En SFI-skolas omställning till distansarbete: En kvalitativ fallstudie om medarbetarnas uppfattningar kring kulturella artefakter

Av: Fatma Zerom & Nahal Ansari Handledare: Erik Borg Södertörns högskola | Institutionen för samhällsvetenskap Kandidatuppsats 15 hp Organisation och ledarskap | Höstterminen 2020

 

SAMMANFATTNING Titel: En SFI-skolas omställning till distansarbete: En kvalitativ fallstudie om medarbetarnas uppfattningar kring kulturella artefakter Författare: Fatma Zerom och Nahal Ansari Handledare: Erik Borg Nyckelord: SFI-skola, Covid-19, distansarbete, organisationskultur, kulturella artefakter Syfte: Syftet med denna studie är att undersöka hur de kulturella artefakterna har påverkats i samband med omställningen till distansarbete. Studien utgår från medarbetarnas perspektiv på Hermods SFI-skola. Vi avser att fokusera på de kulturella artefakterna; symboler, riter, ritualer, språkliga artefakter samt beteenden och värderingar. Teoretisk referensram: Den teoretiska referensramen grundar sig i organisationskulturens kulturella artefakter. Kulturella artefakter kan delas in i fyra kategorier dessa är; symboler, riter och ritualer, språkliga artefakter samt beteenden och värderingar. Metod: Studiens metodval är en kvalitativ fallstudie med semistrukturerade intervjuer. Studiens empiriska material har samlats in genom primär och sekundärdata. Resultat: Studien avser att undersöka medarbetarnas perspektiv. Resultatet till studien är därmed insamlat från sammanlagt fem intervjuer med medarbetare från en av Hermods SFI-skolor inom Stockholms kommun. Slutsats: Studiens resultat visar att medarbetarna på Hermods SFI-skola uppfattar att organisationens kulturella artefakter har påverkats till en viss omfattning efter omställningen till distansarbete. Studiens resultat påvisar att förändringar i medarbetarnas fysiska arbetsmiljö har medfört en minskad öppenhet inom kulturen, men tillhörigheten kvarstår. Organisationens riter har inte påverkats efter omställningen till distansarbete i och med att det fortfarande har anordnats riter, men ritualerna har upphört och förändrats. De språkliga artefakterna har påverkats då språket upplevs som mer formellt. Sammanfattningsvis framgår det att organisationens beteenden och värderingar kvarstår då de fortfarande arbetar på ett sätt som är förankrat med kulturen.

 

ABSTRACT Title: An SFI-school´s transition to teleworking: A qualitative case study of employee´s perceptions of cultural artifacts Authors: Fatma Zerom and Nahal Ansari Supervisor: Erik Borg Keywords: SFI-school, Covid-19, telework, organizational culture, cultural artifacts Purpose: The purpose of this study is to examine whether the cultural artifacts have been affected in relation to the transition to telework. The study is based on the employees' perspectives within Hermod's SFI school. We intend to focus on the cultural artifacts; symbols, rites, rituals, linguistic artifacts as well as behaviors and values. Theoretical framework: The theoretical frame of reference is based on the cultural artifacts of organizational culture. Cultural artifacts can be divided into four categories these are; symbols, rites and rituals, linguistic artifacts as well as behaviors and values. Method: The study's method choice is a qualitative case study with semi-structured interviews. The empirical material of the study has been collected through primary and secondary data. Results: The study intends to examine the employees' perspectives. The results of the study are thus collected from a total of five interviews with employees from one of Hermod's SFI- schools in Stockholm county. Conclusion: The results of the study show that the employees at Hermod's SFI school perceive that the organization's artifacts have been affected to a certain extent after the transition to telework. The results of the study show that changes in the employees' physical work environment have led to a reduced openness within the culture, but the affinity remains. The organization's rites have not been affected after the transition to telework as rites have still been arranged, but the rituals have ceased and changed. The linguistic artifacts have been affected as the language is perceived as more formal. In summary, it appears that the organization's behaviors and values remain as they still work in a way that is rooted in the culture.

 

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING 1 1.1 Bakgrund 1 1.2 Problematisering 2 1.3 Syfte och frågeställning 3 1.4 Avgränsning 4 TEORETISK REFERENSRAM 5 2.1 Distansarbete 5 2.2 Distansarbetets påverkan på organisationskulturen 7 2.3 Kultur ur ett organisatoriskt perspektiv 10 2.4 Organisationskulturens tre nivåer 11 2.5 Kulturella artefakter 11 2.6 Kategorisering av kulturella artefakter 12 2.6.1 Symboler 13 2.6.2 Riter och Ritualer 14 2.6.3 Språkliga artefakter 15 2.6.4 Beteenden och värderingar 15 2.7 Teoretisk sammanfattning 17 3 METOD 18 3.1 Presentation av fallföretag 18 3.2 Forskningsmetod 18 3.3 Datainsamlingsmetod 19 3.4 Operationalisering av frågor 19 3.5 Urval 20 3.6 Genomförande 21 3.7 Trovärdighet 21 3.8 Etiska riktlinjer 22 3.9 Metodreflektion 23 4 EMPIRI 24 4.1 Kulturella artefakter 24 4.1.1 Symboler 24 4.1.2 Riter och ritualer 28 4.1.3 Språkliga artefakter 32 4.1.4 Beteenden och värderingar 34 5 ANALYS 37 5.1 Symboler 37 5.2 Riter och ritualer 39 5.3 Språkliga artefakter 40 5.4 Beteenden och värderingar 42 6 SLUTSATS 44 6.1 Förslag till vidare forskning 46 7 REFERENSLISTA 47 Bilagor 50

  1  

1 INLEDNING

Nedan följer en introduktion till ämnet för att ge en övergripande bild av studiens

bakgrund problemformulering och syfte. Inledningsvis presenteras studiens bakgrund

för att sedan övergå till problemformulering där val av ämne motiveras. Kapitlet

avslutas med studiens syfte och frågeställning.

1.1 Bakgrund

Bland de största tillgångarna en organisation kan besitta är kultur, då kulturen

säkerställer organisationers överlevnad och framgång (Warrick, 2017).

Organisationskulturen kan påverka medarbetarnas beteenden, prestationer,

produktivitet samt resultat (Alvesson, 2015). Enligt Schein (2016) definieras

organisationskulturen som delade antaganden och värderingar inom en organisation

som hjälper till att forma de anställdas beteendemönster. Kulturen inom en

organisation bidrar med konsensusskapande då den förespråkar vikten av gemenskap,

enighet och samhörighet. Detta för att verksamheten ska kunna fungera och för att

medarbetarna ska vilja arbeta kvar (Eriksson-Zetterquist et al. 2015). Dock är

organisationskulturen en sårbar tillgång som kan komma att skadas eller gå förlorad

under förändringar, hot eller oförutsedda händelser, vilket gör att kulturen

kontinuerligt behöver bevakas (Warrick, 2017).

En händelse som fick stor betydelse för majoriteten av världens organisationer var

spridningen av viruset Covid-19 som deklarerades av Världshälsoorganisationen,

WHO som en global pandemi den 11 mars 2020 (Folkhälsomyndigheten, 2020). I

Sverige tvingade en ökad smittspridning av Covid-19 viruset, införandet av nya

restriktioner på invånarnas agerande och organisationernas bedrivande för en

begränsad smitta. När en av Folkhälsomyndighetens (2020) viktigaste

rekommendationer till allmänheten var att alla med möjligheten till att arbeta

hemifrån skulle göra det, förändrades arbetssituationen för många arbetstagare. I takt

med Folkhälsomyndighetens rekommendationer till samtliga lärosäten inom

vuxenutbildningen att bedriva distansundervisning, bestämde Sveriges regering att

stänga ned alla SFI-skolor (SFI- Svenska För Invandrare) och lärosäten som en åtgärd

  2  

till att minska samhällets smittspridning (Folkhälsomyndigheten, 2020; Skolverket,

2020).

För SFI-skolornas medarbetare betydde detta en påtvingad omställning som innebar

övergången från den fysiska arbetsplatsen till distansarbete. Ellison (2004) påpekar att

den fysiska platsen inom organisationen är där organisationens normer och

värderingar vanligtvis uttrycks och reflekteras, och distansarbete kan komma att störa

detta. Vidare påstår hon (Ellison, 2004) att det är svårt att generalisera om

distansarbetets påverkan på organisationskulturen eftersom varje organisationskultur

är unik och dynamisk som ständigt återskapas av individerna inom organisationen.

Dock vet man att distansarbete har en potential att störa de traditionella kanalerna

inom förmedlingen av normerna och värderingarna i organisationen, vilket innebär att

det bör finnas mer forskning på hur organisationskulturer fungerar inom olika

arbetsmiljöer (Ellison, 2004).

1.2 Problematisering

Den sociala och ekonomiska chocken till följd av Covid-19 har förändrat

organisationskulturer i hög grad (Spicer, 2020). Organisationens kulturella artefakter

som hjälper till att upprätthålla viktiga delar inom organisationskulturen har nu

omvandlats. Med distansarbete som det nya arbetssättet har de vardagliga

interaktionerna inom kontorslivet såsom samtal vid kaffemaskinen i personalrummet

och fysiska möten ersatts med virtuella möten. Däremot blir dessa svåra att underhålla

vid distansarbete, där ständiga videokonferensmöten är det nya normala.

Konsekvensen av Covid-19 medförde att organisationer som SFI-skolor var tvungna

att ställa om till distansarbete. Denna omställning betydde att samtliga medarbetare

fick anpassa sig till nya arbetssätt och arbetsrutiner.

Organisationens kulturella artefakter utgörs av synliga kulturella uttryck, dessa

återfinns på ytan av en organisation (Schein, 2016). Forskaren beskriver artefakter

som synliga organisatoriska processer och strukturer som kan vara fysiska

omgivningar, sociala sammanhang eller symboler, därav är artefakterna ett resultat av

kulturen (Schein, 2016). För att komma underfund med hur kulturen ter sig inom en

given organisation bör man därför börja med att undersöka de kulturella artefakterna

som symboler, riter, ritualer, språkliga artefakter samt beteenden och värderingar

  3  

(Alvesson, 2013). Med det nya arbetssättet hos organisationen anser vi att hanteringen

av medarbetarnas sammanhållning och gemenskap blir mer nödvändig än någonsin.

Eftersom organisationskulturens kärnpunkt grundar sig i medarbetarna kan det utgöra

en viktig faktor vid hantering av detta. Howard-Grenville (2020) resonerar kring

distansarbetets inverkan på organisationskulturen och menar att alla organisationer

inte kommer att ha positiva följder av Covid-19 pandemin. Hon påpekar att ledningen

inom organisationen är vad som avgör om de kommer att klara sig bra ur krisen eller

inte (Howard-Grenville, 2020). Chefer och ledare som har en fast känsla av vad deras

kultur kännetecknas av kan hjälpa sina medarbetare att navigera i den miljön som

råder på ett sätt som är genuint för organisationens historia men som även är flexibel

för verkligheten. Det vill säga organisationer med tydlig och stark kultur tenderar att

klara sig bäst ur kriser. Ytterligare en studie som bekräftar detta fenomen är Li et al

(2020) som undersökte kulturens roll inom organisationer under osäkra tider.

Forskarna menar att Covid-19 pandemin skapade stor osäkerhet för många

organisationer, dock fann de att dem som klarat sig bäst ur krisen var organisationer

som anammade en stark organisationskultur. Studien visade även att firmor med stark

organisationskultur är mer sannolika att anpassa sig till digital omställning, detta på

grund av den starka gemenskapen som organisationen förmedlat med hjälp av sin

starka kultur. I och med att medarbetare inom SFI-skolor har blivit tvungna till att

ställa om till distansarbete avser denna uppsats att fokusera på medarbetarnas

perspektiv och uppfattningar gällande distansarbetets påverkan på de kulturella

artefakterna. Således leder det till syftet med vår undersökning.

1.3 Syfte och frågeställning

Syftet med denna studie är att undersöka huruvida de kulturella artefakterna har

påverkats i samband med omställningen till distansarbete. Studien utgår från

medarbetarnas perspektiv på Hermods SFI-skola. Vi avser vi att fokusera på de

kulturella artefakterna; symboler, riter, ritualer, språkliga artefakter samt beteenden

och värderingar.

• Hur uppfattar medarbetarna att omställningen till distansarbete har påverkat

organisationens kulturella artefakter som symboler, riter, ritualer, språkliga

artefakter samt beteenden och värderingar?

  4  

1.4 Avgränsning

Denna kvalitativa fallstudie avser att fokusera på en av Hermods AB organisationer

belägen i Stockholms kommun. Då Hermods erbjuder ett antal olika tjänster med flera

enheter har vi valt att avgränsa oss till en specifik avdelning som är SFI.

  5  

2 TEORETISK REFERENSRAM

I följande avsnitt presenteras den teoretiska referensramen där relevanta teorier,

begrepp samt tidigare forskning ligger till grund för att besvara studiens syfte.

Studiens mest centrala begrepp som distansarbete, organisationskultur och kulturella

artefakter redogörs under detta kapitel. Vidare behandlas även kulturella artefakters

underkategorier som är; symboler, riter, ritualer, språkliga artefakter samt beteenden

och värderingar.

2.1 Distansarbete

Distansarbete är ett mångfacetterat begrepp som innehåller ett spektrum av olika

definitioner (Tavares, 2017). I en genomgripande undersökning av tidigare studier

inom distansarbete fann Allen et al. (2015) att majoriteten av definitionerna inom

distansarbete hade två saker gemensamt: att man arbetar från en annan plats än det

traditionella kontoret och att man använder teknik för att utföra arbetsuppgifterna.

Allen et.al (2015) kom även fram till att det finns tre områden som skiljer

definitionerna ifrån varandra vilket är, omfattningen av distansarbetet, anställningstyp

och platsen för distansarbetet. Denna studie kommer att utgå ifrån definitionen av

distansarbete som ett arbetssätt där man arbetar på ett geografiskt avstånd från

arbetsgivarens eller uppdragsgivarens plats med hjälp av teknologiska verktyg som

telefon, dator eller internet (Tavares, 2017).

