsson 920406
Ulrika Rehnström 920319
Handledare: Fredrik Karlsson
Examinator: Fredrik Karlsson
Termin: VT2017
Ämne: Examensarbete
Kurskod: 4FE18E
Nivå: Magister
2
3
Förord!
Denna uppsats är ett examensarbete för Civilekonomprogrammet med controllerfördjupning
på Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet. Uppsatsen är skriven under vårterminen 2017
och omfattar 30 högskolepoäng.
Vi vill börja med att tacka alla respondenter på IV Produkt som ställt upp på intervjuer. Utan
er hade denna uppsats inte varit möjlig. Vi vill även rikta ett extra stort tack till Pehr Pehrson
på IV Produkt som hjälpt oss med samtliga intervjuer och frågor genom hela studien. Vi vill
även tacka vår handledare och examinator Fredrik Karlsson som väglett oss under studiens
gång och som bidragit med konstruktiv kritik. Slutligen vill vi tacka våra opponenter för väl
genomförda opponeringar.
Växjö våren 2017
________________________ _______________________
Elise Pålsson Ulrika Rehnström
4
Sammanfattning Examensarbete, 30 hp, Civilekonomprogrammet, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet, Fördjupning Controller, 4FE18E Titel: Styrning under tillväxt - en fallstudie på ett tillverkande företag Författare: Elise Pålsson och Ulrika Rehnström Handledare: Fredrik Karlsson Examinator: Fredrik Karlsson Bakgrund: Det ständiga behovet av förändring karakteriserar dagens marknad och företag måste anpassa sig efter omvärlden. Styrsystemets uppgift är att förse företag med information inför beslutsfattande och för att motivera de anställda. Det finns inget generellt styrsystem utan det är upp till varje företag att anpassa sitt styrsystem till organisationen. Tillgången och användningen av information har en central betydelse för styrsystemet och information kan ses som en strategisk resurs. Problemdiskussion: IV Produkt har en hög tillväxttakt vilket har bidragit till att företagets styrning inte följt med den snabba tillväxten. I takt med att företag växer går de igenom olika livscykler vilket medför att interna och externa egenskaper förändras i organisationen. I takt med att företag växer kan de uppleva en slags växtvärk som beror på att företagets styrsystem inte hänger med i organisationens utveckling. Syfte: Syftet med denna studie är att kartlägga och kritisk analysera hur IV Produkts styrsystem fungerar. Syftet är även att utifrån kartläggningen ge förslag till IV Produkt på hur de kan utveckla sitt styrsystem för att effektivisera informationsutbytet inom företaget och för att stödja den fortsatta tillväxten i företaget. Vidare syftar denna studie till att fungera som ett underlag för hur ett styrsystem kan anpassas för tillverkande företag som befinner sig i en snabb tillväxttakt och som vill gå från medelstort till stort företag. Metod: Studien är en kvalitativ fallstudie och är genomförd på företaget IV Produkt. Insamlingen av det empiriska materialet har skett genom intervjuer, dokument och observationer. Intervjuerna har genomfört semi-strukturerat Slutsats: IV Produkt har idag inget uttalat formellt styrsystem och det långsiktiga målet genomsyrar hela verksamheten. Företagets ägare och VD är djupt involverad i hela verksamheten och företaget befinner sig i en stark tillväxtfas. Fallföretaget skulle i denna fas kunna gynnas av en mer formell ledningsstruktur och ett mer formellt styrsystem för att gynna tillväxten i framtiden. IV Produkt har idag inget formellt IT-baserat informationssystem och skulle därför behöva utveckla ett sådan för att effektivisera informationsspridningen. Företagskulturen är en viktig framgångsfaktor för fallföretaget och är något som företaget bör bevara vid en alternativ förändring av organisationen. Nyckelord: styrsystem, tillväxt, tillverkningsföretag, information
5
Abstract
Degree of Master Thesis, 30 ECTS, School of Business and Economics at Linnaeus University Business Administration, Controller, 4FE18E Title: Management control during growth - a case study on a manufacturing company Authors: Elise Pålsson and Ulrika Rehnström Mentor: Fredrik Karlsson Examiner: Fredrik Karlsson Background: The constant need for change characterizes today's market and companies need to adapt to the environment. The objective of a management control system is to provide companies with information for decision making and to motivate employees. Every company needs to adapt its management control system to the organization since there is no general management control system for all companies. The availability and use of information is central to the management control system and information can be seen as a strategic resource. Problem discussion: IV Produkt has a high rate of growth, which has contributed to the fact that the company's management control has not followed the rapid growth. As companies grow, they go through different lifecycles, which causes internal and external changes in the organization. As companies grow, they may experience a kind of growing pain which is a result of that the company's management control system has not followed the organization's development. Purpose: The purpose of this study is to chart and critically analyze how IV Produkt's management control system works. The aim is also to provide, on the basis of the survey, a proposal for IV Produkt on how they can develop their management control system in order to streamline the information exchange within the company and to support the continued growth of the company. Furthermore, this study aims to serve as a basis for how a management control system can be adapted for manufacturing companies that are in a rapid growth rate and want to go from medium to large business. Method: The study is a qualitative case study and is conducted at IV Produkt. The gathering of the empirical material has been done through interviews, documents and observations. The interviews have been semi-structured. Conclusion: IV Produkt currently has no formal management control system and the long-term goal permeates the entire business. The company's owner and CEO are extremely involved in the entire business and the company is in a high growth phase. IV Produkt could benefit from a more formal management structure and a more formal management control system to foster growth in the future. IV Produkt currently has no formal IT-based information system and would therefore need to develop one to streamline the distribution of information. The culture is an important success factor for IV Produkt and it is something that the company should maintain when changing the organization. Keywords: management control system, growth, manufacturing company, information
6
Innehållsförteckning 1. Inledning ............................................................................................................................... 9 1.1 Introduktion ........................................................................................................................................ 9 1.2 Företagsbeskrivning ........................................................................................................................... 9 1.3 Bakgrund .......................................................................................................................................... 10 1.4 Problemdiskussion ............................................................................................................................ 13 1.5 Problemformulering ......................................................................................................................... 16 1.6 Syfte .................................................................................................................................................. 16 1.7 Disposition ........................................................................................................................................ 17
2. Metod ................................................................................................................................... 18 2.1 Fallstudie som forskningsdesign ...................................................................................................... 18 2.2 Empirisk datainsamling .................................................................................................................... 18
2.2.1 Intervjuer ................................................................................................................................... 18 2.2.2 Förstudie .................................................................................................................................... 19 2.2.3 Dokument ................................................................................................................................... 21 2.2.4 Observationer ............................................................................................................................ 21
2.3 Teoretisk datainsamling .................................................................................................................... 22 2.4 Urval av respondenter ....................................................................................................................... 22 2.5 Presentation av respondenter ............................................................................................................ 22 2.6 Sammanställning av samtliga intervjuer .......................................................................................... 24 2.7 Tillvägagångssätt vid analys av empiriskt material .......................................................................... 25 2.8 Kvalitetsmått ..................................................................................................................................... 26 2.9 Etiskt förhållningssätt ....................................................................................................................... 27
3. Teoretisk referensram ........................................................................................................ 28 3.1 Contingency theory .......................................................................................................................... 28 3.2 Styrsystem ........................................................................................................................................ 29
3.2.1 Formella styrsystem ................................................................................................................... 30 3.2.2 Mindre formaliserade styrsystem .............................................................................................. 31
3.3 Ägarstyrning ..................................................................................................................................... 31 3.4 Styrsystem som ett “paket” .............................................................................................................. 33
3.4.1 Planering ................................................................................................................................... 33 3.4.2 Cybernetisk kontroll .................................................................................................................. 34 3.4.3 Belöningssystem ........................................................................................................................ 34 3.4.4 Administrativ styrning ............................................................................................................... 35 3.4.5 Kulturell kontroll ....................................................................................................................... 36 3.4.6 Sammanfattning av Malmi & Brown ......................................................................................... 37
3.5 Information och kommunikation ...................................................................................................... 37 3.6 Tillväxt och styrning i organisationer ............................................................................................... 39
3.6.1 Tillväxt och styrning i tillverkande företag ............................................................................... 40 3.6.2 Tillväxt i fem faser ..................................................................................................................... 41 3.6.3 Organisatoriska problem vid växtvärk ...................................................................................... 43
3.7 Konceptuell Modell .......................................................................................................................... 46
4. Empiri .................................................................................................................................. 47 4.1 Introduktion av empiri ...................................................................................................................... 47 4.2 Organisationsstruktur ....................................................................................................................... 48
4.2.1 Ledningsstruktur ........................................................................................................................ 50 4.3 Styrning på IV Produkt ..................................................................................................................... 51
4.3.1 IV Produkts värdeord ................................................................................................................ 52
7
4.4 Empirins fortsatta upplägg ............................................................................................................... 55 4.5 Planering ........................................................................................................................................... 56
4.5.1 Ledning ...................................................................................................................................... 56 4.5.2 Chefer ........................................................................................................................................ 57 4.5.3 Medarbetare .............................................................................................................................. 57
4.6 Cybernetisk kontroll ......................................................................................................................... 58 4.6.1 Ledning ...................................................................................................................................... 58 4.6.2 Chefer ........................................................................................................................................ 59 4.6.3 Medarbetare .............................................................................................................................. 59
4.7 Belöningssystem ............................................................................................................................... 59 4.7.1 Ledning ...................................................................................................................................... 59 4.7.2 Chefer ........................................................................................................................................ 60 4.7.3 Medarbetare .............................................................................................................................. 60
4.8 Administrativa styrsystem ................................................................................................................ 61 4.9 Kulturell kontroll .............................................................................................................................. 62
4.9.1 Ledning ...................................................................................................................................... 62 4.9.2 Chefer ........................................................................................................................................ 62 4.9.3 Medarbetare .............................................................................................................................. 64
4.10 Beslutsprocessen ............................................................................................................................. 65 4.10.1 Ledning .................................................................................................................................... 65 4.10.2 Chefer ...................................................................................................................................... 65 4.10.3 Medarbetare ............................................................................................................................ 66
4.11 Information ..................................................................................................................................... 68 4.11.1 Ledning .................................................................................................................................... 68 4.11.2 Chefer ...................................................................................................................................... 68 4.11.3 Medarbetare ............................................................................................................................ 70
4.12 Tillväxtstrategi och framtid ............................................................................................................ 71 4.13 Sammanfattning av empirikapitlet ................................................................................................. 73
5. Analys .................................................................................................................................. 76 5.1 Styrmedel .......................................................................................................................................... 76
5.1.1 Cybernetisk kontroll .................................................................................................................. 78 5.1.2 Planering ................................................................................................................................... 79 5.1.3 Belöningssystem ........................................................................................................................ 80 5.1.4 Administrativa styrsystem .......................................................................................................... 81 5.1.5 Kulturell kontroll ....................................................................................................................... 82
5.2 Tillväxtproblematik i IV Produkt ..................................................................................................... 84 5.3 Tillväxtfas IV Produkt ...................................................................................................................... 87 5.4 Information ....................................................................................................................................... 90 5.5 Sammanfattning av analys ................................................................................................................ 93
6. Slutsats ................................................................................................................................. 94 6.1 Kritik till egen forskning .................................................................................................................. 97 6.2 Förslag på fortsatt forskning ............................................................................................................. 98
7. Referenser ........................................................................................................................... 99
Bilagor ................................................................................................................................... 104 Bilaga 1 Intervjuguide 1 ....................................................................................................................... 104 Bilaga 2 Intervjuguide 2 ....................................................................................................................... 106 Bilaga 3 Intervjuguide 3 ....................................................................................................................... 107 Bilaga 4 Intervjuguide 4 ....................................................................................................................... 108
8
Figur- och tabellförteckning Figur 1. Studiens disposition .................................................................................................................. 17 Figur 2. Översikt över det formella styrsystemet ................................................................................... 31 Figur 3. Styrsystem som ett paket .......................................................................................................... 33 Figur 4. Tillväxtfaser .............................................................................................................................. 43 Figur 5. Växtvärk .................................................................................................................................... 44 Figur 6. Konceptuell modell ................................................................................................................... 46 Figur 7. IV Produkts organisationsstruktur ............................................................................................ 49 Figur 8. IV Produkts organisationsstruktur ............................................................................................ 49 Figur 9. IV Produkts ledningsgrupp ....................................................................................................... 50 Figur 10. Innovation ............................................................................................................................... 53 Figur 11. Pålitlig ..................................................................................................................................... 53 Figur 12. Långsiktig ............................................................................................................................... 53 Figur 13. Omtänksam ............................................................................................................................. 54 Figur 14. Värdeskapande ........................................................................................................................ 54 Figur 15. Engagerad ............................................................................................................................... 54 Figur 16. Styrning på IV Produkt ........................................................................................................... 55 Figur 17. Studiens respondenter och nivå på IV Produkt ....................................................................... 56 Figur 18. Växtvärk i IV Produkt ............................................................................................................. 84 Figur 19. Analysmodell IV Produkt ....................................................................................................... 94 Tabell 1. Sammanfattning av respondenterna ........................................................................................ 25 Tabell 2. Malmi och Brown (2008) styrsystem som ett paket ............................................................... 37 Tabell 3. Sammanfattning av empirikapitlet .......................................................................................... 75
9
1. Inledning
Inledningskapitlet börjar med en kort introduktion som följs av en företagsbeskrivning av IV
Produkt som ligger till grund för denna studie. Vidare följer en bakgrund av ämnet som sedan
följs av en problemdiskussion som påvisar varför ämnet är viktigt för företaget. Därefter
presenteras studiens problemformulering samt studiens syfte.
1.1 Introduktion
Denna studie har gjorts på uppdrag av IV Produkt. I dagsläget upplever företaget problem
gällande informationsutbyte mellan olika avdelningar. De saknar även fasta riktlinjer för hur
de ska gå tillväga vid beslutsfattande. Företaget har haft en hög tillväxt de senaste åren vilket
har medfört att deras styrsystem och administrativa stöd inte har följt med i den snabba
utvecklingen. Vi kommer därför kartlägga IV Produkts befintliga styrsystem och sedan ge
förslag på ett förbättrat styrsystem. Genom denna studie hoppas vi att IV Produkt ska kunna
förbättra styrningen och informationsutbytet i företaget.
1.2 Företagsbeskrivning
IV Produkt är ett privatägt familjeföretag som utvecklar och tillverkar innovativa lösningar
för luftbehandling. Huvudkontoret och produktionen finns i Växjö och företagets affärsidé är:
“IV Produkt utvecklar, tillverkar och säljer miljö- och energieffektiva
luftbehandlingsaggregat” (Pehrson 2017).
IV Produkt grundades år 1969 av sju entreprenörer och hette då Industriventilation. År 1981
köptes företaget upp av Skanska och IV Produkt flyttar in i nya lokaler. Under denna tid står
hållbarhetsfrågor högt upp på agendan och företaget befäster vikten av energieffektivitet i
deras affärsidé. År 2005 köpte Alf och Mattias Sjöberg, som är far och son, upp företaget av
Skanska och år 2006 byter företaget namn till IV Produkt. Efter detta genomförs omfattande
investeringar och år 2008 bygger företaget ut sina lokaler med 1800 kvadratmeter och tre år
senare bygger IV Produkt ut med ytterligare 3700 kvadratmeter. År 2013 investerar företaget i
10
nya lokaler, maskiner och i ett nytt innovationscenter som tillsammans kostar 120 miljoner
kronor. Mattias Sjöberg, som är nuvarande Verkställande direktör (VD), förvärvade
resterande aktier och blev ensam ägare år 2016. IV Produkt har haft en genomsnittlig tillväxt
på 12 % de senaste tio åren och ser att utvecklingstakten ökat markant sedan deras
investeringsprogram slutfördes år 2016 (IV Produkt).
Sedan IV Produkts start har företaget vuxit snabbt och år 2015 hade IV Produkt en omsättning
på över 605 miljoner kronor. Företaget har idag sammanlagt 270 anställda. IV Produkt har
sålt över 85 000 luftbehandlingsaggregat sedan företagets start och de har kunder över hela
norra Europa. IV Produkt är i dagsläget marknadsledande inom branschen och har en
marknadsandel på 35 %. Företagets strategi är att erbjuda sina kunder luftbehandlingsaggregat
av högsta kvalité och företaget konkurrerar inte på marknaden med låga priser. IV Produkt har
ett tydligt mål för framtiden och det är att ha en omsättning på 1 miljard kronor år 2020
(Pehrson 2017).
1.3 Bakgrund
De små och medelstora företagen har stor betydelse för det svenska näringslivet, både
gällande antal företag och antal anställda. Små och medelstora företag utgör tillsammans 99,9
% av den svenska företagsstocken (Nyström 2014). SME (Small and medium-sized
enterprises) sysselsätter 1,7 miljoner människor i Sverige vilket är över 40 procent av det
totala antalet anställda i svenska företag (Svenskt näringsliv 2010). Trots att de minsta
företagen är många till antalet, och har en avgörande roll i ekonomin, så svarar de stora
företagen för drygt en tredjedel av antalet anställda och cirka 40 % av nettoomsättning
respektive förädlingsvärde i näringslivet (Nyström 2014). Medelstora företag klassificeras
som företag med färre än 250 anställda men fler än 49 (EU kommissionen 2003). IV Produkt
uppfyller kriterierna för ett medelstort företag då antalet anställda var 196 stycken år 2014 och
211 stycken år 2015 (Allabolag 2017, Svenskt näringsliv 2010) men de är precis på gränsen
till att bli ett stort företag. IV Produkt är ett företag med en snabb tillväxttakt och enligt Lee
(2014) är dessa företag viktiga för sysselsättningen i ett land. Även Arrighetti och Lasagni
(2013) lyfter fram snabbväxande företag som mycket viktiga för ett lands ekonomi eftersom
de anställer många människor.
11
De vanligaste indikationerna som används vid mätning av tillväxt i företag är ökning av
antalet anställda eller ökad försäljning. Dessa två faktorer indikerar dock på två helt olika
fenomen där ökningen av antalet anställda indikerar på att företagets resurser har ökat medan
ökad försäljning indikerar på ökad efterfrågan av företagets produkter på marknaden
(Daunfeldt & Halvarsson 2015). IV Produkt har ökat mycket i försäljning de senaste åren
men enligt Pehrson (2017) har de anställda inte ökat i samma takt. Alla organisationer
passerar specifika faser när de växer och enligt Scott och Bruce (1987) finns det fem olika
faser som företag går igenom. Varje fas är associerat med en viss typ av kris som företaget
måste överkomma för att fortsätta växa. Till en början står produktutveckling och etablering
på marknaden i fokus för att sedan förskjutas till tillväxt, expansion och vinstmaximering
(Ibid).
Det ständiga behovet av förändring och utveckling karakteriserar dagens marknad och en
central förändring är att organisationer blir alltmer internationella. Den stigande öppenheten
mot omvärlden innebär att organisationer i större utsträckning måste anpassa sig efter
omvärlden (Nilsson, Olve & Parment 2010). Globaliseringen har även medfört större
konkurrens och behovet av att vara kompetent i samtliga aktiviteter som organisationen utför
har blivit viktigt (Lindvall 2011, Yigitbasioglu 2016). För att organisationer ska kunna vara
framgångsrika måste organisationen i sig och de anställda kunna anpassa sig till förändringar i
miljön (Duncan och Flamholtz 1982). Det ökade välståndet i utvecklingsländer samt den
snabba tekniska utvecklingen innebär nya möjligheter för tillväxt (Karp 2006) och när
organisationer växer medför det att effektiviteten kan förbättras och organisationen förses
med möjligheter till specialisering och arbetsfördelning (Chenhall 2003).
Styrsystemets uppgift är att förse företaget med information inför beslutsfattande (Nguyen et
al. 2017). Styrning innebär både bearbetning av information och resultat av information och
genom att utveckla ett fungerande styrsystem som är anpassat till företagets strategi och
organisationsstruktur kan företag bli mer konkurrenskraftiga (Nilsson & Olve 2013).
Styrsystem används även för att motivera de anställda samt för utvärdering av organisationen
(Nguyen et al. 2017). Det finns inget generellt styrsystem som kan användas på alla
organisationer utan det är upp till varje företag att anpassa sitt styrsystem till de miljöer de
verkar i. The contingency theory menar att varje organisation formas av sin omgivning och i
den finns utmaningar som organisationer måste bemästra (Donaldson 1995). Junqueira et al.
(2016) menar på att det är viktigt att företag har ett styrsystem som kan anpassas till
12
förändringar i miljön, både internt och externt, för att inte försämra prestationerna inom
organisationen. Företag som fokuserar på specialiserade och kundanpassade produkter bör ha
välutvecklade och moderna styrsystem som är anpassade till organisationen eftersom de då
presterar bättre (Junqueira et al. 2016). Enligt Malmi och Brown (2008) kan en organisations
styrning studeras utifrån fem element: planering, cybernetisk kontroll, belöningssystem,
administrativa styrsystem samt kulturell kontroll. Genom att studera styrsystemet som ett
”paket” kan en bredare förståelse uppnås samt att det bättre kan stödja organisatoriska mål
(Malmi & Brown 2008).
Tillgången och användning av information har en central betydelse för styrsystem och det är
viktigt att organisationer tar fram information som avbildar företagets verksamhet för att
kunna använda denna vid beslutsfattande (Lindvall 2011). Yigitbasioglu (2016) menar på att
välutvecklade informationssystem är nödvändigt för att företag ska kunna anpassa sitt
styrsystem efter förändringar som sker i företaget. Lindvall (2011) menar även på att den
tekniska utvecklingen har gjort det möjligt för organisationer att på ett snabbare, billigare och
enklare sätt ta fram information. När organisationer har en stor mängd information att tillgå
blir det viktigt att synliggöra den information som är väsentlig för styrsystemet. I situationer
där miljön ofta ändras och komplexiteten är hög är styrsystemets viktigaste uppgift att
uppmärksamma var i organisationen det finns problem och hur de ska åtgärdas (Lindvall
2011). Yigitbasioglu (2016) pekar även på att det är viktigt att informationssystemen är
flexibla och integrerade i organisationens styrsystem.
Enligt Lindvall (2011) kan informationshanteringen ses som en strategisk resurs. Durugbo,
Tiwari och Alcock (2013) menar på att information är en bidragande faktor för framgång och
tillväxt i framgångsrika företag. Organisationer kan föra över viktig information och kunskap
i databaser för att på så sätt dela denna inom organisationen. Att lagra information i databaser
kan även medföra att de anställda upplever denna information som viktig och av högt värde
(Hong, Suh & Koo 2011). Bruch och Bellgran (2013) lyfter fram vikten av att ha
högpresterande informationssystem i just tillverkande företag för att kunna tillverka fler
produkter snabbare, för att på så sätt kunna öka konkurrenskraften och tillväxten i företaget.
Tillverkningsindustrin är Sveriges exportmotor och utgör 27 % av BNP med 1050 miljarder
kronor i intäkter (Business Sweden 2015). Statistiska Centralbyrån (SCB) definierar
tillverkningsverksamhet som mekanisk, fysisk eller kemisk omvandling av material, ämnen
13
eller komponenter till nya produkter. Många av Sveriges högteknologiska och internationellt
framgångsrika företag verkar i branschen. Marknaden karaktäriseras av innovationer och ny
teknologi främst i form av automatisering. En följd av detta är att antalet anställda successivt
har minskat (Business Sweden 2015). IV Produkt verkar i tillverkningsbranschen och
företagets produktion är högteknologisk (Pehrson 2017).
1.4 Problemdiskussion
IV Produkt har en hög tillväxt och företaget har ett tydligt mål att nå en omsättning på 1
miljard till år 2020 (IV Produkt 2017). Pehrson (2017), som är orderchef på IV Produkt, ser
ingen mättnad i branschen utan den växer ständigt och han menar på att IV Produkt har den
kunskap och innovation som krävs för att nå detta mål. IV Produkts snabba tillväxt har
bidragit till många och snabba förändringar inom företaget. Förr var det vanligt att en person
var involverad i flera olika avdelningar men i takt med att företaget växt har samtliga
avdelningar delats upp vilket har medfört att det blivit svårare att kontrollera vad andra
avdelningar gör. Pehrson (2017) lyfter även fram att organisationen har växt mycket i
omsättning men att antalet anställda inte har ökat i samma takt. Detta har bidragit till att
företagets styrning inte har följt med i den snabba tillväxten och ett stort problem för IV
Produkt är att informationsutbytet brister mellan olika avdelningar. Detta kan vara kostsamt
för företaget då det exempelvis leder till hastighetsförluster och dubbelarbete i produktionen
(G Johansson 2017). Det finns inte heller några fasta riktlinjer hur företaget ska gå tillväga när
beslut ska fattas vilket i sin tur medför att uppföljningen kan vara ett problem i företaget.
IV Produkt är enligt EU kommissionen (2003) ett medelstort företag om man ser till antalet
anställda men om omsättningen beaktas skulle företaget anses som ett stort då de överskrider
500 miljoner kronor i årsomsättning (Allabolag). Scott och Bruce (1987) definierar små
företag som: (1) ledningen är oberoende, det vill säga att ledare och ägare ofta är samma
person, (2) kapital levereras av en individ eller en liten grupp, även ägandet består av en
individ eller en liten grupp och till sist (3) verksamhetsområdet är huvudsakligen lokalt och
anställda och ägare är i samma samhälle men marknaden behöver dock inte vara lokal.
Mattias Sjöberg är ensam ägare av företaget samtidigt som han även är företagets VD och
sitter med i företagets styrelse. IV Produkts verksamhetsområde är Småland där huvudkontor
och produktion ligger och merparten av leverantörerna är lokalt belagda. Detta medför att IV
14
Produkt kan studeras både som ett litet, medelstort och stort företag beroende på vilken aspekt
som betraktas. I denna studie kommer IV Produkt att benämnas som ett medelstort företag.
