Enjeux stratégiques et priorités 2016 du ... - PwC au Maroc · Focus sur les priorités 2016 du Directeur financier au Maroc Stratégie & Expansion Des entreprises marocaines clairement

Enquête

Enjeux stratégiques et priorités 2016 du Directeur Financier au Maroc

PwC I 3

“Edito

Noël Albertus,

Managing Partner PwC Advisory Maghreb et Afrique Francophone „

Rôle stratégique et priorités du Directeur financier, pilotage de la performance de l’organisation et gestion de données de plus en plus croissantes, environnement fiscal, gestion de trésorerie, transformation de la fonction finance et gestion de ses ressources humaines, sont autant de questions que nous avons adressées à plus de 200 Directeurs financiers au Maroc, dont 56 ont bien voulu répondre à notre questionnaire en ligne. Nous les remercions au nom de PwC et de tous les lecteurs de cette enquête.

En sus de l’étude quantitative, nous avons rencontré et interviewé plusieurs des Directeurs financiers ayant répondu à notre enquête. Nous avons recueilli leurs propos, réflexions, analyses, que nous partageons avec vous à travers leurs verbatim.

Enfin, comme le veut la tradition de cette enquête, nous donnons la parole à des associés et spécialistes PwC, afin d’apporter leurs décryptages et avis d’experts.

En vous souhaitant une bonne lecture.

Enjeux stratégiques et priorités du Directeur financier au Maroc | 2016

Depuis plusieurs décennies, le Maroc multiplie les réformes et cumule les avancées, jusqu’à devenir un modèle pour l’ensemble de l’Afrique.

Dernier exemple en date, Casablanca Finance City (CFC) devance Johannesburg dans le classement des places financières internationales pour se hisser au rang de première place financière d’Afrique.

En 2014, PwC annonçait l’implantation d’un Hub Afrique à Casablanca pour les activités de Conseil (Stratégie, Fusions & Acquisitions, Consulting, Juridique & Fiscal) et l’obtention du statut CFC. Ces investissements traduisent non seulement notre confiance dans le développement du Maroc et de CFC mais aussi notre volonté d’être un acteur et un partenaire de ce développement.

Dans ce contexte, PwC lance pour la première fois au Maroc son enquête sur les enjeux stratégiques et priorités du Directeur financier.

En France et en l’espace de quelques années, cette enquête de PwC, menée en collaboration avec l’Association Nationale des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion (DFCG), est devenue un rendez-vous incontournable pour identifier et mesurer, décrypter et comprendre les tendances et évolutions au sein des directions financières.

PwC I 4

Sommaire

5

Synthèse Focus sur les priorités 2016 du Directeur financier au Maroc 39

Aller plus loin Méthodologie& échantillon

7


10

Synthèse

PwC I 6

Synthèse

L’Afrique, une destination privilégiée par lamajorité des groupes marocains, nécessitant des investissements importants et mettant le Directeur financier au cœur de l’exécution de cette stratégie

des répondants prévoyant une expansioninternationale se tournent vers l’Afrique

64%

Malgré cette stratégie de croissance internationale, il demeure encore des chantiers importants à mener sur le marché local. Ces chantiers sont structurés autour de 3 thèmes : gestion de la trésorerie, maitrise des coûts et optimisation des processus

85 %

61%

des répondants placent la gestion de la trésorerie à la tête de leurs thèmes prioritaires

des répondants affirment que la simplification des processus et la réduction des coûts sont des chantiers prioritaires en 2016

Dans un environnement qui est en cours de stabilisation, des « challenges » persistent concernant le recrutement des talents, l’accès au financement et la stabilité fiscale…Et de nouveaux sujets émergent autour de la digitalisation,de la cybercriminalité et de la gestion des données (Big Data)

souhaitent améliorer la gestion de leurs données via les SI

49%

donnent la priorité à l’accès au financement

42%

mettent la donnée au cœur de leurs améliorations du contrôle de gestion

40%

donnent la priorité à la gestion des talents

39%

34% prévoient de mettre en place des actions contre la cybercriminalité

14% définissent la digitalisation comme chantier prioritaire en 2016


Le Directeur financier est de plus en plus un acteur clé

du dispositif de transformation de son entreprise et devient un

Business partner

Méthodologie & échantillon

PwC I 8Enjeux stratégiques et priorités du Directeur financier au Maroc | 2016

Répartition par taille d’entreprise par CA en millions de MAD

Répartition par secteur d’activité

Remerciements

Nous remercions tous les dirigeants financiers qui ont accepté de répondre et prendre part à cette enquête. Nos remerciements particuliers à GhislaneGuedira (Groupe OCP), Fatima Lasiri (ONCF), Anne-Sophie Raimbault(Axa Assurance Maroc), Julien Chirol (Procter & Gamble), Corentin Maigné (Méditel) et Yassine Berrada (Royal Air Maroc), d’avoir accepté de répondre à notre interview

14% des entreprises répondantes sont cotées

56 dirigeants financiers ont répondu à l’enquête

Questionnaire en ligne

6 interviews de Directeurs financiers

Enquête menée du 4 janvier au 8 avril 2016

@

87%

des dirigeants répondants sont membres du comité exécutif

80%

des dirigeants répondants sont des Directeurs financiers

88% des entreprises répondantes sont de grandes entreprises(CA > 100 MMAD)


2% 2%

8%

43%

45%

< 3 MMAD 3 - 10 MMAD 10 - 100 MMAD

100 - 1 000 MMAD > 1 000 MMAD

70%

13%

11%6%

Produits et services industrielsServices financiersTélécoms, technologies, informatique, médias et loisirsService public

Casablanca Rabat El Jadida Marrakech Settat88% 2% 4% 4% 2%


29%

13%

54%

4%10 - 100

> 10 000

1 000 – 10 000

100 – 1 000

38%

21%

41%

Filiale d’uneentreprisemarocaine

Non filiale

Filiale d’uneentrepriseétrangère

Effectif Filiale

Méthodologie

L’enquête sur les enjeux stratégiques et les priorités 2016 du Directeur financier au Maroc menée par PwC a été réalisée à partir des réponses à un questionnaire établi et envoyé par PwC. Le questionnaire a été complété par 56 répondants. Tous les répondants n’ont pas entièrementcomplété le questionnaire. Plusieurs Directeurs financiers ont été contactés par mail et par téléphone.

L’enquête contenait des questions selon 6 thématiques : stratégie & expansion, suivi des performances, ressources humaines, trésorerie,risques et fraude, fiscalité. Pour certaines questions, les répondants pouvaient choisir plus d’une réponse, le pourcentage total pour ces questions peut donc être supérieur à 100%. Des comparaisons ont été effectuées entre l’enquête menée en France et la présente enquête,notamment sur des entreprises de tailles comparables.


Focus sur les priorités 2016 du Directeur fi nancier au Maroc

PwC I 11

Une enquête articulée autour de 6 thématiques

1. Stratégie & Expansion 12

2. Suivi des Performances 17

3. Ressources Humaines 25

4. Trésorerie 28

5. Risques & Fraude 31

6. Fiscalité 36


Focus sur les priorités 2016 du Directeur financier au Maroc

PwC I 12

Le Directeur financier, acteur incontournable de l’entreprise marocaine

• Une stratégie de croissance résolument tournée vers l’international, et majoritairement l’Afrique….