Studier inom distansarbete har påvisat flera fördelar med arbetssättet (Baruch, 2000;

Gajendran & Harrison, 2007; Harpaz, 2002; Martin & MacDonnell, 2012). Gajendran

och Harrisons (2007) studie fann att distansarbete ger medarbetarna en ökad

arbetstillfredsställelse, arbetsprestanda och en minskad konflikt mellan arbetsliv och

privatliv. Studier inom distansarbete på individuell nivå har även visat att

distansarbete bidrar till att uppfylla individens behov av autonomi, kontroll, ansvar

och utmaningar genom möjligheten till självständigt arbete (Harpaz, 2002). Harpaz

(2002) menar att med distansarbete finns det en ökad flexibilitet när det gäller

schemat och platsen för arbetet. Distansarbete bidrar även till en förbättrad

tidshantering då man är mindre exponerad för distraktioner som oplanerade möten

eller samtal med kollegor vid kaffemaskinen (Harpaz, 2002). Individer som arbetar på

  6  

distans sparar tid och pengar genom att inte behöva ta sig till någon fysisk arbetsplats

(Baruch, 2000). På en organisatorisk nivå har studier kommit fram till att

distansarbete har positiva relationer till ökad produktivitet, organisatoriskt

engagemang och förbättrad prestanda (Bailey & Kurland, 2002; Martin och

MacDonnell, 2012).

Distansarbete bidrar även till kostnadsbesparingar hos företag genom att minska

kostnader som annars kan finnas för att hyra fastigheter och andra utgifter som

parkering, transport, resekostnader och skatter (Morgan, 2004). Ytterligare

besparingar för företagen kan vara minskade betalningar för personalens övertid och

arbetskostnader (Harpaz, 2002). Distansarbete gör det möjligt för organisationer att

erhålla ett större utbud av human resources då rekrytering av personal kan ske oavsett

vart arbetaren befinner sig geografiskt (Harpaz, 2002). Harpaz (2002) menar även att

rekrytering av kompetenta individer som i vissa fall kan vara fysiskt oåtkomliga, som

exempelvis småbarnsföräldrar, äldre, individer med funktionsnedsättningar blir

tillgängliga. För individer som vill spendera mer tid med sin familj är distansarbete

även en fördel (Madsen, 2003).

Social isolering och en bristande kommunikation mellan medarbetare har dock visat

sig vara bland de största nackdelarna med distansarbete (Baruch 2001; Harpaz, 2002;

Bailey & Kurland, 2002). I en studie av Mann et. al (2000) undersöktes de

psykosociala aspekterna av distansarbete och resultatet visade att 57 procent av de

individer som arbetade på distans hade en känsla av social isolering som var relaterad

till avsaknad av mänsklig och social kontakt mellan medarbetarna. Distansarbete

bidrar till en avsaknad av den mänskliga beröringen av relationer mellan

medarbetarna (Baruch, 2001), och oron för social isolering är även av de primära

orsakerna till varför vissa anställda är motvilliga till att distansarbeta (Bailey &

Kurland, 2002). Då kommunikationen inom distansarbete är virtuell saknas viktiga

komponenter hos kommunikationen mellan medarbetarna som kroppsspråk och gester

(Baruch, 2001).

  7  

2.2 Distansarbetets påverkan på organisationskulturen

Hemgård (2017) studie baseras på arbetstagarens uppfattning om det

aktivitetsbaserade arbetssättet och dess påverkan på organisationskulturen. Det

aktivitetsbaserade arbetssättet beskrivs i Hemgårds (2017) studie som:

…en typ av arbetsmetod där arbetet inte utgår från arbetstagarens sittplats,

utan själva arbetsuppgiften. I enlighet med arbetsuppgiftens karaktär, väljer

arbetstagaren var denna bäst utför arbetet. Detta betyder i stort sätt att arbetet

kan utföras hemma, på kontoret eller på resande fot, valet beror på

arbetsuppgiftens natur. (Hemgård, 2017. s4)

Resultatet från Hemgårds (2017) studie visar att det finns både positiva och negativa

aspekter med det aktivitetsbaserade arbetssättet. Den positiva aspekten är att

arbetssättet värdesätts av arbetstagare på grund av den friheten och flexibiliteten som

arbetssättet erbjuder, såväl som den öppenheten och effektiva kommunikationen den

medför. Dock finns känslan av ensamhet och anonymitet bland arbetstagarna med

arbetssättet. När det gäller arbetssättets påverkan på organisationskulturen

framkommer det i Hemgårds (2017) studie att det skiljer sig på hur arbetstagarna

uppfattar sin organisationskultur. Medan en del arbetstagare uppfattade att det

aktivitetsbaserade arbetssättet bidrog till en öppen organisationskultur, uppfattade

vissa att arbetssättet skapade en mer formell arbetsmiljö. Hemgård (2017) förklarar att

uppfattningen om en öppen organisationskultur berodde främst på den effektiva

kommunikationsspridningen och fria sittplaceringen som fanns bland arbetstagarna

via det aktivitetsbaserade arbetssättet. Arbetstagarna som uppfattade sin

organisationskultur som formell hade att göra med en steril kontorsmiljö samt rörlig

och virtuell arbetssätt som bidrog till ytliga relationer med formell stämning bland

kollegorna. Författaren förklarar att den ytliga och formella relationen bland

kollegorna som finns beror på en avtagande muntlig kommunikation som ersätts med

virtuella alternativ. Det aktivitetsbaserade arbetssättet skapar därmed en opersonlig

och formell organisationskultur som minskar möjligheten för kollegorna att lära känna

varandra på en djupare nivå då mycket av kommunikationen sköts på ett virtuellt sätt

(ibid.).

Daniels (2000) tyder på att organisationskulturen förmedlas vidare till nya

medlemmar genom rådande sätt att tänka och agera, detta kan förklaras som en form

  8  

av traditioner. Kulturen bidrar med stabilitet och trygghet för medlemmarna. Daniels

(2000) förklarar att vissa organisationer är mer mottagliga till att anpassa sig till

distansarbete än andra. Daniels (2000) menar att innan organisationer väljer att övergå

till detta sätt att arbeta så bör de bedöma vilken typ av kultur de anammar, vilken typ

av distansarbete som passar med den satta kulturen samt vilka kulturella barriärer som

man bör överkomma. Att introducera distansarbete på ett sätt som arbetar emot

organisationens existerande normer och attityder kommer garanterat att leda till att

organisationen misslyckas (Daniels, 2000). Ett stort hinder gällande distansarbete är

ledarnas oro över att tappa kontroll över sina medarbetare då de inte är till synes, detta

kan relateras till Webers (1964, se Daniels, 2000) påstående om hierarkisk kontroll.

Organisationer som är baserade på tydliga hierarkiska strukturer är mindre lämpliga

till att övergå till distansarbete, däremot skulle detta arbetssätt vara mer lämpligt till

organisationer som fokuserar på arbetares diskreta arbetsprocesser, fokuserar på

resultat och erbjuder mer holistiska arbeten. Han ger flextid, permanent deltidsarbete

och arbetsdelning som exempel på diskreta arbetsprocesser, han menar även att

organisationer som implementerar dessa typer av arbeten är mer sannolika till att

skapa vinn-vinn situationer då det ökar verksamhetens produktivitet.

Organisationer som ses som öppna system, rationella och som inte är drivna av kultur

anses vara mest lämpliga till distansarbete (Lamond, 1997). Universitet och skolor

drivs vanligtvis inte av kultur och anses därmed mer lämpliga till att bedriva

distansstudier på ett framgångsrikt sätt. Många universitet och skolor har under längre

tid tillåtit lärarna bedriva distansutbildningar, vilket vi kan se en markant ökning av i

dagens läge i och med den rådande pandemin. Historiskt sett så har dessa typer av

organisationer inte präglats av noggrann övervakning och strikt kontroll. Således har

det inte varit viktigt vart arbetet utförts utan snarare har fokus legat på resultatet,

speciellt för arbetsuppgifter som rättning av tentamen eller forskning som inte kräver

personlig kontakt (Daniels, 2000).

Då organisationer består av sociala strukturer som influerar medarbetarnas kognitiva

perceptioner och beteenden så kan val av arbetsplats ha en inverkan på

organisationens identitet (Daniels, 2000). De fysiska aspekterna av kulturen som

artefakter är en fördel då det stärker medlemmarnas arbetsidentitet men även

organisationens identitet, detta kan endast uppnås genom att ha en fysisk arbetsplats

  9  

som t ex ett kontor. Daniels (2000) belyser att organisationskulturen föreskriver ett

engagemang till organisationen som en fysisk arbetsplats. Det vill säga organisationer

åtar sig enorma kostnader för att skapa miljöer som får medarbetarna att känna

trygghet och tillhörighet. Dessutom kan det vara svårt att erhålla professionell image

vid distansarbete då arbetarna inte har given klädkod och de arbetar udda

arbetstimmar. Forskning visar att svag implementering av distansarbete kan leda till

svag kultur, detta på grund av att kulturen upprätthålls av en mängd symboler,

uttalanden och aktiviteter (Schein, 2016), och dessa symboler är mycket svårare att

bevara vid distansarbete. Om inte specifika försök gjorts för att inkludera

medarbetarna i kulturen så kan denna frånvaro drifta iväg organisationens

värderingar, detta vid distansarbete över längre tid (Bilberry, 2005). Med det sagt så

finns det en chans att distansarbete inte påverkar organisationens kultur eftersom att

distansarbetares anordning mestadels är formella och småskaliga. Somliga

organisationer föredrar att hålla det så för att tygla medarbetarnas förväntningar om

distansarbete och därmed inte störa organisationens värderingar (Lamond, 1997).

Enligt Quinns (2005) forskning gällande distansarbetets påverkan på

organisationskulturen så betonar han funktioner inom organisationskulturer som

gynnar distansarbete. De viktigaste beståndsdelarna som gjorde att företag

favoriserade distansarbete var organisationers interna processer som reglering,

koordination, stabilitet och kontroll. De andra viktigaste egenskaperna var fokus på

produktivitet och prestation och sista viktigaste aspekten var positiva attityder

gentemot innovation och teknologi, inkludera medarbetarna så att de känner sig

delaktiga samt uppmuntran till kreativitet. Distansarbete kan öka eller minska det

värde en kultur ger till kontrollen, det kan späda ut kulturen helt eller så påverkas den

inte alls. Daniels (2000) påvisar att företag som gått över till distansarbete ledde till

ökad kontroll och strikt övervakning bland medarbetarnas prestationer. Minskad

kontroll över direkt arbetsprocesser har lett till formalisering av kontroll och strikt

övervakning av medarbetarna enskilda prestationer, detta kan te sig genom

datoriserad övervakning, kontinuerligt skriftliga framstegsrapporter samt regelbundna

möten (Quinn, 2005).

  10  

2.3 Kultur ur ett organisatoriskt perspektiv

Begreppet organisationskultur är mångfacetterat och forskare har utvecklat en rad

olika definitioner. En forskare som intresserat sig för organisationskultur är Edgar

Schein (1985), han beskriver begreppet som följande:

Organisationskultur är ett mönster av grundläggande antaganden – uppfunnet,

upptäckt eller utvecklat av en viss grupp efterhand som den lär sig bemästra

sina problem med extern anpassning och intern integration – som har fungerat

tillräckligt bra för att bli betraktat som giltigt, och som därför lärs ut till nya

medlemmar som det riktiga sättet att uppfatta, tänka och känna om dessa

problem (Schein, 1985, s9).

Begreppet kultur används idag i termer av ett övergripande verktyg för att

karaktärisera olika individers, organisationers eller gruppers olikheter jämfört med

andras livsstil och exempelvis tillvägagångssätt inom verksamheter (Morgan, 2004).

Kulturen bidrar till organisationens överlevnad och anpassning till omgivningen

genom att svara upp mot och skapa enighet gällande problem som rör strategi,

affärsidé, visioner och förbättring. Kulturen bidrar till integration av organisationens

interna processer och säkrar därmed överlevnad och fortsatt anpassning genom att

tillhandahålla kommunikationssätt och regler. Detta kan te sig i form av gemensamma

språk, makt och status, vänskap, belöning och straff samt ideologi. Kulturen reducerar

osäkerhet och bidrar med trygghet och samhörighet. Kulturen inom en organisation

används för att begripa och förstå organisering som ett socialt fenomen, det vill säga

kultur är något som organisationen är (Eriksson-Zetterquist et al. 2015).

Då den kulturella dimensionen är en central aspekt i organisationers förhållningssätt

så menar Alvesson (2015) att företagskulturen är ett väsentlig ämne inom forskning

och organisationsteori. Han tyder på att alla organisationer har en form av

företagskultur, oavsett om den är tydlig eller ej så existerar den fortfarande.

Organisationer som aktivt arbetar mot en stark företagskultur i form av olika

aktiviteter eller andra processer har lättare för att utveckla ritualer och traditioner

(Alvesson, 2015). En organisations kultur ligger djupt inbäddat i samhällets sociala

strukturer, vilket präglas till större delen av omedvetna perceptioner och beteenden.

För att undersöka vad som specifikt kännetecknar det gemensamma i en kultur bör

  11  

man studera människors kollektiva normer och värderingar. Kulturen banar väg för

ömsesidig förståelse, likt ett kollektivt kognitivt system. Det innebär dock inte att

medlemmarna måste dela gemensamma normer och värderingar. Utan att kulturen ses

som ett medel för individer kan och får bete sig (Alvesson, 2015). Detta resulterar i att

människor oftast beter sig på snarlika sätt, det vill säga det blir lätt att förutse

människors agerande.

2.4 Organisationskulturens tre nivåer

Edgar H. Schein är en forskare som intresserat sig för organisationskultur och

management, han har skapat en teori om organisationskultur som består av tre nivåer.

