Entrepreneurskap en Kleinsakebestuur GEM206

Entrepreneurskap en Kleinsakebestuur

Skrywer: Johann Smith

www.akademia.ac.za

c Kopiereg 2015

Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa)Skrywer: Johann Smith

Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk

’n Publikasie van Akademia.

Alle regte voorbehou.

Adres: H.v. D.F. Malanrylaan & Eendrachtstraat, Kloofsig, PretoriaPosadres: Posbus 11760, Centurion, 0046

Tel: 0861 222 888E-pos: [email protected]

Webtuiste: www.akademia.ac.za

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word

nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal

aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur

INHOUDSOPGAWE

INLEIDING ................................................................................................................................ 5

VAKLEERUITKOMSTE ............................................................................................................. 6

WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING ............................................................................. 7

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ENTREPRENEURSKAP EN SAKEGELEENTHEDE ..... 9

1.1 Studie-eenheid leeruitkomste ............................................................................................. 9

1.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................................... 9

1.3 Verrykende bronne ............................................................................................................. 10

1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 10

1.5 Inleiding ................................................................................................................................ 11

1.6 Die aard en ontwikkeling van entrepreneurskap ........................................................... 12

1.6.1 Waar kom entrepreneurskap vandaan? ..................................................................... 12

1.6.2 Definisies van entrepreneurskap ................................................................................. 14

1.6.3 ŉ Model van entrepreneurskap en die entrepreneurskapsproses .......................... 15

1.7 Die entrepreneur ................................................................................................................. 16

1.7.1 Kategorisering van entrepreneurs ............................................................................... 16

1.7.2 Agtergrond en karaktereienskappe van entrepreneurs ............................................ 19

1.7.3 Bestuursuksesfaktore en vaardighede van entrepreneurs ...................................... 22

1.7.4 Uitdagings waarmee entrepreneurs gekonfronteer word ......................................... 24

1.8 Kreatiwiteit en innovasie.................................................................................................... 24

1.8.1 Die kreatiwiteitsmodel .................................................................................................... 25

1.9 Venster van geleentheid.................................................................................................... 30

1.9.1 Die sakegeleentheid ...................................................................................................... 30

1.9.2 Evaluering van sake-idees ............................................................................................ 30

1.9.3 Die-venster-van-geleentheid-model ............................................................................ 34

1.10 Samevatting ........................................................................................................................ 34

1.11 Selfevaluering ..................................................................................................................... 36

STUDIE-EENHEID 2: DIE ENTREPRENEURSPROSES ........................................................... 39

2.1 Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 39

2.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 40


©akademia (MSW) Bladsy 1



2.5 Inleiding ................................................................................................................................ 42

2.6 Die sakeplan ....................................................................................................................... 43

2.6.1 Redes vir ŉ sakeplan ..................................................................................................... 43

2.6.2 Formaat van ŉ sakeplan ................................................................................................ 44

2.6.3 Tipes sakeplanne ........................................................................................................... 49

2.7 Hulpbronvereistes en regsaspekte .................................................................................. 50

2.7.1 Die aard van hulpbronne ............................................................................................... 50

2.7.2 Wetlike vereistes om ŉ onderneming te stig .............................................................. 51

2.7.3 Intellektuele eiendom, belasting en arbeidswetgewing ............................................ 53

2.7.4 Wetgewing wat in die dag-tot-dag bedrywighede in ag geneem moet word ........ 54

2.8 Die begin van ŉ nuwe sakeonderneming ....................................................................... 55

2.8.1 Ligging en risiko .............................................................................................................. 55

2.8.2 Kwaliteitsbestuur, etiek en verslagdoening ................................................................ 57

2.9 Finansiering van ŉ entrepreneuriese onderneming ...................................................... 58

2.9.1 Bronne van finansiering ................................................................................................. 58

2.9.2 Beleggers ......................................................................................................................... 60

2.10 Netwerke en ondersteuning .............................................................................................. 62

2.10.1 Wat is ŉ netwerk? ........................................................................................................... 62

2.10.2 Rolspelers in ŉ entrepreneur se netwerk .................................................................... 63

2.11 Samevatting ........................................................................................................................ 65

2.12 Selfevaluering ..................................................................................................................... 68

STUDIE-EENHEID 3: ALTERNATIEWE ROETES TOT ENTREPRENEURSKAP .................... 71





3.5 Inleiding ................................................................................................................................ 73

3.6 Die familie-onderneming ................................................................................................... 74

3.7 Konsessies .......................................................................................................................... 77

3.7.1 Wat is ŉ konsessie? ....................................................................................................... 77

3.7.2 Evaluering van ŉ konsessie .......................................................................................... 78

3.7.3 Etiese en wetlike vereistes............................................................................................ 80



3.8 Die koop van ŉ sakeonderneming ................................................................................... 81

3.8.1 Evaluering van ŉ onderneming .................................................................................... 81

3.8.2 Waardebepaling van ŉ bestaande sakeonderneming .............................................. 83

3.8.3 Onderhandelings ............................................................................................................ 84

3.9 Samevatting ........................................................................................................................ 86

3.10 Selfevaluering ..................................................................................................................... 88

STUDIE-EENHEID 4: GROEI EN MISLUKKINGS ..................................................................... 89




4.4 Inleiding ................................................................................................................................ 91

4.5 Die bestuur van groei ......................................................................................................... 91

4.5.1 Die aard van groei .......................................................................................................... 92

4.5.2 Bestuur van die groeiproses ......................................................................................... 93

4.6 Groeistrategieë en -opsies ................................................................................................ 96

4.6.1 Wat is ŉ groeistrategie? ................................................................................................ 97

4.6.2 Metodes van eksterne groei ......................................................................................... 98

4.7 Mislukkings en omkeerstrategieë .................................................................................. 101

4.7.1 Mislukkings en doelwitte .............................................................................................. 101

4.7.2 Simptome en oorsake van mislukking ...................................................................... 102

4.7.3 Die omkeerstrategie ..................................................................................................... 105

4.8 Samevatting ...................................................................................................................... 107

4.9 Selfevaluering ................................................................................................................... 108

STUDIE-EENHEID 5: DIE SLUITING EN INTERNASIONALISERING VAN 'N SAKEONDERNEMING ............................................................................................................ 109

5.1 Studie-eenheid leeruitkomste ......................................................................................... 109

5.2 Voorgeskrewe handboek ................................................................................................ 109

5.3 Verrykende bronne ........................................................................................................... 110

5.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ..................................................................................... 110

5.5 Inleiding .............................................................................................................................. 111

5.6 Die sluit van 'n sakeonderneming .................................................................................. 111

5.6.1 Waarom 'n onderneming gesluit word ....................................................................... 111



5.6.2 Die oesproses ............................................................................................................... 114

5.7 Internasionale sakegeleenthede .................................................................................... 115

5.7.1 Globalisering ................................................................................................................. 115

5.7.2 Implikasies vir entrepreneurskap ............................................................................... 117

5.8 E-handel ............................................................................................................................. 120

5.8.1 Wat is e-handel? ........................................................................................................... 120

5.8.2 E-geleenthede ............................................................................................................... 121

5.9 Samevatting ...................................................................................................................... 124

5.10 Selfevaluering ................................................................................................................... 126

SELFEVALUERINGSRIGLYNE ............................................................................................... 127

WOORDELYS ......................................................................................................................... 133

BRONNELYS .......................................................................................................................... 137



INLEIDING

Entrepreneurskap vorm die hart van enige ekonomie. Hoewel groot sakeondernemings

dikwels heelwat personeel in diens het, is dit die kleinsakeondernemings wat die grootste

bydrae tot werkskepping lewer. Kleinsakeondernemings het egter unieke behoeftes en

uitdagings. Hierdie vak poog om hierdie behoeftes en uitdagings onder die loep te neem.

Hierdie begeleidingsgids verskaf eerstens 'n oorsig oor Entrepreneurskap as 'n vakgebied.

Die veld van entrepreneurskap word bespreek met 'n spesifieke fokus op die entrepreneur.

Die impak van kreatiwiteit en innovasie word bespreek en die aard van, en prosesse

betrokke by identifisering van 'n sakegeleentheid, word ook ondersoek.

Tweedens word entrepreneurskap as 'n proses omskryf. Die sakeplan, hulpbronne en

wetlike aspekte en die spesifieke stappe betrokke by die skep van 'n sakeonderneming word

bespreek. Finansiering van 'n onderneming en die aard en belangrikheid van netwerke word

ook aangeraak.

Tradisioneel word entrepreneurskap gesien as die skep van 'n nuwe sakeonderneming.

Daar is egter ander wyses waarop eienaarskap van 'n sakeonderneming bekom kan word.

Daar word dus, in die derde plek, na alternatiewe roetes tot entrepreneurskap gekyk.

Aspekte wat hier ingesluit word, is die familie-onderneming, konsessies (franchises) en die

koop van 'n bestaande onderneming.

Vierdens word die uitdagings wat jong sakeondernemings in die gesig staar, behandel.

Aspekte soos groei, groeistrategieë en -opsies, asook mislukking en omdraaistrategieë

geniet aandag.

Laastens word wyses waarop 'n eienaar die onderneming kan verlaat, of wyses waarop die

onderneming internasionaal kan meediing, ondersoek. Internasionale handel word in diepte

bespreek. Die konsep van e-handel en die wyses waarop handel met behulp van die internet

gedryf kan word, word behandel.

Vir hierdie vak is die volgende handboek voorgeskryf:

Nieman G. & Nieuwenhuizen C (Eds.). 2014. Entrepreneurship: A South African perspective. 3rd Ed. Pretoria: Van Schaik.

Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui

word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te

lig; om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.



Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek, asook

hierdie begeleidingsgids bestudeer.

Hoofstuk 19 word nie by die sillabus van hierdie vak ingesluit nie. Dit is egter 'n waardevolle

hoofstuk vir verrykingsdoeleindes. Dieselfde geld vir die gevallestudies wat in Afdeling F

bespreek word. 'n Graadstudent moet in staat wees om gevallestudies te bestudeer en die

teorie daarop van toepassing te maak. Dit is dus nuttig om self deur hierdie gevallestudies te

werk.

VAKLEERUITKOMSTE

Kennis en begrip

Na voltooiing van die vak ENTREPRENEURSKAP & KLEINSAKEBESTUUR sal jy in

staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van:

• Die konsep van entrepreneurskap

• Die entrepreneurskapproses

• Alternatiewe roetes tot entrepreneurskap

• Uitdagings waarmee die jong sakeonderneming gekonfronteer word

• Die sluiting en internasionalisering van 'n sakeonderneming

Vaardighede

Jy sal ook in staat wees om:

• te motiveer waarom entrepreneurskap as 'n selfstandige studieveld geag kan

word.

• die entrepreneurskapproses te omskryf en op praktiese voorbeelde toe te pas.

• voorstelle te maak ten opsigte van wyses waarop 'n entrepreneur eienaarskap in

'n sakeonderneming kan bekom.

• 'n entrepreneur te adviseer ten opsigte van die uitdagings en geleenthede wat

deur internasionale handel en e-handel gebied kan word.

• verskillende opsies om van eienaarskap in 'n onderneming afstand te doen, te

identifiseer en die beste opsie te kies.



WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING

In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word

om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die

woordelys hieronder sal jou hiermee help.

Werkwoord Omskrywing

Lys Lys die name/items wat bymekaar hoort

Identifiseer Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde

Verduidelik Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou

antwoord (verklaring/verduideliking) neer

Beskryf Omskryf die konsep of woorde duidelik

Kategoriseer/

klassifiseer

Bepaal tot watter klas, groep, afdeling, bepaalde

items/voorwerpe behoort

Analiseer Om iets te ontleed

Evalueer Bepaal die waarde van ŉ stelling/stelsel/beleid/ens

Toepas Pas die teoretiese beginsels toe in ŉ praktiese probleem

Hersien Evalueer, verbeter en/of wysig ŉ beleid/dokument/stelsel/ens



Notas



STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ENTREPRENEURSKAP EN

SAKEGELEENTHEDE

1.1 Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te

demonstreer van die volgende:

• Die aard en ontwikkeling van entrepreneurskap

• Die entrepreneur

• Kreatiwiteit en innovasie

• Die venster van geleentheid

Vaardighede


• entrepreneurskap en verwante terminologie te definieer.

• entrepreneurskap as ŉ onafhanklike studieveld te omskryf en motiveer.

• entrepreneurs volgens verskillende kriteria te klassifiseer en te beskryf.

• uitdagings waarmee entrepreneurs gekonfronteer word te identifiseer.

• die model vir kreatiwiteit op ŉ bestaande situasie in enige konteks toe te pas.

• ŉ spesifieke moontlike sakegeleentheid aan die hand van ŉ stel kriteria te

evalueer.

• ŉ spesifieke sakegeleentheid se huidige posisie ten opsigte van die venster-van-

geleentheid-model te identifiseer en te beskryf.

1.2 Voorgeskrewe handboek

Nieman G. & Nieuwenhuizen C (Eds.). 2014. Entrepreneurship: A South African perspective. 3rd ed. Pretoria: Van Schaik.

Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer:

Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede Bladsy 9


Afdeling A:

• Hoofstuk 1

• Hoofstuk 2

Afdeling B:

• Hoofstuk 3

• Hoofstuk 4

1.3 Verrykende bronne

• Die GEM verslag. www.gemconsortium.org. Hierdie organisasie verskaf die resultate

van ŉ omvattende internasionale navorsingsprojek om entrepreneuriese aktiwiteit in

verskeie lande te ondersoek en te vergelyk.

• Smith, J. 2013. Entrepreneursteorie. Pretoria: Kraal Uitgewers. Hierdie is ŉ

handleiding vir tweedejaar studente in die program Diploma in Kleinsakebestuur en

Entrepreneurskap by Akademia en is gratis beskikbaar aan alle Akademia studente.

Hierdie handboek beskryf heelwat van die aspekte in die handboek in meer detail (in

Afrikaans) en verskaf meer praktiese voorbeelde.

1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan:

Sleutelwoord Omskrywing

Entrepreneur ŉ Persoon wat ŉ sakegeleentheid identifiseer, die nodige

hulpbronne versamel om die geleentheid te ontgin en ŉ voordeel,

gewoonlik wins, daaruit te verkry.

Entrepreneurskap Die proses waardeur ŉ sakegeleentheid geïdentifiseer word,

hulpbronne versamel word om die geleentheid te ontgin en ŉ

wins (of ander beloning) vir ŉ entrepreneur verkry word.

Hulpbronne Geld, mense, grondstowwe of ander waardevolle elemente wat

deur ŉ entrepreneur gebruik kan word om ŉ sakegeleentheid te

ontgin.

Innovasie Die kommersialisering van ŉ uitvindsel. Die uitvindsel kan ŉ

produk, diens of sakemodel wees.

Kreatiwiteit ŉ Denkproses waardeur nuwe idees of oplossing vir probleme


http://www.gemconsortium.org/


gevind word.

Oorlewings-entrepreneurs

Individue wat produkte en dienste verkoop, bloot om aan die

lewe te bly.

Opkomende entrepreneurs

Entrepreneurs uit die voorheen-benadeelde groepe.

Sakeplan ŉ Geskrewe dokument wat die beplanning vir ŉ nuwe

sakeonderneming (of uitbreiding van ŉ bestaande onderneming)

uiteensit.

Sosiale entrepreneurs

Entrepreneurs wat hul entrepreneuriese vaardighede aanwend

vir nie-wingerigte, sosiale inisiatiewe.

Technopreneurs Entrepreneurs wat spesifiek op tegnologiese vordering gefokus

is.

Venster-van- geleentheid-model

ŉ Model wat die beste tydstip om 'n sakegeleentheid te ontgin,

beskryf.

Volhoubare mededingende voordeel

ŉ Mededingende voordeel wat nie slegs op die korttermyn behou

word nie, maar ook op die langtermyn.

1.5 Inleiding

ŉ Groot hoeveelheid literatuur kan gevind word oor die vakgebied van entrepreneurskap, in

die akademiese sowel as die populêre omgewings. Gegewe die betreklik jong ouderdom van

die vakgebied, is dit duidelik dat entrepreneurskap deur akademici, sowel as die publiek as

belangrik gesien word. Hoofstuk 1 in die handboek verskaf ŉ kort oorsig oor

entrepreneurskap. Die geskiedenis en definisies van die vakgebied word bespreek. Dan

word ŉ model verskaf wat poog om die entrepreneurskapproses voor te stel. Die impak van

entrepreneurskap op ŉ land se ekonomie word ook bespreek.

Die entrepreneur is die persoon wat verantwoordelik is vir die entrepreneurskapproses. Dit is

dus logies dat hierdie persoon as die eenheid van ondersoek (unit of analysis) vir

akademiese navorsing gesien word. Die entrepreneur word in diepte in Hoofstuk 2 in die

handboek bespreek. Daar word gekyk na die kategorisering van entrepreneurs,

entrepreneurs se agtergrond en persoonlikheidseienskappe, asook die invloed wat hierdie

faktore op hul gedrag en sukses het. Verder word die bestuursfaktore en vaardighede wat



deur entrepreneurs benodig word, ondersoek. Laastens, word aandag geskenk aan die

uitdagings waarmee entrepreneurs gekonfronteer word.

ŉ Belangrike vaardigheid waaroor entrepreneurs moet beskik is kreatiwiteit. Hoofstuk 3 in

die handboek bespreek kreatiwiteit en innovasie in detail. ŉ Model word verskaf om

kreatiwiteit te verduidelik.

Die sakegeleentheid word ook soms as die eenheid van ondersoek gebruik. Omdat elke

nuwe sakeonderneming sy oorsprong by ŉ geleentheid het, is dit belangrik om die aard,

oorsprong en effek van sakegeleenthede te ondersoek. Hoofstuk 4 in die handboek

bespreek die sakegeleentheid. Daar word gekyk na die evaluering van sake-idees en veral

die venster van geleentheid. Laasgenoemde word gebruik om die dinamiek van

sakegeleenthede voor te stel.

1.6 Die aard en ontwikkeling van entrepreneurskap

Handboek: Nieman & Nieuwenhuis, Hoofstuk 1

1.6.1 Waar kom entrepreneurskap vandaan?

Handboek, paragraaf 1.1 tot 1.3

Die veld van entrepreneurskap as ŉ onafhanklike wetenskap is nog betreklik jonk. Daar is

egter proporsioneel ŉ groot hoeveelheid navorsing oor hierdie tema gedoen. In die meeste

lande word beide akademiese en populêre kursusse in entrepreneurskap aangebied.

Daar heers ŉ algemene konsensus dat entrepreneurskap ŉ groot rol in enige land se

ekonomie speel. Klein en mediumgrootte sakeondernemings is verantwoordelik vir die

meerderheid werksgeleenthede in sommige lande en is ŉ kritieke faktor in die groei van ŉ

land se ekonomie. Paragraaf 1.1 in die handboek verskaf ŉ kort agtergrond oor

entrepreneurskap en die belangrikheid daarvan. Paragraaf 1.8 in die handboek bespreek die

belangrikheid van entrepreneurskap, spesifiek vir ŉ land se ekonomie.

Suid-Afrika het ook ŉ aantal bekende entrepreneurs opgelewer. Daar is selfs drie

entrepreneurs wat op Forbes se top 500 rykste mense in die wêreld voorkom (sien

www.Forbes.com vir die volledige lys). Die handboek (paragraaf 1.2) verskaf kort

beskrywings van tien Suid-Afrikaanse entrepreneurs. Hierdie is natuurlik net bekende

entrepreneurs. Daar is groot hoeveelhede ander Suid-Afrikaners wat suksesvolle

sakeondernemings geskep het.

Om die aard van entrepreneurskap, en veral die akademiese studieveld daarvan, behoorlik

te verstaan, is dit nodig om na die geskiedenis van entrepreneurskap-navorsing te kyk.

Joseph Schumpeter (1883-1950) word deur sommige as die vader van entrepreneurskap



gesien, veral omdat hy van die eerstes was wat die term behoorlik gedefinieer het. Hy was

egter nie die eerste persoon wat die veld bestudeer het nie. Die geskiedenis van

entrepreneurskap strek so ver as die 1700's met Richard Cantillon. Hoewel die geskiedenis

van entrepreneurskap-navorsing vir sommiges vervelig mag wees, is dit belangrik om te

verstaan waar die veld vandaan kom. Elke fase in die veld se geskiedenis het ŉ belangrike

bydrae gelewer – aspekte wat vandag nog in die veld voorkom. Deur die geskiedenis te ken

sal ŉ student die omvattendheid van die veld ook beter verstaan.

Paragraaf 1.3 in die handboek verskaf die verskillende tydperke in die navorsing van

entrepreneurskap. Figuur 1.1 hieronder verskaf ŉ opsomming.

Figuur 1. 1: Die ontwikkeling van entrepreneurskap (Nieuwenhuisen, 2014: 5-9)

Hoe om Tabel 1.1 in die handboek te interpreteer.

Hierdie tabel mag dalk verwarrend voorkom omdat dit nie presies met die vier fases

ooreenstem nie. Die tabel dui egter die fokus van studies aan. Die fokus is egter wel oor die

algemeen bepaal deur die fase waardeur entrepreneurskap-navorsing beweeg het. Die

eerste fokus was op wat entrepreneurs doen, benader vanuit ŉ ekonomiese oogpunt (dus

die ekonomiese fase). Die tweede fokus was op wie entrepreneurs is en hul

karaktereienskappe (dus die gedragswetenskaplikes). Die derde, vierde en vyfde fokus is

moeiliker om in ŉ spesifieke fase te klassifiseer, hoewel die tipe navorsing in ŉ

chronologiese volgorde begin het (sien die datum in Tabel 1.1 in die handboek). Hierdie

•Paragraaf 1.3.1 in die handboek

Die ekonome


Die gedragswetenskaplikes


Die ontploffing van die veld van entrepreneurskap

•(Entrepreneurskap as 'n onafhanklik wetenskap) •Paragraaf 1.3.4 in die handboek

Die ontwikkeling van entrepreneurologie



navorsing het plaasgevind tydens die "ontploffing"-fase en is steeds besig om plaas te vind.

1.6.2 Definisies van entrepreneurskap

Handboek, paragraaf 1.4

Daar bestaan ŉ groot hoeveelhede definisies van entrepreneurskap. Hoewel hierdie

definisies van mekaar verskil, is daar ŉ aantal aspekte wat in die meeste definisies voorkom.

Hierdie aspekte word in paragraaf 1.4.1 in die handboek genoem en in Figuur 1.2 hieronder

opgesom:

Figuur 1. 2: Elemente van die definisie van entrepreneurskap (Nieuwenhuizen, 2014: 10)

Paragraaf 1.4.1 in die handboek beskryf bogenoemde eienskappe in meer detail. Paragraaf

1.4.2 en 1.4.3 in die handboek maak die belangrike onderskeid tussen

kleinsakeondernemings en die entrepreneuriese onderneming. Dit is belangrik om te

verstaan dat ŉ kleinsakeonderneming nie noodwendig ŉ entrepreneuriese onderneming is

•Enige sakeonderneming word geskep deur 'n geleentheid wat raakgesien en ontgin word.

Die identifisering van 'n geleentheid

•Entrepreneurskap behels die gebruik van beperkte hulpbronne om probleme op te los. Hiervoor is 'n groot mate van kreatiwiteit nodig.

Innovasie en kreatiwiteit

•Een van entrepreneurs se grootste uitdagings is om die hulpbronne te kry om 'n sakeonderneming te begin. Hierdie hulpbronne kan geld insluit, maar is nie beperk tot finansiële hulpbronne nie.

Vind van hulpbronne

•In die meeste gevalle lei entrepreneurskap tot 'n nuwe sakeonderneming, hoewel daar nie konsensus in hierdie verband is nie.

Skep en groei van 'n sakeonderneming

•Hierdie risiko's kan egter bestuur word - iets wat kreatiwiteit vereis.

Neem van risiko's

•Die entrepreneur werk hard en neem risiko's vir 'n spesifieke beloning (meestal finansieel) wat hy of sy in gedagte het.

Beloning

•Hier raak die grens tussen entrepreneurskap en kleinsakebestuur moeiliker om te onderskei. 'n Entrepreneur benodig egter bestuursvaardighede.

Bestuur van die sakeonderneming



nie. Die eienskappe van beide hierdie twee tipes ondernemings word in detail in die twee

paragrawe bespreek.

1.6.3 ŉ Model van entrepreneurskap en die entrepreneurskapsproses


ŉ Model is ŉ grafiese voorstelling van ŉ komplekse stelsel. Entrepreneurskap word op ŉ

verskeidenheid wyses in modelle voorgestel. Een voorbeeld van so model word in die

handboek in Figuur 1.1 voorgestel. Daar word onderskei tussen die verskillende

persoonlike faktore wat entrepreneurskap beïnvloed (paragraaf 1.5.1 in die handboek),

maar ook die omgewing waarin die entrepreneur hom- of haarself bevind (paragraaf 1.5.2

en 1.5.3 in die handboek). Hierdie faktore word in detail in die handboek bespreek en kortliks

in Figuur 1.3 hieronder opgesom.

Figuur 1. 3: Aspekte van die model van entrepreneurskap (Nieuwenhuizen, 2014: 13-14)

Nog ŉ debat wat met entrepreneurskap te make het, handel oor die vraag of

entrepreneurskap werklik ŉ onafhanklike veld verdien. Die lyne tussen entrepreneurskap,

bestuur en leierskap is nie altyd baie duidelik nie. Die debat (en ŉ duidelike mening in hierdie

verband) word in paragraaf 1.6 in die handboek verskaf.

Paragraaf 1.7 in die handboek beskryf die entrepreneurskapsproses. Die verskillende stappe

in hierdie proses word in die res van die handboek bespreek. Die stappe word kortliks in

Figuur 1.4 hieronder opgesom:

Entrepreneursoriëntasie (paragraaf 1.5.1 in die handboek)

•Kultuur •Familie en rolmodelle •Opleiding •Werkservaring •Persoonlike oriëntasie

Die ondersteundende omgewing

•Finansiering •Opleiding- en ontwikkelingsprogramme

Die samewerkende omgewing



Figuur 1. 4: Die entrepreneurskapsproses (Nieuwenhuizen, 2014: 15-16)

Hoofstuk 1 in die handboek het ŉ oorsig gegee oor die aard en definisies van

entrepreneurskap. Hoofstuk 2 fokus meer op die entrepreneur as mens en word volgende

bespreek.

1.7 Die entrepreneur

Handboek: Nieman & Nieuwenhuis, Hoofstuk 2

1.7.1 Kategorisering van entrepreneurs

Handboek, paragraaf 2.1 tot 2.4, asook 2.10

Entrepreneurs is mense. Hulle kan manlik, vroulik, oud of jonk wees. Twee tot drie dekades

van navorsing was onsuksesvol om ŉ profiel van die “tipiese entrepreneur” saam te stel; tog

is daar ŉ aantal aspekte wat entrepreneurs van nie-entrepreneurs onderskei. Die gedrag

van entrepreneurs is anders, so ook die uitdagings waarmee hulle op persoonlike en

professionele vlak gekonfronteer word. Om entrepreneurs te verstaan, is ŉ komplekse taak.

Suid-Afrika is ŉ land met groot uitdagings en groot geleenthede. Die rol van entrepreneurs in

hierdie verband mag nooit onderskat word nie. Entrepreneurs is verantwoordelik vir ŉ groot

hoeveelheid werkskepping en ekonomiese ontwikkeling. Tog is die entrepreneuriese

aktiwiteit in Suid-Afrika baie laer as dié in vergelykbare lande.

Paragraaf 2.2 in die handboek bespreek weereens kortliks die belangrikheid van

entrepreneurs in Suid-Afrika. Die huidige ekonomiese situasie in Suid-Afrika maak die

behoefte aan entrepreneurs net soveel groter. Dit blyk ook dat daar ŉ sterk korrelasie is

tussen die entrepeneuriese aktiwiteite in ŉ land en die rykdom van die land se inwoners. Die

behoefte aan entrepreneurs in Suid-Afrika kan dus nie betwis word nie.

Daar is verskeie maniere waarop entrepreneurs gekategoriseer en beskryf kan word. Een

van hierdie maniere behels die entrepreneurskapsmodel. Paragraaf 2.3 in die handboek

beskryf verskillende tipes entrepreneurs volgens die vlak van hul entrepreneuriese

aktiwiteite. Hierdie verskillende kategorieë word in Figuur 1.5 hieronder opgesom.

Identifiseer en evalueer 'n geleentheid Skep 'n sakeplan Bepaal die hulpbronne

benodig Begin en bestuur die

onderneming



Figuur 1. 5: Entrepreneurs volgens die entrepreneurskapsmodel geklassifiseer (Botha, 2014: 24-26)

Daar is natuurlik ŉ aantal probleme met hierdie klassifisering. In die eerste plek word die

definisie van ŉ entrepreneur te sterk gekoppel aan die onderneming wat hy of sy tot stand

bring. Die vraag is: As ŉ entrepreneur een sakegeleentheid geïdentifiseer het, maar ŉ ander

sakegeleentheid reeds ontgin het en ŉ nuwe onderneming geskep het, sal die entrepreneur

ŉ ontluikende of beginner-entrepreneur wees? As ŉ entrepreneur ŉ onderneming geskep

het, maar die onderneming teen ŉ groot wins verkoop het voordat die onderneming drie en ŉ

half jaar oud geword het, sal so entrepreneur steeds as ŉ gevestigde entrepreneur

geklassifiseer word?

ŉ Tweede wyse waarop entrepreneurs geklassifiseer kan word, is volgens hulle verskillende

vlakke van gesofistikeerdheid. Paragraaf 2.4 in die handboek beskryf hierdie kategorieë wat

in Tabel 1.1 hieronder opgesom word.

Tipe entrepreneur Beskrywing Tipiese entrepreneuriese aktiwiteite

Basiese oorlewingsentrepreneurs

Geen ekonomiese

onafhanklikheid nie.

Min betrokkenheid

by ander

entrepreneurs.