• … à laquelle les Directeurs financiers contribuent pleinement en se positionnant en tant que Business partner de la stratégie de l’entreprise

• Des chantiers importants tels que la gestion de trésorerie, la maîtrise des coûts et la simplification des processus restent à finaliser au Maroc

• De nouvelles opportunités (digitalisation) et de nouveaux risques (cybercriminalité) apparaissent

En résumé

Stratégie de croissance des entreprises au Maroc en 2016

4%

4%

19%

19%

27%

35%

35%

39%

50%

Expansion internationale (Europe)

Expansion internationale (Autre)

Croissance externe

Création d’une nouvelle activité

Alliances/JV/Partenariats

Recentrage sur les activités cœur de métier

Consolidation/réorganisation des activités et desmarchés

Croissance organique

Expansion internationale (Afrique)

Parallèlement à l’expansion internationale, la performance, la maîtrise des risques, des coûts et la trésorerie restent des thèmes prioritaires pour les Directeurs financiers au Maroc pour 2016


Focus sur les priorités 2016 du Directeur financier au Maroc Stratégie & Expansion

« La direction financière est moteur de la transformation de l’entreprise car les processus financiers sont structurants pour l’ensemble de la compagnie »

Anne-Sophie Raimbault AXA Assurance Maroc

« Notre direction financière est structurée autour de trois axes principaux : les procédures, les systèmes d’information et les compétences RH »

Fatima LasiriONCF

Les pays africains francophones sont la destination phare de 88% des entreprises marocaines dont la stratégie d’expansion est tournée vers l’Afrique (essentiellement la Côte d’Ivoire et le Sénégal)

Principales difficultés rencontrées par les groupes marocains dans le cadre de l’expansion à l’international :• Réglementation des changes contraignante• Instabilités politiques et réglementaires• Recouvrement difficile des créances clients• Manque de partenaires fiables à l’étranger• Manque de compétences à l’étranger

PwC I 13

Afrique - Le principal territoire de croissance pour les entreprises marocaines

Côte d’Ivoire

Sénégal

Maroc

des répondantsenvisagentd’investir aux Etats-Unis en2016

3%des répondantscomptent investiren Europe en2016

85%des répondantscomptentinvestir enAfrique en2016

4%



Des entreprises marocaines clairement engagées dans une coopération Sud-Sud, en ligne avec la stratégie du Royaume du Maroc et des projets d’envergure mis en place tels que Casablanca Finance City (CFC)

8%des répondantsenvisagentd’investir enAmérique du Sud en 2016

Avis de Gaël DuyckDirecteur PwC Advisory (Maroc)en charge de l’offre optimisation des coûts

Une augmentation des coûts à contrôler pour préserver la rentabilité

Au Maroc, les entreprises peuvent être classées en 2 catégories :

• Celles qui connaissent une croissance parfaitement corrélée de leurs chiffres d’affaires et de leurs coûts dégageant peu de rentabilité additionnelle

• Celles dont les coûts augmentent plus rapidement que leurs chiffres d’affaires, subissant une rentabilité en baisse

Cette dernière catégorie d’entreprises investit de manière conséquente pour gagner des parts de marché, développer des réseaux de distribution/ventes (par ex. les banques) et se développer à l’international. La concurrence locale est souvent très forte et pousse les dirigeants à toujours plus d’ingéniosité commerciale et marketing consommatrice de moyens et de ressources. Pour rendre opérationnelles rapidement leurs stratégies de développement, les entreprises déploient des organisations, achètent des prestations, du matériel augmentant ainsi les coûts rapidement.

Entre 30 à 80% des charges des entreprises marocaines sont des coûts directs. En Europe les entreprises se sont dotées de Directions Achats robustes composées d’acheteurs spécialisés équipés d’outils informatiques d’aides à la décision. Au Maroc, les Directions Achats se développent mais demeurent encore peu répandues et souvent cantonnées à un rôle transactionnel de passation de marché. Le manque à « économiser » est important tant sur le coût d’acquisition que sur la qualité des prestations/produits achetés.

Le Directeur financier a un rôle clé à jouer pour instaurer une culture de contrôle des charges dans son organisation. Cela passe par la mise en place de procédures d’engagements, le recours systématique au business case pour les investissements mais aussi par un travail commun entre les Achats et la direction financière. Des exemples probants existent au Maroc avec des résultats exemplaires. Ils sont encore assez peu nombreux…

D’autres leviers existent également, telle que la simplification de l’organisation (réduction des strates hiérarchiques) et la standardisation des processus les plus consommateurs de charges (« Lean management »). Autant de chantiers qui concourent sans aucun doute à la mise sous contrôle des charges permettant ainsi de renforcer la résilience d’une organisation et de rendre la croissance d’une entreprise rentable et pérenne. Sans conteste, le Directeur financier de par ses responsabilités, peut être le coordinateur de ces actions et ainsi mesurer leurs effets dans le temps.

PwC I 14

Plusieurs chantiers autour de la fonction finance restent à mener sur le marché local



6%

21%

17%

17%

37%

5%

8%

15%

22%

25%

24%

Sécuriser les flux et les données (cybercriminalité)

Transformation digitale

Mettre en place un reporting intégré

Gérer les compétences au sein de votre fonction

Trouver / confirmer des sources de financement

Simplifier les processus et réduire les coûts

Priorité 1 Priorité 2

Principaux chantiers du Directeur financier pour 2016

27%

16 %

Les préoccupations des directions financières sur le marché local demeurent orientées vers des problématiques classiques

64%56% 56%

46%

23%15%

10%5%

Optimisation de latrésorerie et du

besoin en fonds deroulement

Consolidation de lastructure financière

Réorganisation desactivités / processus

Refonte / évolutionmajeure des ERP /

outils transactionnels

Évaluation de laperformance etrémunérations

Préparer la fonctionfinance à l'ouverture

à l'international

Mobilité interne /modèle de carrière

Modalitésd'animation

Thèmes prioritaires de la fonction finance en 2016

57%

PwC I 15

Vers un Directeur financier« Business partner »

« La direction financière représente une plaque tournante de plus en plus impliquée dans les décisions stratégiques, qui fournit une grande partie de l'information en amont et vérifie les données en aval »

Yassine Berrada Royal Air Maroc

Avis de Leila Sijelmassi, Associée PwC Marocresponsable de l’activité Audit

Directeur financier, une position de Business partner

Le véritable rôle du Directeur financier dépend de la maturité de son entreprise.

Dans les entreprises de taille petite à moyenne, le Directeur financier joue un rôle opérationnel clé. Il est souvent en charge de la surveillance du risque clients et de la trésorerie, de la recherche du financement à court terme du BFR ou encore des problématiques juridiques et fiscales courantes.

Au sein d’entreprises plus grandes, le rôle du Directeur financier en tant que Business partner est clair. Il intervient surtout dans les financements des projets, dans les opérations plus complexes de financement du BFR, dans les aspects de stratégie, dans l’internationalisation, dans les due diligences de croissance externe, mais aussi dans des aspects juridiques et fiscaux.

La position du Directeur financier en tant que Business partner est renforcée dans le cadre d’opérations de développement en dehors des frontières. En effet, l’internationalisation des entreprises marocaines est assez récente, les outils ne sont pas encore complétement matures.

La direction financière est ainsi amenée à jouer plusieurs rôles clés : homogénéisation des outils, fiabilisation des données dans un environnement où beaucoup d’informations remontent selon des standards différents, mise en place d’outils de pilotage d’activités désormais décentralisées, gestion de problématiques de change, fiscales ou de trésorerie plus complexes.

Priorités du Directeur financier et stratégie globale

Malgré une stratégie de croissance majoritairement tournée vers l’expansion en Afrique, la première priorité des Directeurs financiers demeure, dans beaucoup de secteurs d’activité, l’optimisation de la trésorerie, la simplification et la réduction des coûts, la fiabilisation et la gestion des données.

Le Directeur financier au Maroc, avant d’adapter sa direction à l’expansion internationale, doit maîtriser ses problèmes quotidiens sur le marché local, afin de se donner les moyens de répondre à la stratégie de son entreprise.

