”EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED ... - DiVA portal

”EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK”

En interventionsstudie på chefer med fokus på Positiv Feedback

Malak Awad

Jonas Blom

Sammanfattning

Beteendeinriktade interventioner på chefer har potential att

förbättra situationen för medarbetarna. En intervention med

fokus på positiv feedback genomfördes på 3 chefer med 4 chefer

i en kontrollgrupp. Studien undersökte 1) huruvida en

beteendeinriktad intervention förändrade chefernas faktiska

beteenden och 2) om medarbetarna vars chefer deltog vid

interventionen upplevde skillnad gällande ledarskapet och det

sociala klimatet, jämfört med medarbetare vars chefer ej deltog

vid interventionen. Resultatet visade ej på någon effekt av

interventionen gällander chefernas beteenden eller

medarbetarnas uppfattningar. Eventuella orsaker diskuteras, följt

av praktiska tillämpningar.

Nyckelord: positiv feedback, ledarskap, organisationspsykologi

Handledare: Mats Liljegren

Psykologprogrammet, examensuppsats

Termin 9, VT 2013

Örebro Universitet

”EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK”

An intervention study for managers with focus on Positive Feedback1

Malak Awad

Jonas Blom

Abstract

Behavioral interventions for leaders in organizations has the

potential benefits of enhancing the situation for all of the

members of the organization. 3 managers participated in a

behavioral intervention with focus on positive feedback, while 4

managers served as control group. The study intended to

examine 1) if the behavioral intervention caused changes in the

behavior of the participants, 2) if the employees whose

managers participated in the intervention, experienced any

differences in leadership and social climate, compared to the

employees whose managers served in the control group. The

result of the intervention showed no effect either on managers

behaviors or the employees experiences. Possible causes are

discussed, along with practical implications.

Keywords: positive feedback, leadership, organizational

psychology

1Psychologist programme, Spring 2013, Supervisor: Mats

Liljegren

” EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 3

En interventionsstudie på chefer med fokus på Positiv Feedback

Arbetslivet för organisationer och individer utsätts för ständiga förändringar. I

västvärlden beskrivs förändringarna från ett kollektivt mot ett mer individuellt fokus.

Individens egna initiativ och förmågor spelar en allt större roll för prestationen på

arbetsplatsen (Howard, 1995).

Det förutsätts att diversitet och mångfald av etnicitet och kulturell bakgrund i

organisationer kommer att öka, vilket påstås ställa ökade krav på organisationens ledarskap

och dess påverkan på de anställda (van Knippenberg & Schippers, 2007). I en historisk

översiktsstudie hävdas att organisatoriskt beteende bör ligga i forskningsfokus (Rousseau,

1997) för att utröna vilka beteenden som medverkar till att göra en organisation framgångsrik.

Utvecklingen i forskningssammanhang har gått från själva arbetsplatsen som organisation till

organisering av arbetsplatser. Organisering av arbetsplatser beskrivs ställa krav på

ledarskapet, och på individernas förmåga till inlärning och självstyrning är hög. Vissa

forskare menar i tillägg att ett positivt organisatoriskt beteende är att eftersträva. Det innebär

ett fokusskifte från svagheter till styrkor, från sårbarhet till motståndskraft och från vad som

är fel till vad som är rätt hos organisationen och dess medlemmar (Luthans, 2002).

Det finns anledning att tro att svenska arbetsplatsers förhållanden följer samma

utveckling. Individens inflytande anses allt viktigare idag än för ett antal år sedan. Det ökade

inflytandet påstås vara bra för såväl den svenska folkhälsan generellt som mer specifikt för

respektive arbetsplats (Theorell, 2003a). Hälsa och välmående går hand i hand med

arbetsplatsens och individens framgång (Lyubomirsky, King, & Diener, 2005) i flera

världsdelar (Danna, 1999), liksom välmåendets betydelse för ekonomisk utveckling (Harter,

Schmidt, & Keyes, 2003).

Socialt stöd


Epidemiologiska studier som undersöker betydelsen av socialt stöd för individer visar att

goda sociala nätverk främjar hälsa. Brist på sociala nätverk utgör en hälsorisk (Karasek, 1979;

Karasek, Baker, Marxer, Ahlbom & Theorell, 1981).

Det sociala nätverkets funktion kan delas in i tre nivåer;

1. Stöd genom självkänsla (esteem support) - det djupa känslomässiga stödet som

ges av en livspartner eller av nära vänner.

2. Stöd genom uppskattning (appraisal support) - råd och hjälp, informativt stöd

som oftast återfinns på arbetsplatsen

3. Handgripligt stöd (tangible support) - praktiskt stöd från omgivningen

(Theorell, 2003b).

Det sociala stödets påverkan på arbetsplatsen har studerats och en av de modeller

som utvecklats är krav-kontroll-stödmodellen (Karasek & Theorell, 1990). Modellen strävar

efter att vara övergripande där individ, ledning och organisation, samt dess påverkan på

varandra, tas i beaktande. Det är således den modell som erbjuder en helhetssyn över hälsa i

organisationer. Samtidigt framhäver modellen betydelsen av socialt stöd för faktorer

relaterade till hälsa på arbetsplatsen. Krav-kontroll-socialt stöd har studerats (de Lange, A. H.

Taris, Kompier, Houtman, & Bongers, 2003; Häusser, Mojzisch, Niesel, & Schulz-Hardt,

2010) och berör arbetskrav och det beslutsutrymme och stöd individen får på arbetsplatsen.

Modellen belyser vikten av sociala aspekter på arbetsplatsen och har stöd i

organisationsforskning.

Arbetskrav handlar om de psykiska kraven som ställs på den anställde. Dessa kan

delas in i två kategorier, kvantitativa och kvalitativa. De kvantitativa rör den rena

arbetsprestationen. Exempelvis antal betjänade kunder eller antal sammanställda produkter.

De kvalitativa rör krav på koncentration, uppmärksamhet och hantering av rollkonflikter.


Den andra faktorn i modellen behandlar kontroll över arbetet. Detta innebär i stora

drag i vilken grad den anställde har inflytande över sin arbetssituation. Kontroll definieras i

modellen utifrån två nivåer. Uppgiftskontroll som är inflytande över själva arbetsuppgiften,

till exempel hur och när och i vilken ordning den ska utföras. Färdighetskontroll handlar om

kontroll över färdighet och kunskap tas till exempel den anställdas tidigare utbildning och

erfarenheter vara på. Det förutsätter även att arbetet ska innehålla kreativa och

problemlösande inslag i kontrast till ett monotont och repetitivt arbete.

Den tredje faktorn i modellen belyser socialt stöd. Detta innebär både stöd från

medarbetare men även om än viktigare från chefer. Detta kan till exempel handla om att

känna sig rättvist behandlad och att få uppmuntran och hjälp på arbetsplatsen (Karasek &

Theorell, 1990).

Omfattande forskning har gjorts på modellen och denna visar ett tydligt samband

mellan höga krav och låg kontroll och sjukfrånvaro, låg arbetstrivsel, högt blodtryck och

hjärt- och kärlsjukdomar (Karasek et al., 1981). Man kan även koppla låg grad av socialt stöd

till ovan nämnda konsekvenser. Tidigare forskning ger inget entydigt svar gällande

interaktionseffekter mellan krav, kontroll och socialt stöd. Det finns belägg för att socialt stöd

som enskild faktor har samband med arbetshälsa (Chmiel, 2009; Karasek & Theorell, 1990;

Van der Doef & Maes, 1999). Socialt stöd tycks ha inverkan på de faktorer som påverkar

hälsan på arbetsplatsen. Vikten av det sociala stödet från chefer betonas. I detta ingår bland

annat att känna sig rättvist behandlad, att få uppmuntran och uppskattning för sitt arbete samt

att känna att chefen uppmärksammar arbetsprestationen (Yukl, 2008).

Självtilltro

En viktig faktor för att individen ska kunna lära in nya kunskaper och omsätta dem i sådana

beteenden är grad av självtilltro (Self Efficacy) vilket beskrivits av Bandura (1977, 1982).