Eftersom IV Produkt kan benämnas olika påvisar det att vissa delar av företaget har växt mer
än andra. På IV Produkt synliggörs detta genom att den formella styrningen inte hängt med i
den snabba tillväxten vilket skulle kunna medföra organisatoriska problem. Bennedsen et al.
(2007) menar på att familjeägda VD:s kan prestera bättre än externa VD:s eftersom de lägger
större vikt vid icke-monetära förmåner som är förknippade med företagets framgång. Dock
menar författarna (2007) på att den ekonomiska tillväxten kan hämmas med en familjeägd VD
och att företaget i längden då underpresterar.
Tidigare studier belyser att interna och externa egenskaper hos organisationer förändras i takt
med att företaget växer och går in i olika livscykler. Organisationsstrukturer ändras under
livscykeln för att svara på den turbulens som är associerat med ständiga förändringar i deras
omgivning (Moores och Yuen 2001). Enligt Moores och Yuen (2001) är dessa livscykler:
födelse, tillväxt, mognad, återupplivning samt nedgång. Även Miller och Friesen (1983)
skriver om dessa fem livscykler och menar att när den administrativa nivån ökar tenderar
företag att öka informationsbehandlingen och framförallt ökar utnyttjandet av system som ger
omvärldsbevakning, effektiv kontroll och kommunikation. Moores och Yuen (2001) fann i sin
studie att företag som växer ägnar särskild uppmärksamhet åt utveckling av mer formella
styrsystem. Även Marlow, Taylor och Thompson (2010) menar på att organisationer som
växer och där miljön kännetecknas av högre komplexitet ofta hamnar i en situation där företag
upplever att de behöver införa mer formella och standardiserade processer i styrningen.
Duncan och Flamholtz (1982) menar på att företag ofta upplever en slags ”växtvärk” under
snabb tillväxt vilket kan leda till att organisationer inte kan hantera de organisatoriska
förändringar som sker till följd av ett företags tillväxt. Dessa symptom kan ses som en varning
på fortsatta problem i framtiden (Flamholtz och Hua 2002). När företag växer fort får de
problem med att hantera och kontrollera verksamheten. Företaget hinner inte med att anställa
nya i samma takt som företaget växer och organisationen expanderar bortom företagets
förmåga när det kommer till organisationsstruktur och ledningsförmåga. Andra problem som
kan uppstå i organisationen är att kommunikationen mellan de anställda är minimal. Företag
kan även fokusera för mycket på de finansiella resultaten och bortser då från de icke-
finansiella. Även bristen på strukturerade och återkommande möten kan leda till att det brister
i samordningen mellan de olika avdelningarna (Duncan och Flamholtz 1982). Detta beror helt
15
enkelt på att företagets styrsystem inte hänger med i organisationens utveckling och inte
längre är anpassat efter organisationens storlek (Flamholtz och Hua 2002). Duncan och
Flamholtz (1982) menar då på att detta kan leda till att beslutsprocesserna blir ineffektiva. Vid
en viss punkt måste riktlinjer och regler angående information och dokumentation införas
vilket ofta innebär en ökad decentralisering av ansvar och befogenhet i organisationen
(Chenhall 2003).
Informationsutbyte är en nyckelkomponent för de anställda och de måste förstå innebörden av
diverse affärsbeslut för att bli mer engagerade i verksamheten (Tomasz & Joanna
2016). Enligt Tomasz och Joanna (2016) finns det en nivå av optimalt informationsutbyte,
vilket beror på de anställdas förmåga att bearbeta och tillhandahålla information. Chenhall
(2003) menar på att när organisationer växer, så ökar även behovet på att chefer ska hantera
en större mängd information och data. Karp (2006) menar att den kritiska resursen idag är
människor som anställs, motiveras och utvecklas och detta ställer höga krav på ledarskap.
Ledningen är ofta den naturliga utgångspunkten för att starta en förändring (Karp 2006).
Davila & Foster (2005) anser att strikta och formella styrsystem främjar tillväxten hos företag.
Vidare menar Sandelin (2008) att ett lämpligt styrsystem hos företag i tillväxt inte bara består
av enstaka kontrollfunktioner utan en kombination av dessa kontrollfunktioner som stödjer en
viss ledningsfilosofi.
Flertalet artiklar (Scott & Bruce 1987; Moores & Yuen 2001; Churchill & Lewis 1983)
behandlar hur små företag ska växa, men hur medelstora företag ska växa till stora företag är
en kunskapslucka i detta forskningsfält. Bruch och Bellgran (2013) menar att information är
den viktigaste resursen i tillverkande företag och det är viktigt att man har högpresterande
system där informationen lätt kan hanteras. Cozza et al. (2012) framhåller att innovation är en
drivande faktor för tillväxt i tillverkande företag. Genom att ha en välfungerande
informationsdelning kan tillverkande företag vara mer innovativa i sin produktion (Bruch &
Bellgran 2013). Vi anser att det är av intresse att studera ett medelstort tillverkande företag i
tillväxt för att generera värdefulla insikter om hur ett styrsystem kan anpassas för att ett
medelstort tillverkande företag ska växa till ett stort företag. Eftersom IV Produkt vill ha
fortsatt hög tillväxt och nå målet med 1 miljard i omsättning till år 2020 kommer styrsystemet
utgöra en allt viktigare del för företaget. Pehrson (2017) framhåller att den ständiga
informationsbristen är kostsamt för företaget vilket kan vara ett resultat av den bristande
styrningen och det är något som företaget vill åtgärda.
16
Med ovanstående diskussion i åtanke avser vi att studera IV Produkt och belysa hur ett
välfungerande styrsystem kan se ut i ett medelstort tillverkande företag med hög tillväxt.
Genom att utföra denna studie kan företag som är medelstora men som har ambitionen att bli
stora få värdefulla insikter om hur ett styrsystem kan utformas för att främja och stödja den
ambitionen. Detta mynnar därför ut i studiens problemformulering och syfte.
1.5 Problemformulering
• Hur ser IV Produkts styrsystem ut idag?
• Hur kan IV Produkts styrsystem utvecklas för att effektivisera informationsutbytet
inom företaget?
• Hur kan tillverkande företag med hög tillväxttakt anpassa sina styrsystem för att stödja
steget från medelstort till stort företag?
1.6 Syfte
Syftet med denna studie är att kartlägga och kritiskt analysera hur IV Produkts styrsystem
fungerar. Syftet är även att utifrån kartläggningen ge förslag till IV Produkt på hur de kan
utveckla sitt styrsystem för att effektivisera informationsutbytet inom företaget och för att
stödja den fortsatta tillväxten i företaget. Vidare syftar denna studie till att fungera som ett
underlag för hur ett styrsystem kan anpassas för tillverkande företag som befinner sig i en
snabb tillväxttakt och som vill gå från medelstort till stort företag.
17
1.7 Disposition
Studien är disponerad enligt Figur 1.
(Figur 1. Studiens disposition, egen illustration)
18
2. Metod
Metodkapitlet innehåller en beskrivning av tillvägagångssättet som använts för att utföra
denna studie. Kapitlet inleds med studiens forskningsdesign och därefter presenteras den
empiriska och teoretiska datainsamlingen. Kapitlet följs sedan av urval och en presentation
av studiens respondenter. Vidare beskrivs analysmetoden som använts vid analys av studiens
empiriska material. Därefter avslutas metodkapitlet med studiens kvalitetsmått samt de etiska
förhållningssätt som använts.
2.1 Fallstudie som forskningsdesign
En forskningsdesign utgör den logik som sammankopplar den data som insamlas med
undersökningens frågeställningar (Yin 2007). Fallstudie är en forskningsdesign som syftar till
en ingående studie av ett fall där antingen ett företag eller flera företag studeras (Bryman &
Bell 2005). Den forskningsdesign som valts för denna studie är en fallstudie av ett företag. Ett
särskiljande drag med fallstudie är att forskaren ofta är intresserad av ett enstaka fall och vill
belysa unika drag associerade med det fallet (Bryman & Bell 2005). Yin (2007) menar på att
en fallstudie bör nyttjas då författarna vill utgå från vissa förutsättningar och undersöka dessa
på ett specifikt fall. En fallstudie lämpar sig bäst för denna studie eftersom det är IV Produkt
som studerats. Denna studie har genomförts eftersom IV Produkt upplever ett problem
angående företagets styrsystem så därför har vi genomfört en detaljerad och djupgående
kartläggning kring IV Produkts styrsystem med syfte att hitta förbättringar. Genom att studera
detta fall kan företag i tillväxt få värdefulla insikter om hur ett styrsystem bör utformas samt
vilka kriterier som ska beaktas när medelstora företag vill växa från medelstora till stora
företag.
2.2 Empirisk datainsamling
2.2.1 Intervjuer
Primärdata är den information som samlas in av forskaren själv genom exempelvis intervjuer,
observationer eller enkäter (Patel & Davidsson 2011). Studiens primärdata har samlats in
19
genom ostrukturerade och semi-strukturerade intervjuer samt genom dokument och
observationer. I en ostrukturerad intervju använder sig forskaren av lösa minnesanteckningar
för att gå igenom vissa teman medan specifika teman och frågor används vid en semi-
strukturerad intervju (Bryman & Bell 2013). De ostrukturerade och semi-strukturerade
intervjuerna genomfördes med respondenter från studiens fallföretag IV Produkt. Vi valde att
använda kvalitativa intervjuformer för studien eftersom dessa former är mer flexibla än de
kvantitativa metoderna. De kvalitativa intervjuerna gav oss möjlighet att ställa följdfrågor och
ha en mer öppen intervju där respondenterna själva fick möjlighet att ta upp ämnen som de
ansåg vara relevanta för studien.
Vi inledde studien med att hålla en ostrukturerad intervju med Pehr Pehrson som är orderchef
på IV Produkt i syfte att precisera och få en bild av studiens uppdrag. Vi ville även genom
denna intervju få en bild av hur organisationen såg ut för att skapa en förståelse för de
problem som studien ämnar undersöka. Vidare i studien har semi-strukturerade intervjuer
tillämpats där förutbestämda intervjuguider använts, se bilaga 1, 2, 3 och 4, för att rikta fokus
på de teman som studien ämnar besvara. Samtliga intervjuer, utom en där respondenten inte
ville det, har spelats in för att vi inte ska gå miste om viktig information. Bryman och Bell
(2013) menar att inspelning kan vara ett användbart hjälpmedel vid kvalitativa intervjuer för
att uppmärksamma både vad respondenten säger och hur den säger det. Intervjuerna varade i
30 minuter med chef och medarbetare och en timme med ledningen. Intervjuerna med
ledningen tog längre tid då kunskapen var högre om företaget samt att de hade mer
omfattande frågor, se bilaga 1. Under intervjuerna var det en som höll i intervjun och ställde
frågorna medan den andra endast antecknade. Detta för att underlätta transkriberingen längre
fram. Under intervjuerna upplevde vi att alla respondenter svarade ärligt och öppet om
organisationen.
2.2.2 Förstudie
För att testa och kvalitetssäkra vår intervjuguide gjordes en förstudie. Enligt Bryman & Bell
(2005) kan man använda sig av en pilotstudie för att säkerställa att de frågor som ställs under
intervjun fungerar för studien men också för att undersöka att studien i sin helhet fungerar bra.
En pilotstudie är användbart för att i förväg se om några frågor är otydliga och måste
formuleras om samt för att se om frågornas ordningsföljd fungerar bra. En pilotstudie kan
20
även vara användbart för de som ska intervjua eftersom pilotstudien kan ge vana och säkerhet
till intervjuaren. Pilotstudien utgick ifrån ett frågeschema som sedan användes i de riktiga
intervjuerna. Respondenten är medarbetare på marknadsavdelningen. Vid utförandet av
förstudien användes intervjuguide 3 Medarbetare. Intervjun varade i 30 minuter och spelades
in. Personen valde att förbli anonym. Nedan utvärderas utfallet av varje fråga och eventuella
ändringar gjordes på de frågor som respondenten ansåg som otydliga eller där vidare
instruktioner saknades för att kunna besvara frågan. De omformulerade frågorna som
användes under intervjuerna med medarbetarna finns att hitta i bilaga 3.
Medarbetare
1. Hur länge har du jobbat på IV Produkt? Bra respons.
2. Vad är dina arbetsuppgifter? Bra respons
3. Hur ser en vanlig arbetsdag ut? Bra respons
Organisationen
4. Hur ser du på kulturen på företaget? Bra respons
5. Får ni någon typ av belöning? Bra respons
6. Påverkar det dina prestationer? Bra respons
7. Känner du till organisatoriska mål? Bra respons
8. Jobbar du efter mål? Ex. prestationsbaserade mål? Bra respons
Beslutsprocess
9. Hur går det till när ni fattar beslut? Dålig respons, respondenten kunde inte besvara den.
10. Vad för typ av befogenheter har du när det kommer till att fatta nya beslut? Dålig respons,
respondenten kunde inte besvara den.
11. Vad händer när ett nytt beslut har fattats? Dålig respons, respondenten kunde inte besvara
den.
Detta avsnitt formulerades om då de inte passade för medarbetarperspektivet.
Information
12. Hur delar ni information på företaget och inom er avdelning? Bra respons, formulerade
om lite.
21
13. Hur delar ni information till de andra avdelningarna? Bra respons.
14. Har ni gemensamma möten? Bra respons.
Framtid
15. Trivs du bra på jobbet? Denna fråga förflyttades om då den kändes malplacerad här.
16. Skulle du vilja ändra något på företaget? Denna fråga formulerades om för att erhålla
bättre svar från respondenten.
2.2.3 Dokument
Dokument är material som kan läsas och som inte skapats speciellt för vetenskapligt syfte,
men som finns tillgängliga för analys (Bryman & Bell 2005). Det finns många olika typer av
dokument och de som använts i denna studie är dokument från organisationer.
Organisationsdokument har stor relevans för företagsekonomiska forskare eftersom det finns
ett stort antal av dessa. Många organisationsdokument är ofta offentliga såsom årsberättelser,
pressmeddelanden och annonser. Dokument som mötesprotokoll, interna nyhetsbrev och
manualer är ofta inte offentliga. Dokumenten kan ge viktig bakgrundsinformation om
företaget och är därför användbara vid fallstudier eftersom de kan ge kunskap om tidigare
beslut. Svårigheten med de dokument som inte är offentliga är att det kan vara svårt att få
tillgång till dessa samt att forskaren måste vara källkritisk till dokumentets trovärdighet
(Bryman & Bell 2005). Vi har i denna studie använt oss av både offentliga och interna
dokument. Offentliga dokument som använts är årsredovisningar och annonser för att få en
bild av företaget samt företagets tillväxt. Vi har även fått ta del av interna dokument som
beskriver organisationsstrukturen och företagets olika processer. Detta har hjälp oss att få en
bild av hur företaget ser ut och fungerar i dagsläget.
2.2.4 Observationer
Observationer är ett verktyg som forskare kan använda sig av för att se hur människor agerar
och beter sig i en organisation. Det finns olika metoder vid observationer och en
observationsteknik är icke-deltagande observationer. Denna teknik innebär att forskaren, även
kallad observatören iakttar det som sker i miljön utan att delta (Bryman & Bell 2007). Vi har i
denna studie använt oss av icke-deltagande observationer när vi varit ute på företaget. Genom
22
att observera IV Produkt och de anställda på företaget har vi fått en bättre bild av företaget
och hur olika processer fungerar. Observationerna har även hjälpt oss att förstå kulturen på
företaget och hur de olika avdelningarna är uppbyggda vilket har hjälpt oss vid förståelsen av
hur IV Produkts styrsystem fungerar idag.
2.3 Teoretisk datainsamling
Det teoretiska materialet har samlats in genom vetenskapliga artiklar, litteratur, internetkällor
och rapporter. Vi har använt oss av databasen Business Source Premier och Google Scholar.
De sökord som främst använts är: management control systems, management control, rapid
growth, growth, information systems, information, corporate governance och manufacturing.
2.4 Urval av respondenter
Vid urvalet av studiens respondenter har vi använt oss av ett förståelseurval. Ett
förståelseurval innebär att urval av respondenter väljs utifrån de som visar sig vara betydande
för studien (Arbnor & Bjerke 1994). Detta har skett i samråd med fallföretaget och vi anser att
ett förståelseurval lämpar sig bäst för denna studie då det är viktigt att vi intervjuar de
personer på företaget som besitter den kunskap och kompetens som krävs för att besvara
studiens frågor. Den inledande kontakten har skett med IV Produkts orderchef Pehr Pehrson
som sedan har hjälpt oss att komma i kontakt med övriga respondenter. För att få en så bred
och djupgående bild av företaget och dess styrning har vi intervjuat anställda inom alla nivåer
på företaget. Vi har intervjuat avdelningschefer, ledningsgruppen och medarbetare på olika
avdelningar.
2.5 Presentation av respondenter
Pehr Pehrson, Orderchef på IV Produkt. Ansvarar för beredning, order och planering och är
fabrikens representant gentemot företagets säljare.
23
Björn Fredriksson, Marknadschef, ansvarar för den svenska marknaden och hela
marknadsavdelningen på IV Produkt. Har jobbat på företaget i 9 år och sitter med i
ledningsgruppen.
Magnus Loo, Produktchef Styr & Regler, avdelningschef på Styr & Regler och ansvarar för
planering och utvecklingsavdelningen och de anställda på avdelningen. Har jobbat på
företaget i 6 år.
Jonas Isaksson, Konstruktör Styr & Regler, har jobbat på IV Produkt i drygt 6 år. Ansvarar
för utveckling och support samt vissa projekt.
Björn Hedin, Chef Mekanik, har jobbat på IV Produkt i 5 år och är ansvarig för
mekanikavdelningen och de anställda på avdelningen. Delar ut inkommande projekt.
Medarbetare, Konstruktör Mekanik, har jobbat på IV Produkt i 5 år. Jobbar som konstruktör
där arbetsuppgifter består av kundanpassning, produktutveckling och förbättring av montage.
Fredrik Wolff, Teknisk Chef, har jobbat på IV Produkt i 10 år. Är teknisk chef sedan årsskiftet
och ansvarar för teknikavdelningen, är även med i ledningsgruppen.
Patrik Johansson, Chef Service, har jobbat på IV Produkt i 9 år. Ansvarig för
serviceavdelningen.
Görgen Andersson, Tjänsteman Service, har jobbat på IV Produkt i 33 år. Är idag
servicekoordinator men har tidigare jobbat inom produktion, service och montering.
Niklas Gill, Produktsäljare Växjö, har jobbat på IV Produkt i 3 år. Ansvarar för kunder i södra
Sverige.
Manuel Swärd, Export Director West Europe, har jobbat på IV Produkt i 7 år. Koordinerar
och ansvarar för den västeuropeiska marknaden.
Patrik G Johansson, Verkstadschef, har jobbat på IV Produkt i 5 år. Produktionsansvarig och
maskinansvarig.
24
David Sannéus, Inköp/Logistik, har jobbat på IV Produkt i 2 år. Ansvarig för inköp och viss
produktionsteknik.
Johan Andersson, Order/produktionsberedning, har jobbat på IV Produkt i 7 år. Jobbar med
orderberedning och inköp av komponenter.
Helen Fransson, Ekonomichef, har jobbat på IV Produkt i 39 år. Ansvarar för
ekonomiavdelningen och sitter med i ledningsgruppen.
Emma Kjellsson, Tjänsteman ekonomi, har jobbat på IV Produkt 19 år. Ansvarar för
dotterbolagen samt ekonomiuppgifter på företaget.
2.6 Sammanställning av samtliga intervjuer
I tabellen nedanför presenteras en sammanställning av studiens samtliga respondenter, se
Tabell 1. Tabellen innehåller namn på respondenten, titel på IV Produkt, avdelning, datum då
intervjun ägde rum samt vilken intervjuguide som använts.
Namn Titel Avdelning Datum för intervju Intervjuguide
Pehr Pehrson Orderchef Produktion 2017-‐01-‐27 Ingen
Björn Fredriksson Marknadschef Sälj/Marknad 2017-‐03-‐28 1
Magnus Loo Produktchef Styr & Regler Teknik 2017-‐03-‐28 4
Jonas Isaksson Konstruktör Styr & Regler Teknik 2017-‐03-‐28 3
Björn Hedin Chef mekanik Teknik 2017-‐03-‐28 4
Medarbetare Konstruktör Mekanik Teknik 2017-‐03-‐28 3
Fredrik Wolf Teknisk chef Teknik 2017-‐03-‐28 1
Patrik Johansson Chef service Produktion 2017-‐03-‐29 4
Görgen Andersson Tjänsteman Service Produktion 2017-‐03-‐29 3
25
Niklas Gill Produktsäljare Växjö Sälj/Marknad 2017-‐03-‐29 3
Manuel Swärd Export Director West Europé Sälj/Marknad 2017-‐03-‐29 4
Patrik G Johansson Verkstadschef Produktion 2017-‐03-‐29 4
David Sannéus Inköp/Logistik Produktion 2017-‐03-‐29 3
Johan Andersson Order/produktionsberedning Produktion 2017-‐03-‐29 3
Helen Fransson Ekonomichef Ekonomi 2017-‐03-‐30 1
Emma Kjellson Tjänsteman ekonomi Ekonomi 2017-‐03-‐30 2
(Tabell 1. Sammanfattning av respondenterna, egen illustration)
2.7 Tillvägagångssätt vid analys av empiriskt material
Yin (2012) framhåller att det är viktigt att insamlat material analyseras på ett korrekt sätt och
att analysen är av hög kvalité. En svårighet med kvalitativ forskning är att man genererar en
stor mängd data genom intervjuer, dokument och observationer (Bryman & Bell 2005). För
att kunna besvara studiens frågeställningar har vi jämfört och vävt samman den teoretiska
referensramen och empirikapitlet i studiens analys. Analysen utformades i denna studie för att
förklara hur tillverkande företag i snabb tillväxt kan utforma ett styrsystem för att främja
fortsatt tillväxt. Enligt Yin (2012) kallas denna metod mönsterjämförelse då forskaren
försöker finna likheter och skillnader mellan teori och empiri. Vi nyttjade vår konceptuella
modell som vi tagit fram för att analysera hur det såg ut på fallföretaget och utifrån det
skapade vi en analysmodell för fallföretaget med studiens resultat i slutet av analyskapitlet.
För att sammanställa de insamlade materialet från de genomförda intervjuerna har vi
transkriberat samtliga intervjuer. Detta gjordes för att lättare kunna kategorisera vad varje
respondent sa och för att kunna sålla bort den information som inte är aktuell för vår studie.
Empirin består av material som är hämtat både från intervjuer och insamlade dokument från
företaget och dokumenten har vi fått i skriftlig form av företaget. När vi transkriberat allt
material delade vi in empirin i olika teman som följer de teman som tas upp i den teoretiska
referensramen. Därefter har respondenternas svar kategoriserats utifrån vilken nivå på
26
företaget de är i och de kategorier som använts är ledningsgrupp, chefer och medarbetare.
Detta för att underlätta längre fram i studiens analys.
2.8 Kvalitetsmått
Det är viktigt att studiens material och data är av hög kvalité och detta kan mätas med diverse
kvalitetsmått (Bryman & Bell 2005). Yin (2012) menar på att forskare kan använda sig av
kvalitetsmåtten begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet och reliabilitet för att
avgöra om studien upprätthåller hög kvalité. Begreppsvaliditet innebär att studien ämnar
undersöka begrepp som är relevanta för studiens syfte och att den data som samlas är relevant
(Yin 2012). För att uppnå begreppsvaliditet i denna studie har vi använt oss av och granskat
flera källor samt låtit opponenter och handledare granskat rapporten under studiens gång. För
att uppnå begreppsvaliditet i intervjuerna gick vi igenom de olika begreppen som används och
vad vi menar med dessa för att undvika att vi och respondenterna tolkar de olika. Vi har även
intervjuat flera olika respondenter för att öka begreppsvaliditeten. Intern validitet innebär att
studien är tillförlitlig och trovärdig och att den utförs i enlighet med de regler som finns för
rapporter (Bryman & Bell 2005). För att erhålla en hög intern validitet i denna studie har vi
tydligt definierat den metod som använts när vi analyserat vårt material. Den analysmetod
som vi använt finns beskriven under rubriken tillvägagångssätt vid analys av empiriskt
material.
Extern validitet handlar om hur väl studien kan generaliseras Yin (2012). Denna studie är
utformad utifrån fallföretagets specifika förutsättningar men vi anser att liknande företag kan
använda sig av de resultat som denna studie kommer fram till. Företag som befinner sig i
samma situation som IV Produkt, där snabb tillväxt blir ett problem i företagets styrsystem,
skulle kunna använda denna rapport för att kunna applicera liknande metoder. Reliabilitet
handlar om hur väl studien skulle kunna genomföras av en annan forskare och samtidigt
komma fram till samma resultat (Yin 2012). För att uppnå hög reliabilitet i denna studie har vi
upprättat ett välskrivet metodkapitel där vi dokumenterat och redogjort för samtliga metodval.
27
2.9 Etiskt förhållningssätt
Vetenskaplig forskning utgör en viktig del av samhällslivet och kravet på god forskningssed
ska tillämpas på all typ av forskning. Forskaren har ett ansvar mot samhället och ska ha ett
etiskt förhållningssätt och agerande. Allmänheten och andra forskare ska lita på forskaren
gjort sitt bästa för att erhålla hållbara och väsentliga resultat. Forskningen ska även vara fri
från yttre påverkan och manipulering samt att forskaren inte beaktar egna privata intressen
(Vetenskapsrådet 2004). Diskussioner som berör etiken i samhällsvetenskapliga
undersökningar tar värderingars roll i beaktning. Det handlar om hur individer ska behandlas
som studeras samt om det finns aktiviteter som ska eller inte ska beröras med personerna i
studien (Bryman & Bell 2005).