72% des Directeurs financiers souhaitent être impliqués dans la prise de décision

67%des Directeurs financiers veulent être acteursde la transformation de leur entreprise

Evaluation et traduction en données quantifiables des choix stratégiques

Apport d’une vision financière et stratégique

Support au déploiement de la stratégie

Garantie de la rentabilité

Apport du Directeur financier dans la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise



PwC I 16

Interview – Directeur Financier

Ghislane Guedira

Directeur Exécutif Finance & Contrôle de Gestion, OCP „

Afin de mettre la fonction finance au service du groupe, le point de départ est la stratégie globale de l’OCP.Celle-ci s’articule autour de trois axes : le leadership par la capacité, le leadership par le coût et la flexibilité et l’agilité commerciale et industrielle. La fonction finance contribue dans ces trois axes via des leviers financiers en ligne avec la stratégie du groupe; notamment le développement de sources de financement au meilleur coût, la maîtrise des coûts opérationnels, la maximisation du rendement du cash, l’optimisation des investissements vers des projets porteurs de valeur, la participation à la stratégie de communication, la protection de la valeur des actifs financiers et opérationnels.

La réussite de la stratégie financière est importante pour la réussite de la stratégie industrielle du groupe OCP : le (nouveau) plan d’investissement lancé par l’OCP est très ambitieux. L’ambition de la fonction finance est de créer une culture « finance » au sein du groupe, c’est-à-dire de financiariser l’entreprise.

Un réel changement est observable au sein de l’OCP. En effet, la stratégie n’était pas aussi clairement définie et la direction financière agissait a posteriori et plutôt dans le constat. Aujourd’hui, la finance a commencé à être pensée comme un acteur au service de la stratégie plutôt qu’une fonction de support. De plus, avec le nouveau plan d’investissement lancé par l’OCP, le pôle financier a commencé à monter et se hisse au premier plan aux côtés des leads commercial et industriel.

L’ Office Chérifien des Phosphates en chiffres

• 48,9 milliards de dirhams de chiffre d’affaires en 2015• 20 000 collaborateurs• Une forte présence à l’international : Europe, Afrique, Inde, USA, Brésil• Un département finance composé de plus de 200 collaborateurs

“



PwC I 17

Suivi des performances : un investissement nécessaire dans les SI et la gestion des données afin de pouvoir réellement piloter et mesurer la performance des activités

Position des Directeurs financiers par rapport aux prévisions 2016

36%Incertains

18%Positifs10%

Inquiets

Durée des processus prévisionnels entre le démarrage officiel des travaux et la présentation de la version finalisée (en nombre de semaines)

36%Sereins

Le processus prévisionnel relatif au budget ne dure en moyenne que six semaines au Maroc contre 11 semaines en France en raison d’une remontée de l’information des unités opérationnelles vers le siège plus courtes au Maroc

• Une direction financière sur deux consacre entre 50 et 75% de son temps à collecter et retraiter des données aux dépens de l’analyse de celles-ci

• 62% des Directeurs financiers se concentrent sur les données inhérentes à leur fonction

• Les prévisions budgétaires, un exercice difficile compte tenu d’une gestion des données et de SI à optimiser

En résumé

Les prévisions se font majoritairement sur une base mensuelle à l’exception de celles relatives au plan stratégique, qui se font annuellement

Plan à moyen terme (PMT)

Budget

Reprévisions

11 semaines


Focus sur les priorités 2016 du Directeur financier au Maroc Suivi des performances

Prévisions, une réelle volonté d’amélioration

12

Actionsprioritaires

mises en place en 2016 pour améliorer les

prévisions

Mise en place/refonte de l’outil budgétaire

Mise en place d’un outil d’analyse de

données

Mise en place de nouvelles méthodes

(approche cognitive/comportementale)

Simplification du niveau d’analyse

Mise en place de nouveaux

indicateurs

Accélération du rythme des

reprévisions

28%

21%

21%

14%

10%

3%

Malgré les challenges, 90 % des répondants affirment que leurs prévisions répondent de façon satisfaisante au pilotage de leur activité

Au-delà du SI cité en premier lieu, des facteurs organisationnels et RH ressortent comme étant des freins à une bonne qualité des prévisions (faible adhésion, défaut d’accompagnement, etc.), sans que ce soit lié à un défaut de compétences

Principaux freins à la qualité des prévisions

23%

26%

27%

19%

35%

10%

19%

17%

22%

19%

17%

22%

23%

Défaut de compétences

Défaut d’accompagnement / de processus / référentiel et instructions clairs

Méconnaissance des « tendances Marché »

Absence d’implication / d’adhésion

Outils SI inadéquats

Premier frein Second frein Troisième frein

23%

27%

11%

Les directions financières marocainesinvestissent en grande majorité dans la mise en place d’outils pour l’amélioration de leurs prévisions lorsque les directions financières françaises, plus matures, misent déjà sur la simplification du niveau d’analyse

PwC I 18

« Les prévisions sont un sujet assez difficile car l’agilité commerciale souhaitée et mise en place par le groupe, ainsi que les paiements des projets industriels majeurs ont un impact important sur l’incertitude de ces prévisions »

Ghislane Guedira OCP

70%



PwC I 19

Contrôle de gestion : Priorité à l’harmonisation des référentiels et à la fiabilité des données

Avis de Réda Loumany, Associé PwC Advisory (Maroc)responsable de l’activité Consulting

Une certaine hétérogénéité selon le secteur

Aujourd’hui au Maroc, l’essentiel du pilotage se fait au niveau du revenu. La finesse de celui-ci varie selon les secteurs. En effet, les marges étant généralement plus réduites dans l’industrie, le pilotage ainsi que la comptabilité analytique sont souvent plus robustes, avec comme point principal de focus le coût de revient « production ».

Pour les services (financiers et autres), les marges étant historiquement plus confortables, le pilotage ainsi que le découpage analytique y sont souvent plus macro.

Globalement le revenu est couvert dans tous les secteurs d’activités, néanmoins le pilotage des opérations fait souvent défaut, hormis dans le secteur industriel.

Un pilotage orienté vers le résultat final

Les entreprises marocaines pilotent majoritairement le résultat final et non pas les processus et opérations sous-jacents qui permettent d’analyser de façon fine et objective l’atteinte ou non des résultats. L’une des explications est que la stratégie de l’entreprise n’est souvent pas suffisamment déclinée vers les opérations. L’autre explication découle du fait que peu d’entreprises disposent d’outils qui fonctionnellement couvrent l’ensemble de leurs opérations, et de façon intégrée.

Cet état des lieux est moins pénalisant lorsque la croissance est accrue, la potentielle inefficience de certaines opérations est moins pénalisante car les produits/services moins performants se fondent dans la masse.

Dans les phases de faible croissance, un pilotage plus en amont devient un élément différenciant pour l’entreprise car lui permet de gagner en réactivité et surtout d’activer les bons leviers pour améliorer sa performance.

En conclusion, la tendance générale souligne un pilotage plutôt financier (logique budgétaire) et macro qu’opérationnel. Les fonctions de support sont globalement peu pilotées.

23%

27%

27%

30%

30%

40%

40%

Outil d’analyse et visualisation des données

Outils collaboratifs

Précision des indicateurs

Outils de contrôle de gestion

Analyses d’autres domaines (fiscal, social...)