• Geïsoleer van markte

• Onbewus van sy/haar eie

potensiaal

• Lae vlak van geletterdheid

• Min aktiwiteite wat inkomste

genereer

•Persone wat oor 'n entrepreneuriese ingesteldheid beskik en sakegeleenthede evalueer, sonder om 'n besluit te neem om 'n onderneming te begin

Potensiële entrepreneurs

•Entrepreneurs wat beplan om binne die volgende drie jaar 'n onderneming te begin

Ontluikende (nascent) entrepreneurs

•'n Entrepreneur wat die stap geneem het om 'n nuwe sakeonderneming te begin. (Uit die aard van die saak word hier verwys na 'n entrepreneur se eerste onderneming. As 'n gevestigde entrepreneur 'n nuwe onderneming begin, sal hy of sy steeds as 'n gevestigde entrepreneur geklassifiseer word.)

Beginner (start-up) entrepreneur

•'n Entrepreneur wat 'n onderneming begin het en die onderneming reeds vir drie en 'n half jaar bestuur

Gevestigde entrepreneur



Pre-entrepreneurs Volg die groep se

inisiatief. • Liefdadigheidsbenadering

• Hoef nie selfonderhoudend te

wees nie

• Opleiding in entrepreneurskap

benodig

Bestaansentrepreneurs Werk vir hom-

/haarself, genereer

inkomste

onafhanklik deur,

byvoorbeeld,

markstalletjies.

• Onervare in sakebestuur

• Benodig ondersteuning en

opleiding in tegniese en

bestuursvaardighede

Mikro-entrepreneurs Het 0 tot 9

werknemers; het

vaste werksplek

(kan ook uit die huis

werk).

• Moeilik om finansiering te kry

• Bystand benodig fokus meer op

verkryging van krediet en

minder op opleiding en tegniese

ondersteuning

Kleinsake-entrepreneurs Het 10 tot 20

werknemers. • Kwalifiseer dikwels vir ŉ lening

by die bank

• Hoër vlak van opleiding

Tabel 1. 1: Entrepreneurs geklassifiseer volgens verskillende vlakke van gesofistikeerdheid (Botha, 2014: 26-27)

Paragraaf 2.10 in die handboek verskaf ŉ interessante variasie op die tradisionele etikette

wat op entrepreneurs geplaas word. Daar word van meer spesifieke tipes entrepreneurs

gepraat:

• Vroulike entrepreneurs. Daar word verwys na tipes vroue-entrepreneurs, uitdagings

wat uniek is aan vroue in die sakewêreld asook suksesfaktore wat vroulike

entrepreneurs ŉ voorsprong kan gee.

• Opkomende entrepreneurs. Hierdie is ŉ term wat in Suid-Afrika gebruik word om te

verwys na oorwegend voorheen-benadeelde entrepreneurs wat deur wetgewing en

ander inisiatiewe ŉ geleentheid gegee word om nuwe sakeondernemings te begin.

• Jong entrepreneurs. Entrepreneurs wat volgens sekere kriteria as “jonk”

geklassifiseer kan word. Die klassifikasiestelsels verskil van 15-24 tot die ouderdom

van 35.



• Technopreneurs. Entrepreneurs wat op tegnologie en tegnologiese uitvindsels

fokus.

• Sosiale entrepreneurs. Entrepreneurs wat entrepreneuriese ingesteldheid en

vaardighede openbaar, maar nie op wins gerig is nie. Die organisasie wat deur so ŉ

entrepreneur geskep word, is gewoonlik op liefdadigheid of

gemeenskapsontwikkeling gefokus.

• Toerisme-entrepreneurs. Entrepreneurs wat spesifiek in die toerismebedryf

werksaam is.

1.7.2 Agtergrond en karaktereienskappe van entrepreneurs


Sodra daar van die karaktereienskappe van entrepreneurs gepraat word, word ŉ gevaarlike

gebied van die veld betree. Vrae soos die volgende ontstaan:

• As ŉ persoon nie al die eienskappe van ŉ entrepreneur besit nie, maar wel

sommiges, kwalifiseer hy of sy dan steeds as ŉ entrepreneur?

• As ŉ persoon slegs een van die eienskappe van ŉ entrepreneur moet besit om wel

as ŉ entrepreneur geklassifiseer te word, sal almal nie dan as entrepreneurs

geklassifiseer kan word nie?

• Is dit moontlik vir een persoon om al die eienskappe van ŉ entrepreneur, soos deur

dertig jaar van studies geïdentifiseer, te besit?

Karaktereienskappe van entrepreneurs moet dus met groot omsigtigheid geïnterpreteer

word. Hoewel karaktereienskappe wel ŉ entrepreneur se optrede beïnvloed (wat weer ŉ

invloed op sy of haar sukses kan hê), is so ŉ eienskap nie veel werd sonder die konteks

waarin dit gevind word nie.

Paragraaf 2.5.1 in die handboek dui op faktore uit ŉ entrepreneur se agtergrond wat

moontlik ŉ invloed op entrepreuriese aktiwiteite en sukses mag hê. Hierdie faktore is:

• Gesinsomgewing tydens die entrepreneur se kinderdae. ŉ Kind wat ŉ

entrepreneuriese ouer of ouers het, sal ŉ voorsprong hê bo ander kinders. Hierdie is

egter nie ŉ vereiste nie. Daar is voorbeelde van entrepreneurs wat baie suksesvol is,

sonder dat enige van hul ouers ook entrepreneurs was. Die opleiding wat ŉ jong

entrepreneur egter in sy of haar ouerhuis kan ontvang, bly steeds van groot waarde.

• Opleiding en opvoeding. ŉ Kritieke faktor in die sukses van ŉ entrepreneur is sy of

haar vlak van opleiding. Hierdie opleiding hoef nie sakebestuur- of

entrepreneurskapsopleiding in te sluit nie. Hoe beter ŉ entrepreneur opgelei is, hoe



meer geleenthede kan raakgesien word. Opleiding sluit basiese, sekondêre en

tersiêre onderwys in.

• Persoonlike waardes. Entrepreneurs beskik gewoonlik oor ŉ spesifieke stel

waardes wat entrepreneurskap aanmoedig. Hierdie waardes sluit individualiteit,

leierskap, eerlikheid, etiese gedrag en ŉ fokus op geleenthede in.

• Ouderdom. Die handboek maak melding van ŉ studie wat bevind het dat

entrepreneurs tipies in twee ouderdomsgroepe val, naamlik 25-34 en 35-44 jaar.

Hierdie getalle moet egter met omsigtigheid geïnterpreteer word. Dit is moontlik dat

ouderdom nie ŉ invloed het op entrepreneurskap nie. Byvoorbeeld, persone van ouer

as 44 jaar het dalk net nooit blootstelling aan entrepreneurskap gehad nie. Dit

beteken nie dat hul ouerdomme teen hul tel nie, maar slegs dat hul ondervinding in ŉ

werknemersomgewing was. Dit is dus moontlik vir iemand van 70 jaar om ŉ eerste

sakeonderneming suksesvol te begin.

• Werkservaring. Hoe meer ervaring ŉ persoon in ŉ spesifieke veld het, hoe groter is

die kans dat hy of sy geleenthede in daardie veld sal kan raaksien. Navorsing het

reeds bevind dat kennis oor ŉ spesifieke tema die aard van die geleenthede wat

geïdentifiseer word, beïnvloed.

Paragraaf 2.5.2 beskryf ŉ aantal karaktereienskappe wat in entrepreneurs geïdentifiseer

word. Lees veral die inleiding van hierdie pragraaf: Elke entrepreneur is verskillend. Die

handboek maak dit ook duidelik dat sommige van hierdie eienskappe aangeleer kan word,

dikwels deur die entrepreneuriese proses self. Hierdie eienskappe is:

• Passie. Passie is moeilik om te definieer. Dit is egter nuttig vir ŉ entrepreneur om ŉ

sakeonderneming te begin waarin hy of sy geïnteresseerd is. Gesien in die lig van

die hoeveelheid ure wat die entrepreneur aan die onderneming gaan moet spandeer

voordat enige wins gemaak word, maak dit sin dat die produk of diens vir hom of

haar interessant moet wees.

• Lokus van beheer. Daar word onderskei tussen ŉ interne en eksterne lokus van

beheer. ŉ Persoon met ŉ interne lokus van beheer, neem verantwoordelikheid vir sy

of haar eie besluite en is minder afhanklik van die emosionele ondersteuning en

goedkeuring van ander. ŉ Persoon met ŉ eksterne lokus van beheer is afhanklik van

andere (op ŉ emosionele vlak) om te presteer. So ŉ persoon staan ook die gevaar

om andere te blameer vir sy of haar eie mislukkings, ŉ optrede wat nie positief tot

sakesukses kan bydra nie.

• Behoefte aan onafhanklikheid. ŉ Persoon vir wie onafhanklikheid belangriker is as

werksekuriteit, sal meer geneig wees om die risiko's verbonde aan ŉ nuwe

sakeonderneming aan te durf. ŉ Woord van waarskuwing: Sommige individue verwar



verveeldheid by die werk of selfs luiheid met ŉ behoefte aan onafhanklikheid. ŉ Eie

onderneming is oor die algemeen harder werk as om vir ŉ ander maatskappy te

werk.

• Behoefte aan prestasie. Hoewel ŉ behoefte aan prestasie kan lei tot

entrepreneurskap, is dit nie die enigste gevolg van hierdie karaktereienskap nie. ŉ

Behoefte aan prestasie kan ook daartoe bydra dat iemand baie vinnig vordering in ŉ

korporatiewe, of selfs regeringsomgewing maak. ŉ Entrepreneur met ŉ behoefte aan

prestasie is egter meer geneig om finansiële sukses te behaal as een wat nie so ŉ

behoefte het nie.

• Gemaklikheid met onsekerheid en die neem van risiko. Die teenoorgestelde van

hierdie karaktereienskap is ŉ behoefte aan sekuriteit. ŉ Persoon wat nie van risiko's

hou nie, sal meestal eerder vir ŉ gevestigde maatskappy werk as om sy of haar eie

onderneming te begin. Dit is egter belangrik dat die neem van risiko's nie verwar

word met onverskillige dobbelary nie. ŉ Entrepreneur wat nie risiko's kan evalueer en

bestuur nie, se kanse op sukses is skraal.

• Kreatiwiteit en innovasie. Entrepreneurskap behels die oplos van probleme. Die

entrepreneur moet behoeftes identifiseer en daarin kan voorsien, op so ŉ wyse dat

ander bereid sal wees om daarvoor te betaal. Hiervoor is ŉ groot mate van

kreatiwiteit nodig. Die entrepreneur moet oplossings sien waar ander dit nie kon

raaksien nie. Kreatiwiteit en innovasie (die kommersialisering van uitvindsels) speel

dus ŉ belangrike rol in entrepreneurskap. Beide hierdie eienskappe kan egter

aangeleer word. ŉ Verskeidenheid kreatiwiteitsoefeninge en -tegnieke is reeds

geïdentifiseer.

• Leierskap en goeie menseverhoudings. Dit is maklik om namens ŉ groot

organisasie te onderhandel, omdat die nodige hulpbronne beskikbaar is. ŉ

Entrepreneur is selde in hierdie posisie. Om hierdie rede speel goeie verhoudinge

met soveel verskillende rolspelers ŉ groot rol. Die entrepreneur moet met verskaffers

oor pryse en betaalvoorwaardes onderhandel. Hy of sy moet met personeel, kliënte

en regeringsverteenwoordigers kommunikeer. Vir ŉ persoon met beperkte

vaardighede ten opsigte van leierskap en menseverhoudings, kan dit baie moeilik

wees.

• Positiewe ingesteldheid. Om geleenthede raak te sien, moet ŉ persoon op die

positiewe eienskappe van ŉ situasie fokus. Die entrepreneur moet ook voldoende

selfvertroue hê in sy of haar onderneming.

• Deursettingsvermoë, konstante probleemoplossing en toegewydheid. Om ŉ

nuwe sakeonderneming te begin is nie maklik nie. Dit verg lang ure en daaglikse



struikelblokke wat die onderneming se voortbestaan bedreig. ŉ Entrepreneur word

daagliks in die versoeking gestel om die onderneming te sluit en vir ŉ voltydse werk

aansoek te doen. ŉ Entrepreneur wat nie oor die nodige deursettingsvermoë beskik

nie, sal nie lank genoeg kan vasbyt om die finansiële vrugte van sy of haar werk te

pluk nie.

1.7.3 Bestuursuksesfaktore en vaardighede van entrepreneurs


Om ŉ onderneming uit niks te begin en te laat groei tot ŉ suksesvolle onderneming, is nie

maklik nie. Dit is egter moontlik, soos wat ŉ verskeidenheid voorbeelde aandui. Watter

faktore maak dus entrepreneurs suksesvol? Daar is reeds na ŉ paar karaktereienskappe

verwys, maar hierdie eienskappe is nie genoeg om iemand in ŉ suksesvolle entrepreneur te

verander nie.

Paragraaf 2.6 in die handboek beskryf faktore wat tot die sukses van die entrepreneur bydra.

Hierdie faktore val in die domein van bestuur en word in Figuur 1.6 hieronder kortliks

opgesom.

Figuur 1. 6: Bestuursfaktore wat bydra tot entrepreneuriese sukses (Botha, 2014: 33-35)

Beplanning

Kennis van mededingers

Markgeoriënteerd

Goeie kliëntediens

Klem op goeie kwaliteit

Finansiële insig en bestuur

Kennis en vaardighede ten opsigte van die bedryf van die onderneming

Die gebruik van kenners



Behalwe vir die bestuursfaktore, is daar ook sekere vaardighede waaroor entrepreneurs

moet beskik. Hierdie vaardighede is veral van belang wanneer opleidingsprogramme vir

entrepreneurs ontwikkel word. Die lys is baie lank, maar ŉ paar van hierdie vaardighede

word in paragraaf 2.7 in die handboek bespreek en in Figuur 1.7 hieronder opgesom.

Figuur 1. 7: Vaardighede van entrepreneurs

(Botha, 2014: 35-37 )

Waarom besluit mense om entrepreneurs te word? Paragraaf 2.8 in die handboek probeer

hierdie vraag beantwoord, deur die faktore wat hierdie besluit beïnvloed, te bespreek. Daar

word, eerstens, verwys na twee redes waarom entrepreneurs ondernemings begin: Nood en

geleenthede. Sommige entrepreneurs begin ondernemings omdat hulle afgelê en werkloos

is. Daar is skielik nie meer ŉ vaste inkomste beskikbaar nie en om hierdie rede word die

entrepreneurs gedwing om vir hulself te werk. Ander entrepreneurs fokus op geleenthede en

Passie vir die onderneming

Aanhou, ten spyte van mislukkings

Selfvertroue

Selfdeterminasie

Bestuur van risiko's

Vermoë om verandering as geleenthede te sien

Vermoë om onsekerheid te verduur

Neem van inisiatief en behoefte aan prestasie

Aandag aan detail

Kreatiwiteit

Vermoë om die groter prentjie te sien

Selfbeskikking (Self efficiacy)

Verbetering van sosiale vaardighede

Skep van vertroue

Bestuur van konflik

Oefen invloed uit

Kan stres hanteer

Motiveringsfaktore



besluit om daardie geleenthede te ontgin. Hierdie entrepreneurs mag dalk ten tye van die

geleentheid voltyds in diens van ŉ ander onderneming wees.

Daar kan ook onderskei word tussen trek- en stootkragte. Stootkragte word gevind wanneer

ŉ entrepreneur ontevrede is met sy of haar huidige omstandighede en entrepreneurskap die

uitkoms sal bied. Dit is dus nie die aanloklikheid van entrepreneurskap wat hulle aanmoedig

om die sakewêreld te betree nie, maar hul ongelukkigheid met hul huidige omstandighede.

Trekfaktore kan gesien word as meer positief, hoewel dit nie noodwendig tot meer sukses lei

nie. ŉ Entrepreneur sal tipies ŉ geleentheid raaksien en daardeur aangemoedig word om die

sakewêreld te betree. Beide stoot- en trekfaktore word in paragraaf 2.8.2 in die handboek

bespreek.

1.7.4 Uitdagings waarmee entrepreneurs gekonfronteer word


Soos reeds genoem, is dit nie maklik om ŉ nuwe sakeonderneming te begin nie.

Entrepreneurs het deursettingsvermoë en ŉ positiewe ingesteldheid nodig. Maar wat is die

uitdagings wat entrepreneurs in die gesig staar? Paragraaf 2.9 in die handboek bespreek vyf

belangrike uitdagings waardeur entrepeneurs gekonfronteer word. Hierdie vyf uitdagings is:

• Tekort aan finansiering

• Entrepreneurs sukkel om geloofwaardigheid en toegang tot markte te verkry

• Toegang tot toepaslike tegnologie

• Toegang tot die regte menslike hulpbronne, asook ŉ onvermoë om mense te bestuur

• Ander uitdagings, soos tekort aan entrepreneuriese vaardighede, infrastruktuur en

entrepreneur-vriendelike wetgewing.

1.8 Kreatiwiteit en innovasie

Nieman & Nieuwenhuis, Hoofstuk 3

Soos entrepreneurskap, is kreatiwiteit ŉ term waarvan almal al gehoor het, maar wat moeilik

is om te definieer. ŉ Groot verskeidenheid definisies bestaan vir die konsep van kreatiwiteit.

Paragraaf 3.2 in die handboek beskryf kreatiwiteit deur ŉ paar elemente wat in die meeste

definisies voorkom, uit te lig. Die meeste definisies van kreatiwiteit bevat die volgende

voorwaardes:

• Kreatiwiteit is die uitkoms van een of ander denkproses.

• Die denkproses is gewoonlik onkonvensioneel. Dit is “anders” as ander

denkprosesse.



• Die denkproses word ondersteun deur ŉ motivering om te presteer en is meestal

tydrowend en neem baie energie in beslag.

• Die aanvanklike probleem wat opgelos moet word, is gewoonlik vaag.

Enige entrepreneur wat die mark betree, beskik oor ŉ mate van kreatiewe

probleemoplossingsvermoë. Hy of sy het dalk ŉ behoefte in die mark raakgesien en besluit

om daaraan te voldoen. Hierdie eenvoudige proses behels in ŉ mindere of meerdere mate

kreatiwiteit. Hoewel sommige entrepreneurs nie daarvan bewus is nie, speel kreatiwiteit ŉ

belangrike rol in die ontginning van ŉ geleentheid en die ontstaan van ŉ nuwe

sakeonderneming.

1.8.1 Die kreatiwiteitsmodel


Kreatiwiteit in die konteks van entrepreneurskap kan voorgestel word met ŉ model wat uit

vier belangrike elemente bestaan. Omdat al vier hierdie elemente met die letter 'P' (in

Engels) begin, word dit ook die 4P-model van kreatiwiteit genoem. Die eerste element is die

persoon, in hierdie geval, die entrepreneur.

Die eerste belangrike aspek wat die handboek aanraak ten opsigte van die persoon, is

bekende mites ten opsigte van kreatiwiteit. ŉ Mite is ŉ stelling of storie wat geglo word, maar

wat nie waar is nie. Hierdie mites word in detail beskryf, maar word hieronder kortliks

opgesom:

Mite 1: Kreatiwiteit is ŉ aangebore vaardigheid en kan nie aangeleer word nie

Daar is aansienlike navorsing wat hierdie mite weerlê. DeTienne en Chandler (2004) het,

byvoorbeeld, ŉ versameling van opleidingstegnieke in kreatiwiteit gebruik om

entrepreneurstudente te help om meer sakegeleenthede te identifiseer. Die

opleidingsprogram, wat uit elf weke se kreatiwiteitsoefeninge bestaan het, het nie net

studente gehelp om meer sakegeleenthede te identifiseer nie – die innoverendheid van die

idees was ook baie hoër na die opleiding as wat voor die opleiding die geval was.

Soos met entrepreneurskap is dit wel moontlik dat iemand met ŉ “talent” vir kreatiwiteit

gebore word, maar hierdie “talent” moet, soos enige ander talent, ontwikkel word. Dit is dus

moontlik dat sommige persone “meer kreatief” as ander is, maar dit is nie bloot die gevolg

van ŉ aangebore talent nie. Talent, opleiding en oefening, asook eksterne faktore soos

kultuur, speel ŉ groot rol.



Mite 2: Slegs rebelle kan kreatief wees

Hierdie mite kan herfraseer word as “ŉ rebel is ŉ kreatiewe persoon wat net verkeerd

verstaan word”. Hoewel dit die geval kan wees, is dit nie die reël nie. Kreatiwiteit het niks

met reëls (of die breek daarvan) te doen nie. Hoewel kreatiwiteit dikwels aan die dag gelê

word om die wet te omseil of te breek sonder om gevang te word, is daar heelwat meer

produktiewe en positiewe wyses om kreatiwiteit tot voordeel van die samelewing aan te

wend.

Mite 3: Slegs kunstenaars is kreatief

Kuns, in ŉ verskeidenheid vorms, is die produk van kreatiwiteit. Om ŉ goedkoper manier te

vind om teesakkies te maak, is egter ook ŉ produk van kreatiwiteit en mag dalk groter

finansiële voordele inhou as sommige kunstenaars se werk. Kreatiwiteit is dus sterk

teenwoordig in die kunste, maar nie beperk tot daardie industrie nie.

Die vervaardiger van ŉ verhoogstuk mag dalk net so kreatief in die sakeafdeling van die

produksie wees, as wat die skrywer of regisseur van dieselfde produksie is.

Mite 4: Slegs wanneer ŉ persoon “laf” of “gek” is, kan hy of sy kreatief wees

Om onkonvensioneel en snaaks te wees, kan dikwels kreatiwiteit aanhelp. Dit is egter nie

altyd nodig om ŉ kleurvolle partytjiehoed op te sit, op jou hande te loop, of soos ŉ inwoner

van ŉ eksotiese eiland te dans, om kreatiwiteit aan te wakker nie. Sommige van die mees

kreatiewe projekte vind onder baie ernstige omstandighede plaas.

Mite 5: Slegs ŉ genie kan kreatief wees

ŉ Ander mite, wat hierby aansluit, is dat ŉ intelligente persoon nie kreatief kan wees nie. Die

kort antwoord is dat daar nie enige behoorlike navorsing is wat enige van die twee pole staaf

nie. Daar is navorsing wat suggereer dat ŉ sekere minimum vlak van intelligensie nodig is vir

kreatiwiteit (hoewel hierdie vlak nie baie hoog is nie) en dat kreatiwiteit verminder wanneer ŉ

persoon se intellegensie kwosiënt (IK) hoër as ŉ sekere vlak beweeg. Hierdie resultate moet

egter baie versigtig geïnterpreteer word. Om suiwer op een faktor (soos IK) ŉ beperking op

kreatiwiteit te plaas, is gevaarlik. Daar is voorbeelde van briljante wetenskaplikes met IKs

wat van die hoogste in die geskiedenis is, wat bekend is vir hul uitvindsels wat die wêreld

verander het.

Mite 6: ŉ Mens is meer kreatief in ŉ groep (of andersom)

Die effek van ŉ groep op die kreatiwe proses verskil van persoon tot persoon. Een persoon

sal meer kreatief wees wanneer daar in groepe gewerk word, terwyl ander meer kreatief op

hul eie is. Dit kan ook gebeur dat ŉ persoon meer kreatief tussen sekere soorte mense is,



maar as hy of sy in ŉ groep saam met ander mense geplaas word, neem kreatiwiteit af. Dit

is dus nie moontlik om ŉ algehele stelling te maak oor watter een (groep of individueel) die

meeste kreatiwiteit aanmoedig nie.

Mite 7: Alle nuwe produkte is per ongeluk ontdek

Daar is genoeg voorbeelde van produkte wat per ongeluk ontdek is. Canon se bubblejet

drukker is ŉ voorbeeld. Dit is egter meer die uitsondering as die reël. Die identifisering van ŉ

nuwe produk verg dikwels ŉ deeglike ontleding van die probleem wat die produk moet oplos,

en doelbewuste kreatiwiteitspogings om ŉ oplossing vir daardie probleme te vind.

Ten spyte van al die positiewe feite oor kreatiwiteit (soos dat dit aangeleer kan word) gebeur

kreatiwiteit nie ewe gemaklik vir alle mense nie. Daar bestaan ŉ verskeidenheid van

struikelblokke wat verhoed dat mense kreatief kan dink en optree. Hierdie struikelblokke kan

opgedeel word tussen omgewingstruikelblokke, kulturele struikelblokke en perseptuele struikelblokke. Al drie word in detail bespreek in paragraaf 3.3.1. Figuur 1.8 hieronder

verskaf ŉ kort opsomming.

Figuur 1. 8: Struikelblokke wat kreatiwiteit belemmer (Antonites, 2014: 66-67)

Die tweede “P” in die kreatiwiteitsmodel staan vir die kreatiewe proses. Om te “dink”, vorm

die basis van hierdie proses. Daar is egter ŉ aantal elemente wat deel van die kreatiewe

proses vorm. Eerstens word daar verwys na die sielkundige elemente of fases van die

kreatiewe proses. Tydens elke fase is daar sekere denkprosesse wat plaasvind. Figuur 3.3

in die handboek som die kreatiewe proses op. Die fases word kortliks hieronder bespreek:

•Die sosiale omgewing •Die ekonomiese omgewing •Die fisiese omgewing

Omgewingstruikelblokke

•Bv. 'n Kultuur wat individue ontmoedig om kritiese vrae te vra kan kreatiwiteit belemmer

Kulturele struikelblokke

•Bv. Individue wat geneig is om aannames oor 'n probleem te maak sonder om die groter prentjie te sien, kan nie 'n kreatiewe oplossing vind nie

Perseptuele struikelblokke



• Inligting. Die kreatiewe proses begin deur die versameling van inligting. Hoewel

hierdie ŉ doelbewuste proses kan wees, gebeur dit dikwels onbewustelik.

• Inkubasie. Tydens hierdie fase word die probleem beter gedefinieer. Hoewel daar

miskien tydens hierdie fase aan oplossings gedink kan word, is die oplossings nog

vaag en nie uitvoerbaar nie.

• Verligting (illumination). Op hierdie stadium word wilde en opwindende idees

uitgedink. Hierdie idees is nie noodwendig uitvoerbaar nie, maar is ŉ natuurlike

uitvloeisel van kreatiwiteit.

• Verifiëring. Elke idee word nou geëvalueer om die uitvoerbaardheid en toepaslikheid

daarvan te bepaal. Hier word ŉ oplossing vir die probleem gevind.

• Kommunikasie. Hoewel die idee vir die kreatiewe individu werkbaar mag klink, is dit

nou nodig om met kenners te gesels oor die uitvoerbaarheid daarvan. Hierdie fase is

dus belangrik om die nuwe idee te verfyn en beter te definieer.

• Validasie. Die idee word geïmplementeer en getoets.

ŉ Tweede manier om die kreatiewe proses te beskryf, is die vyf stappe van die kreatiewe probleemoplossingsproses. Hierdie stappe word in paragraaf 3.3.2 in die handboek en in

Figuur 3.4 (ook in die handboek) bespreek. Die vyf stappe is:

• Identifiseer die probleem

• Definieer die probleem

• Genereer idees

• Samesmelting (fusion) van idees

• Beoordeel idees

Die gewone kreatiewe proses (om ŉ probleem op te los) kan ook onderskei word van die

proses om ŉ innoverende produk of diens te ontwikkel. Figuur 3.5 in die handboek

beskryf hierdie proses. Vier stappe in hierdie proses is:

• Genereer idees: Ontdekking

• Ontwikkel idees: Uitvinding

• Verander idees in ŉ produk of diens: Innovasie

• Beskerm resultate: Patent- of kopiereg

Nog ŉ belangrike aspek wat met die kreatiewe proses te make het, is kreatiwiteitstegnieke.

Hierdie tegnieke kan gebruik word om probleme op te los, maar ook om ŉ individu se

kreatiwiteit te verbeter. Die tegnieke word in detail in paragraaf 3.3.2 in die handboek

bespreek en kortliks in Figuur 1.9 hieronder opgesom.



Figuur 1. 9: Kreatiwiteitstegnieke

(Antonites, 2014: 72)

Die derde komponent van die kreatiwiteitsmodel (en die derde “P”) is die Produk. Hier word

spesifiek na innovasie verwys. Daar moet onderskei word tussen ŉ uitvindsel en innovasie.

Eersgenoemde is iets nuuts wat geskep of ontdek is, terwyl ŉ innovasie die

kommersialisering van so ŉ uitvindsel behels.

Innovasie kan op ŉ verskeidenheid gebiede plaasvind. Die areas van innovasie is:

• Nuwe dienste

• Nuwe vervaardigingstegnieke

• Nuwe bedryfspraktyke (maniere van dinge doen)

• Nuwe maniere om ŉ produk of diens aan kliënte te lewer

• Nuwe wyses om verhoudings binne-in die organisasie te bestuur

• Nuwe wyses om kliënte oor ŉ produk (of diens) in te lig.

Al die bogenoemde word in detail in paragraaf 3.3.3 in die handboek bespreek.

Daar kan ook onderskei word tussen verskillende tipes innovasie. Hierdie tipes word in

paragraaf 3.3.3 in die handboek bespreek en ook geklassifiseer volgens die innoverende

persoon se kennis van die komponente en sy of haar kennis van die stelsel waarin hierdie

innovasie gaan voorkom. Figuur 1.10 verskaf ŉ opsomming:

Figuur 1. 10: Tipes innovasie

(Antonies, 2014: 83)

Lukrake invoer

•Random input

Draai die probleem om

•Problem reversal

Die 5 W's en H-tegniek

•Wie, wat, waar, wanneer, waarom en hoe?

Assosiasietegniek

Verander die roetine

•Discontinuity principle

Radikale innovasie

Inkrementele innovasie

Modulêre innovasie

Argitektuele innovasie



Die vierde “P” staan vir Press in Engels en behels die omgewing waarin kreatiwiteit

plaasvind. Die invloed van die omgewing op al drie die ander elemente word onder die

onderskeie afdelings bespreek. Dit is belangrik dat die invloed van die omgewing op die

kreatiewe proses nooit onderskat word nie. Hoewel kreatiwiteit in ŉ groot mate ŉ kognitiewe

proses is, is daar ŉ verskeidenheid faktore in die omgewing wat beide die persoon en die

proses kan beïnvloed.

1.9 Venster van geleentheid

Nieman & Nieuwenhuis, Hoofstuk 4

1.9.1 Die sakegeleentheid


Vanaf ongeveer 1997 was daar in die akademiese omgewing toenemend klem op die

sakegeleentheid as die belangrikste element van entrepreneurskap. Sommige navorsers het

geglo dat die sakegeleentheid selfs belangriker is as die entrepreneur en dus die tema van

navorsing moet wees. Ander het egter steeds voortgegaan om die entrepreneur as die

belangrikste komponent van entrepreneurskap te ondersoek.