Vetenskapsrådet (2002) talar om två huvudprinciper inom humanistisk-samhällsvetenskaplig
forskning: (1) Forskningskravet, vilket innefattar att forskningen ska vara viktig och vara av
hög kvalité. (2) Individskravet, vilket innebär att deltagare, försökspersoner och informanter
inte få komma till skada. Individskravet ska förtydligas med krav på information, samtycke,
konfidentialitet samt hur forskningsmaterialet ska användas. Bryman och Bell (2005) belyser
även dessa principer med tillägg av falska förespeglingar, vilket innebär att försökspersonen
inte ska vilseledas. Vid genomförandet av denna studie har samtliga etiska aspekter uppfyllts.
För att uppnå informationskravet i denna studie har vi i ett inledande skede tydligt informerat
samtliga respondenter vad studiens syfte är och vilka moment som ingår i studien. Genom
denna genomgång uppnås även den etiska aspekten om falska förespeglingar eftersom vi
redogjort för studiens syfte och på så sätt inte vilselett någon av respondenterna. Vi har även
varit noga med att redogöra för de olika begrepp som använts i studien för att ingen av
respondenterna ska bli vilseledd. Vi har informerat samtliga respondenter att deltagandet i
denna studie är frivilligt och att de har rätt att avbryta intervjuerna när de vill. Genom detta så
uppnår vi samtyckeskravet i denna studie. För att uppnå konfidentialitets- och
anonymitetskravet i denna studie har vi varit noga med att de uppgifter som lämnats från
respondenterna behandlats med största möjliga konfidentialitet. All den data som samlats in
under samtliga intervjuer har endast nyttjats för forskningsändamålet, det vill säga denna
studie och genom detta uppnås nyttjandekravet.
28
3. Teoretisk referensram
Företag i tillväxt kan uppleva en rad olika problem. I takt med att företag växer ökar behovet
av administrativt stöd och mer formaliserade system. I den teoretiska referensramen kommer
dessa problem presenteras för att ge läsaren en inblick i den problematiken som existerar. En
modell som beaktar styrsystem som en helhet kommer presenteras med fem aspekter:
planering, cybernetisk kontroll, belöning och kompensationssystem, administrativ styrning
och kulturell kontroll. Vikten av information för ett välfungerande styrsystem kommer även
introduceras.
3.1 Contingency theory
Enligt the contingency theory formas organisationer av deras omgivning. Varje organisation
står inför specifika utmaningar från omgivningen och är beroende av resurser från den för att
överleva och växa. För att erhålla dessa resurser måste organisationer hantera omgivningen på
flera olika sätt. Enligt Donaldson (1995) finns det tre olika mekanismer som organisationer
bör beakta. Den första mekanismen handlar om att vara konkurrenskraftig mot andra
organisationer. För att vara det krävs en överlägsen prestation gällande omvärldsutmaningar.
Den andra mekanismen fäster avseende vid att organisationer ska influera omgivningen
genom att vara kraftfulla organisationer. Den sista mekanismen handlar om att förändra
miljön genom att sammanfoga huvudorganisationen och andra organisationer. Enligt
Donaldson (1995) har forskning visat att det finns ett samband mellan contingency och
organisationsstruktur där storlek, strategi och osäkerhet beaktas (Donaldson 1995).
Chenhall (2006) menar på att effektiviteten av ett styrsystem kan härledas från flera aspekter;
omgivning, struktur, teknologi, storlek, strategi och kultur. Omgivningen är fundamental i
contingency theory och mycket forskning har behandlat effekten av osäkerhet i
organisationsstrukturen.
Enligt Chenhall (2006) så kommer organisationer som utsätts för hårt tryck från omgivningen
införa stramare kontroller i organisationen. Teknologi har flera betydelser för beteenden i
organisationen och inkluderar maskinvara, material, människor och kunskap. Strukturen på
organisationen kan influera effektiviteten i arbetet, motivation hos enskilda individer,
29
informationsflöde och kontrollsystem och kan forma organisationens framtid. När företag
växer möjliggör det att effektiviteten kan förbättras genom specialisering och
arbetsfördelning. Större företag har även mer resurser för att expandera verksamheten
(Chenhall 2006).
Strategi skiljer sig från de andra contingency variablerna eftersom det inte är en beståndsdel i
ett sammanhang utan snarare är ett medel som ledningen använder för att styra
organisationen. Kultur har blivit en viktig del av styrsystem de senaste 20 åren då många
företag verkar multinationellt. Dessa företag måste ta i beaktning att det finns kulturella
skillnader i olika länder och att de kan behöva göra justeringar på styrsystem i andra länder
för att ta hänsyn till kulturella egenskaper (Chenhall 2006).
3.2 Styrsystem
Ett styrsystem innebär enligt Bhimani et al. (2012) att information används och samlas in för
att stödja och koordinera planering och beslutsfattande genom hela organisationen samt att
styra beteenden hos anställda. Det är ledningens ansvar att utforma ett styrsystem som
stämmer överens med organisationens strategiska mål och decentralisering är en av de
viktigaste anledningarna till att organisationer måste implementera ett styrsystem (Ferreira &
Otley 2009). I decentraliserade organisationer är det viktigt att chefer på lägre nivåer har
befogenhet att fatta beslut på egen hand och dessa organisationer behöver i sin tur formella
processer som främjar företagets övergripande strategi (Anthony et al. 2014).
När ett företag misslyckas beror det ofta på en blandning mellan externa eller interna
omständigheter och Anthony et al. (2014) menar på att problemen ofta kan härledas till
företagets styrsystem. Vidare menar Anthony et al. (2014) på att problem hade kunnat
undvikas om organisationen hade ett lämpligt utformat styrsystem. Ju större organisationen är
desto mer information är det som skapas och behovet av information ökar. Stora och
decentraliserade organisationer är därför i behov av formella styrsystem för att kunna
implementera företagets strategi och lyckas på lång sikt (Anthony et al. 2014).
Simons (1995) presenterade ett framework för implementation och kontroll av
företagsstrategier. Detta framework består av fyra nyckelbegrepp: kärnvärden, risker som bör
30
undvikas, kritiska prestationsvariabler och strategiska osäkerheter. Simons (1995) menar att
tidigare nämnda begrepp kontrolleras av ett specifikt system. Kärnvärden kontrolleras av ett
uppfattningssystem som styr den kreativa processen att utforska nya möjligheter och ingjuter
allmänt delade uppfattningar. Risker som bör undvikas styrs av gränssystem som är en
negativ och begränsad roll där företaget söker nya möjligheter. Ett diagnostiskt styrsystem
kontrollerar de kritiska prestationsvariabler vars uppgift är att övervaka, bedöma och belöna
viktiga områden. Strategisk osäkerhet kontrolleras av ett interaktivt styrsystem som
uppmuntrar organisatoriskt lärande och nya idéer. Simons (1995) hävdar att företag behöver
använda alla fyra aspekter i lämplig kombination för att vara framgångsrika.
3.2.1 Formella styrsystem
Ett formellt styrsystem innefattar företagets strategi, ettårsstyrning och den operativa
styrningen. Med strategi menas vilken affärsidé och övergripande strategi företaget ska ha.
Ettårsstyrningen preciserar strategin i verksamhetsplaner avseende produkter och marknader
och i denna del utreds även hur finansieringen ska ske. I ettårsstyrningen beräknas nyckeltal
som lönsamhet och likviditet med hjälp av budgetar och prognoser för det kommande året.
Den operativa styrningen berör frågor som, vad som ska säljas och tillverkas inom den
närmsta tiden (Nilsson & Olve 2013). Enligt Nilsson och Olve (2013) innehåller varje del i ett
styrsystem traditionellt av fyra komponenter, vilka är;
1. Fastställande av mål
2. Fastställande av handlingsalternativ
3. Uppföljning av utfall och fastställande av avvikelser från mål
4. Fastställande av handlingsalternativ för att säkerställa bättre måluppfyllelse
De strategiska frågornas omfattning är ofta stora men mindre i antalet än de operativa
frågorna, se Figur 2.
31
(Figur 2. Översikt över det formella styrsystemet, egen illustration)
3.2.2 Mindre formaliserade styrsystem
Mindre formaliserade styrmedel handlar om att anställa och bemanna organisationen med rätt
individer och som besitter den kompetens som behövs. Målet med dessa styrsystem är även
att få de anställda att följa den kultur som finns inom organisationen. Företagets kultur kan
definieras som företagets normer, värderingar och symboler (Nilsson & Olve 2013). Nilsson
och Olve (2013) menar på att kulturen på senare tid har fått stor betydelse för företagets
styrning eftersom styrningen i många organisationer anpassas efter den kultur som finns.
Företag bör därför anpassa de formella styrsystemen så att de utformas på ett sätt som bejakar
de goda aspekterna av företagets kultur (Nilsson & Olve 2013).
3.3 Ägarstyrning
Ägarstyrning handlar generellt om vad ägarna till företaget gör för att styra företaget i den
önskade riktningen. I en mer strikt tolkning omfattar ägarstyrning det som sker mellan ägarna
och styrelsen. Enligt Brandinger (2010) är det både en fördel och en nackdel när ägare,
styrelse och VD är samma person. En fördel är att beslutsvägarna är korta. Mycket forskning
tyder dock på att kvaliteten på beslut blir bättre på operativ nivå om det inte är samma person
som tar dem. När ett ägarlett företag växer så kommer utvecklingen förutsätta riktigt
styrelsearbete, en externt rekryterad VD och krav på att medarbetarna respekterar
32
rollfördelningen. Brandinger (2010) menar på att ju tidigare företaget respekterar
rollfördelningen, desto framgångsrikare kommer företaget vara.
När ett företag är familjeägt och litet är det möjligt för ägarna att själva styra och leda
företaget. När ägarskapet och kontrollen hanteras av samma person leder det ofta till att
förtroendet på företaget ökar och behovet av att övervaka ledningen minskar. En annan fördel
med familjeägda företag är att ägarna är mindre drivna av att prestera på kort sikt utan fokus
ligger på långsiktiga prestationer (Mallin 2016).
I takt med att företaget växer kan det vara nödvändigt att utveckla en mer formell struktur i
organisationens ledning så att relationerna flyttas från familjerelationer till affärsrelationer.
Fördelen med mer formella strukturer i företaget är att det finns fastställda
informationskanaler för beslutsprocesser och klara ansvarsfördelningar. En annan fördel är att
ledningen kan fatta svåra beslut som kan anses som känsliga inom familjen. Mallin (2016)
lyfter fram tre viktiga faktorer som är viktiga för att familjeägda företag ska lyckas. Företaget
måste anställa och behålla de människor som är lämpliga för företaget, företaget måste
utveckla en företagskultur som genererar högt förtroende och de måste definiera en logisk och
effektiv organisationsstruktur.
Bennedsen et al. (2007) har studerat vilka effekter familjeegenskaperna har i företags
beslutsfattande och hur det påverkar företagets resultat. Författarna kom fram till att
familjeföretag där VD:n tillhör ägarfamiljen kan prestera bättre än andra VD:s eftersom den
familjeägda lägger större vikt vid icke-monetära förmåner som är förknippade med företagets
framgång än andra. Bennedsen et al. (2007) menar dock på att företag med en familjeägd VD
i längden kan få minskad produktivitet och att den ekonomiska tillväxten kan hämmas. De
fann även att företag med en familjeägd VD underpresterar i jämförelse där VD:n är icke
familjeägd, och detta gäller framförallt i stora och snabbväxande företag som har
högkvalificerad arbetskraft (Bennedsen et al. 2007).
33
3.4 Styrsystem som ett “paket”
Idén om ett styrsystem som ett "paket" har funnits i över 30 år. Det finns flera viktiga
anledningar till varför ett styrsystem kan studeras som ett paket. För det första, styrsystemet
verkar inte ensamt. Även om mycket forskning angående styrsystemet avser enskilda teman
eller praxis som är till synes osammanhängande från varandra och det sammanhang i vilket de
verkar, så finns de alltid i ett bredare styrsystem. För det andra, forskare har spenderat mycket
tid på innovation i praktiken som exempelvis balanced scorecard och activity-based
management, med målet att förklara deras utveckling, utbredning, användning och inverkan.
Men att studera dessa system individuellt kan leda till att företag drar felaktiga slutsatser om
användningen och effekterna av hur dessa element står i relation till hela styrsystemet.
Slutligen, att få en bredare förståelse av styrsystem som ett paket kan underlätta utvecklingen
om hur företag designar en rad kontroller för att stödja organisatoriska mål, kontrollaktiviteter
och driva organisatoriska prestationer (Malmi & Brown 2008). Enligt Malmi och Brown
(2008) kan styrsystem delas upp i fem olika element: planering, cybernetisk kontroll,
belöningssystem, administrativ styrning och kulturell kontroll, se Figur 3.
(Figur 3. Styrsystem som ett paket, egen illustration)
3.4.1 Planering
Planering är en ex ante kontroll, det vill säga en planerad kontroll. För det första, planering
medför bestämda mål för organisationen, vilket därmed påverkar prestationer och beteenden.
Planering resulterar i diverse standarder som ska uppnås i förhållande till målen och klargör
vad för typ av beteende som förväntas av de anställda. Dessutom kan planering medföra
koordination av olika avdelningar genom uppsatta mål och således kontrollera aktiviteter på
grupp och individnivå för att uppnå det önskade resultatet i organisationen (Malmi & Brown
2008).
34
Malmi och Brown (2008) menar på att det finns två tillvägagångssätt vid planering. Kortsiktig
planering berör mål och åtgärder som upprättas för en snar framtid, vanligtvis för 12 månader
eller mindre. Här ligger vikten på taktisk nivå. Det andra tillvägagångssättet, långsiktig
planering innebär ett bredare synsätt och mål upprättas på medellång och lång sikt. Här ligger
fokus istället på strategisk nivå (Malmi & Brown 2008).
3.4.2 Cybernetisk kontroll
Cybernetiska principer har länge förknippats med kontroll. Green and Welsh (1988) definierar
det som ”en process där feedback presenteras med hjälp av prestationsnormer,
prestationsmått, jämförande av prestationer i relation till uppsatta standarder, information om
icke-önskvärda variationer i systemet och modifiering av systemets komponenter” (p. 289).
Cybernetiska system kan antingen vara informationssystem eller kontrollsystem.
Enligt Malmi och Brown (2008) finns det fyra grundläggande cybernetiska system: budgetar,
finansiella mått, icke-finansiella mått samt ett system med både finansiella och icke-
finansiella mått, exempelvis balanserat styrkort. Budgetering är en central del av styrsystem
och användningen är nästan universell. Detta beror på förmågan att väva tillsammans olika
delar av organisationen till en övergripande plan som tjänar många olika syften och
möjligheter till uppföljning och utvärdering. Malmi och Brown (2008) menar att budgetering
har flera olika användningsområden som integration av processer och resursfördelning, men
också som kontrollmekanism där fokus ligger på acceptabla beteenden och som utvärdering
av prestationer i relation till uppsatta standarder.
Icke-finansiella mått blir allt viktigare och de kan nyttjas för att övervinna begränsningar som
är associerade med finansiella mått (Malmi & Brown 2008).
3.4.3 Belöningssystem
Belöningssystem fokuserar på att motivera och förbättra prestationer hos individer och
grupper inom organisationen genom att uppnå överensstämmelse mellan deras aktiviteter och
organisationens mål. Bonner och Sprinkle (2002) menar på att belöningar och kompensation
35
medför en ökad ansträngning hos de anställda. Enligt Malmi och Brown (2008) finns det två
typer av belöningssystem: monetära och icke-monetära. Monetära belöningssystem berör
monetär ersättning medan icke-monetära belöningssystem är när de anställda belönas i form
av exempelvis uppskattning.
3.4.4 Administrativ styrning
Administrativa styrmedel används för att rikta de anställdas beteende i önskad riktning genom
att organisera individer och grupper. De används även för att övervaka de anställdas beteende
och för att ange hur uppgifter eller beteenden ska utföras eller inte utföras. Malmi och Brown
(2008) menar på att det finns tre grupper av administrativa styrmedel vilka är; organisationens
design och struktur, ledningsstrukturen samt riktlinjer och rutiner.
Organisationens design kan fungera som en viktig del vid styrning. Genom att använda en
viss typ av organisationsstruktur kan företaget uppmuntra en viss typ av relation och kontakt
mellan företagets medarbetare. Malmi och Brown (2008) inkluderar denna variabel eftersom
organisationsstrukturen är något som företagets ledning kan påverka och ändra vilket i sin tur
påverkar hela företaget.
Ledningsstrukturen inom företaget avser sammansättningen av företagets styrelse men även
hur olika projektgrupper och chefstjänster ser ut. Denna typ av styrning inkluderar formella
ansvarsskyldigheter från myndigheter men även system som ansvarar för att representanter
från de olika avdelningarna träffas för att koordinera olika aktiviteter, både horisontellt och
vertikalt. Malmi och Brown (2008) menar att möten och scheman skapar dead-lines och
dagordningar vilket i sin tur styr företagets medarbetare i önskad riktning.
Ett företags riktlinjer och rutiner är den byråkratiska inställning som finns om hur företagets
processer och beteende ska ske inom organisationen. Denna typ av styrning inkluderar policys
och regler vilket används vid åtgärdskontroller. Åtgärdskontroller innebär hur företaget styr
beteende för att sedan mäta, jämföra och åtgärda eventuella brister (Malmi & Brown 2008).
36
3.4.5 Kulturell kontroll
Malmi och Brown (2008) menar på att organisationskulturen fungerar som ett styrsystem när
det används för att reglera olika beteenden. Flamholtz et al. (1985) definierar
organisationskulturen som uppsättningen av normer som tenderar att delas av företagets
anställda som i sin tur påverkar deras tankar och handlingar. Malmi och Brown (2008) talar
om tre olika aspekter av kulturella kontroller; värdebaserade kontroller, symbolbaserade
kontroller och kontroller av mindre grupper.
Värdebaserade kontroller fungerar på tre nivåer. Den första nivån är när företaget avsiktligt
rekryterar individer som delar samma värden som företaget. Den andra nivån syftar till när de
anställda socialiserar sig med övriga på företaget och deras värden ändras för att passa de
värden som finns inom företaget. Den tredje nivån är när de anställda agerar och beter sig i
enlighet med företagets värden, även om de inte stämmer överens med personliga värden
(Malmi & Brown 2008).
Symbolbaserade kontroller är när organisationer skapar synliga uttryck såsom en specifik
byggnadsdesign och dress codes för att skapa en viss kultur. Företag kan exempelvis använda
sig utav öppna kontorslandskap i försök att skapa en kultur där kommunikation och samarbete
mellan olika avdelningar uppmuntras (Malmi & Brown 2008).
Malmi och Brown (2008) menar på att det alltid uppstår subkulturer inom en organisation, det
vill säga mindre grupper av människor som utvecklar en egen kultur. Dessa mindre grupper
av människor är ett resultat av en socialiseringsprocess och kan avse grupper såsom ett
specifikt yrke, en specifik enhet inom organisationen eller en division. Dessa grupper
fastställer och använder sedan egna värderingar i sitt arbete.
37
3.4.6 Sammanfattning av Malmi & Brown
Nedan presenteras en sammanfattning av Malmi och Browns (2008) styrsystem som ett paket,
se Tabell 2.
Kulturell kontroll
Planering Cybernetisk kontroll Belöningssystem Administrativ kontroll
Grupper Långsiktigt Budget Monetära Ledningsstruktur
Värden Kortsiktigt Finansiella prestationsmått
Icke-‐monetära Organisationsstruktur
Symboler
Icke-‐finansiella prestationsmått
Riktlinjer och rutiner
Hybrid av finansiella och icke-‐finansiella prestationsmått
(Tabell 2. Malmi och Brown (2008) styrsystem som ett paket, egen illustration)
3.5 Information och kommunikation
Som ett resultat av den ökade globaliseringen har företag fått en ökad medvetenhet för
informationshanteringen och hur den kan fungera som en strategisk resurs (Lindvall 2009).
Förmågan att kunna dela kunskap och information inom en organisation är en viktig utmaning
för att skaffa sig konkurrensfördelar. För att effektivt kunna dela kunskap och information
måste det finnas lämpliga lösningar inbyggda i organisationen (Hong, Suh & Koo 2011).
Information är användbar data, slutsatser om data eller databeskrivningar. Information
används och analyseras på fyra olika sätt: som en resurs, som en handelsvara, som uppfattning
om mönster och som en konstitutiv kraft i samhället. Information är lika vitalt för företag som
syre är för mänskligt liv (Durugbo, Tiwari & Alcock 2013). Durugbo, Tiwari och Alcock
(2013) menar på att i vinstdrivande företag är information en bidragande faktor för framgång
och tillväxt. Informationsflöde och informationssystem är väsentliga för alla styrsystem och
Otley (1999) menar på att det är dessa som binder och håller ihop hela systemet.
38
Informationssystemen fungerar som styrsystemets nervtrådar och överför information från
organisationens alla delar. I moderna organisationer är informationsflödet en essentiell del av
arbetsflödet och behöver en samverkan mellan människor och datasystem (Durugbo, Tiwari
& Alcock 2013).
Intern kommunikation är flödet av information mellan anställda som behöver erhålla eller
dela information som berör arbetet (Tomasz & Joanna 2016). Enligt Tomasz och Joanna
(2016) beror effektiviteten av informationsflöde av tre aspekter:
• Vad det är för typ av information: handlar om informationen kommuniceras på ett
enkelt eller komplext sätt.
• Timing: behandlar den tidsmässiga distributionen av information, vilket är viktigt för
beslutsfattande och effektivitet.
• Kommunikationsbelastning: intern kommunikation påverkas av
kommunikationsbördan, frekvensen och storleken på den.
Dows och Adrian (2004) betonar att den finns en optimal informationslast vilket beror på de
anställdas förmåga att bearbeta information. De framhåller även att det kan vara svårt att
definiera denna, då flera faktorer påverkar som exempelvis storleken på företaget och ICT
(information and communication technologies) utveckling.
Det har blivit enklare och mer effektivt att dela kunskap och information som följd av den
tekniska utvecklingen. Hong, Suh och Koo (2011) menar dock på att det existerar vissa
barriärer vid informationsöverföring och skiljer på individuella barriärer och organisatoriska
barriärer. Individuella barriärer som hindrar informationsöverföring inom organisationer är
inre motstånd från de anställda, brist på förtroende om informationen stämmer eller ej och att
motivationen att dela information inte existerar. Organisatoriska barriärer kan vara bristen av
tid och mötesplatser men även tron att viss typ av information är ett privilegium för särskilda
grupper (Hong, Suh & Koo 2011).
Byråkratin inom organisationen kan även vara en bidragande faktor till att
informationsöverföringen hämmas eftersom användningen av vissa rutiner och metoder inte
gynnar informationsutbytet. Om anställda och avdelningar är uppdelade och geografiska
separerade kan det vara en bidragande faktor till att organisationen har dålig
39
informationsöverföring. Organisationer kan föra över viktig information och kunskap i
databaser för att på så sätt dela denna inom organisationen. Att lagra information i databaser
kan även medföra att de anställda upplever denna information som viktig och av högt värde
(Hong, Suh & Koo 2011).
3.6 Tillväxt och styrning i organisationer
Tidigare studier belyser att interna och externa egenskaper hos organisationer förändras i takt
med att företaget växer och går in i olika livscykler. Organisationsstrukturer ändras under
livscykeln för att svara på den turbulens som är associerat med ständiga förändringar i deras
omgivning. Enligt Moores och Yuen (2001) är dessa livscykler: födelse, tillväxt, mognad,
återupplivning samt nedgång. Miller och Friesen (1983) uppmärksammar också dessa 5 faser i
sin studie och menar att när den administrativa nivån ökar tenderar företag att öka
informationsbehandlingen och framförallt ökar utnyttjandet av system som ger
omvärldsbevakning, effektiv kontroll och kommunikation. Moores och Yuen (2001) fann i sin
studie att företag som växer ägnar särskild uppmärksamhet åt mer formella styrsystem.
För att företag ska kunna växa på lång sikt måste de förstå och planera vad som måste göras i
organisationen i takt med att den växer. Flamholtz (1995) identifierar sju steg av
organisatorisk tillväxt och menar på att organisationer vid varje steg upplever en eller flera
kritiska uppgifter som måste uppmärksammas och inte kan lösas förrän organisationen
uppnått mognad och framgång i denna fas. Flamholtz (1995) menar på att organisationer vid
en övergång mellan två faser kan uppleva svårigheter. När övergången mellan två faser inte
skett framgångsrikt så upplever organisationer ett utvecklingsgap. Detta utvecklingsgap är ett
resultat av att organisationen misslyckats med att utveckla en lämplig infrastruktur till dess
tillväxtskede. Organisationens infrastruktur innebär resurser, verksamhetsstyrning,
ledningssystem och företagskultur (Flamholtz 1995).
Miller och Friesen (1983) fann i deras studie att det är en signifikant skillnad mellan
framgångsrika och icke-framgångsrika företag i olika tillväxtfaser. Författarna kunde urskilja
tre olika skillnader:
40
1. Informationsbearbetning och kommunikation var bättre hos de framgångsrika
företagen.
2. Framgångsrika företag hade bättre beslutsfattande
3. Framgångsrika företag hade högre grad av innovationsrelaterade aktiviteter.
Ett välutvecklat styrsystem kan underlätta fortsatt tillväxt genom att underlätta hanteringen av
tillväxthämmande faktorer som uppstår i ledarskapsutmaningar (Esbjörnsson & Johansson
2012). Organisationer som växer och där miljön består av hög komplexitet hamnar ofta i en
situation där de behöver införa mer formella och standardiserade processer i styrningen
(Marlow, Taylor & Thompson 2010). Chenhall (2003) menar vidare att vid en viss tidpunkt
bör organisationer införa riktlinjer och regler angående information och dokumentation vilket
då medför en ökad decentralisering av ansvar och befogenhet i organisationen. Även Davila
och Foster (2005) påtalar vikten av formella styrsystem och menar att det främjar tillväxten
hos företag.
3.6.1 Tillväxt och styrning i tillverkande företag
Cozza et al. (2012) har studerat medelstora företag som befinner sig i högteknologiska
industrier och har funnit ett positivt samband mellan innovation och lönsamhet. De menar
även på att innovation är en drivande faktor för tillväxt och att medelstora företag kan öka sin
lönsamhet om de fokuserar på innovation i organisationen (Cozza et al. 2012).