Fiabilité des données

Modèles et référentiels de données

Améliorations du contrôle de gestion en 2016

« Nous devons constamment redéfinir et ajouter des indicateurs de performance clés (KPIs) pertinents car nous opérons dans un secteur où s’adapter aux évolutions technologiques et aux usages des clients est primordial »

Corentin MaignéMéditel

« Améliorer les délais de production, la fiabilité et l’intégration de nos processus de reporting les transforme en outils pertinents d’aide à la prise de décision »




PwC I 20


Insérer Photo svp

Le transport ferroviaire, et surtout celui des voyageurs, est un secteur où les marges sont extrêmement faibles. Celui-ci requiert donc un pilotage de la performance très fin afin de maîtriser non seulement les coûts et les risques mais aussi les niveaux de services. Afin de mettre en place un pilotage efficace, nous commençons par déployer les outils adéquats mais nous devons avant tout très bien connaître notre entreprise et nos métiers.

C’est dans cette optique que notre direction financière essaye de plus en plus de tendre vers un pilotage opérationnel. Elle se positionne donc plutôt comme un élément centralisateur et délègue le contrôle de gestion aux business units qui ont une connaissance réelle du métier. Ainsi, le pilotage de la performance est fourni par la direction financière mais est surtout appuyé par la direction générale qui se positionne comme un partenaire essentiel.

Au niveau des outils, bien que nos applications soient lourdes et nos systèmes comptables assez spécifiques et détaillés, nous essayons de « faire parler » nos chiffres clés afin de tendre vers un pilotage et une prise de décision efficients. Nous avons également instauré une discipline de gestion par les objectifs, et de pilotage par les marges en impliquant nos commerciaux et nos responsables d’activités. Ainsi nos budgets sont aujourd’hui préparés avec des objectifs de marges opérationnelles.

Fatima Lasiri

Directrice des Finances et du Contrôle de Gestion,ONCF „

“



L’ Office National des Chemins de Fer en chiffres

• 4 milliards de dirhams de chiffre d’affaires en 2015• 7 800 collaborateurs• Un département finance composé de 70 collaborateurs

PwC I 21

La gestion des données, « outil » indispensable afin de pouvoir piloter la performance de l’entreprise…

52%

des répondants estiment passer trop de temps sur la

collecte de données

10%

21%

7%

52%

45%

55%

53%

41%

45%

24%

40%

7%

Synthèse et Communication

Revue/Corrections

Analyses

Collecte des données

Pas assez Suffisamment Trop

Temps imparti par activité en matière prévisionnelle

RH58,3%

Bilan41,7%

Achats41,7%

Capex29,2%

P&L25,0%

Cash20,8%

Ventes16,7%

Autres16,7%

Périmètres non couverts par les tableaux de bord

Les données extra financières sont

fréquemment absentes des tableaux de bord

des répondants ont un tableau de bord de pilotage90%

des répondants priorisent la mise à niveau des SI pour répondre à l’augmentation du volume de données

76%



PwC I 22

… qui rend indispensable la mise à niveau des systèmes d’information

37%

17%

46% Opportunité

Neutre

Menace

Perception de l’augmentation du volume de données

21%

21%

31%

76%

Mettre en place/adapter lagouvernance des données

Mettre à niveau les compétences

Créer/adapter les processus

Mettre à niveau les SI

Priorités face à l’augmentation du volume de données

Amélioration des SI prévues en 2016

64%

49%44% 41%

36%28%

10% 8%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

• Risque d’éparpillement

• Traitements plus lourds

• Pas assez d’automatisation

• Risque opérationnel plus élevé

• Démotivation des équipes

• Aide à la prise de décision

• Minimisation des risques opérationnels

pour l’entreprise

• Facilitation de la transformation

La mise à niveau des SI est au cœur des préoccupations des directions financières marocaines pour 2016, lorsque les françaises sont déjà passées à l’étape de l’adaptation des processus et de tableaux de bord dynamiques

45%

28%



PwC I 23

Gestion des données : une approche sélective et chronophage…

Avis de Loïc Mesnage, Associé PwC Advisory (France)responsable du Technology Consulting

La volumétrie croissante de données, une opportunité à saisir

Des volumes de données importants et croissants peuvent représenter un risque, si l’on ne sait pas les exploiter. En revanche, si une réflexion en amont a été menée sur les usages potentiels de ces données pour une meilleure compréhension de nos clients, processus, production, employés et fournisseurs, les données peuvent être l’opportunité de transformer cette connaissance en avantages compétitifs.

Par ailleurs, ces données doivent être intelligibles et exploitables. Or, on constate souvent des faiblesses en matière de gouvernance et d’utilisation des données (absence de dictionnaires de données, de master data management, de rôles et responsabilités clairement établis en matière de gestion des données référentielles ou transactionnelles, etc.).

Enfin, il y a une question d’approche et d’état d’esprit. Face au doute sur la qualité de certaines données, on constate une sorte d’appréhension à les communiquer et à les partager. Il faudrait davantage s’inscrire dans des démarches «agiles », où l’on n’hésite pas à mettre les données à disposition des utilisateurs, qui indiqueraient éventuellement des améliorations, qui finissent par améliorer la qualité des données, et ainsi de suite.. Une sorte de démarche « cyclique », plutôt que « linéaire » …

En dernier lieu, il est possible d’utiliser des données externes (web, publications, big data, etc…) et les croiser avec des données internes afin de les enrichir et mieux comprendre les parties prenantes, le marché, et mieux anticiper les risques. Tout cela concourt à faire évoluer l’entreprise en termes d’ innovation.

Une gestion optimale des données permettrait aux directions financières de gagner en qualité, en rapidité (ex. clôtures périodiques), en vue prospective (meilleures simulations des revenus, coûts, etc.).

La gouvernance de la donnée, une première étape primordiale

Pour réagir à cette volumétrie accrue de données, il est judicieux de commencer par mener une réflexion métier et fonctionnelle sur l’usage, les responsabilités, la gouvernance et l’organisation de la maintenance de la qualité de données, avant de se tourner vers la DSI et construire l’outil technologique. Il est indispensable de commencer par l’urbanisation du système d’information (données référentielles bien identifiées, zone de stockage de données, zones de consommation de données, orchestration des flux… ). Enfin, comme c’est l’utilisation de la donnée qui crée sa valeur, il faudrait faciliter la consommation de données et permettre aux utilisateurs d’agréger des données venant de différentes sources internes et externes.

Entre 50% et 75% du temps

Entre 25% et 50% du temps

Pourcentage de temps moyen de

collecte et de retraitement des données par les

équipes

Moins de 25%

Plus de 75%

62%

38%

28%

14%

Eviter de se perdre dans cesflux croissants de données etne se concentrer que sur lesdonnées essentielles à mon

activité

Étendre le périmètre decollecte des données pour les

croiser et en tirer desconclusions

Simuler différents scénariosafin de faire émerger la

solution optimale

Établir un modèle de donnéespour prédire des résultats

futurs

Actions menées au quotidien dans la gestion des données

«Pour gérer le Big Data il faut arriver à collecter toutes les informations et à en extraire la valeur. Or la collecte de l’information est relativement faible car les data centers et les infrastructures fixes sont peu développées au Maroc »

Corentin MaignéMéditel

« L’analyse des données est devenue naturelle pour le groupe car c’est un pilier primordial à la compréhension des besoins du consommateur et donc à la définition de la stratégie »

Julien ChirolProcter & Gamble



PwC I 24


Anne-Sophie Raimbault

Directeur Finances et Investissement,Axa Assurance Maroc

„

Le Big Data est un véritable enjeu pour le secteur des assurances, il suppose une bonne maîtrise du processus de collecte, de traitement et d’exploitation des données.

Un pré-requis au lancement d’une stratégie Big Data est de mettre en place une bonne gouvernance de données. Notre enjeu est donc de commencer par définir la Data, concevoir des dictionnaires de données, définir les data owners et les contrôles de l’information à mettre en place.

En tant que filiale d’une compagnie qui répond aux exigences réglementaires européennes de Solvency II, notre ambition est d’accélérer la mise en place de la gouvernance des données et ainsi pouvoir remonter les informations attendues. Cette data governance est un préalable indispensable pour exploiter les données et, entre autres, mieux tarifer nos produits et optimiser nos actions de marketing.