Begreppet beskrivs som individens tilltro till sin förmåga att organisera de beteenden som


behövs för att klara ett givet åtagande (Bandura, 1986). Självtilltro som begrepp har visat sig

gälla över flera kulturella kontexter (Luszczynska, Gutiérrez Doña, & Schwarzer, 2005;

Scholz, Doña, Sud & Schwarzer, 2002) och förklarar mellan 5 och 10 % av

interaktionseffekterna när det gäller individens uppfattning av stress och socialt stöd på

arbetsplatsen. En hög grad av självtilltro, tillsammans med stöd från chefen har signifikanta

interaktionseffekter och buffrar för upplevelsen av stress (Stetz, Stetz, & Bliese, 2006).

En översiktsartikel (Gist, 1987) sammanfattade forskningsläget för självtilltro och

dess betydelse för individer i organisationer. Enligt denna översikt har självtilltro betydelse

för individens inre motivation samt för hur en individ uppfattar feedback. Stajkovic &

Luthans (1998) har i en senare metastudie visat hur självtilltro har samband med

arbetsprestation. En hög grad av generell självtilltro innebär att individen har större möjlighet

att lära in nya färdigheter och beteenden mer effektivt. Fler faktorer i en organisation som

stärker individens självtilltro, är bland annat en positiv känsla av goda sakkunskaper, positiv

modellinlärning samt verbal påverkan från omgivningen (Gist, 1987). Detta stämmer överens

med den förklaring Bandura (1977) ger för stärkande av individens självtilltro. Bandura

beskriver fyra olika tillvägagångssätt. Genom att individen 1) klarar av uppgifter, 2) får se

andra utföra uppgifter, 3) utsätts för verbal påverkan och 4) upplever emotionellt påslag. En

typ av verbal påverkan som anges är feedback. Grad av självtilltro och feedback interagerar

med varandra på så sätt att feedback kan stärka en individs grad av självtilltro, samtidigt som

graden av självtilltro är avgörande för hur feedback tas emot. En person med låg grad av

självtilltro tolkar i större grad feedback på ett negativt sätt.

Att förhållandet mellan självtilltro och arbetsprestation i allmänhet samt feedback i

synnerhet, är komplext hävdas av Stajkovic & Luthans (1998). En arbetsuppgifts

svårighetsgrad har avgörande betydelse för vilken påverkan individens självtilltro får på

utförandet av uppgiften. Vid svårare uppgifter har självtilltro mindre påverkan, medan


uppgifter av lägre svårighetsgrad påverkas av självtilltro i större utsträckning. Ledare som är

tydliga i sin delegering av uppgifter, samt i sin feedback, stärker i större grad inte enbart

medarbetarnas förmågor utan även deras självtilltro.

Självtilltro och Krav-kontroll-stöd

Studier som undersökt förhållandet mellan grad av självtilltro och uppfattningen av krav,

kontroll och socialt stöd visar på olika resultat och problematiserar förhållandet dem emellan.

I en studie hävdade Salanova, Peiró, & Schaufeli (2002) att en hög grad av självtilltro inte per

automatik innebär en lägre grad av upplevd stress, då allt för lågt ställda krav kan medföra en

cynism och uppfattningen att individen inte får leva ut sin fulla potential. Detsamma hävdas

av Schaubroeck (1997) i en studie på vårdpersonal.

Personlighetsskillnader, erfarenhet, generell mental förmåga och självtilltro har

samband med arbetsprestationen i olika grad Judge, Jackson, Shaw, Scott, & Rich (2007).

Generell mental förmåga har större betydelse för arbetsprestationen än självtilltro. När

relationen mellan självtilltro och arbetsprestation undersöktes med moderatorvariabler

framgick att lägre komplexitet i uppgifterna, kortare intervall mellan utförd uppgift och

feedback, samt uppsatta mål relaterade till uppgiften, stärker graden av självtilltro hos

individen (Judge et al., 2007).

Då personligheten anses vara rigid (Caspi, Roberts & Shiner, 2005; Roberts &

DelVecchio, 2000) och detsamma gäller för generell mental förmåga (Judge, Higgins,

Thoresen, & Barrick, 1999; Schmidt & Hunter, 2004) ligger det närmast till hands att

utveckla och påverka konkreta beteenden i en organisation.

Ett viktigt organisatoriskt beteende är förmågan att ge och ta emot feedback, eftersom det är

en av de beståndsdelar som behövs för att stärka självtilltro, som i sin tur stärker

medarbetarnas.

Feedback på arbetsplatsen


Feedback beträffande uppgifter och beteenden är ett komplext begrepp. Tidiga

översiktsstudier (Kopelman, 1982; Prue & Fairbank, 1981) visar att feedback kan öka

produktiviteten i en organisation. Förmågan att ta till sig, samt att söka, feedback är

avgörande för individens förmåga att lära sig och att utvecklas på arbetsplatsen (Ashford &

Cummings, 1983).

Feedback består av tre komponenter: källan, budskapet och mottagaren. Dessa står i

relation till feedbackens effekt (Ilgen, Fisher & Taylor, 1979). Mottagaren bör ha stark tilltro

till källan, feedback bör ges med rätt timing och budskapet bör vara tydligt för att inte

misstolkas. Mer feedback är inte per automatik bättre, utan kvalitet är viktigare än kvantitet.

Detta anses vara beroende av individuella faktorer, såsom individens tolerans mot osäkerhet.

En mottagare med högre tolerans kan klara av färre tillfällen av feedback, samt tolka den mer

konstruktivt och objektivt (Ashford & Cummings, 1985)

Feedback som ges på ett icke-konkret sätt, riskerar i högre grad att misstolkas av

mottagaren. Hattie & Timperley (2007) menar att feedback kan riktas till mottagarens uppgift,

process, metoder eller själv. Feedback som uppfattas som kritik mot mottagarens själv

bortförklaras i större mån och för att feedback ska vara effektiv rekommenderas att den är

konkret och relaterad till utfört beteende och uppsatta mål. Cannon & Witherspoon (2005)

menar att feedback som uppmanar mottagaren att agera, med fokus på beteende, är den mest

konstruktiva, vilket också leder till att den som ger feedbacken upplever större trygghet.

Förhållandet mellan positiv och negativ feedback har diskuterats i litteraturen

(Ashford, Blatt & Walle, 2003; Luthans & Stajkovic, 1999) och man menar att positiv

feedback i större mån tas emot på ett konstruktivt sätt av mottagaren. Negativ feedback är

även viktig (Audia & Locke, 2003), då den i vissa fall korrigerar oönskat beteende. Källan

kan tendera att vara vag i sin feedback, budskapet riskerar att inte vara tillräckligt tydligt och


mottagaren riskerar att tolka feedbacken på ett icke-konstruktivt sätt, varför negativ feedback

ofta får oönskad effekt.

Positiv affekt medverkar enligt Adams (2005) till att mottagaren tar emot feedback

på ett mer konstruktivt sätt, samt att källan upplever en större trygghet då såväl positiv som

negativ feedback ska ges. Då mottagaren har goda erfarenheter av feedback, samt en god

tilltro till källan, ökar individens grad av feedbacksökande beteende (VandeWalle, 2003)

vilket även leder till att feedbacken får större effekt (Krasman, 2011).

Att det är av betydelse att ha god tilltro till källan bekräftas av Whitaker, Dahling &

Levy (2007) där ledaren anges ha en viktig roll för att ge feedback till sina medarbetare som

relaterar till deras uppgifter och roller inom organisationen. Sparr & Sonnentag (2008) menar

att ledaren kan skapa ett feedbackklimat som kännetecknas av tydlighet, vilket leder till en

trygghet hos medarbetarna. En ledare kan tränas i att ge feedback, med goda resultat

(Whitaker & Levy, 2012) då ledaren kan lära sig att ge feedback som mottagaren tar till sig på

rätt sätt. Gardner, Avolio, Luthans, May & Walumbwa (2005) menar att ledarens

feedbackbeteende påverkar mottagarna att själva söka feedback oftare. Detta antas leda till

mer feedbacksökande och en positiv spiral av feedbacksökande beteende.