Wat egter nie geïgnoreer kan word nie, is die belangrikheid van die sakegeleentheid vir

entrepreneurskap. Wat is ŉ sakegeleentheid? Is sakegeleenthede vir almal dieselfde? ŉ

Ingenieur sal tog ander geleenthede raaksien as ŉ rekenmeester, selfs al werk hulle in

dieselfde omgewing.

Paragraaf 4.1 tot 4.5 in die handboek bespreek die identifisering van ŉ sakegeleentheid.

Die rol (asook beperkinge) van nuwe idees word bespreek. Dit is belangrik om te onthou dat

ŉ goeie idee nie noodwendig ŉ goeie sakegeleentheid is nie. Paragraaf 4.4 in die handboek

probeer die vraag te beantwoord: Wanneer is ŉ idee ŉ sakegeleentheid? Pargraaf 4.5 in die

handboek beskryf moontlike bronne waar idees vandaan kan kom. Kyk gerus ook na

Figuur 4.1 in die handboek. Die verskillende oorspronge van sake-idees word grafies

voorgestel.

1.9.2 Evaluering van sake-idees


Die grens tussen die identifisering en evaluering is nie altyd duidelik nie. Sommige

navorsers glo dat evaluering tydens die identifiseringsproses plaasvind – twee kognitiewe

funksies wat moeilik geskei kan word. Die handboek hanteer hierdie twee prosesse as

verskillend. ŉ Entrepreneur sal dus eers ŉ aantal idees identifiseer en dan al die idees een

vir een evalueer. Paragraaf 4.6 verskaf kriteria waarvolgens hierdie evaluasie gedoen kan



word. Hierdie kriteria word in diepte in die handboek bespreek en kortliks in Figuur 1.11

hieronder opgesom.

Figuur 1. 11: Kriteria vir die evaluering van geleenthede (Mbata, 2014: 103-106)

ŉ Vraag wat entrepreneurs dikwels vra is: Hoekom het die groot maatskappye nog nie

hierdie geleentheid raakgesien nie? Die redenasie is dat, as ŉ groot maatskappy nie die

geleentheid ontgin het nie, daar een of ander probleem met die geleentheid is. Hoewel dit in

sommige gevalle waar kan wees, gebeur dit dikwels dat groot ondernemings goeie

sakegeleenthede miskyk. Dit is hierdie gaping wat kleiner sakeondernemings moet vul.

Paragraaf 4.8 in die handboek verduidelik waarom groot ondernemings gapings in die mark

laat:

• Versuim om nuwe geleenthede raak te sien. Dit is moontlik dat groot maatskappye

so betrokke is by die daaglikse bedrywighede en bemarking van bestaande produkte,

•Markstruktuur •Markgrootte •Markkapasiteit •Markaandeel •Kostetruktuur

Industrie- en markkwessies

Ekonomies

•Wanneer die onderneming verkoop of gesluit sal word

Uittree

Bestuurspan

Fatale foute

Persoonlike kriteria

Strategiese onderskeid



dat hulle eenvoudig nie nuwe geleenthede raaksien nie. Omdat groot, gevestigde

ondernemings oor die algemeen nie daagliks in ŉ oorlewingstryd is nie, is hulle

personeel nie noodwendig so daarop ingestel om nuwe sakegeleenthede raak te

sien, soos wat met kleiner ondernemings en entrepreneurs die geval is nie. Om

hierdie rede is daar dikwels groot geleenthede wat misgekyk word – soms tot die

verleentheid van die maatskappy.

• Soms onderskat ŉ groot onderneming ŉ nuwe geleentheid. Dit kan gebeur dat ŉ

groot onderneming wel ŉ nuwe sakegeleentheid raaksien, maar nie die volle

potensiaal van die geleentheid besef nie. Dit is ook moontlik dat die onderneming nie

die geleentheid onderskat nie, maar dat die moontlike voordeel verbonde aan die

ontginning van die geleentheid, relatief klein is wanneer dit met ander geleenthede

vergelyk word. ŉ Geleentheid wat vir ŉ multi-biljoen rand onderneming slegs

R100 000 per jaar kan besorg, sal dalk nie as die moeite werd gesien word nie. Vir ŉ

entrepreneur met ŉ kleiner sakeonderneming mag R100 000 baie geld wees.

• Tegnologiese traagheid (inertia). Sommige hoë-tegnologie en innoverende

ondernemings soos Google en 3M lê baie swaar klem op innoverende personeel. ŉ

Verskeidenheid voordele word aan personeel beskikbaar gestel om hulle aan te

moedig om innoverend te dink en nuwe uitvindsels te skep. Sommige organisasies

laat personeel toe om ŉ sekere persentasie van kantoorure aan persoonlike

“stokperdjie-projekte” te spandeer. Hierdie sal dan tipies nie projekte wees wat vooraf

goedgekeur is of wat deel van die onderneming se strategiese plan uitmaak nie. Die

personeel mag die hulpbronne van die onderneming (bv. personeel, laboratoriums en

materiaal) gebruik om aan die projekte te werk, met die verstandhouding dat die

onderneming steeds die patentereg van die uitvindsels sal behou. ŉ Goeie voorbeeld

van ŉ uitvindels wat so ontwikkel is, is 3M se Post-it Notes.

Die probleem is egter dat hierdie maatskappye uitsonderings is. Die oorgrote

meerderheid groot ondernemings, veral in Suid-Afrika, lê nie so sterk klem op

innoverende denke nie. Dit veroorsaak dat gapings in die mark nie verder ontgin

word nie – ŉ gaping wat dan deur entrepreneurs gevul word.

• Kulturele traagheid (inertia). Soos wat individue aan ŉ sekere kultuur kan behoort,

kan ŉ groot onderneming ook ŉ kultuur besit. Die kultuur bepaal die wyse waarop

personeel funksioneer en waarop dinge gedoen word. Kleiner ondernemings word

dikwels gekenmerk aan hul dinamiese aard. Omdat die ondernemings dikwels so

vinnig deur veranderings geraak word, is dit van kardinale belang vir oorlewing dat

hierdie ondernemings ook voortdurend verander. Hierdie ondernemings is ook meer



sensitief vir wat in hul omgewing gebeur, wat hulle dus ook meer sensitief maak vir

nuwe geleenthede.

Groter, gevestigde ondernemings loop egter die gevaar om hierdie dinamika te

verloor. Daar is ŉ mate van stabiliteit in hierdie ondernemings, wat baie goed vir

werksekuriteit kan wees, maar nie noodwendig vir die identifisering van nuwe

geleenthede nie.

Wanneer ŉ groot onderneming ŉ kultuur aangeneem het wat ŉ weerstand teen

verandering bied, sal nuwe geleenthede moeilik ontgin word. Die stelling, “ŉ mens

mors nie met ŉ wenspan nie”, kan ŉ verskoning word om nie nuwe geleenthede te

ontgin nie.

• Interne politiek en vetes. Geen onderneming is heeltemal van kantoorpolitiek

vrygestel nie. In sommige ondernemings kan kantoorpolitiek dit egter baie moeilik

maak om effektief te funksioneer. In ŉ onderneming waar kantoorpolitiek ongesonde

afmetings aanneem, gebeur dit maklik dat personeel tyd spandeer om oor mekaar se

skouers te kyk en probeer om redes te vind om kollegas te verkla.

ŉ Negatiewe gevolg is dat personeel te bang sal wees om iets nuuts te waag. Sou

hulle die risiko neem om ŉ sakegeleentheid aan te gryp en dan misluk, mag dit die

einde van hul loopbaan by dié onderneming beteken. Sodoende word groot en

belowende geleenthede misgekyk of selfs geïgnoreer ter wille van die oorlewing van

individue in die onderneming.

• Betrokkenheid van die regering. Daar is sekere geleenthede wat moeilik sal wees

vir enige onderneming om te ontgin sonder die betrokkenheid van die regering. Die

Suid-Afrikaanse regering plaas groot klem op die ontwikkeling van

kleinsakeondernemings en stel dikwels groot bedrae geld beskikbaar aan projekte in

spesifieke industrieë. Dit veroorsaak dat sekere projekte, wat vir groot ondernemings

nie die moeite werd is nie, vir kleiner ondernemings wel winsgewend kan wees.

Daar is ook soms wetgewing op groot ondernemings van toepassing waarvan kleiner

ondernemings vrygeskeld is. Hierdie wetgewing is dan ŉ groot struikelblok in die

ontginning van sekere sakegeleenthede wat die geleenthede dan meer aantreklik vir

entrepreneurs, as gevestigde ondernemings, maak.



1.9.3 Die-venster-van-geleentheid-model


Een geval waar die sakegeleentheid die eenheid van ondersoek (unit of analysis) gemaak is

(in plaas van die entrepreneur), was die ontwikkeling van ŉ spesieke model: Die venster van

geleentheid. Hierdie model poog om die wyse waarop ŉ geleentheid ontstaan, ontgin word

en uiteindelik verdwyn, grafies voor te stel. Die venster van geleentheid bestaan uit vyf

fases:

• Identifisering van die venster

• Plasing van die venster

• Meet van die venster

• Oopmaak van die venster

• Sluit van die venster

Elk van hierdie fases word in paragraaf 4.3 in die handboek bespreek. Sien ook Figuur 4.3 in

die handboek vir die grafiese voorstelling.

1.10 Samevatting

Die veld van entrepreneurskap is betreklik jonk, maar geniet baie aandag in die akademiese

en populêre domein. Dit is duidelik dat entrepreneurskap en kleinsakeondernemings ŉ

noemenswaardige rol in ekonomiese ontwikkeling speel. Voorbeelde van suksesvolle

entrepreneurs is volop, en Suid-Afrikaners is nie ŉ uitsondering nie.

Die veld van entrepreneurskap het rofweg deur vier fases beweeg, naamlik 1) die ekonome,

2) die gedragwetenskaplikes, 3) die ontploffing van entrepreneurskap en 4) die ontwikkeling

van entrepreneurologie. Entrepreneuriese ondernemings moet ook onderskei word van

kleinsakeondernemings.

ŉ Model van entrepreneurskap sluit beide persoonlike faktore (kultuur, familie en rolmodelle,

opleiding, werkservaring, en persoonlike oriëntasie) en omgewingsfaktore (finansiering en

opleiding- en ontwikkelingsgeleenthede) in. Die entrepreneurskapproses bestaan uit vier

fases, naamlik 1) Die identifisering en evaluering van ŉ sakegeleentheid, 2) die ontwikkeling

van ŉ sakeplan, 3) die identifisering van hulpbronne wat benodig word en 4) die skep en

bestuur van die nuwe sakeonderneming.

Entrepreneurs kan volgens ŉ verskeidenheid wyses gekategoriseer word. Wanneer

entrepreneurs geklassifiseer word volgens ekonomiese aktiwiteit, word daar onderskei

tussen potensiële entrepreneurs, ontluikende entrepreneurs, beginner-entrepreneurs en

gevestigde entrepreneurs. Wanneer hulle geklassifiseer word volgens vlakke van



gesofistikeerdheid, is die kategorieë die volgende: Basiese oorlewingsentrepreneurs, pre-

entrepreneurs, bestaansentrepreneurs, mikro-entrepreneurs en kleinsake-entrepreneurs.

Daar word ook verwys na vroulike, opkomende, jong, techno-, sosiale en toerisme-

entrepreneurs.

Hoewel dekades van navorsing nie die profiel van ŉ tipiese entrepreneur kon vaslê nie, is

daar sommige eienskappe wat steeds by entrepreneurs voorkom. Daar is ook sekere

bestuurs- en ander vaardighede waaroor entrepreneurs moet beskik om suksesvol te kan

wees. Uitdagings waarmee entrepreneurs gekonfronteer word, sluit in: tekort aan

finansiering, entrepreneurs sukkel om toegang tot markte en geloofwaardigheid te verkry,

toegang tot toepaslike tegnologie, toegang tot die regte menslike hulpbronne, asook ŉ

onvermoë om mense te bestuur, en ander uitdagings, soos ŉ tekort aan entrepreneuriese

vaardighede, infrastruktuur en entrepreneur-vriendelike wetgewing.

Kreatiwiteit is ŉ belangrike vaardigheid waaroor die entrepreneur moet beskik. ŉ Groot

hoeveel mites en ander struikelblokke verhoed egter entrepreneurs om hul kreatiwiteit te

ontwikkel en te benut. Dit is belangrik om hiervan bewus te wees. ŉ Verskeidenheid tegnieke

is beskikbaar om kreatiwiteit te ontwikkel.

Die sakegeleentheid geniet groot belangstelling onder navorsers en word selfs deur

sommiges as die primêre eenheid van ondersoek gesien. Sakegeleenthede word

geïdentifiseer en dan geëvalueer. Tegnieke om beide te kan doen, is wel beskikbaar. Daar is

verskeie redes waarom groot ondernemings gapings in die mark los – gapings wat deur

entrepreneurs ontgin kan word. Die venster van geleentheid verskaf ŉ model waardeur die

lewensduur van ŉ sakegeleentheid beskryf kan word. Deur hiervan bewus te wees, kan ŉ

entrepreneur bepaal of die tyd om ŉ geleentheid te ontgin, gunstig is.



1.11 Selfevaluering

Elke hoofstuk in die handboek het ŉ aantal selfevalueringsvrae wat voltooi kan word.

Aktiwiteit 1

Hoofstuk 1

Twee gevallestudies van Richard Maponya en Ina Paarman word verskaf. Twee vrae

word voor die spesifieke gevallestudies gestel:

• Is hierdie twee persone entrepreneurs of bloot die eienaars van

kleinsakeondernemings?

• Wat is die bydrae van hierdie twee persone tot die Suid-Afrikaanse ekonomie?

Maak hulle enige bydraes tot die ekonomie van ŉ ander land?

Beantwoord hierdie vrae nadat jy behoorlik hieroor nagedink het.

Aktiwiteit 2

Hoofstuk 2

Aan die einde van Hoofstuk 2 word nege besprekingsvrae (discussion questions) verskaf.

Werk deur ten minste vier van hierdie vrae. Dit is belangrik om behoorlik oor hierdie vrae

na te dink en die vrae krities te beantwoord. Onthou: Dit is in die haak om van enige

iemand en literatuur te verskil, mits jy jou opinies kan staaf en ontvanklik is vir enige

teenargumente.

Idee vir studiegroepe: Indien jy deel is van ŉ studiegroep, kan elke lid van die groep een

of twee van die vrae beantwoord. Die student kan dan ŉ geleentheid gegun word om sy of

haar antwoorde met die groep te deel. Die ander studente kan dan probeer om

teenargumente te verskaf. Sodoende sal ŉ gesonde akademiese gesprek ontwikkel kan

word – iets waarby alle studente kan baatvind.

Aktiwiteit 3

Hoofstuk 3

Besprekingsvrae: Daar word vyf besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 3 verskaf.

Beantwoord ten minste drie van hierdie vrae.

Kreatiwiteitsoefeninge: Aan die einde van die hoofstuk word ŉ aantal

kreatiwiteitsoefeninge verskaf. Dit bestaan uit agt punte, waarvan die laaste punt uit ses

stappe bestaan. Hoewel hierdie oefeninge nie “akademies” mag voorkom nie, kan dit baie

nuttig wees om ŉ nuwe sakegeleentheid te identifiseer. Voltooi hierdie oefeninge.



Idee vir studiegroepe: Om die kreatiwiteitsoefeninge op jou eie te doen mag dalk nie

soveel pret wees soos om dit in ŉ groep te doen nie. Voltooi elke afdeling van die

kreatiwiteitsoefeninge en bespreek die resultate met mekaar. Daar sal beslis ŉ paar

komiese oomblikke wees, maar dit sal ook studente ŉ geleentheid gee om meer oor die

kreatiewe proses, maar ook oor hulself, te leer. As die groep nog enige energie oorhet na

die oefeninge, kan die antwoorde op die besprekingsvrae ook bespreek word.

Belangrik: Reël vooraf in die groep dat niemand se idee sonder meer afgeskiet kan word

nie. Kreatiwiteitsoefeninge het nie ŉ regte en verkeerde antwoord nie. Ander lede in die

groep is egter welkom om op die idees uit te brei.

Aktiwiteit 4

Hoofstuk 4

Besprekingsvrae: Beantwoord die twee besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 4.

Gevallestudies: Aan die einde van Hoofstuk 4 word twee gevallestudies verskaf. Die

twee stories wat vertel word, kan nie juis as suksesverhale geklassifiseer word nie. Die

vraag is of die entrepreneurs goeie sakegeleenthede raakgesien het of nie. Beantwoord

hierdie vrae.



Notas



STUDIE-EENHEID 2: DIE ENTREPRENEURSPROSES


Kennis en begrip



• Die sakeplan

• Hulpbronne en wetlike vereistes

• Die begin van ŉ nuwe onderneming

• Finansiering van ŉ entrepreneuriese onderneming

• Netwerke en ondersteuning

Vaardighede


• ŉ sakeplan vir ŉ bestaande of nuwe onderneming te skep.

• te onderskei tussen die verskillende hulpbronne wat ŉ onderneming benodig.

• al die wetgewing wat met die registrasie en bedryf van ŉ sakeonderneming te

make het, te identifiseer en toe te pas.

• die belangrikste aspekte wat by die begin van ŉ nuwe sakeonderneming in ag

geneem moet word, te bespreek.

• verskillende bronne van finansiering te kan evalueer en die mees toepaslike bron

vir ŉ spesifieke situasie te kies.

• alle nodige rolspelers in ŉ netwerk van ŉ spesifieke onderneming te identifiseer en

te beskryf hoe verhoudings met hierdie rolspelers gevestig kan word.

Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses Bladsy 39





Afdeling B:

• Hoofstuk 5

• Hoofstuk 6

• Hoofstuk 7

• Hoofstuk 8

• Hoofstuk 9


• Die King III-Verslag. Hierdie is ŉ verslag wat geskep is om verantwoordbaarheid van

direkteure van maatskappye, sowel as die bedryf van wettige en etiese

sakeondernemings, te ondersoek en riglyne daar te stel. Dit vorm die riglyne

waarvolgens Suid-Afrikaanse ondernemings bedryf moet word. Aanlyn beskikbaar

by: http://www.library.up.ac.za/law/docs/king111report.pdf

• Ashkena, J., Bloch, M., Carter, S. & Cox, A. 2012. The Facebook Offering: How It

Compares. New York Times, 17 May, 2012. New York Times se interaktiewe grafiek

oor die Inital Public Offerings (IPO's) van publieke maatskappye in die afgelope paar

jaar. Beskikbaar by

http://www.nytimes.com/interactive/2012/05/17/business/dealbook/how-the-

facebook-offering-compares.html




Belasting op toegevoegde waarde

Belasting wat in die prys van produkte ingewerk word en deur die

koper betaal moet word.

Finansiële hulpbronne

Enige vorm van geld of belegging wat tot die sukses van ŉ

onderneming kan bydra.

Handelsmerk Grafieka of teks wat ŉ onderneming of ŉ produk van ander



onderskei.

Huurkoop Finansiering wat gewoonlik deur banke verskaf word, waardeur

die kredietverskaffer ŉ bate namens die kliënt aankoop. Die

kliënt betaal dan maandeliks die bate met rente af.

Inkubasie ŉ Proses waar ŉ nuwe sakeonderneming in ŉ beskermde

omgewing begin word. Deur intensiewe begeleiding word hierdie

onderneming dan ontwikkel totdat dit onafhanklikheid bereik het.

Intellektuele eiendom

Iets wat die resultaat van ŉ denkproses is wat kommersieel in ŉ

onderneming aangewend kan word.

Kopiereg Wetgewing wat die skrywer van nuwe werke teen onregmatige

kopiëring van sodanige werke beskerm.

Notering ŉ Maatskappy wat op ŉ aandelemark noteer, stel sy aandele (en

dus eienaarskap) beskikbaar aan die publiek. Enige persoon of

maatskappy kan dan aandele in die onderneming koop.

Oordrag ŉ Risikobestuur-strategie waar die risiko deur ŉ derde party

gedra word. Versekering is die algemeenste voorbeeld hiervan.

Oortrokke fasiliteit ŉ Tipe krediet wat aan ŉ kliënt van ŉ bank toegeken word op ŉ

gewone rekening, wat die kliënt toelaat om meer geld te onttrek

as wat in die rekening is.

Retensie ŉ Risikobestuur-strategie wat gevolg word as die impak van ŉ

risiko nie noemenswaardig is nie. Niks word in so ŉ geval aan die

risiko gedoen nie.

Sakeberading ŉ Proses waardeur sekere probleme in ŉ entrepreneur se

onderneming geïdentifiseer word, oorsake vasgestel word en

oplossings saam met die entrepreneur gevind word.

Sakeplan ŉ Geskrewe dokument waarin ŉ nuwe onderneming, of

uitbreidings of veranderings aan ŉ bestaande onderneming,

uiteengesit word.

Skuldbriewe ŉ Dokument wat ŉ maatskappy aan krediteure verkoop. Hierdie

brief bevat ŉ belofte dat die maatskappy die koopbedrag, plus

rente, op ŉ spesifieke dag aan die houer van die brief sal



terugbetaal. Die brief mag deur die krediteur verkoop word.

Uitvoerende opsomming

ŉ Opsomming wat aan die begin van ŉ dokument (in hierdie

geval ŉ sakeplan) geplaas word om ŉ kort, maar doeltreffende

oorsig oor die hele plan te verskaf.

Vermindering ŉ Risikobestuur-strategie waar die impak van ŉ risiko verminder

word, veral as die waarskynlikheid van ŉ risiko nie verminder kan

word nie.

Vermyding ŉ Risikobestuur-strategie waar risiko in geheel vermy word.

2.5 Inleiding

ŉ Sakeplan is ŉ handige hulpmiddel om rigting en doelwitte aan ŉ nuwe sakeonderneming te

verskaf. ŉ Sakeplan kan egter ook vir ŉ verskeidenheid ander doelwitte aangewend word.

Hoofstuk 5 in die handboek bespreek die sakeplan in detail. Eerstens word daar gekyk na

die doel van ŉ sakeplan. Tweedens word die formaat van ŉ tipiese sakeplan bespreek. In

hierdie gids geniet die finansiële plan veral aandag. Derdens word verskillende tipes

sakeplanne bespreek. Laastens word die redes vir die mislukking van sakeplanne, en die

gebruik van die Internet om ŉ sakeplan op te stel, aangeraak.

Om suksesvol te wees benodig ŉ onderneming ŉ aantal hulpbronne. Hierdie hulpbronne kan

verskillende vorme aanneem en word in Hoofstuk 6 in die handboek bespreek. Sodra ŉ

onderneming geskep word en begin om sake te doen, is daar ŉ verskeidenheid wetgewing

waaraan hierdie onderneming moet voldoen. In hierdie opsig, bespreek Hoofstuk 6 eerstens

die verskillende ondernemingsvorme en die wetgewing wat daarby betrokke is. In die

tweede plek word ander wetgewing betrokke by die stig van ŉ sakeonderneming aangeraak.

Laastens word ŉ verskeidenheid wette wat by die dag-tot-dag aktiwiteite van ŉ onderneming

betrokke is, uiteengesit.

Daar is ŉ aantal aspekte wat ŉ entrepreneur in gedagte moet hou wanneer ŉ nuwe

sakeonderneming gestig word. Hierdie aspekte word in Hoofstuk 7 bespreek. Daar word

eerstens gekyk na die ligging van ŉ nuwe sakeonderneming en faktore wat die ligging kan

beïnvloed. Tweedens word die bestuur van risiko's aangespreek. In die derde plek word

daar kortliks verwys na kwaliteitskontrole en die nodige stelsels waardeur dit verseker kan

word. Etiek word vierdens bespreek. Laastens word daar verwys na verslagdoening en

interne beheer.

Die meeste entrepreneurs benodig finansiering vir hul ondernemings. Daar is ŉ

verskeidenheid wyses waarop hierdie finansiering bekom kan word. Hoofstuk 8 in die



handboek bespreek eerstens hoe die entrepreneur die finansiële behoeftes van die

onderneming kan bepaal. Dan word daar na verskillende bronne van finansiering verwys. In

die derde plek word spesifiek aandag gegee aan die proses betrokke by die sluit van ŉ

transaksie met ŉ private belegger. Ander aspekte waarna gekyk word, is die koste van

finansiering, notering van ŉ publieke maatskappy en relevante klousules in die Nasionale

Kredietwet.

Die laaste hoofstuk wat deel van hierdie studie-eenheid uitmaak, behandel die konsep van

sake-netwerke. Hier word verwys na die individue en organisasies wat ŉ voordelige

verhouding met die onderneming het. Hoofstuk 9 in die handboek begin deur die konsep te

definieer en belangrike elemente van die netwerkproses te verduidelik. Die spesifieke

behoeftes wat entrepreneurs het, wat deur netwerke hanteer kan word, word ook kortliks

hier bespreek. Daarna word na die nasionale regering van Suid-Afrika as ŉ belangrike

rolspeler verwys. In die derde plek word die Departement van Handel en Nywerheid se

betrokkenheid by kleinsakeondernemings bespreek. Vierdens word ander, nie-

regeringsorganisasies wat in kleinsakeondernemings se netwerke kan voorkom, bekend

gestel.

2.6 Die sakeplan

Handboek: Nieman & Nieuwenhuizen, 2013: Hoofstuk 5

2.6.1 Redes vir ŉ sakeplan

Handboek, paragraaf 5.1-5.3

ŉ Sakeplan kan gesien word as ŉ “padkaart” wat die rigting waarin ŉ onderneming beweeg,

aandui. Sakeplanne kan vir verskeie redes opgestel. Soms het ŉ entrepreneur ŉ sakeplan

nodig om finansiering by ŉ bank of waagkapitalis vir sy of haar onderneming te verkry. In

ander gevalle sal ŉ bestaande sakeonderneming ŉ sakeplan opstel om met die beplanning

van ŉ nuwe produk of diens te help.

Uit die verskillende definisies wat beskikbaar is, kan ŉ sakeplan kortliks aan die hand van

twee belangrike eienskappe gedefinieer word:

• ŉ Sakeplan behels ŉ beplanningsproses

• ŉ Sakeplan behels strategieë en aksieplanne om sekere doelwitte te bereik

Paragraaf 5.3 in die handboek bespreek die verskillende redes waarom sakeplanne opgestel

word. ŉ Sakeplan word tipies vir een (of meer) van die volgende redes opgestel:

• Om befondsing te bekom: Hierdie is die mees algemene rede waarom sakeplanne

opgestel word. ŉ Entrepreneur benodig geld om ŉ nuwe sakeonderneming te begin.



Deur die beplanning van sodanige onderneming op skrif te stel en aan

finansieringsorganisasies of -individue te gee, kan finansiering moontlik bekom word.

• Interne doelwitte: ŉ Sakeplan is nuttig om aan bestuurders en personeel aan te dui

waar die fokus van die onderneming behoort te wees. Dit kan ook sekere

maatstawwe van sukses aandui, wat dan deur bestuur gebruik kan word om

prestasie te meet.

• Om risiko te verminder: ŉ Sakeplan behels behoorlike beplanning. Soms is daar

risiko's wat nie ooglopend is nie, maar wat deur die loop van so ŉ beplanningsproses

bespeur word. ŉ Sakeplan is dus nuttig om hierdie risiko's uit te lig sodat die nodige

stappe geneem kan word om die risiko's te bestuur.

2.6.2 Formaat van ŉ sakeplan


ŉ Eenvoudige soektog op die internet sal ŉ groot verskeidenheid formate vir ŉ sakeplan

verskaf. Die formaat wat dus in die handboek gegee word, is nie die enigste nie. Dit verskaf

egter ŉ nuttige templaat waarmee aspirant- of beginnerentrepreneurs hul eerste sakeplan

kan saamstel.

Tabel 5.1 in die handboek verskaf ŉ volledige uiteensetting van ŉ sakeplan se formaat.

Hoewel elke afdeling daarvan in detail in die handboek bespreek word, sal spesiale aandag

hieronder aan die finansiële plan geskenk word.

Daar is vier belangrike afdelings wat deur die finansiële plan hanteer moet word. Hierdie

afdelings is:

• Vestigingskoste: Die koste wat aangegaan moet word om die onderneming te begin

en te bedryf.

• Gelykbreekanalise: Die spesifieke inkomste waar die onderneming geen wins of

verlies maak nie, maar alle koste kan dek, word die gelykbreekpunt genoem. ŉ

Gelykbreekanalise word gebruik om hierdie spesifieke bedrag te bepaal. Die

voorbeeld hieronder sal gelykbreekanalise in meer detail beskryf. Hierdie analise is

belangrik aangesien dit vir die belegger ŉ aanduiding kan gee wanneer ŉ opbrengs

op die belegging gesien kan word.

• Begrotings en finansiële state: ŉ Totale uiteensetting van alle inkomstes, uitgawes,

bates en laste word in die begrotings en finansiële state verskaf. Die bekendste

finansiële state is die balansstaat (wat bates, laste en eienaarsbelang bevat) en die

inkomstestaat (wat inkomstes en uitgawes toon en die wins of verlies bereken) en die

kontantvloeistaat.



• Risiko's en probleme: Enige onderneming behels ŉ mate van risiko. Dit is die

entrepreneur se verantwoordelikheid om te sorg dat hierdie risiko (of die gevolge van

die risiko's) so laag as moontlik gehou word.

Voorbeeld: Finansiële plan

Die onderstaande voorbeeld sal die vier afdelings van die finansiële plan in die handboek in

meer detail verduidelik. Dit is egter belangrik om hierdie voorbeeld tesame met die

handboek te bestudeer, omdat dit bloot ŉ toepassing is van die inhoud. Vir meer inligting,

sien asseblief paragraaf 5.4.9 in die handboek.

Johnathan Edwards en Ursula Coetzee is twee entrepreneurs wat ŉ geleentheid in die mark

raakgesien het. ŉ Gesamentlike kennis in Duitsland het ŉ nuwe masjien ontwikkel wat

verpakkingsmateriaal goedkoper kan vervaardig. Die materiaal is ook 100% herwinbaar en

voldoen aan al die Europese standaarde. Die twee kollegas het besluit om ŉ

sakeonderneming te begin wat verpakkingsmateriaal aan Suid-Afrikaanse ondernemings

lewer. Hulle besluit om die onderneming Jeduc te noem .