Passer au Big Data suppose un environnement IT rationnalisé et simple. Il est par ailleurs indispensable d’avoir un Responsable du Data au sein de la compagnie.

La sécurité IT fait également partie de nos enjeux, au Maroc et en Afrique Subsaharienne. En ce sens, le Groupe AXA a établi une approche robuste et cohérente, avec des plans d’action concrets à très court terme pour faire face à la fraude.

“



AXA Assurance Maroc en chiffres

• 3,88 milliards de dirhams de chiffre d’affaires en 2015• 574 collaborateurs• Un développement tourné vers l’Afrique Subsaharienne (Nigeria, Cameroun..)• Un département finance composé de 80 collaborateurs

PwC I 25

Gestion des talents : les compétences managériales, les plus difficiles à développer

Types de compétences les plus difficiles à développer chez les collaborateurs de la direction financière

12%

4%

15%

30%

37%

4%

15%

11%

37%

30%

Compétences techniques financières

Compétences liées aux outils et technologies

Compétences liées aux réglementations

Compétences comportementales

Compétences managériales

Difficulté 1 Difficulté 2

« Le lancement du programme Executive Training avec MIT Boston en 2013 a permis de développer un curriculum adapté aux challenges de l’OCP, et a été conçu notamment autour de 3 sujets majeurs : innovation, excellence industrielle et financiarisation. Pour les Soft skills, ceux-ci sont développés à travers un catalogue de formations complet accessible à nos collaborateurs »


67%

41%30%

22% 19% 15% 15% 11%

Contrôle degestion

Comptabilitégénérale

Trésorerie Audit interne Comptabilitéauxiliaire

IT International Fiscalité

Profils à recruter en priorité en 2016

• La majorité des fonctions finance connaissent un faible turnover

• La définition d’une politique de rémunération, de plans de carrière et le recrutement, principales difficultés dans la gestion des compétences

• Le contrôleur de gestion est le profil le plus recherché

• Les directions financières s’orientent vers la montée en compétence des ressources internes

En résumé

Les directions financières marocaines privilégient la montée en compétence de leurs ressources internes pour acquérir une nouvelle compétence spécifique

72%

« L’expertise, la polyvalence et l’adaptabilité sont au cœur des compétences que nous recherchons le plus »

Fatima LasiriONCF

Apporter de la valeur ajoutée visible pour nos métiers et nos clients passe par le développement de compétences nouvelles auprès de nos collaborateurs : opérationnelles, commerciales, gestion des risques et contrôle interne »



Focus sur les priorités 2016 du Directeur financier au Maroc Ressources Humaines

PwC I 26

Gestion des talents : des équipes stables

7%

21%

72%

Rotation des équipes (turn-over) de la direction financière par rapport aux autres fonctions de l’entreprise

0% 10% 20% 30% 40%

Gérer la performance (objectifs, évaluations)

Développer l'engagement des collaborateurs

Recruter

Définir des plans de carrière

Former

Disposer d'une politique de rémunération adaptée

Difficulté 1 Difficulté 2

Principales difficultés des activités de gestion des talents au sein de la direction financière

Avis de Pascal Corcos,Associé PwC Advisory (France)responsable des services aux directions financières

La dimension RH, au cœur de la transformation des directions financières

La transformation et la conduite du changement impliquent naturellement la dimension RH. Le changement peut s’inscrire dans plusieurs contextes tels que des projets d’organisation (réorganisation, mise en place d’un centre de services partagés, etc.), des projets de re-engineering de processus (mise en place de Lean management, amélioration continue, etc.), ou encore des projets SI (dématérialisation, cloud, etc.)

Pour le succès de tels projets de transformation, il est primordial que les collaborateurs maitrisent le contexte, les processus, les traitements et les contraintes, mais il est également nécessaire qu’ils soient engagés.

Il est donc essentiel de parvenir à susciter l’intérêt et l’adhésion des collaborateurs au cycle d’amélioration continue. La première étape est de réussir à attiser leur réflexion sur le sens et l’impact économique et opérationnel de leurs actes de gestion, tout en mettant en place une démarche Lean afin de limiter les tâches à faible valeur ajoutée.

Le second levier d’amélioration est relatif à l’augmentation de la rémunération par rapport au marché, à la création d’un environnement de travail plus agréable ou encore à la définition de plans de carrière en ligne avec les souhaits d’évolution de chaque collaborateur à moyen terme. Il est important de noter que dans certains cas de figure, les améliorations viennent tout naturellement et pas nécessairement à l’occasion de grands projets...

Une orientation vers l’ « upskill », montée en compétences des ressources internes

Les équipes de la fonction finance sont généralement plus stables qu’ailleurs dans l’entreprise. De plus, les entreprises marocaines privilégient la montée en compétences de leurs équipes pour répondre à des plans de carrière définis en amont, plutôt que de recourir à des ressources externes.

Attention toutefois au sens que l’on donne au mot « compétences ». Les compétences managériales et comportementales semblent en effet bien plus difficiles à développer que les compétences purement techniques.

Plus important

Equivalent

Plus faible

« Nous veillons à toujours garder la porte ouverte aux passerelles et à la transversalité. Ceci permet d’une part de développer les réflexes qu’il faut chez nos collaborateurs quelle que soit la direction à laquelle ils sont rattachés mais aussi d’offrir des plans de carrière attractifs »


« Apporter de la valeur ajoutée visible pour nos métiers et nos clients passe par le développement de compétences nouvelles auprès de nos collaborateurs: opérationnelles, commerciales, gestion des risques et contrôle interne »

Anne-Sophie RaimbaultAxa Assurance Maroc



PwC I 27


Julien Chirol

Directeur Financier,Procter & Gamble North West Africa

„

Un des principaux avantages compétitifs de P&G est sa capacité à recruter, développer et promouvoir nos dirigeants exclusivement en interne (nous ne recrutons pas de profils expérimentés). Cela implique de développer en interne la totalité de nos talents, en accompagnant les jeunes collaborateurs dès le premier jour avec un plan de développement personnalisé. Ainsi, un manager passe beaucoup de temps avec chacun de ses subordonnés pour les faire progresser, ce qui leur permet de s’épanouir, de s’investir davantage, d’apprendre plus vite, avec à la clé de meilleurs résultats… c’est un cercle vertueux. Ceci explique notre faible attrition.

Depuis notre implantation au Maroc (1958), nous avons eu le souci de mettre en place une culture et une image de marque attractives; nous arrivons donc à recruter les profils qu’il nous faut. Aussi, notre politique RH ouvre les portes de la spécialisation dans un domaine ou de la progression hiérarchique à nos collaborateurs. Ceux montrant des indicateurs de haut potentiel ont l’opportunité de poursuivre leur carrière dans nos sièges régionaux et mondiaux. Ils reviennent ensuite à des postes de responsabilité plus importante voire de direction. Ainsi, nous avons en permanence environ 20% de nos effectifs locaux en expatriation dans le groupe, dont plus de la moitié sur des postes de direction.

Nous sommes une société anglo-saxonne où la finance joue un rôle particulier. Au-delà des responsabilités habituelles (comptabilité, fiscalité, contrôle de gestion), nos collaborateurs de la fonction financière sont fortement impliqués dans la planification stratégique et les opérations. En effet, nous avons un analyste financier intégré dans chaque équipe opérationnelle, qui va sur le terrain, travaille sur l’amélioration de la performance, la réduction de coûts et l’élaboration de prévisions à court et long terme.Chaque fonction dispose d’une matrice de compétences techniques (« hard ») et humaines (« soft »). Le plan de développement de chacun met en exergue ses points forts ainsi que ses axes d’amélioration, selon cette matrice. Enfin, nous œuvrons continuellement pour entretenir notre culture, afin que nos employés continuent à collaborer dans un environnement sain et motivant, très multifonctionnel.