Självtilltro och ledarskap

Ledarskapets påverkan på arbetsplatsen är omdiskuterat. Dels vad gäller effekt. Dels vilken

teoretisk grund ledarskapet ska baseras på för maximal praktisk effekt. En översikt över

ledarskapsforskningen indikerar att det inte finns något enhetligt svar på vilken tillämpad

ledarskapsteori som bör premieras (Northouse, 2010). Eftersom forskningsläget och

teoribildningen är mångsidig föreslås en integrering av teorierna (Avolio 2007; Avolio,

Walumbwa, & Weber (2009) där fokus bör läggas på såväl ledarskapets kognitiva aspekter,

organisationens påverkan på ledare och grupp, samt beteenden hos såväl individer som i

grupp, snarare än ledarens eventuella teoretiska inriktning.


Ledaren har inverkan på graden av självtilltro hos gruppens medlemmar, samtidigt

som graden av självtilltro hos medlemmarna har en medierande effekt på ledarskapet. Van

Knippenberg, De Cremer, & Hogg (2004) undersökte förhållandet mellan individers olika

självkonstrukt, däribland självtilltro, och hur det relaterade till ledarskapet. Medlemmarnas

självtilltro påverkas positivt av att ledarna ger delaktighet i beslutsfattande, att ledarna

uppfattas som stöttande, att ledarna tydliggör höga förväntningar på gruppens medlemmar.

Såväl individens självtilltro, som gruppens kollektiva självtilltro påverkas positivt av dessa

faktorer. Slutsatsen blir att förhållandet mellan självtilltro och ledarskapet är dynamiskt då

ledarskapet både påverkar och påverkas av individernas enskilda och gruppens kollektiva

självtilltro. En studie Choi, Price, & Vinokur, (2003) undersökte huruvida individuell samt

kollektiv självtilltro påverkades av ledarskapet. Positivt och stöttande ledarskap, med positiv

feedback och öppen diskussion av misstag, stärkte medlemmarnas individuella självtilltro,

dock sågs ingen effekt på gruppens kollektiva självtilltro.

Gruppmedlemmarnas emotionella och kognitiva engagemang har påverkan på

ledarens självtilltro (Luthans & Peterson, 2002) och ledarens självtilltro innehar en

medierande roll för medlemmarnas uppfattning av ledarens effektivitet. Det innebär att

ledaren behöver skapa ett klimat som är såväl emotionellt som kognitivt engagerande.

Engagemanget kan förstås och stärkas i termer av självtilltro och artikelförfattarna nämner

Banduras (1977, 1982) fyra aspekter av stärkandet av självtilltro, där bland annat verbal

påverkan ingår. Man menar även att en utmaning i att stärka en ledares självtilltro ligger i att

öva konkreta färdigheter och applicera dem på arbetsplatsen, att utveckla kognitiva

färdigheter samt att hjälpa ledaren till personlig målsättning och att utöva ledarskap på sig

själv.

Interventioner för att stärka ledarens roll


Interventioner för att förändra och förbättra arbetslivet har genom åren följt olika trender, där

man haft fokus antingen på organisationen som helhet, på dess grupper eller på dess individer.

Interventioner riktade mot individer har skett antingen gentemot enskilda gruppmedlemmar

eller gruppernas ledare (Burnes & Cooke, 2012).

Utvecklingen av ledarskap har en historia av frågetecken angående de utförda

interventionernas effekt. Större översiktsstudier har kommit till slutsatsen att interventioner

för att utveckla cheferna ger effekt, om än på olika aspekter av ledarskapet (Burke & Day,

1986, Collins & Holton, 2004). En sammanfattning (Hannah, Walumbwa, & Chan, 2009).

indikerar att 66 % av de över 200 undersökta studierna, publicerade och icke-publicerade,

visade på en positiv effekt av interventioner för att stärka ledarskapet. De hävdar att teoretisk

inriktning inte har någon signifikant betydelse för om en intervention får effekt eller ej, och

att beteendeinriktade interventioner bör ge störst effekt. Framtida studier uppmuntras att

utröna huruvida det är emotionella, kognitiva eller beteendeinriktade interventioner som ger

störst effekt, såväl på ledaren som på dennes anställda, gällande specifika resultatmått.

Day (2001) sammanfattar ledarskapsutvecklingen med en deskriptiv analys av de

tekniker som används för att stärka ledare personligen, samt ledarskapet i en organisation.

Ledarskap kan utvecklas genom chefshandledning där ledaren får personlig handledning

beträffande situationer i sin vardag. Effekterna av handledning är varierande. Joo (2005) och

Feldman (2005) menar att chefer som handleds får större förmåga att hantera arbetslivets

utmaningar på ett konstruktivt sätt. Störst effekt nås om handledningen sker i anslutning till

verklig arbetssituation, om handledningen pågår över flera tillfällen samt om övningar sker

mellan chefer och dennes anställda i verklig miljö (Day, 2001). Framtida studier bör

undersöka inte enbart ledarens uppfattning om handledningen, utan även medarbetarnas

upplevelse av en eventuell förändring.


Det finns anledning att vidare undersöka huruvida handledning av chefer har effekt

på chefernas beteende gentemot sina medarbetare samt på medarbetarnas uppfattning om sin

chef. Vi drar slutsatsen att det är mer effektivt att arbeta med chefers konkreta beteenden i

kontrast till exempelvis personlighet då beteenden är föränderliga till skillnad från

personlighetsdrag (Digman, 1990). Forskningen antyder även att socialt stöd, vari erkännande

och uppskattning från chefen ingår, har positiva effekter på arbetsplatsen (Karasek &

Theorell, 1990). Det är med andra ord av stor betydelse att få feedback från sin chef. Vidare

ökar konkret och tydlig feedback från cheferna de anställdas motivation och självtilltro

(Stajkovic & Luthans, 1998).

Syftet med denna studie att undersöka om chefshandledning med betoning på

positiv feedback ökar frekvensen av detta beteende, samt om positiv feedback från cheferna

till de anställda ökar de anställdas upplevelse av socialt stöd och gott ledarskap på

arbetsplatsen.

Hypotes 1: En intervention avsedd att öka chefernas förmåga att ge positiv

feedback, kommer att leda till att cheferna i interventionsgruppen ger mer positiv feedback än

cheferna i kontrollgruppen under påbörjad och pågående intervention.

Hypotes 2: Medarbetarna till cheferna i interventionsgruppen kommer att skatta

högre än medarbetarna till cheferna i kontrollgruppen på delskalan ”ledarskap” samt

underdelskalan i ”social interaktion” som berör ”stöd från chef”, under påbörjad och

pågående intervention.

Hypotes 3: Medarbetarna till interventionsgruppens chefer kommer att skatta

annorlunda än medarbetarna till kontrollgruppens chefer på samtliga utvalda delskalor i

QPSNordic efter påbörjad intervention.

EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 13

Metod

Deltagare

Interventionen gjordes på samtliga sju distriktschefer vid ett lokalt, kommunalt ägt, företag.

Fyra av dem var män, tre av dem var kvinnor. Deras åldersspann sträckte sig mellan 38 år och

62 år. De kontaktades och valdes ut med muntlig förfrågan, därefter följde förhandling om

antal interventionstillfällen och genomförande.

Utöver cheferna i interventionen undersöktes även deras närmaste medarbetares

uppfattning om de psykologiska och sociala aspekterna av sin arbetssituation. Detta

genomfördes via enkät en gång i veckan under samma tid som interventionen pågick.

Medarbetarna bestod av 71 personer i åldersspannet 23 till 65 år. Medarbetarna informerades

om studien av sin närmsta chef.

Material

Deltagande chefer fick dagligen besvara två frågor angående deras uppskattning av given

feedback till sina medarbetare. Fråga ett: Hur många gånger uppskattar du att du idag gett

positiv feedback till dina medarbetare? Fråga två: Hur många gånger uppskattar du att du idag

gett negativ/korrigerande feedback till dina medarbetare? En daglig påminnelse innehållande

en länk till webbformulär, skickades ut via sms, till cheferna. Medarbetarnas data samlades in

via webbformulär. Valet av frågor grundades på interventionens syfte, där eventuell

förändring i målbeteendet undersöktes.

Medarbetarna fick besvara utvalda delskalor av frågeformuläret QPSNordic. Det är

ett frågeformulär menar att undersöka psykologiska och sociala faktorer i arbetslivet på såväl

organisatorisk nivå samt på individnivå, samt förhållandet mellan personal och ledare/chef.