Organisationskulturen är ett dynamiskt fenomen som skapas genom individers sociala

interaktioner. Kulturen kan betraktas som en kontinuerlig process av interaktion

mellan dessa tre nivåer. Scheins (2016) teori om organisationskultur grundar sig på att

organisationskulturen kan studeras utifrån tre olika nivåer. Den första nivån är

artefakterna och hänvisar till fysiska och verbala element som beskrivs vara de mest

synliga och konkreta elementen av en organisationskultur. Detta kan exempelvis avse

symboler, logotyper, inredningar, slogans, arkitekturer eller uniformer. Schein (2016)

förklarar dock att enbart utgå ifrån artefakterna kan vara otillräckligt när man studerar

en organisationskultur. Detta är eftersom en misstolkning kan ske när man inte har

kännedom om artefakternas bakomliggande innebörd och istället tolkar de utifrån

egna känslor och erfarenheter (Schein, 2016). Den andra nivån är normer och

värderingar, och avser de oskrivna reglerna som finns inom organisationen. Dessa

normer finns för att vägleda beteendet inom organisationen (Schein, 2016). Normer

och värderingar är mindre konkreta i jämförelse med artefakterna (Schein, 2016). Den

tredje nivån är grundläggande antaganden och hänvisar till medarbetarnas omedvetna

uppfattningar och förväntningar som medarbetarna tar för givet inom kulturen. Dessa

antaganden är djupt inrotade hos medarbetarna och styr deras sätt att tänka och agera.

I följande avsnitt kommer respektive nivåer behandlas mer ingående.

2.5 Kulturella artefakter

Enligt Schein (2016) utgörs kulturella artefakter av synliga kulturella uttryck som

återfinns på ytan av en organisation. Forskaren beskriver artefakter som det våra

sinnen uppfattar, det vill säga det vi kan höra, se och känna i en specifik omgivning.

  12  

Myter, sagor, skämt, slogans och särskilda uttryck hamnar även under kategorin

artefakter. Eriksson-Zetterquist et al (2017) ger exempel på hur detta kan te sig genom

nyanställda som kan uppleva samhörighet när hen tillslut begriper vad ett visst

begrepp betyder, när denna nyanställda förstår kulturens språk så kan de förstå

organisationens interna humor och skämt, detta leder till att den anställda lättare kan

socialisera sig i kulturen och känna gemenskap och tillhörighet med samtliga

medarbetare. Företag som står inför en kris kan tillämpa språkliga artefakter för att ta

sig ur krisen, exempelvis genom att rekommendera att alla chefer ska kommunicera

på engelska. Detta symboliserar att organisationen är på väg ur krisen då det öppnar

upp för arbete på nya marknader. Organisationers riter och ritualer är andra viktiga

beståndsdelar som hamnar under denna nivå.

Vidare menar Schein (2016) trots att artefakter är synliga kulturella uttryck uppstår

det svårigheter i att tolka dessa utan att vara subjektiv, eftersom observatören inte kan

tolka de bakomliggande motiven till varför artefakterna ter sig som de gör.

Utomstående parter som observerar en organisations artefakter behöver nödvändigtvis

inte ha samma uppfattningar och tolkningar som en medlem inom kulturen har.

Således räcker det inte som utomstående part att endast observera utan man bör

kommunicera med individerna som ingår i kulturen för att få en förståelse för de

normer och värderingar som styr medlemmarnas dagliga perceptioner och

beteendemönster. Schein (2016) tillägger även att man bör undersöka resterande

nivåer för att skapa en djupare förståelse om kulturens mönster. Gagliardi (2011) är en

forskare som motsäger detta och menar att organisationskulturens viktigaste

utgångspunkt är artefakter. Enligt honom kan en organisationskultur förklaras av

artefakterna, argumentet för detta bygger på att artefakterna består av den sociala

strukturen som medarbetarna förhåller sig till. Vidare menar han att forskare som

betraktar kulturen som en metafor grundar sina antaganden på artefakterna (Gagliardi,

2011).

2.6 Kategorisering av kulturella artefakter

Schein (2016) definierar artefakter som en del av organisationers interna strukturer

och är skapade ur sociala sammanhang där budskapet kan variera beroende på vilken

typ av kultur som råder. Dock uppfattas inte alltid budskapet lika av samtliga

medlemmar då dessa individer tolkar sin omgivning på olika sätt. Således behöver de

  13  

kulturella artefakterna inte alltid uppfattas lika av alla medlemmar i kulturen.

Artefakter kan delas in i olika underkategorier, vår kategorisering baseras på en redan

förekommande indelning av kulturella artefakter inom organisationsteorin.

Bang (1999) förklarar att kulturella artefakter kan delas upp i fyra underkategorier,

dessa är: a) symboler b) riter och ritualer c) språkliga artefakter d) beteenden och

värderingar. Eftersom uppsatsens utgångspunkt föreligger i de kulturella artefakterna

har vi därmed valt att kategorisera respektive kategori för sig. Följande avsnitt avser

att redogöra kring de olika kategorierna inom de kulturella artefakterna.

2.6.1 Symboler

Eriksson-Zetterquist et al (2020) definierar symboler som ett tecken som representerar

något annat, de menar att när detta tecken uppfattas och tolkas övergår det till att bli

en symbol som syftar till att beskriva något. Därmed har symbolen en assisterande

roll, den står för något annat än sig själv. Symboler hamnar under kategorin kulturella

artefakter som kan formas via verksamhetens logga som anses vara en enkel symbol

medan sociala relationer, värderingar och riktlinjer antar en mer komplex form av en

symbol. Symboler beskriver sålunda den underliggande innebörden i en kultur.

Författarna redogör ytterligare kring det oklara begreppet och tydliggör att människor

ständigt använder sig av symboler både inom det vardagliga livet men även inom

organisatoriska sammanhang (ibid.). Människor uttrycker symboler via gester eller

tecken och vi tolkar dem. Alvesson (2013) definierar symboler som materialitet som

syftar till de fysiska föremålen. Han anger kontorsrum, utrustning och logotyper som

exempel på fysiska symboler. För att förstå organisationen bättre är det av vikt att

studera symbolerna.

Gagliardi (2011) menar att större delen inom en organisation utgörs av en symbolik,

detta gör att symboler kan uppfattas som svårtolkade. Därför anser han att det är

ytterst viktigt att som organisation klargöra vilka symboler som är centrala för

kulturen. Gagliardi (2011) resonerar kring loggors symboliska betydelse och menar

att en organisations logga uttrycker verksamhetens värdegrund och vad de står för.

Loggan symboliserar medarbetarnas identitet och tillhörighet gentemot organisationen

och kan även verka som ett internt språkbruk. Gagliardi (2011) menar även att de

symboler som utgörs inom organisationskulturen dessutom beskriver medlemmarnas

  14  

förhållningssätt. Daun (2005) påvisar att en arbetsplats kartlägger de olika symbolerna

som kulturen innefattar, genom att granska organisationers fysiska objekt som

symboler som framträder kan det ligga till grund för att konkretisera de oklara

underliggande uttryck som en kultur kan tänkas ha. Därför menar Daun (2005) att

symboler agerar som ett redskap för att belysa organisationskulturens kärnpunkt.

2.6.2 Riter och ritualer

Briody et al. (2018) beskriver riter och ritualer som handlingssymboler som ämnar

uttrycka och skapa mening för organisationskulturens medlemmar. Hofstede (2011)

förklarar att riter används som ett verktyg för att uttrycka och integrera

organisationskulturen. Han identifierar riter som en planerad och dramatisk

komposition av aktiviteter där ett helt kollektiv är involverade i en handling. Riter är

bundna till ritualer då de integrerar sammankopplat och syftar till att stärka en

organisations värderingar. Vid utförande av kulturella riter nyttjar man vanligtvis

andra kulturella uttryck som artefakter, symboler och andra ritualiserade beteenden.

Trice och Beyer (1987) anger julfiranden, årsstämmor och firandet av anställdas

födelsedagar som exempel på riter. Dessa moment anses vara både planerade samt

dramatiska, med dramatisk menar de att dessa moment leder till förändring av

personens position eller sociala status som kan framkalla olika reaktioner hos

individen. Vilka attityder och förväntningar medarbetarna har gentemot riterna styr

hur betydelsefulla och starka riterna är (Trice & Beyer, 1993). Vikten av dessa riter

synliggörs främst när medarbetarnas förväntningar av riterna inte längre uppfylls.

Warrick (2017) menar att riter skapar mening för medarbetarna inom organisationen.

Riter strävar efter att stärka kulturen genom att implementera positiva känslor av

tillhörighet och agerar som minnesvärda påminnelse om vad kulturen inom

organisationen representerar.

Ritualer beskrivs som repetitiva beteenden som utförs utan vidare tanke och stärker

gruppens identitet då de består av delade normer och värderingar. Ritualer bidrar med

att säkerställa organisationens identitet genom dessa rutinmässiga beteenden (Briody

et al, 2018). De kan betraktas som grundläggande mönster samt habituella

föreställningar som styr de dagliga interaktionerna inom en arbetsplats. Enligt Briody

et al. (2018) är ritualer det som sker i gemensamhet tecken på en stödjande värdering

  15  

medan ritualer där medarbetare delar med sig sina känslor tyder på en öppen kultur.

Smith och Stewart (2011) menar att ritualer möjliggör för medarbetarna i en

organisation att uttrycka sina individuella känslor, beteenden och tankar. Göritz &

Rennung (2017) studie indikerar att organisatoriska ritualer som består av

sammanträden i grupper är kopplade till positiva effekter som främjande och

skapande av känslor av samhörighet hos medarbetarna inom en organisation. Olika

organisationer har olika ritualer beroende på vad som accepteras som ett sätt att arbeta

och interagera inom dess kultur. Möten på en arbetsplats beskrivs som en ritual då det

är ett förutbestämt mönster, ett annat exempel på en ritual är hur sängar ska bäddas

inom det militära (Briody et al, 2018). Således är ritualer rutinmässiga beteenden som

präglar organisationskulturens medlemmars sätt att agera, de kan även stärka

existerande värderingar inom organisationskulturen.

2.6.3 Språkliga artefakter

God kommunikation skapar relationer och kan hjälpa bygga förtroende mellan

medarbetarna inom en organisation (Arsith & Draganescu, 2011). En bra

kommunikation inom kulturen kan även skapa en gemensam identitet, öka det

personliga engagemanget och vara avgörande för den sociala interaktionen inom

organisationskulturen (ibid.). George et al. (2012) menar att de språkliga artefakterna

inom en organisation bidrar till en effektiv kommunikation där medlemmarna inom

organisationen kan kommunicera och agera på ett mer sammanhängande sätt.

Språkliga artefakter enligt Gagliardi (2011) har ett inflytande och skapar en

gemenskap inom organisationen. Huruvida medlemmarna inom en organisation

uppfattar och använder språket avbildar även organisationens implementering av dess

värderingar till medlemmarna av organisationen. De språkliga artefakterna skapar en

identitet och ett gemensamt språkbruk som möjliggör en bättre intern förståelse av

organisationskulturen hos medlemmarna inom organisationen (Brown, 1998).

2.6.4 Beteenden och värderingar

Den sista underkategorin till kulturella artefakter behandlar de beteenden och

värderingar som präglas av medlemmarna som ingår i kulturen. Schein (2016)

förklarar denna kategori som den uttryckta moralen som råder inom en given

organisation, det vill säga medlemmarnas uppfattningar om vad som antas vara rätt

  16  

respektive fel. Organisationens värderingar styr medlemmarnas tolkningar och

agerande, dessa värderingar är medvetna eftersom de kännetecknas av moraliska och

normativa faktorer. Dessa givna normer och värderingar styr medarbetarnas

beteenden vid oförutsedda situationer, därmed kan man tänka sig att värderingarna

blir en del av organisationens ideologi. Schein (2016) tyder på att somliga normer och

värderingar överlever inom en organisation på grund av social bekräftelse. Genom att

medlemmarna i en omgivning ständigt stärker ett visst beteende så kan det medföra

att beteendets bakomliggande värderingar blir socialt accepterade och tas för givet,

oavsett om beteendet är bra eller dåligt. Därmed finns risken att en gruppmedlem blir

utfryst om denne vägrar acceptera de rådande normer och värderingar som finns inom

organisationen. Följaktligen kan dessa normer och värderingar betraktas ur en negativ

synvinkel, utgångspunkten är således att dessa perceptioner och beteenden ska vara

allmänt accepterade inom organisationen. Glastetter och Kleiner (1989) tyder på att

organisationens värderingar kan förmedlas via interna artefakter som policyer och

riktlinjer. Dessa interna artefakter kan agera som ett verktyg för att förtydliga och

förmedla kulturens värdegrund till medlemmarna.

  17  

2.7 Teoretisk sammanfattning

För att kunna bättre förstå hur medarbetarna uppfattar sin organisationskultur efter

omställningen till distansarbete har vi valt att utgå ifrån Edgar Scheins teori om

organisationskulturens artefakter, vilket är synliga kulturella uttryck som återfinns på

ytan av en organisation. Tillämpning av tidigare forskning om distansarbetets

påverkan på organisationskulturen har även gjorts för att stärka den teoretiska

referensramen som ligger till grund för att besvara studiens syfte. Enligt Bang (1999)

kan kulturella artefakter delas in i fyra underkategorier: a) symboler b) riter och

ritualer c) språkliga artefakter d) beteenden och värderingar. Studiens analysavsnitt

kommer att baseras på artefakternas underkategorier. Då organisationskultur är en

dynamisk process så påverkas och sammanlänkas alla kategorier av de kulturella

artefakterna. Vidare resoneras det kring artefakternas betydelse där det framgår att

artefakter ska representera vad organisationen står.

Figur 1: Egenkonstruerad modell. Sammanfattning av tillämpad teoretisk

utgångspunkt.