“



Procter & Gamble NWA en chiffres

• 3 milliards de dirhams de chiffre d’affaires en 2015• 200 collaborateurs directs dont 25 en finance• Une forte présence à l’international : 150 pays dont 15 pays africains• 20 millions de consommateurs marocains utilisent nos produits tous les jours

PwC I 28

Gestion de Trésorerie : la priorité des Directeurs financiers au Maroc

17%

66%

17%

Modèle de prévision de trésorerie

Prévisions de trésorerie « EBITDA to cash » (méthode indirecte)Prévisions de liquidité « cash in – cash out » (méthode directe)Les deux

17%

28%52%

3%

Rythme de réalisation des prévisions de trésorerie

Annuel

Trimestriel

Mensuel

Hebdomadaire

3%

7%

7%

10%

14%

21%

21%

28%

45%

55%

66%

Diminution des dividendes

Cessions d’actifs

Sécuriser / remplacer les compétences / expertisestrésorerie / marchés

S’impliquer davantage dans le développement du groupe

Mise à jour / remplacement des SI spécialisés

Renégociation des emprunts en cours / lignes definancement

Optimisation de la gestion des expositions aux risquesde marché (surtout risque de change)

Diversification des sources de financement

Intégrer le cash dans le système de suivi de laperformance

Optimisation du Cash Management (pooling, automatisation du traitement des flux, BFR …)

Sécurisation des flux / contrôle interne des activités

Enjeux majeurs du département trésorerie 2016

• L’optimisation du cash management court terme, enjeu majeur des départements Trésorerie des compagnies et notamment pour les PME pour lesquelles l’accès au financement reste toujours difficile

• La sécurisation des flux et des activités au cœur des priorités des Directeurs financiers

• Une automatisation des flux (workflow interne / échanges avec les banques) nécessaire à un dispositif de contrôle interne efficace

• La maitrise du risque de change, une priorité absolue

En résumé

« Au vu des conditions de trésorerie difficiles pour les PME et les ETI au Maroc, nous mettons en place une solution de Reverse Factoring, qui permet à certains de nos fournisseurs d’accéder à de meilleures conditions de financement »

Julien ChirolProcter & Gamble


Focus sur les priorités 2016 du Directeur financier au Maroc Trésorerie

PwC I 29

Gestion de Trésorerie : une question d’optimisation du cash

Principaux axes de gestion du risque de liquidité

Avis de Tom Cools, Directeur PwC Advisory (Maroc)en charge de l’offre finance et trésorerie

Une gestion de la trésorerie plus professionnelle

La gestion de la trésorerie commence de plus en plus à être professionnalisée auMaroc. En effet, de plus en plus de groupes marocains ont récemment créé undépartement trésorerie comprenant des ressources professionnelles et dédiées.Les banques marocaines sont également conscientes aujourd’hui qu’elles ont enface un interlocuteur de plus en plus professionnel qui sait exactement ce qu’ilveut. Elles ont alors investi pour offrir des services adaptés. Cependant, nousremarquons qu’il y a encore un écart entre les banques nationales et les banquesinternationales dans la mesure où ces dernières disposent déjà de solutions pourles trésoriers que leur société mère a développées.

La gestion de la trésorerie demeure très opérationnelle au Maroc, la visionstratégique n’est pas toujours présente. Souvent, la trésorerie désigne surtout lesflux, soit les encaissements et les décaissements. Pour les encaissements, unsérieux problème autour des délais de paiement au Maroc doit être souligné. Lesdécaissements, quant à eux, souffrent du manque de sécurisation. Aujourd’hui,rares sont les entreprises qui ont réellement automatisé leurs flux, il y a doncencore un vrai travail à faire dans ce sens en interne et en externe.

Un financement difficile pour les PME

Malgré un marché financier marocain aujourd’hui suffisamment liquide, pourles PME, la gestion de la trésorerie est avant tout d’essayer de trouver dufinancement, et le plus difficile reste le financement du BFR. Les PME s’oriententavant tout vers l’auto financement, à travers une gestion détaillée de latrésorerie et de ses prévisions afin d’optimiser le cash et de bien connaitre lesflux. Les banques et les grands groupes, souvent clients des PME, peuventégalement aider avec la mise en place de solutions de financement alternatifcomme le reverse factoring.

La maitrise du risque de change, une priorité absolue

Parler de trésorerie, c’est également parler de différents risques : de taux, dechange et des matières premières. Le risque de change est aujourd’hui un risquemoins bien maitrisé, mais qui deviendra un risque impactant pour beaucoupd’entreprises marocaines. Leur stratégie de croissance s’ouvrant davantage àl’Afrique, il faudra gérer de plus en plus de flux en devises, parfois nonconvertibles. Il faudra donc avoir des professionnels capables d’identifier ce typede risque, de le comprendre et de le maitriser.

76%

38%31% 28%

7%

Optimisation ducash disponible

Respect descontraintes

réglementaires etcontractuelles

(covenants)

Diversification dessources / véhiculesde financement /

contreparties

Accès aux marchésfinanciers

Diversification desdevises de

financement

« Nous opérons dans des pays difficiles où les fonds peuvent parfois être bloqués à cause des réglementations locales ou des difficultés économiques sur place. Le groupe dispose de liquidités importantes en dehors de nos frontières et il est parfois difficile de les rapatrier. Et le risque de change sur ces fonds est un véritable enjeu pour nous »

Yassine BerradaRoyal Air Maroc

52%35%

3%10%

Horizon des plans de financement

2-3 ans

3-5 ans

5-7 ans

au-delà



PwC I 30


Fin 2015, nous avons signé un emprunt bancaire à des conditions excellentes qui couvre nos besoins de financement pour les prochaines années. Nous avons donc une très bonne visibilité sur notre plan de trésorerie. Nous n’avons pas de problèmes de cash aujourd’hui. Cependant, nous apportons notre soutien en matière de financement à nos partenaires et fournisseurs via le reverse factoring, et en respectant à la lettre nos délais de paiement contractuels.

Concernant l’automatisation des processus de trésorerie, nous travaillons sur l’intégration de nos modèles surSAP. Ainsi, tout le processus fournisseurs de la facture au paiement sera automatisé d’ici la fin de l’année parexemple. Ceci nous apportera un gain de temps au niveau du processus interne de décaissement en général.Aussi, nous établissons des liens bancaires directement avec les banques, privilégions et instaurons davantagele virement électronique. Coté encaissement, 90% de nos clients sont en prépayé. Pour les autres, noussouhaiterions étendre l’usage du prélèvement bancaire sauf que les clients sont encore réticents vis-à-vis de cemode de paiement.

Enfin, en ce qui concerne les prévisions de trésorerie, nous sommes une industrie de masse. Nous avons doncdes données qui permettent une analyse détaillée de statistiques précises. Malgré des investissementsimportants, nous dégageons un excédent de cash que nous plaçons à des taux intéressants en faisant jouer laconcurrence entre les banques.

