Ensayo Critico#2 Palmiro Zambrano VFinal

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UNIVERSIDAD ESAN

PROGRAMA DE ALTA ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓNAVANZADA DE PROYECTOS

PERÍODO ACADÉMICO : Primer Módulo AcadémicoI Ciclo

ASIGNATURA : Alineamiento de los Proyectos con laEstrategia Empresarial

PROFESOR : Genaro Matute

TEMAS DESARROLLADOS :•

Ensayo Crítico: Análisis de lalectura: ALINEAMIENTOESTRATEGICO TOTAL

• ¿Cuáles son los principaleselementos a tomar en consideraciónen un modelo de alineamiento deproyectos con la estrategiaempresarial?

ALUMNO : Palmiro Zambrano Prieto

El presente trabajo se ha realizado ciñéndose a los reglamentos de la Universidad ESAN.

FECHA: 25/01/2008

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Palmiro Zambrano Prieto

ENSAYO CRÍTICO: Alineamiento estratégico total

INTRODUCCIÓN

El presente documento contiene el análisis de los siguientes temas:

a) Análisis del Capítulo diez “Alineamiento Estratégico Total”, tomado de KAPLAN Robert y NORTON David en ALIGNMENT: Incrementando los resultados mediante el lineamiento estratégico en toda la organización. ED. Gestion 2000.com; Barcelona,España 2005.. El análisis se ha basado en desarrollar los conceptos planteados por losautores, y sobre los cuales se trata de presentar aquellos puntos en los cuales existecoincidencia de opinión, así como exponer y sustentar aspectos o planteamientosdiferentes, a criterio del autor del ensayo, sobre la base de su experiencia.1

b) Respuesta a la Pregunta: ¿Cuáles son los principales elementos a tomar en consideraciónen un modelo de alineamiento de proyectos con la estrategia empresarial? Tome comoejemplo a la Universidad ESAN y elabore su modelo de alineamiento.

DESARROLLO

I. Análisis del C a pí tu lo d ie z “ A li ne am i en to E s tr at ég ic o

T o ta l” , t o m a d o d e K A P L A N R o b e r t y N O R T O N D a v i d

1. Alineamiento de la organización

Sobre este aspecto, Kaplan y Norton indican que el alineamiento organizativo explora lamanera en que las diversas partes que conforman un organización sincronizan sus actividades

para crear integración y sinergias.

Según los autores, el Alineamiento de la organización consiste en hacer que todos losdepartamentos, divisiones, unidades de servicio, de negocio o estratégicas compartan unaunidad de objetivos principales, conjuntamente con unas estrategias y unos planes operativosconectados que consigan que la suma de todos estos aportes sea mayor que la individualidadde cada uno de ellos, mejorando así resultados financieros, de servicio al cliente, desatisfacción de los empleados y de la calidad de los productos y servicios ofrecidos almercado, así como un aumento de los beneficios y un aporte de mayor valor para losaccionistas.

La Administración del Banco de Comercio, cuando desarrollo el plan estratégico para los años

2008-2010, desarrollo un ejercicio mental similar a lo que plantean los autores. Por ejemplo,en la visión de la Gerencia General, para conquistar más clientes se requiere construir unamarca y posicionarla, el Banco ha optado por diferenciar su mensaje al mercado siendo elúnico banco que ofrece proveer progreso a las familias de sus clientes, diferenciándose delresto de bancos que se dirige a sus clientes como individuos. Se ha escogido esta identidaden el entendimiento que el fin supremo de cualquier individuo es la familia. En esa correlaciónde pensamiento, y asociando con las unidades de negocios de la institución, se definen quelos clientes del banco son los miembros de las FFAA y la PNP a cuyas familias el Banco sedirige, y en el caso de las empresas con las que trabaja el Banco, la mayoría de ellas,medianas y Pymes, son empresas familiares.

1EL autor del ensayo es Funcionario del Banco de Comercio.

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Bajo este concepto, en enfoque del Banco de la Familia funciona como un paraguas quepermite aglutinar las estrategias de negocios de las diversas unidades especializadas denegocios del Banco (Banca Personal, Banca FFAA/PNP, Banca Empresas, Banca Pymes),desarrollando el alineamiento de la organización a fin de generar sinergias y valor a lainstitución. En la figura siguiente se grafica el enfoque del Banco de la Familia, y suinterrelación con las diversas unidades de negocios del Banco, así como la desagregación de

los componentes de la familia, como segmentos de atención en los negocios.