  18  

3 METOD

Följande avsnitt avser att ge en beskrivning av studiens tillvägagångssätt. Utöver

detta redogör metodavsnittet för vilken typ av data som samlats in och hur den

samlats in. En kritisk ansats har applicerats fortlöpande under detta avsnitt och

avslutas sist med en metodreflektion som resonerar kring studiens etiska övervägande

samt trovärdighet.

3.1 Presentation av fallorganisation - Hermods AB

Syftet med föreliggande studie är att undersöka hur medarbetarna uppfattar de

kulturella artefakterna, i samband med omställningen till distansarbete under corona

pandemin. Valet av vilken organisation som skulle studeras baserar sig i att SFI-

skolan har varit stängd sedan regeringens beslut om krav på enbart

distansundervisning sedan mars 2020 (Skolverket, 2020). SFI-skolan som valdes till

denna fallstudie tillhör Hermods AB och erbjuder SFI-undervisning för akademiker,

som är en del av Academias koncern. Anställda på SFI-skolan i Stockholms kommun

har intervjuats och målet har varit att få en rik och detaljerad beskrivning av

medarbetarnas perspektiv. Hermods AB grundades år 1898 och är en av Sveriges

äldsta och största aktörer inom utbildningsbranschen. Organisationen har ungefär 70

000 elever och driver utbildningar inom vuxenutbildning, yrkeshögskola, Svenska För

Invandrare (SFI), företagsutbildning samt privata kurser (Hermods, 2020).

3.2 Forskningsmetod

För att uppnå studiens syfte har en kvalitativ fallstudie genomförts. Den kvalitativa

forskningsmetoden beskrivs som en kunskapsteoretisk utgångspunkt som fokuserar på

att tolka och förstå individens sociala verklighet (Bryman & Bell, 2017). I och med att

studiens fokus ligger på medarbetarnas subjektiva uppfattningar av de kulturella

artefakterna anses en kvalitativ forskningsmetod vara lämpligast. Higgins &

Mccallister (2004) påpekar att nyckeln till att förstå en organisationskultur är att

undersöka dess kulturella artefakter. För att kunna studera de kulturella artefakterna

finns det ett behov av att få en inblick i organisationen och därmed har vi valt att

genomföra en fallstudie på en enskild organisation. Fördelen med en fallstudie är att

man kan studera ett fenomen i verkliga sammanhang (Bryman & Bell, 2017).

  19  

3.3 Datainsamlingsmetod

Studiens primärdata har samlats in genom kvalitativa semistrukturerade intervjuer

med medarbetare från studiens fallorganisation. Primärdata är material som samlas in

i syfte för den specifika studien (Bryman & Bell, 2017). Fördelen med primärdata är

att datan är aktuell och anpassad efter studiens syfte. En nackdel med primärdata är att

insamling av datan tidsmässigt kan ta längre tid (Bryman & Bell, 2017).

Datainsamling har även skett genom sekundärkälla från Hermods hemsida men även

från Hermods interna marknadsavdelning, därmed har empirin samlats in både genom

primär och sekundärkällor. I syfte att skapa en djupare förståelse av medarbetarnas

uppfattningar av de kulturella artefakterna genomfördes semistrukturerade intervjuer

med sammanlagt fem respondenter. Denna intervjuform valdes med avsikt till att ge

respondenterna möjligheten till att besvara intervjufrågorna fritt. Bryman och Bell

(2017) menar att semistrukturerade intervjuer ger möjligheten till att ställa följdfrågor

som kan ge respondenten möjligheten till att utveckla sina svar. På detta sätt kunde vi

ställa följdfrågor till medarbetarna för att få en bättre förståelse för deras perspektiv

och uppfattningar.

3.4 Operationalisering av frågor

Samtliga intervjufrågor har formulerats med utgångspunkt i den teoretiska

referensramen samt problematiseringen, detta för att svaren ska bidra till att besvara

syftet och frågeställningen. Intervjuguiden inleddes med några bakgrundsfrågor,

vilket enligt Bryman och Bell (2017) är ett sätt att forma en intervjuguide.

Ordningsföljden varierade beroende på teorins centrala områden och införande av

följdfrågorna tillsattes på frågor där mer utvecklade svar krävdes eller där vi efterlyste

konkreta exempel. Detta för att fördjupa resonemanget och skapa en bredare räckvidd.

Därefter ställdes mer djupgående frågor om medarbetarnas uppfattningar om

fenomenet, dessa frågor utformades med teorin i beaktning. Intervjufrågorna grundar

sig i ett tydligt och vardagligt språkbruk för att undvika missförstånd och

feluppfattningar.

Intervjuguiden inleddes med fyra generella bakgrundsfrågor för att skapa en allmän

uppfattning om respondenternas arbetsbefattning samt deras förhållande gentemot

distansarbete. Därefter utformades fråga 5-7 utifrån centrala begrepp som återfinns

inom teorin organisationskultur. Syftet med dessa frågor var att skapa en uppfattning

  20  

om respondenternas egna tolkningar kring kulturen på deras fysiska arbetsplats.

Slutligen baseras fråga 8-13 på en väsentlig del av artefakternas underkategori som är

symboler, riter och ritualer, språkliga artefakter samt beteenden och värderingar.

Även denna fråga är teoretiskt förankrad och avsikten med dessa frågor var att fånga

upp respondenternas attityder gentemot de fysiska och symboliska aspekterna av

organisationskulturen och hur de uppfattar att dessa aspekter har förändrats vid

övergången till distansarbete.

3.5 Urval

Studiens urval består av ett snöbollsurval då valet av vilka medarbetare och vilken

SFI-skola som skulle studeras baserar sig i ett bekantskap med en av medarbetarna på

skolan (Denscombe, 2016). Den första respondenten vi tog kontakt med skickade

vidare ett internt mail via deras intranät till samtliga medarbetare inom samma enhet.

Genom vår bekanta person fick vi även reda på att medarbetarna på SFI-skolan

arbetade på distans. I och med att vi utgår från ett medarbetarperspektiv var vi endast

intresserade av att intervjua medarbetare som arbetar på SFI-skolan och inte anställda

med chefspositioner. Utifrån de 20 medarbetare som kontaktades tackade fem ja till

en intervju. För att skydda respondenternas identitet har vi valt att namnge varje

respondent med ett alias.

Figur 2: Lista över fallstudiens respondenter

Respondenter Ålder Yrkesroll Antal år på

arbetsplats

Tidigare arbetat

på distans

Petra 34 Lärare 6 Nej

Sandra 35 Studie-och

yrkesvägledare

8

Ja

Sofia 41 Lärare och

utbildningsledare

5

Nej

Christina 33 Lärare 8 Ja

Johan 26 Lärare 1 Nej

  21  

3.6 Genomförande

Det initiala syftet var att intervjuerna skulle äga rum genom fysiska träffar på en miljö

som känns naturlig för samtliga respondenter. Målet var även att genomföra

observationer på den fysiska platsen som problemställningen utgår ifrån, vilket i detta

fall skulle vara på SFI-skolan. På grund av rådande corona pandemi korrigerades val

av metod och genomförandet av intervjuerna skedde via videosamtal på Zoom. Mötet

inleddes med en kort presentation av forskarna samt syftet med studien. Därefter

informerades respondenterna om att de skulle förbli anonyma, sedan gick vi igenom

intervjuguidens upplägg där bland annat somliga begrepp och intervjufrågor

definierades och klargjordes. Den preliminära tidsgränsen som sattes var cirka 30-40

minuter, dock var vi tydliga med att informera respondenterna att svara utan tidspress

för att undvika känslan av stress.

Efter detta påbörjades intervjufrågorna och sedan avslutades med ett tack för

respondenternas medverkan. Intervjuguiden består av 19 frågor där samtliga frågor

utgick från den teoretiska referensramen. Därefter transkriberades all material och

respondenternas svar analyserades för att hitta eventuella mönster angående

medarbetarnas uppfattningar om distansarbetets påverkan på organisationens

kulturella artefakter. Svaren jämfördes för att se likheter respektive olikheter gällande

deras uppfattningar om fenomenet. Efter att vi identifierat snarlika mönster övergick

vi till att skriva analys och slutsats.

3.7 Trovärdighet

Intervjuguiden skapades med utgångspunkt i den teoretiska referensramen för att

frambringa djupa empiriska innehåll, därmed antar vi ett deduktivt tillvägagångssätt.

Endast relevanta frågor till studiens forskningsfråga lyftes fram. För att säkerställa

svaren som erhålls var relevanta mot undersökningens syfte har samtliga

intervjufrågor granskats noggrant av skribenterna. I och med att intervjuerna skedde

genom videosamtal via Zoom kunde skribenterna tolka respondenternas svar genom

kroppsspråk, gester och ansiktsuttryck. Under intervjuns gång var vi noggranna med

att ställa följdfrågor för att fånga upp utvecklade svar om respondenternas

uppfattningar gällande fenomenet. Respondenter som var osäkra om en specifik fråga

  22  

eller begrepp kunde ställa frågor direkt till oss för att de skulle få rätt tolkning av

frågan. Särskild betydelse har lagts vid formulering av tydliga intervjufrågor för att

minska risken för potentiella missförstånd. Konstruering av dessa frågor har även

innehållit en struktur som tagit hänsyn till urvalsgruppen (Denscombe, 2016).

Båda skribenterna var närvarande vid samtliga intervjuer där en av skribenterna

agerande som ordförande och antog en mer aktiv roll medan andra skribenten

antecknade svaren och därmed var mer passiv. Alla intervjuer spelades in i syfte att

säkerställa att all information inkluderades under undersökningsprocessen. Då vi

genomförde en fallstudie på en SFI-skola belägen i Stockholm utgår studiens resultat

utifrån en svensk kontext. Därav kan studien anses som representativ inom denna mål

population, detta innebär att resultatet inte kan tillämpas i annat avseende (Jacobsen,

2017). Vidare utfördes inte en respondentvalidering för att tillförsäkra att eventuella

missförstånd inte uppstod. Jacobsen (2017) menar att detta kan påverka

tillförlitligheten negativt. Hög transparens rådde under intervjuernas gång där

skribenterna medvetet strävade efter att förbli objektiva för att inte påverka

respondenternas svar subjektivt. Därför uppmuntrades respondenterna till att tala fritt

med hänsyn till intervjuguiden.

3.8 Etiska riktlinjer

Att värna om respondenternas rättigheter och integritet är något forskarna bör ta i hög

beaktning vid skrivandet av ett forskningsarbete (Denscombe, 2016). Bryman och

Bell (2017) hänvisar till ett antal etiska riktlinjer och överväganden som forskare bör

ta hänsyn till, dessa är; informations-, samtyckes-, konfidentialitets- och

nyttjandekravet. Samtliga riktlinjer har genomgående bearbetats under

undersökningsprocessen.

För att uppfylla informationskravet har skribenterna kontinuerligt informerat samtliga

deltagare om undersökningens syfte, detta skedde genom informationsbrevet men

även vid intervjuns start som en påminnelse.

Gällande samtyckeskravet så betonade forskarna att respondenterna var frivilliga till

att delta i undersökningen eller ej, endast frivilliga valde att delta i undersökningen,

dessutom hade dem möjligheten att avbryta intervjun när som helst.

  23  

Studien har även tagit hänsyn till konfidentialitetskravet där information om

anonymitet har delats ut, deltagarna i intervjun fick självmant avgöra om de önskar att

vara anonyma eller inte. Ytterligare kommer endast skribenterna få tillgång till det

inspelade materialet.

För att tillgodose nyttjandekravet har det insamlade materialet endast används för

forskningsändamål, insamlad empiri har enbart varit till nytta för att besvara studiens

syfte. Dessutom har datamaterialet endast brukats för vårt självständiga arbete och

materialet har sedan förgjorts efter att studien fullgjorts.

3.9 Metodreflektion

Inom denna studie har det insamlade materialet bestått av primärdata i form av semi-

strukturerade intervjuer. Nackdelen med kvalitativ metod är att urvalet är begränsat

vilket leder till ett generaliseringsproblem (Jacobsen, 2017). Ytterligare en svårighet

gällande denna metod är komplexitet vid insamlad data, informationen blir svår att

tolka på grund av respondenternas nyanserade och omväxlande svar, detta kan

resultera i misstolkningar eller förlorad information. Målet var att kombinera semi-

strukturerade intervjuer med observationer för att fånga upp en så objektiv

verklighetsuppfattning som möjligt. Detta då risken finns att forskarna omedvetet kan

styra intervjun mot en särskild riktning för att frambringa ett specifikt resultat

(Denscombe, 2016). I och med de rådande omständigheterna i förhållande till Covid-

19 restriktionerna var detta inte längre ett alternativ. Dock anser vi att utfallet inte

påverkats vid genomförandet av endast intervjuer eftersom intervjuerna ägde rum via

videosamtal som skapade närhet samt känslan av att vi satt ansikte mot ansikte med

varandra.

Avsikten var att intervjua så många medarbetare som möjligt för att öka studiens

trovärdighet. Trots att endast fem respondenter deltog i studien har vi uppnått en

mättnad med resultatet som erhållits. Utifrån de fem intervjuerna som genomfördes

med respondenterna framkom det snarlika svar och inga nya teman trädde fram.

Därmed anser vi att dessa respondenter har varit tillräckliga för att besvara studiens

syfte.

  24  

4 EMPIRI

I detta avsnitt presenteras studiens empiriska resultat från den insamlade datan.

Inledningsvis beskrivs respondenternas generella uppfattningar om kulturen för att

sedan övergå till de specifika delarna av de kulturella artefakterna.

4.1 Kulturella artefakter

När det gäller respondenternas beskrivning av kulturen på arbetsplatsen beskriver

samtliga kulturen som öppen, stödjande och resultatorienterad. Respondenterna menar

att det finns en öppenhet där tid och utrymme finns för att dela med sig sina känslor

och åsikter och de är öppna om vad som sker på arbetsplatsen. Christina säger

exempelvis, “det är inte så att det som händer i mitt klassrum är mitt, utan man har

insyn i allas klassrum.”. Sandra nämner att öppenheten i kulturen genomsyrar även i

skolan där man har glasväggar i alla klassrum som gör att man alltid kan ha insyn i

varandras arbeten och klassrum. Kulturen beskrivs enligt samtliga respondenter som

stödjande då man alltid ser till att ge stöd och råd till andra kollegor.