Corentin Maigné

Directeur Central Finances & Ressources,Méditel

„

“



Méditel en chiffres

• 5,13 milliards de dirhams de chiffre d’affaires au Maroc en 2015• 1 013 collaborateurs• Un département finance composé de 100 collaborateurs

PwC I 31

Gestion des risques et fraude : prise de conscience et renforcement du dispositif

• Une « ouverture » sur le sujet de la fraude

• La cartographie des risques, un dispositif en cours de généralisation pour une gestion plus efficiente

• Les dispositifs de contrôle interne, orientés vers la prévention mais rarement vers la détection

• Une prise de conscience naissante des enjeux de la cybercriminalité

90%

80%

des Directeurs financiers pensent que leur dispositif de maitrise de risques n’intègre pas pleinement la dimension risque dans le suivi de la performance de leurs activités

75%des Directeurs financiers trouvent que leur système d’information ne contribue pas de manière efficace à la qualité de leur dispositif interne

des directions financières disposent d’une cartographie de risques54%

Le comité d’audit

Cartographie des risques suivie par

24%

58%

24%

18%

Le contrôle interne

L’audit interne

La direction financière

Le Comex

41%

En résumé

« La direction financière dépend très fortement des systèmes d’information, qui constituent une de ses dimensions centrales »

Fatima LasiriONCF


Focus sur les priorités 2016 du Directeur financier au Maroc Risques & fraude

PwC I 32

Fraude : une dimension bien identifiée, mais …

Avis de Nabil Kettani,Associé PwC Advisory (Maroc) responsable du Technology Consulting

La culture du risque au Maroc

Au Maroc, la culture du risque est principalement nourrie par des contraintes réglementaires, ou par une gouvernance d’entreprise orientée risques (comité d’audit, etc.)

Les dirigeants sont rarement des profils issus des fonctions risque. Cette dimension est d’ailleurs rarement intégrée dans les reportings stratégiques.

Par ailleurs, la mise en place d’un dispositif de maîtrise des risques n’est pas perçue comme un chantier prioritaire. En effet, les entreprises marocaines ne perçoivent généralement pas l’existence de dispositifs de maîtrise des risques comme gage de solidité et de pérennité.

Des dispositifs de maîtrise des risques à optimiser…

Au Maroc, la gestion des risques est parfois décorrélée des opérations. Les cartographies de risques, les dispositifs de maitrise des risques, les remontées d’incidents se font dans des outils et tableaux de bords spécifiques au risque.

Tandis que des projets de SI opérationnels pourraient intégrer nombre de contrôles, notamment de 1er niveau et permettre une prise en charge effective des risques, concomitante aux opérations.

… en les intégrant davantage aux opérations

Ce cloisonnement a tout d’abord une origine culturelle : la gestion des risques doit être perçue comme une opportunité de maîtrise de ses activités et d’efficacité et non comme un poste de coûts supplémentaires. Cette vision doit se traduire ensuite par un sponsorship fort du risque, dans les projets opérationnels, notamment SI.

Enfin, il faut parvenir à décloisonner les opérations des risques et permettre à chaque équipe de s’imprégner de la culture de l’autre (objectifs, contexte, contraintes, etc.). Des équipes mieux «intégrées» partageront ainsi une vision et des actions communes de maîtrise de leurs activités.

28%

28%

55%

62%

Améliorer le lien entre les travaux du contrôle interne et lesrecommandations des auditeurs externes

Sélectionner et publier des indicateurs qui montreront,d'année en année, les progrès effectués

S’assurer de l’appropriation des dispositifs de contrôle interne par les équipes opérationnelles

Améliorer les SI pour perfectionner et renforcer le contrôleinterne

Améliorations du contrôle interne en 2016

Cellule spéciale antifraude

Campagnes de sensibilisation

Renforcement des audits et des contrôles (inopinés)

Séparation des tâches et des responsabilités

Exagération des sanctions

55%

ont mis en place des mesures pour

faire face à la fraude

Les maturités différentes des marchés font que les directionsfinancières françaises sont déjà à l’étape de l’appropriation

des dispositifs de contrôle interne par les collaborateurs

Sécurisation des postes de travail

40%

65%



99

… pourtant faiblement mesurée


« Pour faire face à la fraude, nous devons être en perpétuelle adaptation au contexte, afin de réagir et prévoir »

Fatima LasiriONCF

En dépit d’une recrudescence des fraudes moins importante qu’en France, les directions financières marocaines ont déjà mis en place certains dispositifs de mesure du phénomène

Malgré un taux considérable de tentatives de fraude,celle-ci est encore faiblement mesurée

des Directeurs financiers affirment avoir été victimes d’unetentative de fraude en 2015

83 % des Directeurs financiers ne mesurent pas le phénomène de fraude

38%

34 % des Directeurs financiers :

• constatent une recrudescence desfraudes en 2015

• prévoient de mettre en place des actions de prévention contre la cybercriminalité

65%


21%

PwC I 34

Cybercriminalité : le risque émergentD’après l’enquête PwC sur le crime économique | 2016 (Global Economic Crime Survey 2016)

Industries les plus risquées

Aujourd’hui, toutes les industries sont exposées au risque de cybercriminalité, y compris celles qui se considéraient comme des cibles improbables par le passé. Selon la Global State of Information Security Survey 2016, le secteur connaissant la plus grande croissance des activités cybercriminelles par rapport à 2015 est le commerce, alors que les services financiers – un des secteurs les plus attaqués – a presque stagné avec une faible croissance sur les 3 dernières années

Impacts de la cybercriminalité

1. Atteinte à la réputation

2. Coûts juridiques, d’investissement ou de mise en œuvre

3. Interruption du service

4. Vol/Perte de données personnelles

5. Risque réglementaire

6. Perte financière réelle

7. Vol de la propriété intellectuelle

La cybercriminalité est le second crime économique le plus fréquent en 2016 (32%)

Plus de la moitié des entreprises africaines déclare être victime de cybercriminalité en 2016

1 entreprise sur 4 s’attend à être victime d’une attaque cybercriminelle dans les 2 prochaines années

Les entreprises ont enregistré en moyenne une perte financière liée au crime économique de 3,85 millions d’euros sur les 24 derniers mois


6 337 questionnaires remplis à travers 115 pays


Cybercriminalité : le risque émergentD’après l’enquête PwC sur le crime économique | 2016 (Global Economic Crime Survey 2016)

Industries les plus risquées

Aujourd’hui, toutes les industries sont exposées au risque de cybercriminalité, y compris celles qui se considéraient comme des cibles improbables par le passé. Selon la Global State of Information Security Survey 2016, le secteur connaissant la plus grande croissance des activités cybercriminelles par rapport à 2015 est le commerce, alors que les services financiers – un des secteurs les plus attaqués – a presque stagné avec une faible croissance sur les 3 dernières années

Impacts de la cybercriminalité

1. Atteinte à la réputation

2. Coûts juridiques, d’investissement ou de mise en œuvre

3. Interruption du service

4. Vol/Perte de données personnelles

5. Risque réglementaire

6. Perte financière réelle

7. Vol de la propriété intellectuelle

La cybercriminalité est le second crime économique le plus fréquent en 2016 (32%)

Plus de la moitié des entreprises africaines déclare être victime de cybercriminalité en 2016

1 entreprise sur 4 s’attend à être victime d’une attaque cybercriminelle dans les 2 prochaines années

Les entreprises ont enregistré en moyenne une perte financière liée au crime économique de 3,85 millions d’euros sur les 24 derniers mois


6 337 questionnaires remplis à travers 115 pays


PwC I 35


La fraude au sein de Royal Air Maroc se divise en deux catégories : la fraude externe et la fraude interne. Concernant la fraude externe, nous avons un taux relativement bas par rapport au benchmark international. En effet, nous opérons à travers 3 canaux de ventes : internet, mobile et call-center RAM. Alors que les deux premiers canaux sont à des taux de fraude très bas, le call-center par contre nous préoccupe plus car il représente des taux de fraude un peu plus élevés. Nous travaillons tous les jours pour améliorer les processus en nous tournant vers de nouveaux modes de paiement, vers des listes de vérifications...