Banca Personal

FOCO EN L

2. Alineamiento del Capital Humano

En la búsqueda de variables organizacionales que permitan marcar una diferencia, losexpertos han concluido que a través del capital humano una empresa puede agregar valor a

sus operaciones. La idea que las personas constituyen el principal activo intangible para lasorganizaciones productivas, es un concepto que trasciende la opinión de los expertosacadémicos para hacerse parte del discurso de los propios empresarios, administradores,profesionales y técnicos de los más diversos ámbitos

En ese entender de ideas, el Banco de Comercio en su proceso de análisis estratégico, haconsiderado entre sus principales grupos de interés, que la relación con sus empleadosconstituye un elemento clave para el desarrollo de la empresa, es por esto que desea valorar y retribuir el conocimiento e ideas de sus miembros mediante un modelo integrado quefomente un servicio superior al de su competencia, una mejora continua de sus procesos através del desarrollo profesional y personal de su gente, el trabajo en equipo, un clima laboral

excelente y el orgullo de sus empleados por los logros obtenidos. Del mismo modo, en elanálisis FD-OA, se cosiera como una fortaleza, a Trabajadores orgullosos, y se indica quedada la excelente perfomance del banco, y los buenos resultados financieros logrados durantelos años 2004, 2005, 2006 y 2007, conjuntamente con una política de motivación y desarrollode actividades en pro del personal, el grupo humano del Banco se siente cada vez másidentificado con la organización, y orgulloso de la misma, siendo pieza fundamental parabrindar el servicio superior, pilar de la estrategia comercial de dicha organización.

Sin embargo, la Administración es conciente que capital humano deber ser gestionadopermanentemente, como parte del alineamiento a la estrategia empresarial, por lo que en laperspectiva del aprendizaje, se considera el Objetivo Estratégico: Capacitación yDesarrollo de las Competencia, en esta línea, las metas del Banco son mejorar las

competencias y habilidades de los empleados mediante la capacitación del personal, contar con políticas de retención del personal clave y tener personal adecuadamente compensado ypremiado por sus contribuciones extraordinarias al éxito de la empresa.

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Pero que se busca con este objetivo?, básicamente incrementar la productividad y calidad deltrabajo, mejorando el conocimiento del puesto para lograr los resultados esperados. Esto selogrará a través de contacto y alianzas con instituciones educativas de prestigio especializadasen las asignaturas contempladas en la malla curricular, mediante convenios con institucionesque brinde posibilidad de realizar estudios a distancia, servicios de e-lerning, para crear cursosen la intranet del Banco, e incentivar al personal para que inicie o continúe sus estudios conlos convenios que mantendrá el banco

Con instituciones educativas.

Como complemento al objetivo de capitación y mejora de las competencias, el Banco esconciente que el factor remunerativo juega un papel importante y fundamental en elcompromiso del personal con la organización. Para reforzar el alineamiento, ha generado unainiciativa estrategia que incentive el esfuerzo comercial y operativo bajo el esquema deremuneración variable por resultados. En un primer momento, las áreas comerciales enfunción al cumplimiento de sus metas o presupuestos de ventas, se harán acreedor a bonosde reconocimiento. Este concepto, paulatinamente se hará extensivo a las áreas de soporte oapoyo, bajo parámetros de productividad operacional.

3. Alineamiento del los sistemas de planificación y control

Según Kaplan y Norton, existe alineamiento de los sistemas de planificación y control cuandolos sistemas de gestión destinados a la planificación, las operaciones y el control estándirectamente relacionados, es decir, unidos o conectados con la estrategia.

Un concepto nuevo que se introdujo en el proceso de planeación del Banco de Comercio, parael periodo 2008-2010, se refiere a que en una compañía la creación de valor debe ser medidapor indicadores que reflejen el mayor valor a sus “Stakeholders”. En ese sentido, la misiónprincipal del Banco es la creación de valor para todos sus “Grupos de Interés”. Se requieretres perspectivas fundamentalmente diferentes, pero complementarias: la administración

estratégica, la administración del riesgo y la administración operativa. Se crea valor a travésde avanzar bien por los caminos escogidos. Bajo este esquema, los niveles de administración,para crear valor, son estratégicos y operativos. La Administración Estratégica es el enfoqueen las decisiones para escoger un buen camino; y la Administración Operativa, es el enfoqueen los resultados para avanzar bien en el camino escogido.

