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Enquête internationalesur la professionaudit interne8 avril 2014
www.pwc.com
PwC | Avril 2014
Introduction
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PwC | Avril 2014
Préambule et périmètre
• 10ème rapport annuel sur l’état de la profession audit interne
• Troisième année où nous explorons la perception de l'auditinterne par les parties prenantes
• Plus de 1900 répondants, dont 73 % de Directeurs d’AuditInterne et des parties prenantes (Directeurs Généraux,Présidents de Comités d’Audit, les membres du Conseild'Administration, Directeurs Financiers et Directeurs desRisques) représentant 24 secteurs et 37 pays
• 125 entretiens individuels réalisés
• Plus de 40 répondants en France
• L’enquête s’est focalisée sur :
- Les attentes par rapport à l’audit interne afin d’identifierles enjeux d’alignement éventuels
- La perception des parties prenantes concernant la valeurde l’audit interne
- Les enjeux de performance de l’audit interne à partird’attributs clés, et notamment les compétences
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PwC | Avril 2014
Valeur et performancede l’audit interne
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PwC | Avril 2014
Principaux messages
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ValeurLes parties prenantesont des perceptionsdifférentes de la valeurde l’audit interne
PerformanceLa performances’améliore par rapport àl’année dernière maisbeaucoup de fonctionssont encore à renforcer
Risques critiquesLes entreprisesaméliorent leur capacitéà gérer les risques
2013
79 % des administrateursconsidèrent que l’audit interneapporte une valeur significativecontre seulement 44% au niveaumanagement
56 % des administrateurs estimentque l’audit interne est performant,contre 37% au niveaumanagement
60 % des administrateurs pensentque les risques sont bien gérés,contre 52% au niveaumanagement
68 % des administrateursconsidèrent que l’audit interneapporte une valeur significativecontre seulement 45 % au niveaumanagement
64 % des administrateurs estimentque l’audit interne est performant,contre 49 % au niveaumanagement
80 % des administrateurs pensentque les risques sont bien gérés,contre 66 % au niveaumanagement2
014
PwC | Avril 2014
Aligner les attentes et la performance sur lesattributs critiques
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30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Utiliser la technologie demanière efficace dansl'exécution des servicesd'audit
Engager et gérer lesrelations avec les partiesprenantes
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Attente DAIs
Attente des Dirigeants
Attente des Administrateurs
Performance
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Identifier les problématiquessystémiques auxquellesl'organisation est confrontée
Favoriser l'améliorationde la qualité etl'innovation
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Fournir leur point de vue surles risques majeurs et lescontrôles transverses
Attente France
PwC | Avril 2014
Bâtir une fonction plus performante par essence
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En France, 20 % desrépondants sont qualifiésde « Trusted Advisors »et 2 % d’ « AssuranceProviders »
64 % des « TrustedAdvisors » estiment quele bénéfice de l’auditinterne dépasselargement les coûtsassociés contre 26 % des« Assurance providers »
67 % des « TrustedAdvisors » sont perçuscomme apportant unevaleur significativecontre 33 % des« Assurance providers »
PwC | Avril 2014
Bâtir le consensus sur les attentes…
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« Je me demande si le comité d’audit se rend compte àquel point les choses ont changé pour l’audit interne.Les attentes vis-à-vis de l’audit interne doivent êtretrès claires et toutes les parties prenantes –administrateurs, dirigeants, responsables des lignesd’activité – doivent converger. »
—Responsable de la conformité dans une société du secteur
des biens de consommation appartenant au classement
Fortune 50
PwC | Avril 2014
Développer les capacités pourrépondre aux risques critiques
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PwC | Avril 2014
Prendre en compte les grands enjeux
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Des expertises de pointe deplus en plus nécessaires (IT,Cyber-sécurité,Règlementation)……mais une performance très en retrait desattentes pour les Directions générales (34 %d’écart)
Etre au cœur des grandsprojets de transformation
Seuls 52 % des sondés français estiment quel’AI doit être impliqué dans ce type de projetset parmi eux, seuls 32 % estiment que l’AI estperformant dans ce domaine
Améliorer en continu lapertinence « business » desauditeurs internes
Des attentes élevées pour l’ensemble desacteurs (>80 %), mais une perception de laperformance très en dessous, notamment pourles DAI (42 % estiment que l’AI est performantdans ce domaine)
Anticipation du risque vs “risque du jour”…
Vecteurs de changement externes
Progrès technologiques et risques informatiques 58%
Complexité et pression réglementaire accrues 56%
Evolution des besoins et comportements des clients 50%
Evolution des politiques publiques (budgétaires et
monétaire, etc.)42%
Tendances économiques mondiales et incertitudes 42%
Vecteurs de changement internes
Transformation de l'entreprise et grands projets de