Frågeformuläret består av en strukturerad enkät med olika delskalor rörande de olika

faktorerna: arbetskrav och kontroll, arbetskrav och kontroll, rollförväntningar, förutsägbarhet

och skicklighet i arbetet, social interaktion, ledarskap, grupparbete, organisationsklimat,


arbetets centralitet, engagemang i organisationen, arbetsmotiv samt interaktion mellan arbete

och privatliv.

QPSNordic har genomgått en valideringsprocess i två steg (Dallner, Elo, Gamberale,

Hottinen, Knardahl, Lindstrom, 2000a; Lindstrom, Dallner, Elo, Gamberale, Knardahl,

Skogstad, & Örhede, 1997). Vid båda dessa genomfördes datainsamlingen i de nordiska

länderna. Den första insamlingen (N=1015) gjordes för att undersöka faktorstrukturen i

delskalorna och konstruera skalorna. Den andra (N=995) gjordes för att testa

begreppsvaliditeten och den prediktiva validiteten i delskalorna, vilket framgår av tabell 1.

Vid dessa tillfällen besvarades QPSNordic av anställda i organisationer i såväl industriell

produktion, privat service, offentlig förvaltning samt hälso- och sjukvård (Dallner, Lindstrom,

Elo, Skogstad, Gamberale, Hottinen, 2000b).

Då den aktuella studien syftade till att förändra ledarskapets påverkan på

individernas uppfattning om sin arbetssituation valdes två områden, med totalt fem delskalor,

ut. Det första området berörde social interaktion. Ur denna valdes delskalorna stöd från chef,

stöd från arbetskamrater samt stöd från vänner och familj ut. Exempel på frågor: ”Får du

uppskattning för dina arbetsprestationer från din närmaste chef?”. Delskalorna mobbing och

trakasserier uteslöts. Det andra området berörde ledarskap. Därifrån valdes delskalorna

uppmuntrande ledarskap samt rättvist ledarskap ut. Exempel på frågor ”Hjälper din närmaste

chef dig att utveckla dina färdigheter?” och ”Är förhållandet mellan dig och din närmaste chef

en orsak till stress?”. Totalt innehåll enkäten för medarbetarna 16 frågor gällande social

interaktion och ledarskap. Svarsalternativen presenterades i en femgradig likertskala från

håller inte alls med till håller med fullt ut.


Tabell 1

Inre homogenitet (Cronbachs alfa, n=2010), test-retest reliabilitet (n=393) hos de utvalda

skalorna ur QPSNordic samt studiens frågor.

Alfa (N=2010) Test-retest reliabilitet

(N=393)

Stöd från chef 3 ,83 ,81

Stöd från arbetskamrater 2 ,8 ,72

Stöd från vänner och familj 3 ,75 ,83

Uppmuntrande ledarskap 3 ,86 ,79

Rättvist ledarskap 3 ,75 ,77

Alfa (n=93)

Frågor om daglig feedback 2 ,465

Design

Studien hade en flersubjekts single-case experimental design (SCED) med multipla baslinjer.

Interventionen förväntades ge effekt på chefernas uppskattade frekvens i givande av feedback,

samt medarbetarnas uppfattning av psykologiska och sociala aspekter av arbetet. Med en

single-case design kan varje subjekt följas över hela tidsperioden med frekventa mätningar av

målbeteendet. Populationens storlek lämpar sig för en single-case design, då en mindre grupp

som denna ej lämpar sig för mellangrupps-experimentell design.


Procedur

Företaget kontaktades via muntlig förfrågan om att delta i studien. De sju distriktscheferna

fick via kontaktperson på företaget förfrågan om att delta i en interventionsstudie. Fyra chefer

randomiserades till en interventionsgrupp och tre chefer till en kontrollgrupp. Deltagarna i

kontrollgruppen erbjöds handledning i grupp efter avslutad intervention. Medarbetarna inom

samtliga distrikt fick skriftlig information om studien via företagets stabschef. De fick då

möjlighet att delta i studien genom att besvara en enkät i veckan. Deltagarna besvarade

enkäterna frivilligt och anonymt.

Figur 1. Beskrivning av procedur för datainsamling.

En baslinjemätning genomfördes med samtliga deltagare under en vecka innan

interventionens start. Interventionen påbörjades vid olika tillfällen.


Interventionsfasen pågick under fyra veckors tid där deltagande chefer erhöll en

timmes individuell handledning i veckan som beskrivs i figur 1, med en veckas mellanrum.

Efter tre veckor genomfördes en eftermätning

I samband med att baslinjemätningen påbörjades skickades den första enkäten ut till

medarbetarna, som framgår av figur 1. Därefter skickades en enkät ut per vecka under

interventionens tid, samt en enkät samma vecka som eftermätningen genomfördes.

Intervention

Den intervention som genomfördes omfattade 4 tillfällen med individuell handledning. Då

flertalet studier enligt (Kluger & DeNisi, 1996) visar på vikten av positiv feedback för

prestationen och kommunikationen på arbetsplatsen samt för ökad självtilltro såväl bland

studenter (Schunk, 1991) som för personal på arbetsplatser (Ashford et al. 2003) lades fokus

på att öka chefernas förmåga att ge positiv feedback. Positiv feedback har även i service- och

tjänsteyrken visat sig leda till större förbättringar än ekonomiska belöningar (Luthans &

Stajkovic, 1999). Positiv feedback omfattar förmågan att uppmärksamma tillfällen till

feedback samt förmågan att ge adekvat feedback. Interventionen syftade till att stärka båda

dessa förmågor hos cheferna.

Interventionstillfälle 1: Vid detta tillfälle gavs en introduktion till människans

perceptuella funktion och förmåga. Människans perceptuella förmåga innebär en svårighet att

uppmärksamma oväntade förändringar i komplexa situationer, vilket bland annat visats i

laboratorieexperiment (Simons & Chabris, 1999) samt i verkliga miljöer (Simons & Levin,

1998). Människor förklaras ha en ”blindhet inför förändringar”. Det första

interventionstillfället inriktades därför på ledarnas förståelse för sin egna selektiva perception.

Cheferna introducerades till och fick en teoretisk genomgång av begrepp som selektiv

uppmärksamhet, ensidigt bekräftelsesökande (confirmation bias) och blindhet inför

förändringar (change blindness). Den teoretiska kunskapen syftade till att ge cheferna


förståelse för hur uppmärksamheten präglas av tidigare erfarenheter och fördomar, och även

de begränsningar som finns i vad vi uppfattar avhängt vad vi väljer att fokusera på. Förutom

den teoretiska genomgången visades även ett videoklipp som innehöll ett

uppmärksamhetsexperiment för att tydliggöra ovanstående begrepp. Cheferna fick till

nästföljande tillfälle i uppgift att rikta sin uppmärksamhet mot sådant som fungerar bra hos

sina anställda samt att notera minst en positiv egenskap hos var och en av dem.

Interventionstillfälle 2: Handledningen inleddes med en genomgång av föregående

veckas övningsuppgift och reflektioner kopplade till övningen. Sessionen innehöll en

teoretisk genomgång av vikten av chefernas sociala kommunikativa beteende, alltså förmåga

att ge feedback, till sina anställda och vilken effekt den kan ha på dem individuellt och på

arbetsklimatet generellt. För att feedback ska vara så effektiv som möjligt i en organisatorisk

kontext föreslår Olofsson (2010) och Luthans (2010) att den ska vara positiv, specifik och

följa direkt på utfört beteende. Även teori om grundläggande förstärkningsmekanismer för att

öka respektive minska mänskligt beteende presenterades. Cheferna fick i uppgift till

nästkommande session att ge feedback enligt principer för effektiv feedback till sina

anställda.

Interventionstillfälle 3: Sessionen inleddes med en genomgång av föregående

veckas övning samt reflektioner kring denna. Fokus under sessionen var chefernas förmåga

att ge feedback varvid cheferna fick öva på detta genom rollspel. Till nästkommande session

fick cheferna i uppgift att ge feedback under planerade medarbetarsamtal samt att ge feedback

vid spontana tillfällen.