En las figuras siguientes se muestra el esquema de creación de valor en función a los gruposde interés, y la manera como interactúa la administración estratégica con la administraciónoperativa:

Inform ación

A d min is t rac iónE stratégica A dm in istra ció nO p erat iva

M a r c o g e n e r a l

Decisiónestratégica

Planoperativo Acción Resul tados

En f oq u e en lasdecis iones

p ara escogeru n b u en camin o

En f oq u e en los resu l tad os

p ara avan zar b ien en e l camin o

escogid o

I d e n t id a d y

Valores

F u n d a m e n t o s

Contro l de resu l tados

E s c e n a r i o s a l t e r n o s

Inform ación

A d min is t rac iónE stratégica A dm in istra ció nO p erat iva

M a r c o g e n e r a l

Decisiónestratégica

Planoperativo Acción Resul tados

En f oq u e en lasdecis iones

p ara escogeru n b u en camin o

En f oq u e en los resu l tad os

p ara avan zar b ien en e l camin o

escogid o

I d e n t id a d y

Valores

F u n d a m e n t o s

Contro l de resu l tados

E s c e n a r i o s a l t e r n o s

La misión principal del Banco es la creación de valor para todos sus “Grupos de

Interes”. Se requiere tres perspectivas fundamentalmente diferentes, pero

complementarias.

En una compañía la creación de valor debe ser medida por indicadores que reflejen el mayor valor a sus “Stakeholders”

RetornoTotal a los“Grupos de

Interes”


Interes”


Interes”


Interes”

2. Ejecutar

1 .

G e n e r a r

3 . P r o

t e g e r

Administración del Riesgo

Administración Operativa

Administración Estratégica

Administracióndel

Riesgo Estratégico

A d m i n i s t r a

c i ó

n

d e l

R i e

s g o O p e r a t i v

oI m p l e m

e n t a c i ó n

d e l a

E s t r a t e

g i a

Valor

Potencial

Valor

en Riesgo

Valor

Entregado

Accionistas Empleados Clientes Proveedores

Grupos de Interés

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Las habilidades requeridas para la administración operativa efectiva usualmente soncontraproducentes en la administración estratégica; el siguiente diagrama muestra lasdiferencias:

Administración Estratégica Administración Operativa

Enfocada en las cuestiones importantesPresta atención al detalle y al seguimiento

Considera horizontes de largo plazo Está interesada por el desempeño a corto plazo

Considera la incertidumbre Ignora la incertidumbre

Escoge entre alternativas significativamente diferentesEvita nuevas alternativas — “Empecemos yá!”

No se puede crear valor sin una ejecución operativa efectiva. Pero, la combinación de unabuena dirección estratégica con excelencia operativa asegura la creación de valor en formacontinua.Es importante tener en cuenta los dos niveles de la planificación y el control, en el contexto de

la administración estratégica y la operativa. En el grafico siguiente se muestra como luego delproceso de planificación estratégica, la decisión estratégica conlleva a la definición de losobjetivos de la organización, que en la caso del Banco de Comercio, significaron 11 objetivosinstitucionales.

Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente análisis de situación y en consecuenciapermite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvíos -a loscuales nos enfrenta la realidad en la práctica-, por lo que el diseño de planes de contingencia,sistemas de monitoreo y estructura organizacional descentralizadas y flexibles complementanun exitoso proceso de planeación estratégica. Concluido el proceso de elaboración del planestratégico queda por delante la importante tarea de gestionar la implementación del plan,aspecto que requiere el compromiso explícito de la alta gerencia y habilidades de liderazgopara movilizar a las personas y los recursos de la organización en función de los propósitosdefinidos. Siendo así, el proceso de planeación estratégica es continuo, la planeaciónestratégica precede y preside las funciones de dirección de la empresa

Los niveles de administración – para crear valor – son estratégicos y

operativos.

Administración Estratégica Fortalecimiento patrimonial

Diversificación y crecimiento de ingresos

Administrar el gasto cualitativamente

Desarrollar una presencia nacional(Marca y red)

Adquirir y fidelizar clientes

Mejora continua de los procesos

Servicio superior orientado a la familia

Liderazgo efectivo

Capacitación y desarrollo decompetencias

Desarrollar una cultura organizacional

Objetivos Estratégicos

Marco general

Identidad yValores

Información Fundamentos

Escenarios alternos

Información

Marco general

Decisión

estratégica

Identidad y

Valores

Fundamentos

Escenarios alternos

Marco general

Identidad yValores

Información Fundamentos

Escenarios alternos

Información

Marco general

Decisión

estratégica

Identidad y

Valores

Fundamentos

Escenarios alternosDesarrollar Portafolio de productos yservicios con atributos diferenciadores

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II. Respuesta a la pregunta: ¿Cuáles son los principales elementos

a tomar en consideración en un modelo de alineamiento de proyectos

con la estrategia empresarial? Tome como ejemplo a la Universidad

ESAN y elabore su modelo de alineamiento.