Deel van die sakeplan is die finansiële plan. Hierdie finansiële plan bestaan uit vier

afdelings:

Afdeling A: Vestigingskoste

Die volgende koste moet aangegaan word:

Vaste koste: Eenmalig

Regskoste • Registrasie van die onderneming

• Konsultasies t.o.v. invoerwetgewing

• Kontrakte met verskaffers

Bedrag: R150 000

Produktoetskoste • Sluit opleiding in die masjinerie in.

• Rou materiaal wat vir toetsing gebruik moet word.

Bedrag: R40 000

Marknavorsingskoste Bedrag: R30 000

Aankoop van perseel • Perseel gaan gehuur word, dus gaan geen perseel

gekoop word nie.

Bedrag: R0



` • Masjinerie kos R300 000 per masjien. Twee

masjiene gaan aangekoop word.

• ŉ Rekenaar (R5 000) en kantoordrukker (R1 000)

gaan aangekoop word.

• Kantoormeubels sal tweedehands aangeskaf word

(R15 000).

Bedrag: R 621 000

Koste van installering van masjinerie

Bedrag: R10 000

Ses maande se operasionele koste

• Sien maandelikse operasionele koste hieronder

Bedrag: R2 816 400

Onvoorsiene uitgawes Bedrag: R100 000

TOTAAL: R3 767 400

Bedryfskoste (per maand):

Mense

• Salarisse

• Eienaars

• Werkloosheidsvoorsieningsfonds

• Pensioenfonds

• Bonusse

• Mediesefondsbydraes

• Ouditeurs- en boekhouersfooie

R130 000 per maand

• R100 000

• R0 (slegs winsdeling)

• R1 000

• R10 000

• R10 000 (R120 000 per jaar)

• R8 000

• R1 000 (R12 000 per jaar)

Fasiliteite

• Huur

• Onderhoud aan toerusting

• Water en elektrisiteit

• Versekering

• Veiligheid, gesondheid en sekuriteit

R165 000 per maand

• R75 000

• R1 000 (R12 000 een keer per jaar)

• R4 500

• R3 700

• R7 000



Geld

• Bankkoste

• Terugbetalings en rente op lenings

R50 400 per maand

• R400

• R50 000

Bemarking

• Advertensies in gedrukte media

• Expo's

• Promosieprodukte/-monsters

• Onthaal van korporatiewe kliënte

R120 000 per maand

• R50 000

• R50 000

• R10 000

• R10 000

Administrasie

• Posgeld

• Telefoon

• Drukwerk en skryfbehoeftes

R4 000 per maand

• R500

• R2 000

• R1 500

TOTAAL R469 400

ŉ Lening van net minder as R3 800 000 word benodig. Die lening sal teen R50 000 per

maand afbetaal word.

Afdeling B: Gelykbreekanalise

(Sien paragraaf 5.4.9, punt B in die handboek)

Nadat die direkte koste (koste wat direk met die vervaardiging verband hou) in ag geneem

is, word ŉ bruto wins van sowat 40% gemaak.

Byvoorbeeld, as R100 000 se produkte verkoop word, is R40 000 (40%) daarvan bruto wins.

Onthou dat bruto wins bereken word deur die koste van grondstowwe en ander direkte koste

af te trek van die verkoopprys.

Om gelyk te breek, moet die bedryfskoste gelyk wees aan die bruto wins:

• Bedryfskoste = R469 400

• 40% van die totale verkope moet dus R469 400 wees

• Die totale verkope moet dus 𝑅𝑅469 40040

× 100 wees

Dus, om gelyk te breek, moet die totale verkope R1 173 500 per maand wees.

Hierdie bedrag kan getoets word:



Gestel die maatskappy verkoop R1 173 500 se produkte in ŉ maand. 40% daarvan is wins

terwyl die oorblywende 60% direkte koste is. Die bruto wins is dus R469 400 (40% x

R1 173 500). Die koste van verkope (direkte koste) is R704 100 (60% van R1 173 500).

Afdeling D: Finansiële state

Balansstaat:

Jeduc sal die volgende bates hê:

• Bedryfsbates:

o Geld in die bank

o Grondstowwe wat reeds aangekoop is maar nog nie gebruik is nie

o Debiteure (geld wat aan die onderneming geskuld word)

o Voorsiening vir inkomstebelasting

• Vaste bates:

o Masjinerie (R600 000 by aankoop)

o Toerusting (R21 000 by aankoop)

o Handelsmerke

o Kliëntewaarde (goodwill)

Laste:

• Bedryfslaste:

o Oortrokke fasiliteit

o Krediteure (as voorraad, byvoorbeeld, op skuld aangekoop)

• Langtermynlaste

o Lening (R3 800 000 by aanvang)

Elke onderneming se balansstaat sal natuurlik anders lyk. Die bates se waarde sal ook

maandeliks verander. Masjinerie en toerusting (asook voertuie) se waarde verminder – iets

wat as ŉ uitgawe aangeteken sal word. Bedryfsbates verander daagliks.

Dit is ook belangrik om daarop te let dat hierdie nie die volledige formaat is van ŉ

balansstaat nie.

Wat is die verskil tussen ŉ inkomstestaat en ŉ kontantvloeistaat?

Die verskil tussen hierdie twee state is suiwer rekeningkundig. ŉ Inkomstestaat is streng

gebaseer op slegs inkomstes en uitgawes. Daar is egter geld wat in ŉ onderneming se

bankrekening inbetaal word, wat nie as ŉ inkomste geklassifiseer kan word nie. ŉ

Voorbeeld hiervan is wanneer ŉ lening aangegaan word en die leenbedrag aan die

onderneming uitbetaal word. ŉ Onderneming sal ook, byvoorbeeld, ŉ bate aankoop.



Hoewel daar geld uit die onderneming se rekening geneem word, word hierdie nie as ŉ

uitgawe beskou nie.

Om hierdie rede is ŉ kontantvloeistaat geskep. Hierdie staat onderskei nie tussen

inkomstes en uitgawes nie, maar bloot op die geld wat ŉ onderneming ontvang en die

geld wat uit die rekening geneem word. Sodoende is dit makliker vir ŉ onderneming om te

sien of daar voldoende fondse gaan wees om die bedryfsuitgawes te betaal.

Afdeling D: Risiko en probleme

Jeduc het die volgende risiko's in ag geneem:

• Mededingers mag dalk die produk sien en hul strategieë aanpas om meer

mededingend te wees.

• Die koste van vervaardiging is tans net ŉ skatting. Dit mag duurder wees as wat

geskat is.

• Die R1 173 500 se verkoopsteiken mag dalk nie bereik word nie.

• Die produksieskedules wat opgestel word, mag dalk nie voldoende wees nie. Dit kan

veroorsaak dat die onderneming nie in die vraag kan voorsien nie.

• Daar mag vertragings in die aankoop van grondstowwe voorkom.

• Daar mag probleme met die verkryging van ŉ lening voorkom.

Bogenoemde is slegs die risiko's. Dit is nou die taak van Jeduc se bestuurspan om elk van

daardie risiko's aan te pak en te beheer. Daar moet ŉ Plan B vir elke moontlike situasie

geskep word om te verseker dat die risiko's nie die onderneming se ondergang beteken nie.

2.6.3 Tipes sakeplanne


Elke sakeplan is uniek omdat elke sakeonderneming uniek is. Paragraaf 5.6 in die handboek

bespreek in detail die verskillende tipes sakeplanne en elk se funksie. Hierdie tipes

sakeplanne word kortliks in Figuur 2.1 hieronder opgesom:



Figuur 2. 1: Tipe sakeplanne en hul funksies (Struwig, 2014: 127-131)

Dit is belangrik om te onthou dat ŉ sakeplan slegs ŉ beplanningsdokument is. Dit is nie ŉ

wenresep om ŉ nuwe onderneming suksesvol te maak nie. Sakeplanne is ook nie onfeilbaar

nie. Paragraaf 5.7 en Tabel 5.2 (beide in die handboek) verskaf redes waarom sakeplanne

soms misluk.

2.7 Hulpbronvereistes en regsaspekte


2.7.1 Die aard van hulpbronne


Een van die belangrikste vaardighede van ŉ entrepreneur is om met die minimum

hulpbronne die grootste sakesukses te behaal. Hulpbronne kan ŉ verskeidenheid vorme

aanneem. Hoewel dit dikwels geld is, kan hulpbronne ook mense (soos personeel), kennis

en vaardighede, toerusting, masjinerie, grond en gebou wees. Die vier algemeenste

hulpbronne word in paragraaf 6.2.2 in die handboek bespreek. Hierdie hulpbronne word in


Sakeplan om 'n nuwe sakeonderneming te beplan

Sakeplan om 'n bestaande sakeonderneming te verander of uit te brei

Sakeplan as 'n strategiese dokument vir 'n bestaande of nuwe sakeonderneming

Sakeplan om 'n lening te verkry

Sakeplan om aandeelhouers of vennote te verkry

Sakeplan om die onderneming te verkoop

Sakeplan om rigting aan bestuur en personeel te verskaf (nuwe of bestaande sakeonderneming)

Sakeplan om 'n onderneming vir 'n oorname of samesmelting voor te berei

Sakeplan om 'n onderneming in die mark te posisioneer



Figuur 2. 2: Tipes hulpbronne (Jacobs, 2014: 142-144)

2.7.2 Wetlike vereistes om ŉ onderneming te stig

Handboek, paragraaf 6.3.1

ŉ Groot rede waarom aspirant entrepeneurs huiwerig is om ŉ nuwe sakeonderneming te

stig, is die risiko wat daarmee geassosieer word. Sakeondernemings het dikwels groter

uitgawes en risiko's as wat individue het. Die hoeveelheid skuld wat ŉ sakeonderneming

soms moet maak, is ook baie groter as die behoeftes van individue. Wanneer ŉ

entrepreneur dus deur hierdie risiko's gekonfronteer word, is dit belangrik om na moontlike

wyses te kyk om die risiko's te bestuur en, waar moontlik, te verminder.

Die risiko's van ŉ onderneming is een van die groot oorwegings wat ook in ag geneem word

wanneer daar op die spesifieke ondernemingsvorm besluit word. Elke sakeonderneming kan

ŉ sekere ondernemingsvorm aanneem. Elke ondernemingsvorm het voor- en nadele wat

daarmee geassosieer word. Een van die grootste voordele van ondernemingsvorme soos

beslote korporasies en maatskappye, is die beperkte aanspreeklikheid wat die eienaars

geniet.

Beperkte aanspreeklikheid: Wanneer ŉ eienaar beperk aanspreeklik is vir skulde van ŉ

onderneming, beteken dit dat die eienaar se persoonlike bates nie blootgestel word aan

die risiko van die onderneming nie. As die onderneming nie sy skulde kan vereffen nie,

kan die eienaar nie persoonlik daarvoor aanspreeklik gehou word nie. So ŉ eienaar sal

•Entrepreneur se eie geld •Lenings •Kapitaal van beleggers •Onderneming se inkomste •Regeringsbronne

Finansiële hulpbronne

Menslike hulpbronne

•Vaste bates (byvoorbeeld grond, gebou en toerusting) •Grondstowwe •Handels- en ander voorraad wat vir dag-tot-dag bedrywighede gebruik word

Fisiese hulpbronne

•Inligting oor die eksterne omgewing •Inligting oor die interne werking van die onderneming

Inligtingshulpbronne



dus, by likwidasie van die onderneming, slegs die geld verloor wat hy of sy in die

onderneming belê het.

Nog ŉ aspek wat in ag geneem moet word, is die registrasie- en ander wetlike vereistes

betrokke by die stig en bestuur van die sakeonderneming. Om ŉ alleeneienaarsaak saak te

vestig sal, byvoorbeeld, geen registrasievereistes behels nie. So ŉ eienaar hoef ook nie ŉ

afsonderlik stel finansiële state by CIPC in te dien nie – ŉ vereiste wat ŉ entrepreneur ŉ paar

honderd of selfs duisende rand uit die sak kan jaag. Die keuse van ŉ ondernemingsvorm is

dus grootliks afhanklik van die aard van die onderneming en die behoeftes van die

entrepreneurs.

Wat is CIPC? CIPC (Companies and Intellectual Property Commission) is die organisasie

wat verantwoordelik is vir die registrasie van alle ondernemings en intellektuele eiendom

in Suid-Afrika. Voorheen bekend as CIPRO, is CIPC saam met die nuwe maatskappywet

in die lewe geroep. Hul webtuiste kan gevind word by http://www.cipc.co.za.

Die bekendste ondernemingsvorme word in paragraaf 6.3.1 in die handboek bespreek.

Hierdie ondernemingsvorme word in Figuur 2.3 hieronder opgesom.

Figuur 2. 3: Bekendste ondernemingsvorme (Jacobs, 2014: 144-147)

Alleeneienaar/Eenmansaak

•Sole proprietorship in Engels •Een eienaar wat onbeperk aanspreeklik is

Vennootskap

•Gewone vennootskap •Universele vennootskap •Ekstraordinêre (buitengewone) vennootskap •Vennootskappe se eienaars is onbeperk aanspreeklik vir skulde

Beslote korporasie

•1 tot 50 lede •Eienaars geniet beperkte aanspreeklikheid •Word uitfasseer en kan nie nuut geregistreer word nie

Maatskappye

•Maatskappy in staatsbesit •Private maatskappy •Maatskappy met persoonlike aanspreeklikheid •Publieke maatskappye •Maatskappy sonder winsbejag



Figuur 6.1 en 6.2 in die handboek is ŉ handige grafiese voorstelling van hoe maatskappye

voor en na die nuwe maatskappywet gesorteer kan word. Dit onderskei ook tussen

wingsgerigte maatskappye en dié wat nie op wins ingestel is nie (soos

liefdadigheidsorganisasies). Die wyse hoe elke maatskappy se naam voorgestel moet word,

word ook in hierdie figure voorgestel.

Hoewel die alleeneienaarsaak, vennootskappe en maatskappye die bekendste

ondernemingsvorme is, is daar ook ander wyses waarop ondernemings geregistreer kan

word. Hierdie vorme sluit die trust en die koöperatief in.

Soos reeds genoem word die keuse van die ondernemingsvorm baseer op die aard en

behoeftes van die onderneming. Die kriteria wat die keuse van ŉ ondernemingsvorm

beïnvloed, word in paragraaf 6.3.1 in die handboek weergegee en in Figuur 2.4 hieronder

opgesom.

Figuur 2. 4: Kriteria by die oorweging van ŉ ondernemingsvorm (Jacobs, 2014: 154)

2.7.3 Intellektuele eiendom, belasting en arbeidswetgewing Handboek, paragraaf 6.3.2-6.3.4

Nadat die ondernemingsvorm gekies en, waar van toepassing, geregistreer is, is daar ander

wetgewing wat ook in ag geneem moet word. Intellektuele eiendom behels enige skeppings

deur die menslike brein wat vir kommersiële voordeel gebruik kan word. Daar word

hoofsaaklik tussen die volgende intellektuele eiendom onderskei:

• Kopiereg: Dit beskerm die skrywer van oorspronklike werke teen onregmatige

kopiëring van sulke werk.

• Ontwerpe: Wetgewing laat individue en organisasies toe om die eienskappe van

enige artikels wat hul ontwerp het, te laat registreer en sodoende te beskerm.

Vlak van formaliteit wat vereis word

Hoeveelheid eienaars

Belasting-oorwegings

Kontinuïteit

Koste

Persoonlike aanspreeklikheid



• Patente: Nuwe uitvindsels kan gepatenteer word. Sodoende kan ander individue en

organisasies vir ŉ gespesifiseerde tydperk nie hierdie uitvindsels gebruik nie.

• Handelsmerke: ŉ Grafiese voorstelling of teks wat deur ŉ spesifieke organisasie

gebruik word om hul (of hul produk) van ŉ ander te onderskei. Hierdie handelsmerke

word deur organisasies beskerm omdat daar groot kommersiële waarde daaraan

geheg kan word. (Dink maar byvoorbeeld aan hoeveel MacDonalds se M-teken werd

is.)

Nog wetgewing wat in ag geneem word vir enige sakeonderneming, ongeag die grootte en

ondernemingsvorm, is belastingwetgewing. Ondernemings betaal twee tipes belasting: Direk

en indirek. Direkte belasting bestaan uit:

• Inkomstebelasting

• Maatskappybelasting

• Belastings op dividende (dividende is wins wat aan aandeelhouers of lede van ŉ

onderneming uitbetaal word)

Indirekte belasting bestaan uit:

• Belasting op toegvoegde waarde (BTW )

• Oordragskoste (by die aankoop van eiendom)

• Doeanebelastings (by invoere)

• Seëlregte (wat by die voltooiing van sekere dokumente betaalbaar is, ongeag van die

transaksie wat die dokument vergesel)

Paragraaf 6.3.2 in die handboek beskryf belastingwetgewing in detail.

Die derde groep wetgewing waarvan ŉ entrepreneur moet bewus wees, is die verskillende

arbeidswetgewing. ŉ Entrepreneur wat enige personeel aanstel, moet:

• personeel registreer by die Werkloosheidsvoorsieningsfonds;

• bewus wees van die bepalings van wetgewing ten opsigte van die vergoedingsfonds.

Hierdie fonds vergoed werkers wat op een of ander wyse ŉ besering of siekte

aandiens opgedoen het.

Paragraaf 6.3.3 in die handboek beskryf hierdie twee tipes wetgewing in meer detail.

2.7.4 Wetgewing wat in die dag-tot-dag bedrywighede in ag geneem moet word


Wanneer ŉ sakeonderneming sy deure oopmaak, is daar ŉ aantal wetgewing en wetlike

aspekte wat op ŉ deurlopende basis in ag geneem moet word. Hierdie sluit in:



• Die sluit van kontrakte (sien paragraaf 6.4.1 in die handboek)

• Lisensiëring (sien paragraaf 6.4.2 in die handboek)

• Arbeidswetgewing (sien paragraaf 6.4.3 in die handboek)

• Standaarde (sien paragraaf 6.4.4 in die handboek)

• Regverdige handel (fair trade), mededinging en verbruikersbeskerming (sien

paragraaf 6.4.5 in die handboek)

• Omgewingswetgewing (sien paragraaf 6.4.6 in die handboek)

• Bevordering van toegang tot inligting (sien paragraaf 6.4.7 in die handboek)

• Kredietregulasies (sien paragraaf 6.4.8 in die handboek)

Dit is ook veral belangrik om na die verskillende tipes arbeidswetgewing te kyk. Hierdie

wetgewing word kortliks in Figuur 2.5 hieronder opgesom:

Figuur 2. 5: Arbeidswetgewing om in ag te neem tydens die dag-tot-dag bedrywighede van ŉ onderneming

(Jacobs, 2014: 163-168)

2.8 Die begin van ŉ nuwe sakeonderneming


2.8.1 Ligging en risiko


In Hoofstuk 5 is die sakeplan bespreek. ŉ Sakeplan beteken egter nie veel as dit nie op een

of ander stadium geïmplementeer word nie. Dit is by hierdie fase waar Hoofstuk 7 belangrik

is. Die hoofstuk begin deur die vier elemente van bestuur te bespreek. Hierdie elemente is

beplanning, organisering, leierskap en beheer. ŉ Tweedejaarstudent sal heel moontlik reeds

Wet op Arbeidsverhoudinge

Wet op Basiese Diensvoorwaardes

Wet op Beroepsveiligheid

Vaardigheidsontwikkelingswetgewing

Wet ten opsigte van Vaardigheidsontwikkelingsheffings

Wet op Gelyke Indiensneming

Wet op Swart Ekonomiese Bemagtiging



van hierdie vier aspekte bewus wees. Vir ŉ kort opsomming kan daar na Paragraaf 1.2 in die

handboek verwys word.

Voordat ŉ sakeonderneming begin kan word, moet die beste ligging vir onderneming

vasgestel word. Hoewel menige entrepreneurs in teorie met hierdie stelling sal saamstem,

gebeur dit ongelukkig te dikwels dat ondernemings ten gronde gaan omdat daar nie

behoorlik oor die ligging besin is nie. Paragraaf 7.3 in die handboek bespreek die oorweging

van die ligging. Die verskillende aspekte wat in ag geneem word wanneer daar oor die

ligging besluit word, word in Paragraaf 7.3.1 in die handboek bespreek. Hierdie faktore word

ook kortliks in Figuur 2.6 hieronder opgesom.

Figuur 2. 6: Liggingsfaktore (De Vries en Nieman, 2014: 179-180)

ŉ Nuwe sakeonderneming het egter nie altyd ŉ groot perseel nodig nie. Dit is veral waar vir

sakeondernemings in die dienste-industrie. Menige kleinsakeondernemings word van

woonhuise, buitekamers of selfs koffiewinkels bedryf. Die belangrikste oorweging hiervoor is

natuurlik koste. Met ŉ skootrekenaar en internettoegang kan ŉ entrepreneur op feitlik enige

plek sake doen. Paragraaf 7.3.2 tot 7.3.4 in die handboek bespreek verskillende tipes

liggings, naamlik woonhuise, kantore in ŉ residensiële area en winkelsentrums. Hoewel ŉ

kantoor in ŉ kantoorblok of winkelsentrum baie indrukwekkend kan lyk, is die koste daaraan

dikwels onnodig wanneer die aard van die onderneming in ag geneem word.

ŉ Tweede belangrike aspek wat by die aanvang van ŉ sakeonderneming in gedagte gehou

moet word, is die bestuur van risiko's. Figuur 7.1 in die handboek beskryf die groot

verskeidenheid risiko's waaraan ondernemings blootgestel is. Paragraaf 7.4.2 beskryf ook

Toegang tot teikenmark

Beskikbaarheid van grondstowwe

Ondersteuning en tegniese infrastruktuur

Vervoerinfrastruktuur

Beskikbaarheid van arbeid en vaardighede

Klimaatstoestande

Politieke en sosiale stabiliteit



die verskillende strategieë wat ŉ onderneming kan volg om risiko te bestuur. Hierdie

strategieë sluit in:

• Retensie: As die gevolg van die risiko klein is, kan die onderneming besluit om niks

daaraan te doen nie (mits dit natuurlik nie later tot groter risiko's kan lei nie).

• Vermindering: As ŉ risiko nie vermy kan word nie, is dit soms moontlik om die impak

van die risiko te verminder. ŉ Aardbewing is, byvoorbeeld, nie moontlik om te vermy

nie, maar die gebou en stelsels kan so ingerig word dat die minimum skade aangerig

word. ŉ Krisisplan kan ook die onderneming help om so gou as moontlik van die

skade te herstel.

• Vermyding: Met hierdie strategie word ŉ risiko nie geneem nie, omdat die impak nie

bestuur kan word nie. ŉ Voorbeeld sal wees om nie ŉ winkel in ŉ misdaad-

gesteisterde gebied te plaas nie.

• Oordrag: Hierdie is moontlik die mees algemene vorm van risikobestuur. Deur

meganismes soos korttermynversekering, word risiko aan ŉ ander party oorgedra.

2.8.2 Kwaliteitsbestuur, etiek en verslagdoening

Handboek, paragraaf 7.5 en 7.6

Beskou die volgende voorbeeld:

Hanna het ŉ nuwe sakeonderneming begin. Sy maak hoë kwaliteit handsakke teen

bekostigbare pryse. Hanna se onderneming is ŉ wegholsukses en sy kan nie voorbly met

bestellings nie. Die feit dat sy soveel sorg en moeite in elke handsak insit en die kwaliteit

van hoogstaande gehalte is, maak haar produkte baie gewild.

Om uit te brei, moet Hanna twee stiksters aanstel. Na ŉ paar maande kom Hanna agter

dat haar nuwe bestellings feitlik gestop het. Haar bestaande kliënte het ook minder

produkte bestel. Na ŉ gesprek met een van die kliënte, kom Hanna agter dat die kwaliteit

van haar produkte drasties afgeneem het. Die ander stiksters deel nie klem wat Hanna op

hoë kwaliteit plaas nie.

Hanna se geval is ŉ tipiese voorbeeld van ŉ kwaliteitsbestuursprobleem waarmee soveel

sakeondernemings gekonfronteer word. Dit is maklik om kwaliteit te beheer as daar slegs

een persoon verantwoordelik is vir die vervaardiging (of dienslewering), maar sodra ŉ

onderneming uitbrei word dit moeiliker. Dit word dan nodig vir ŉ onderneming om ŉ stelsel vir kwaliteitskontrole te skep. In kleiner ondernemings kan hierdie gedoen word deur ŉ

eenvoudige afmerklys (checklist) en lukrake inspeksies. In groter ondernemings kan dit



gedoen word deur prosesse in plek te stel en dit deur kwaliteitsversekeringsorganisasies

(bv. SABS en ISO) te laat goedkeur.

Paragraaf 7.5 in die handboek bespreek verdere redes waarom kwaliteitsversekering so

belangrik is (sien paragraaf 7.5.2 in die handboek). Daar word ook kortliks verwys na die

wyses waarop ŉ kwaliteitsversekeringstelsel in plek geplaas kan word.

In die laaste paar dekades het die belangrikheid van etiese sake toegeneem. Waar uitbuiting

en oneerlikheid aan die orde van die dag was tydens die industriële revolusie, het etiek en

volhoubaarheid (sustainability) in die laaste paar jaar nodig geword vir ŉ onderneming se

oorlewing. Paragraaf 7.7 bespreek kortliks etiese en onetiese gedrag. Die vak Sake-Etiek

vorm deel van hierdie kwalifikasie en is reeds in die eerste jaar in detail behandel.

ŉ Laaste aspek wat in Hoofstuk 7 aangeraak word (paragraaf 7.7 in die handboek) is

verslagdoening (record keeping). ŉ Algemene probleem by beginner-entrepreneurs is dat

hulle "uit die kasregister lewe". Hier word verwys na die gebruik van ŉ eienaar om geld in die

onderneming te gebruik vir persoonlike uitgawes sonder om dit behoorlik aan te teken, of om

daarvoor te beplan. Die onderneming se finansiële state en dié van die eienaar moet te alle

koste apart gehou word, selfs al is die ondernemingsvorm ŉ alleeneienaarsaak. Paragraaf

7.7 verskaf basiese riglyne in hierdie verband, maar meer detail word in die finansiële vakke

(wat deel van hierdie program uitmaak) verskaf.

2.9 Finansiering van ŉ entrepreneuriese onderneming


2.9.1 Bronne van finansiering


Om ŉ nuwe sakeonderneming te begin is dikwels ŉ duur proses. Selfs al is daar nie groot

kapitaalonkoste betrokke nie, kan die lopende koste dikwels lank voor die eerste inkomste

buite beheer raak. Om hierdie rede is dit dikwels nodig vir entrepreneurs om op een of ander

wyse finansiering te bekom.

ŉ Woord van waarskuwing is egter hier nodig. Dit gebeur dikwels dat entrepreneurs groot

bedrae geld deur finansiering bekom en dan baie onoordeelkundig daarmee te werk gaan.

Daar is menige verhale van entrepreneurs wat die finansieringsgelde gebruik om duur

kantore, kantoormeubels, bemarkingsmateriaal en selfs maatskappymotors aan te skaf. Dit

is natuurlik ŉ reuse fout. Alle geld wat deur finansiering verkry word, moet deur die

onderneming terugbetaal word, hetsy in winsdeling of paaiemente. ŉ Verantwoordelike

entrepreneur sal dus:



• So min as moontlik op finansiering staatmaak.

• Die geld wat so verkry is, slegs op noodsaaklike uitgawes spandeer.

• Die verskaffer van finansiering so gou as moontlik terugbetaal om die

kredietwaardigheid van die onderneming te verseker.

Paragraaf 8.2 in die handboek verskaf ŉ kort beskrywing van hoe die finansieringsbehoeftes

van ŉ onderneming bepaal kan word. Hoofstuk 5 het hierdie tema in meer diepte bespreek

by die finansiële plan van ŉ sakeplan.

Finansieringbehoeftes kan ook verdeel word volgens die termyn waarvoor die geld benodig

word. Gestel ŉ onderneming het ŉ groot bestelling ontvang en moet dringend finansiering

kry om die grondstowwe aan te koop. Die onderneming sal miskien vir ŉ maand of twee geld

benodig. In hierdie geval word daar verwys na ŉ korttermyn-finansieringsbehoefte. Korttermynfinansiering word gewoonlik vir minder as ŉ jaar benodig. Mediumtermyn-finansieringsbehoeftes is behoeftes wat tussen ongeveer een en drie jaar strek. Uit die

aard van die saak is die bedrae wat hier benodig word, aansienlik groter as die

korttermynbehoeftes. Die laaste termyn vir finansieringsbehoeftes is die langtermyn.

Finansiering word hier tipes vir langer as drie jaar benodig. ŉ Goeie voorbeeld is eiendom

wat aangekoop word of groot uitbreidings van ŉ onderneming.

Paragraaf 8.3 tot 8.6 in die handboek beskryf al die moontlike bronne van finansiering wat vir

elke termyn gebruik kan word. Paragraaf 8.7 in die handboek bespreek informele bronne

van finansiering, terwyl paragraaf 8.8 in die handboek op waagkapitaal fokus. Al hierdie

bronne van finansiering word kortliks in Figuur 2.7 hieronder opgesom. In hakies word die

paragraafnommer in die handboek, waar hierdie bron bespreek word, aangedui.

Aangesien entrepreneurskap ŉ groot bydrae tot die ekonomiese ontwikkeling van die land

maak, is daar dikwels regeringsinisiatiewe wat poog om kleinsakeondernemings te

ondersteun. ŉ Lys van sulke organisasies en inisiatiewe word in Paragraaf 8.6 in die

handboek verskaf. Sommige van hierdie organisasies sal later in meer detail bespreek word.



Figuur 2. 7: Bronne van finansiering (Nieman, 2014: 193-202)

2.9.2 Beleggers


Hoewel heelwat entrepreneurs hul na finansiële instellings wend vir finansiering en meestal

van lenings gebruik maak, moet die moontlikhede wat beleggers bied nooit onderskat word

nie. ŉ Belegger is ŉ persoon of organisasie wat geld in ŉ onderneming plaas, meestal in ruil

vir mede-eienaarskap. Paragraaf 8.9 in die handboek dui aan hoe ŉ entrepreneur tipies

finansiering by ŉ belegger bekom. Hierdie proses kan in vyf stappe verdeel word:

• Stap 1: Maak kontak. Hier word verwys na die die wyse waarop die entrepreneur en

die belegger kontak maak. Dit kan gebeur by ŉ netwerkgeleentheid, deur ŉ

aanbieding aan verskillende beleggers of ŉ telefoonoproep of e-pos aan ŉ belegger.