Skulle det vara att någon känner sig irriterad, så ställer vi upp för personen, det

kan exempelvis vara någon elev som har irriterat läraren. Man ger stöd till

läraren och råd om det skulle behövas. (Petra)

Petra menar att stödet för varandra har resulterat i känslan av att man är en “mini-

familj” medan en annan respondent berättar att hjälpsamheten mellan kollegorna ger

känslan av jämlikhet. Ytterligare en respondent påstår att man är nära varandra på

grund av stödet som fås av kollegorna.

Respondenterna beskrev även kulturen som resultatorienterad då deras vision är att bli

Sveriges bästa företag inom utbildning genom att skapa kvalitativa undervisningar för

eleverna. Respondenterna påpekade att deras arbete går ut på att sätta eleverna i fokus

och att skapa värde för eleverna, detta gör att de uppnår sina uppsatta mål.

  25  

Vi har en resultatorienterad kultur eftersom vi strävar efter att skapa resultat

för våra elever. Vi vill helt enkelt se dem lyckas genom att ge dem en bra

utbildning och det är vi stolta över också. (Johan)

Samtliga respondenter betonar att en fungerande kultur på arbetsplatsen är bland det

viktigaste. Dock skiljer sig svaren gällande anledningen till vikten av att ha en

fungerande kultur på arbetsplatsen. Enligt Christina är kultur viktig för att man som

anställd ska kunna må bra psykiskt på arbetsplatsen. Hon menar även att kulturen

bidrar till en känsla av samhörighet och gemenskap.

Det är ju viktigt för ens egens psykiska hälsa att man tillhör ett sammanhang

och inte bara är där för att göra sitt jobb. Känslan av att man inte själv gör

något, utan är tillsammans med andra och att det finns andra i samma

situation. Det är viktigt för att man själv ska må bra och att man inte är ensam.

(Christina)

Sandra menar dock att en fungerande kultur är viktigt för att man som anställd inte

ska få känslan av ensamhet i sitt uppdrag. Petra och Sofia förklarar att en fungerande

kultur är viktig, speciellt för lärarna, då de har en arbetsmiljö där de arbetar mycket

tillsammans och kulturen bidrar till att man kan fungera som en enhet. Johan berättar

att kulturen är viktig för arbetstrivseln eftersom det kan påverka ens arbetsprestation.

Han säger “... då kommer jag inte vara den bästa läraren jag kan vara. Trivs man så

arbetar man hårdare och bättre. Man vill göra ett bättre jobb om man trivs.”

4.1.1 Symboler

Vid frågan om vad Hermods logga symboliserar berättar Hermods interna

marknadsavdelning att organisationens gröna logga symboliserar harmoni, balans och

energi.

Runt 2008 när Hermods köptes ut från Liber så togs beslut om att modernisera

varumärket. Logotypen fick innehålla grundarens namn, "Hermods"

tillsammans med H-emblemet i grönt som är en positiv färg som symboliserar

harmoni, balans och energi. (Marknadskoordinator på Hermods AB)

  26  

I frågan om den fysiska miljön på arbetsplatsen och vad den symboliserar beskrev

samtliga respondenter skolan som öppen, fräsch och modern med ljusa och stora

lokaler. Respondenterna menar att detta representerar medarbetarnas professionalitet

samt skolans höga kvalité på språkutbildningen. Den fysiska arbetsplatsen beskrevs

även som öppen då man har glasdörrar och glasväggar till varje kontorsrum samt

klassrum.

Väldigt fina och moderna lokaler. Glasväggar, man får känslan av en

professionell skola. Det genomsyrar att det inte är liksom en fritidsgård, utan

att här är det språkundervisning. Det är en härlig och lugn miljö. (Sofia)

Väldigt öppen yta själva miljön på arbetsplatsen. Alla klassrum har glasdörrar

så man kan se in. Det var något rektorn även nämnde på min intervju om att de

har väldigt öppen arbetsmiljö och uppskattas av lärarna. Tycker det är

jättetrevligt blir en öppen atmosfär. (Johan)

Två av respondenterna svarar även att synligheten av Hermods logga i skolans

klassrum och gröna färger på ballonger och växter vid skolans ingång ger känslan av

att man har kommit till Hermods.

Vår logga är ett H som är grönt, när man kommer in i skolan då syns allt grönt

med ballonger och tavlor. Hermods är väldigt synligt. När man kommer till

skolan så ser man mycket av det gröna som symboliserar Hermods anda. Det

betyder på det sättet att vi är stolta över att jobba på denna organisation.

(Petra)

Beträffande frågan om hur symbolerna har förändrats i den nuvarande arbetsmiljön,

svarar två respondenter att de inte har förändrats mycket. Enligt två respondenter

återspeglas fortfarande Hermods miljö trots distansarbete.

Hemma hos mig när jag öppnar datorn och arbetar på Hermods så ser det lika

ut, då vi använder samma server. Det gör att miljön återspeglar lite kontorets

symboler fast kanske på ett lite rörigare sätt då man måste lära sig nya saker.

(Sandra)

  27  

Jag känner att det fortfarande är Hermods, det är inte så att jag känner att nu är

det jag och min klass. Det har ju det, t ex senaste mötet fick vi ta del av två

andra kollegors planeringar och det är ju jättemycket värt eftersom man får

inspiration. Det är viktigt för mig, eleverna och hela skolan. (Christina)

En annan respondent uppfattade dock inte att symbolernas synlighet är i samma grad

som på den fysiska arbetsplatsen.

Nu syns inte det lika mycket. Nu är det mest att någon i mailen kan se

Hermods logga in i mailen. På distans glömmer man Hermods som

organisation nu är det mest ordet SFI som eleverna kopplar organisationen

med. (Petra)

Fyra av fem respondenter svarar att de saknar att arbeta med sina arbetsverktyg som

utgör en viktig del av deras yrkesroll. Exempelvis, att sitta vid sina givna skrivbord

eller att skriva på tavlan. Att träffa sina kollegor i personalrummet eller sina elever i

klassrummet är en del av läraryrket som medarbetarna saknar. Sedan övergången till

distansundervisning via Zoom så upplever respondenterna ett minskat engagemang då

den fysiska arbetsmiljön inte är detsamma.

Jag saknar att träffa mina kollegor och den sociala interaktionen. Byte av ord

med kollegorna, träffa sina elever, det är en annan erfarenhet än zoom. Man

tappar engagemang eftersom det sociala och fysiska inte finns. Mycket är

digitalt och det fysiska kan inte ersätta detta. Kollegorna är ett riktigt stöd och

det är omotiverade att inte se dem på plats. Jag saknar personal- och lunchrum,

att sitta där med kollegorna. Vi har ingen specifik klädkod, men jag saknar att

klä upp mig till jobbet. Det ger en form av energi och motivation då det i sig är

en förberedelse till jobbet. (Christina)

Vid den fysiska arbetsplatsen saknas även de öppna lokalerna med glasdörrar och

glasväggar som symboliserar medarbetarnas möjlighet till insyn i varandras arbete,

vilket enligt respondenterna skapar en öppen och samstämmig arbetsmiljö. Efter

övergången till distansarbete ansåg medarbetarna att de hade mindre insyn i deras

kollegors arbetsuppgifter vilket gör att arbetet upplevs mer individuellt.

  28  

På den fysiska arbetsplatsen har vi öppna lokaler och man kan se in i andras

kontorsrum och har insyn. Nu har man inte det. Man kan ju gå in på Google-

classroom och se vad andra gör, det gör att man kan få insyn. Men nu vet jag

ju faktiskt inte vad dem gör på samma sätt som förr. (Sofia)

Dock var det en respondent som skilde sig ur mängden och hade en annan

uppfattning. Hon trivs väldigt bra med att arbeta på distans och anser att arbetssättet

passar henne väldigt bra, då distansarbete var ett arbetssätt som hon önskade att arbeta

med redan innan pandemin. Sandra berättar att hon gärna vill fortsätta arbeta på

distans då hon inte saknar den fysiska aspekten av kulturen. Genom att ha en roll som

studie- och yrkesvägledare berättar hon att arbetsuppgifterna inte kräver fysisk

kontakt med eleverna på samma sätt som övriga medarbetare.

Jag kan nog inte säga att jag saknar något med den fysiska miljön eftersom jag

fortfarande träffar de elever som vill mötas med avstånd. Därför trivs jag

väldigt bra med att jobba på distans. Jag tycker att det är drömscenariot, hade

bestämt mig att jobba mer på distans innan pandemin. Rektorn på skolan är

mån om att alla ska ha lika arbetsvillkor vill därför inte tillåta vissa att arbeta

på distans med andra icke. Så det kunde jag inte göra tidigare men kan göra

det nu så det passar mig väldigt bra. (Sandra)

4.1.2 Riter och ritualer

I frågan om vilka riter som fanns på arbetsplatsen innan övergången till distansarbete

svarar samtliga medarbetare jullunch som innebär att personalen äter julmat

tillsammans på arbetsplatsen. En annan viktig rit som nämns av samtliga medarbetare

är firandet av varje jämn födelsedag, där man samlar in pengar och bjuder på tårta.

Man har även en avtackning för varje medarbetare som slutar och ger bort en orkidé i

present som symboliserar Hermods atmosfär.

Vi har jullunch, kick off varje termin och inför sommaren har vi sommarlunch.

Vid varje jämn födelsedag samlar vi in pengar, ibland tårta. Vi har även

avtackning där vi ger bort en orkidé som symboliserar skolan. (Petra)

  29  

En av respondenterna påpekar dock att hon inte anser riterna som grunden till

medarbetarnas starka band, utan tiderna som man vardagligt spenderar tillsammans

som exempelvis vid rasterna.

Det är inte under riterna som vi stärker bandet, det är mest under de här

luncherna som det är mer intimt. Det är det här vardagliga som man gör varje

dag, det är mer riter. Hemma kanske man tar fika någon gång men på

arbetsplatsen är det alltid vid samma tillfälle och tidpunkt som man ses för t ex

kaffet. (Christina)

Riterna har till en viss del förändrats då chefen fortfarande har anordnat kick-off,

workshops, avtackning och utbildningsdagar. Dessa sammanträden har skett genom

fysiska träffar på arbetsplatsen dock i enlighet med Folkhälsomyndighetens

rekommendationer. Respondenterna påpekar att de ansåg riter som viktiga och har

därför även i vissa fall diskuterat med chefen om möjligheterna till att genomföra

några av riterna men i mindre skala. Därmed uppfattar respondenterna att

organisationens ceremonier inte har förändrats så mycket efter omställningen till

distansarbete då de fortfarande har träffats under speciella tillfällen.

Vi hade en kick-off. Vi satt vi väldigt stora bord, vi kramades inte. Även

chefen tyckte att kick-offen var viktig. Sedan har vi också blivit färre på dessa

träffar pga. mindre personal på enheten. (Petra)

Sist vi träffades var det en kollega som slutade så vi hade avtackning för

honom. Så vi har fortfarande träffats vid speciella tillfällen men inte lika

mycket som tidigare. (Sofia)

I frågan om vilka ritualer som fanns på arbetsplatsen innan övergången till

distansarbete svarar respondenterna bland annat veckobrev från rektorn och

utbildningsledare, där det står vad som beslutats på mötet och allmän information

över nästkommande vecka. Även ritualer som after-work träffar, gemensamma

lunchtider, hämtning av kaffe innan klockan åtta nämns av respondenterna. Man fikar

och har mellanmål tillsammans och inför nationella proven ses personalen för att

diskutera känslorna bland medarbetarna.

  30  

I skolan har vi mellan tider där vi ses. T ex alla hämtar kaffe innan klockan

åtta. Sedan en ritual som att ha fika eller mellanmål tillsammans och där är

samma typ av snack. På rasterna blir det sociala. Inför prov har vi ritualer där

vi ses och delar med känslor. (Johan)

En annan respondent informerade att de har anti-ritualer på arbetsplatsen, det vill säga

inga formella möten. Därför har organisationens formella ritualer inte förändrats i

synnerhet hög grad. Som tidigare konstaterat har de implementerat veckovisa möten

som inträffar varje måndag morgon där medarbetarna får ta del av viktig information

inför kommande vecka. Tidigare har medarbetarna pratat med varandra fysiskt om

någon angelägenhet skulle dyka upp. Eftersom medarbetarna inte träffar varandra

fysiskt längre var det enligt chefen av vikt att införa en ritual som består av dessa

veckovisa möten via Zoom.

Har en ritual som är en veckobrev, alltid måndag morgon, får all info som är

viktigt för veckan. Det är en ritual har börjat med veckovis möten för att hålla

kontakt annars hade man kontakt dagligen fysiskt. Har anti-ritual väldigt få

möten, man pratar med varandra på plats när det kommer. (Sandra)

Gällande de informella ritualerna som inträffade på arbetsplatsen innan övergången

till distansarbete såsom att äta lunch tillsammans, att hämta kaffe innan klockan åtta,

ta en fika eller mellanmål tillsammans med andra kollegor har nu upphört. Dessa

inrutade vardagliga ritualer som skedde rutinmässigt på arbetsplatsen har avbrutit nu

när medarbetarna arbetar hemifrån. Sofia berättar att nu när de arbetar hemifrån sker

dessa tillfällen vid oregelbundna tider och upplevs inte som ritualer längre.

Hemma kanske man tar fika nån gång men på arbetsplatsen är det alltid vid

samma tillfälle och tidpunkt som man ses för t ex kaffet. Så pass att det ser

väldigt inrutat ut. (Sofia)

Beträffande vikten av att som anställd arbeta för en organisation som inkorporerar

riter och ritualer i kulturen svarade fyra av fem respondenter att det är enormt viktigt

att dessa finns. Respondenterna berättar att dessa sammanträden stärker arbetslaget

  31  

sinsemellan och gör att man känner sig välkommen och mer delaktig nyanställd. Att

känna samhörighet och tillhörighet är en viktigt del av SFI-skolans värderingar.