Interventionstillfälle 4: Sessionen inleddes med en genomgång av övningen från

föregående vecka samt reflektioner kopplade till denna. Days (2001) översikt av olika typer

av ledarskapsprogram noterat att handledning och lärande relaterat till arbetsplatsen har effekt

på ledarskapets utveckling. För att befästa de kunskaper som genererats under de föregående


tillfällena användes därför det fjärde interventionstillfället till att handledarna ledarna i deras

aktuella situation relaterat till den övning interventionen tidigare inneburit samt ytterligare

övning genom rollspel. Ett vidmakthållandeprogram upprättades, dessutom genomfördes en

utvärdering av programmet i helhet.

Resultat

Interventionsgrupp

Chef 1 deltog vid interventionen och besvarade ej de formulär som skickades ut. Det finns

därför ingen data att tillgå angående givande av positiv eller korrigerande feedback.


Chef 4

Chef 4 deltog vid interventionen. Under baslinjemätningen, innan interventionens

start, rapporterades fyra tillfällen med varierade antal gånger given positiv feedback mellan en

gång och fem gånger per dag. Efter interventionens start varierade antalet gånger given


positiv feedback mellan noll, vid ett tillfälle, till tre, vid fem tillfällen. En visuell analys gör

gällande att antalet gånger given positiv feedback ej påverkades av interventionen.

Korrigerande feedback rapporterades mellan noll och en gång per tillfälle under

inledande baslinjemätning. Efter interventionens start rapporterades att korrigerande feedback

ej getts vid något tillfälle.

Vid eftermätningen varierade antalet given positiv feedback mellan tre tillfällen per

dag och ett tillfälle per dag. Den korrigerande feedback som rapporterades var en gång, vid ett

tillfälle.


Chef 5

Chef 5 deltog vid interventionen och besvarade de dagliga frågorna under inledande

baslinjemätningen. Antalet gånger given positiv feedback varierade då mellan noll, vid tre


tillfällen, till två, vid två tillfällen. Efter interventionens start besvarades ej frågeformulären

och vi kan därför ej göra någon analys av interventionens direkta effekt.

Korrigerande feedback varierade mellan noll gånger, vid fem tillfällen, och en

gång, vid ett tillfälle, under inledande baslinjemätning.

Chef 5 besvarade ej eftermätningen.


Kontrollgrupp

Chef 2

Chef 2 deltog ej vid interventionen. Över mätperioden varierade givandet av positiv

feedback från noll gånger per dag, vid fyra tillfällen, till tre gånger per dag, vid ett tillfälle.

ingen skillnad kan mellan perioden innan respektive efter interventionens start.


Givandet av korrigerande feedback rapporterades till mellan noll och ett tillfälle

under baslinjemätningen, och mellan noll och två tillfällen under interventionsfasen.

Vid eftermätningen besvarade chef 2 ej de frågorna som skickades ut.


Chef 3

Chef 3 skulle delta vid interventionen men uteblev pga sjukdom. Chef 3 besvarade

sex av de frågor vi delade ut. De svar på positiv feedback som rapporterades varierade mellan

noll gånger och två gånger.


Korrigerande feedback rapporterades mellan noll och en gång per tillfälle under

baslinjemätningen och detsamma under interventionsfasen.

Inte heller chef 3 besvarade frågorna under eftermätningen.


Chef 6

Chef 6 deltog ej vid interventionen. Under inledande baslinjemätning rapporterades

given positiv feedback mellan noll till fyra tillfällen per dag. Efter interventionens start

rapporterades mellan noll och två tillfällen per dag.


Den korrigerande feedback som rapporterades under inledande baslinjemätning

varierade mellan noll gånger, vid fyra tillfällen, till två gånger, vid ett tillfälle. Efter

interventionens start rapporterades att den korrigerande feedbacken givits mellan noll till en

gång per tillfälle.

Vid eftermätningen varierade given positiv feedback mellan tre gånger per dag, vid

ett tillfälle, och en gång på dag, vid två tillfällen. Korrigerande feedback rapporterades under

eftermätningen vid två tillfällen, en gång per dag.


Chef 7

Chef 7 deltog ej vid interventionen. Antalet gånger given positiv feedback

varierade under baslinjemätningen mellan noll och två gånger per dag, vid två tillfällen

vardera. Efter interventionens start rapporterades mellan noll gånger, vid fem tillfällen, och


sex gånger, vid ett tillfälle. En visuell analys gör gällande att variationen i antalet gånger

given positiv feedback ökade mot slutet av interventionsfasen.

Korrigerande feedback rapporterades mellan noll till en gång per tillfälle under

baslinjemätningen och detsamma under interventionsfasen.

Vid eftermätningen rapporterades given positiv feedback vid fyra tillfällen. Två

tillfällen rapporterades given feedback till tre gånger per dag, två tillfällen rapporterades

given feedback noll gånger per dag. Korrigerande feedback vid eftermätningen rapporterades

vid fyra tillfällen. Vid två tillfällen rapporterades tre gånger per dag, vid ett tillfälle

rapporterades en gång och vid ett tillfälle noll gånger under dagen.


Medarbetarnas skattningar

Tabell 2

Medarbetarnas skattningar vid för- och eftermätning på delskalor ”Stöd från chef” och

”Ledarskap”

Grupp Delskala M Standardavvikelse t F

Förmätning

Interventionsgrupp Stöd från chef 4,64 ,505 1,200 ,261

Ledarskap 29,82 4,020 1,630 ,133

Kontrollgrupp Stöd från chef 4,13 1,126 1,200 ,261

Ledarskap 25,25 7,146 1,630 ,133

Eftermätning

Interventionsgrupp Stöd från chef 4,29 ,753 -,105 ,922

Ledarskap 29,67 4,716 -,271 ,808

Kontrollgrupp Stöd från chef 4,33 ,577 -,105 ,922

Ledarskap 31,00 8,185 -,271 ,808

Medarbetarnas skattningar på delskalorna ”Stöd från chef” samt ”Ledarskap” ur

QPSNordic redovisas i tabell 2. Vid förmätningen skattade medarbetarna till cheferna i

interventionsgruppen högre på delskalan Stöd från chef (M=4,64, SD=,505) än

kontrollgruppens medarbetare (M=4,13, SD=1,126). Resultatet av t-testet visar att

skillnaderna är icke-signifikanta (t = 1,200, p>.05). Skattningarna på delskalan Ledarskap var

vid förmätning högre hos interventionsgruppens medarbetare (M=29,82, SD=4,020) än

medarbetarna till cheferna i kontrollgruppen (M=25,25, SD=7,146). Resultatet av t-testet

visar att skillnaderna är icke-signifikanta (t = 1,630, p>.05).


Vid eftermätningen skattade medarbetarna till cheferna i interventionsgruppen lägre

på delskalan Stöd från chef (M=4,29, SD=,753) än medarbetarna till cheferna i

kontrollgruppen (M=4,33, SD=,577). Resultatet av t-testet visar att skillnaderna är icke-

signifikanta (t = -,105 , p>.05). Resultatet på delskalan Ledarskap skattades vid

eftermätningen lägre av medarbetarna till cheferna i interventionsgruppen (M=29,67,

SD=4,716) än medarbetarna till cheferna i kontrollgruppen (M=31,00, SD=8,185). Även detta

t-test visar på icke-signifikanta skillnader mellan grupperna (t = -,271 , p>.05).


Delskala Ledarskap

Medarbetarnas svar på delskalan Ledarskap i QPSNordic visar medelvärdet av hur

respektive chefs medarbetares svarat under respektive fas. Vid för- och eftermätningen visar

resultatet ett respektive mättillfälle och vid interventionsfasen visas medelvärdet av

medarbetarnas skattningar för de fyra mättillfällena som gjordes under interventionsfasen.

Chef 1: Medarbetarna tillhörande chef 1 skattade upplevelsen av ledarskapet något

högre under interventionsfasen, jämfört med baslinjemätningen. Under eftermätningen sjönk

resultatet på delskalan.


Chef 2: Medarbetarna tillhörande chef 2 svarade enbart vid baslinjemätning och vid

interventionsmätningarna. Mätningen visar att medarbetarna skattade ledarskapet något högre

under interventionsfasen än under baslinjen.