Strategisk planering har en positiv effekt på en organisations prestationer och Tell (2012) har
även kommit fram till att framgångsrika företag med en hög tillväxttakt i större utsträckning
planerar och lägger resurser på strategisk planering. Studien har genomförts på sex svenska
tillverkningsföretag och Tell (2012) har kommit fram till att företag måste ha en dynamiskt
och flexibel strategi för att kunna fortsätta växa på marknaden.
För tillverkande företag som är aktiva på den globala marknaden är det viktigt att ha
högpresterande system som bidrar till ökad tillväxt och konkurrenskraft. Bruch och Bellgran
(2013) menar på att en av de viktigaste resurserna i ett tillverkande företag är hur företaget
skapar information och hur denna sedan hanteras. De menar på att genom att ha system där
information lätt kan hanteras och delas så skapas det organisatorisk kunskap. De menar även
41
på att en effektiv hantering av information minskar osäkerheten inom företaget. Studien har
genomförts på tillverkande företag i Sverige och England och Bruch och Bellgran (2013)
menar på att just information är en mycket viktig del i tillverkande företag och det är viktigt
att företag fokuserar på informationsdelning för att kunna tillverka fler produkter snabbare
(Bruch & Bellgran 2013).
3.6.2 Tillväxt i fem faser
Små företag går igenom 5 olika faser vid tillväxt, se figur 4. Då övergången från en fas till ett
annat kräver förändring, kommer den följas av någon typ av kris. Kriser tenderar att störa
företaget och problem associerat med förändring kan minimeras om managers är proaktiva i
stället för reaktiva. Enligt Scott och Bruce (1987) definieras små företag som:
1. Ledningen är oberoende. Ledare i företag är ofta även ägare.
2. Kapital levereras av en individ eller en liten grupp. Även ägandet består av en individ
eller en liten grupp.
3. Verksamhetsområdet är huvudsakligen lokalt. Anställda och ägare är i samma
samhälle. Marknaden behöver dock inte vara lokal.
Fas 1 Start
Anledningen till varför organisationen startas varierar, men huvudvärden som driver företaget
kommer komma från grundarna. De huvudsakliga insatserna kommer handla om att skapa en
kommersiellt godkänd produkt och etablera den på marknaden. Det kommer vara hög press på
grundarna och osäkerheten kommer vara väldigt hög. De tre mest sannolika kriserna kommer
vara:
1. Betoning på vinst: viktigt att produkterna genererar ett positivt kassaflöde. Detta
kräver en annan typ av ledning som fokuserar på nya och olika aspekter av
verksamheten.
2. Administrativ efterfråga: när vinsten ökar kommer efterfrågan öka på mer
formaliserade system och registrera och behandla viktig data.
3. Ökad aktivitet och dess efterfrågan på tid: stor efterfråga på ledningen och deras tid.
Vid en tidpunkt kommer delegering vara oumbärligt (Scott & Bruce 1987).
42
Fas 2 Överlevnad
När företaget har kommit till fas 2 är det en fungerande affärsenhet. I takt med att företaget
expanderar kommer den finansiella tonvikten förskjutas till rörelsekapital och det kommer
finnas ett behov av att finansiera i ökat varulager och kundfordringar. De vanligaste kriserna i
denna fas är:
1. Overtrading: Företaget måste vara försiktigt så att de inte expanderar för fort vilket
kan medföra att rörelsekapitalet minskar och att vinsten minskar.
2. Ökad komplexitet i större distributionskanaler: När kundkretsen ökar ställer det också
krav på distributionen i företaget.
3. Förändringar till följd av konkurrensen: Om nya konkurrenter kommer in på
marknaden kan företaget behöva göra ändringar.
4. Tryck på information: Det kommer bli ett högt tryck på företagets informationssystem
(Scott & Bruce 1987).
Fas 3 Tillväxt
När företaget kommer till steg 3 bör det gå med vinst. Organisationen kommer vara mer
formell och baserad på funktionalitet. Kriser associerade med denna fas är:
1. Inträde av stora konkurrenter: vilket medför prispressning
2. Efterfråga på expansion på nya marknader eller produkter: Organisationsstrukturen
kan behöva ändras till följd av administrativa- och avdelningsförändringar (Scott &
Bruce 1987).
Fas 4 Expansion
Budgetering, regelbundna ledningsrapporter och decentraliserad befogenhet tillsammans med
formaliserade styrmedel är viktigt i denna fas. Att systematisera administrativa funktioner är
fundamentalt för att överleva denna fas. Risker som behöver beaktas är:
1. Avståndet från högsta ledningen till handling: I takt med att företaget växer desto
längre kommer ledningen befinna sig från det vardagliga jobbet.
2. Behovet av externt fokus: Fram tills nu har företaget fokuserat på vad som har hänt
internt i företaget. För att vara konkurrenskraftig behöver företag mer ett externt fokus
och information om vad kunder vill ha (Scott & Bruce 1987).
43
Fas 5 Mognad
I denna fas är de flesta företag på väg att förflytta sig från den tidigare nämnda definitionen.
Lokaler uppgraderas och underhålls. Kostnadskontroll och tillväxtmöjligheter står på agendan
(Scott & Bruce 1987).
(Figur 4. Tillväxtfaser, egen illustration)
3.6.3 Organisatoriska problem vid växtvärk
Flamholtz och Hua (2002) har identifierat tio organisatoriska problem som företag kan
uppleva vid snabb tillväxt, se Figur 5. Flamholtz och Hua (2002) menar på att företag ska se
dessa symptom som att något har brustit i organisationen när den växt. Företag borde se dessa
symptom som en varningsklocka för framtiden och de beror på att företagets interna
ledningssystem inte utvecklats lika mycket som företagets storlek (Flamholtz & Hua 2002).
44
(Figur 5. Växtvärk, egen illustration)
Människor känner att det inte finns tillräckligt med timmar på dagen
När de anställda upplever att de inte har tillräckligt med timmar på dagen för att klara av sina
arbetsuppgifter och ständigt måste jobba över kan moraliska problem uppstå. Det kan leda till
att den anställde inte längre vill jobba kvar på företaget vilket leder till olika kostnader som är
associerade med att anställa ny personal (Flamholtz & Hua 2002).
Människor tillbringar för mycket tid med att ”släcka bränder”
När de anställda lägger för mycket tid på att släcka bränder och lösa problem som uppstår i
organisationen tar det för mycket tid från den vanliga verksamheten (Flamholtz & Hua 2002).
Människor är inte medvetna om vad de andra gör
Detta skapar situationer där anställda och avdelningar gör vad de själva vill göra och skyller
övriga uppgifter på att det inte är deras ansvar. Detta kan skapa osäkerhet inom organisationen
(Flamholtz & Hua 2002).
45
Människor saknar förståelse om vart företaget är på väg
Detta kan leda till att människor lämnar företaget vilket kan vara väldigt kostsamt (Flamholtz
& Hua 2002).
Det finns för få bra chefer
De anställda kan uppleva att det finns många chefer på företaget men att de inte är tillräckligt
effektiva i deras arbete (Flamholtz & Hua 2002).
Människor känner att de måste göra allt själva ifall de vill få det gjort på rätt sätt
Om de anställda känner en frustration att det är svårt att få något gjort i organisationen om de
inte gör det själv kan det leda till att de isoleras från varandra och samarbetet mellan
medarbetarna minskar (Flamholtz & Hua 2002).
De flesta anställda känner att möten endast är slöseri med tid
Många upplever att möten inte har någon bestämd agenda och att de som ansvarar för mötena
inte följer upp det som sägs (Flamholtz & Hua 2002).
Vid planering görs för lite uppföljning, vilket leder till att saker inte blir gjorda
Detta kan bero på att de som arbetar med uppföljning saknar utbildning för detta (Flamholtz
& Hua 2002).
Vissa människor känner sig osäkra på sin plats på företaget
När människor känner sig osäkra på sin plats i företaget kan det leda till att de håller sina
aktiviteter för sig själva för att skydda sig själva. Detta leder i sin tur till minskat samarbete
inom organisationen (Flamholtz & Hua 2002).
Organisationen fortsätter att växa i försäljning men inte i vinst
I detta fall lyckas företaget endast öka arbetsbördan men inte vinsten (Flamholtz & Hua
2002).
46
3.7 Konceptuell Modell
Den konceptuella modellen ämnar avbilda studiens syfte och även fungera som en förklarande
bild för de delar som tagit upp i studiens teoretiska referensram, se Figur 6. Delarna i den
konceptuella modellen presenteras i studiens empiri och analysen avser att presentera ett
resultat av modellen.
Modellen utgår ifrån ett antal situationer som ligger till grund för denna studie. Företag i
denna situation kan uppleva växtvärk och utvecklingsgap som ett resultat av den snabba
tillväxten. Företag kan använda sig av lämpliga styrmedel för att undvika dessa problem och
den konceptuella modellen presenterar lämpliga åtgärder för företag i den specifika
situationen. Detta ska resultera i fortsatt tillväxt. Fallföretagets styrning har först studerats
utifrån formella och icke-formella styrmedel för att kartlägga styrningen. Samma principer
nyttjades sedan vid åtgärder och rekommendationer till IV Produkt, se figur 6.
(Figur 6. Konceptuell modell, egen illustration)
47
4. Empiri
I detta kapitel presenteras det empiriska material som ligger till grund för denna studie.
Kapitlet börjar med en introduktion av studiens respondenter och vilken nivå på företaget de
har för att underlätta fortsatt läsning. Därefter presenteras de olika aspekterna av styrning
hos IV Produkt vilka är styrmedel, planering, cybernetisk kontroll, belöningssystem,
administrativa styrsystem och kulturell kontroll. Sedan presenteras IV Produkts
beslutsprocess och informationshantering och kapitlet avslutas med en sammanfattning.
4.1 Introduktion av empiri
IV Produkt är ett privatägt familjeföretag som utvecklar och tillverkar innovativa lösningar
för luftbehandling. Huvudkontoret och produktionen finns i Växjö och företagets affärsidé är:
“IV Produkt utvecklar, tillverkar och säljer miljö- och energieffektiva
luftbehandlingsaggregat” (Pehrson 2017).
IV Produkt grundades år 1969 av sju entreprenörer, företaget köptes sedan upp av Skanska år
1981. År 2005 köpte nuvarande VD, Mattias Sjöberg upp företaget tillsammans med sin
pappa Alf Sjöberg. Efter detta gjorde företaget omfattande investeringar där man bland annat
byggde ut företagets lokaler med 1800 kvadratmeter. Idag är Mattias Sjöberg ensam ägare
och VD för IV Produkt (IV Produkt 2017).
IV Produkt är marknadsledande och har en marknadsandel på 35 procent, de har även
branschens högsta utvecklingstakt. IV Produkt har ett tydligt uttalat långsiktigt mål vilket är
att de vill uppnå en omsättning på 1 miljard till år 2020. IV Produkt hade år 2015 en
omsättning på 605 miljoner kronor (IV Produkt 2017). IV Produkts strategi är att tillverka
och leverera luftbehandlingsaggregat av högsta kvalité och företaget jobbar mycket med
kundanpassade produkter och specialordrar från sina kunder (Fredriksson 2017). Fallföretaget
är främst verksamma på den nordeuropeiska marknaden (Swärd 2017).
IV Produkt har investerat i nya maskiner vilket har medfört automatisering och en mer
effektiv produktion. Denna förändring har bidragit till nya möjligheter för IV Produkt då de
48
kan producera större kvantiteter än vad de kunnat göra tidigare. Innan hade företaget en äldre
maskinpark som inte var lika effektiv (Hedin 2017). Förändringen har även medfört
effektivare program och innovativa lösningar. Produkter kan testas mer noggrant vilket har
möjliggjort bättre produkter och snabbare utveckling (Loo 2017). De nya maskinerna ger även
möjlighet för IV Produkt att göra saker man inte kunnat tidigare samt mer effektivt. På vissa
avdelningar har man genom att investera i nya maskiner, kunnat sänka produktionstiden med
10 procent (G Johansson 2017).
“Det är spännande och stimulerande att få vara med på den resa som IV Produkt gör då det
finns stora möjligheter att påverka eftersom denna bransch inte är lika styrd som andra
branscher”. (G Johansson 2017)
4.2 Organisationsstruktur
IV Produkt består av VD och 7 avdelningar; IFS/IT, inköp, marknad Sverige, marknad export,
utveckling/teknik, administration och ekonomi samt produktion/HR/kvalitet-miljö, se Figur 7.
“Organisationsstrukturen ser ut som den gör idag på grund av historiska skäl. Den har länge
haft samma struktur, men vissa justeringar har utförts när nya roller inkommit på företaget.”
(Wolf 2017)
Enligt Sannéus (2017) är organisationen väldigt platt och det är högt i tak. I framtiden
kommer organisationsstrukturen dock ändras enligt Wolf (2017) eftersom det har skett många
nyanställningar i företaget de senaste 5 åren vilket har lett till att arbetsfördelningen har
förändrats på IV Produkt.
49
(Figur 7. IV Produkts organisationsstruktur, egen illustration)
(Figur 8. IV Produkts organisationsstruktur, egen illustration)
Teknikavdelningen består av avdelningarna: Styr & regler, mekanik, test/prov, kyla, TQS,
projekt och teknisk dokumentation, se figur 8. Teknikavdelningen har 30 medarbetare. Wolf
(2017) blev vid årsskiftet ny teknisk chef efter att varit utvecklingsingenjör. Den tidigare
tekniska chefen hade väldigt bred kunskap och kunde ta många beslut själv. Idag måste man
50
förlita sig på flera personer för att kunna ta beslut och det är viktigt att dessa beslut sedan
förmedlas ut i verksamheten (Wolf 2017).
Marknad Sverige består av 6 säljkontor: Malmö, Göteborg, Växjö, Örebro, Stockholm och
Kramfors, se figur 8. Anledningen till att företaget har valt att ha kontoren på dessa platser
beror på att man vill ha en bra geografisk spridning. Varje säljkontor är som ett företag i
företaget och har hand om både resultat och intäkter. Säljkontoren jobbar ständigt med att
förbättra prestationerna och effektiviteten för att få ett bättre resultat (Fredriksson 2017). På
säljavdelningen jobbar man idag endast med muntliga avtal med sina kunder (Gill 2017).
Marknad export består av 2 avdelningar: East Europe och West Europe. På exportavdelningen
driver och stödjer man dotterbolagen samt internationaliserar företaget. Produktionen består
av 5 avdelningar: service, logistik, detalj, montage och order/beredning. Figur 8 illustrerar
Marknad, Teknik/Utveckling och Produktion mer ingående med olika avdelningar. På
orderavdelningen har man effektiviserat verksamheten genom att automatisera plockningen av
ordrarna vilket har medfört att man kan spara 8 timmar i arbetstid per vecka (G Johansson
2017).
Strukturen på ekonomiavdelningen utgår från arbetsuppgifter. En del sköter första delen,
sedan tar någon över nästa del för att det inte ska vara samma person som sköter en hel
process och detta på grund av internkontrollen. Totalt är det 8 personer som jobbar på
ekonomiavdelningen. De är styrda av lagar och avtal (Fransson 2017).
4.2.1 Ledningsstruktur
Ledningsgruppen i IV Produkt består av 6 personer från olika avdelningar och är illustrerad i
Figur 9.
(Figur 9. IV Produkts ledningsgrupp, egen illustration)
51
Eftersom IV Produkt är ett familjeägt företag finns det alltid en informell koordinering med
företagets VD Mattias. Man måste inse att familjen har lite mer makt och att de är involverade
i mycket eftersom det bara finns en ägare, de är nära sin resultaträkning så de är ännu närmare
sitt bolag än andra. Dock menar Swärd (2017) att han har en stor befogenhet och frihet att
fatta egna beslut om de håller sig inom tillväxtramen som är satt av ledningen. Har man någon
typ av ledande funktion har man stor befogenhet att fatta de operativa besluten. I IV Produkt
är företagets VD involverad i mycket och Swärd (2017) ser det som positivt eftersom man då
kan förankra vissa saker och sedan fatta snabba beslut.
4.3 Styrning på IV Produkt
Företagets ledning har ett strategimöte en gång om året där de upprättar ett måldokument.
Under strategimötet tittar ledningen på hur läget ser ut idag och hur företaget ska gå vidare i
framtiden. I måldokumentet sätter ledningen upp både långsiktiga och kortsiktiga mål för hela
företaget. De mål som sätts upp i måldokumentet av ledningsgruppen bryts ner för varje
avdelning där de ansvariga cheferna för varje avdelning plockar ut det som är relevant för den
specifika avdelningen. Dessa mål och analyser ska stanna inom företaget men finns
tillgängliga för alla som arbetar inom IV Produkt. Marknadsavdelningen har omsättningsmål
och försäljningsmål som ska uppfyllas och marknadsavdelningen gör en egen SWOT-analys.
Varje säljkontor har sedan egna mål som ska uppfyllas. Teknikavdelningen har som mål att ha
högst utvecklingstakt på marknaden och för att uppnå detta utförs investeringar i
laboratorium. Enligt Wolf (2017) har företaget inga konkreta styrmedel utan mer en allmän
syn på hur företaget ska styras.
“Styrmedel handlar om olika projekt som ska gynna utvecklingstakten i företaget.” (Wolf
2017)
Ledningsgruppen utgör en stor del i styrningen och bestämmer och sätter upp mål. Det finns
en grupp som kallas “Produktutvecklingsgruppen” som jobbar med att ta fram nya produkter
och som driver företaget framåt. Enligt Fransson (2017) används olika styrmedel och dessa är:
52
• Ett måldokument upprättas på strategimöten som sedan utgör grunden för hur
företaget ska styras
• Belöningssystem
• Lagar och avtal
• Kulturen
IV Produkt har ett tydligt långsiktigt mål på att ha en omsättning på en miljard år 2020. År
2005 köptes IV Produkt upp av Skanska och man ville då renodla verksamheten och företaget
hamnade på säljlistan men det slutade med att Alf och Mattias, IV Produkts nuvarande VD
köpte upp företaget. År 2007 hade IV Produkt ett strategimöte där man satte ett mål att nå en
omsättning på 250 miljoner och som långsiktigt mål ville företaget dubblera intäkter och ha
en omsättning på 500 miljoner. Detta var ett ambitiöst mål som företaget inte trodde de skulle
uppnå men när de lyckades med detta så satte de ett långsiktigt mål på ytterligare en
dubblering av omsättningen till år 2020. IV Produkt vill växa lite mer än 10 % per år men
Fredriksson (2017) lyfter fram att detta mål trots allt inte är viktigast för företaget om det
leder till att de anställda går in i väggen eller om det leder till att företaget får för många
reklamationer.
4.3.1 IV Produkts värdeord
IV Produkt har sex värdeord som ledningsgruppen tog fram för cirka två år sedan. Dessa
värdeord togs fram då företaget växte mycket och Fredriksson (2017) menar på att dessa
värdeord används för att tratta ner sammanfattande riktlinjer för företagets anställda.
Fredriksson (2017) menar på att dessa värdeord förmedlas ut till de anställda i flera led och att
alla nyanställda får en genomgång av dessa ord. Dessa värdeord ska användas aktivt och vid
nya beslut ska man kunna gå tillbaka till dessa värdeord och se vad de säger praktiskt för att
lättare kunna fatta beslut som följer företagets vision. Fredriksson (2017) som är
marknadschef på IV Produkt är övertygad om att IV Produkts konkurrenskraft ligger i hur de
hanterar och står i värdeorden. Sannéus (2017) menar på att värderingsorden genomsyrar hela
verksamheten.
Det som gör IV Produkt framgångsrika är deras sätt att vara innovativa, pålitliga, långsiktiga,
omtänksamma, värdeskapande och engagerade.
53
”Vi vågar tänka i nya banor och vill alltid förbättra våra
produkter och arbetsmetoder. Genom att hitta egna och
oväntade lösningar leder vi utvecklingen istället för att
följa den” (IV Produkt 2017).
(Figur 10. Innovation, IV Produkt 2017)
”Du kan lita på oss. Vare sig du är kund, medarbetare eller
leverantör står IV Produkt för trygghet” (IV Produkt 2017).
(Figur 11. Pålitlig, IV Produkt 2017)
”IV Produkt är inte som andra företag. Eftersom ägarna finns
mitt i verksamheten präglas besluten av långsiktighet. Detta
säkerhetsställer att vi inte bara är framgångsrika idag utan är
en stark aktör även i framtiden” (IV Produkt 2017).
(Figur 12. Långsiktig, IV Produkt 2017)
54
”På IV Produkt bryr vi oss om varandra och vår omvärld. Med hjälp
av våra produkter bidrar vi till en mer hållbar värld genom att spara
på jordens resurser” (IV Produkt 2017).
(Figur 13. Omtänksam, IV Produkt 2017)
”På IV Produkt skapar vi mervärde. Genom miljö- och
energieffektiva lösningar skapar vi värdefulla erbjudanden, som
gör skillnad för våra kunder och vårt samhälle” (IV Produkt
2017).
(Figur 14. Värdeskapande, IV Produkt 2017)
”På IV Produkt ställer vi höga krav på oss själva och vill
överträffa förväntningar i allt vi gör. Vi värdesätter
ansvarstagande och genom att dela med oss av kunskaper
växer vi tillsammans” (IV Produkt 2017).
(Figur 15. Engagerad, IV Produkt 2017)
Nedan i Figur 16 presenteras en överskådlig bild av fallföretagets styrning. Det är IV Produkts
ledning som ansvarar för företagets styrning och figuren illustrerar vad för medel som
ledningsgruppen anser används för att styra företaget och de anställda på IV Produkt. Vissa av
dessa delar kommer redogöras för djupare längre fram i empirikapitlet och empirin kommer
55
även beröra andra aspekter av företagets styrning där modellen “styrsystem som ett paket” av
Malmi och Brown (2008) utgör grunden.
(Figur 16. Styrning på IV Produkt, egen illustration)
4.4 Empirins fortsatta upplägg
Fallföretaget IV Produkt kommer att presenteras utifrån flertalet aspekter. Varje aspekt
presenteras utifrån tre olika perspektiv; ledning, chef och medarbetare. Figur 17 beskriver
vilken nivå respondenten tillhör för att underlätta för läsaren. Genom att beskriva de olika
delarna utifrån tre perspektiv hoppas vi kunna ge en bredare bild och samtidigt undersöka om
det råder olika uppfattningar på företaget. De olika delar som kommer presenteras i
kronologisk ordning är: planering, cybernetisk kontroll, belöningssystem, administrativa
styrsystem, kulturell kontroll, beslutsprocess, information samt framtid och tillväxtstrategi.
56
(Figur 17. Studiens respondenter och nivå på IV Produkt, egen illustration)
4.5 Planering
4.5.1 Ledning
Planeringen grundar sig i måldokumentet, både den långsiktiga och kortsiktiga planeringen.
“Att ha en bra strategi, marknadsföring och se till att det blir bra affärer är det som ger
tillväxt” (Fredriksson 2017).
Planering på teknikavdelningen sker i form av veckoplanering, mässor och kundträffar.
Långsiktigt är det viktigt med projekt som driver företaget framåt. Planering följs upp av
ledningsgruppen, på PU-möten och på avdelningsmöten (Wolf 2017). Måldokumentet utgör
grunden för planering på ekonomiavdelningen (Fransson 2017).
Fransson (2017) bryter sedan ner de övergripande målen till avdelningsmål för
ekonomiavdelningen och för vidare dessa på avdelningsmöten varannan vecka. Ekonomiska
månadsrapporter upprättas för hela företaget, för fabriken, för säljavdelningen och för
dotterbolagen.
57
4.5.2 Chefer
Måldokumentet förmedlas inte så bra till mekanikavdelningen. Det är svårt att hitta
avdelningsmålen, de vet om sina ekonomiska förutsättningar och mål men de andra målen är
svåra eftersom det är svårt att mäta antalet gjorda ritningar (Hedin 2017).
4.5.3 Medarbetare
Varje år inför och efter bokslut får serviceavdelningen ta del av ekonomisk information, både
långsiktig och kortsiktig. Där tas alla målen upp och hur de föregående målen har gått. Vill
man ha information går den alltid att få på IV Produkt men ibland kan man behöva söka den
själv genom att gå till andra avdelningar och leta i pärmar, skärmar och whiteboard. IV
Produkt är en stor organisation och alla anställda har inte intresse av att ta del av all
information så ibland behöver man leta upp den själv för att få ta del av den (Andersson
2017).
De långsiktiga målen för framtiden förmedlas tydligt och man är väl medveten om vad dessa
är, de kortsiktiga målen förmedlas via olika möten. Företaget och ledningen är duktiga på att
skicka ut mail med information om olika mål och beslut (J Andersson 2017).
På ekonomiavdelningen styrs planeringen kortsiktigt av det löpande flödet. På lång sikt styrs
den mycket av VD:n och sedan är det ekonomichefen som samordnar (Kjelsson 2017).
Isaksson (2017) menar på att de långsiktiga målen är tydliga, men inte de kortsiktiga i samma
uträckning. Sannéus (2017) anser också att det långsiktiga omsättningsmålet är tydligt och
detta bryts ner till delbudgetar. Nere i produktionen förmedlas de långsiktiga målen väl men
de kortsiktiga målen är inget som medarbetare (2017) känner till eller känner att hen är i
behov av.
58
4.6 Cybernetisk kontroll
4.6.1 Ledning
IV Produkt använder olika prestationsmått och de tydligaste prestationsmåtten finns på
säljavdelningen. IV Produkt sätter en budget för hela företaget som sedan bryts ner på
distriktsnivå för varje säljavdelning. På marknadsavdelningen mäter man även icke-finansiella
mått där antal reklamationer mäts för att mäta kundnöjdheten. Tidigare har IV Produkt skickat
ut enkäter till företagets kunder för att se vad de tycker är bra eller dåligt men idag tas detta
istället upp under kundbesöken. Marknadsavdelningen använder även icke-finansiella mått
under medarbetarsamtalen (Fredriksson 2017).