Tycker det är jätteviktigt speciellt som helg lärare då det kan vara svårare att

skapa bättre band med sina kollegor som man kanske inte träffar så ofta. Så

genom dessa ritualer så känner man känner sig mer delaktig i arbetslaget.

(Johan)

En respondent påpekar att det är ännu viktigare att man försöker kvarhålla sina rutiner

vid distansarbete i den mån man kan för att kulturen inte ska gå förlorad helt och

hållet men även för att bibehålla kontakten med sina kollegor. Hon talar om för oss att

om dessa riter, ritualer och ceremonier skulle upphöra vid distansarbete så skulle de

inte träffas alls och då kommer deras relationer med deras kollegor att drabbas då de

var ett arbetslag som arbetade mycket samstämmigt och väldigt nära.

Det är väldigt viktigt, speciellt på distans då vi inte ses så ofta. Förut sågs

vi mycket mer. Nu på distans är det svårt eftersom vi inte ses så ofta. Det är

viktigt att vi kan ses för att hålla den relationen vi hade innan. För att hålla en

närhet i jobbet mellan medarbetarna. Innan distansarbete var vi en mötesfri

plats, nu ses vi minst varje vecka via zoom för att behålla kontakten. (Sofia)

Däremot delade en respondent inte samma åsikt som övriga medarbetare och förklarar

att dessa ritualer är oviktiga och att hon inte är särskilt förtjust vid sådana

sammanträden. Hon påpekar även att det kan att ha att göra med hennes yrkesroll och

yrkesbefattning. Men hon menar ändå att det är viktigt att ha en fysisk arbetsplats för

att stärka sin arbetsidentitet.

För mig är det oviktigt, jag är inte beroende alls av dessa ritualer. Kanske för

att jag inte arbetar på heltid men även att jag jobbar med lite olika uppdrag.

Tycker dock det är viktigt med en fysisk arbetsplats för att stärka

arbetsidentiteten. (Petra)

  32  

4.1.3 Språkliga artefakter

I frågan om hur det gemensamma språkbruket ser ut på arbetsplatsen svarar

respondenterna att man har ett avslappnat språk när det kommer till den muntliga

kommunikationen mellan medarbetarna. Tre av respondenterna förklarar att det

avslappnade språket reflekterar kulturen som de har, vilket är öppenhet och

gemenskap mellan medarbetarna. I språket ingår även användandet av förkortningar

för vissa begrepp som ISP, förkortning för individuell studieplan och NP, förkortad

för nationella prov. Förkortningarna beskrivs som en del av det interna språket inom

Hermods som medarbetarna använder sig utav när de exempelvis för

journalanteckningar om elevernas språkutveckling samt vid muntlig och skriftlig

kommunikation.

Vi har ett ganska avslappnat språk när vi pratar med varandra. Jag kan nog

säga att det har med den gemenskapen och öppna kulturen som vi har.

(Sandra)

Vi använder förkortningar för vissa begrepp som t ex ISP, vilket står för

individuell studieplan och NP, förkortad för nationella prov. Det är liksom vårt

interna språkbruk inom läraryrket. (Johan)

Gällande medarbetarnas sätt att kommunicera med varandra efter övergången till

distansarbete anger samtliga respondenter att det har skett en drastisk förändring.

Respondenterna menar att eftersom majoriteten av kommunikationen sker istället via

mail, har detta bidragit till att kommunikationen mellan dem har blivit mer formell

jämfört med innan övergången till distansarbete. Även mötet som sker via Zoom, ett

ytterligare kommunikationsmedel, uppfattas av samtliga respondenter som mer

formell jämfört med möten innan distansarbetet.

Det är mer mailkontakt nu, det som man kunde säga lite snabbt i korridoren

till en kollega tas nu via mail. Den muntliga kommunikationen mellan oss

kollegor har försvunnit lite också med dem som man inte är direkt berörd med.

Kommunikationen blir även mer formell både via mail och på zoom mötena.

(Christina)

  33  

Den har minskats drastiskt. Även om mailkontakt finns så är det mycket

formella mail. Det är mailen som tillhör enheten, de kontrolleras ju och det är

viktigt att de är formella. (Sofia)

Nu har vi veckovisa möten som vi inte hade förut, tidigare hade vi väldigt få

formella möten. (Sandra)

En respondent påpekar även att innan övergången till distansarbetet var det lättare att

samarbeta med kollegorna och att en ökad mailkontakt med chefen och andra kollegor

har gjort det svårare att kommunicera. Tre av fem respondenter uppfattar även att den

förändrade kommunikationen har påverkat det kollegiala lärandet, vilket enligt de

respondenterna påstås vara kärnan i deras sätt att arbeta som ett arbetslag.

Det vi gör är att vi lär oss av varandra genom strukturerat samarbete och det

gör vi för att utveckla undervisningen. Det händer sällan via veckomötet.

Förut var det mer. När vi var fysiskt på plats så skedde detta lärandet mellan

lektionerna, under planeringstiden, i lunchrummet. Medan nu sker det inte alls,

kanske någon gång på ett möte. (Petra)

I frågan om hur respondenterna uppfattar att kommunikationen på distans reflekterar

kulturen som de har på deras arbetsplats svarar majoriteten att den inte gör det.

Respondenterna menar att en stor del till varför kulturen är öppen och stöttande beror

på att all kommunikation mellan medarbetarna sker muntligt och direkt på plats.

Respondenterna uppfattar att övergången till distansarbetet har bidragit till en

anpassning av ett arbetssätt som kräver en kommunikation där möjligheterna till

informella dialoger med kollegorna är begränsade, vilket har minskat relationerna och

dynamiken som har länge funnits mellan medarbetarna.

Vi har fått anpassa oss till något som vi inte är, den dynamiken som vi har när

vi är på plats är inte lika stark eftersom vi inte kan kommunicera muntligt och

prata om t ex elever och undervisningar. (Christina)

  34  

4.1.4 Beteenden och värderingar

Enligt Hermods hemsida har organisationens ledord förenat medarbetarna samt

bidragit till deras starka framgång, detta är vad de kallar sin värdegrund. Genom sin

långa historia och bakgrund har Hermods utvecklat tre värdegrunder som är: Vi bryr

oss om, Vi är nyskapande och Vi skapar resultat.

Med värdegrunden “Vi bryr oss om” menar Hermods att organisationen i helhet bryr

sig om och värdesätter sina elever, kollegor och kunder. De beskriver sig själva som

stödjande, öppna och samarbetsvilliga.

Vi bryr oss om, om våra kunder, studerande, elever, deltagare och kollegor. Vi

är hjälpsamma och omtänksamma. Vi är öppna, välkomnande, engagerade och

vill samarbeta. Här finns värme och glädje. (Hermods, 2020)

Andra värdegrunden som Hermods beskriver är “Vi är nyskapande” och syftar till

kreativitet och utveckling. Hermods menar att vägen till framgång är bland annat via

nya lösningar och idéer.

Vi är kreativa, vill utvecklas och strävar alltid framåt. Vi vågar tänka nytt,

hittar nya lösningar och vägar framåt. Vi välkomnar idéer och nya tankesätt.

(Hermods, 2020)

Sista värdegrunden som beskrivs är “Vi skapar resultat”, och menas att Hermods är

resultatorienterade och strävar efter att skapa framgång för både individ och samhälle.

Organisationen har tydliga mål och strävar efter att sätta kunden i fokus för att uppnå

dessa.

Genom affärsmässighet, kunskap och lång erfarenhet skapar vi resultat och

samhällsnytta både för individen och samhället. Vi har ett tydligt mål- och

kundfokus, tar ansvar, hushåller med resurser och är pålitliga. (Hermods,

2020)

Hermods värderingar genomsyrar starkt deras arbetssätt och beteende vilket innebär

att medarbetarna agerar på ett sätt som är förankrat med organisationens värderingar.

Medarbetarnas beteenden och normer präglas av organisationens ideologi.

  35  

Vi arbetar på ett sätt som går i enlighet med Hermods värderingar. Vi arbetar

väldigt samstämmigt och samarbetar vid behov, mina kollegor är

omtänksamma och stöttande. Men samtidigt så är det hög kvalité på

undervisningen som gör att vi skapar resultat. (Petra)

I intervjun med respondenterna antydde fyra av fem att den sociala aspekten av

kulturen främst har påverkats. De ansåg även att det är svårare att behålla

gemenskapen bland arbetslaget när man inte träffas lika ofta och det kan kännas lite

ensamt ibland. Dock har organisationens värderingar inte förändrats, utan förblir

detsamma. Innan övergången till distansarbete arbetade personalen väldigt

samstämmigt och stöttade varandra i deras arbetsuppgifter, trots att arbetet sker på

distans nu så samarbetar de ändå vid behov, vilket uppfattas som deras värdegrund.

Arbetet har blivit mer individuellt efter övergången till distansarbete då vi inte

träffas lika ofta på arbetsplatsen. Dock anser jag att värderingarna är

densamma. (Johan)

Gällande den sociala interaktionen som är ett beteende inom kulturen antyder

samtliga medarbetare att den har minskat efter övergången till distansarbete.

Respondenterna nämner att man tidigare hade kontakt med alla i arbetslaget då

medarbetarna arbetade väldigt nära inpå varandra. Dock sedan övergången till

distansarbete är man endast i kontakt med enskilda kollegor, vilket enligt

respondenterna upplevs gjort interaktionen mer individuell. En respondent anger att

implementering av veckovisa möten har hjälpt till att bibehålla samhörigheten mellan

medarbetarna. Exempelvis säger Sofia, “För mig är det tråkiga det spontana att man

stannar upp och snackar lite.”

Interaktionen har ju minskat och känns lite mer individuell, innan kunde man

ju alla höras nu är det kanske mer med en person. Jag känner mig inte så

isolerad, tycker

att de här veckovisa mötena vi har nu egentligen inte är viktig för att

verksamheten ska fungera, utan den är typ för att man ska känna samhörighet

och se varandra. Innan distansarbete hade vi aldrig möten, då hade vi bara

  36  

veckobrev vilket vi fortfarande har och det räcker ju. Veckomötet innehåller

inte mycket information som man behöver eftersom vi redan får det via

veckobrev som skickas ut så den är mest för känslan av att man befinner sig i

ett arbetslag. (Christina)

Gällande vilka policyer och riktlinjer som finns på arbetsplatsen svarade samtliga

respondenter att kulturen återspeglas i de riktlinjer som finns. Ytterligare nämndes det

att medarbetarna ska arbeta på ett sätt som är förankrat med organisationen samt att

alla medarbetare ska arbeta under liknande villkor.

Vi har en ganska tydlig kultur som framgår av de riktlinjerna som vi har på

arbetsplatsen. Det ska bedrivas högkvalitativ utbildning, vi ska arbeta

samstämmigt och det ska finnas en öppenhet bland oss. Chefen är även väldigt

mån om att alla medarbetare ska ha lika villkor så att det blir rättvist för alla.

(Sofia)

  37  

5 ANALYS

Inom detta avsnitt kommer resultatet att analyseras med den teoretiska referensramen

som utgångspunkt. Följande kategorier som kommer att analyseras är symboler, riter

och ritualer, språkliga artefakter samt beteenden och värderingar. Här görs en kritisk

analys genom att identifiera olika mönster och iakttagelser för att besvara studiens

syfte.

5.1 Symboler

Samtliga respondenter beskrev arbetsplatsens fysiska miljö som öppen och modern

med ljusa och stora lokaler. Flertal respondenter uppmärksammade de fysiska

detaljerna som lokalernas glasväggar och glasdörrar och menade att det symboliserade

ett sätt för medarbetarna att ha insyn i varandras kontor och klassrum. Enligt Alvesson

(2013) kan symboler bestående av fysiska artefakter agera som ett redskap till att

förmedla kulturen som råder inom organisationen och ett exempel på dessa är den

interiöra eller exteriöra designen av en arbetsplats. I enlighet med Alvessons (2013)

resonemang kan det tydas att skolans fysiska miljö med glasdörrar och glasväggar

agerar som en symbol för kulturens öppenhet. Respondenternas beskrivning av sin

arbetsplats som öppen samt förklaring av att kunna ha insyn i varandras arbetsytor

och klassrum tyder även på hur de fysiska artefakterna symboliserar kulturen som

råder inom organisationen som således är öppenhet.

I den fysiska aspekten sedan omställningen till distansarbete visar resultatet att trots

en förändring i medarbetarnas fysiska arbetsmiljö uppfattade flertal respondenter

någon form av tillhörighet gentemot organisationen. Synligheten av Hermods logga i

medarbetarnas mail och intranät betonades som primära orsaker till detta. Detta

bekräftar Hofstedes (2011) resonemang som tyder på vikten av loggornas symboliska

betydelse när det kommer till medarbetarnas känsla av tillhörighet och identitet

gentemot organisationen. Daun (2005) påvisar att den fysiska strukturen på en

arbetsplats har en påverkan på symboliska artefakter som företräder inom en kultur.

Avseende medarbetarnas fysiska arbetsmiljö efter omställningen till distansarbete,

visade resultatet att flertal respondenter uppfattade att den öppenheten som tidigare

funnits vid den fysiska arbetsplatsen har minskat. Enligt respondenterna avser detta

  38  

med att sitta hemma själva och inte ha samma fysiska tillgänglighet till medarbetarna

som tidigare. Vidare uppfattade respondenterna att trots tillgängligheten av

teknologiska verktyg som Google classroom har de fortfarande inte lika stor insyn till

kollegornas arbetsuppgifter som tidigare, vilket gör att arbetet i helhet upplevs som

mer individuellt än öppet. Därmed stämmer detta resonemang med Dauns (2005)

påvisande.