Muchas organizaciones, que aún siendo exitosas, siguen buscando nuevas formas de tomar ladelantera y concertar una verdadera cultura de misión, Visión y valores compartidos. Esasorganizaciones implementan en esa cultura un sistema sencillo diseñado para medir el éxito ymanejar sus parámetros esenciales a la vez que buscan la transformación del personal en unequipo que demuestra, objetiva y consistentemente creer en esos valores esenciales.

Cuando las personas trabajan con un propósito común y líneas integradas de acción, estánalineadas. Cuando trabajan con propósitos encontrados, no lo están. Trabajar sin alineaciónes como luchar para moverse hacia adelante contra fuerzas que lo empujan a uno hacia atrás.Progresar se vuelve un desafío real y a veces insuperable. Resolver un problema dealineación quiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente se mueva en la mismadirección. Si todos van en diferentes direcciones van a terminar por no llegar a ninguna parte.

Una fórmula recomendada para alinear los proyectos a la estrategia empresarial consiste de 3pasos: 1 involucrar al personal en la creación de un propósito y una Visión comunes. 2Desarrollar estrategias para comunicar la Visión y 3 Alinear la organización.

En el caso de ESAN su MISION y VISION comprenden:

Misión: Formar líderes y profesionales competitivos, íntegros, con sentido crítico yvisión internacional, mediante el fortalecimiento de sus competencias, conocimientos yvalores.

Visión: La Universidad ESAN está orientada a ser una institución líder en AméricaLatina, reconocida internacionalmente por su carácter innovador y por reunir a los másdestacados estudiantes, profesores, investigadores y ex alumnos, quienes a través desu gestión dirigen las acciones y los cambios que nuestras organizaciones y la sociedadnecesitan para crear un ámbito de bienestar, equidad y paz.

Por otro lado, la carta de presentación del Líder (Rector) indica que ESAN se ha mantenido ala vanguardia en el campo de la educación gerencial y hoy puede mostrar numerosos logros,entre los cuales se puede destacar el haber sido la primera en obtener acreditacióninternacional y ser reconocida en ranking internacionales como la de mayor prestigio en elpaís. A lo largo de una trayectoria de más de cuarenta años, la oferta educativa se hadiversificado tanto en materias y contenidos como en cobertura geográfica, conscientes de la

necesidad de impulsar la descentralización de la educación en el Perú. Próximamente, seemprenderá la educación de pre-grado.

Bajo este contexto, el equipo directivo de ESAN debe desarrollar su estrategia, desplegando lavisión, hacerla compartida con todo el personal. Este proceso se inicia definiendo loslineamiento estratégicos que deben marcar y orientar el esfuerzo de la organización, y que hansido definidos de la siguiente forma:

• Excelencia académica. aplicación de estándares de admisión de nivel internacional,con el fin de atraer a los mejores estudiantes; la calidad de sus profesores, quieneshan optado los grados académicos más altos; el uso de metodologías y recursos deenseñanza que aseguran los niveles de aprendizaje definidos para cada programa; la

permanente actualización de los cursos; y la participación de los alumnos en el procesoeducativo.

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• Inserción internacional. Pionera en materia de convenios académicos, la UniversidadESAN ha promovido el intercambio de profesores y alumnos con prestigiosasuniversidades de América, Europa y otros continentes durante más de 40 años.

• Investigación y proyección social. El cuerpo académico de la Universidad ESANdedica esfuerzos significativos a la investigación, tanto para enriquecer su trabajo

docente como para contribuir a atender las necesidades del país. Sus estudios estándirigidos a impulsar la mejora de los sectores con mayores carencias, así como apromover el crecimiento de otros que ofrecen mayores oportunidades de desarrolloeconómico y social.

• Red de ex alumnos. El valor de una institución académica se mide por la contribuciónde sus ex alumnos. De la Universidad ESAN han egresado muchos de los másimportantes líderes de empresas privadas y organismos públicos, quienes constituyenuna elite profesional muy reconocida.