Die uitkoms van hierdie stap is dat die belegger op een of ander wyse belangstelling

moet toon voordat daar na Stap 2 beweeg kan word.

•Handelskrediet (8.3.1) •Krediet by 'n bank (8.3.2) •Ander bronne (8.3.3)

Bronne van korttermynfinansering

•Huurkoop (8.4.1) •Huur in plaas van koop (8.4.2) •Lenings

Bronne van mediumtermynfinansiering

•Kapitaalbydraes vir eienaarskap (8.5.1) •Skuldbriewe (8.5.2) •Interne finansiering deur wins weer te belê (8.5.3) •Verbandlenings (8.5.4)

Bronne van langtermynfinansiering

•Vriende •Familie •Kennisse

Informele bronne (8.7)

Waagkapitaliste



• Stap 2: Keuring. Die belegger kyk (redelik oorsigtelik) na die transaksie om te

bepaal of dit lewensvatbaar is en of dit in die profiel van die belegger pas. Die

verskillende vrae wat die entrepreneur moontlik moet beantwoord in hierdie fase,

word in paragraaf 8.9.2 in die handboek verskaf.

• Stap 3: Evalueer die transaksie. Op hierdie stadium volg ŉ in-diepte ondersoek.

Die belegger sal van sy kenners (byvoorbeeld regs- en finansiële kenners) aansê om

die beoogde onderneming en die transaksie te ondersoek. Risiko's en moontlike

opbrengs word hierdeur bepaal.

• Stap 4: Strukturering van die transaksie. Wanneer die belegger gemaklik is met

die onderneming en besluit om wel daarin te belê, word die transaksie gestruktureer.

Aspekte wat aangeraak word, sluit die opbreng op belegging (bedrag en tydperk),

presiese bedrag van belegging en prestasievereistes aan die entrepreneur in.

• Stap 5: Na-beleggingsaktiwiteite. Die meeste beleggers vereis om tot ŉ mate by

die onderneming betrokke te wees om te verseker dat hul geld veilig is. Hierdie

betrokkenheid wissel van monitering tot fisiese beheer.

Die entrepreneur moet natuurlik besef dat geen finansiering sonder ŉ prys kom nie. ŉ

Belegger sal altyd iets in ruil vir sy of haar geld wil hê. Daar is ook koste verbonde aan die

fisiese vind van finansiering. Dit sluit die voorbereiding van prospektusse, vervoer- en

kommunikasiekoste en selfs moontlike onthaalkoste in. Die koste verbonde aan die

verkryging van finansiering word in Paragraaf 8.10 in die handboek kortliks bespreek.

Vir sakeondernemings wat groot kapitaalbedrae vir finansiering vereis, is notering op ŉ

aandelebeurs ŉ moontlike roete om te volg. Om op ŉ aandelebeurs te noteer is ŉ groot

proses. Dit is ook duur – meestal meer as R10 miljoen. Omdat daar met die publiek se geld

gewerk gaan word, het die regering ŉ verantwoordelikheid om hierdie proses te reguleer.

Publieke maatskappye moet aan ŉ groot hoeveelheid vereistes voldoen. Versuim om aan

hierdie vereistes te voldoen is dikwels ŉ kriminele oortreding. Daarom sal die entrepreneur

en die bestuurspan die beste kenners aanstel om die nodige voorbereidingswerk te doen

voordat daar noteer word.

Paragraaf 8.11 in die handboek bespreek die konsep van notering, maar veral dié van ŉ

aanvanklike publieke aanbod (IPO): Die heel eerste keer wat daar noteer word. Uit ŉ

belegger se oogpunt, is die IPO die tyd waar die meeste geld gemaak kan word (of verloor

word). ŉ Interessante geval van ŉ IPO was dié van die sosiale netwerk, Facebook (Ashkena,

Bloch, Carter & Cox, 2012). Daar was wye spekulasie oor die eerste prys van aandele wat

aan die publiek verkoop sou word. Aanvanklik was die prys net meer as $25, maar met die

dag van notering (18 Mei 2012) was die prys $38. Dit het van Facebook se notering die

grootste in internet-ondernemings wêreldwyd gemaak (met ŉ hoogtepunt van $104 biljoen).



Die laaste paragraaf in hierdie hoofstuk raak weer eens aan die Nasionale Kredietwet (Wet

34 van 2005). Hierdie wetgewing beskerm die regte van ŉ entrepreneur wanneer daar vir

lenings aansoek gedoen word. Die entrepreneur moet egter ook kennis neem van gevalle

waar hy of sy nie in die jurisdiksie van hierdie wet val nie. Paragraaf 8.12 in die handboek

beskryf hierdie wetgewing kortliks.

2.10 Netwerke en ondersteuning

Handboek: Nieman & Nieuwenshuizen, 2013: Hoofstuk 9

2.10.1 Wat is ŉ netwerk?


Beskou die volgende twee situasies:

Tanya, ŉ entrepreneur wat webtuistes ontwerp, word na ŉ sakeontbyt genooi. By haar

tafel ontmoet sy vir Corlea. Corlea het ŉ sakeonderneming wat gesondheidsprodukte

vervaardig. Tydens die sakeontbyt gesels Tanya en Corlea oor die verskillende

uitdagings wat hulle in hul sakeondernemings ervaar. Tanya gee vir Corlea raad oor hoe

sy sekere uitdagings hanteer het, en Corlea doen dieselfde. Na ŉ heerlike gesprek ruil hul

kontakbesonderhede uit. Die volgende oggend stuur Tanya vir Corlea ŉ e-pos om dankie

te sê vir die lekker gesprek en wens haar sterkte met haar onderneming toe. Deur harde

werk (en deur hier en daar van Tanya se advies gebruik te maak) begin Corlea se

onderneming groei. Op ŉ dag besluit sy dat haar onderneming ŉ webtuiste benodig. Wie

is die eerste persoon wat in haar gedagtes opkom? Tanya, natuurlik.

Barend is ook ŉ entrepreneur wat webtuistes ontwerp. Hy is by dieselfde sakeontbyt en

beland langs Hannes, ŉ entrepreneur wat motors herstel. Binne twee minute het Barend

vir Hannes vertel wat sy webontwerp-onderneming doen en probeer om ŉ webtuiste aan

Hannes te verkoop. Toe hy besef dat Hannes nie ŉ behoefte aan ŉ webtuiste het nie, het

hy so vinnig (maar beleefd) as moontlik, van sitplekke verskuif en ŉ ander kliënt gesoek.

Aan die einde van die ontbyt het Barend veertig visitekaartjies uitgedeel. En tog het hy nie

een van die ondernemings by hom ŉ webtuiste laat maak nie.

Die bogenoemde voorbeelde illustreer een van die belangrikste beginsels in besigheid:

verhoudings. Mense doen sake met individue en organisasies wat hulle vertrou. Hoewel dit

soms gebeur dat ŉ goeie verkoopstoespraak iemand kan oortuig om ŉ produk of diens te

koop, is dit die uitsondering. Beginner-entrepreneurs is dikwels so angstig om ŉ transaksie

te beklink, dat hulle die waarde van verhoudings heeltemal vergeet.



ŉ Netwerk word in die handboek gedefinieer as voordelige verhoudings tussen individue,

organisasies of ander groepe van mense. Die woord network word ook in Engels gebruik as

ŉ werkwoord om die wyse waarop netwerke geskep word en verhoudings gebou word, aan

te dui. In hierdie konteks kan netwerk (werkwoord) gedefinieer word as die proses waardeur

mense ontmoet word, verhoudings gebou word, inligting gedeel word en bewusmaking van

ŉ onderneming gevestig word.

ŉ Belangrike beginsel van netwerke is dat die bou van ŉ verhouding die eerste prioriteit

moet wees – nie die verkoop van ŉ produk of diens nie. Dit sal dikwels gebeur dat ŉ

entrepreneur iemand in sy of haar netwerk vir ŉ lang tydperk raad gee en ondersteun sonder

om enige geld daarvoor te ontvang. Hierdie moenie as ŉ mors van tyd gesien word nie (met

die uitsondering van ooglopende uitbuiting), maar as ŉ belangrike aspek in die bou van ŉ

langtermynverhouding.

Paragraaf 9.2 in die handboek verskaf ŉ oorsig van netwerke en die proses wat daarmee

gepaard gaan. Dit verskaf ook belangrike beginsels wat in ag geneem moet word. Paragraaf

9.3 in die handboek verskaf ŉ bespreking van die ondersteuning wat entrepreneurs benodig.

Hierdie aspekte kan baie waardevol wees vir ŉ entrepreneur wat ernstig oor die bou van

verhoudings is. Hierdie areas van ondersteuning word deeglik in die handboek beskryf en

kortliks in Figuur 2.8 hieronder opgesom.

Figuur 2. 8: Areas waarin entrepreneurs ondersteuning verlang (Moos, 2014: 214-215)

2.10.2 Rolspelers in ŉ entrepreneur se netwerk


Die handboek bespreek ŉ aantal rolspelers wat deel van ŉ entrepreneur se netwerk vorm.

Een hiervan is die nasionale regering van Suid-Afrika. Paragraaf 9.4 bespreek die rol van die

nasionale regering vanaf 1995 tot 2014. Twee belangrike feite is dat entrepreneurs ŉ kritieke

rol in die ekonomie speel en dat Suid-Afrika te min suksesvolle entrepreneurs het. Die

nasionale regering se rol is dus om ŉ raamwerk te skep wat die nodig infrastruktuur en

ondersteuning aan entrepreneurs bied om suksesvol te wees. Figuur 9.1 in die handboek

verskaf ŉ grafiese voorstelling van die regering se KMMO-ondersteuningstrategie.

Sake-berading

Mentorskap

Inkubasie



ŉ Nuwe verwikkeling wat bekend geraak het nadat die handboek uitgegee is, is ŉ nuwe

ministrie vir kleinsake-ontwikkeling wat in 2014 gestig is. Soos wat die naam voorstel, is die

doel van hierdie ministerie om kleinsakeondernemings in Suid-Afrika te ontwikkel en te

ondersteun. (Met die skryf van hierdie handleiding was daar nog nie ŉ webtuiste vir hierdie

ministerie beskikbaar nie, maar op grond van die e-posadresse behoort daar ŉ webtuiste by

www.dsbd.gov.za geskep te word.)

ŉ Ander belangrike regeringsrolspeler, is die Departement van Handel en Nywerheid

(Department of Trade and Industry, of DTI). Soos reeds genoem, val CIPC onder hierdie

departement. Daar is ook ŉ verskeidenheid inisiatiewe, organisasies en vennootskappe

waarvoor die departement verantwoordelik is. Hierdie instellings word in diepte in Paragraaf

9.5 in die handboek bespreek, en kortliks in Figuur 2.9 hieronder opgesom.

Figuur 2. 9: Inisiatiewe en instansies ondersteun deur die Departement van Handel en Nywerheid

(Moos, 2014: 220-223)

Nog ŉ belangrike organisasie wat ŉ rol speel in die ontwikkeling van

kleinsakeondernemings, is Business Partners. Hierdie organisasie het reeds meer as

R6.7 biljoen belê in kleinsakeondernemings vandat dit in 1981 gestig is. Wat Business

•Die Small Enterprise Development Agency •Verskaf nie-finansiële ondersteuning aan kleinsakeondernemings

SEDA

•Die Small Enterprise Finance Agency •Kleinhandelprodukte verskaf finansiering vir minder as R5 miljoen •Groothandelprodukte verskaf finansiering tot en met R50 miljoen

SEFA

•Die Industrial Development Corporation •Reeds in 1940 gestig •Is selfonderhoudend en finansieel onafhanklik •Verskaf finansiering vir groot industriële projekte

IDC

•Die National Youth Development Agency •Verskaf ondersteuning aan jong entrepreneurs en hul ondernemings •Verskaf mentorskap aan entrepreneurs •Verskaf konsultasiedienste met 'n "koopbewysstelsel" •Ondersteuningsdienste vir die ontwikkeling van sakegeleenthede

NYDA



Partners so suksesvol maak, is moontlik die groot hoeveelheid ondersteuning wat aan

ondernemings, waarin geld belê word, gebied word. Die organisasie spog met ŉ groot

netwerk van eksperts wat moontlik van groter waarde vir die ondernemings as die finansiële

hulp kan wees.

Meer inligting oor hierdie organisasie kan op hul webtuiste gevind word by www.business-

partners.co.za. Paragraaf 9.6 in die handboek beskryf ook die verskillende voordele wat

Business Partners kan bied vir ondernemings wat deur hulle ondersteun word. Die

finansiële ondersteuning wat verskaf word, wissel van R150 000 tot R15 miljoen.

Die laaste rolspelers in die entrepreneur se netwerk, is kommersiële banke. Die vier grootste

banke in Suid-Afrika is tradisioneel Standard Bank, FNB, Nedbank en ABSA. (Capitec is die

nuutse mededinger op hierdie gebied.) Paragraaf 9.7 beskryf elk van die vier groot banke en

die dienste/produkte wat hulle aan kleinsakeonderneming bied. Sommige van hierdie banke

het ook samewerkingsooreenkomste met van die organisasies hier bo genoem. Nedbank,

byvoorbeeld, het ŉ ooreenkoms met Business Partners waar spesiale ondersteuning aan

sekere kleinsakeondernemings gebied kan word.

Die grootste verskil tussen banke en waagkapitaliste, is die fokus wanneer sake-idees

geëvalueer word. Waar ŉ waagkapitalis meer gefokus is op die entrepreneur en die

potensiaal van die sakegeleentheid, sal die bank meer bekommerd wees oor die risiko en

die waarskynlikheid dat die lening terugbetaal sal word. ŉ Sakeonderneming met ŉ goeie

kredietrekord en aansienlike bates, sal makliker ŉ lening vir uitbreiding kan bekom as ŉ

nuwe sakeonderneming met ŉ briljante idee. Die entrepreneur moet dus sy of haar diskresie

gebruik wanneer banke genader word.

2.11 Samevatting

ŉ Sakeplan is ŉ beplanningsdokument. ŉ Sakeplan kan opgestel word om finansiering te

bekom vir interne doelwitte of as ŉ hulpmiddel om risiko te verminder. ŉ Tipiese sakeplan sal

die volgende afdelings bevat: ŉ Voorblad, inhoudsopgawe, uitvoerende opsomming,

beskrywing van produk of diens, bemarkingsplan, operasionele plan, bestuursplan,

volhoubaarheidsplan, finansiële plan en aanhangsels. Die internet is ook ŉ nuttige

hulpmiddel waarmee inligting vir sakeplanne versamel kan word.

Vier belangrike afdelings in die finansiële plan, sluit in: vestigingskoste, gelykbreekanalise,

finansiële state en risiko's en moontlike probleme. Daar kan onderskei word tussen

verskillende tipes sakeplanne wat geklassifiseer word volgens hul funksies. Elke sakeplan

het ŉ ander benadering. Die sukses van ŉ sakeplan kan egter nie gewaarborg word nie.



Daar is ŉ groot aantal redes waarom ŉ sakeplan dikwels nie tot ŉ suksesvolle onderneming

kan lei nie.

Daar word onderskei tussen vier tipes hulpbronne wat ŉ sakeonderneming benodig, naamlik

finansiële, menslike, fisiese en inligtingshulpbronne. Die entrepreneur moet ook alle

moontlike ondernemingsvorme behoorlik oorweeg voordat ŉ onderneming geregistreer

word. Ondernemingsvorme sluit die alleeneienaarsaak, vennootskappe, verskillende

maatskappye, trusts, en koöperatiewe in.

Voordat ŉ onderneming met sake kan begin, is dit ook belangrik dat die entrepreneur

intellektuele eiendomsreg (byvoorbeeld kopiereg, ontwerpe, patente en handelsmerke),

belastings (direk en indirek) en registrasies by die Departement van Arbeid in ag moet

neem. Wanneer die onderneming met sake begin, is belangrike wetgewing om in ag te

neem kontraktereg, lisensiëring, arbeidswetgewing, standaarde, regverdige handel,

omgewingswetgewing, bevording van die toegang tot inligting en kredietregulasies.

Daar is ŉ verskeidenheid aspekte wat ŉ entrepreneur in gedagte moet hou wanneer hy of sy

ŉ nuwe sakeonderneming begin. Die eerste hiervan is die ligging van die onderneming.

Faktore wat die ligging beïnvloed, sluit in: toegang tot die teikenmark, beskikbaarheid van

grondstowwe, ondersteuning en tegniese infrastruktuur, vervoer-infrastruktuur,

beskikbaarheid van arbeid en vaardighede, klimaatstoestande en politieke en sosiale

stabiliteit. ŉ Entrepreneur word ook deur ŉ groot hoeveelheid risiko's in die gesig gestaar.

Strategieë om risiko te bestuur, sluit retensie, vermindering, vermyding en oordrag in.

Om konsekwentheid in die lewering van produkte en dienste te verseker, moet die

entrepreneur ŉ stelsel vir kwaliteitskontrole implementeer. Dit is ook belangrik dat die

entrepreneur bewus is van etiese standaarde om te verseker dat die onderneming op ŉ

etiese wyse sake doen. Laastens is dit belangrik om die finansies van die onderneming en

die entrepreneur of eienaar van mekaar te skei. Dit kan gedoen word deur behoorlike

finansiële verslagdoening.

Entrepreneurs benodig dikwels finansiering om hul ondernemings te kan begin. Daar is ŉ

verskeidenheid bronne van finansiering beskikbaar, afhangende van die termyn waarvoor

die geld benodig word. Korttermynfinansiering sluit handelskrediet, krediet by ŉ bank en

korttermynlenings van ander bronne in, terwyl mediumtermynfinansiering weer huurkoop,

huur in plaas van koop en kontantlenings behels. Langtermynlenings sal tipies

kapitaalbydrae, skuldbriewe, interne finansiering en verbandlenings insluit. Informele bronne

van finansiering, asook waagkapitaliste is ook dikwels beskikbaar. Die entrepreneurs moet

egter bewus wees van die bepalings van die Nasionale Kredietwet, asook sekere aspekte

wat kan maak dat die entrepreneur buite die jurisdiksie van die wet val.



Die proses waardeur ŉ belegger in ŉ onderneming belê bestaan gewoonlik uit vyf stappe,

naamlik die maak van kontak, keuring, evaluasie van die transaksie, strukturering van die

transaksie, en post-transaksie aktiwiteite. ŉ Wyse waarop groot hoeveelhede geld bekom

kan word, is deur notering op ŉ aandelebeurs. Hierdie is ŉ lang en duur proses en word deur

streng wetgewing gereguleer.

Die vestiging en handhawing van die entrepreneur se netwerke het meer te make met die

bou van verhoudings, as met bemarking. Hierdie netwerke bestaan uit individue en

organisasies waarmee die entrepereneur ŉ voordelige verhouding het. Netwerke is veral

nuttig om in die ondersteuningsbehoeftes van entrepreneurs te voorsien. Hierdie behoeftes

kan geklassifiseer word as sakeberading, mentorskap en inkubasie.

Rolspelers in die kleinsakeomgewing, sluit die nasionale regering in. ŉ Belangrike

ontwikkeling in hierdie verband is die nuwe Departement van Kleinsakeontwikkeling. ŉ

Ander departement, die Departement van Handel en Nywerheid, speel ook ŉ rol, veral ten

opsigte van die volgende organisasies: SEDA, SEFA, IDC en NYDA. Business Partners is ŉ

privaatinstelling wat vir jare al baie suksesvol entrepreneurs van finansiering en mentorskap

voorsien het. Verhoudings met kommersiële banke is ook belangrik, veral waar die

onderneming se kredietrekord en finansiële geskiedenis ter sprake is.



2.12 Selfevaluering

Aktiwiteit 5

Hoofstuk 5

Om seker te maak dat jy die inhoud van Hoofstuk 5 onder die knie het, kan jy die

besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 5 voltooi.

Idee vir studiegroepe: Laat elke lid van die groep een of twee van die vrae beantwoord

en dan beide die vraag en antwoord met die groep bespreek. Die ander groepslede sal

dan die antwoord evalueer. Probeer om ten minste een persoon te kry wat van die

antwoord verskil om kritiese denke en akademiese argumente ui te lok.

Lees nou die gevallestudie aan die einde van Hoofstuk 5 deur. Beantwoord die vrae.

Aktiwiteit 6

Hoofstuk 6

Daar is vier besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 6. Beantwoord hierdie vrae

nadat jy deeglik daaroor nagedink het.

Idee vir studiegroepe: Laat elke lid van die studiegroep een of twee van die vrae

beantwoord. Die ander lede in die groep kan dan aandui of hulle met die antwoord

saamstem of verskil. Onthou: Die grootste waarde van die akademiese omgewing is dat

mense van mekaar kan verskil en die verskille bespreek. Daar is nie ŉ reg of verkeerde

antwoord nie.

Lees nou die gevallestudie aan die einde van Hoofstuk 6 deur. Beantwoord die vyf vrae.

Aktiwiteit 7

Hoofstuk 7

Beantwoord die besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 7. Daar is ook drie

gevallestudies aan die einde van die hoofstuk. Lees ten minste een van hierdie

gevallestudies en beantwoord die vrae wat volg.

Idee vir studiegroepe: Laat elke lid van die studiegroep een of twee van die

besprekingsvrae antwoord. Bespreek dan die antwoorde met die res van die groep. Laat

elke lid ook een van die gevallestudies bespreek. Wanneer die groep bymekaar kom, kan

die gevallestudie en die vrae kortliks verduidelik word. Die groep kan dan die antwoord

bespreek en probeer om moontlike tekortkominge in die antwoord uit te wys. Sodoende

kan almal by die gevallestudie baatvind.



Aktiwiteit 8

Hoofstuk 8

Daar is vier besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 8. Beantwoord ten minste vraag

2 en 4 hiervan. Lees ook deur die gevallestudie aan die einde van die hoofstuk en

beantwoord die twee vrae wat volg.

Idee vir studiegroepe: Finansiering is dikwels baie moeilik om te bekom vir

entrepreneurs. As ŉ studiegroep kan julle besluit om moontlike finansieringsopsies fisies

te ondersoek. Laat elke lid van die groep ŉ bron van finansiering (soos in die handboek

bespreek) kontak en uitvind wat die vereistes en prosedures is om finansiering vir ŉ

onderneming te bekom. Bespreek nou met die groep hoe moeilik of maklik dit was om die

inligting te bekom. Bepaal ook of dit maklik sal wees om die betrokke finansiering te

bekom.

Aktiwiteit 9

Hoofstuk 9

Beantwoord Vraag 3 en 4 by die besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 9. Die

ander vrae is ook nuttig, maar is meer nuttig om jou kennis oor die inhoud te toets. Vraag

3 en 4 vereis ŉ meer praktiese toepassing. Probeer om hierdie vrae te beantwoord deur

van voorbeelde gebruik te maak – verkieslik jou eie onderneming indien van toepassing.

Lees nou deur die twee gevallestudies aan die einde van Hoofstuk 9. Beantwoord die

vraag aan die einde van elke gevallestudie.



Notas



STUDIE-EENHEID 3: ALTERNATIEWE ROETES TOT ENTREPRENEURSKAP


Kennis en begrip



• Familie-ondernemings

• Konsessies

• Die koop van ŉ bestaande sakeonderneming

Vaardighede


• familie-ondernemings te evalueer, probleme uniek aan familie-ondernemings te

identifiseer en oplossings voor te stel.

• ŉ konsessie te evalueer om sodoende die geskiktheid daarvan as ŉ belegging te

bepaal.

• die waarde van ŉ bestaande sakeonderneming te bepaal.

• ŉ bestaande onderneming te evalueer om sodoende die geskiktheid daarvan as ŉ

belegging te bepaal.




Afdeling C:

• Hoofstuk 10

• Hoofstuk 11

• Hoofstuk 12

Studie-eenheid 3: Alternatiewe roetes tot entrepreneurskap Bladsy 71



• Businesses for sale. Hierdie webtuiste bevat ŉ groot verskeidenheid

sakeondernemings wat te koop aangebied word. Groot sorg moet egter aan die dag

gelê word omdat hierdie tipe webtuistes gewoonlik baie gewild onder swendelaars is.

Die adres is www.businessesforsale.co.za

• FASA se webtuiste. FASA is die beheerliggaam wat verantwoordelik is vir

selfregulering van die konsessie-industrie in Suid-Afrika. Die webtuiste is beskikbaar

by www.fasa.co.za




Adviespaneel ŉ Groep wat bestaan uit beide familie- en nie-familielede van die

onderneming wat sorg dat die belange van die onderneming

gehandhaaf word.

Bate-gebaseerde metode

ŉ Metode waarvolgens die waarde van ŉ onderneming bereken

kan word. Die balansstaat se bates en laste word in berekeninge

gebruik.

Familieraad ŉ Raad wat bestaan uit lede van ŉ familie betrokke by ŉ familie-

onderneming. Hierdie raad moet verseker dat die familie as ŉ

koherente groep kan saamwerk.

Geleentheidskoste Die opbrengs wat geld, wat tans in ŉ onderneming belê is, in ŉ

ander belegging (dikwels die bank) sou verdien.

Konsessiefooi ŉ Bedrag wat, gewoonlik eenmalig, aan die konsessionaris

betaal word om eienaarskap van ŉ konsessie te bekom.

Konsessienemer ŉ Persoon of onderneming wat, teen ŉ fooi, die reg bekom om

onder ŉ bepaalde handelsmerk sake te doen.

Konsessie-ooreenkoms

Die kontrak wat die verhouding tussen die konsessionaris en

konsessienemer uiteensit.

Konsessionaris Die organisasie wat eienaarskap van die handelmerk besit. Die

konsessionaris stel hierdie handelsmerk en sakegeleentheid teen

ŉ fooi beskikbaar aan entrepreneurs.



Mark-gebaseerde benadering

ŉ Benadering om die waarde van ŉ onderneming te bepaal deur

die industrie se prys-tot-verdienste-verhouding te gebruik.

Opvolgbeplanning Die doelbewuste stappe wat geneem word om te verseker dat

die oordrag van ŉ familie-onderneming van een generasie na die

volgende, so glad as moontlik verloop.

Konsessie-tantiéme ŉ Bedrag, gewoonlik ŉ persentasie van omset of wins, wat op ŉ

gereelde basis aan die konsessionaris uitbetaal word.

Verdienste-benadering

ŉ Groep van benaderings waarmee die waarde van ŉ

onderneming bepaal word deur spesifiek bestaande en

toekomstige verdienste te bereken.

3.5 Inleiding

Entrepreneurs kan op verskeie wyses by ŉ onderneming betrokke raak. Tradisioneel sal ŉ

entrepreneur ŉ geleentheid raaksien, hulpbronne bymekaar maak en die onderneming

begin. As hy of sy goed presteer, sal die onderneming groei en die entrepreneur met ŉ wins

beloon.

Daar is egter ander wyses waarop entrepreneurs by ondernemings betrokke kan raak.

Hierdie studie-eenheid ondersoek drie sulke wyses. Daar word eerstens na familie-

ondernemings gekyk. Sommige entrepreneurs verkies om nie hul ondernemings aan

vreemdelinge te verkoop nie. Hulle wil ook graag ŉ goeie toekoms vir hul kinders verseker

en besluit om die onderneming “in die familie te hou”. Deur so ŉ familie-onderneming kan ŉ

jong entrepreneur dus van kleins af oor alle aspekte van ŉ sakeonderneming touwys

gemaak word.

Hoofstuk 10 bespreek die familie-onderneming. Eerstens word die familie-onderneming en

die stelsels daarin teenwoordig, beskryf. In die tweede plek word probleme wat uniek is aan

familie-ondernemings bespreek. Derdens word aspekte soos opvolgbeplanning, ŉ

adviespaneel en die familieraad ondersoek. Laastens word daar melding gemaak van die

belangrikheid van deurlopende ontwikkeling van talent in ŉ familie-onderneming.

ŉ Konsessie (franchise) is ŉ tweede alternatiewe roete om ŉ sakeonderneming te stig. Die

eienaar van ŉ handelsmerk maak dit moontlik vir ŉ entrepreneur om met die handelsmerk

handel te dryf. Hoofstuk 11 bespreek konsessies. Daar word eerstens gekyk na die definisie

en aard van konsessies. In die tweede plek word die evaluering van ŉ geskikte konsessie in

detail bespreek. Laastens word die wetlike en etiese kwessies wat in terme van konsessies

in ag geneem moet word, uiteengesit.



ŉ Derde wyses waarop ŉ onderneming bekom kan word, is deur ŉ bestaande onderneming

te koop. Hoofstuk 12 verskaf riglyne wat die entrepreneur help om die regte keuse te maak.

In die eerste plek word die entrepreneur begelei om ŉ onderneming te identifiseer en te

evalueer. Die nodige vrae wat tydens hierdie proses beantwoord moet word, word in die

handboek verskaf. Tweedens word metodes waarvolgens die waarde van ŉ onderneming

bepaal kan word, verskaf. In die derde plek word belangrike aspekte en slaggate wat tydens

die onderhandelingsproses kan voorkom, uitgelig.

3.6 Die familie-onderneming

Menige sakeondernemings is deur individuele entrepreneurs begin. Daarna het sommige

van hierdie ondernemings begin groei. Die entrepreneur se eggenoot mag dalk ook by die

onderneming betrokke raak. Later kan die kinders ook vir die onderneming werk en miskien

eienaarskap bekom. Hierdie is ŉ tipiese voorbeeld van die ontstaan van die familie-

onderneming.

Familie-ondernemings het unieke uitdagings en voordele en verskil van ondernemings wat

deur konsortiums of ander maatskappye gestig is. Hoofstuk 10 in die handboek verskaf ŉ

agtergrond oor familie-ondernemings. Dit is ŉ betreklike kort hoofstuk, maar die inligting wat

daarin vervat is, kan van groot waarde vir ŉ entrepreneur wees.