Hermods beskriver sin logga som en positiv färg som symboliserar harmoni, balans

och energi. Detta kan sammanlänkas med organisationens värderingar där harmoni

och värderingen Vi bryr oss om kan förknippas då de består av liknande

grundprinciper. Balans är ytterligare ett begrepp som representerar symboliken i

Hermods logga och går i jämlikhet med ännu av organisationens värderingar.

Medarbetarna på Hermods beskriver att organisationens riktlinjer på arbetsplatsen

bygger på att det ska vara rättvist då alla ska ha lika villkor, därmed går balans och

rättvisa i enlighet med varandra. Slutligen kan energi som är en del av loggans

betydelse förklaras i medarbetarnas ambition och drivkraft som föreligger i strävan att

nå organisationens visioner. Respondenterna anger att de arbetar mot organisationens

visioner genom att erbjuda högkvalitativ utbildning som i sin tur skapar resultat. Detta

resonemang går i enlighet med Gagliardis (2011) påstående då loggans symbolik

synliggörs via organisationens existerande värderingar. Enligt Gagliardi (2011) har

loggor en symbolisk betydelse som uttrycker organisationens värdegrund och det de

står för.

Synligheten av Hermods logga och loggans gröna färger i skolans lokaler var

ytterligare detaljer som poängterades. Även inredningen på Hermods som tavlor,

växter och ballonger symboliserar Hermods gröna logga. Detta gör att det blir väldigt

tydligt att se att man har trätt in i Hermods lokaler. Daun (2005) menar att symboler

agerar som ett redskap för att belysa organisationskulturens kärnpunkt. Då

exponeringen av Hermods logga överallt i arbetsplatsen belyser organisationens

ideologi samt stärker både organisationens och medarbetarnas arbetsidentiteter. Detta

är något som även Gagliardi (2011) påpekar, han menar att loggan kan symbolisera

medarbetarnas identitet och tillhörighet mot organisationen. Då arbetsplatsen är en

miljö som medarbetarna vistas dagligen i kan exponering av samtliga loggor agera

  39  

som en ständig påminnelse om symbolikens tydliga värde. Därmed kan loggan

representera ett materiellt värde. 5.2 Riter och ritualer

Samtliga respondenter nämnde jullunch, sommarlunch, firandet av medarbetarnas

jämna födelsedagar och avtackningar för varje medarbetares avslutad anställning som

signifikanta riter inom kulturen, innan omställningen till distansarbete. Dessa är enligt

Trice och Beyer (1987) vanliga exempel på riter som finns inom organisationer och

en viktig funktion inom dessa riter är att de skapar en känsla av närhet och gemenskap

bland medarbetarna inom organisationen. Med hänsyn till respondenternas svar kan

detta bekräftas, då fyra av fem upplever att organisationens riter bidrar till att man lär

känna sina kollegor på en djupare plan samtidigt som relationen blir mer familjär och

känslan av en större gemenskap skapas. Respondenterna uppger att sedan

omställningen till distansarbete har riter såsom kick-offer, avtackningar och after-

works anordnats. Enligt Trice och Beyer (1993) är en konsekvens av riterna att de

återuppväcker medarbetarnas känsla av gemenskap och tillhörighet. I samband med

Trice och Beyers (1993) resonemang, uppfattade flertal respondenter att anordningen

av riterna trots de strikta restriktionerna, vad beträffar det fysiska avståndet, bidrog till

att samtliga medarbetare genom återförening fick tillbaka känslan av gemenskap och

tillhörighet, vilket har funnits innan omställningen till distansarbete. Vidare uttryckte

respondenterna strävan efter att kvarhålla riterna vid distansarbete var av stor vikt.

Initiativet att kvarhålla dessa riter kom från både chefen och medarbetarna. Detta

tyder på vikten av riterna för medarbetarna, enligt Trice och Beyer (1993), då vilka

attityder och förväntningar medarbetarna har gentemot riterna styr hur betydelsefulla

och starka riterna är. Warrick (2017) menar att riter skapar mening för medarbetarna

inom organisationen och implementerar positiva känslor av

tillhörighet. Respondenterna uttryckte även att behålla och genomföra riterna i den

mån det gick var av stor vikt, särskilt under distansarbetet. Anledningen till detta

påpekades att relationerna mellan medarbetarna inte fullständigt skulle gå förlorad

och påverka arbetslagets samstämmighet och närhet, vilket stämmer överens med

Warricks (2017) resonemang.

  40  

Gemensamma lunchtider och fikaraster, medarbetarnas gemensamma hämtning av

kaffe innan klockan åtta samt personalens gemensamma samling innan elevernas

nationella prov nämndes av samtliga respondenter som ritualer på arbetsplatsen, innan

omställningen till distansarbetet. Enligt Briody et al. (2018) stärker ritualer

existerande värderingar inom organisationskulturen. Detta kan bekräftas med hänsyn

till respondenternas ritualer som är genomsyrade av öppenheten och stöttandet som

finns inom organisationskulturen. Briody et al. (2018) menar att ritualer som sker i

gemensamhet är exempel tecken på en stödjande värdering medan ritualer där

medarbetare delar med sig sina känslor tyder på en öppen kultur. Smith och Stewart

(2011) menar att ritualer bidrar till möjligheten för medarbetarna i en organisation att

uttrycka sina individuella känslor, beteenden och tankar. Implementeringen av det

formella mötet på Zoom har omvandlats till en ritual som är en motsats till kulturens

tidigare ritualer. Vid tidigare ritualer har medarbetarna haft utrymme och tid att

uttrycka sina känslor, beteenden och tankar, dock vid denna ritual går det inte i lika

stor utsträckning som tidigare. Ritualerna som fanns innan övergången till

distansarbete skedde framförallt muntligt och fysiskt genom informella samtal med

kollegorna. Beträffande vikten av att som anställd arbeta för en organisation som

inkorporerar ritualer i kulturen svarade flertal respondenter att det är enormt viktigt att

dessa finns. Respondenterna berättar att dessa sammanträden stärker arbetslaget

sinsemellan och gör att man känner sig välkommen och mer delaktig som nyanställd.

Detta går i enlighet med Göritz och Rennung (2017) studie som indikerar att

organisatoriska ritualer som består av sammanträden i grupper är kopplade till

positiva effekter som främjande och skapande av känslor av samhörighet hos

medarbetarna inom en organisation.

5.3 Språkliga artefakter

Samtliga medarbetare inom Hermods SFI-skola anger att det skett en drastisk

förändring gällande kommunikationen. Efter att organisationen tvingats ställa om till

distansarbete upplevs kommunikationen som mer formell då majoriteten av

kommunikationen sker via mail. Ytterligare ett kommunikationsmedel som

uppfattades bidra till en mer formell kommunikation bland respondenterna var det

veckovisa Zoom möte. Detta kan bekräftas med Baruchs (2000) resonemang som

menar att eftersom kommunikationen via distansarbete sker virtuellt saknas det

  41  

väsentliga komponenter som kroppsspråk och gester, vilket ökar formaliteten ännu

mer. Kulturen inom SFI-skolan beskrevs som öppen och stödjande dels på grund av

den öppna kommunikationen som skedde muntligt och direkt på plats. Med hänsyn

till detta har distansarbete medfört att medarbetarna blivit tvungna att anpassa sin

kommunikation efter omständigheterna och resulterat i att dialogerna som förut

upplevdes informella nu är både begränsade och formella. Detta stämmer överens

med Hemgårds studie (2017) som förklarar att den formella relationen mellan

medarbetarna beror på en avtagande muntlig kommunikation som ersätts med

virtuella tillvägagångssätt. I och med att majoriteten av kommunikationen sker

virtuellt och blivit formell har den sociala interaktionen mellan medarbetarna minskat.

Detta har även orsakat en förändring i arbetslagets dynamik och en minskad social

kontakt. Arsith och Draganescu (2011) menar att en god kommunikation mellan

medarbetarna skapar goda relationer och stärker förtroendet mellan medarbetarna

inom kulturen. Den minskade kommunikationen bland medarbetarna har lett till

minskad kontakt sinsemellan, vilket har medfört en minskad gemenskap och

samhörighet som är vad kulturen på Hermods karaktäriseras av. Detta är något som

Baruch (2000) belyser, han menar att en bristande kommunikation mellan

medarbetarna är en av de största nackdelarna med distansarbete som arbetssätt. Arsith

och Draganescu (2011) bygger även på detta påstående och menar att för att

distansarbete ska fungera är det väsentligt att ha en bra kommunikation då det är

avgörande för att bibehålla och stärka den sociala interaktionen inom kulturen.

Dock framgår det att det interna språkbruket som dels består av förkortningar inte har

ändrats efter omställningen till distansarbete, utan är något som

kvarstår. Respondenterna anger att eftersom det interna språkbruket är en del av hur

medarbetarna inom Hermods SFI-skola kommunicerar oavsett val av

kommunikationssätt har omställningen till distansarbetet inte förändrat denna aspekt.

Brown (1998) menar att ett gemensamt språkbruk möjliggör en bättre intern förståelse

hos organisationens medlemmar. Genom att nya medarbetare inom kulturen förstår

kulturens språk och kommunikation så kan de förstå organisationens interna språk

bättre, vilket i sin tur resulterar i att medarbetarna enklare kan sätta sig in i kulturen

och känna gemenskap och tillhörighet med resterande medlemmar. Gagliardi (2011)

påpekar att hur medlemmarna inom en organisation uppfattar och brukar språket

framställs även ur organisationens värderingar.

  42  

5.4 Beteenden och värderingar

Organisationens värderingar styr medarbetarnas beteenden och normer som ingår i

kulturen, därmed kan man anta att värderingarna blir som en del av organisationens

ideologi (Schein, 2016). Hofstede et al (2011) tyder på att organisationens värderingar

utgör kulturens kärnpunkt, detta påverkar i sin tur medarbetarnas beteenden. Detta

kan vi tydligt se genom Hermods värdegrund som går i enlighet med respondenternas

beskrivningar om kulturen. Samtliga respondenterna uppgav att öppenhet,

samstämmighet och resultatorienterade vilket är två av Hermods värdegrunder.

Organisationens värderingar står även skrivna på Hermods hemsida, alltså är det

något som de tycker är viktigt och arbetar utifrån dessa värderingar. Medarbetarna har

även tagit fäste vid detta och arbetar i enlighet med dessa värderingar, det gör att även

deras beteenden grundar sig i dessa värderingar som genomsyrar vad organisationen

står för.

Respondenterna uppger att trots övergången till distansarbete arbetar medarbetarna

fortfarande samstämmigt och stöttar varandra i deras arbetsuppgifter. Därmed kan vi

konstatera att organisationens värderingar kvarstår då medarbetarna fortfarande

arbetar på ett sätt som är förankrat med Hermods värdegrund. Enligt Schein (2016)

existerar dessa värderingar för att vägleda medarbetarnas beteenden inom

organisationen. Baruch (2000) förklarar att den sociala interaktionen påverkas främst

vid övergång till distansarbete. Vidare menar han att individer som arbetar på distans

känner sig socialt isolerade på grund av avsaknad av mänsklig och social kontakt

mellan medarbetarna. Detta är något som medarbetarna på Hermods även uppfattar

och förklarar att de har mindre personliga interaktioner med varandra med anledning

av distansarbetet. Detta eftersom den sociala interaktionen är en väsentlig del av

beteendet som råder inom kulturen.

Glastetter och Kleiner (1989) förklarar att organisationskulturens beteenden och

värderingar kan förmedlas via interna artefakter som policyer och riktlinjer. Dessa

interna artefakter kan användas som ett verktyg för att kulturen ska uppfattas och

tolkas lika av alla medarbetare, detta för att det inte ska ske missförstånd eller för att

de ska tolka kulturen olika. Respondenterna anger att Hermods policyer och riktlinjer

innefattar högkvalitativt arbete där kunderna och eleverna alltid sätts i fokus och att

de arbetar på ett sätt som är förankrat med skolans värderingar. Därmed kan vi

  43  

konstatera att organisationens ledord som återspeglas i organisationens policyer och

riktlinjer går i enlighet med medarbetarnas beteenden och värderingar som är vad

organisationen står för. Även efter omställningen till distansarbete arbetar

medarbetarna på Hermods SFI-skola enligt dessa riktlinjer.

  44  

6 SLUTSATS

I detta avsnitt presenteras slutsatsen av studiens resultat och analys. Kapitlet avslutas

med förslag till framtida forskning.

Syftet med denna studie är att undersöka huruvida de kulturella artefakterna har

påverkats i samband med omställningen till distansarbete. Studien utgår från

medarbetarnas perspektiv på Hermods SFI-skola. Vi avser vi att fokusera på de

kulturella artefakterna; symboler, riter, ritualer, språkliga artefakter samt beteenden

och värderingar.

Hur uppfattar medarbetarna att omställningen till distansarbete har påverkat

organisationens kulturella artefakterna som symboler, riter, ritualer, språk

samt beteenden och värderingar?

Studiens resultat visar att medarbetarna på Hermods SFI-skola uppfattar att

organisationens kulturella artefakter har påverkats till en viss omfattning efter

omställningen till distansarbete. Sammanfattningsvis har somliga kulturella artefakter

påverkats mer än andra. Resultat påvisar att förändringar i medarbetarnas fysiska

arbetsmiljö sedan omställningen till distansarbete har medfört att medarbetarna

uppfattar en minskad öppenhet till följd av mindre insyn i varandras arbetsuppgifter

och klassrum. Den interiöra designen på arbetsplatsen symboliserade kulturens

öppenhet och eftersom medarbetarna inte längre arbetar på sin fysiska arbetsplats

uppfattas därmed arbetet mer individuellt. Trots detta känner medarbetarna

fortfarande tillhörighet gentemot organisationen då synligheten av Hermods logga via

medarbetarnas teknologiska arbetsverktyg kvarstår.