Chef 3: Medarbetarna tillhörande chef 3 svarade enbart vid baslinjemätningen och

under interventionsfasen. Medarbetarna skattade chefens ledarskap högre under

interventionsfasen än under baslinjen.

Chef 4: Resultatet för medarbetarna tillhörande chef 4 sjunker från baslinjen till

interventionsfasens mätning, och från interventionsmätningen till eftermätningen.

Chef 5: Medarbetarna till chef 5 skattade ledarskapet något lägre under

interventionsfasen, jämfört med baslinjemätningen och eftermätning.

Chef 6: Medarbetarna till chef 6 skattade ledarskapet högre för varje respektive fas.

Chef 7: Medarbetarna till chef 7 skattade ledarskapet högre under

interventionsfasen, än under för- och eftermätning.


Delskala Social Interaktion

Medarbetarnas svar på delskalan Social Interaktion i QPSNordic visar medelvärdet av

hur respektive chefs medarbetares svarar, under respektive fas. Vid för- och eftermätningen

visar resultatet ett respektive mättillfälle och vid interventionsfasen visas medelvärdet av

medarbetarnas skattningar för de fyra mättillfällena som gjordes under interventionsfasen.

Chef 1: Delskalan social interaktion skattades lägre för varje fas av medarbetarna

till chef 1.

Chef 2: Medarbetarna till chef 2 svarade enbart på baslinjemätning och

interventionsmätningarna, där resultatet sjönk från baslinje till interventionsmätningarna.

Chef 3: Detsamma gäller för medarbetarna till chef 3.


Chef 4: Medarbetarna till chef 4 skattade den sociala interaktionen som sjunkande

under hela perioden, med högst resultat under baslinjemätningen, sjunkande vid

interventionsfasen och lägst vid eftermätningen.

Chef 5: Medarbetarna till chef 5 skattade den sociala interaktionen högst under

baslinjen och lägre under interventions- och eftermätningen.

Chef 6: Social interaktion skattades som stigande av medarbetarna till chef 6.

Chef 7: Medarbetarna till chef 7 skattade den sociala interaktionen högre under

interventionsfasen, jämfört med för- och eftermätning.


Underdelskala ”stöd från chef”

Medarbetarnas svar på underdelskalan ”stöd från chef” till Social Interaktion i QPSNordic visar

medelvärdet av hur respektive chefs medarbetare svarar på de delfrågor som berör stödet från

chefen, under respektive fas. Vid för- och eftermätningen visar resultatet ett respektive

mättillfälle och vid interventionsfasen visas medelvärdet av medarbetarnas skattningar för de

fyra mättillfällena som gjordes under interventionsfasen.

Chef 1: Stödet för chef 1 sjönk från baslinjemätningen till interventionsfasen, och

sjönk ytterligare vid eftermätningen.

Chef 2: Medarbetarna skattas stödet från chefen lika högt under baslinje och

interventionsfas. Inga svar finns att tillgå från eftermätningen.


Chef 3: Stödet från chefen uppfattas som högst under baslinjen, för att minska

under interventionsfasen. Inga svar finns att tillgå från eftermätningen.

Chef 4: Stödet för chef 4 skattades som högst under baslinjemätningen, för att

sjunka under interventionsfasen och vid eftermätningen.

Chef 5: Medarbetarna till chef 5 skattar stödet från chefen som högst under

baslinjemätningen, med sjunkande skattning under interventionsfasen och eftermätningen.

Chef 6: Stödet för chef 6 är som lägst under baslinjemätningen, och ökar under

interventionsfas och eftermätning.

Chef 7: Medarbetarna till chef 7 skattar stödet för chefen som lägst under

baslinjemätningen och stigande under interventionsfas och eftermätning.

Diskussion

Resultatdiskussion

Resultatet av undersökningen ger inget stöd för någon av hypoteserna. Ingen förändring

rapporterades gällande de undersökta beteendena positiv och korrigerande feedback. Inte

heller någon skillnad angående medarbetarnas skattningar av ledarskap eller socialt klimat på

arbetsplatsen rapporterades. Detta motsäger de fynd och rekommendationer som ges av

Hannah et al. (2009) samt Stajkovic & Luthans (1998).

En möjlig förklaring till detta kan vara takeffekter av interventionen. Det är möjligt

att cheferna redan gav den positiva feedback som är relevant i den kontext de rör sig i, varför

en intervention inte får avsedd effekt, hur bra den än genomförs. Generellt tycks cheferna ge

daglig feedback till sina medarbetare varvid beteendet inte utvecklas märkvärt. En potentiell

skillnad mellan interventionsgrupp och kontrollgrupp är givandet av korrigerande feedback,

som minskade hos de svarande i interventionsgruppen, men fortsatt på samma nivå i


kontrollgruppen. Det är möjligt att interventionen fick deltagarna att ändra uppfattning om

effekten av att ge korrigerande feedback och därför slutade med detta.

En andra förklaring kan ligga i operationalisering av begreppet positiv feedback.

Det är möjligt att deltagarna har misstolkat operationaliseringen av den konkreta positiva

feedback som vi avsåg mäta till generell vardaglig feedback.

En tredje bidragande faktor till uteblivna effekter kan vara baslinjens längd.

Baslinjen pågick enbart under en veckas tid och kan därför ha påverkats av tillfälliga och

bakomliggande variabler. En längre baslinje hade blivit mer stabil och gett bättre underlag till

att kunna dra mer valida slutsatser.

Ytterligare en aspekt som eventuellt har betydelse för resultatet i studien är socialt

önskvärt beteende hos cheferna. Det faktum att vi efterfrågar just positiv feedback, som i sig

är ett positivt laddat begrepp, önskvärt att utföra, kan medföra att deltagande chefer

rapporterar att de ger positiv feedback vid fler tillfällen än vad de i själva verket gör.

Begreppet positiv feedback kan eventuellt uppfattas på en mängd olika vis. Det är

möjligt att deltagande chefer uppfattade begreppet på ett visst sätt vid inledningen av studien,

varpå interventionen fick påverkan på deras uppfattning om begreppet. Det kan i så fall

medföra att de svarande cheferna ändrade sin uppfattning under interventionens gång och till

en början svarade exempelvis mer generellt. De kan därmed ha rapporterat fler tillfällen under

baslinjemätningen, för att sedan bli mer specifika ju längre interventionen pågick.

Att medarbetarnas skattningar gav spridda resultat från fas till fas, är intressant att

undersöka närmare. Resultaten visar att ledarskapet och den sociala interaktionen i vissa fall

skattades lägre efter genomförd intervention av medarbetare till de chefer som deltog i

interventionsgruppen. Det är möjligt att interventionen fick motsatt effekt och att cheferna

innan den påbörjades uppvisade ett mer uppskattat ledarskap. De nya kunskaperna kan

exempelvis ha gjort chefernas kommunikation rakare och tydligare, vilket eventuellt kan


uppfattas som obekvämt för personalen. En annan möjlighet är att utomstående faktorer, som

inte kontrollerats för i denna studie, påverkat arbetsplatsens klimat och upplevelsen av

ledarskapet.

Ingen initial kartläggning av förhållanden på arbetsplatsen gjordes innan

interventionen startades. Det är därför möjligt att behovet för en intervention riktad mot något

annat än nya kunskaper och färdigheter gällande feedback var större. En inledande

kartläggning av arbetsplatsen hade kunnat tydliggöra detta, varpå en intervention möjligtvis

fått större effekt. Det hade kunnat röra stressnivå, relationer medarbetare emellan eller

effektivitet och kreativitet i arbetsgrupper för att nämna några exempel. Då studiens författare

inte hade möjlighet att genomföra en inledande kartläggning, riktades interventionen mot

feedback eftersom det visat sig ha betydelse för upplevelsen av ledarskapet och det sociala

stödet på arbetsplatser.