Paragraaf 10.2 in die handboek definieer die konsep van ŉ familie-onderneming. In so ŉ tipe

onderneming sal drie belangrike aspekte gewoonlik betrokke wees:

• ŉ Familie, waar ten minste twee lede aktief by die onderneming betrokke is.

• Familielede maak beslissings ten opsigte van die strategiese rigting van die

onderneming.

• Die intensie van die familie is om die onderneming te laat voortbestaan, verkieslik oor

verskillende generasies.

ŉ Goeie voorbeeld van ŉ familie-onderneming wat uiters suksesvol is, is Pick n Pay.

Raymond Ackerman het dekades gelede vier winkels in Kaapstad gekoop en dit

getransformeer na ŉ massiewe internasionale groep. Hoewel die onderneming op die

aandelebeurs genoteer is, is ŉ groot belang steeds in die hande van die Ackerman

familie en is Ackerman se kinders steeds nou betrokke by die bestuur van Pick n Pay.

Paragraaf 10.3 in die handboek bespreek verskillende stelsels wat in ŉ familie-onderneming

voorkom. Daar word spesifiek gekyk na die konflik wat veroorsaak kan word wanneer die

familiestelsel en die ondernemingstelsel nie dieselfde doelwitte nastreef nie. Dit is dus die

uitdagende taak van die eienaars om die behoeftes van die onderneming met die behoeftes



van die familie te versoen. Waar dit nie gebeur nie, kan die familie of die onderneming, of

beide, skade ly. Figuur 10.2 in die handboek verduidelik die wisselwerking tussen al die

verskillende rolspelers in ŉ familie-onderneming.

Die groot rol wat die entrepreneur se familie in die onderneming speel, skep unieke

uitdagings. Paragraaf 10.4 in die handboek beskryf moontlike probleme wat kan opduik.

Daar word na algemene probleme, maar ook probleme wat tipies aan Suid-Afrika is, verwys.

Die handboek waarsku egter dat hierdie probleme nie ŉ aanduiding is dat familie-

ondernemings vermy moet word nie. Dit dui bloot daarop dat familie-ondernemings uniek is

en dus anders benader moet word.

In ŉ gewonde sakeonderneming sal die uitvoerende hoof die onderneming verlaat wanneer

hy of sy ŉ beter aanbieding by ŉ ander onderneming kry. Indien die uitvoerende hoof self die

onderneming begin het, sal hy of sy heel moontlik die onderneming verkoop, of by aftrede

steeds op die raad van direkteure aanbly. ŉ Nuwe uitvoerende hoof sal dan baie sorgvuldig

uit ŉ groep aansoeke gekies word. By ŉ familie-onderneming is dit egter anders. ŉ

Entrepreneur sal dikwels verkies dat die uitvoerende hoof steeds ŉ familielid is. Dit kan

probleme bring vir die onderneming, omdat daar nie ten volle objektiwiteit by die

entrepreneur bestaan nie. Paragraaf 10.5 bespreek die probleem van opvolgbeplanning.

Soms verkies ŉ entrepreneur dat sy of haar kinders by die onderneming betrokke is, maar

hy of sy wil nie die beheer van die onderneming aan ŉ kind oorgee nie. Daar kan verskeie

redes hiervoor bestaan. In Figuur 3.1 word ŉ paar van hierdie redes opgesom.

Figuur 3. 1: Moontlike redes waarom opvolgers nie in familie-ondernemings gevind kan word nie (Maas, 2014: 239)

ŉ Moontlike wyse om die emosionele en subjektiewe betrokkenheid van familielede aan te

pak, is deur ŉ adviespaneel. Hierdie paneel sal tipies uit familielede, asook kenners wat nie

Die stigter is outokraties en weier om beheer van die onderneming oor te gee

Die bestaande leier tree op asof hy/sy vir altyd gaan lewe

Die eienaar wil nie te veel mag aan sy of haar eie kinders oorgee nie (die "'n kind bly 'n kind" mentaliteit)

Die bestaande leier interpreteer omgewingstendense verkeerd en is traag om verandering te implementeer

Die leier wil nie 'n keuse maak ten opsigte van 'n opvolger nie (moontlik om konflik tussen kinders te vermy)

Die leier kies 'n opvolger wat geen leierskapvaardighede het nie, maar wat bloot as 'n "handpop" gebruik kan word



deel is van die familie nie, bestaan. Die taak van hierdie paneel is om te sorg dat die

onderneming steeds tred hou met plaaslike en internasionale tendense en dat die doelwitte

van die onderneming bereik sal word. Dit is nie die taak van hierdie paneel om te besluit wat

die beste vir die familie is nie – die onderneming se welstand is hul eerste prioriteit.

Paragraaf 10.6 in die handboek bespreek die adviespaneel.

Die sakeonderneming behoort egter steeds aan ŉ familie en daarom is dit ook belangrik dat

daar ŉ familieraad geskep word om die belange van die familie te bevorder. Sodoende kan

die konflik tussen familie- en ondernemingsbelange tot voordeel van beide groeperings

aangewend word. Paragraaf 10.7 in die handboek beskryf hoe die familieraad saamgestel

kan word.

Daar is ŉ aantal belangrike beleide en beginsels waarop die familieraad moet besluit. ŉ

Groot hoeveelheid vrae moet beantwoord word. Mag familielede vir die onderneming werk?

Wie mag stem by vergaderings? Mag familielede afgedank word? Hierdie vrae mag dalk

onnodig klink wanneer alles goed verloop, maar sodra ŉ familielid een van die onderneming

se reëls breek, sal daar teen hom of haar opgetree moet word en, aangesien die familielede

lewenslank aan mekaar verbind is, kan werkskonflik tot baie ernstiger persoonlike konflik lei.

Figuur 3.2 hieronder stel die hoofkategorieë van besluite wat deur die familieraad geneem

moet word, grafies voor. Paragraaf 10.7 in die handboek verskaf al die vrae wat by elke

kategorie beantwoord moet word.

Figuur 3. 2: Kategorieë van besluite wat deur familieraad geneem moet word (Moos, 2014: 242-243)

ŉ Laaste aspek ten opsigte van familie-ondernemings is die talentbestuur. Omdat familielede

dikwels voorkeur by aanstellings geniet, gebeur dit maklik dat sommige familielede nie

voldoende fokus om hulself te ontwikkel nie. Ongelukkig is die omgewing waarin die

onderneming meeding daagliks besig om te verander en te verbeter. Dit is nie maklik vir ŉ

onderneming om mee te ding indien die personeel nie voldoende toegerus is nie.

Bestuursfilosofie en doelstellings

Poste vir familielede en vergoeding

Leierskap

Aandeelhouding

Raad van direkteure en adviespaneel

Kommunikasie

Werknemers

Veranderinge in die familie se "grondwet"



Om hierdie rede is dit belangrik dat elke familielid wat by die onderneming betrokke is, hom-

of haarself voortdurend ontwikkel. Dit kan gedoen word deur verdere studies, besoeke aan

ander ondernemings of selfs oorsese reise. Die kennis wat so ŉ familielid dan opgedoen het,

kan met die res van die gesin of familie gedeel word. Paragraaf 10.8 bespreek die bestuur

van talent in ŉ familie-onderneming.

3.7 Konsessies

Handboek: Nieman & Nieuwenhuizen, 2014, Hoofstuk 11

3.7.1 Wat is ŉ konsessie?


Hoofstuk 11 in die handboek bespreek konsessies (franchises in Engels). Konsessies vorm

deel van ŉ groter kategorie van wyses waarop ŉ onderneming een of ander vorm van

lisensiëring kan bekom. Die ander vorme van lisensiëring word in Paragraaf 11.2 in die

handboek bespreek. Hierdie vorme van lisensiëring sluit in:

• Lisensies om handel te dryf. ŉ Lisensie word aan ŉ spesifieke handelaar of

vervaardiger toegeken om ŉ produk te vervaardig of te verkoop. Daar is gewoonlik

kwaliteits- en geografiese beperkinge betrokke by so ŉ lisensie. ŉ Goeie voorbeeld is

die eienaar van ŉ motorhandelsmerk (byvoorbeel Nissan) wat aan ŉ plaaslike

maatskappy die reg gee om die voertuig te vervaardig.

• Reg om ŉ handelsmerk te gebruik. In hierdie geval mag ŉ handelsmerk deur ŉ

onderneming gebruik word. Die onderneming betaal tantiémes (royalties) aan die

eienaar van die handelsmerk. Die toepassing hiervan is redelik wyd: Dink aan

waspoeier wat bekende handelsmerke van vervaardigers van wasmasjiene op die

verpakking vertoon.

• Konsessies. ŉ Konsessionaris (byvoorbeeld MacDonalds hoofkantoor) gee aan ŉ

individu of onderneming die reg om ŉ MacDonalds-onderneming oop te maak en

MadDonalds produkte te verkoop. Hierdie is die algemeenste vorm van lisensiëring

wat in die res van hierdie studie-eenheid behandel gaan word.

• Handelaars. In hierdie geval sal ŉ spesifieke individu of onderneming die reg gegee

word om as gemagtigde handelaar van ŉ produk op te tree. ŉ Voorbeeld hiervan is

Leo Haese wat BWM-motors verkoop.

Paragraaf 11.3 in die handboek beskryf kortliks wat met ŉ konsessie (franchise) bedoel

word. Hier kan gesien word waarom dit voordelig sal wees vir iemand om soms ŉ konsessie

te koop, in plaas daarvan om self ŉ nuwe sakeonderneming te begin. Die voordele en

nadele van konsessies word egter later verskaf.



Uit ŉ meer praktiese oogpunt, poog paragraaf 11.4 in die handboek om die werkinge van ŉ

konsessie en gepaardgaande ooreenkomste te beskryf. ŉ Aantal terme wat hiermee

verband hou, word in paragraaf 11.4.1 tot 11.4.6 in die handboek beskryf en kortliks in


Figuur 3. 3: Konsessie-terminologie (Hough & Nieman, 2014: 253)

Paragraaf 11.5 en 11.6 in die handboek beskryf onderskeidelik die struktuur van die

konsessie-industrie in Suid-Afrika, asook tipes konsessies wat in Suid-Afrika aangetref kan

word. ŉ Belangrike grafiese voorstelling van hierdie struktuur word in Figuur 11.1 in die

handboek verskaf. Die struktuur dui belangrike organisasies wat ŉ invloed op die

konsessiebedryf het, aan.

3.7.2 Evaluering van ŉ konsessie

Handboek, paragraaf 11.7, 11.8 en 11.10

•Franchisor in Engels •Hierdie is die organisasie wat eienaarskap van die handelsmerk en konsessiekonsep besit. Die konsessionaris sal aan die konsessienemer die reg gee om sake met die handelsmerk te dryf

Die konsessionaris

•Franchisee in Engels •Die individu of onderneming wat die reg verkry om met 'n bepaalde handelsmerk handel te dryf

Die konsessienemer

•'n Ooreenkoms tussen die konsessionaris en konsessienemer wat die verhouding en verantwoordelikhede van die twee partye bepaal

Die konsessiekontrak

•Royalties in Engels •'n Bedrag, gewoonlik 'n persentasie van omset of wins, wat deur die konsessienemer aan die konsessionaris oorbetaal moet word

Tantiémes

•'n Bedrag, soms ingesluit in die tantiémes, wat vir bemarking van die hele konsessiegroep gebruik word

Die bemarkingsfooi

•Die bedrag wat betaal moet word (gewoonlik eenmalig) om die konsessie te bekom

Die konsessiefooi



Dit gebeur ongelukkig te dikwels dat entrepreneurs konsessies koop en glo dat sukses ŉ

uitgemaaktesaak is. ŉ Konsessie is egter ook ŉ sakeonderneming met gepaardgaande

risiko's. Om hierdie rede is dit belangrik dat konsessies behoorlik ondersoek en oorweeg

moet word, voordat ŉ groot hoeveelheid geld daarin belê word.

Paragraaf 11.7 in die handboek bespreek die verskeidenheid voordele en beperking van

konsessies. Hierdie voordele en beperkings word opgedeel volgens die party

(konsessionaris of konsessienemer) wat daardeur beïnvloed word. Paragraaf 11.7 in die

handboek verskaf ŉ volledige bespreking. Tabel 3.1 hieronder verskaf ŉ kort opsomming

van die voordele en beperkinge van konsessies:

KONSESSIENEMER KONSESSIONARIS

VOORDELE • ŉ Beproefde stelsel

• Aanvangsondersteuning

• Deurlopende ondersteuning

• Advertensies en grootmaat-

aankope

• Makliker om finansiering te

bekom

• Vinnige uitbreiding

• Toegewyde eienaar-

bestuurders

BEPERKINGE • Duurder om te begin

• Onbuigbare bedryfspraktyke

• Swak besluite deur die

konsessionaris

• Hoë bedryfskoste

• Verminderde inkomste per

eenheid (teenoor die stig van

takke)

• Beperkings op vryheid

Tabel 3. 1: Voordele en beperkinge van konsessies (Hough & Nieman, 2014: 255-256)

Sou ŉ entrepreneur, na deeglike oorweging van die bogenoemde voordele en beperkinge,

steeds belangstel om ŉ konsessie te koop, moet ŉ geskikte konsessie gevind word.

Sommige konsessies is meer winsgewend as ander. ŉ Konsessie wat in een area gewerk

het, mag dalk onsuksesvol in ŉ ander buurt wees. Wanneer die voornemende

konsessienemer die belowende geleentheid geïdentifiseer het, is dit belangrik dat hy of sy ŉ

deeglike ondersoek na die konsessie loods. Paragraaf 11.8 in die handboek verskaf ŉ groot

hoeveelheid vrae wat deur die voornemende konsessienemer gevra kan word. Hierdie vrae

kan as ŉ afmerklys (check list) gebruik word wanneer ŉ konsessie geëvalueer word.

Vrae wat direk aan die konsessionaris en ander konsessienemers gevra kan word, word in

Paragraaf 11.10 in die handboek uiteengesit. Hierdie vorm ŉ belangrike deel van die



ondersoek na ŉ spesifieke konsessie en sal tipies gevra word indien die aanvanklike

ondersoek na die konsessie positiewe resultate getoon het. Paragraaf 11.10.1 en 11.10.2

bespreek onderskeidelik vrae aan die konsessionaris en vrae aan die konsessienemer.

3.7.3 Etiese en wetlike vereistes

Handboek, paragraaf 11.9, 11.11 en 11.12

Hoewel die koop en verkoop van konsessies nie so streng in Suid-Afrika gereguleer word

soos wat die geval in ander lande is nie, is daar ŉ aantal etiese en wetlike vereistes wat in

ag geneem moet word. Paragraaf 11.9 in die handboek bespreek veral vier areas wat hier

belangrik is. Etiese en wetlike aspekte sluit in:

• Die Wet op Verbruikersbeskerming, Wet 68 van 2008. Hierdie is wetgewing wat

daarop gemik is om die regte van verbruikers te beskerm. Belangrike bepalings van

hierdie wet word in paragraaf 11.9.1 in die handboek bespreek.

• FASA se etiese kode. Die Franchise Association of Southern Africa (FASA) is ŉ

organisasie wat gemik is op selfregulering van die konsessie-industrie. Konsessies

wat lede van hierdie organisasie vorm, moet aan ŉ stel etiese vereistes voldoen.

Konsessies wat hierdie reëls nie nakom nie, se lidmaatskap kan beëindig word. Dit is

daarom nuttig om eerstens te verseker dat ŉ konsessionaris ŉ lid van FASA is

voordat onderhandelings aangegaan word.

• Bekendmakingsdokument. Elke konsessionaris moet ŉ bekendmakingsdokument

aan voornemende konsessienemers beskikbaarstel. Die belangrike aspekte wat in

hierdie dokument aan die konsessienemer bekend gemaak moet word, word in

paragraaf 11.9.3 in die handboek verskaf.

• Advertensiepraktyke. Die gewildheid van konsessies het gelei tot menige

kansvatters wat kastige konsessie-ondernemings adverteer. Hierdie ondernemings

voldoen egter nie aan die definisie en standaarde van konsessies nie en mislei dus

voornemende kopers. ASA (die Advertising Standards Authority) van Suid-Afrika het,

op aandrang van FASA, sulke advertensies onwettig verklaar.

Paragraaf 11.11 in die handboek bespreek die elemente wat in die konsessiekontrak bevat

moet word. Hierdie aspekte word in detail in die handboek bespreek, maar sluit in:

• Die verpligtinge van die konsessionaris

• Die verpligtinge van die konsessienemer

• Die beskerming van die konsessionaris se intellektuele eiendom

• Handelsbeperkinge van toepassing op die konsessionaris en konsessienemer

• Betalingsverpligtinge



• Beëindiging van die ooreenkoms

Laastens bespreek paragraaf 11.12 in die handboek kortliks die potensiaal van die

konsessie ten opsigte van ekonomiese ontwikkeling in opkomende markte. Die voordele

daarvan om ŉ konsessie in die platteland of ontwikkelende gemeenskappe te begin, word

ook in paragraaf 11.12 in die handboek bespreek.

3.8 Die koop van ŉ sakeonderneming

Handboek: Nieman & Nieuwenhuis, 2014: Hoofstuk 12

3.8.1 Evaluering van ŉ onderneming


Soos wat die geval is met konsessies, is dit dikwels meer voordelig om ŉ bestaande

onderneming te koop as om ŉ nuwe onderneming te begin. Daar is natuurlik ook groot

risiko's betrokke. Omdat die koop van ŉ sakeonderneming ŉ groter kapitaalbelegging vereis,

is moontlike verliese ook groter.

Paragraaf 12.1 in die handboek verskaf ŉ kort inleiding tot die aankoop van ŉ bestaande

onderneming. Paragraaf 12.2 in die handboek beskryf die voor- en nadele daarvan. Die

voor- en nadele word in detail in die handboek beskryf word en kortliks in Tabel 3.2

hieronder opgesom.

Voordele Nadele

• Die onderneming is reeds besig om

sake te doen.

• Die suksesvolle onderneming se kanse

om suksesvol te bly is groter.

• Die bestaande onderneming beskik

reeds oor ŉ suksesvolle ligging.

• Die onderneming het reeds personeel

wat bekend is met die werkinge van die

onderneming.

• Die verskaffers is reeds gevestig.

• Voorraad en voorraadstelsels is reeds

in plek.

• Toerusting is reeds in plek.

• Dit is soms moontlik om ŉ bestaande

• Die huidige eienaar mag deur

kreatiewe boekhoutegnieke die

onderneming meer winsgewend laat

voorkom as wat dit is.

• Die volume van verkope kan

onvoldoende wees.

• Die onderneming mag ŉ slegte

reputasie hê.

• Sommige werknemers wat deel van die

onderneming uitmaak, mag nie so

positief wees nie en op die nuwe

eienaar afforseer word.

• Nuwe ontwikkelinge in die toekoms

mag die ligging se mededingende



onderneming teen ŉ winskoop te

bekom.

voordeel verminder.

• Die fasiliteite, toerusting en voorraad

mag verouderd wees.

• Die onderneming is moontlik

oorwaardeer.

• As die vorige eienaar baie charismaties

was, mag die nuwe eienaar sukkel om

in so ŉ persoon se skaduwee te werk.

Tabel 3. 2: Voordele en nadele betrokke by die koop van ŉ bestaande onderneming (Lazenby, 2014: 270-271)

Dit is egter duidelik wanneer ŉ mens na die bogenoemde tabel kyk, dat die nadele drasties

verminder kan word deur behoorlike ondersoeke en navorsing. Kreatiewe (en onetiese)

boekhouding kan byvoorbeeld maklik deur ŉ behoorlike oudit raakgesien word.

Die entrepreneur se belangstelling in ŉ sakeonderneming word dikwels deur ŉ advertensie

of ŉ wenk deur ŉ kollega geprikkel. Dit is egter nie altyd die geval nie. Soms sal ŉ

entrepreneur besluit dat hy of sy belangstel om ŉ nuwe onderneming aan te koop sonder om

ŉ spesifieke onderneming in gedagte te hê.

Paragraaf 12.3 verskaf wenke aan so ŉ entrepeneur deur aan te dui hoe ŉ onderneming

gevind kan word. Dit is eerstens belangrik dat die entrepreneur op die aard van die

onderneming besluit. Hier speel sodanige entrepreneur se geaardheid en belangstellings ŉ

belangrike rol. Daar word ook onderskei tussen ondernemings wat reeds in die mark is en

die beskikbaarheid daarvan algemeen bekend is. Daar is egter ook ondernemings wat wel te

koop is, maar die entrepreneur is nie daarvan bewus nie. Hierdie ondernemings kan op ŉ

verskeidenheid wyses (soos in paragraaf 12.3.2 in die handboek beskryf word) gevind word.

Wanneer ŉ moontlike geskikte onderneming gevind is, begin die evalueringsproses. Die

eerste stap is om ŉ paar kritiese vrae oor die sakeonderneming te vra. Hierdie vrae word in

paragraaf 12.4 in die handboek deeglik bespreek en kortliks in Figuur 3.4 hieronder

opgesom:



Figuur 3. 4: Vrae om te vra by die oorweging van die koop van ŉ bestaande sakeonderneming

(Lazenby, 2014: 274-277)

3.8.2 Waardebepaling van ŉ bestaande sakeonderneming


Een van die grootste uitdagings betrokke by die aandkoop van ŉ sakeonderneming is om te

bepaal hoeveel die onderneming werklik werd is. Die maklikste deel is om die huidige vaste

en bedryfsbates te tel en ŉ waarde daaraan toe te ken. Om egter aspekte soos

kliëntewaarde en potensiële, toekomstige verdienste te bereken, is aansienlik meer

ingewikkeld.

Paragraaf 12.5 in die handboek bespreek vier verskillende metodes om die waarde van ŉ

onderneming te bepaal. Die entrepreneur kan een van hierdie metodes kies, of selfs meer

as een metode gebruik en die antwoorde vergelyk. Die verskillende metodes word in meer

detail in die handboek bespreek, maar kortliks hieronder opgesom. Die metodes is die

volgende:

• Die bate-gebaseerde metode. Hier word slegs na die balansstaat van die

onderneming gekyk. Die totale laste word van die totale bates afgetrek om die

waarde van die onderneming te vind. Dit is egter belangrik om te bepaal watter bates

en laste wel ingesluit kan word. Kliëntewaarde kan, byvoorbeeld, in sommige gevalle

as bate gesien word. Die waardes wat aan sekere bates toegeken word, kan ook

Waarom is die onderneming te koop?

•Persoonlike rede van die eienaar of probleme by die onderneming?

Is die onderneming winsgewend?

•Pasop vir kreatiewe boekhoutegnieke

Watter vaardighede word benodig om die onderneming te bestuur?

•Is die entrepreneur voldoende toegerus?

Wat is die geskiedenis ten opsigte van vorige eienaars, reputasie en openbare beeld?

•Kyk veral na insidente van kriminele of onetiese gedrag

Wat is die fisiese toestand van die onderneming, fasiliteite en bates?

Wat is die intensiteit en omvattenheid van mededinging?

Wat is die bestaande en potensiële markgrootte?

•Is die mark besig om te groei, te stagneer of te krimp?

Watter belangrike regsaspekte moet in gedagte gehou word?

Ander vrae

•Ten opsigte van bemarkingstrategie, personeel en ondernemingsvorm



betwis word: Word ŉ motorvoertuig teen vervangingswaarde, of huidige waarde,

aangeteken? Paragraaf 12.5.1 bespreek hierdie metode in meer besonderhede.

• Die mark-gebaseerde metode. Eerstens word ŉ P/E verhouding (prys-teenoor-

verdienste of price-to-earning) bereken. Dit kan gedoen word deur die waardes van

verskillende, soortgelyke ondernemings met hul verdienste (wins wat aan eienaars

uitbetaal kan word) te vergelyk. Sodoende word ŉ verhouding gevind. Deur dan

hierdie verhouding op die potensiële onderneming toe te pas, kan die soortgelyke

markprys verkry word. Paragraaf 12.5.2 verskaf ŉ voorbeeld van hoe hierdie

markwaarde bereken kan word. Woord van waarskuwing: Hierdie metode neem

bloot die industrie se standaarde en een eienskap van die onderneming

(winsgewendheid) in ag. Dit neem nie belangrike strukturele aspekte in ag nie en

moet dus met omsigtigheid gebruik word.

• Die verdienste benadering. Hierdie benadering probeer bepaal wat die toekomstige

verdienste van die onderneming sal wees. Hier word van drie aparte benaderings

gebruik gemaak.

o Die addisionele verdienstemetode. Hierdie metode poog om kliëntewaarde (in

finansiële terme) te beraam.

o Die gekapitaliseerde verdienstebenadering. Deur vorige jare se inkomstestate

te gebruik, word toekomstige verdienste bereken. Die risiko van die onderneming

en die verwagte opbrengs op verdienste word ook in ag geneem.

o Die verminderde toekomstige verdienstebenadering. By hierdie benadering

word die toekomstige waarde van die geldeenheid (byvoorbeeld die Rand) en

inflasie ook in ag geneem.

• Kwalitatiewe oorwegings. Hier word aspekte soos mededinging, toekomstige

gemeenskapsontwikkelings, wetlike verbindings en werknemerskontrakte ook in ag

geneem.

3.8.3 Onderhandelings


Wanneer die entrepreneur op die ideale onderneming besluit het, begin die

onderhandelingsproses. Dit mag moontlik gebeur dat die entrepreneur se evaluasie van die

onderneming verskil van dié van die bestaande eienaar. Daar moet dus ŉ middeweg gevind

word wat vir beide partye voordelig is. Paragraaf 12.6 in die handboek bespreek ŉ aantal

elemente wat in ag geneem moet word wanneer hierdie onderhandelinge plaasvind (sien

paragraaf 12.6.1 en 12.6.2 in die handboek). Daar is ook tipies ŉ aantal stappe wat tydens



die onderhandelingsproses gevolg word. Paragraaf 12.6 in die handboek bespreek elk van

hierdie stappe. Figuur 3.5 hieronder som die stappe kortliks op

Figuur 3. 5: Die onderhandelingsproses (Lazenby, 2014: 283)

Paragraaf 12.7 in die handboek bespreek ŉ aantal slaggate waarvoor die koper van ŉ nuwe

sakeonderneming op die uitkyk moet wees. Hierdie slaggate word kortliks in Figuur 3.6

hieronder opgesom:

1 •Nader die onderneming wat te koop is

2 •Onderhandelings begin •Geheimhoudingsklousule word geteken

3 •Koper verskaf 'n brief (letter of intent) wat sy/haar belangstelling toon

4 •Omvattende ontleding van die onderneming – omsigtigheidsondersoek (due diligence)

5 •Koopooreenkoms word saamgestel

6 •Nodige dokumente word geteken

7 •Die nuwe eienaar neem die onderneming oor



Figuur 3. 6: Gevare waarvoor die entrepreneur op die uitkyk moet wees wanneer ŉ bestaande onderneming gekoop word

(Lazenby, 2014: 284)

3.9 Samevatting

ŉ Familie-onderneming verskil op verskeie wyses van ander ondernemings. So ŉ

onderneming sal, byvoorbeeld, gereeld konflik tussen die familie se belange en die belange

van die onderneming ervaar. Probleme wat in ŉ familie-onderneming kan voorkom, sluit

groei, aanpassing by die omgewing, gebrek aan strategie, swak intergenerasie-samewerking

en gebrek aan talentontwikkeling in. Daar is ook sekere probleme wat spesifiek in Suid-

Afrikaanse familie-ondernemings voorkom.

Om hierdie probleme aan te pak, kan behoorlike opvolgbeplanning gedoen word. ŉ

Adviespaneel met die uitsluitlike doel om aan die behoeftes van die onderneming (en nie die

familie nie) te voldoen, kan gestig word. Om konflik tussen familielede so laag as moontlik te

hou, kan ŉ familieraad saamgestel word. ŉ Grondwet wat vir die familie opgestel word, kan

besluite oor die volgende aspekte insluit: Bestuursfilosofie en doelstellings, poste vir

familielede en vergoeding, leierskap, aandeelhouding, raad van direkteure en adviespaneel,

kommunikasie, werknemers en veranderinge in die familiegrondwet.

ŉ Konsessie is ŉ vorm van lisensiëring waardeur ŉ individu of onderneming die reg verkry

om met, of onder ŉ gevestigde handelsmerk sake te dryf. Ander vorme van lisensiëring sluit

Laat alle wetlike aspekte aan 'n regskenner oor

•Hoewel regsadvies baie belangrik is, moet die entrepreneur presies weet en verstaan wat in die kontrak staan

Aangetrokkenheid tot status en grootte

•Soms is die beste sakeonderneming nie indrukwekkend nie

Onbekende omgewing

•Die entrepreneur moet liefs 'n industrie kies waarin hy/sy ondervinding het

Geleentheidskoste

•Sou die geld wat in die onderneming belê word, nie moontlik elders groter opbrengste kon lewer nie?

Ander koste onderskat

•Maak seker dat alle moontlike koste (hoe onbenullig dit ookal mag voorkom) in ag geneem is

Gierigheid

•Besluite moenie op gierigheid baseer word nie, maar op rasionele besluite

Ongeduld en angstigheid

•Die transaksie is nie afgehandel voordat alle dokumente geteken en alle prestasie gelewer is nie



lisensies, die reg om ŉ handelsmerk te gebruik en handelaars in. Wanneer ŉ nuwe

konsessie oorweeg word, is dit eerstens belangrik dat die voornemende konsessienemer ŉ

reeks algemene vrae oor die konsessie beantwoord. Indien die antwoorde op die vrae dui

dat die konsessie steeds ŉ belowende sakegeleentheid is, is daar ŉ tweede stel vrae wat

aan die konsessionaris, sowel as bestaande konsessienemers, gevra moet word.

Wetlike en etiese aspekte wat by die sluit van ŉ konsessie-ooreenkoms in ag geneem moet

word, sluit Verbruikersbeskermingswetgewing, FASA se etiese kode, ŉ

openbaarmakingsdokument en sekere bepalings ten opsigte van advertensies, in. Die

konsessiekontrak behoort ook die volgende belangrike aspekte in te sluit: Die verpligtinge

van die konsessionaris, die verpligtinge van die konsessienemer, die beskerming van die

konsessionaris se intellektuele eiendom, handelsbeperkings, betalingsverpligtinge en die

wyse waarop die kontrak beëindig sal word. Konsessies bied ook groot geleenthede vir

opkomende markte.