changement 71%
Importance croissante de la technologie et des
systèmes d'information59%
Innovation produits, services et modèles économiques 52%
Changement des talents, effectifs et ressources 38%
Fusions, acquisitions et joint ventures 32%
Principaux vecteurs de changement au cours des 18 prochains
mois
PwC | Avril 2014
Zoom sur les compétences Digital et Data en France
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Cybercriminalité, risque de réputation etnouveaux systèmes au cœur des risques IT
Les compétences au cœur du sujet pourle développement de l’analyse de données
PwC | Avril 2014
Des stratégies différentes pour répondreaux enjeux de compétences en France
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Compétences fondamentales
Compétences avancées
51%
32%
59%51%
68%
14%
27%19%
24%
14%8% 5% 8%
14%
3%
19%
32%
11% 8%14%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Expertise informatiquespécifique
Sécurité etconfidentialitéinformatique
Continuité d'activité Analyse de données Protection desdonnées personnelles
62%
41% 43% 46%
14%22%
27% 27%22% 22%
14%5%
0%
16% 14%22%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Contrôle interne financier Culture générale informatique Fraude et éthique Conformité
Pas de nouvellesressources allouées
Réallouer lesressources existantes
Engager de nouvellesressources
Cotraitance
PwC | Avril 2014
Construire avec les capacités adaptées…
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« Le directeur d’audit interne doit sélectionner les"meilleures" compétences pour réaliser les travaux,ce qui peut passer par l’externalisation, impliquantun appui externe – les meilleurs du secteur – afind'élargir les connaissances de sa propre équipe etd'accéder à des perspectives différentes sur lessujets à traiter. Nous nous appuyons sur lacotraitance pour apprendre d’autres approches enmatière d’audit interne. »
—Melvin Flowers, Vice-président en charge de l'auditinterne,Microsoft, États-Unis
PwC | Avril 2014
Articulation effective dansles trois lignes de défense
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PwC | Avril 2014
Un constat, l’intégration des trois lignes de défensepourrait être meilleure, notamment en France
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57 % des sondés en Franceestiment que l’absence decollaboration pourrait les exposerà des failles dans leur dispositifde maîtrise des risques
Seulement 23 % dessondés en Franceconsidèrent que lesperspectives et résultatsdes autres lignes dedéfense sont très bienintégrées dans l’analysede risques menée parl’audit interne
PwC | Avril 2014
Quelles stratégies sont adoptées pour mieux alignerles trois lignes de défense ?
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La seconde ligne de défense est au cœur des efforts de rationalisation…
En France seulement19 % des sondésdéclarent s’appuyerrégulièrement sur lestests réalisés par lesautres lignes dedéfense.
Les pratiques des fonctionsles plus en pointe sedétachent clairement.
PwC | Avril 2014
Maximiser l’intégration des lignes de défense…
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« Nos trois lignes de défense sont biencoordonnées et comprises par l'ensemble del'organisation et le rôle de l'audit interne estaccepté et compris par tous. Je suis convaincueque nous sommes pleinement alignés sur lesattentes, mais cela n’est possible que parce quelorsque les trois lignes de défense ont étéclairement défi nies. »
—Janet Chapman, auditrice, Union Bank, États-Unis
PwC | Avril 2014
Conclusion
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Quelques pistes pour communiquer sur la valeur…
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Quelques exemples de métriques utiliséespour mesurer la performancede l’audit interne :
• Implication et valeur ajoutée apportées surles initiatives clefs de l’organisation, lesnouveaux enjeux, incluant la mise en place denouveaux systèmes, les acquisitions, les cessions, lesnouveaux produits, les nouvelles réglementations, etc.
• Capacité de l'audit interne à donner un point devue global/transversal sur les problématiques cléset les domaines de risque critiques pour l'organisation
• Capacité de l'audit interne à être un « agent duchangement » au sein de l'organisation et à exercerune influence qui se traduit au fil des ans par uneamélioration de l'environnement de contrôle global
• Enquête annuelle de satisfaction des clients
• Capacité de l'audit interne à répondre auxquestions des administrateurs et dumanagement
• Valeur des recommandations formulées
• Réduction des coûts et amélioration desrevenus grâce aux constats et aux recommandationsde l'audit interne
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Le mot de la fin…
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« L’audit interne dispose d’une perspective unique surl’entreprise et a donc une opportunité formidabled’être un agent du changement. À travers des réunionsmensuelles et trimestrielles, nous restons informés dece qui se passe au sein de l’entreprise et du secteur, etformulons des observations et des recommandationsen temps réel sur les initiatives, les décisions et lesprocessus clés. »
—Michael Jenkins, Vice-président en charge de l’audit interne,The Gap, États-Unis
Nous vous remercions pour votre participation
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