Metoddiskussion

Det faktum att studien hade en Single Case-Design med multipel baslinje har såväl för- och

nackdelar. Single-case design används när man vill undersöka individuella skillnader i

beteende eller/och när man har ett litet urval att tillgå därför passar designen syftet med den

aktuella studien. Då syftet var att undersöka ett specifikt beteende över en kortare tidsperiod,

lämpade sig denna design bättre än en mellangrupps experimentell design. En Single Case-

studie kräver upprepade mätningar och i denna undersökning valde vi att utföra dagliga

självskattningar av deltagarna. Det stora antalet mättillfällen kan ha en uttröttande effekt på

deltagarna, vilket kan förklara det stora bortfallet av data. Vi strävade efter att göra

mätningarna så enkla som möjligt, med en daglig påminnelse via sms med en länk till en

webbaserad enkät. Vid en eventuell upprepning av studien rekommenderas att lägga ännu

större fokus på att få deltagarna att fylla i sina dagliga skattningar.


En svaghet är det få antal deltagare som inkluderades i studien. Detta gör

undersökningen känslig för bortfall, vilket också visade sig under interventionens gång då en

av cheferna i interventionsgruppen drabbades av sjukdom.

Vid analysen av insamlad data har vi valt att göra tolkningen enbart genom visuell

inspektion. Vid studier med Single Case design görs ibland valet att tolka data på detta vis,

alternativt med efterföljande statistisk analys. Enligt Chow (1996) och Nugent (2010) bör

författare av studier med denna design vara medvetna om syftet med en statistisk analys. Med

liten population riskerar man att dra förhastade slutsatser gällande sin statistiska analys och

Carver (1978) rekommenderar att visuell inspektion och replikerbarhet ska vara i fokus, då

strävan efter statistisk signifikans ofta skapar en illusion av säkerhet i sina analyser. Vi har på

denna grund valt att hålla oss till enbart visuell inspektion beträffande resultatet från

chefernas skattningar i denna studie.

Att det främsta mått som använts är självskattningar innebär andra frågetecken. Ett

av dessa rör social önskvärdhet, vilket kan förklara de uteblivna skillnaderna mellan baslinje

och interventionsfas. Ett alternativ till självskattning hade kunnat vara att medarbetarna hade

fått skatta sin chef på given positiv feedback. Detta förfarande hade gett mer objektiva mått.

Dock var ett syfte med studien att hos medarbetarna mäta positiva effekter av interventionen

gällande ledarskapet som helhet. Det hade inneburit att medarbetarna fått skatta ännu en

variabel vilket kunde ha lett till uttröttningseffekter även hos dem.

Framtida Forskning

Vi uppmanar framtida forskare att ta sig an utmaningen att undersöka hur beteendeinriktade

interventioner får effekt på deltagarna, människor i deras omgivning. Man bör då vara

specifik i sin operationalisering av valda begrepp, samt lägga stor vikt vid att få in svar från

organisationens medlemmar samt deltagare i interventionen. Om interventioner riktade mot


chefer under förhållandevis kort tid, kan ge effekt på en hel organisation, kommer vi att se

stora vinster i form av välmående och produktivitet i arbetslivet.

Tillämpningar

Studien hade en tydlig praktisk inriktning, varför dess implikationer för praktiker inom

ledarskaps- och organisationsutveckling bör diskuteras. Interventionen syftade till att ge

konkret förändring på deltagande chefers beteenden. Vid denna typ av intervention

rekommenderas att på förhand noggrant definiera önskat nyckelbeteende tillsammans med

interventionens deltagare. På så sätt kan beteenden övas och förändras, som är relevanta för

cheferna och för organisationen som helhet.

Det antal tillfällen som interventionen innebär, är möjligen av betydelse. Denna

intervention sträckte sig över fyra tillfällen med en veckas mellanrum. Det enda sättet som

chefernas beteende mellan interventionstillfällena kontrollerades, var genom deras egna

skattningar och rapporter av hemuppgifter. För en tydligare koppling mellan intervention och

verklig arbetssituation rekommenderas verktyg för att öva in nya beteenden i vardagen, även

då inte handledare finns tillgängliga. På så sätt kan deltagarna vid en intervention förändra

och förbättra sina beteenden där det verkligen behövs - i verkligheten.


Referenser

Adams, S. M. (2005). Positive affect and feedback-giving behavior. Journal of Managerial

Psychology, 20(1), 24–42.

Ashford, S. J. & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal

strategies of creating information. Organizational behavior and human performance,

32(3), 370–398.

Ashford, S. J. & Cummings, L. L. (1985). Proactive feedback seeking: The instrumental use

of the information environment. Journal of Occupational Psychology, 58(1), 67–79.

Ashford, S. J. Blatt, R. & Walle, D. V. (2003). Reflections on the looking glass: A review of

research on feedback-seeking behavior in organizations. Journal of Management,

29(6), 773–799.

Audia, P. G. & Locke, E. A. (2003). Benefiting from negative feedback. Human Resource

Management Review, 13(4), 631–646.

Avolio, B. J. (2007). Promoting more integrative strategies for leadership theory-building.

American Psychologist, 62(1), 25–33.

Avolio, B. J. Walumbwa, F. O. & Weber, T. J. (2009). Leadership: Current theories, research,

and future directions. Annual review of psychology, 60, 421–449.

Bandura, A. (1977). Self-efficacy: toward a unifying theory of behavioral change.

Psychological Review, 84(2), 191.

Bandura, A. (1982). Self-efficacy mechanism in human agency. American psychologist,

37(2), 1–27.

Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: A social cognitive theory.

Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Burke, M. J. & Day, R. R. (1986). A cumulative study of the effectiveness of managerial

training. Journal of Applied Psychology, 71(2), 232.


Burnes, B. & Cooke, B. (2012). Review Article: The past, present and future of organization

development: Taking the long view. Human Relations, 65(11), 1395–1429.

Cannon, M. D. & Witherspoon, R. (2005). Actionable feedback: Unlocking the power of

learning and performance improvement. The Academy of Management Executive

(1993-2005), 120–134.

Carver, R. P. (1978). The case against statistical significance testing. Harvard Educational

Review, 48(3), 378–399.

Caspi, A. Roberts, B. W., & Shiner, R. L. (2005). Personality development: Stability and

change. Annual Review of Psychology, 56, 453–484.

Chmiel, N. (2009). An Introduction to Work and Organizational Psychology: A European

Perspective. (N. Chmiel, Red.). Malden, MA: Blackwell Pub.

Choi, J. N. Price, R. H. & Vinokur, A. D. (2003). Self-efficacy changes in groups: effects of

diversity, leadership, and group climate. Journal of Organizational Behavior, 24(4),

357–372.

Chow, S. L. (1996). Statistical significance: Rationale, validity, and utility. London: Sage

Publications.

Collins, D. B. & Holton, E. F. (2004). The effectiveness of managerial leadership

development programs: A meta-analysis of studies from 1982 to 2001. Human

Resource Development Quarterly, 15(2), 217–248.

Dallner, M, Elo, A.-L, Gamberale, F, Hottinen, V, Knardahl, S, Lindstrom, K. (2000a).

Validation of the General Nordic Questionnaire, QPSNordic, for psychological and

social factors at work (Nr. 12). Copenhagen: Nordic Council of Ministers.

Dallner, M. Lindstrom, K. Elo, A.-L. Skogstad, A., Gamberale, F. Hottinen, V. (2000b).

(Nr. 19). Arbetslivsrapport (pp. 1–58). Solna:

Arbetslivsinstitutet.


Danna, K. (1999). Health and Well-Being in the Workplace: A Review and Synthesis of the

Literature. Journal of Management, 25(3), 357–384.

Day, D. V. (2001). Leadership development: A review in context. The Leadership Quarterly,

11(4), 581–613.

de Lange, A. H. Taris, T. W. Kompier, M. A. J. Houtman, I. L. D. & Bongers, P. M. (2003).

“The very best of the millennium”: Longitudinal research and the demand-control-

(support) model. Journal of Occupational Health Psychology, 8(4), 282–305.

Digman, J. M. (1990). Personality structure: Emergence of the five-factor model. Annual

Review of Psychology, 41(1), 417–440.

Feldman, D. C. (2005). Executive Coaching: A Review and Agenda for Future Research.

Journal of Management, 31(6), 829–848.

Gardner, W. L. Avolio, B. J., Luthans, F. May, D. R. & Walumbwa, F. (2005). “Can you see

the real me?” A self-based model of authentic leader and follower development. The

Leadership Quarterly, 16(3), 343–372.