På teknikavdelningen jobbar man inte efter prestationsmått. Istället finns en strävan efter viss
nivå av reklamationskostnad och då nyttjas vissa nyckeltal i samband med det. Projekt som
drivs på teknikavdelningen har inga finansiella incitament (Wolf 2017).
Den övergripande budgeten för företaget sätts på strategimöten och då måste företaget beakta
både omvärldsfaktorer, risker och flaskhalsar. Denna budget bryts sedan ner av varje chef för
varje avdelning. Varje avdelningschef går sedan igenom budgeten tillsammans med
ekonomichefen och VD:n. IV Produkt har som mål att alltid sätta upp utmanande mål vid
budget. Fredriksson (2017) är dock noga med att påpeka att IV Produkt inte är en straffande
organisation och att det är viktigt att medarbetarna känner den tryggheten. Om man inte
uppnår sin budget analyseras detta men ingen blir straffad.
På ekonomiavdelningen nyttjas diverse prestationsmått såsom: omsättning per land,
täckningsbidrag på olika produkter, beläggning och kapacitet. En del av denna information
redovisas i matsalen en gång i månaden. I produktionen har de tv-skärmar där nyckeltal
redovisas. Icke-finansiella mått mäts också, som exempelvis leveranstid men mest fokus
ligger på de finansiella måtten (Fransson 2017).
59
4.6.2 Chefer
På exportavdelningen används prestationsbaserade mål som baseras på volymmål utanför
Europa och de ska leverera ett visst mått. Sedan används det konsoliderade resultaten som
mått och där ligger fokus på att öka antal marknadsandelar (Swärd 2017).
4.6.3 Medarbetare
VD:n sätter tydliga mål för företaget och enligt Gill (2017) förmedlas detta ut till de anställda
på säljavdelningen. Det är dock tydligt att målen är vad verksamheten ska försöka att sträva
efter och de är inga krav vilket han upplever är annorlunda från andra företag han har jobbat
på.
Målet för serviceavdelningen är att synas och höras så lite som möjligt, om kunden inte vet att
de varit där och att allt fungerar bra så har serviceavdelningen lyckats, alternativt att de
åtgärdar ett större problem utan kostnad. Målsättningen är att service ska ha så lite som
möjligt att göra. De jobbar även efter ett reklamationsmål men det är inget som
serviceavdelningen kan påverka eftersom det är produktionen som kan påverka den
parametern. Målet är att ha en reklamation på under 1 procent av omsättningen (Andersson
2017).
På order och produktionsavdelningen har man ett mål att nå 98 procent leveranssäkerhet, detta
är något som man ständigt jobbar efter och följer upp (J Andersson 2017).
4.7 Belöningssystem
4.7.1 Ledning
“Syftet med belöningssystem är att ge drivkraft till medarbetarna.” (Wolf 2017)
Det finns inget individuellt belöningssystem utan man jobbar tillsammans på företaget.
Belöningssystemet är gammalt och strukturen på det kan bero på att man ville få med hela
organisationen (Wolf 2017).
60
4.7.2 Chefer
IV Produkt använder sig utav belöningssystem och det finns incitamentssystem för alla på
företaget (Swärd 2017). Produktionen har en leverans och produktionsbonus som baserar på
hur väl de lyckas leverera och producera varje månad i förhållande till det uppsatta målet.
Säljkontoren har ett bonussystem som grundar sig på hur mycket de säljer och då tittar de
både på omsättning och resultat. Att ha belöningssystem är ett medvetet val där företaget vill
driva verksamheten framåt och ha en lönsam tillväxt (Swärd 2017). Enligt Swärd (2017) är
det få arbetsgivare som är så generösa med belöningar som IV Produkt. Hela företaget
belönas även med gratifikationer om det gått bra för verksamheten och Hedin (2017) menar
på att detta motiverar lite extra.
4.7.3 Medarbetare
På säljavdelningen jobbar man med belöningssystem som baseras på antal sälj och enligt Gill
(2017) motiverar det honom, det behöver inte alltid vara det stora som motiverar utan det kan
även vara det lilla. Gill (2017) menar även att det är själva tävlingen i sig med att sälja som
sporrar honom till att prestera.
Sannéus (2017) menar att belöningen inte påverkar prestationen hos de anställda utan alla gör
sitt bästa då hela företaget får belöning. Hade det varit individuellt kanske det hade påverkat.
På serviceavdelningen är det tacksamt att jobba då man får mycket feedback och beröm men
det kan alltid bli mer och bättre från andra delar av företaget (Andersson 2017).
Alla fastanställda har en leveransbonus som baseras på hur mycket som levereras under en
månad. Under vissa perioder får de även gratifikationer i samband med semester eller jul, det
är ingen huvudsaklig drivkraft utan det som motiverar är att de som jobbar på IV Produkt är
engagerade i det de gör (J Andersson 2017).
Om man gör något bra tycker J Andersson (2017) att det ska visas, dels genom ekonomisk
kompensation eller genom beröm som är minst lika viktigt. Mycket av den beröm som man
61
får på orderavdelningen är från företagets kunder. Idag skulle företaget kunna bli bättre på att
ge feedback även när det går bra och inte bara när något har gått dåligt. Flera medarbetare
medger att ledningen är mindre bra på att ge icke-monetära belöningar i form av beröm och
uppskattning.
4.8 Administrativa styrsystem
Företaget jobbar mycket efter specialordrar från sina kunder och en viktig del för
mekanikavdelningen är att skapa rutiner för det som är återkommande så den dagliga
verksamheten fungerar mer effektivt (Hedin 2017).
Överlämnandet för en ny chef fungerar inte alltid optimalt. Arbetsuppgifterna är inte alltid
tydliga och det är knapphändiga uppgifter om vad som förväntas av rollen (Johansson 2017).
Upplärning av ny personal i produktionen sker av arbetsledarna där man går igenom rutiner,
säkerhet och miljö och sen finns det faddrar i produktionen som sköter upplärning av själva
arbetsuppgifterna. Efter några veckor utvärderas upplärningen och det är oerhört viktigt att
följa upp för att få full effekt fort. Ibland brister detta i produktionen vilket gör att det kan
uppstå problem längre ner i kedjan och att kvalitén brister. G Johansson (2017) menar på att
man märker skillnad på slutprodukten om det är en erfaren operatör eller en ny vilket gör att
det är extremt viktigt att man följer upp nyanställda och deras arbete.
På ekonomiavdelningen jobbar man i IFS affärssystem. Ordern går igenom hela systemet och
hela produktionsprocessen finns där. Varje steg i produktionen blir en transaktion.
“Företaget växer snabbare än vad rutinerna gör vilket medför att företaget ligger efter
gällande upprättande av rutiner.”(Kjellsson 2017)
62
4.9 Kulturell kontroll
4.9.1 Ledning
Kulturen karaktäriseras av lojalitet och anställda är trogna mot företaget och det existerar en
god stämning (Wolf 2017). Kulturen sitter i väggarna enligt Fransson (2017). När värdeorden
fastställdes utgick ledningen från hur man är på företaget och upprättade värdeorden vilket
ska leda de anställda på IV Produkt och skapa en kultur som lyder “vårt sätt att vara”.
4.9.2 Chefer
IV Produkt har en generös kultur på företaget, både uppifrån och nerifrån i verksamheten och
en enligt Swärd (2017) finns det extremt lite revirhävdande på företaget. Det är låga gränser
mellan de olika avdelningarna och det är karaktäriserande för hela företaget. Även Loo
(2017) framhåller stoltheten som en stor del hos IV Produkt och att många är måna om att
göra ett bra jobb.
Enligt Swärd (2017) finns det tre relativt tydliga subkulturer på företaget där han anser att IV
Produkt kan bli bättre på att influera varandra. Sälj- och marknadsavdelningen har en stark
kultur som präglas av antal sälj, prestationer och en stark kundorientering. Inom
teknikavdelningen finns det en kultur som är mer knuten till produkterna, även om de har ett
marknadsfokus så är de mest passionerade för produkterna. Inom produktionen finns det även
en traditionell industriarbetarkultur där det finns vissa tendenser till vi och dem känsla.
IV Produkt är extremt konjunkturberoende vilket gör att arbetsbetsbördan är ojämnt fördelad
över året och under vissa perioder har de anställda extremt mycket att göra. Detta leder till att
de anställda på företaget ibland får jobba över och det har även hänt att företaget måste
beordra övertid. Swärd (2017) menar på att ett stort problem för IV Produkt är att hitta erfaren
personal. Detta beror på att Växjö i grunden är en tjänstemannastad och inte en traditionell
industristad. Enligt G Johansson 2017 är det….”viktigt att man har rätt man på rätt plats och
att man får in kompetent personal, både i produktionen och högre upp i företaget” (G
Johansson 2017). Företaget jobbar därför idag mycket med att marknadsföra sig själva på
mässor samt att de jobbar med närliggande branscher för att kunna rekrytera rätt personal. IV
63
Produkt lägger även resurser på att jobba med skolor i området för att hitta personal och enligt
Swärd (2017) är resource management extremt viktigt för företag då det i slutändan alltid
handlar om människor. IV Produkt är duktiga på att behålla duktiga människor och många på
företaget har arbetat där under lång tid. Enligt Swärd (2017) är människor som är bra i en roll
ofta bra i andra roller och kompetensutveckling är något företaget aktivt jobbar med.
Hedin (2017) känner till värderingarna väl, de hänger på väggarna i de olika lokalerna och
finns även i företagets app. Man är snäll mot varandra, man behandlar varandra med respekt
och man hjälps åt. Hedin (2017) jobbar ständigt med företagets värdeord och försöker få in
dessa i hans veckobrev för att det ska förmedlas ut till de övriga på avdelningen och tror att
det är viktigt att man regelbundet förmedlar ut dessa till de anställda.
G Johansson (2017) är verkstadschef och menar på att alla ledare har olika stilar, för honom är
en viktig del att starta dagen med att gå runt i verkstaden och hälsa på alla, dels för att se vilka
som är närvarande och för att se hur produktionen ligger till.
Johansson (2017) anser att kulturen är bra på företaget. Det är bra stämning och bra
arbetsmiljö.
Enligt G Johansson (2017) är kulturen väldigt säljorienterad vilket märks nere i produktionen.
Det märks exempelvis genom att en säljare trycker på en viss produkt men då behövs
ritningar, prövning av produkten vilket gör att det ibland går lite för fort från plåtbit till färdig
produkt. Detta kan då leda till att kvalitén brister.
Alla har fått gå utbildningen om värdeorden och “vårt sätt att vara” men efter det så förmedlas
inte denna information ytterligare och G Johansson (2017) tror att man skulle kunna förmedla
detta ytterligare till medarbetarna.
Tidigare har det uppstått problem i produktionen när ett stort antal nyanställda börjat på
samma gång vilket lett till att upplärningen blivit svår, enligt G Johansson (2017) klarar de av
att lära upp maximalt 2 nya i veckan. Idag när produktionen blivit mer effektiv behöver de
inte anställa lika många på en gång utan de kan istället fokusera på att hitta rätt person med
rätt kompetens.
64
4.9.3 Medarbetare
Gill (2017) menar på att det finns en stark kultur på företaget som beror på att många jobbat
på IV Produkt länge. Han menar dock på att i takt med att företaget har växt har det kommit
in nytt folk från olika branscher som gör att kulturen ändras.
Isaksson (2017) anser att kulturen är ganska bra generellt sätt. Det är bra framåtanda i
företaget och bra tillväxt. Han är införstådd i värderingarna som genomsyrar företaget och
känner att han kan påverka och komma med förslag till förbättringar.
Nere i produktionen hänger värdeorden på tavlor för medarbetare att ta del av och enligt
medarbetare (2017) är det ett öppet klimat på IV Produkt. Värdeorden kom för cirka två år
sedan och då höll ledningen ett möte för samtliga anställda men efter detta har det inte gjort
något vidare arbete med att följa upp dessa.
Sannéus (2017) anser att kulturen är bra på företaget. Alla är hjälpsamma och man har roligt
tillsammans. Arbetsbördan är tidvis ganska hög, men om det är någon som har mindre att göra
hjälper den till för att avlasta.
“Kulturen i företaget bygger på samarbete och hjälpsamhet. Det är viktigt att de nyanställda
förstår och kommer in i kulturen på företaget och detta underlättas med de 6 värdeorden. Det
är även bra att det finns utvecklingsmöjligheter på företaget.” (Kjellsson 2017)
Det är bra kultur på företaget och det finns möjlighet till att jobba sig uppåt i organisationen
vilket Andresson (2017) tycker är bra. Man har respekt för varandra oavsett vilket nivå man är
på i företaget. Ledorden är mer skapta efter hur IV Produkt är än hur de ska vara, dock så
trycker inte ledningen så ofta på dem utan främst när det finns ett behov av det.
Många anställda känner en stolthet i det de gör, de är engagerade och vill göra ett bra jobb
vilket genomsyrar verksamheten. Det finns även en småländsk inriktning i sättet som IV
Produkt jobbar på då de är sparsamma (J Andersson 2017).
65
4.10 Beslutsprocessen
4.10.1 Ledning
På teknikavdelningen sker stora beslut nästan alltid i samråd med VD och ledning. Dagliga
beslut kan avdelningen själva fatta men så fort det inverkar på exempelvis produktionens
prestanda, organisationen eller personalen är VD:n involverad. Wolf (2017) tror att man
skulle kunna få medarbetare att ta mer självständiga beslut. Det är väldigt bra kommunikation
innan beslut, ibland för mycket information. Nya beslut förmedlas genom måndagsmöte på
avdelningen (små beslut) och vid större beslut samlas anställda i större samlingar. Större
beslut tas av VD:n (Wolf 2017).
4.10.2 Chefer
De beslut som fattas på IV Produkt sker i fyra olika forum i bolaget; styrelsen,
ledningsgruppen, PU-gruppen och säljkontoren (Swärd 2017).
1. I styrelsen fattas de strategiska besluten som avser bolagets framdrift, investeringar
och styrning av verksamheten i stort.
2. I ledningsgruppen fattas de operativa besluten och prioriteringar av resurser för
verksamheten.
3. I PU-gruppen fattas de strategiska och de operativa besluten kring produktutveckling
samt introduktionen av nya produkter på marknaden.
4. På säljkontoren fattas de dagliga operativa besluten, vilka oftast härrör till prioritering
av tid och resurser kring olika offerter och kunder. Här fattas även beslut som rör val
av teknisk lösning för olika typer av projekt.
När nya beslut fattas menas Swärd (2017) på att företaget är duktiga på att snabbt
dokumentera och maila ut detta, både genom riktade mail och gruppmail. Det är viktigt att få
ut informationen fort och samtidigt till hela bolaget för att det inte ska bli snack på företaget.
Detta gäller både om det är förändringar i organisationen, prioriteringar eller förändringar på
personnivå. Känslig information förmedlas muntligt via möten. Swärd (2017) menar på att det
är viktigt att man har något konkret att hänvisa till när ett nytt beslut har tagits. Företaget har
66
lärt sig att när det går fort och när företaget växer och när saker inte kommuniceras så
etablerar det sig gärna tre olika sanningar.
På mekanikavdelningen tas de flesta beslut gemensamt på möten och det är Hedins ansvar att
avgöra vad som ska prioriteras. När man har fattat ett beslut är det mycket egenansvar och
varje person tar eget ansvar för att det som beslutats blir gjort. På mekanikavdelningen fattas
det inte så många beslut utan de flesta fattas på PU-möten. Mekanikavdelningens främsta
ansvar är att ta fram vad det är som behöver göras och förbättras (Hedin 2017). Hedin (2017)
menar dock på att det finns stora möjligheter till att fatta beslut och få igenom sina förslag om
de kan motiveras väl. Loo (2017) menar också på att omfattande beslut måste tas med ledning
eller chef medan beslut som rör den dagliga verksamheten kan han ta själv.
På serviceavdelningen sker snabba och självständiga beslut eftersom de vill hjälpa kunden så
fort som möjligt, avdelningen kan beskrivas som en egen enhet som sköter sina egna kunder.
Större beslut som berör exempelvis produktionsfel måste gå vidare och involverar då flera
olika personer (Johansson 2017).
I Produktionen har cheferna stora befogenheter att fatta beslut som rör personalen och mindre
inköp, är det större inköp görs det i samråd med högre chefer (G Johansson 2017).
4.10.3 Medarbetare
På säljavdelningen förändras vardagen från dag till dag och man har korta beslutsvägar vilket
underlättar (Gill 2017). Gill (2017) känner att han kan påverka och komma med förslag om
förbättringar i sitt arbete vilket han uppskattar. Informationen om nya beslut och annan
information förmedlas vanligtvis till säljarna via mail men Gill (2017) påpekar även att
säljavdelningen i Växjö har stora fördelar eftersom de delar korridor med marknadschefen
och IV Produkts VD så de får ofta information om vad som händer innan de andra
säljkontoren i Sverige. Detta medför att säljarna på Växjökontoret ofta vet vad som är på gång
innan ett beslut har fattats vilket gör att säljare på andra kontor ibland kanske kan känna sig
lite åsidosatta.
67
Beslut som tas informellt förmedlas inte alltid ut på ett bra sätt. När det kommer till beslut
anser Isaksson (2017) att han kan påverka mycket. Han anser att IV Produkt behöver jobba på
att fatta beslut på stora möten där alla avdelningar är representerade. I takt med att företaget
har växt har det blivit att man får för lite information om beslut och det hade varit bra att
information delas på exempelvis ett intranät.
Andersson (2017) känner att han kan påverka sin arbetsplats och komma med förslag till en
viss nivå eftersom det alltid finns någon som är över en. Denna typ av kommunikation sker
oftast muntligt och det fungerar bra eftersom IV Produkt är en platt organisation med korta
led i beslutsvägarna. När ett nytt beslut har fattats på IV Produkt förmedlas det via mail eller
via möten på teknikavdelningen som de har varje tisdag med alla som sitter i en ledande
position.
På order och produktionsavdelningen kan J Andersson (2017) påverka den dagliga
verksamheten och ta beslut som exempelvis val av leverantörer. Man har även mycket
självständigt arbete vilket gör att man kan påverka och ta ansvar själv och det är sällan någon
kommer in och detaljstyr den dagliga verksamheten vilket J Andersson (2017) tycker är
positivt.
Mycket hänger kvar från förr när IV Produkt var ett litet företag trots att man idag har växt
och blivit stort vilket gör att muntlig informationsspridning förr fungerade bra men kanske
inte är det bästa sättet att sprida information idag. Det finns andra vägar som information
sprids idag men mycket sker oftast muntligt vilket gör att den inte alltid sprids ut till alla (J
Andersson 2017).
När det uppkommer behov av ett beslut kallas det till möte för att ta fram underlag. Stora
beslut tas av ledning eller styrelse. Det finns en befattningsbeskrivning som säger vad varje
chef har för befogenhet enligt Fransson (2017). Ekonomichefen kan ta beslut för inköp på
maximalt 50.000 kronor.
Som anställd kan man vara med och påverka beslut (Sannéus 2017). Kjellsson (2017) fattar
aldrig beslut själv, men tar fram underlag för beslut. Det är stor frihet om hur underlaget tas
fram. Vissa frågor diskuteras vid fikabordet medan större beslut tas med ledningen.
68
4.11 Information
4.11.1 Ledning
På teknikavdelningen förmedlas information på måndagsmöten muntligt, inte så mycket
skriftligt. Wolf (2017) anser att det finns mycket utvecklingspotential i hur man
kommunicerar om beslut. Många beslut tas informellt vid exempelvis fika eller på lunchen.
Veckobrev är ett bra sätt att förmedla viktiga beslut, det tar dock tid. Hur man kommunicerar
viktiga beslut är vitalt och enligt Wolf (2017) finns det planer för hur detta ska göras i
framtiden. Det finns inget större möte mellan de 4 avdelningar på teknik, det är dock något
som Wolf (2017) vill införa.
“Informationsdelningen på IV Produkt sker främst genom överskridande möten mellan olika
avdelningar och man har års, månads och veckomöten med olika avdelningar. Sedan sprids
informationen till de anställda via mail eller via telefon.” (Fredriksson 2017)
Det finns inget digitalt informationssystem i företaget. Information delas via månadsmöte i
matsalen, mail och via olika grupper (styrelse exempelvis). Löpande frågor sprids muntligt.
Det finns ett högtalarsystem där information sprids till produktionen (Fransson 2017).
4.11.2 Chefer
Mycket av informationsspridningen sker i den dagliga verksamheten och då ofta muntligt
eller via mail. IV Produkt har planer på att bygga upp ett intranät i samband med den nya
hemsidan för att kunna ha en bättre dokumentation (Swärd 2017). Dock menar Swärd (2017)
på att det finns en småländsk kultur på företaget som han gillar där man inte vill “overdo” allt.
Han har tidigare jobbat på arbetsplatser där man har stora intranät och där avdelningar blir
helt självgående vilket gör att organisationen kan dränka sig själv genom att ha ett överflöd av
information.
Generellt är det inte mycket information som tappas på vägen men ibland är det information
från fältet, främst från service, där saker inte fungerar bra och att de då tar för lång tid innan
69
denna information når rätt person. Det kan då hanteras som en reklamation fast det hade
kunnat lösas på annat sätt, exempelvis genom att ändra konstruktionen eller att skriva en ny
instruktion. Swärd (2017) menar även på att bilder kan hjälpa i produktionen eftersom det är
vanligt att människor inte läser de instruktioner som finns.
Mycket information sprids på så kallade “100 procent möten” som hålls en gång i kvartalet,
där målsättningen är att nå 100% leveranssäkerhet till företagets kunder. Vid mötet medverkar
alla verkstadschefer och chefer för övriga avdelningar där olika ämnen tas upp som sedan
följs upp efter 3 månader (G Johansson 2017).
Loo (2017) framhåller att ett intranät hade varit bra och det är något som han saknar, annars
anser han att det inte finns någon informationsbrist.
IV Produkt håller årliga möten med ekonomiska rapporter och även avdelningsmöten där man
stämmer av hur verksamheten går. Hedin (2017) som är chef på mekanikavdelningen håller
regelbundna månadsmöten samt att han skickar ut ett veckobrev varje fredag med information
från de övriga mötena. Detta veckobrev skickar Hedin ut på eget initiativ och det uppskattas
på hans avdelning. Är det projekt så delas information på projektmöten där personer från alla
avdelningar är med (Hedin 2017).
Ibland brister informationsspridningen på vissa “arbeten” i produktionen vilket då leder till att
de i verkstaden måste göra om vissa delar. Detta leder då till hastighetsförluster i
produktionen eller att man inte får ut vissa produkter i rätt tid vilket kunderna inte uppskattar.
På produktionsmöten tar man inte upp så mycket detaljer vilket gör att denna typ av viktig
information ibland inte kommer fram (G Johansson 2017).
På serviceavdelningen sker informationsutbytet främst via mail, då de flesta ofta befinner sig
ute hos kund. De har inte så många möten men man träffas varje måndag för att göra en
avstämning. Informationsutbytet från och till andra avdelningar är ganska knapphändigt.
Enligt Johansson (2017) är det bättre med för mycket information än för lite så att man inte
missar värdefull information.
På verkstaden har man veckomöten varje tisdag där information sprids, därefter bryter varje
verkstadschef ner detta till sina avdelningar. De olika verkstadscheferna har god
70
kommunikation mellan varandra i den dagliga verksamheten där informationen främst sprids
muntligt och inte vid formella möten (G Johansson 2017).
4.11.3 Medarbetare
På säljavdelningen delas information främst muntligt med varandra (Gill 2017) och på
företaget delas information mer skriftligt i form av mail. Informationsvägarna är väldigt korta
i Växjö vilket gör att muntlig kommunikation används mest. Varje månad har alla säljkontor
telefonmöte för att uppdatera varandra och en gång i halvåret har de säljmöten för att ta upp
större frågor där samtliga avdelningar är med. Här får alla nyanställda presentera sig för de
övriga på företaget vilket Gill (2017) tycker är bra.
Enligt Isaksson (2017) delas information mest i korridoren. Det är ofta dålig information från
ledningen till avdelningarna och Isaksson (2017) upplever därför ibland en informationsbrist.
Missar man ett möte så missar man informationen helt och det hade därför varit bra om
information förmedlas skriftligt.
Enligt medarbetare på produktionsavdelningen skulle IV Produkt behöva bli bättre på att
sprida information och vara tydligare med ny information som dyker upp. Idag sprids
information genom avdelningsmöten och information till andra avdelningar sker genom
möten som chefen deltar i (Medarbetare 2017).
De som är ute och reser mycket kan ibland uppleva att de går miste om viss information, det
beror också på vem det är som framför informationen och vad den anser är viktigt att framföra
(Andersson 2017). Ibland kan man behöva jaga viss information om man vill ha den och det
beror också på hur engagerad man är och hur intresserad man är av att få information (J
Andersson 2017).
Information delas först muntligt och sedan via mail. Informell information sprids muntligt, det
behöver inte vara skriftligt. När man delar information till andra avdelningar görs detta
muntligt eller via mail (Sannéus 2017).
71
På ekonomiavdelningen finns det rutiner för hur information går ut till respektive säljkontor
via mail. Avdelningschefer får ut rapporter. På “100 % mötet” är alla avdelningar
representerade och där diskuteras alla problem som kan påverka leveransen. Ibland hade
information kunnat spridas bättre längre ner i organisationen och ibland kommer
informationen för sent. Dock menar Kjellsson (2017) på att man kanske inte hade haft tid att
ta emot informationen.