Organisationens riter har inte påverkats efter omställningen till distansarbete i och

med att det fortfarande har anordnats riter som kick-off, afterwork och avtackningar.

Detta har att göra med vikten av att behålla och genomföra riterna särskilt under

distansarbete, som enligt medarbetarna var för att relationerna och den starka

gemenskapen samt samhörigheten som riterna tillför inte ska gå förlorad.

Organisationens ritualer har kommit att förändrats efter omställningen till

distansarbete då medarbetarna beskrev kulturens ritualer som rutinmässiga beteenden

  45  

som skedde dagligen på medarbetarnas fysiska arbetsplats. Exempel på dessa ritualer

var gemensamma luncher -och fikaraster, gemensam hämtning av kaffe innan klockan

åtta samt gemensam samling innan elevernas nationella prov. Dessa ritualer upphörde

efter omställningen till distansarbete då det inte var möjligt att utföra dessa ritualer

hemifrån, enligt respondenterna. Detta har medfört att organisationens ritualer har

upphört och implementering av en ny ritual har genomförts, vilket är virtuella

veckovisa möten. Implementering av det veckovisa mötet är en drastisk förändring då

organisationen tidigare inte anordnade formella möten. Medarbetarna uppfattade

virtuella mötet som formellt då det inte längre fanns tid eller utrymme för

medarbetarna att dela med sig av sina känslor och beteenden. Av detta skäl går denna

ritual inte i enlighet med en av organisationskulturens värderingar som är öppenhet.

Vidare visar studiens resultat att medarbetarna uppfattade att organisationens

språkliga artefakter har påverkats. Med distansarbete som det nya arbetssättet upplevs

språket som mer formellt i och med att kommunikationen till större delen skedde

virtuellt. Virtuella kommunikationsmedel som mail och Zoom-möten har bidragit till

användandet av ett formellt språkbruk. I samband med detta har kommunikationen

mellan medarbetarna minskat då de tidigare hade en öppen kommunikation som var

mer muntlig och direkt på plats. Resultatet av den minskade kommunikationen bland

medarbetarna har i sin tur medfört en minskad gemenskap och samhörighet som enligt

medarbetarna karaktäriserar kulturen inom Hermods SFI-skola. Följaktligen har detta

dessutom orsakat en förändring i arbetslagets dynamik som är en stor del av

medarbetarnas kollegiala lärande som avser att utveckla kvalitén på undervisningen

inom Hermods.

Utifrån resultaten framgår det att organisationens värderingar kvarstår då de anses

vara en del av Hermods ideologi som genomsyrar medarbetarnas förhållningssätt.

Medarbetarna arbetar och agerar på ett sätt som är förankrat med organisationens

värderingar även efter omställningen till distansarbete, alltså har den aspekten inte

påverkats. Trots distansarbete som det nya arbetssättet försöker de bibehålla och

arbeta utifrån värderingarna samstämmighet och resultatorienterat. Den sociala

interaktionen som betraktas som ett beteende inom kulturen har minskat bland

medarbetarna och upplevs mer individuell på grund av avsaknad av social kontakt

mellan medarbetarna. Organisationens interna artefakter som policyer och riktlinjer

  46  

används för att förtydliga kulturen så att medlemmarna inom kulturen ska tolkas lika,

medarbetarna på Hermods SFI-skola anger att organisationskulturen är tydlig. Detta

kan ses som en fördel då organisationen kvarhåller existerande värderingar vid

introduktion av distansarbete, vilket är en fördel enligt teorin.

6.1 Förslag på vidare forskning

Ett förslag på vidare forskning är att jämföra mellan medarbetarnas och ledarnas

perspektiv för att se om vi skulle få ett likartat eller annorlunda resultat. Ett annat

intressant förslag är att undersöka detta fenomen utifrån andra teorier inom

organisationskulturen. Vidare är det intressant att undersöka distansarbetets påverkan

på organisationskulturen inom andra organisationer och branscher. Det hade även

varit intressant att utföra en studie som undersöker organisationers förhållningssätt till

distansarbete som inte påverkats av en global pandemi och hur dess förutsättningar

hade sett ut. Vi fann även att det var brist på forskning inom den aspekten som vi

undersökte vilket möjligen hade kunnat ändra utfallet.

  47  

REFERENSLISTA

Allen T.D, Golden T.D & Shockley K.M. (2015). How effective is telecommuting? Assessing the status of our scientific findings. Psychol. Sci. Public Interest. 16(2), s.40-68 Alvesson, M. (2015). Organisationskultur och ledning. Uppl.2. Malmö: Liber. Alvesson, M. (2013). Understanding organizational culture. 2. uppl., London: SAGE Publication Ltd Arsith, M. & Draganescu, O. (2011). Communication and Organizational Culture. The International Conference "The European Integration - Realities and Perspectives, 6(1), s.545-548 Bang, H. (1999). Organisationskultur. Studentlitteratur AB: Lund. Bailey, D. E., & Kurland, N. B. (2002). A review of telework research: Findings, new directions, and lessons for the study of modern work. Journal of Organizational Behavior, 23, s.383-400. Baruch, Y. (2001). The status of research on teleworking and an agenda for future research. International Journal of Management Reviews, 3(2), s.113-129. Baruch Y. (2000). Teleworking: benefits and pitfalls as perceived by professionals and managers. New Technology,Work and Employment 15, s. 34-49.

Briody E., Berger, E., Guruprasad, G, Morrison, E.,Ramos, A., Wirtz, E.(2018). Ritual as Work Strategy: A Window into Organizational Culture. Human organization. 77(3), s.189.

Brown, A. (1998). Organisational Culture. (2:a uppl.). Pitman Publishing, London.

Bryman, A. & Bell, E. (2017). Företagsekonomiska forskningsmetoder. (3:e uppl.). Stockholm: Liber.

Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2005). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework (Revised ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Daniels, K. (2000). Managing telework. Cengage Learning EMEA.

Daun, Åke. (2005). Ting, kultur och mening. Nordiska: Stockholm.

Denscombe, M. (2018). Forskningshandboken - För småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur. Upplaga 3:3

Ellison, N.B. (2004). Telework and social change. Westport, CT: Praeger.

Eriksson-Zetterquist, U., Kalling, T. & Styhre, A. (2015). Organisation och organisering. 4:e upplagan. Liber AB: Stockholm.

  48  

Eriksson-Zetterquist et al., (2020). Theories and perspectives in business administration. First edition. Lund: Studentlitteratur. Folkhälsomyndigheten. (2020-03-11). Spridningen av Covid-19 är en pandemi. Tillgänglig:https://www.folkhalsomyndigheten.se/nyheter-och-press/nyhetsarkiv/2020/mars/spridningen-av-covid-19-ar-en-pandemi/ Hämtad: 2020-10-20 Folkhälsomyndigheten. (2020-04-01). Nya allmänna råd: Håll avstånd och ta personligt ansvar. Tillgänlig: https://www.folkhalsomyndigheten.se/nyheter-och-press/nyhetsarkiv/2020/april/nya-allmanna-rad-hall-avstand-och-ta-personligt-ansvar/ Hämtad: (2020-10-21) Gagliardi, P. (2011). Symbols and Artifacts: Views of the Corporate Landscape. Taylor & Francis Inc. Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological media- tors and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92, s.1524 -1541. Glastetter, L. J. & Kleiner, B. H. (1989). Communicating Corporate Culture: Understanding and Managing Organizational Symbols. American Business Review, 7(2), s.63. Göritz, A.S & Rennung, M. (2017). The effects of organizational rituals – A qualitative interview study. Gr Interakt Org, 48, s. 327–338 Harpaz, I. (2002). Advantages and disadvantages of telecom- muting for the individual, organization and society. Work Study: A Journal of Productivity Science, 51, s.74-80. Hemgård, Julia. (2017). Att jobba där hjärnan är, inte var skrivbordet står –Arbetstagares uppfattning om det aktivitetsbaserade arbetssättet. Diss., Helsingfors universitet. Hermods. 2020. Om oss. Tillgänglig: https://www.hermods.se/om-hermods/var-vision-ambition/ Hämtad: (2020-11-10). Higgins M. James & Mcallaster, Craig. (2004) If you want strategic change, don't forget to change your cultural artifacts, Journal of Change Management, 4(1), s.63-73. Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context. Online Readings in Psychology and Culture, (2), s.8. Howard-Grenville, J. (2020). How to sustain your organization’s culture when everyone is remote. MIT Sloan Management Review, s.1-4. Jacobsen, D.I. (2017). Hur genomför man undersökningar? - Introduktion till samhällsvetenskapliga metoder. (2:a uppl.). Lund: Studentlitteratur.

  49  

Lamond, D. A., Daniels, K. & Standen, P. (1997). Defining telework: what is it exactly? Proceedings of the Second International Workshop on Telework, Amsterdam, The Netherlands. Li, K., Liu, X., Mai, F. & Zhang, T. (2020). The Role of Corporate Culture in Bad Times: Evidence from the COVID-19 Pandemic. Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=3632395 Madsen, S. (2003). The effects of home-based teleworking on work-family conflict. Human Resource Development Quarterly, 14(1), s.35. Mann, S., Varey, R. and Button, W. (2000), “An exploration of the emotional impact of tele-working via computer-mediated communication”, Journal of Managerial Psychology. 15(7), s. 668-690. Martin, B., & MacDonnell, R. (2012). Is telework effective for organizations? A meta-analysis of empirical research on perceptions of telework and organizational out- comes. Management Research Review, 35, s.602–616. Morgan, R.E. (2004). Teleworking: an assessment of the benefits and challenges. European Business Review, 16(4), s. 344-57. Schein, E H. (2016). Organizational Culture and Leadership. Förlag: John Wiley Sons Inc. Schein, E.H. (1985). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publishers Skolverket (2020). Nya regler om förskolor och skolor behöver stänga på grund av coronaviruset eller covid-19. Tillgänglig: https://www.skolverket.se/regler-och-ansvar/coronaviruset-och-covid-19--- regler-for-skolor-och-forskolor/nya-regler-om-forskolor-och-skolor-behover-stanga-pa-grund-av- coronaviruset-eller-covid-19 Hämtad:(2020-10-20) Smith.T.A, Stewart. B. (2011). Organizational Rituals: Features, Functions and Mechanisms. International Journal of Management Reviews, 13, s.113-133. Spicer, A. (2020). Organizational culture and COVID-19. Journal of Management Studies, 2020. Tavares, I.A. (2017). Telework and health effects review. International Journal of Healthcare, 3, s.30-36. Trice, H.M., Beyer, J.M. (1993). The cultures of work organization. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall. Trice, H.M., Beyer, J.M. (1987). How an organization's rites reveal its culture. Organizational Dynamics, 15(4), s.5–24. Warrick, D. D. (2017). What leaders need to know about organizational culture. Business Horizons, 60, s. 395-404.

  50  

Bilaga 1

Informationsmail

En SFI-skolas omställning till distansarbete: En kvalitativ fallstudie om medarbetarnas uppfattningar kring kulturella artefakter Hej, Vi är två studenter som heter Nahal och Fatma och studerar Företagsekonomi C där vi just nu skriver vårt examensarbete inom ämnet organisation- och ledarskap. Genom vår fallstudie på en SFI-skola vill vi undersöka hur organisationskulturen har påverkats vid omställningen till distansarbete under Covid-19 pandemin. Detta är eftersom SFI-skolor är bland de lärosäten som fick ställa om till distansundervisning i samband med Covid-19 pandemin, som även tvingade medarbetarna att övergå till distansarbete. Omställningen till distansarbete och dess påverkan på organisationskulturen är något som vi därmed vill titta närmare på. Därför vill vi genom intervjuer med medarbetarna på SFI-skolan ta reda på vilka uppfattningar de har kring organisationskulturen efter omställningen till distansarbete. Namn på medarbetare kommer att vara anonyma för att minska risken för vilken medarbetare studien har genomförts. Endast vi kommer att ha tillgång till ljudinspelningarna. Datamaterialet kommer enbart att användas för vårt självständiga arbete och inspelningarna kommer att förstöras när arbetet är godkänt. Du tillfrågas härmed om deltagande i denna studie med möjligheten till att avbryta deltagandet när som helst. Vi uppskattar att intervjun kommer att pågå i ungefär 30-40 min via Zoom-samtal. Med vänliga hälsningar, Nahal och Fatma

  51  

Bilaga 2 Intervjufrågor Bakgrundsfrågor Vad har du för yrkesroll? Hur länge har du arbetat på ditt nuvarande jobb? Hur gammal är du? Har du tidigare arbetat på distans? Kulturella artefakter Hur skulle du beskriva kulturen på din arbetsplats? Kan du ge några konkreta exempel på vad som kännetecknar er organisation? Hur viktigt anser du det är med att ha en fungerande kultur på din arbetsplats? Varför? Symboler Vad saknar du mest gällande de fysiska aspekterna av kulturen? (Artefakter, klädkod, kommunikationssätt, personalrum osv) Kan du nämna vilka symboler som fanns i miljön på din fysiska arbetsplats? Hur har dessa symboler i din nuvarande arbetsmiljö förändrats? Vilken betydelse har dessa symboler för dig? Riter och ritualer Vad hade ni för riter och ritualer på er arbetsplats innan övergången till distansarbete? Hur har dessa ritualer och riter förändrats, i och med övergången till distansarbete, om du jämför med när ni befann er fysiskt på arbetsplatsen? Hur viktigt är det för dig som anställd att dessa riter och ritualer finns? Språkliga artefakter Har ni ett gemensamt språkbruk på er arbetsplats? Har ni ett internt språkbruk som kännetecknar kulturen på arbetsplatsen? Hur uppfattar du att kommunikationen inom din arbetsgrupp fungerar? Hur har ert sätt att kommunicera förändrats efter övergången till distans? Beteenden och värderingar Hur har den sociala interaktionen inom kulturen ändrats i samband med övergången till distansarbete? Vilka policyer och riktlinjer finns på er arbetsplats? Framträder Hermods värderingar utifrån dessa?