Gist, M. E. (1987). Self-efficacy: Implications for organizational behavior and human

resource management. Academy of Management Review, 12(3), 472–485.

Hannah, S. T. Walumbwa, F. O. & Chan, A. (2009). A meta-analytic review of leadership

impact research: Experimental and quasi-experimental studies. The Leadership

Quarterly, 20(5), 764–784.

Harter, J. K. Schmidt, F. L. & Keyes, C. L. M. (2003). Well-being in the workplace and its

relationship to business outcomes: A review of the Gallup studies. Flourishing:

Positive psychology and the life well-lived, 205–224.

Hattie, J. & Timperley, H. (2007). The Power of Feedback. Review of Educational Research,

77(1), 81–112.


Häusser, J. A. Mojzisch, A. Niesel, M. & Schulz-Hardt, S. (2010). Ten years on: A review of

recent research on the Job Demand–Control (-Support) model and psychological well-

being. Work & Stress, 24(1), 1–35.

Howard, A. (1995). The Changing Nature of Work. San Fransisco: Jossey-Bass Publishers.

Ilgen, D. R., Fisher, C. D. & Taylor, M. S. (1979). Consequences of individual feedback on

behavior in organizations. Journal of Applied Psychology, 64(4), 1–23.

Joo, B. K. (2005). Executive Coaching: A Conceptual Framework From an Integrative

Review of Practice and Research. Human Resource Development Review, 4(4), 462–

488.

Judge, T. A. Higgins, C. A., Thoresen, C. J. & Barrick, M. R. (1999). The big five personality

traits, general mental ability, and career success across the life span. Personnel

Psychology, 52(3), 621–652.

Judge, T. A. Jackson, C. L., Shaw, J. C. Scott, B. A. & Rich, B. L. (2007). Self-efficacy and

work-related performance: The integral role of individual differences. Journal of

Applied Psychology, 92(1), 107–127.

Karasek, R. A. & Theorell, T. (1990). Healthy Work: Stress, Productivity, and the

Reconstruction of Working Life. New York: Basic Books.

Karasek, R. A. Jr. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications

for job redesign. Administrative Science Quarterly, 285–308.

Karasek, R. Baker, D. Marxer, F. Ahlbom, A. & Theorell, T. (1981). Job decision latitude, job

demands, and cardiovascular disease: a prospective study of Swedish men. American

Journal of Public Health, 71(7), 694–705.

Kluger, A. N. & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A

historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory.

Psychological Bulletin, 119(2), 254.


Kopelman, R. E. (1982). Improving productivity through objective feedback: A review of the

evidence. National Productivity Review, 2(1), 43–55.

Krasman, J. (2011). Taking feedback-seeking to the next level: Organizational structure and

feedback-seeking behavior. Journal of Managerial Issues, 23(1), 9–30.

Lindstrom, K. Dallner, M. Elo, A.-L. Gamberale, F. Knardahl, S. Skogstad, A. & Örhede, E.

(1997). Review of psychological and social factors at work and suggestions for the

general Nordic questionnaire (QPSNordic). (Nr. 15). Copenhagen: Nordic Council of

Ministers.

Luszczynska, A. Gutiérrez Doña, B. & Schwarzer, R. (2005). General self-efficacy in various

domains of human functioning: Evidence from five countries. International Journal of

Psychology, 40(2), 80–89.

Luthans, F. (2002). The need for and meaning of positive organizational behavior. Journal of

Organizational Behavior, 23(6), 695–706.

Luthans, F. (2010). Organizational Behavior. McGraw-Hill/Irwin.

Luthans, F., & Peterson, S. J. (2002). Employee engagement and manager self-efficacy.

Journal of Management Development, 21(5), 376–387.

Luthans, F. & Stajkovic, A. D. (1999). Reinforce for performance: The need to go beyond pay

and even rewards. The Academy of Management Executive, 13(2), 49–57.

Lyubomirsky, S., King, L. & Diener, E. (2005). The Benefits of Frequent Positive Affect:

Does Happiness Lead to Success? Psychological Bulletin, 131(6), 803–855.

Northouse, P. G. (2010). Leadership: Theory and Practice (5 utg.). Thousand Oaks: Sage

Publications.

Nugent, W. R. (2010). Analyzing single system design data. New York: Oxford University

Press.


Olofsson, R. (2010). Beteendeanalys i organisationer : handbok i OBM (1 utg.). Stockholm:

Natur & Kultur.

Prue, D. M. & Fairbank, J. A. (1981). Performance Feedback in Organizational Behavior

Management: A Review. Journal of Organizational Behavior Management, 3(1), 1–

16.

Roberts, B. W. & DelVecchio, W. F. (2000). The rank-order consistency of personality traits

from childhood to old age: a quantitative review of longitudinal studies. Psychological

Bulletin, 126(1), 3.

Rousseau, D. M. (1997). Organizational behavior in the new organizational era. Annual

Review of Psychology, 48(1), 515–546.

Salanova, M. Peiró, J. M. & Schaufeli, W. B. (2002). Self-efficacy specificity and burnout

among information technology workers: An extension of the job demand-control

model. European Journal of Work and Organizational Psychology, 11(1), 1–25.

Schaubroeck, J. & Merritt, D. E. (1997). Divergent effects of job control on coping with work

stressors: The key role of self-efficacy. Academy of Management Journal, 40(3), 738–

754.

Schmidt, F. L. & Hunter, J. (2004). General Mental Ability in the World of Work:

Occupational Attainment and Job Performance. Journal of Personality and Social

Psychology, 86(1), 162–173.

Scholz, U. Doña, B. G. Sud, S. & Schwarzer, R. (2002). Is general self-efficacy a universal

construct? Psychometric findings from 25 countries. European Journal of

Psychological Assessment, 18(3), 242.

Schunk, D. H. (1991). Self-efficacy and academic motivation. Educational Psychologist,

26(3-4), 207–231.


Simons, D. J. & Chabris, C. F. (1999). Gorillas in our midst: Sustained inattentional blindness

for dynamic events. Perception, 28(9), 1059–1074.

Simons, D. J. & Levin, D. T. (1998). Failure to detect changes to people during a real-world

interaction. Psychonomic Bulletin & Review, 5(4), 644–649.

Sparr, J. L. & Sonnentag, S. (2008). Feedback environment and well-being at work: The

mediating role of personal control and feelings of helplessness. European Journal of

Work and Organizational Psychology, 17(3), 388–412.

Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (1998). Self-efficacy and work-related performance: A meta-

analysis. Psychological Bulletin, 124(2), 240.

Stetz, T. A. Stetz, M. C. & Bliese, P. D. (2006). The importance of self-efficacy in the

moderating effects of social support on stressor–strain relationships. Work & Stress,

20(1), 49–59.

Theorell, T. (2003a). (pp. 1–40).

Statens Folkhälsoinstitut. 2003:46

Theorell, T. (2003b). Psykosocial Miljö och Stress. Lund: Studentlitteratur AB.

Yukl, G. (2008). How leaders influence organizational effectiveness. The Leadership

Quarterly, 19(6),

Van der Doef, M., & Maes, S. (1999). The job demand-control (-support) model and

psychological well-being: a review of 20 years of empirical research. Work & Stress,

13(2), 87–114.

van Knippenberg, D. & Schippers, M. C. (2007). Work group diversity. Annual Review of

Psychology, 58, 515–541.

van Knippenberg, D. van Knippenberg, B. De Cremer, D. & Hogg, M. A. (2004). Leadership,

self, and identity: A review and research agenda. The Leadership Quarterly, 15(6),

825–856.


VandeWalle, D. (2003). A goal orientation model of feedback-seeking behavior. Human

Resource Management Review, 13(4), 581–604. doi:10.1016/j.hrmr.2003.11.004

Whitaker, B. G. & Levy, P. (2012). Linking Feedback Quality and Goal Orientation to

Feedback Seeking and Job Performance. Human performance, 25(2), 159–178.

Whitaker, B. G. Dahling, J. J. & Levy, P. (2007). The Development of a Feedback

Environment and Role Clarity Model of Job Performance. Journal of Management,

33(4), 570–591.

Documents

”EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED ... - DiVA portal