4.12 Tillväxtstrategi och framtid
I framtiden behöver företaget utveckla personalen och öka kunskapen för att få en bättre
helhetsbild på företagets produkter. För att nå målet med 1 miljard anser Wolf (2017) att
företaget behöver många duktiga säljare som förstår hur produkterna fungerar och dessa
behöver öka i antal. Flera olika tekniska lösningar behövs och förstklassiga produkter och IV
Produkt behöver vara bättre på prestanda och flexibilitet gentemot konkurrenterna. Det är
även viktigt att ha en bra LCC (Life cycle cost) och hitta nya affärsområden som säljarna lätt
kan ta sig in i. Wolf (2017) menar på att IV Produkt har den kapacitet som krävs för att nå
målet med 1 miljard, men att kanske vissa delar måste byggas ut då vissa ställen i
produktionen har varit överbelagda vid toppar. Loo (2017) menar att för att nå målet med 1
miljard behöver IV Produkt satsa på den nordeuropeiska marknaden och förbättra positionen
på marknaden.
IV Produkt behöver nyanställa på samtliga avdelningar för att kunna nå målet på 1 miljard till
2020, idag är arbetsbelastningen för hög för många på företaget. Idag har man produktion
under två pass på dygnet men maskinparken går dygnet runt. Hedin (2016) jobbar dagligen
med att få ner produktionstiden per aggregat för att minska genomloppstiden och anser att
företaget måste arbeta med detta för att nå målet. En annan viktig del är att få in mer
förmonterade och förstansade delar från leverantörerna.
Några respondenter framhåller att de i framtiden gärna hade haft ett intranät. Skyltar som
visar information med exempelvis produktionstakten är ett annat önskemål.
72
IV Produkt måste anställa mer personal för att fördela arbetsbelastningen, idag är
arbetsbelastningen hög på säljavdelningen vilket kan leda till att människor i slutändan inte
orkar mer och väljer att sluta (Gill 2017).
Den bransch IV Produkt befinner sig i är ganska smal så det är svårt att anställa nya
människor. Företaget måste marknadsföra sig bättre eftersom det är många som inte känner
till företaget eller branschen och företaget måste jobba med att synas bättre för att locka till
sig personal. Tidigare var IV Produkt en kärna och de som jobbade här hade jobbat på
företaget länge, idag kommer det mer folk utifrån och företaget har blivit bättre på att
marknadsföra sig utåt (Gill 2017).
Utvecklingsavdelningen och supporten skulle kunna ändras i framtiden. Externsupporten
skulle kunna tas bort och lägga den på service istället. Ett intranät hade underlättat
informationsspridningen på företaget (Isaksson 2017).
Enligt Johansson (2017) försämras kvalitén på aggregaten när det är ny personal i
produktionen och detta märks på serviceavdelningen. Dåliga komponenter är något som
synnerligen drabbar dem.
IV Produkt befinner sig i tillväxt och det är därför viktigt att vissa saker prioriteras före andra
saker. Företaget måste vara strategiska och välja bort vissa saker eftersom det endast finns ett
visst antal människor och timmar på dygnet (Swärd 2017).
IV Produkt är en säljorienterad organisation där man främst fokuserar på sälj än vad behövs,
som exempelvis nya ritningar, personal och kvalité. Man skulle behöva bättre kommunikation
och inte lägga allt fokus på hur mycket pengar det kommit in även om det finns problem i
produktionen. IV Produkt går för bra för att man ska kunna vara supereffektiv, man skulle
kunna vara mer effektiv om man tog tag i de problem som finns istället för att bara fokusera
på omsättning (G Johansson 2017).
I framtiden behövs fler säljare anställas. Gällande den tekniska utvecklingen anser Fransson
(2017) att företaget ligger långt fram. Det behövs en årlig tillväxt på 11% för att klara
omsättningsmålet 2020 och för att ha den tillväxten har IV Produkt startat dotterbolag i
Norge, Storbritannien och Tyskland (Fransson 2017).
73
Det behövs anställa mer i framtiden för det är väldigt sårbart när exempelvis en person är
borta och då är det jättemycket att göra och mycket tid går åt till att “släcka bränder” (Sannéus
2017).
Eftersom IV Produkt växt mycket så märks det att företaget har växtvärk, företaget börjar bli
lite för stora för att arbeta på det sättet som de gör idag. Om omsättningen stiger ökar antalet
ordrar och reservdelsförsäljningen vilket gör att kapaciteten inte kommer räcka till i
framtiden. J Andersson (2017) menar på att man skulle kunna ha mer renodlade
arbetsuppgifter som en inköpsavdelning för att kunna hantera de större volymer av inköp som
väntar.
Arbetsbördan är hög på order och produktionsavdelningen och det är vanligt att man jobbar
över cirka 8 timmar i veckan minst, det finns de på avdelningen som jobbar betydligt mycket
mer (J Andersson 2017).
I framtiden behöver det finnas utrymme för att reflektera över processer och rutiner som kan
förbättras. Mycket kan förenklas och automatiseras mer. Rapporteringssystemet skulle även
kunna förbättras (Kjellsson 2017).
4.13 Sammanfattning av empirikapitlet
Nedan presenteras en sammanfattning av empirikapitlet, se Tabell 3. Tabellen är
kategoriserad efter olika teman och utifrån dessa teman beskrivs det hur det ser ut på IV
Produkt idag, varför det ser ut som det och hur det fungerar idag. Tabellen redogör även för
temats status, det vill säga hur väl det fungerar på företaget och om det finns
förbättringsmöjligheter för det specifika temat och hur det kan förbättras.
74
IV Produkt idag Hur/varför Status
Styrmedel Måldokument Belöningssystem Lagar och avtal Kultur Budget
Historiska skäl Tydligt och formellt styrsystem
Värdeord 6 tydliga värdeord Tagits fram av ledningen för att företaget vuxit mycket och för att sammanfatta riktlinjer
Fungerar bra men bli bättre på att kontinuerligt förmedla ut dessa
Planering Långsiktig och kortsiktig
Måldokument. För att uppnå organisatoriska mål
Bli bättre på att förmedla kortsiktiga mål
Cybernetisk kontroll
Använder prestationsmått, främst fokus på finansiella mått. Budget sätts en gång per år och revideras inte
Måldokument och sätter utmanande budget för att nå långsiktiga målet
Mer fokus på icke-finansiella mått
Belöningssystem Gemensamt finansiellt belöningssystem för alla medarbetare
Gammalt system och vill få med hela organisationen
Mer fokus på icke-finansiella belöningar
Administrativ kontroll
Ledningen består av VD och 6 avdelningschefer Platt organisation med 7 avdelningar Bristfällande rutiner och riktlinjer
Historiska skäl Utveckla rutiner och riktlinjer Mer formell ledningsstruktur
75
Kulturell kontroll
Stark och gammal kultur Många har jobbat på företaget länge Hög arbetsbelastning Kultur som ett litet familjeföretag
Ägarstrukturen Historiska skäl
Konkurrensfördel och ta hänsyn till vid nytt styrsystem
Beslutsprocess Korta beslutsvägar Nästan alla beslut i samråd med VD Oklara direktiv om vem som ska ta beslut
Historiska skäl Ägarstrukturen
Mer decentralisering vid beslutsfattande
Information Information sprids muntligt eller via mail Mycket möten där information delas
Historiska skäl Platt organisation
Utveckla ett intranät Mer information skriftligt
(Tabell 3. Sammanfattning av empirikapitlet, egen illustration)
76
5. Analys
Det femte kapitlet innehåller en analys av studiens teori och empiri. Analysen besvarar
studiens syfte och börjar med en kartläggning och analys av det befintliga styrsystemet som
sedan följs av förbättringsåtgärder för fallföretaget. Analysens empiri utgår ifrån tre olika
perspektiv på fallföretaget för att ge läsaren en bredare och djupare bild av företagets
styrmedel. Kapitlet avslutas med en sammanfattning av IV Produkt och deras styrning.
5.1 Styrmedel
Styrmedel används av företag för att motivera de anställda (Nguyen et al. 2017) men också
för att styra de anställda i önskad riktning (Bhimani et al. 2012). Det är ledningens ansvar att
utforma ett lämpligt styrsystem som stämmer överens med de organisatoriska målen (Ferreira
& Otley 2009). Styrsystemets uppgift består också av att förse företaget med information
inför beslutsfattande (Nguyen et al. 2017) och det är därför viktigt att företag har ett
styrsystem som är anpassat till organisationen (Donaldson 1995).
IV Produkts styrmedel grundar sig i det måldokument som företagets ledning upprättar en
gång om året. I detta måldokument utvärderar ledningen hur verksamheten har gått samt att de
sätter upp långsiktiga och kortsiktiga mål för framtiden. Dessa mål bryts sedan ner för varje
avdelning och denna information är tillgänglig för hela företaget (Fredriksson 2017). Enligt
Wolf (2017) har IV Produkt inga konkreta styrmedel utan de jobbar mer efter en allmän syn
på hur företaget ska styras och de jobbar främst med styrmedel som gynnar utvecklingstakten,
i form av olika projekt. Fransson (2017) har en annan syn på företagets styrning och menar att
IV Produkt använder en rad olika styrmedel som måldokumentet, belöningssystem, lagar och
avtal och företagskulturen. Utifrån detta kan vi dra slutsatsen att det råder delade meningar i
ledningen om hur företaget använder sig av styrmedel. Detta kan dels bero på att
respondenterna uppfattar och knyter ordet styrmedel till olika aspekter men det kan också
bero på att IV Produkt inte har något tydligt uttalat styrsystem.
Enligt Ferreira och Otley (2009) är decentralisering en av de viktigaste orsakerna till att
organisationer måste implementera ett styrsystem. I organisationer som är decentraliserade är
det även viktigt att chefer på lägre nivåer har befogenhet att fatta beslut, för att på ett effektivt
77
sätt kunna styra organisationen (Anthony et al. 2014). När det brister i en organisation eller
när en organisation misslyckas så beror det enligt Anthony et al (2014) på problem som kan
härledas till företagets styrsystem och dessa problem hade kunnat undvikas om företaget hade
ett lämpligt utformat styrsystem. Som nämnt ovan så finns det delade meningar i IV Produkts
ledning om vad företaget använder för styrmedel. Detta kan leda till att företaget misslyckas
eller till andra organisatoriska brister. Det kan därför vara en fördel för IV Produkt att utforma
ett tydligt och lämpligt styrmedel som är anpassat och stämmer överens med de
organisatoriska målen. Det är även viktigt att IV Produkt har ett tydligt styrmedel för att
motivera och styra de anställda i önskad riktning.
Junqueira et al. (2016) och Duncan och Flamholtz (1982) lyfter fram vikten av att ha ett
styrsystem som kan anpassas till förändringar i miljön och de menar även att företag med
specialiserade och kundanpassade produkter bör ha välutvecklade och moderna styrsystem.
Det finns olika styrmedel och Nilsson och Olve (2013) talar om formella och icke-formella
styrmedel. Davila och Foster (2005) menar att formella styrsystem främjar tillväxten medan
Sandelin (2008) menar att lämpliga styrsystem bör bestå av en kombination av
kontrollfunktioner, vilket även Simons (1995) förespråkar i sin studie. IV Produkt är ett
företag som befinner sig i hög tillväxttakt och företaget präglas av ständiga förändringar som
följd av tillväxten. IV Produkt har gjort stora investeringar i produktionen och andra
anläggningar som innovationscentret samt att företaget har fortsatta planer på att utöka
verksamheten. Det är därför viktigt att IV Produkt har ett styrsystem som kan anpassas till de
förändringar som sker, både internt och externt, annars kan företagets tillväxt stagnera som
följd av att företagets styrsystem hamnar efter. Det kan exempelvis vara att IV Produkt har en
lämplig organisationsstruktur där graden av decentralisering är anpassad så att chefer på olika
nivåer har befogenhet att fatta snabba beslut efter förändringar som sker eller att fallföretaget
uppdaterar och har välutformade rutiner och riktlinjer som stödjer och underlättar arbetet i
organisationen efter förändringar i miljön.
Karp (2006) framhåller att den kritiska resursen i en organisation är människor, hur de
motiveras och utvecklas i organisationen, vilket i sin tur ställer höga krav på ledarskap. Det är
därför ledningen som är utgångspunkten för implementering och förändring av ett styrsystem
(Karp 2006). För fallföretaget innebär detta att det är ledningens ansvar att utforma
styrsystemet samt att det är deras ansvar att göra några förändringar om det behövs. Detta är
ingen lätt uppgift och IV Produkt är ett företag med många anställda vilket gör att en
78
alternativ förändring tar tid och är resurskrävande. Detta kan dock vara fördelaktigt för
fallföretaget i längden eftersom det kan generera en förbättrad styrning.
Malmi och Brown (2008) menar att företag kan få en bredare förståelse för styrning om
styrningen studeras som ett paket. Författarna utgår från fem olika element i ett styrsystem
vilket kommer ligga till grund för nästkommande del i analysen. De element som Malmi och
Brown (2008) utgår ifrån är planering, cybernetisk kontroll, belöningssystem, administrativ
styrning och kulturell kontroll. Dessa delar kommer kartläggas och analyseras med
fallföretaget som utgångspunkt.
5.1.1 Cybernetisk kontroll
Budgetering har en betydelsefull roll för styrsystemet då olika delar av organisationen kan
vävas tillsammans i en övergripande plan samt att den ger möjligheten till uppföljning och
utvärdering (Malmi & Brown 2008). Den övergripande budgeten för fallföretaget fastställs på
strategimöten och då måste faktorer som omvärlden, risker och flaskhalsar beaktas
(Fredriksson 2017). Den övergripande budgeten för IV Produkt bryts sedan ner av varje
avdelningschef tillsammans med ekonomichefen och VD:n (Fransson 2017). Fredriksson
(2017) framhåller att IV Produkt har som mål att alltid sätta upp utmanande mål vid budget.
Enligt Malmi och Brown (200) har icke-finansiella mått blivit allt viktigare och de kan nyttjas
för att övervinna begränsningar som är associerade med finansiella mått. Detta är något som
IV Produkt utnyttjar. Exempelvis på order och produktionsavdelningen finns ett mål på 98 %
leveranssäkerhet och det är något man ständigt jobbar efter och följer upp (J Andersson 2017).
Dock så ligger mest fokus på finansiella mått enligt Fransson (2017). De tydligaste
prestationsmåtten finns på säljavdelningen där varje säljkontor har ett mål som ska uppnås. På
marknadsavdelningen mäts även antal reklamationer för att på så sätt kunna mäta
kundnöjdheten (Fredriksson 2017).
Den cybernetiska kontrollen är välutvecklad hos IV Produkt. Alla grundläggande systemen
som nämns ovan nyttjas på företaget. Budgeten är ett viktigt styrmedel då företaget sätter
utmanande budgetar, detta kanske för att motivera och uppmuntra sina anställda till att alltid
göra ett bra jobb och sträva efter att utmana sig själva. Det är bra att IV Produkt mäter både
79
finansiella och icke-finansiella prestationsmått. Eftersom IV Produkt är väldigt kundanpassat
är det bra att företaget exempelvis mäter antal reklamationer. Kanske skulle företaget tjäna på
att lägga ännu större vikt vid icke-finansiella då det kan ge tidiga indikationer på om det
exempelvis finns missnöjda kunder vilket Malmi och Brown (2008) förespråkar.
5.1.2 Planering
Malmi och Brown (2008) framhåller att planering medför bestämda mål för organisationen
och därmed påverkar det prestationer och beteenden i företag. IV Produkts långsiktiga och
kortsiktiga planering grundar sig i det måldokument som upprättas varje år vid strategimötet
(Fredriksson 2017; Fransson 2017). Planering medför diverse standarder som ska uppnås i
förhållande till uppsatta mål och klargör vad för typ av beteende som förväntas av de anställda
(Malmi & Brown 2008). Malmi och Brown (2008) lyfter även fram att planering kan medföra
koordination av olika avdelningar genom uppsatta mål och således kan aktiviteter kontrolleras
för att uppnå önskat resultat. Detta kan ses i fallföretaget då olika projekt involverar olika
avdelningar för att nå uppsatta mål (Hedin 2017).
Enligt Malmi och Brown (2008) finns det två tillvägagångssätt vid planering: kortsiktig- och
långsiktig planering. IV Produkt har ett tydligt långsiktigt mål som genomsyrar hela
verksamheten. Det långsiktiga målet är något som förmedlas ut bra på företaget och alla är väl
medvetna om det (J Andersson 2017; Isaksson 2017; Sannéus 2017). J Andersson (2017)
menar vidare att de kortsiktiga målen förmedlas via olika möten medan Andersson (2017)
menar att de anställda kan behöva söka information själv om de vill ta del av den. IV Produkt
är bra på att planera verksamheten då de varje år upprättar ett måldokument med lång- och
kortsiktiga mål. Det långsiktiga målet på 1 miljard i omsättning till år 2020 förmedlas tydligt
ut till samtliga anställda men gällande de kortsiktiga målen kan fallföretaget bli bättre på att
förmedla ut dessa till de olika avdelningarna. Enligt Hedin (2017) är det svårt att hitta
avdelningsmål för hans avdelning vilken kan medföra att de anställda inte förstår vad och hur
de ska göra för att nå det långsiktiga målet.
80
5.1.3 Belöningssystem
Det finns två typer av belöningssystem och företag kan använda sig av både monetära
belöningar och icke-monetära belöningar (Malmi & Brown 2008). Bonner och Sprinkle
(2002) menar att belöningssystem även medför en ökad ansträngning hos de anställda.
IV Produkt använder sig inte av individuella belöningssystem utan det finns ett
incitamentssystem för alla på företaget (Swärd 2017). Alla fastanställda på företaget har en
leveransbonus som baseras på hur mycket företaget levererar på en månad i förhållande till
det uppsatta målet. Syftet med IV Produkts belöningssystem är att ge drivkraft till de anställda
och enligt Fredriksson (2017) har man inga individuella belöningssystem för att företaget vill
att hela organisationen ska jobba tillsammans. Det belöningssystem som används idag är
gammalt och har sina rötter från långt tillbaka och Wolf (2017) tror att strukturen på
belöningssystemet kan bero på att man ville få med sig hela organisationen. Enligt Wolf
(2017) är belöningssystemet ett medvetet val av företaget för att driva verksamheten framåt
och ha en lönsam tillväxt. Det finns ett undantag på IV Produkt och det är företagets
säljavdelning som har ett individuellt bonussystem som grundar sig på hur mycket varje
säljare säljer. Enligt Gill (2017) motiverar det honom men han menar även att det är själva
tävlingen i sig att sälja som motiverar honom mest. Hela företaget belönas även med
gratifikationer om det gått bra för verksamheten, ofta i samband med jul eller semester och
enligt Hedin (2017) motiverar detta lite extra. J Andersson (2017) menar dock att dessa
gratifikationer i huvudsak inte är en drivkraft för de anställda utan det som motiverar är att de
som jobbar på IV Produkt är engagerade i verksamheten och i det de gör. Sannéus (2017)
menar också på att belöningen inte påverkar prestationerna utan alla gör sitt bästa men att
detta kanske hade varit annorlunda om belöningssystemet hade varit individuellt.
Något som många av medarbetarna dock medger är att IV Produkt är mindre bra på att ge
icke-monetära belöningar som beröm och positiv feedback. Att IV Produkt idag inte använder
sig av individuella belöningssystem kan ses både som positivt och negativt. Att ha ett
gemensamt belöningssystem skapar gemenskap och det kan leda till en bättre kultur på
företaget eftersom risken för att de anställda undanhåller information och tävlar med varandra
minskar. Många av de anställda på fallföretaget medger dock att det existerande
belöningssystem som används inte är det som främst motiverar dem vilket ett individuellt
belöningssystem hade kunnat ändra på. Risken med ett individuellt belöningssystem är dock
81
att vi-känslan på företaget försvinner vilket Wolf (2017) menar på är viktigt för IV Produkt.
Säljkontoren är ett undantag på fallföretaget där individuella belöningar används vilken kan
ses som positivt eftersom det är säljkontoren som driver företagen framåt och då kan det
behövas belöningssystem som motiverar säljarna lite extra för att gynna tillväxten.
Säljavdelningarnas främsta fokus ligger ofta på sälj vilket gör att individuella
belöningssystem för denna typ av avdelning kan vara lämpligt. IV Produkt bör bli bättre på att
använda sig av icke-monetära belöningar på samtliga avdelningar och nivåer i företaget.
Beröm och positiv feedback kan vara ett bättre sätt för företag att motivera de anställda än att
endast använda sig av monetära belöningar.
5.1.4 Administrativa styrsystem
Administrativa styrmedel används för att rikta de anställdas beteenden i önskad riktning
genom att organisera individer och grupper (Malmi & Brown 2008). Enligt Wolf (2017) ser
organisationsstrukturen ut som den gör på grund av historiska skäl och den har haft samma
struktur länge, man har dock gjort vissa justeringar då det kommit in nya roller på företaget.
IV Produkt är en platt organisation och det är inte många led mellan medarbetare och VD
(Sannéus 2017). Att organisationen ser ut som den gör kanske beror på att man vill uppmana
till ett öppet klimat vilket är i linje med Malmi och Brown (2008) som menar att genom att
använda en viss organisationsstruktur uppmuntrar företaget ett visst beteende.
Ledningsgruppen i IV Produkt består av företagets VD och fem avdelningschefer. Varje
avdelningschef har stora befogenheter men det sker nästan alltid en informell koordinering
med företagets VD (Swärd 2017). Anledningen till att ledningsgruppens sammansättning ser
ut som den gör kan bero på att fallföretaget vill att varje avdelning ska vara representerad i
ledningen för att spegla hur organisationen ser ut. Genom detta blir alla avdelningar delaktiga
i beslut som berör företagets framtid.
Ett företags riktlinjer och rutiner är den byråkratiska inställning som finns om hur företagets
processer och beteenden ska ske inom organisationen (Malmi & Brown 2008). IV Produkt
jobbar mycket efter specialordrar från sina kunder och en viktig del för mekanikavdelningen
är att skapa rutiner för det som är återkommande, så den dagliga verksamheten fungerar mer
effektivt (Hedin 2017). Ibland brister det vid upplärningen av ny personal i produktionen
82
vilket gör att det kan uppstå problem längre ner i kedjan och att kvalitén brister (G Johansson
2017). Kjellsson (2017) menar att företaget växer snabbare än vad rutinerna gör vilket medför
att företaget ligger efter gällande upprättande av rutiner. IV Produkt skulle kunna lägga mer
tid på fastställande av rutiner då de ibland kan upplevas som bristfälliga. Genom att utforma
riktlinjer och rutiner kan fallföretaget säkerhetsställa att utförandet av arbetsuppgifter är
likvärdiga vilket då kan öka kvalitén och effektiviteten. Fastställda rutiner och riktlinjer kan
även ge trygghet till de anställda då de exakt hur de ska utföra sitt arbete. Det är även viktigt
att IV Produkt ständigt jobbar med att uppdatera och anpassa företagets rutiner i takt med att
företaget växer. Genom att se över sina rutiner skulle även fallföretaget lättare kunna åtgärda
brister i organisationen vilket är i linje med Malmi och Brown (2008). Att ha för mycket
rutiner kan även leda till att de anställda inte känner att de kan påverka sitt arbetssätt och att
effektiviteten minskar. De anställda kanske “fastnar i rutiner” och inte utvecklar arbetssättet
även om det finns mer effektiva sätt att arbete på. Det är därför viktigt att företaget tar fram
riktlinjer och rutiner på företaget som de anställda anser som rimliga och användbara.
5.1.5 Kulturell kontroll
Organisationskulturen är en uppsättning av normer som oftast delas av de anställda på ett
företag som i sin tur påverkar deras handlingar och tankar (Flamholtz et al. 1985). Malmi och
Brown (2008) menar att företag kan använda organisationskulturen i ett styrsystem för att
påverka de anställdas beteenden.
Kulturen på IV Produkt karaktäriseras av lojalitet och de anställda är trogna mot företaget
samt att det existerar en god stämning (Wolf 2017; Loo 2017; Sannéus 2017). För några år
sedan fastställde ledningsgruppen 6 värdeord “Vårt sätt att vara” vilket skulle spegla hur man
är på företaget och Fredriksson (2017) framhåller att IV Produkts konkurrenskraft ligger i hur
de hanterar och står i värdeorden. Swärd (2017) framhåller att IV Produkt har en generös
kultur på företaget, både uppifrån och nerifrån i verksamheten och att det är extremt lite
revirhävdande på företaget. Vidare menar Swärd (2017) att det är låga gränser mellan de olika
avdelningarna på företaget. Hedin (2017) anser att värdeorden speglar hur anställda behandlar
varandra på företaget och det är något som han försöker förmedla ut på sin avdelning och
Isaksson (2017) menar vidare att IV Produkts värderingar genomsyrar företaget.
83
Att de anställda beter sig i enlighet med företagets värderingar är också något som Malmi och
Brown (2008) lyfter fram och vi anser att fallföretaget lyckas bra i denna punkt, men att det
alltid finns utrymme för förbättringsmöjligheter. Samtliga respondenterna upplever kulturen
som bra och det är många som har jobbat på företaget länge. Det existerar en stolthet över
företaget vilket kan vara en bidragande faktor till att de är så framgångsrika.
En viktig del i den kulturella kontrollen är när företag avsiktligt rekryterar individer som delar
gemensamma värderingar som företaget (Malmi & Brown 2008). Ett problem som
fallföretaget upplever enligt Swärd (2017) är att hitta erfaren personal och detta beror på att
Växjö i grunden inte är en traditionell industristad utan en tjänstemannastad. Enligt Swärd
(2017) är IV Produkt duktiga på att behålla kompetent personal och många på företaget har
arbetat på fallföretaget under lång tid. Att många har jobbat på IV Produkt länge indikerar på
att de anställda trivs bra på företaget och känner en lojalitet mot företaget, vilket även
intervjuerna indikerade på. IV Produkt har ett långsiktigt tillväxtmål och vill även efter 2020
fortsätta att växa på marknaden vilket kommer leda till att företaget kommer behöva anställa
mer personal. Detta är som Swärd (2017) nämnt en svårighet i just Växjö och företaget lägger
därför resurser på att marknadsföra sig och de samarbetar även med närliggande branscher
och skolor för att kunna rekrytera rätt personal. Vi anser att IV Produkt skulle behöva bli ännu
bättre på att marknadsföra sig själva för att synas ännu mer. Det finns även stora
utvecklingsmöjligheter på företaget vilket Andersson (2017) lyfter fram, och detta är positivt
för de anställda eftersom det gynnar den personliga utvecklingen och de anställda känner att
de har något att sträva efter. När företag anställer nya människor är det viktigt att de förstår
och kommer in i den kultur som finns på företaget och J Andersson (2017) menar att detta
underlättas med de sex värdeorden som finns.