Om ŉ bestaande sakeonderneming te koop, verg groot omsigtigheid. Die entrepreneur moet

eerstens die voordele en nadele van die aankoop van ŉ onderneming in ag neem en bepaal

hoe elk op sy of haar huidige transaksie van toepassing gemaak kan word.

Sakeondernemings kan gevind word op ŉ verskeidenheid wyses.

Vrae wat gevra moet word wanneer die entrepreneur ŉ onderneming wil koop, sluit in:

Waarom is die onderneming in die mark? Is die onderneming winsgewend? Watter

vaardighede benodig die eienaar om die onderneming te bestuur? Wat is die geskiedenis

van die onderneming ten opsigte van vorige eienaars, reputasie en openbare beeld? Watter

fasiliteite is beskikbaar? Wat is die intensiteit en omvattendheid van mededingers? Wat is

die bestaande en potensiële markgrootte? Watter belangrike regsaspekte moet in ag

geneem word?

Metodes om die waarde van ŉ onderneming te bepaal sluit in: Die bate-gebaseerde metode,

die mark-gebaseerde metode, die verdienste-gebaseerde metode en kwalitatiewe faktore.

Met die onderhandelingsproses moet die prys teenoor waarde, asook bronne van mag in die

onderhandelingsproses in ag geneem word. Daar is ook ŉ aantal slaggate wat die

entrepreneur moet vermy wanneer die aankoop van ŉ bestaande onderneming oorweeg,

ondersoek en onderhandel word.



3.10 Selfevaluering

Aktiwiteit 10

Hoofstuk 10

Vraag 1 tot 3 van die besprekingsvrae is redelik teories van aard. Probeer egter om Vraag

4 te voltooi. Lees ook die gevallestudie aan die einde van Hoofstuk 10 en beantwoord die

volgende vraag:

Westvaal Groep is ŉ voorbeeld van ŉ familie-onderneming wat uiters suksesvol was. Is

hierdie ŉ uitsondering, of is ŉ familie-onderneming se kanse om biljoene rande se omset

te behaal, kleiner as ondernemings wat nie deur ŉ familie bestuur word nie?

Aktiwiteit 11

Hoofstuk 11

Bestudeer die twee gevallestudies aan die einde van Hoofstuk 11. Beantwoord die vrae

wat daarop volg.

Idee vir studiegroep: Voltooi die twee vrae onder die ervaringsoefeninge (experiental

exercises) en bespreek die antwoorde met ander studente. Bepaal hoe die antwoorde

van mekaar verskil.

Aktiwiteit 12

Hoofstuk 12

Lees die gevallestudie aan die einde van Hoofstuk 12. Beantwoord nou die vrae wat

gevra word.

Daar is sewe besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 12. Beantwoord hierdie vrae.



STUDIE-EENHEID 4: GROEI EN MISLUKKINGS


Kennis en begrip



• Die bestuur van groei

• Groeistrategieë en opsies

• Mislukkings en omkeerstrategieë

Vaardighede


• ŉ groeiende onderneming te identifiseer en evalueer.

• verskillende opsies waarop groei bewerkstellig kan word te kan oorweeg en die

beste opsie te kies.

• ŉ moontlike konsessie te ontleed om die geskiktheid daarvan vir ŉ belegging te

evalueer.

• ŉ konsessiekonsep te ontwikkel




Afdeling D:

• Hoofstuk 13

• Hoofstuk 14

• Hoofstuk 15

Studie-eenheid 4: Groei en mislukkings Bladsy 89





Bruto wins Die bedrag wat verkry word wanneer die kosprys van ŉ produk

van die verkoopsprys afgetrek word. Bedryfskoste van die

onderneming is nie by hierdie bedrag ingesluit nie.

Eksterne groei Groei wat plaasvind deur aktiwiteite buite die grense van die

onderneming, met faktore wat in die mark- of makro-omgewing

voorkom, byvoorbeeld oornames van ander ondernemings.

Gesamentlike onderneming

ŉ Nuwe sakeonderneming wat deur twee ander

sakeondernemings gestig word.

Inkubasiefase ŉ Fase in ŉ onderneming se lewensiklus waar die onderneming

nog nie bestaan nie, maar alle voorbereiding vir die onderneming

gedoen word.

Interne groei Groei word bewerkstellig deur aksies wat binne die onderneming

plaasvind, byvoorbeeld as wins verhoog word deur meer

produktiewe vervaardigingsmetodes.

Kontantvloei Die frekwensie waarmee kontant die onderneming binnekom en

aan die onderneming beskikbaar gestel word.

Netto wins Die bedrag geld wat oorbly nadat alle uitgawes van alle

inkomstes afgetrek is.

Oes van belegging Wanneer die onderneming verkoop of gesluit word sodat die

entrepreneur sy of haar oorspronklike belegging, plus ŉ

moontlike opbrengs, kan onttrek.

Omkeerstrategie ŉ Strategie wat geïmplementeer word om ŉ onderneming, wat

besig is om te misluk, weer in ŉ suksesvolle toestand te kry.

Oorname Een sakeonderneming word in totaliteit deur ŉ ander oorgeneem.

Samesmelting Twee ondernemings se bates, bedrywighede en totale bestaan

word bymekaar gevoeg en deur een bestuurspan beheer.

Strategiese groei Die groei in die wyses waarop interaksie tussen die onderneming



en dié se omgewing plaasvind.

Volwassenheid ŉ Stadium in ŉ onderneming se lewensiklus waar die

markaandeel redelik gevestig is en groei gestop het.

4.4 Inleiding

Vir die meeste entrepreneurs is die suksesvolle opening van ŉ sakeonderneming reeds ŉ

groot prestasie. Wanneer ŉ onderneming winsgewend is, gebeur dit dikwels dat die

entrepreneur ŉ mate van tevredenheid bereik het. In entrepreneurskap is die opening van ŉ

sakeonderneming egter slegs een fase.

Volgens die definisie van entrepreneurskap moet daar ŉ element van groei by ŉ

sakeonderneming teenwoordig wees. ŉ Onderneming wat nie groei nie, mag die gevaar loop

om te stagneer en selfs te misluk. Dit is om hierdie rede dat die entrepreneur altyd beheerde

groei moet nastreef.

Hoofstuk 13 in die handboek beskou die bestuur van groei. Die belangrikheid van groei vir

Suid-Afrika, die behoefte aan groei by die entrepreneur en groei as ŉ belangrike doelwit,

word eerstens bespreek. Daarna word die beheer en beplanning van groei in ŉ onderneming

aangeraak, met spesifieke fokus op die karaktereienskappe van groeiende ondernemings. In

die derde plek word die groeiproses, met spesifieke verwysing na die

ondernemingslewensiklus, in diepte beskryf.

Hoofstuk 14 in die handboek bou voort op Hoofstuk 13 deur na spesifieke groeistrategieë en

-opsies te kyk. Daar word eerstens onderskei tussen interne en eksterne groei. In die

tweede plek word ŉ verskeidenheid opsies vir eksterne groei verskaf. Laastens word daar

kortliks verwys na die finansiering van groei.

Sukses en mislukking is deel van enige entrepreneur se verwysingsraamwerk. Hoofstuk 15

bespreek sukses, mislukkings en die omkeerstrategie. Die hoofstuk verskaf ŉ perspektief op

mislukking. Dit beskryf ook waarom dit belangrik is om doelwitte in ag te neem wanneer daar

bepaal word of ŉ onderneming suksesvol was of nie. Die verskillende vlakke van mislukking

word ook hier bespreek. In die tweede plek word kritiese faktore wat die verskil tussen

sukses en mislukkings kan beteken bespreek. Die simptome en oorsake van probleme en

mislukkings word ook hier uitgelig. Laastens word die omkeerstrategie in detail behandel.

4.5 Die bestuur van groei

Handboek: Nieman en Nieuwenhuizen, Hoofstuk 13



Daar is menige verhaal van ondernemings wat van ŉ klein alleeneienaarsaak in ŉ motorhuis

of koshuiskamer ontwikkel het tot ŉ multinasionale reus. Wat hierdie populêre weergawes

nie altyd duidelik maak nie, is hoe hierdie ondernemings so drasties gegroei het. Daar word

ook selde melding gemaak van die groot verskeidenheid sakeondernemings wat nooit verby

die eenman-fase beweeg het nie en ŉ stille dood gesterf het.

Groei gebeur nie vanself nie. Dit is ŉ proses wat versigtig beplan en bestuur moet word.

Ongelukkig gebeur dit ook dikwels dat ondernemings wat nie groei nie, agteruit gaan en

stagneer. Hierdie paragraaf (en Hoofstuk 13 in die handboek) bespreek die belangrikste

aspekte wat met groei gepaardgaan. Dit sluit ook aan by Hoofstuk 14 in die handboek, wat

die verskillende groeistrategieë in meer detail bespreek.

4.5.1 Die aard van groei


Dit is geen geheim dat entrepreneurskap vele voordele vir ŉ land inhou nie. Hoewel hierdie

voordele in ŉ groot mate ekonomies van aard is, is die langtermyngevolge hiervan egter

meer omvattend. Uit ŉ ekonomiese oogpunt lei entrepreneuriese aktiwiteite tot

werkskepping, armoedeverligting, verhoogde deelname in die ekonomie en

welvaartskepping. Hierdie voordele kan egter ook lei tot verlaagde misdaad, sosiale

stabiliteit en gelukkiger landsburgers. Om hierdie rede is die bestaan van entrepreneuriese

ondernemings vir ŉ regering so belangrik.

Wat egter ook belangrik is, is dat hierdie sakeondernemings nie slegs bestaan nie, maar

voortdurend sal groei. ŉ Sakeonderneming wat nie groei nie, se kanse om aan te hou

voortbestaan is skraal. Wanneer sulke ondernemings stagneer en uiteindelik toemaak,

verdwyn ŉ belangrike rolspeler uit die ekonomie.

Sakeondernemings wat groei, se omset verhoog, wat beteken dat daar meer belasting vir

die welvaart van die land beskikbaar gestel word. Hoe groter ŉ onderneming is, hoe meer

mense word benodig om die onderneming te bedryf, wat tot groter werkskepping lei. Groter

winste kan lei tot beter vergoeding vir hierdie mense, wat dan weer tot ŉ verhoging in

algemene welvaart kan lei. Dit is dus duidelik dat groei nie slegs vir ŉ individuele

sakeonderneming belangrik is nie, maar vir elke persoon wat deel van ŉ land se bevolking

uitmaak. Paragraaf 13.2 in die handboek bespreek die belangrikheid van groei in Suid-

Afrika.

Groei is egter makliker gesê as gedaan. Hoewel min entrepreneurs sal erken dat hulle nie

op groei ingestel is nie, gebeur dit dikwels dat hierdie doelwit nie die eerste prioriteit geniet

nie. ŉ Studie in die Verenigde Koningkryk het gevind dat heelwat entrepreneurs noem dat



groei vir hul belangrik is, maar nie sulke groei behaal nie. Moontlike redes hiervoor word in

Paragraaf 13.3 in die handboek verskaf. Een van die grootste redes waarom sukses ten

opsigte van groei nie bereik word nie, bly egter steeds die mate waartoe groei voorkeur by

entrepreneurs geniet.

Om groei te bereik, moet die onderneming se strategie, hulpbronne en die bestuur van

risiko's hierdie doelwit reflekteer. Paragraaf 13.4 in die handboek beskryf die belangrikheid

daarvan om strategie, hulpbronne en die bestuur van risiko's te hersien om vir groei

voorsiening te maak. Strategie behels die langtermyn-rigting wat ŉ onderneming gaan

inslaan. As die onderneming se strategie nie ŉ belangrike groei-element insluit nie, is dit

moeilik om deur middel van dag-tot-dag bedrywighede te probeer om groei te bewerkstellig.

Vir dieselfde rede moet ŉ groot gedeelte van die onderneming se hulpbronne aan groei

toegeken word.

Wat entrepreneurs dikwels onderskat, is die risiko's wat met groei gepaardgaan. Daar sal in

Hoofstuk 15 in die handboek gesien word hoe onbeheerde groei tot die ondergang van ŉ

onderneming kan lei. Dit is dus belangrik dat die entrepreneur die risiko's van groei

identifiseer en bestuur.

4.5.2 Bestuur van die groeiproses


Groei is nie iets wat outomaties plaasvind nie. Daar is wel gevalle waar ŉ entrepreneur

onkant betrap is deur die skielike gewildheid van ŉ produk of diens, maar hierdie is die

uitsondering. In die meeste gevalle moet ŉ entrepreneur daadwerklike stappe neem om

groei te bewerkstellig. Dit is dus ŉ proses wat bestuur moet word.

Paragraaf 13.5 in die handboek bespreek vyf faktore waarsonder groei nie moontlik is nie.

Hierdie kritieke faktore word kortliks in Paragraaf 13.5.1 tot 13.5.5 in die handboek bespreek

en in Figuur 4.1 hieronder opgesom:



Figuur 4. 1: Kritieke faktore vir groei (Nieman, 2014: 294)

Hoewel die meeste entrepreneurs sal saamstem dat groei van ŉ sakeonderneming belangrik

is, is daar nie eenstemmigheid ten opsigte van die aard en meet van groei nie. Wanneer is ŉ

onderneming besig om te groei: As die omset verhoog of as die wins verhoog? Gestel die

omset verlaag maar die wins verhoog, sal dit beteken dat die onderneming nie besig is om

te groei nie? Waar pas aspekte soos die hoeveelheid takke, personeel en die grootte van

vloerruimte in? Paragraaf 13.6 in die handboek bespreek hierdie probleem kortliks, sonder

om ŉ spesfieke antwoord te verskaf. Die rede hiervoor is dat groei inderdaad nie op ŉ

konsekwente wyse gemeet word nie. Dit is die verantwoordelikheid van elke entrepreneur en

onderneming om die aard en vereistes van groei vir daardie spesifieke onderneming uiteen

te sit.

ŉ Moontlike wyse waarop groei wel gedefinieer en beskryf kan word, is deur die eienskappe

van groeiende ondernemings te bestudeer. Paragraaf 13.7 verskaf die eienskappe van

ondernemings wat groei beleef. Hierdie eienskappe word korliks in Paragraaf 13.7 in die

handboek bespreek en word in Figuur 4.2 hieronder uiteengesit.

•Die entrepreneur moet 'n begeerte na groei hê. Hierdie begeerte moet in alle strategiese en ander dokumentasie na vore kom.

Begeerte

•Die onderneming en die beskikbare hulpbronne moet duidelik toon dat die onderneming wel kan groei.

Potensiaal

•Die onderneming se sakestrategie moet aandui dat die onderneming in 'n groei-rigting beweeg.

Rigting

•Groei moet aktief in die onderneming bestuur word.

Bestuur van groei

•Doelwitte vir groeiprestasie moet gestel en bereik word.

Prestasie



Figuur 4. 2: Karaktereienskappe van groeiende ondernemings (Nieman, 2014: 295-296)

Die groeiproses is ŉ dinamiese, multidimensionele proses wat in Figuur 13.1 in die

handboek grafies voorgestel word. Uit hierdie figuur word dit duidelik dat daar veral vier

belangrike aspekte betrokke is by die groeiproses. Hierdie vier aspekte vul mekaar aan en is

almal nodig om volhoubare groei te bewerkstellig. Die aspekte (wat in meer detail in

Paragraaf 13.8 in die handboek bespreek word), is:

• Finansiële groei. Hier word verwys na die verbeterde finansiële posisie van die

onderneming. Finansiële groei word dikwels aangedui deur ŉ verhoging in omset,

bates, wins en opbrengs op belegging (return on investment of ROI). Finansiële groei

is egter nie volhoubaar indien die nodige strukturele, strategiese en organisatoriese

aanpassings nie gemaak is nie.

• Strategiese groei. ŉ Onderneming se strategie moet aangepas word soos wat groei

plaasvind. Die strategie is ŉ aanduiding van hoe die onderneming se interaksie met

sy omgewing plaasvind. Waar omset onder ŉ onderneming se finansiële groei sal

sorteer, word ŉ verhoging in markaandeel gesien as ŉ strategiese groeipunt.

• Strukturele groei. Dit is belangrik dat die onderneming self aangepas word om die

groei op die langtermyn te kan absorbeer. Dit gebeur dikwels dat die prosesse en

personeel in plek nie voldoende is om die verhoging in bestellings te hanteer nie, wat

tot meer skade as groei op die langtermyn lei. Hier word, onder andere, verwys na

die grootte van die onderneming, die tegnologie wat benodig word, die laer-vlak

strategieë en die interne en eksterne omgewings wat as gevolg van die groeiproses

verander.

• Organisatoriese groei. Die rol van die entrepreneur verander soos wat die

onderneming groei. Waar die entrepreneur aanvanklik die persoon was wat al die

Oorheersing van die mark

Differensiasie (van ander ondernemings)

Buigbaarheid

Innovasie

Toekomsgerigtheid

Uitvoeraktiwiteite

Verwante groei



werk gedoen het, moet hy of sy nou op uitvoerende (executive) take fokus. Die

kultuur van die onderneming verander en moet derhalwe bestuur word.

Wat dikwels gebeur is dat ŉ kleiner sakeonderneming op slegs een wyse groei. ŉ

Onderneming sal, byvoorbeeld, finansieel groei deur meer produkte te verkoop. Omdat

dieselfde onderneming nie die nodige strukturele en organisatoriese groeiprosesse in plek

het nie, kan dit tot die ondergang van die onderneming lei.

Groei in ŉ onderneming kan op ŉ verskeidenheid wyses plaasvind. Navorsing het egter

getoon dat die meeste ondernemings ŉ sekere proses volg waartydens die onderneming

deur verskillende fases beweeg. Hierdie fases word redelik omvattend in Paragraaf 13.9 in

die handboek bespreek. Die fases is:

• Pre-beginfase (pre-start-up/incubation). Hier word na die beplanning en

voorbereiding van die onderneming verwys. Die fase strek van die oomblik wat die

entrepreneur die sake-idee kry totdat die onderneming se deure geopen word.

• Beginfase (start-up/infancy). Die fase waartydens die onderneming se deure

geopen word. Hier is die onderneming op sy kwesbaarste.

• Deurbraak of groeifase. Die onderneming het die beginfase oorleef en begin groei.

• Volwassenheid. Die mate waartoe die onderneming gegroei het begin afneem. Dit is

egter steeds moontlik vir ŉ mindere mate van groei om steeds plaas te vind. Die

onderneming se markaandeel is egter gewoonlik hier gevestig en ŉ betroubare

inkomstestroom word verkry.

• Agteruitgang of vernuwing. Indien die onderneming nie voortdurend innoveer nie,

kan hierdie fase die einde van die onderneming beteken. Deur konstante innovasie

kan ŉ onderneming egter op hierdie stadium ŉ nuwe groeifase binnegaan en die

groeiproses kan herhaal word.

Tydens elk van hierdie fases het die onderneming verskillende behoeftes om groei te kan

verseker. Die kritieke faktore om groei tydens elk van hierdie fases te bewerkstellig, word in

Paragraaf 13.10 in die handboek uiteengesit.

4.6 Groeistrategieë en -opsies

Handboek: Nieman & Nieuwenhuizen, Hoofstuk 14

Hoofstuk 13 in die handboek het ŉ oorsig oor die aard, proses en kritieke faktore van groei

verskaf. Hoofstuk 14 in die handboek bespreek die verskillende opsies wat beskikbaar is vir

ŉ onderneming om te groei. Die eerste opsie is natuurlik deur behoorlike bemarking te

gebruik om verkope te verhoog. Dit is egter nie altyd moontlik nie, omdat ŉ spesifieke mark



beperk kan wees. Ander opsies waardeur ŉ onderneming kan groei, word in Hoofstuk 14

bespreek.

4.6.1 Wat is ŉ groeistrategie?


Voordat ŉ groeistrategie verstaan kan word, is dit belangrik om eers ŉ goeie begrip van die

term “strategie” te verkry. Die woord word as sinoniem vir ŉ verskeidenheid ander

saketerme gebruik. In hierdie geval word daar egter na ŉ strategie verwys as planne en

aksies wat, tesame met die toekenning van hulpbronne, gebruik word om die onderneming

se doelwitte te bereik. ŉ Strategie is egter ook die dokument wat aandui wat hierdie

doelwitte is. Hierdie dokument het gewoonlik ŉ langtermynfokus. Die aard van ŉ strategie

word in paragraaf 14.2 in die handboek bespreek.

Strategie behels gewoonlike die volgende stappe:

• Die ontwikkeling van die onderneming se visie (droom vir die toekoms) en missie

(rede vir die bestaan van die onderneming).

• ŉ Analise van die sakeomgewing.

• Die daarstel van langtermyndoelwitte.

• Die ontwikkeling van gefokusde strategieë (soos ŉ korporatiewe strategie, ŉ

sakestrategie en ŉ funksionele strategie/ë).

• Die skep van aksieplanne waarmee die doelwitte bereik kan word. Die bereiking van

hierdie doelwitte moet meetbaar wees.

• Die implementering van die strategieë en aksieplanne.

Groeistrategieë word hoofsaaklik in twee kategorieë ingedeel, naamlik interne en eksterne

groei. Hierdie twee kategorieë van groei word in paragraaf 14.3 in die handboek bespreek

en in Figuur 4.3 hieronder opgesom.



Figuur 4. 3: Interne en eksterne groeistrategieë

(Nieman, 2014: 308-309)

4.6.2 Metodes van eksterne groei


Die res van Hoofstuk 14 in die handboek word aan moontlike eksterne groeimetodes gewy

(lees paragraaf 14.4 vir ŉ kort bespreking in hierdie verband). Hierdie is dus gevalle waar die

onderneming se groei nie (slegs) deur ŉ verhoging in wins of omset kan plaasvind nie. ŉ

Sakeonderneming sal dan na ŉ eksterne wyse kyk om groei te verhoog. Die eerste metode

waarop dit gedoen kan word, is deur samesmeltings en oornames.

ŉ Samesmelting behels waar twee ondernemings bymekaar gevoeg word en ŉ nuwe

onderneming gevorm word. Die ooreenkoms tussen die twee ondernemings sal dan bepaal

hoe die nuwe onderneming daar sal uitsien. ŉ Goeie Suid-Afrikaanse voorbeeld was toe

United Bank, Trustbank, Volkskasbank en Alliedbank saamgesmelt het om ŉ splinternuwe

bankgroep, ABSA, te stig.

Met ŉ oorname neem een onderneming ŉ ander oor. Die ooreenkomste ten opsigte van die

oorname sal bepaal hoeveel van die oorspronklike onderneming se kultuur, bates en

handelsmerke behoue sal bly. Dit kan gebeur dat ŉ maatskappy slegs belangstel in die

bates van ŉ ander onderneming en dat die oorname tot die werksverlies van alle

werknemers lei. Dit kan egter ook gebeur dat ŉ onderneming oorgeneem word, maar

aangesê word om voort te gaan met sake doen. Die nuwe eienaar sal dan stelselmatig

veranderinge implementeer om die onderneming te verbeter, maar steeds op so ŉ wyse dat

die kliënte wat aan die handelsmerk lojaal was, behou word.

•Verhoog markaandeel •Verhoog omset, volumes en wins •Verkryging van skaalekonomie (economies of scale) •Verkryging en verhoging van kliëntevertroue •Uitbreiding in nuwe markte •Uitbreiding in nuwe plaaslike en internasionale omgewings

Interne groei

•Vertikale integrasie •Horisontale integrasie •Laterale integrasie (Noord en Suid)

Eksterne groei



ŉ Plaaslike voorbeeld is die Amerikaanse groep, Walmart, wat die Suid-Afrikaanse

Massmart oorgeneem het. Die aanpassings in veral die Game winkelgroep is duidelik,

hoewel die onderneming (Game) steeds sy naam behou het. Paragraaf 14.5 in die

handboek bespreek samesmeltings en oornames. Uitdagings, asook vereistes wat deur

Suid-Afrikaanse wetgewing in hierdie verband gestel word, word ook uitgelig.

ŉ Tweede wyse waarop ŉ onderneming kan groei is deur die skep van ŉ gesamentlike onderneming (joint venture). In so ŉ geval sal twee ondernemings saamspan om ŉ nuwe

onderneming te skep. Die twee verskillende ondernemings sal dan die eienaars van die

nuwe entiteit word. ŉ Voorbeeld is Vodafone en Telkom wat in Suid-Afrika die onderneming

Vodacom gestig het. Hoewel beide ondernemings eienaarskap van die nuwe onderneming

besit, het nie een van die twee partye beheer oor die ander nie. Paragraaf 14.6 in die

handboek bespreek gesamentlike ondernemings in meer besonderhede.

Konsessies (franchises) behels die toestaan van ŉ reg aan ŉ individu of ŉ organisasie om

onder ŉ spesifieke handelsmerk sake te dryf. In die restaurantbedryf word daar veral van

konsessies gebruik gemaak. Die konsessionaris (die onderneming wat die handelsmerk en

“hoofkantoor” besit) sal aan ŉ individu of sakeonderneming (die konsessienemer) die

toestemming gee om die handelsmerk te gebruik. Daar is streng reëls wat gevolg moet word

wanneer ŉ konsessie geopen en bedryf word. ŉ Goeie voorbeeld van ŉ internasionale

konsessiegroep is natuurlik MacDonalds.

Een van die grootste voordele verbonde aan die koop van ŉ konsessie, is die feit dat die

handelsmerk reeds gevestig is. Die konsessienemer sal ook meestal goeie opleiding en

ondersteuning van die konsessionaris ontvang. Om ŉ konsessie te open behels egter ook

dat die konsessionemer sekere opofferings moet maak, veral ten opsigte van sy/haar

vryheid. Die konsessionaris mag in die kontrak baie spesifieke vereistes stel wat dan deur

die konsessienemer nagekom moet word. Die voor- en nadele van konsessies word in detail

in paragraaf 14.7.1 in die handboek bespreek.

Om uitbreiding deur middel van konsessies te oorweeg, maak ekonomiese sin. Hoewel

eienaarskap van die "tak" dan aan ŉ ander persoon of onderneming gegee word, behoort

die handelsmerk steeds aan die konsessionaris. ŉ Eienaar is ook meer geneig om toegewyd

tot die onderneming te wees, as ŉ takbestuurder. Voordat ŉ spesifieke onderneming

uitbreiding deur middel van konsessies kan oorweeg, is daar ŉ paar aspekte wat in ag

geneem moet word. Hierdie kriteria word in paragraaf 14.7.2 in die handboek verskaf:

• Die mate waartoe standaardisasie in die produkte en dienste bewerkstellig kan word

• Die wyse waartoe die produkte en/of dienste, asook prosesse in ŉ nuwe konsessie

gedupliseer kan word



• Die mate waartoe die onderneming van mededingers onderskei kan word

• Die eenvoud van bedryfsprosedures en -metodes

• Winsgewendheid

• Betroubare en gereelde verskaffing

• Wetlike beperkings

• Persoonlike toewyding van konsessienemer, asook sy of haar gesinslede en vriende.

As die voornemende konsessionaris besluit het dat die onderneming wel konsessies kan

stig, moet die konsessiekonsep ontwikkel word. Paragraaf 14.7.3 in die handboek verskaf ŉ

aantal stappe wat deur ŉ voornemende konsessionaris gevolg kan word om ŉ werkende

konsessiekonsep te ontwikkel. Die stappe word kortliks in Figuur 4.4 hieronder opgesom.

Figuur 4. 4: Stappe vir die ontwikkeling van ŉ konsessiekonsep (Nieman, 2014: 313-316)

Paragraaf 14.8 tot 14.12 bespreek ander vorme van eksterne groei. Verwys na die

verskillende paragrawe vir meer inligting. Die oorblywende vyf wyses is:

• Alliansies (Alliances) (Paragraaf 14.8 in die handboek)

Stap 1: Bepaal of die onderneming wel geskik is as 'n konsessie

Stap 2: Ontwikkel 'n sakeplan of doen 'n uitvoerbaarheidstudie

Stap 3: Doen 'n proeflopie

Stap 4: Ontwikkel die konsessiepakket

Stap 5: Ontwikkel die handleidings en ooreenkomste

Stap 6: Voldoen aan alle etiese vereistes

Stap 7: Vind konsessienemers

Stap 8: Lei die konsessienemers op

Stap 9: Bestuur die konsessiestelsel



• Ekslusiewe ooreenkomste (Paragraaf 14.9 in die handboek)

• Lisensiëring (Paragraaf 14.10 in die handboek)

• Handelaars (Paragraaf 14.11 in die handboek)

• Swart bemagtiging (Paragraaf 14.12 in die handboek)

Paragraaf 14.13 verskaf ŉ kort oorsig oor die finansiering van groei. In beginsel behoort dit

makliker te wees om finansiering vir groei te bekom as vir ŉ splinternuwe onderneming. Die

rede hiervoor is dat die onderneming reeds ŉ geskiedenis het wat deur beleggers nagegaan

kan word. Die risiko vir so ŉ belegging is dus kleiner.

4.7 Mislukkings en omkeerstrategieë


Sukses en mislukking is deel van enige entrepreneur se verwysingsraamwerk. Die

entrepreneur sal sukses nastreef en alles in sy of haar vermoë doen om mislukkings te

vermy. Tog is ŉ mislukking soms onvermydelik. Die entrepreneur sal dan moet weet hoe om

die mislukking te hanteer. Die belangrikste les is dat ŉ mislukking ŉ groot geleentheid is om

te leer. Paragraaf 15.1 verskaf ŉ beskrywing van mislukkings en poog om ŉ nuwe

perspektief hieraan te verskaf.

4.7.1 Mislukkings en doelwitte

Handboek, Paragraaf 15.1 tot 15.4

ŉ Mislukking is ŉ doelwit wat nie bereik is nie. Die doelwit is opgestel voordat ŉ poging

aangewend is om die doelwit te bereik. Die aard van die doelwit speel dus ook ŉ belangrik

rol in die entrepreneur se vermoë om suksesvol te wees. Paragraaf 15.2 bespreek die

verskillende tipes doelwitte wat ŉ entrepreneur kan poog om te bereik. Daar word onderskei

tussen die persoonlike doelwitte van die entrepreneur, die finansiële doelwitte van die

sakeonderneming en die strategiese doelwitte van die onderneming.