Pour garder le taux de fraude au plus bas, une cellule anti-fraude a également été mise en place afin de revoir les outils de manière quotidienne sur base de critères anti-fraude établis en collaboration avec les plateformes de paiement en ligne, mais également à travers les outils de scoring acquis, les réclamations reçues, les black lists... Aussi, pour assurer la souplesse des mesures anti-fraude, je m’implique directement aux côtés des autres directions pour opérer les arbitrages nécessaires pour trouver un équilibre entre la sécurité des transactions et les contraintes commerciales. La fraude est donc suivie de très près et nous maintenons le dispositif anti-fraude en constante évolution.

Yassine Berrada

Directeur Financier, Royal Air Maroc

“

„



Royal Air Maroc en chiffres

• 13,89 milliards de dirhams de chiffre d’affaires en 2014• 3 875 collaborateurs• Une forte présence à l’international : Afrique (29 pays), Europe (12 pays), Amériques (3 pays), Asie (4 pays)• Un département finance composé de 60 collaborateurs

PwC I 36

Fiscalité : un environnement stable

27%

46%

27%

Perception de l'environnement fiscal au Maroc

En dégradation

Stable

En progression

73%

• Les politiques fiscales sont encore à aligner avec la volontédu Royaume d’attirer des investissements étrangers

• Malgré l’incertitude vis-à-vis de la question fiscale, la visiondes Directeurs financiers est positive

• La direction financière doit intégrer la fiscalité dans la prisede décision opérationnelle

• La fiscalité indirecte reste un sujet à résoudre

En résumé

Tandis que l’instabilité fiscale représente une source d’inquiétude grandissante parmi les Directeurs financiers français, l’évolution de l’environnement fiscal marocain est globalement perçue comme positive

des Directeurs financiers au Maroc jugent le poids de la fiscalité indirecte comme tendance fiscale la plus impactante pour 2016

80%62%


Focus sur les priorités 2016 du Directeur financier au Maroc Fiscalité

PwC I 37

Priorités fiscales : optimiser et anticiper

Avis de Mahat Chraibi,Associée PwC Maroc responsable de l’activité Tax

La sécurité fiscale : un gage pour sécuriser l’investissement au Maroc

Le droit fiscal est un droit complexe et en perpétuelle évolution. Le législateur est souvent amené à modifier les règles fiscales par le biais de lois de finances ou autres. Ces règles posent souvent des difficultés d’application et d’interprétation. Les sources du droit fiscal évoluent aussi (accords fiscaux internationaux, textes de lois, doctrine fiscale, jurisprudence). Enfin, les problématiques fiscales sont de plus en plus pointues. Tout cela est de nature à donner une image du système fiscal qui n’est pas sécurisante.

Comment renforcer la sécurité fiscale ?

La sécurité fiscale doit porter sur la clarté et la simplification de la loi fiscale. Elle doit consacrer l’accès du contribuable à l’information. Elle doit limiter la rétroactivité. Enfin, elle doit se traduire par la mise en place d’une relation de confiance entre le contribuable et l’administration fiscale.

I. Clarifier, simplifier, stabiliser les règles fiscales et sécuriser leur interprétation

L’instabilité et la complexité sont les premières causes d’insécurité fiscale. Les changements fréquents de la loi fiscale et les difficultés liées à l’interprétation constituent une source de risque pour le contribuable aussi bien dans sa relation avec l’administration fiscale que dans l’appréhension de la dimension fiscale de son projet.

II. Instaurer une relation de confiance entre l’administration et le contribuable

Plusieurs facteurs pourraient contribuer à l’instauration d’une relation de confiance entre l’administration et le contribuable. On citera notamment le renforcement de la qualification des agents de l’administration fiscale et des vérificateurs et leur ouverture sur le monde de l’entreprise, la mise en place d’accords préalables en matière de prix de transfert, l’amélioration des procédures de contrôle fiscal et la prévention des sources de contentieux, la modulation des sanctions, le perfectionnement des voix de recours…

La sécurité fiscale revêt un caractère de politique publique. Elle ne peut être réduite à un idéal mais devrait constituer un impératif à atteindre. Ceci ne peut que favoriser une meilleure adhésion des contribuables au système fiscal.



11%

18%

29%

29%

29%

36%

36%

57%

Se doter d'outils de simulation pour anticiperles conséquences des réformes

Communiquer davantage sur la dimension ducoût fiscal

Connaître le coût global de la fiscalité

Mettre en œuvre un environnement deperformance fiscale

Repenser les schémas d'optimisation

Poursuivre l'automatisation et ladématérialisation des traitements liés à la

fiscalité

Anticiper l’automatisation et le durcissement des contrôles fiscaux

Intégrer la dimension fiscale dans la prise dedécisions opérationnelles

Priorités fiscales pour 2016

PwC I 38

Focus sur certaines mesures de la nouvelle loi de finances 2016

D’après la loi de finances n° 70-15 | pour l’année budgétaire 2016Promulguée par le Dahir n° 1-15-150 du 7 rabii I 1437 (19 décembre 2015)

• Application du taux unique de 10% à l’importation de l’orge et du maïs

• Application de nouvelles dispositions concernant certaines opérations de transport aérien et ferroviaire

• Suppression de l’accord préalable pour la détermination du prorata de déduction

• Généralisation du remboursement du crédit de taxe grevant les biens d’investissement

• Institution d’un régime spécifique concernant les activités relevant du secteur agroalimentaire

• Institution de taux proportionnels selon le montant des bénéfices nets fiscaux réalisés

• Clarification du taux à appliquer pour le calcul des acomptes dus par les sociétés ayant épuisé la période d’exonération totale de l’IS ou de la cotisation minimale

• Clarification de l’application de l’abattement de 100% aux dividendes perçus et de l’exonération des plus-values sur cession de valeurs mobilières, pour certains organismes bénéficiant de l’exonération totale permanente

• Clarification de l’exonération de l’impôt retenuà la source appliquée aux dividendes distribués par les sociétés holding offshore

• Suppression de l’imputation de la cotisation minimale en matière d’IS et d’IR au titre des revenus professionnels et agricoles

• Plafonnement du montant des charges déductibles dont le règlement peut être effectué en espèce à 10.000 MAD par jour et par fournisseurs

• Génération progressive de la télé-déclaration et du télépaiement

• Simplification des recours devant les commissions (CLT ou CNRF), par l’institution d’un seul niveau de recours

• Réduction du délai imparti à l’inspecteur pour notifier les redressements au contribuable de 6 à 3 mois

• Institution d’une procédure pour le dépôt des déclarations rectificatives

• Amélioration des dispositions régissant le droit de communication

• Réaménagement de la durée de vérification sur place

• Réduction du délai accordé à l’Administration pour répondre aux réclamations du contribuable de 6 mois à3 mois

Quelques mesures spécifiques de la

loi de finances 2016



Aller plus loin

PwC I 40

Publications PwC


Contacts

Noël AlbertusManaging Partner, PwC Advisory Maghreb et Afrique [email protected]

Tom CoolsDirecteur Consulting Finance et Trésorerie, PwC Advisory (Maroc)[email protected]

Réda LoumanyAssocié responsable de l’activité Consulting, PwC Advisory (Maroc)[email protected]

Gael DuyckDirecteur Consulting Optimisation des coûts, PwC Advisory (Maroc)[email protected]

Leila SijelmassiAssociée responsable de l’activité Audit, PwC [email protected]

Ludovic de BeauvoirAssocié responsable de l’activité Consulting, PwC Advisory (France)[email protected]

Mahat ChraibiAssociée responsable de l’activité Tax, PwC [email protected]

Pascal CorcosAssocié responsable des services aux directions financières, PwC Advisory (France)[email protected]

Nabil KettaniAssocié responsable du Technology Consulting, PwC Advisory (Maroc)[email protected]

Loïc MesnageAssocié responsable du Technology Consulting, PwC Advisory (France)[email protected]

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