Inom företag uppstår det ibland subkulturer som utvecklar en egen kultur och egna
värderingar (Malmi & Brown 2008). Swärd (2017) menar på att det finns tre relativt tydliga
subkulturer på IV Produkt vilka är sälj- och marknadsavdelningen, teknikavdelningen och i
produktionen. Enligt Swärd (2017) skulle IV Produkt kunna bli bättre på att influera varandra
mellan avdelningarna. Malmi och Brown (2008) lyfter även fram att företag kan skapa en
specifik byggnadsdesign med exempelvis öppna kontorslandskap för att skapa en kultur och
uppmuntra samarbete mellan olika avdelningar.
84
På IV Produkt finns det sju olika avdelningar och dessa är uppdelade från varandra och vissa
avdelningar är uppdelade mellan olika byggnader. Detta kan vara en bidragande faktor till de
subkulturer som uppstått på fallföretaget. Efter de observationer vi gjort och efter vi gått runt
på företaget kunde vi exempelvis observera att produktionen befinner sig i en byggnad skiljt
från ekonomi- marknads- och säljavdelningen. En annan tydligt skillnad mellan avdelningarna
är i sättet de klär sig, i produktionen har de anställda på sig traditionella arbetskläder medan
de anställda som jobbar på kontoret har traditionella kontorskläder. Att de anställda klär sig
olika är av naturliga skäl eftersom exempelvis det dagliga arbetet i produktionen gynnas av att
ha kläder som är bäst lämpade för fysiskt arbete. Att fallföretaget har valt att dela upp de olika
avdelningarna är också naturligt eftersom IV Produkt är ett stort företag och det är då logiskt
att dela upp dessa. Det som fallföretaget måste beakta är att det kan uppstå subkulturer på
företaget som ett resultat av de uppdelade avdelningarna och olika klädkoderna och om IV
Produkt vill att hela företaget i sig ska ha en gemensam kultur så måste de jobba med att få de
olika avdelningarna att influera varandra bättre än vad de gör idag.
5.2 Tillväxtproblematik i IV Produkt
I fallföretaget har vi identifierat fem organisatoriska problem som ligger i linje med Flamholtz
och Hua (2002) studie kring företag i tillväxt och växtvärk. Figur 18 visar vilka
organisatoriska problem som vi funnit på IV Produkt.
(Figur 18. Växtvärk i IV Produkt, egen illustration)
85
Flamholtz och Hua (2002) har studerat företag med snabb tillväxt och menar på att dessa kan
uppleva organisatoriska problem. Företag bör se dessa som symptom på fortsatta problem och
som en varningsklocka för framtiden. Dessa organisatoriska problem beror på att företagets
interna ledningssystem inte följt med den snabba tillväxttakten och företagets storlek
(Flamholtz & Hua 2002). IV Produkt har haft en genomsnittlig tillväxt på 12 procent de
senaste tio åren och är det företaget med högst utvecklingstakt i branschen (IV Produkt 2017).
Att IV Produkt har haft en så hög tillväxttakt har medfört att företaget upplever
organisatoriska problem och Pehrson (2017) framhåller att IV Produkt har ökat mycket i
försäljning de senaste åren men att de anställda inte ökat i samma takt. Som följd har detta
medfört att arbetsbelastningen är hög på företaget och samtliga respondenter i denna studie
medger att de ofta jobbar över och att timmarna inte räcker till på en vanlig arbetsdag för att
klara sina arbetsuppgifter.
På order och produktionsavdelningen är det vanligt att man jobbar över minst 8 timmar i
veckan och de finns även de på avdelningen som jobbar betydligt mycket mer (J Andersson
2017). Att det inte finns tillräckligt med timmar på dagen är ett av de organisatoriska problem
som identifierats av Flamholtz och Hua (2002) vilken tydligt även identifierats i fallföretaget.
Att ständigt ha en hög arbetsbelastning på ett företag kan leda till att de anställda känner sig
stressade och att kvalitén och effektiviteten på arbetet försämras. Detta kan i sin tur leda till
att företagets prestationer blir lidande och att det påverkar företagets tillväxttakt. Gill (2017)
uppmärksammar detta och menar att för hög arbetsbelastning kan leda till att människor i
slutändan inte orkar mer och väljer att sluta. Detta skulle kunna bli ett stort problem för IV
Produkt i framtiden och företaget måste därför ha detta i åtanke och anställa mer personal för
att minska på arbetsbelastningen.
Sannéus (2017) poängterar att mycket av det dagliga arbetet går ut på att släcka bränder
eftersom de ibland är för få på avdelningen vilket även Flamholtz och Hua (2002) lyfter fram
i sin studie. De menar på att när de anställda lägger för mycket tid på att släcka bränder så tar
det för mycket tid från den vanliga verksamheten. Genom att lägga för stor tid på att släcka
bränder kan viktiga arbetsuppgifter försummas vilket i sin tur kan leda till att den dagliga
verksamheten inte drivs framåt. Genom att inte fokusera på den dagliga verksamheten och
endast lägga tid på att släcka bränder så drivs inte företaget framåt och därmed hämmas
tillväxttakten. Eftersom IV Produkt har ett tydligt tillväxtmål är det viktigt att arbetstiden
86
läggs på uppgifter som driver företaget framåt och företaget kan därför gynnas av att anställa
fler så att de anställda kan fokusera på värdeskapande arbetsuppgifter.
Efter att vi intervjuat de anställda på IV Produkt kunde vi konstatera att det sker många
möten, både mellan olika avdelningar och internt på enskilda avdelningar. Enligt Fredriksson
(2017) sker informationsdelningen på IV Produkt främst genom överskridande möten mellan
olika avdelningar. Möten är en bra plattform för beslutsfattande och interaktion mellan olika
avdelningar men kan anses som ett ineffektivt sätt att sprida daglig information eftersom
möten upptar mycket tid. Isaksson (2017) betonar att “...Missar man ett möte så missar man
informationen helt och det hade därför varit bra om information förmedlas skriftligt”
(Isaksson 2017). Som Isaksson (2017) lyfter fram så kan det vara sårbart att information
endast delas via möten eftersom den då uteblir om man inte närvarar vid mötet. Att ha för
mycket möten kan upplevas som slöseri med tid vilket är i linje med Flamholtz och Huas
(2002) studie kring växtvärk. De menar att de anställda kan uppleva att möten inte har någon
agenda och att det som sägs på mötena inte följs upp ordentligt. Enligt Wolf (2017) förmedlas
mycket information även via informella möten vid exempelvis fika eller på lunchen vilket kan
leda till att värdefull information försvinner eller glöms bort, vilket i sin tur påverkar
uppföljningen. Detta är något som även Flamholtz och Hua (2002) lyfter fram som ett
organisatoriskt problem. Uppföljning är en viktig del i företag för att kunna utvärdera
prestationer och för att på så sätt få en indikation på om företaget lyckas nå de uppsatta målen.
Genom uppföljning kan företaget se var i organisationen det finns problem och vad det finns
för möjligheter för att åtgärda dessa.
IV Produkt har som tidigare nämnt ett tydligt långsiktigt mål vilket är att ha en omsättning på
1 miljard år 2020. Enligt G Johansson (2017) är IV Produkt en säljorienterad organisation där
stort fokus ligger på försäljning och omsättning. IV skulle behöva bättre kommunikation och
inte endast fokusera på finansiella aspekter och enligt G Johansson “...går IV Produkt för bra
för att man ska kunna vara supereffektiv, man skulle kunna vara mer effektiv om man tog tag i
de problem som finns istället för att bara fokusera på omsättning”. Detta problem är något
som även Flamholtz och Hua (2002) tar upp i sin studie och de menar på att företag i snabb
tillväxttakt ibland endast lyckas öka arbetsbördan men inte vinsten.
Fallföretaget skulle kunna öka vinsten ännu mer om de inte bara fokuserade på omsättningen
utan även inriktar sig på att effektivisera produktionen. Rutiner och processer skulle kunna
87
effektiviseras för att ha en mer värdeskapande produktion vilket Swärd (2017) framhåller som
en viktig aspekt för framtiden. Ju större IV Produkt blir desto mer påtagligt kan problemen bli
i produktionen i takt med att företaget växer. Det kan även vara viktigt att åtgärda problem
innan de blir för stora för att inte kvalitén ska försämras och därmed skada kundrelationer.
Flamholtz (1995) menar att när företag växer så går de igenom olika faser och för att företag
på lång sikt ska kunna växa måste de förstå och planera för vad som måste göras i
organisationen i takt med att den växer. Även Moores och Yuen (2001) belyser att både
externa och interna egenskaper i organisationen ändras i takt med att företag växer. Vid varje
steg kan företag uppleva svårigheter vid en övergång mellan två faser och när denna övergång
inte sker framgångsrikt så kan organisationen uppleva ett utvecklingsgap. Detta
utvecklingsgap beror på att organisationen misslyckats med att utveckla och anpassa
företagets resurser, verksamhetsstyrning, ledningsstruktur och företagskultur i takt med att
företaget växer (Flamholtz 1995). Denna teori stämmer väl överens med fallföretaget då IV
Produkt upplever organisatoriska problem som ett resultat av att företaget har växt snabbt. Att
företag upplever utvecklingsgap och inte lyckas anpassa infrastrukturen till företagets storlek
kan bero på bristande planering och förståelse för hur framtiden kommer se ut. Framtiden är
svår att förutse och inget företag kan förutse med säkerhet, men för att inte hamna efter i takt
med att företaget växer bör IV Produkt lägga resurser på att planera för framtiden för att
minska risken för att företagets infrastruktur hamnar efter.
5.3 Tillväxtfas IV Produkt
Den snabba tekniska utvecklingen har gett nya möjligheter för tillväxt (Karp 2006) och
globaliseringen medför att företag utsätts för högre konkurrens (Lindvall 2011; Yigitbasioglu
2016). Tillverkningssindustrin utgör 27 % av Sveriges BNP och många svenska
tillverkningsföretag är väldigt framgångsrika både i Sverige och internationellt (Business
Sweden 2015). Marknaden är högteknologisk och kännetecknas av innovationer. Innovation
och utveckling är en viktig del av IV Produkts framgång och IV Produkt har investerat i en ny
maskinpark för att automatisera och effektivisera produktionen (Hedin 2017). Loo (2017)
lyfter även fram att denna investering har lett till att kvalitén av produkterna har ökat och att
det har medfört mer innovativa lösningar och G Johansson (201) menar att på vissa
88
avdelningar har man genom att investera i nya maskiner, kunnat sänka produktionstiden med
10 procent.
Cozza et al. (2012) fann i sin studie ett positivt samband mellan innovation och lönsamhet och
menar även att innovation är en drivande faktor för tillväxt. Det är därför viktigt att IV
Produkt fortsätter att lägga stora resurser på utveckling och innovation för att kunna fortsätta
växa och vara lönsamma. Detta är något som Swärd (2017) lyfter fram och han menar att IV
Produkt ständigt måste jobba med att förbättra produktiviteten i produktionen och den övriga
verksamheten för att kunna vara med i den fortsatta utvecklingen som ständigt sker i
branschen. Även Wolf (2017) betonar vikten av innovation och teknikavdelningen har som
mål att ha högst utvecklingstakt på marknaden. Innovation och utveckling är viktigt för
Sverige då det driver landet framåt och därför är företag som IV Produkt viktiga för
näringslivet.
Scott och Bruce (1987) har identifierat fem olika faser som företag går igenom vid tillväxt och
de menar att företag i en övergång mellan två olika faser kräver förändring och de lyfter även
fram att företag kan uppleva någon typ av kris vid denna övergång. Vi anser att IV Produkt är
i expansionsfasen eftersom företaget är väletablerade på marknaden och lägger stora resurser
på att expandera verksamheten genom investeringar i produktionen och upprättande av
dotterbolag. IV Produkt har startat upp dotterbolag i Storbritannien, Tyskland och Norge och
enligt Fransson (2017) är detta nödvändigt för att uppnå det långsiktiga omsättningsmål som
IV Produkt har. Scott och Bruce (1987) lyfter fram att decentraliserade befogenheter och
formella styrmedel är viktigt i denna fas och att företag måste systematisera administrativa
funktioner för att överleva denna fas. Efter samtliga intervjuer framgick det att
avdelningscheferna har hög befogenhet när det kommer till att fatta egna beslut men att alla
viktiga beslut tas i samråd med Mattias som är IV Produkts VD. Swärd (2017) ser det som
positivt eftersom man då kan förankra vissa saker och sedan fatta snabba beslut.
“Eftersom IV Produkt är ett familjeägt företag finns det alltid en informell koordinering med
företagets VD Mattias. Man måste inse att familjen har lite mer makt och att de är
involverade i mycket eftersom det bara finns en ägare, de är nära sin resultaträkning så de är
ännu närmare sitt bolag än andra” (Swärd 2017).
89
Scott och Bruce (1987) nämner att avståndet från högsta ledning till handling är en risk som
måste beaktas i expansionsfasen. I nuläget är VD:n väldigt involverad i den dagliga
verksamheten vilket många respondenter upplever som positivt. I takt med att företaget växer
tror vi inte att detta kommer vara möjligt då det inte är hållbart i längden att en person är
involverad i alla delar av företagets verksamhet.
IV Produkt är ett ägarstyrt företag vilket både har för- och nackdelar. När ägare, styrelse och
VD är samma person, som i fallföretaget, leder det till korta beslutsvägar (Brandinger 2010).
Detta har identifierats på fallföretaget och flera respondenter har lyft fram att detta
genomsyrar hela verksamheten. Brandinger (2010) lyfter dock fram att kvalitén på besluten
oftast blir bättre på operativ nivå om det inte är samma person som fattar dessa. Även om
många av företagets chefer på IV Produkt har stora befogenheter att fatta egna beslut så är
VD:n oftast involverad i många av besluten. I takt med att företaget växer skulle därför IV
Produkt kunna bli mer decentraliserad när det kommer till beslutsfattande för att öka kvalitén
på de beslut som tas.
En fördel med ägarledda företag är att förtroendet på företaget ökar och behovet av att
övervaka ledningen minskar. En annan fördel med ägarledda företag är att ägarna är mindre
drivna av att prestera på kort sikt utan fokus läggs istället på långsiktiga prestationer (Mallin
2016). Bennedsen et al. (2007) lyfter även fram att ägarledda företag lägger större vikt vid
icke-monetära förmåner vilket i sin tur gynnar företagets framgång. IV Produkt är ett företag
med ett långsiktigt fokus och vi tror att företagets ägarsituation är en stark bidragande faktor
till detta. Vi tror även att VD:ns involvering i många av besluten kan leda till att de anställda
känner sig trygga med de beslut som tas. Det kan även leda till att de anställda på IV Produkt
inte känner att de har tillräckligt med befogenhet och förtroende uppifrån för att fatta egna
beslut. Som Mallin (2016) nämnde så leder ägarledda företag till att behovet av övervakning
minskar, detta kan ses som en fördel för IV Produkt eftersom det sparar tid och resurser.
Forskning lyfter även fram flera nackdelar med ägarledda företag och Mallin (2016) menar på
att i takt med att företag växer så kan det vara nödvändigt att införa mer formella strukturer i
företagets ledning så att relationerna blir mer affärsrelaterade. Detta leder i sin tur till att
ledningen kan fatta svåra beslut som kan anses som känsliga inom familjen (Mallin 2016).
Även Bennedsen et al. (2007) lyfter fram nackdelar med ägarledda företag och redogör för att
företag i längden där VD:n är familjeägd kan hämma den ekonomiska tillväxten. Denna teori
90
indikerar på att IV Produkt i framtiden skulle behöva ändra ägarstrukturen för att inte hämma
tillväxten och för att kunna uppnå företagets långsiktiga mål. Idag kan det vara svårt för de
anställda att ta upp frågor som kan uppfattas som känsliga av VD:n eftersom Mattias är
extremt nära sitt företag. En lösning på detta skulle kunna vara att ha mer formella strukturer i
företagets ledning så att beslut endast tas på affärsmässiga grunder.
Vi tror dock att mycket av IV Produkts framgång ligger i Mattias otroliga engagemang och
förtroende från de anställda vilket gör att företagets nuvarande ägarstruktur är en fördel för
fallföretaget. Mallin (2016) har i sin forskning identifierat tre viktiga framgångsfaktorer för
ägarledda familjeföretag vilka är: företaget måste anställa och behålla lämpliga personer för
företaget, företaget måste utveckla en företagskultur som genererar högt förtroende och de
måste definiera en logisk och effektiv organisationsstruktur. Dessa faktorer är något som IV
Produkt bör ta i beaktning för att kunna behålla den nuvarande ägarstrukturen och samtidigt
lyckas i framtiden. Dessa tre aspekter är något som fallföretaget lyckats bra med och det kan
vara en bidragande faktor till att IV Produkts ägarstruktur fungerar bra för företaget.
5.4 Information
Enligt Durugbo, Tiwari och Alcock (2013) är information en bidragande faktor för framgång
och tillväxt och den ökade globaliseringen har bidragit till att företag har fått en ökad
medvetenhet för informationshantering som en strategisk resurs (Lindvall 2011). Otley (1999)
menar att det är information och informationssystem som sammanlänkar hela styrsystemet.
Stora organisationer skapar mer information än små företag och är därför i större behov av
mer formella styrsystem (Anthony et al. 2014). Bruch och Bellgran (2013) menar även på att
tillverkande företag behöver högpresterande informationssystem för att kunna ha en mer
effektiv produktion och på så sätt öka konkurrenskraften. IV Produkt har idag inget IT-baserat
informationssystem i organisationen utan information sprids primärt via möten (Fransson
2017; Fredriksson 2017). Mycket information sprids även muntligt i den dagliga
verksamheten (Swärd 2017; Wolf 2017; G Johansson 2017; Gill 2017). Enligt Gill (2017) är
informationsvägarna korta på IV Produkt vilket gör att muntlig kommunikation är det som
används mest. Anledningen till att mycket av informationen sprids muntligt kan vara att det
fungerade bra när företaget inte var lika stora och därför har man inte sett något behov av att
ändra kommunikationsvägarna.
91
Idag är IV Produkt ett medelstort företag vilket har lett till att informationsspridningen kan
upplevas som bristfällig av vissa på företaget. G Johansson (2017) påtalar detta problem och
menar att verkstaden ibland behöver göra om vissa delar eftersom informationen kommer för
sent. Isaksson (2017 och Andersson (2017) upplever ibland en informationsbrist om man
uteblir från ett möte eftersom det främst är där som information förmedlas och sprids.
Eftersom IV Produkt är ett tillverkande företag är det viktigt att ha en effektiv produktion för
att kunna vara konkurrenskraftiga vilket är i linje med Bruch och Bellgran (2013). Att IV
Produkt har en bristande informationsdelning kan vara ett symptom på bristande styrning och
fallföretaget skulle därför kunna gynnas av att ha inslag av ett mer formellt styrmedel för att
effektivisera informationsdelningen.
En lösning för fallföretaget skulle kunna vara att upprätta ett intranät där viktig information
kan spridas till samtliga medarbetare på företaget. Detta är något som Loo (2017) och
Isaksson (2017) framhåller skulle gynna företaget och Swärd (2017) menar att IV Produkt har
planer på att bygga ett intranät i framtiden. Den tekniska utvecklingen har möjliggjort att
företag kan ta fram information snabbare och billigare (Lindvall 2011) och Hong, Suh och
Koo (2011) lyfter fram vikten av att ha lämpliga lösningar inbyggda i organisationen för att
effektivt kunna dela denna. För att IV Produkt ska gynnas av ett intranät bör det vara flexibelt
och kunna anpassas till förändringar eftersom företaget befinner sig i tillväxt vilket leder till
ständiga förändringar i organisationen. Det är även viktigt att den information som delas
speglar och avbildar organisationen vilket även Lindvall (2011) belyser.
Dows och Adrian (2004) menar att det finns en optimal nivå av information och den beror på
de anställdas förmåga att ta till sig information och företagets storlek. Tomasz och Joanna
(2016) menar vidare att effektiviteten av informationsflödet består av tre aspekter; vilken typ
av information det är, timing och kommunikationsbelastning. Detta är en aspekt som
fallföretaget bör beakta när de ska utforma sitt intranät. All information behöver inte finnas på
intranätet och all information behöver inte delas med alla nivåer eller avdelningar på
företaget. Även timing spelar roll och det är viktigt att information inte kommer för sent då
det kan leda till minskad effektivitet. IV Produkt måste även tänka på att inte ha överflödig
information eftersom de anställda då kan uppleva informationen som en belastning vilket kan
leda till att de inte tar åt sig någon information alls.
92
När organisationer växer så ökar behovet på chefer att hantera större mängd data och
information (Chenhall 2003). Detta skulle kunna bli ett problem för IV Produkt eftersom för
mycket tid går åt till att hantera stora mängder information. En lösning på detta kan vara ett
mer formellt styrsystem där informationshanteringen med hjälp av ett anpassat styrmedel
flyttas från individen till systemet. En stor del av informationsdelningen sker muntligt på
fallföretaget vilket medför en risk då information kan försvinna och informationsdelningen
bygger då på vem som framför informationen och vad den anser som viktigt. Detta är något
som Andersson (2017) idag upplever som problematiskt på företaget och ibland behöver man
jaga viss information om man vill ha den. Fallföretaget behöver bli bättre på att förmedla
information skriftligt och Wolf (2017) lyfter fram att IV Produkt måste bli bättre på att
kommunicera viktiga beslut som tas på företaget. Hong, Suh och Koo (2011) menar på att
genom att lagra information i databaser så kan de anställda uppleva denna information som
viktig och av högt värde. Därför kan ett intranät och skriftlig information användas som ett
styrmedel av IV Produkt då ledningen kan styra medarbetarna genom att dela och fokusera på
den information som de anser är viktigast. IV Produkt skulle även kunna minska antalet
möten om de effektiviserade informationsspridningen vilket då gör att möten inte behöver
fungera som den primära plattformen för informationsspridning och de anställda kan istället
då lägga mer tid på värdeskapande aktiviteter som driver företaget framåt.
Information är en väsentlig del vid beslutsfattande och det är även viktigt att nya besluts
förmedlas vidare i organisationen. Enligt Pehrson (2017) saknar IV Produkt riktlinjer vid
beslutsfattande vilket gör att det uppstår ovissheter kring vem som ska fatta ett beslut och hur
det ska fattas. Efter samtliga intervjuer framgick det att det råder en tydlig centralisering kring
nya beslut. Avdelningscheferna har viss befogenhet men de flesta beslut tas oftast i samråd
med företagets VD. Detta kan bero på att företagets VD är extremt involverad i verksamheten,
dels för att han äger företaget och för att han jobbat på företaget länge. Enligt Duncan och
Flamholtz (1982) kan beslutsprocessen bli ineffektiv när företagets styrsystem inte är anpassat
efter företagets storlek. Att fallföretagets beslutsprocess idag är ineffektiv kan bero på att
företaget har haft en stark tillväxt. När företaget var mindre var det effektivt med centraliserat
beslutsfattande och det var enklare för företagets VD att kontrollera alla delar i
organisationen, men i takt med att företaget har växt kan detta vara tidskrävande och
ineffektivt.
93
IV Produkt skulle därför kunna öka graden av decentralisering och tydliggöra
ansvarsfördelningen vid beslutsfattande och befogenhet för att effektivisera och formalisera
verksamheten, vilket ligger i linje med Chenhall (2003). Att öka graden av decentralisering
vid beslutsfattande kan leda till minskad arbetsbelastning för VD:n samt att det kan leda till
att de anställda känner att de får ett större ansvar och förtroende från ledningen. Detta kan i
sin tur öka de anställdas engagemang och de anställdas kunskapsutveckling vilket då gynnar
företaget som helhet. En risk med att öka graden av decentralisering kan vara att de olika
avdelningarna börjar se till avdelningens bästa istället för att se till hela företaget. Det kan
även leda till att de olika avdelningarna blir mer avgränsade från varandra och det behövs en
mer noggrann kontroll uppifrån vilket är resurskrävande. En ökad decentralisering vid
beslutsfattande gör att informationsspridning blir central och det är viktigt att informationen
kring beslut kommer fram vid rätt tidpunkt (Tomasz & Joanna 2016). På IV Produkt innebär
detta att om företaget ska öka decentraliseringen vid beslutsfattande så behöver de även ha
system där informationen kring nya beslut på effektivt sätt förmedlas till hela organisationen.
Om information kring nya beslut inte förmedlas vidare kan det leda till att andra beslut fattas
på felaktiga grunder eftersom de anställda inte är medvetna om vad som händer på andra
avdelningar.
5.5 Sammanfattning av analys
Fallföretaget har varit intressant att studera då företaget har varit väldigt framgångsrik trots
avsaknad av ett uttalat formellt styrsystem. Företaget har även varit intressant att studera
eftersom det är ett ägarstyrt företag med en mycket involverad VD. I dagsläget är kulturen en
hörnsten i organisationen och en konkurrensfördel som har varit en viktig del i företagets
framgång. IV Produkt har haft en hög tillväxt vilket har medfört att de idag upplever problem
som kan kopplas till företagets styrning. Fallföretaget har även ett långsiktigt mål att nå 1
miljard i omsättning till 2020 vilket genomsyrar hela organisationen. Detta har även bidragit
till att vissa delar i organisationen inte prioriterats. För att företaget ska kunna fortsätta växa
behöver de åtgärda vissa delar för att inte uppleva ännu större organisatoriska problem i
framtiden. Fallföretaget skulle kunna gynnas av ett mer formellt styrsystem i framtiden för att
flytta mer ansvar på systemet som idag ligger på individen. De skulle även kunna dra fördelar
av att lägga större fokus på kortsiktiga mål för att bli ännu mer lönsamma.