En el cado de ESAN, la cadena de valor es un conjunto de macro-procesos que están

estructurados para brindar una propuesta de valor a los alumnos y la sociedad, y generar liderazgo valor académico.

Cuando una universidad compite en el sector educativo, realiza un sin número de actividadesinterconectadas para crear valor, tales como operar un staff de catedráticos o académicos,estructurar curriculas, o desarrollar los programas educativos. La cadena de valor es un marcode referencia para identificar todas estas actividades y analizar como afectan los diferentescomponentes de los procesos principales y los de apoyo. En el diagrama siguiente se aprecialo que podría se la Cadena de Valor de ESAN

CADENA DE VALOR DE ESAN

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La metodología pasa por generar un modelo de Universidad que responda a la Visión yMisión, para lo cual el grafico siguiente explica el proceso:

Como parte del análisis estratégico, a fin de alinear el proyecto educativo de ESAN, esimportante que los directivos respondan las siguientes interrogantes:

¿Quiénes son los usuarios de las actividades de ESAN?

• Los estudiantes• Personal académico, administrativo, técnico, de servicio, y obreros

• La población peruana, por intermediación de las instituciones del Estado

• El Estado peruano propiamente dicho

• El sector privado

• Otras universidades, institutos de educación superior, nacionales einternacionales

• Sectores o comunidades específicas en el entorno global

• La humanidad en general.

¿Cómo se relaciona ESAN con cada uno de ellos?, ¿Podemos jerarquizar su

importancia? , ¿Con base en cuáles criterios?

Visualización de ESAN

En relación con la enseñanza:

• ¿La Universidad entre el dilema de masificación o de elite de talento?

• ¿Postgrado – pregrado o ambos? ¿Cuál es el balance adecuado?

• ¿Formación de futuros empleados, de futuros emprendedores? ¿cuál es elperfil del egresado?

• ¿Sólo docencia presencial? Otras propuestas metodológicas

• Posición institucional en relación a: modalidades de estudio - sistemas y

criterios de admisión

Proc

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En relación con la investigación:

• ¿Relación entre las ciencias y las humanidades?

• ¿Investigación básica y/o aplicada? ¿aplicación tecnológica?

• ¿Conocimiento especializado o transdisciplinario?

En relación con la extensión:• ¿Receptora pasiva de demandas o proactiva en su vinculación con el entorno?

• ¿Extensión como sistema de actualización profesional?

• ¿Comprometida con la sociedad en general o con sectores específicos de ella?

Otros:

• ¿Contenida en la Ciudad Universitaria o también extra-muros?

• ¿Conservadora o innovadora?

• ¿cómo entender la pertinencia de la institución?

¿Qué debe aportar a la sociedad?

Con respecto a las actividades de enseñanza:

• Formar profesionales capacitados, críticos, con vocación de servir al país(calidad)

• Formar una gran cantidad de profesionales (cantidad)

• Formar una gran variedad de profesionales (cobertura –por contraste,especialización)

Con respecto a las actividades de investigación:

• Generar conocimientos de alto nivel, interlocutor con las fronteras delconocimiento universal

• Generar conocimientos aplicados, operativos

• Generar soluciones técnicas a problemas concretos

El paso fundamental es engarzar la estrategia con los procesos operativos. En el graficosiguiente se aprecian los sistemas de información que brindar soporte a la administraciónoperativa:

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Finalmente, en el proceso de implementación del plan, factor importante es la vinculaciónentre las iniciativas estratégicas o proyectos y los procesos operativos, ya que muchas veces,las iniciativas del nivel estratégico conllevan a desplegar los proyectos en al ámbito netamenteoperativo, por cuanto a ese nivel se asignan los recurso y presupuestos. La figura siguiente,grafica este planteamiento:

Las actividades de planificación y control deben seguir un enfoque jerárquico que permita lacoordinación entre objetivos – planes – actividades, de los niveles estratégicos, tácticos yoperativos. Es decir, cada uno va a perseguir su propia meta, pero siempre teniendo en cuenta

los del nivel superior, de los cuales depende, y los de nivel inferior que restringen. En la figurasiguiente se aprecia como el nivel estratégico deriva en proyectos o acciones que llegan aformar parte de los planes de nivel operativo, sin embargo, los resultados de estos proyectosse evalúan en el contexto del nivel estratégico.

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http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml




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