94
Fallföretaget har även påtalat att de upplever en brist i hur information sprids och delas på
företaget. En lösning skulle kunna var att upprätta ett intranät där information kan delas på ett
mer effektivt sätt. Det skulle även kunna leda till att man kan minska på antalet möten som
idag är det primära sättet för företaget att sprida information. IV Produkt kultur är en viktig
del i företagets framgång och kulturen är en del som måste bevaras och borde utgöra en stor
del av det nya mer formella styrsystemet, eftersom det är viktigt att fallföretaget inte förlorar
sin själ. Vi tror att kulturen är en förutsättning för att de anställda trivs bra och klarar av den
höga arbetsbelastningen som råder på företaget. I framtiden kan företaget gynnas av att
ledningsstrukturen blir mer formell. Denna förändring behöver dock ske successivt då efter vi
studerat företaget anser att företagets VD är en viktig del och bidragande faktor till den kultur
som existerar på IV Produkt.
Nedan presenteras studiens resultat i en analysmodell, se Figur 19. Figuren visar vilken
situation fallföretaget befinner sig i och vilka organisatoriska problem och utvecklingsgap
som identifierats i företaget. Analysmodell visar även orsaken till de organisatoriska
problemen och slutligen presenteras de åtgärder som vi rekommenderar till IV Produkt för att
de ska nå fortsatt tillväxt.
(Figur 19. Analysmodell IV Produkt, egen illustration)
95
6. Slutsats
I det sista kapitlet besvaras studiens frågeställningar och det ges även kritik till egen
forskning samt förslag på vidare forskning.
Hur ser IV Produkts styrsystem ut idag?
Hur kan IV Produkts styrsystem utvecklas för att effektivisera informationsutbytet inom
företaget?
Fallföretag har idag inget tydligt uttalat formellt styrsystem och det råder delade meningar i
ledningen om företagets styrning. IV Produkt har ett långsiktigt mål att nå en omsättning på 1
miljard till år 2020 vilket genomsyrar hela verksamheten. Företagets strategi och lång- och
kortsiktiga mål grundar sig i det måldokument som företagets ledning upprättar en gång om
året. Fallföretaget är ägarstyrt och företagets VD är extremt involverad i alla delar av
organisationen. Detta är idag omtyckt av de anställda på företaget och det fungerar bra.
Eftersom fallföretaget befinner sig i en stark tillväxtfas skulle de kunna gynnas av en mer
formell ledningsstruktur i framtiden. En mer formell struktur i ledningen kan resultera i bättre
beslutsfattande på operativ nivå och det kan anses som enklare att ta känsliga beslut som är
nödvändiga för företaget. IV Produkt har som mål och har haft en snabb tillväxt vilket har
bidragit till organisatoriska problem. Arbetsbelastningen är väldigt hög på samtliga
avdelningar och mycket arbete går åt till att släcka bränder. Många beslut tas informellt vilket
gör att uppföljningen kan bli ett problem. Att IV Produkt har ett så starkt fokus på det
långsiktiga målet har även medfört att företaget tappat fokus på andra viktiga delar som
effektivitet i produktionen. I takt med att företaget har växt har informationshanteringen
hamnat efter vilket gör att information kommer fram för sent och ibland inte alls. Idag sprids
information primärt via överskridande möten vilket upptar mycket tid. Kulturen är en viktig
parameter i fallföretaget och kan ses som en konkurrensfördel och framgångsfaktor gentemot
andra företag och det är därför viktigt att IV Produkt bevarar och tar hänsyn till den om
företaget väljer att upprätta ett mer formellt styrsystem. Fallföretaget sätter alltid utmanade
budgetar och det kan ses som att företaget vill styra de anställda att alltid vara
framåtsträvande.
IV Produkt skulle kunna gynnas av att utforma ett mer formellt styrsystem för att flytta mer
ansvar på systemet från individen. Detta styrsystem måste vara anpassat till organisationen
96
och måste lätt kunna anpassas till externa och interna förändringar. Detta eftersom IV Produkt
är ett företag med hög tillväxt vilket bidrar till ständiga förändringar. Fallföretaget befinner
sig på en högteknologisk marknad med innovativa produkter vilket även det bidrar till vikten
av att ha ett flexibelt styrsystem som kan anpassas efter det som sker i omvärlden. Eftersom
IV Produkt lägger störst fokus på det långsiktiga målet har viktiga delar åsidosatts. Detta
problem hade kunnat åtgärdas genom att lägga större fokus på de kortsiktiga målen som inte
får så stort utrymme idag. Fallföretaget skulle även behöva bli bättre på att utveckla mer
formella rutiner och riktlinjer för att effektivisera verksamheten och underlätta arbetsuppgifter
som exempelvis ges i en ny roll. Idag belönas företaget som en helhet vilket vi anser är bra då
det gynnar kulturen på företaget då det skapar en “vi-känsla”. Enligt samtliga respondenter är
arbetsbelastningen hög vilket kan bli ett stort problem för IV Produkt i framtiden. Därför bör
företaget anställa fler för att minska på arbetsbelastningen för att inte riskera att förlora
värdefulla medarbetare. De måste även anställa fler för att kunna möta det ökade behovet av
arbetskraft som tillväxten kommer medföra. IV Produkt skulle även kunna gynnas av att öka
decentraliseringen vid beslutsfattande och befogenhet för att få en mer effektiv organisation.
IV Produkt har idag inget formellt IT-baserat informationssystem vilket är något som vi anser
att fallföretaget behöver och kan gynnas av. En lösning är att utveckla ett intranät där
information lätt kan spridas till samtliga medarbetare. Ett intranät där information
dokumenteras kan resultera i en mer effektiv informationsspridning, att information inte
tappas bort och att samma information delas med alla medarbetare. Ett intranät kan även
fungera som ett styrmedel då ledningen kan välja vilken information de vill dela till de
anställda för att på så sätt styra medarbetarna i önskad riktning.
Hur kan tillverkande företag med hög tillväxttakt anpassa sina styrsystem för att stödja steget
från medelstort till stort företag?
Tillverkande företag med hög tillväxttakt bör ha formella styrmedel och högpresterande
system som bidrar till ökad tillväxt och konkurrenskraft vilket ligger i linje med Moores och
Yuen (2001). I tillverkande företag är det även viktigt med utvecklade styrsystem för att
kunna gynna fortsatt tillväxt vilket ligger i linje med tidigare forskning av Esbjörnsson och
Johansson (2012). Att ha en effektiv produktion är viktig eftersom innovation är en drivande
faktor för tillväxt och kan främja steget från medelstort till stort företag. Styrsystemet kan
även anpassas genom att ha en lämplig ägarstruktur och stora snabbväxande företag bör ha en
97
mer formell ledningsstruktur för att vara mer framgångsrika. Detta ligger i linje med vad
Miller och Frisen (1983) har kommit fram till är framträdande i framgångsrika företag. Ett
lämpligt styrsystem i hög tillväxt bör bestå av en kombination av kontrollfunktioner för att få
en bredare förståelse och för att lättare kunna stödja önskad ledningsfilosofi. Det är även
essentiellt att företag i tillväxt skapar ett styrsystem där det ges utrymme för decentraliserade
befogenheter och företag med hög tillväxt bör konstruera ett styrsystem som främjar
anpassning efter omvärldsförändringar (Chenhall 2003). Information kan fungera som en
strategisk resurs (Lindvall 2009) och i vinstdrivande företag kan information vara en
bidragande faktor för framgång och tillväxt (Durugbo, Tiwari & Alcock 2013). Därför bör
företag ha välutvecklade informationssystem för att gynna tillväxten och det är extra viktigt i
tillverkande företag för att kunna ha en effektiv produktion vilket är i linje med Bruch och
Bellgran (2013). Tidigare studier belyser många viktiga delar som företag bör beakta när de
utformar ett styrsystem och företagskulturen är något som inte får stort utrymme i
diskussionen kring hur ett styrsystem bör se ut för tillverkande och snabbväxande företag. I
denna studie lyfter vi fram vikten av kulturell styrning. I företag där kulturen är en viktig del
av organisationen och framgången bör denna bevaras när organisationen ändrar sin styrning
till att bli mer formell.
6.1 Kritik till egen forskning
Då fallstudie har tillämpats som forskningsdesign kan därmed den externa validiteten bli
bristande eftersom det kan vara svårt att generalisera de resultaten som uppkommit av studien.
IV Produkt valde att behålla vissa dokument hemliga vilket kan medföra att resultaten i
studien blir missvisande och inte speglar organisationens alla delar. Då huvuddelen av
empirin utgjordes av intervjuer kan egna tolkningar påverka bilden av fallföretaget. Urvalet
bestod av ett förståelseurval vilket inte genererar lika hög reliabilitet som ett statistiskt urval
men det var den typ av urval som var bäst lämpad för studien. Det är även viktigt att ha i
åtanke att studien är gjort på uppdrag av IV Produkt och därmed kan reliabiliteten ifrågasättas
eftersom uppdraget då speglar utförandet.
Genom att istället genomföra en flerfallstudie hade den externa validiteten varit högre men det
hade troligtvis även medfört att djupet i studiens empiri inte varit lika hög. Under studiens
intervjuer har vi upplevt att samtliga respondenter besvarat frågorna ärligt och djupgående
98
vilket indikerar på att denna studie tydligt speglar hur det ser ut på fallföretaget. Denna studie
kan därför fungera som en introduktion och öppna upp till fortsatt forskning.
6.2 Förslag på fortsatt forskning
Under studiens gång har det uppkommit flera intressanta aspekter som kan utvecklas genom
fortsatt vidare forskning. Denna studie har varit inriktad på tillverkningsföretag i snabb
tillväxt och det hade därför varit av intresse att även studera andra branscher för att se om det
går att se samma resultat i andra branscher eller om studiens resultat är unikt för
tillverkningsföretag. Det hade även varit intressant att studera flera företag i samma bransch
för att se om resultatet stämmer överens med samma bransch eller om det finns unika resultat
för fallföretaget. Eftersom detta är en fallstudie hade det även varit av intresse att utföra en
utvärderingsstudie på fallföretaget för att se om studiens resultat genererat en bättre styrning
på IV Produkt.
Denna studies främsta fokus har legat på att titta på tillverkande företags styrning och hur
styrningen ska se ut och hur den kan förbättras för att gynna tillväxten. Fallföretaget är ett
ägarstyrt företag och studien har till viss del analyserat detta men det hade varit intressant att
ytterligare studera hur ägarstrukturen påverkar företags styrning och hur en mer formell
ledningsstruktur påverkar företag. Tidigare studier belyser att företag som växer i framtiden är
i behov av en mer formell ägarstruktur och det hade därför varit av intresse att studera denna
aspekt djupare.
99
7. Referenser
Alla Bolag (2017) http://www.allabolag.se/5561291559/iv-produkt-aktiebolag hämtad: [20170201] Andersson, Görgen, Tjänsteman Service IV Produkt (2017). Intervju 29 Mars. Andersson, Johan, Order/produktionsberedning IV Produkt (2017). Intervju 20 Mars. Anthony, R, Govindarajan, V, Hartmann, F, Kraus, K, & Nilsson, G (2014) Management Control Systems, n.p.: Maidenhead, Berkshire : McGraw-Hill Education, cop. 2014, Linnaeus University Library. Arbnor, I, & Bjerke, B (1994) Företagsekonomisk Metodlära, n.p.: Lund : Studentlitteratur, 1994 ; (Lund : Studentlitteratur), Linnaeus University Library. Arrighetti, A, & Lasagni, A (2013) 'Assessing the Determinants of High-Growth Manufacturing Firms in Italy', International Journal Of The Economics Of Business, 20, 2, pp. 245-267. Bennedsen, M, Nielsen, K, Perez-Gonzalez, F, & Wolfenzon, D (2007), 'INSIDE THE FAMILY FIRM: THE ROLE OF FAMILIES IN SUCCESSION DECISIONS AND PERFORMANCE', Quarterly Journal Of Economics, 122, 2, pp. 647-691. Bhimani, Horngren, Datar & Rajan (2012) Management And Cost Accounting, n.p.: Harlow : Financial Times/Prentice Hall, 2012, Linnaeus University Library. Bonner S. E & Sprinkle G.B (2002) 'The effects of monetary incentives on effort and task performance: theories, evidence, and a framework for research', Accounting Organizations and Society, 27 (4/5) (2002), pp. 303–345. Bruch, J, & Bellgran, M (2013), 'Characteristics affecting management of design information in the production system design process', International Journal Of Production Research, 51, 11, pp. 3241-3251, Business Source Premier, EBSCOhost. Business Sweden (2015) tillgängligt:http://www.business-sweden.se/contentassets/3ddf7f59c6194c5280dd03463cfe350a/darfor-tillverkar-vi-i-sverige---business-sweden-2015.pdf [2017-03-01] Chenhall, RH (2006) 'Theorizing Contingencies in Management Control Systems Research', Handbooks Of Management Accounting Research, 1, pp. 163-205.
100
Chenhall, RH (2003) 'Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future', Accounting, Organizations And Society, 28, pp. 127-168. Churchill, N. C. & Lewis, V. L. (1983). The five stages of small business growth. Harvard Business Review, 61(3), s. 30-50 Cozza, C, Malerba, F, Mancusi, M, Perani, G, & Vezzulli, A (20129, 'Innovation, profitability and growth in medium and high-tech manufacturing industries: evidence from Italy', Applied Economics, 44, 15, pp. 1963-1976. Davila, A, & Foster, G (2005) 'Management Accounting Systems Adoption Decisions: Evidence and Performance Implications from Early-Stage/Startup Companies', Accounting Review, 80, 4, pp. 1039-1068. . Daunfeldt, S, & Halvarsson, D (2015) 'Are high-growth firms one-hit wonders? Evidence from Sweden', Small Business Economics, 44, 2, pp. 361-383. Donaldson, L (1995), Contingency Theory, n.p.: Aldershot : Dartmouth, cop. 1995, Linnaeus University Library. Dows C.W., Adrian A.D. (2004) Assessing Organizational Communication: Strategic Communication Audits, Guilford Press, New York. Duncan, C, & Flamholtz, E (1982) 'Making the transition from entrepreneurship to a professionally managed firm', Management Review, 71, 1, p. 57. Durugbo, C, Tiwari, A, & Alcock, J (2013) 'Modelling information flow for organisations: A review of approaches and future challenges', International Journal Of Information Management, 33, 3, pp. 597-610. Esbjörnsson, O & Johansson, D. (2012) Ekonomistyrning i små tillväxtföretag – En studie över sambanden mellan tillväxt och ekonomistyrning. Magisteruppsats, Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling. Linköping: Linköpings universitet. Europeiska kommissionen (2003) Tillgängligt:http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=CELEX:32003H0361 [2017-02-07] Ferreira, A, & Otley, D (2009), 'The design and use of performance management systems: An extended framework for analysis', Management Accounting Research, 20, pp. 263-282.
101
Flamholtz, E (1995), 'Managing organizational transitions: Implications for corporate and human resource management', European Management Journal, 13, pp. 39-51, ScienceDirect, EBSCOhost. Flamholtz, E, & Hua, W (2002) 'Strategic organizational development: Strategic Organizational Development, Growing Pains and Corporate Financial Performance:. An Empirical Test', European Management Journal, 20, pp. 527-536. Fredriksson, Björn, Försäljningschef IV Produkt (2017). Intervju 28 Mars. Fransson, Helen, Ekonomichef IV Produkt (2017). Intervju 30 Mars. Gill, Niklas, Produktsäljare Växjö IV Produkt (2017). Intervju 20 Mars. G Johansson, Patrik, Verkstadschef IV Produkt (2017). Intervju 29 Mars. Green, S, & Welsh, M (1988) 'Cybernetics and Dependence: Reframing the Control Concept', Academy Of Management Review, 13, 2, pp. 287-301. Hedin, Björn, Mekanikchef (2017). Intervju 28 Mars. Hong, D, Suh, E, & Koo, C (2011) 'Developing strategies for overcoming barriers to knowledge sharing based on conversational knowledge management: A case study of a financial company', Expert Systems With Applications, 38, pp. 14417-14427. Isaksson, Jonas, Konstruktör IV Produkt (2017). Intervju 28 Mars. IV Produkt (2017) http://www.ivprodukt.se/om-oss hämtad: [20170201] Johansson, Patrik, Chef Service IV Produkt (2017). Intervju 29 Mars. Junqueira, E, Dutra, E, Filho, H, & Gonzaga, R (2016) 'The Effect of Strategic Choices and Management Control Systems on Organizational Performance', Revista Contabilidade & Finanças - USP, 27, 72, pp. 334-348. Karp, T (2006) 'Transforming organisations for organic growth: The DNA of change leadership', Journal Of Change Management, 6, 1, pp. 3-20. Kjellson, Emma, Tjänsteman ekonomi IV Produkt (2017). Intervju 30 Mars. Lee, N (2014) 'What holds back high-growth firms? Evidence from UK SMEs', Small Business Economics, 43, 1, pp. 183-195. Lindvall, J (2011) Verksamhetsstyrning : Från Traditionell Ekonomistyrning Till Modern Verksamhetsstyrning, n.p.: Lund : Studentlitteratur, 2011 (Ungern).
102
Lindvall, J (2009) Controllerns Nya Roll : Om Verksamhetsstyrning I Informationsrik Miljö, n.p.: Stockholm : Norstedts akademiska förlag, 2009 (Finland) Loo, Magnus, Produktchef IV Produkt (2017). Intervju 28 Mars. Malmi, T, & Brown, D (2008) 'Management control systems as a package—Opportunities, challenges and research directions', Management Accounting Research, 19, Management Control Systems as a Package, pp. 287-300. Marlow, S, Taylor, S, & Thompson, A (2010) 'Informality and Formality in Medium-sized Companies: Contestation and Synchronization S. Marlow, S. Taylor and A. Thompson Informality and Formality in Medium-sized Companies', British Journal Of Management, 21, 4, pp. 954-966. Mallin, CA (2016), Corporate Governance, n.p.: Oxford : Oxford University Press, [2016], Linnaeus University Library. Medarbetare, Konstruktör (2017). Intervju 28 Mars. Miller, D, & Friesen, P (1983) 'Successful and Unsuccessful Phases of the Corporate Life Cycle', Organization Studies (Walter De Gruyter Gmbh & Co. KG.), 4, 4, pp. 339-356 Miller, D, & Friesen, P (1984) 'A Longitudinal Study of the Corporate Life Cycle', Management Science, 10, p. 1161. Moores, K. & Yuen, S. (2001). Management accounting systems and organizational configuration: a life-cycle perspective. Accounting, Organizations & Society, 26(4/5), s. 351-389 Nguyen, T, Mia, L, Winata, L, & Chong, V (2017) 'Effect of transformational-leadership style and management control system on managerial performance', Journal Of Business Research, 70, pp. 202-213. Nilsson, F, & Olve, N (2013) Controllerhandboken, n.p.: Stockholm : Liber, 2013 Polen, Linnaeus University Library. Nyström, C. (2014) Förutsättningar För Konkurrenskraftiga Företag. Tillväxtverket. Otley, D (1999), 'Regular Article: Performance management: a framework for management control systems research', Management Accounting Research, 10, pp. 363-382.
103
Patel, R, & Davidson, B (2011) Forskningsmetodikens Grunder : Att Planera, Genomföra Och Rapportera En Undersökning, n.p.: Lund : Studentlitteratur, 2011 (Ungern), Linnaeus University Library. Pehrson, Pehr, Orderchef IV Produkt. (2017). Intervju 27 Januari Sandelin, M (2008) 'Operation of management control practices as a package—A case study on control system variety in a growth firm context', Management Accounting Research, 19, Management Control Systems as a Package, pp. 324-343. Sannéus, David, Inköp/Logistik IV Produkt (2017). Intervju 29 Mars. Scott, M. & Bruce, R. (1987) Five Stages of Growth in Small Business. Long Range Planning, vol. 20, no. 3. Great Britain: Pergamon Journals ltd. Svenskt Näringsliv (2010) “Smått om små företag” https://www.svensktnaringsliv.se/migration_catalog/Rapporter_och_opinionsmaterial/Rapporters/smatt-om-sma-foretag_531034.html/BINARY/Smått%20om%20små%20företag Swärd, Manuel, Export Director West Europé IV Produkt (2017) Intervju 29 Mars. Tell, J (2012), 'Managerial strategies in small, fast-growing manufacturing firms', Journal Of Management Development, 31, 7, pp. 700-710, Business Source Premier, EBSCOhost. Tomasz, D, & Joanna, D (2016) 'Participative planning and information flow within management control', Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości , Vol 2016, Iss 884573, Pp 9-36 (2016), 884573, p. 9. Vetenskapsrådet (2004) Vad är god forskningssed? Synpunkter, riktlinjer och exempel http://www.du.se/PageFiles/3894/vr2005_1.pdf [2017-02-07] Wolf, Fredrik, Teknikchef (2017). Intervju 28 Mars. Yigitbasioglu, O (2016) 'Firms’ information system characteristics and management accounting adaptability', International Journal Of Accounting & Information Management, 24, 1, pp. 20-37.
104
Bilagor
Bilaga 1 Intervjuguide 1
Ledningen
• Hur länge har du jobbat på IV Produkt?
• Vad är dina arbetsuppgifter?
• Hur ser en vanlig arbetsdag ut?
• Trivs du bra på jobbet?
Organisationen
• Hur ser organisationsstrukturen ut? Och varför ser den ut som den gör?
• Ledningsstruktur? Styrelse, projektgrupper, chefer?
• Hur ser ni på styrning? Använder ni några medel för att styra organisationen i önskad
riktning? Formella kontra icke-formella.
• Hur ser er planering ut på lång och kort sikt? Vem bestämmer den och hur förmedlar
ni den till alla avdelningar?
• Hur mäter ni prestationer på företaget och vilka prestationsmått använder ni?
Finansiella och icke-finansiella?
• Har ni något belöningssystem? Monetärt och icke-monetärt?
• Vad vill ni uppnå och vad är målet med ert belöningssystem?
• Har ni något informationssystem? Hur fungerar det?
• Hur ser du på kulturen i företaget?
• Vilka är delaktiga vid upprättande av budget?
Beslutsprocess
• Hur går det till när ni fattar beslut?
• Vad för typ av befogenheter har de olika cheferna och avdelningarna?
• Vad händer när ett nytt beslut har fattats?
Information
105
• Hur delar ni information (internt) på företaget?
• Hur delas information mellan olika avdelningar?
• Har ni gemensamma möten mellan olika avdelningar?
Framtid
• Om du skulle ändra något på företaget, vad skulle det vara?
• Vilken strategi ska ni använda för att nå målet 1 miljard i omsättning 2020?
106
Bilaga 2 Intervjuguide 2
Ekonomiavdelning
• Hur länge har du jobbat på IV Produkt?
• Vad är dina arbetsuppgifter?
• Hur ser en vanlig arbetsdag ut?
• Trivs du bra på jobbet?
Organisationen
• Hur ser er planering ut på lång och kort sikt? Vem bestämmer den och hur förmedlar
ni den till de andra på avdelningen?
• Hur mäter ni prestationer på företaget och vilka prestationsmått använder ni?
Finansiella och icke-finansiella?
• Hur upprättar ni en budget? vilken typ?
• Har ni något belöningssystem? Monetärt och icke-monetärt?
• Vad har ni för typ av administrativt system (ekonomisystem)?
• Hur ser du på kulturen i företaget?
Beslutsprocess
• Hur går det till när ni fattar beslut?
• Vad för typ av befogenheter har du när det kommer till att fatta nya beslut?
• Vad händer när ett nytt beslut har fattats?
Information
• Hur delar ni information (internt) på företaget och inom er avdelning?
• Hur delar ni information till de andra avdelningarna?
• Har ni gemensamma möten mellan olika avdelningar?
Framtid
• Om du skulle ändra något på företaget, vad skulle det vara?
107
Bilaga 3 Intervjuguide 3
Medarbetare
• Hur länge har du jobbat på IV Produkt?
• Vad är dina arbetsuppgifter?
• Hur ser en vanlig arbetsdag ut?
• Trivs du bra på jobbet?
Organisationen
• Hur ser du på kulturen på företaget?
• Får ni någon typ av belöning?
• Påverkar det dina prestationer?
• Känner du till organisatoriska mål?
• Jobbar du efter mål? Ex. prestationsbaserade mål?
Beslutsprocess
• Känner du att du kan påverka och komma med nya förslag på din arbetsplats?
• Om det fattas ett nytt beslut på företaget, hur förmedlas detta till dig?
Information
• Hur delar ni (internt) information på företaget och inom er avdelning?
• Hur delar ni information till de andra avdelningarna?
• Har ni gemensamma möten?
Framtid
• Om du skulle ändra något på företaget, vad skulle det vara?
108
Bilaga 4 Intervjuguide 4
Produktion och teknik
• Hur länge har du jobbat på IV Produkt?
• Vad är dina arbetsuppgifter?
• Hur ser en vanlig arbetsdag ut?
• Trivs du bra på jobbet?
Organisationen och produktionen
• Har er produktionsteknologi ändrats något på senare år? Isåfall hur?
• Hur har detta påverkat företaget?
• På vilket sätt blir bristen i informationsdelning kostsamt? (ex fattar ni fel beslut, stopp
i produktionen, springer om varandra)
• Hur ser du på kulturen i företaget?
Beslutsprocess
• Hur går det till när ni fattar beslut?
• Vad för typ av befogenheter har du när det kommer till att fatta nya beslut?
• Vad händer när ett nytt beslut har fattats?
Information
• Hur delar ni information på företaget och inom er avdelning?
• Hur delar ni information till de andra avdelningarna?
• Har ni gemensamma möten mellan olika avdelningar?
Framtid
• Om du skulle ändra något på företaget, vad skulle det vara?
• Vilken strategi ska ni använda för att nå målet 1 miljard i omsättning 2020?