ŉ Mislukking in ŉ onderneming gebeur meestal nie oornag nie. Die meeste nuwe

sakeondernemings ervaar groot uitdagings, selfs dié wat mettertyd groot suksesse behaal.

Die hantering van probleme wat met kontantvloei, personeel of bemarking te make het, is

deel van die entrepreneur se dagtake in die aanvanklike fases van die onderneming. Die

meeste van hierdie probleme kan egter oorkom word – dit is nie vreemd om hierdie

probleme raak te loop terwyl ŉ onderneming eintlik besig is om te groei nie.

Dit is egter soms die geval dat die probleme wat die onderneming ondervind erger raak en

nie opgelos word nie. Die onderneming sal stelselmatig verswak tot dit nie meer moontlik of



wenslik is om die onderneming “aan die lewe te hou” nie. Hoewel sommige ondernemings

van die eerste dag ŉ mislukking is (wanneer die aanvanklike idee, byvoorbeeld, net nooit

lewensvatbaar was nie), gaan menige ondernemings deur ŉ aantal fases voordat die deure

finaal gesluit word. Dit is dus beter om die mislukking van ŉ onderneming nie in absolute

terme (suksesvol vs. mislukking) voor te stel nie. Paragraaf 15.4 en Figuur 4.5 hieronder

verwys na die vlakke van mislukking.

Figuur 4. 5: Vlakke van mislukking

(Pretorius, 2014: 327-328)

4.7.2 Simptome en oorsake van mislukking


Om die aard, simptome en oorsake van mislukkings beter te verstaan, is dit nuttig om te kyk

na daardie faktore wat sukses verseker. Dit is dan ook die doel van die bespreking wat in

paragraaf 15.5 in die handboek verskaf word. Die suksesfaktore van ŉ sakeonderneming is:

• Die regte ingesteldheid en motivering. Die entrepreneur moet verantwoordelikheid

vir sy of haar eie sukses aanvaar. Om te glo dat iemand se sukses in die hande van

andere is (en dan andere blameer indien sukses nie bereik word nie), is ŉ gevaarlike

ingesteldheid vir enige entrepreneur.

• Effektiewe posisionering. Die onderneming word in so mate geposisioneer om aan

ŉ unieke mark te voorsien en slaag daarin om duidelik van mededingers onderskei te

word.

• Die regte ekonomiese model. Hier word verwys na die beste verhouding tussen

prys, koste, volume en vaste uitgawes wat deur die onderneming se inkomstes

betaal moet word. Vrae wat gevra moet word, sluit in:

Die mislukte onderneming

Die onderneming in 'n krisis

Probleme in 'n onderneming

Die onderneming wat onderpresteer

Die onderneming wat goed presteer



o Is die onderneming ekonomies op die regte pad?

o Hoeveel produkte kan verkoop word?

o Wat is die vaste koste wat nodig is om hierdie produkte te vervaardig?

• Voldoende verkope en markaandeel. Die onderneming moet voldoende produkte

verkoop om koste te dek, groei te bewerkstellig en ŉ inkomste vir eienaars te

genereer.

• Voldoende kontantvloei. Kontantvloei verskil van verkope. Verkope kan wel ŉ

invloei van kontant tot gevolg hê, maar nie alle inkomstes word kontant betaal nie.

Kontant wat verkry word, is ook nie altyd die gevolg van ŉ inkomste nie. Dit is

belangrik dat ŉ onderneming ook gereelde kontant ontvang: Genoeg om alle

uitgawes betyds te betaal.

Soos wat met ŉ individu die geval is, kan ŉ onderneming ook “siek” wees en soos met ŉ

menslike pasiënt is daar sekere simptome wat aandui dat ŉ onderneming nie meer gesond

is nie. Hierdie simptome, of gevaartekens word in paragraaf 15.6 in die handboek bespreek

en kortliks in Figuur 4.6 hieronder opgesom:

Figuur 4. 6: Gevaartekens wat aandui dat ŉ onderneming mag misluk

(Pretorius, 2014: 334-336)

Hierdie gevaartekens ontstaan natuurlik nie sonder ŉ spesifieke oorsaak nie. Wanneer

hierdie tekens gesien word, is dit die taak van die entrepreneur om te bepaal wat die

probleme veroorsaak. ŉ Verskeidenheid moontlike oorsake word in paragraaf 15.7 in die

handboek bespreek. Oorsake van mislukkings kan in vier kategorieë ingedeel word.

Vermindering in bruto winsgrens

Vermindering in netto winsgrens

Ongereelde kontantvloei

Verminderde waarde-aanbieding en mededingende voordeel

Verlaging in verkope en markaandeel

Kontantvloeiprobleme

Vermindering in vlakke van vertroue

Kernpersoneel verlaat die onderneming

Ander tekens wat moeiliker meetbaar is



Die eerste kategorie behels strategiese probleme. Soos vroeër genoem behels ŉ

onderneming se strategie die langtermynpad wat die onderneming inslaan. Foute wat ŉ

entrepreneur hier kan maak, is om die totale verkeerde mark te bedien (of die mark verkeerd

te verstaan) of om verhoudings verkeerd te bestuur. ŉ Gebrek aan ondervinding in die

spesifieke bedryf is ook ŉ probleem wat in hierdie kategorie voorkom.

ŉ Tweede kategorie behels bestuursprobleme. Hoë personeelomset, ŉ onbetrokke eienaar

of ŉ gebrek aan bestuurstrukture, kan hier voorkom. Derdens word verwys na finansiële en ander beheerstelsels. Menige ondernemings het al ten gronde gegaan omdat die

eienaar(s) nie die finansies behoorlik bestuur het nie. Geld is verkeerd aangewend, of ŉ

gebrek aan beheer het die deur oopgemaak vir bedrog. Laastens is daar ook

omgewingsfaktore. Die entrepreneur het dikwels nie beheer oor hierdie faktore nie, maar

die regte gebeurlikheidsplanne kan die onderneming help om tydens negatiewe

veranderinge of gebeurtenisse in die omgewing te oorleef.

Beskou die volgende voorbeeld:

Voorbeeld

Hannes en Seuns Bouers is ŉ familie-onderneming wat in bouprojekte spesialiseer. Die

onderneming poog om ten minste een woonhuis in ŉ maand af te teken en te alle tye ten

minste op ses bouprojekte op ŉ keer te fokus. Die onderneming is die meeste van die tyd

suksesvol hiermee.

Op ŉ dag besluit Hannes en Seuns om ŉ tender vir ŉ groot kontrak in te dien. As gevolg

van die onderneming se goeie bourekord en uitstekende bemarking, word die kontrak aan

Hannes en Seuns toegeken. Daar word van hulle verwag om in een jaar 200 lae-koste

huise te bou. Die familie is natuurlik opgewonde hieroor.

ŉ Deposito word betaal en die onderneming koop die helfte van die boumateriaal vir die

bouwerk aan. Hannes en Seuns het egter nie ondervinding in die bou van soveel huise

gelyktydig nie en sukkel om voldoende personeel te kry. Die bouwerk word vertraag.

Omdat daar nie voldoende toesig by die verskillende boupersele is nie, word toerusting

gesteel. Die onderneming moet egter steeds al die personeel (en ŉ groot hoeveelheid

ander uitgawes) op ŉ maandelikse basis betaal. Teen Augustus van die betrokke jaar

ervaar die onderneming ŉ kontantvloeiprobleem. Omdat hulle nog nie die projekte klaar

gemaak het nie, kan hulle nie enige betaling eis nie en omdat hulle nie voldoende geld

het om die res van die grondstowwe en arbeid te betaal nie, kan die huise nie klaar gebou

word nie. Hannes en Seun moet hul deure sluit.



Hierdie is ŉ voorbeeld van hoe ŉ sakeonderneming in bankrotskap kan ingroei. Soos reeds

genoem, moet groei beheer kan word. Indien dit nie beheer word nie, kan die onderneming

nie in die behoefte van sy kliënte voorsien nie. Dit kan lei tot skade aan die onderneming se

reputasie en uiteindelike bankrotskap. Paragraaf 15.8 in die handboek bespreek die geval

waar groei tot moeilikheid kan lei.

Paragrawe 15.9 en 15.10 in die handboek verduidelik hoe die tekens van mislukking sal

verskil tussen ŉ groot en klein sakeonderneming. Daar word ook ŉ kort verduideliking ten

opsigte van konsessies en mislukking verskaf. Mislukking van ŉ konsessie bied addisionele

uitdagings, omdat sodanig mislukking en die gepaardgaande skade aan die onderneming se

reputasie die konsessionaris en ander konsessies negatief kan beïnvloed.

Die afdeling in die handboek wat oor mislukkings handel, word afgesluit met paragraaf 15.11

en 15.12 in die handboek. Paragraaf 15.11 in die handboek probeer ŉ antitese van die

simptome van mislukking te verskaf. Daar word verwys na die “simptome” van ŉ suksesvolle

onderneming. Paragraaf 15.12 verskaf ŉ paar slotopmerkings en gebruik Figuur 15.7 in die

handboek om mislukkings te beskryf.

4.7.3 Die omkeerstrategie


ŉ Omkeerstrategie word dikwels gebruik om ŉ sukkelende onderneming weer suksesvol te

maak. Die tyd wanneer ŉ omkeerstrategie geïmplementeer word speel ŉ belangrike rol in die

sukses daarvan. Ongelukkig gebeur dit dikwels dat die bestuur van ŉ groot onderneming nie

bereid is om te erken dat daar probleme is nie. Die onderneming moet dus op die rand van

bankrotskap wees voordat die probleem aangepak word. Dit is dikwels dan te laat om enige

noemenswaardige verskil te maak.

Wanneer ŉ onderneming die simptome van mislukking toon en bestuur erken dat ingryping

nodig is, word ŉ omkeerstrategie ontwikkel en geïmplementeer. Dit kan die besnoeiing van

onnodige koste, verandering aan bestuurs- en beheerstrukture en veranderinge aan die

organisasiekultuur behels.

Paragraaf 15.13 en Figuur 15.9 (beide in die handboek) beskryf die omkeerstrategie. Daar

word ŉ aantal stappe gegee wat tipies gevolg word. Die beskrywing in die handboek is

redelik omvattend, maar word kortliks in Figuur 4.7 hieronder opgesom.



Figuur 4. 7: Stappe in die omkeerstrategie

(Pretorius, 2014: 345-350)

Die tipe aspekte waaraan aandag gegee moet word, verskil van onderneming tot

onderneming. Daar is egter ŉ aantal beginsels wat altyd in gedagte gehou moet word.

Hierdie beginsels word in paragraaf 15.14 bespreek. Die beginsels van ŉ omkeerproses

behels die volgende:

• Die proses moet op bestuur gefokus wees

• Koste moet gesny word, kontantvloei moet verhoog word

• Keer terug na ŉ fokus op die kernbesigheid van die onderneming

• Fokus op die strategie van die onderneming

• Hou die tydsfaktor in gedagte: Hoe vinniger die proses voltooi kan word, hoe beter.

Paragraaf 15.15 in die handboek verskaf ander opsies wat beskikbaar is indien ŉ

omkeerstrategie nie gevolg word nie. As die onderneming nog nie die krisisfase bereik het

nie, kan die eienaar besluit om die onderneming te verkoop, met ŉ ander onderneming saam

te smelt, ŉ alliansie met ŉ ander onderneming te vorm of op die aandelemark te noteer. Nie

een van hierdie opsies is egter beskikbaar as die onderneming so ver agteruit gegaan het

dat ŉ omkeerstrategie nie die onderneming kan red nie. ŉ Laaste opsie kan wees om die

onderneming te sluit teen die laagste moontlike verliese.

Paragraaf 15.16 beskryf ŉ proses wat deur die nuwe Maatskappywet in Suid-Afrika

voorgestel word. ŉ Onderneming kan deur formele prosesse ook deur die wet van

skuldeisers beskerm word en sodoende gered word. Dit stem in ŉ mate ooreen met

soortgelyke Chapter 11-wetgewing in die Verenigde State (sien die Amerikaanse

belastingwetgewing se webtuiste by http://www.irs.gov/irm/part5/irm_05-009-002.html vir

1 •Diagnose

2 •Besluit oor ingryping

3 •Stabilisering van die onderneming

4 •Strategiese analise

5 •Identifisering van die kernprobleme

6 •Herstruktureringsbesluite

7 •Aksie



meer inligting). Deur hierdie wetgewing word die belange van ŉ verskeidenheid

belangegroepe beskerm, insluitend die aandeelhouers en personeel.

4.8 Samevatting

Vir ŉ onderneming om te groei, is dit eerstens belangrik dat die eienaar sodanige groei as ŉ

belangrike doelwit geïdentifiseer het. Hierdie doelwit moet geïntegreer word met die

onderneming se strategie, hulpbronne en risiko-evaluering. Sleutelfaktore wat nodig is om

groei te bewerkstellig, sluit ŉ begeerte na, potensiaal vir, die regte rigting van bestuur van en

uiteindelike bereik van groei in.

Groeiende ondernemings word dikwels herken aan ŉ oorheersing van die mark, effektiewe

differensiasie, produkleierskap, buigbaarheid, innovering, ŉ toekomsgerigdheid en ander,

verwante wyses van groei. Groei kan en moet ook op ŉ verskeidenheid wyses plaasvind:

finansieel, strategies, struktureel en organisatories. Die lewensiklus van ŉ onderneming

bestaan uit die pre-beginfase, die beginfase, die deurbraakfase, volwassenheid, en

stagnasie of herlewing.

ŉ Onderneming kan deur interne of eksterne metodes groei. Interne groeistrategieë sluit

kosteleierskap, fokus of spesialisasie en differensiasie in. Eksterne groei behels vertikale,

horisontale en laterale integrasie. Eksterne groeimetodes sluit in: Samesmeltings en

oornames, gesamentlike ondernemings, konsessies, alliansies, eksklusiewe ooreenkomste,

lisensiëring, handelaars en swart ekonomiese bemagtiging.

Mislukking in ŉ onderneming gebeur tipies nie oornag nie. Fases van mislukking sluit in: die

onderneming wat presteer, die onderneming wat onderpresteer, probleme in ŉ onderneming,

die onderneming in ŉ krisis en die mislukte onderneming. Faktore wat tot die sukses van ŉ

onderneming kan lei, is ingesteldheid en motivering, posisionering, die ekonomiese model,

verkope en markaandeel en kontantvloei.

Die tipiese simptome van ŉ onderneming wat besig is om te misluk, kan die volgende insluit:

Vermindering in bruto winsgrens, verlaging in netto winsgrens, ongereelde kontantvloei,

verlaagde waarde-aanbieding en mededingende voordeel, vermindering in verkope en

markaandeel, kontantvloeiprobleme, verlaging in vertrouensvlakke, kernpersoneel verlaat

die onderneming, nie-meetbare en ander probleme. Hierdie probleme kan veroorsaak word

deur strategiese, bestuurs-, en beplannings- en beheervraagstukke. Omgewingsfaktore kan

ook vir hierdie probleme verantwoordelik wees.

Indien die probleme betyds geïdentifiseer kan word, kan ŉ omkeerstrategie in plek gestel

word. Die omkeerproses bestaan uit diagnose, ŉ ingrypbesluit, stabilisering van die

onderneming, strategiese analise, identifisering van kernprobleme, herstruktureringsbesluite



en aksiestappe. Tydens so ŉ proses moet aandag spesifiek gegee word aan die

bestuursaspekte, koste en kontantvloei, die kernbesigheid van die onderneming, die

onderneming se strategie en die tyd wat dit neem om die onderneming weer suksesvol te

kry.

4.9 Selfevaluering

Aktiwiteit 13

Hoofstuk 13

Die besprekingsvrae aan die einde van die hierdie hoofstuk is meer daarop gerig om te

bepaal of jy die inhoud van die hoofstuk verstaan. Dit kan dus nuttige vrae wees om te

beantwoord, maar vereis nie noodwendig ŉ groot hoeveelheid bespreking tussen jou en

ander studente nie.

Lees deur die twee gevallestudies aan die einde van Hoofstuk 13. Beantwoord die vrae

by elk.

Aktiwiteit 14

Hoofstuk 14

Beantwoord Vraag 7 by die besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 14. Jy is steeds

welkom om die ander vrae ook te beantwoord, hoewel hierdie vraag bloot jou begrip ten

opsigte van die inhoud van die hoofstuk toets.

Lees deur die twee gevallestudies aan die einde van Hoofstuk 14. Beantwoord die vrae

wat daarop volg.

Aktiwiteit 15

Hoofstuk 15

Beantwoord die besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 15 in die handboek.

Idee vir studiegroepe

Laat elke persoon in die studiegroep een of twee vrae beantwoord. Bespreek dan elke

persoon se antwoord en probeer om ten minste twee verskillende perspektiewe op die

antwoord te verkry.



STUDIE-EENHEID 5: DIE SLUITING EN INTERNASIONALISERING VAN 'N

SAKEONDERNEMING


Kennis en begrip



• Die sluit van 'n sakeonderneming

• Internasionale sakegeleenthede

• E-handel

Vaardighede


• belangrike beginsels by die oesproses van 'n sakeonderneming toe te pas.

• te bepaal of 'n belegging werklik gereed is om geoes te word.

• die redes vir 'n verhoging in internasionale handel te identifiseer en suid-afrika se

unieke posisie ten opsigte van internasionale handel te beskryf.

• spesifieke geleenthede ten opsigte van internasionale handel te identifiseer en

aanbevelings te maak om moontlike uitdagings te oorkom.

• die moontlike oorsake van 'n mislukte e-handelsonderneming te identifiseer en te

analiseer.

• die impak van die internet op 'n onderneming se produkstrategie te beskryf.


Niemand G. & Nieuwenhuizen C. 2014. Entrepreneurship: A South African perspective. 3rd ed. Van Schaik: Pretoria.


Afdeling D:

• Hoofstuk 16

• Hoofstuk 17

• Hoofstuk 18

Studie-eenheid 5: Die sluiting en internasionalisering van ‘n sakeonderneming Bladsy 109



• The bubble bubble. 'n Webtuiste wat aan ekonomiese borrels gewy is. Hierdie is nie

'n akademiese bron nie, maar verskaf interessante leesstof oor die internet-borrel

(ook genoem die dot com bubble). Die webtuiste is beskikbaar by:

www.thebubblebubble.com/dot-com-bubble

• Die Departement van Handel en Nywerheid (the Departement of Trade and Industry -

DTI) verskaf ondersteuning aan ondernemings wat internasionaal sake wil doen.

Spesieke inligting oor uitvoere kan gevind word op hul webtuiste by

www.thedti.gov.za/trade_investment/export_opportunities.jsp




Capital Cow 'n Enkele onderneming of departement wat gebruik word om

nuwe ondernemings of produkte te finansier.

E-handel Die uitvoer van 'n transaksie op die internet.

Gedeeltelike e-handel

Wanneer ten minste die bestelling, betaling of lewering van 'n

transaksie nie elektronies plaasvind nie.

Gesamentlike ondernemings

Wanneer twee ondernemings saamwerk om 'n nuwe

onderneming te begin. Beide ondernemings het dan

aandeelhouding in die nuwe onderneming.

Globalisering Die verskynsel waar lande en mense nader aan mekaar gekom

het as gevolg van vooruitgaan in tegnologie en vervoer.

Internasionale handel

Handel wat plaasvind tussen ondernemings en/of individue van

verskillende lande.

Kuberruimte Alles wat op die internet gebeur, vind in die kuberruimte plaas.

Oes van 'n onderneming

Wanneer 'n eienaar van 'n onderneming op een of ander wyse

van 'n onderneming afstand doen en hopelik 'n opbrengs op sy of

haar aanvanklike belegging verkry.

Samesmelting Wanneer twee ondernemings in geheel saamgevoeg word om 'n

nuwe onderneming te vorm.


http://www.thebubblebubble.com/dot-com-bubble


Suiwer e-handel Wanneer beide die bestelling, betaling en lewering van 'n produk

of diens elektronies plaasvind.

5.5 Inleiding

Nie alle sakeondernemings kan bly voortbestaan sonder dat drastiese veranderinge

aangebring word nie. 'n Moontlike opsie is om die onderneming te sluit, of as die eienaar die

onderneming verlaat. Opsies vir uitbreiding sluit internasionale handel en e-handel in.

Hierdie studie-eenheid bespreek hierdie drie opsies.

Hoofstuk 16 in die handboek bespreek al die aspekte wat in ag geneem moet word wanneer

'n eienaar besluit om die onderneming te verlaat. Daar word eerstens gekyk na redes

waarom 'n eienaar so 'n besluit sal neem, en faktore wat hierdie besluit sal beïnvloed.

Daarna word gekyk na die opsies wat vir 'n eienaar beskikbaar is om die onderneming te

verlaat. Laastens word die beginsels van 'n oes-strategie (waardeur die eienaar die

onderneming verlaat en 'n opbrengs op sy of haar aanvanklike belegging verkry) bespreek.

Hoofstuk 17 in die handboek behandel internasionale sakegeleenthede. Die effek van

globalisering, die geleenthede wat dit meebring, maar ook die uitdagings wat oorkom moet

word, word eerstens bespreek. In die tweede plek word die karaktereienskappe van 'n

globale sakeonderneming en wyses waarop 'n onderneming die internasionele mark kan

betree, uiteengesit. Derdens word Suid-Afrika as 'n internasionale rolspeler ondersoek.

Geleenthede en uitdagings verbonde aan Suid-Afrikaanse internasionale handel word ook

uitgelig.

Hoofstuk 18 in die handboek ondersoek e-handelsgeleenthede. Eerstens word e-handel

omskryf, bespreek en van ander terme onderskei. In die tweede plek word die wyse waarop

e-handel-sakegeleenthede ondersoek moet word en die faktore wat tot mislukkings op

hierdie gebied lei, bespreek. Derdens word die beginsels van aanlynbemarking vir

entrepreneurs in diepte behandel.

5.6 Die sluit van 'n sakeonderneming


5.6.1 Waarom 'n onderneming gesluit word

Handboek Paragraaf 16.1-16.8

'n Sakeonderneming kan met 'n boerdery vergelyk word. Dit verg 'n groot inset (finansieel en

in terme van tyd), daar is altyd risiko's dat die oes kan misluk en die entrepreneur pluk die

vrugte van sy of haar harde werk. 'n Sakeonderneming kan ook op 'n verskeidenheid wyses



gesluit word. Dit kan gebeur dat 'n natuurramp of bankrotskap vir die einde van 'n

onderneming verantwoordelik kan wees. 'n Entrepreneur kan egter ook op 'n meer positiewe

wyse van die onderneming ontslae raak. Een so 'n wyse word die oes van 'n sakeonderneming (harvesting in Engels) genoem.

Dit gebeur dikwels dat 'n entrepeneur 'n onderneming begin (of koop) met die uitsluitlike doel

om dit later weer te verkoop. Die entrepreneur voeg dan waarde by tot die onderneming wat

die verkoopprys daarvan kan verhoog. Die ideaal is natuurlik dat 'n entrepreneur 'n

noemenswaardige wins maak. Paragraaf 16.2 in die handboek verskaf 'n kort beskrywing

van hierdie konsep.

Die redes waarom 'n entrepreneur sal besluit om van 'n onderneming ontslae te raak,

verskil. Paragraaf 16.3 in die handboek bespreek die verskillende redes waarom 'n

entrepreneur tot die oes-fase sal oorgaan. Hierdie redes is:

• Persoonlike doelwitte van die entrepreneur

• Die entrepreneur wil aftree

• Die entrepreneur word opgevolg

• Die entrepreneur wil 'n verandering maak (in sy of haar lewe)

• Ander invloede

Hierdie redes word natuurlik aangevul deur hoe ernstig die situasie is. As 'n onderneming se

strategiese posisie in die mark verlore gegaan het, sal die oes daarvan groter prioriteit geniet

as wanneer die onderneming in 'n groeifase is en uitstekend presteer. Faktore wat die erns

van die situasie kan beïnvloed, word in Paragraaf 16.4 in die handboek bespreek. Hierdie

faktore is:

• Strategiese druk: As die onderneming, byvoorbeeld, nie meer 'n mededingende

voordeel het nie en die sake-idee nie meer lewensvatbaar is nie.

• Dringendheid: Oor die algemeen sal 'n dringende oes minder opbrengs lewer as 'n

oes wat nie so dringend is nie.

• Ander faktore: Hierdie faktore sluit die prestasie van die onderneming in.

Nog 'n faktor wat die oesproses kan beïnvloed, is die tipe strategie wat die onderneming

volg ten opsigte van groei. 'n Onderneming wat 'n afskalingstrategie volg, mag moontlik vir 'n

kleiner opbrengs geoes word as 'n onderneming wat 'n groeistrategie volg, omdat daar

groter moontlikhede vir die onderneming voorlê. Hierdie strategieë word in diepte in

Paragraaf 16.5 in die handboek bespreek en in Figuur 5.1 hieronder opgesom.



Figuur 5. 1: Strategieë wat die oesproses kan beïnvloed

(Pretorius, 2014: 363-364)

Nog 'n faktor wat die oes van 'n onderneming kan beïnvloed, is natuurlik die prestasie van

die onderneming. 'n Onderneming wat 'n krisis beleef sal die dringendheid van die oes

daarvan verhoog (en moontlik die opbrengste verlaag). Die verskillende vlakke van prestasie

stem ooreen met die vlakke van mislukking (voorheen bespreek). Hierdie vlakke van

prestasie word in meer detail in Paragraaf 16.7 in die handboek bespreek. Die vlakke is:

• Goeie prestasie

• Onderprestasie

• Probleme

• Krisis

• Mislukking

Paragraaf 16.8 beskryf die moontlike impak van die ondernemingslewensiklus en die fase

waarin die onderneming tydens die oesproses verkeer. 'n Onderneming wat nog in die

inkubasiefase is, sal oor die algemeen nie 'n groot opbrengs lewer nie, terwyl 'n

onderneming wat die volwasse stadium bereik het, maar nog nie die afnamefase nie, sal

weer tipies 'n groter opbrengs lewer. Die fases word in meer detail in die handboek beskryf

en is:

• Inkubasie

• Beginfase (Start-up)

• Groeifase

• Volwassenheid

• Afnamefase

Die interne strategieë en aard van die onderneming is nie die enigste faktore wat die

oesproses beïnvloed nie. Ondernemings funksioneer nie in isolasie nie en daar is dus 'n

Groeistrategie

•Organiese groei •Groei deur oornames

Afskalingstrategie

Stabiliteit

Kombinasie-strategie



verskeidenheid omgewingsaspekte wat 'n invloed hierop kan hê. Dit is belangrik om

elemente in die onderneming se omgewing, soos kliënte, mededingers, tussengangers,

asook politieke en ekonomiese faktore, in ag te neem. Paragraaf 16.6 in die handboek

verskaf 'n kort beskrywing.

5.6.2 Die oesproses

Handboek: Paragraaf 16.9-16.12

Die mees algemene oes-opsie behels die verkoop van die onderneming aan 'n nuwe

eienaar, veral in die geval van kleinsakeondernemings. Hierdie is egter nie die enigste opsie

nie. Paragraaf 16.9 in die handboek beskryf die verskillende opsies tot die entrepreneur se

beskikking, met voor- en nadele van elk. Hierdie opsies word kortliks in Figuur 5.2 hieronder

opgesom:

Figuur 5. 2: Oes-opsies beskikbaar aan die entrepreneur (Pretorius, 2014: 365-369)

Gestel die entrepreneur het besluit om die belegging te oes en het ook op 'n oes-opsie

besluit. Die oesproses is dan gereed om te begin. Daar is egter heelwat aspekte wat tydens

hierdie proses in gedagte gehou moet word. Paragraaf 16.10 verskaf 'n aantal belangrik

beginsels wat tydens die oesproses gevolg moet word. 'n Volledige beskrywing van elke

Direkte verkoop van die onderneming

•Verkoop aan 'n onderneming wat op soek is na oornames •Verkoop aan 'n mededinger

Uitkoop deur die bestaande bestuur

Aandele-opsies aan werknemers

Vorming van 'n alliansie met ander ondernemings

Samesmelting met 'n ander onderneming

Eienaar onttrek, professionele bestuurder neem oor

"Kapitaal-koei" (Capital Cow)

Publieke aanbod (notering)

De-investering (bv. likwidasie)



beginsel word in die handboek verskaf. Die beginsels word kortliks in Figuur 5.3 hieronder

opgesom.

Figuur 5. 3: Beginsels om in ag te neem tydens die oesproses (Pretorius, 2014: 370-372)

Die oesproses is kompleks en is in sommige gevalle nie die beste opsie nie. 'n

Geïntegreerde model word in die handboek verskaf (aan die einde van Paragraaf 16.11 in

die handboek). Paragraaf 16.11 in die handboek verskaf ook 'n aantal vrae wat gevra moet

word voor en tydens die oesproses. Hierdie vrae begin by die rede vir die proses en eindig

by vrae wat met die evaluasie van die onderneming verband hou.

5.7 Internasionale sakegeleenthede

Handboek: Nieman en Nieuwenhuizen, 2014: Hoofstuk 17

5.7.1 Globalisering


Globalisering verwys min of meer na die wyse waarop verskillende lande en hul burgers

nader aan mekaar gekom het, grootliks as gevolg van die vordering in tegnologie. Deur 'n

wye internasionale vervoernetwerk kan persone en produkte oornag regoor die wêreld

beweeg. Ontwikkelings in inligtingstegnologie het onmiddellik internasionale kommunikasie

moontlik gemaak. Globalisering hou natuurlik groot voordele (en gevare) vir

sakeondernemings in. 'n Onderneming in Suid-Afrika kan, byvoorbeeld nou sake doen met

kliënte in Europa. Aan die ander kant moet ondernemings in Suid-Afrika skielik meeding met

ondernemings in Sjina.

Internasionale handel is moontlik een van die grootste gevolge van globalisering. Dit is

belangrik om tussen die begrippe (globalisering en internasionale handel) te onderskei.

Tydsberekening

Geduld

Visie om vooruit te beplan

Realistiese evaluasie

Kontraktuele ooreenkoms

Mentorskap-ooreenkoms

Gestruktureerde ooreenkoms



Internasionale handel behels saketransaksies wat oor landsgrense heen gedoen word.

Globalisering is 'n wyer begrip en behels meer as bloot die afhandel van transaksies –

globalisering maak internasionale handel moontlik. Paragraaf 17.2 in die handboek bespreek

die verskil tussen internasionale handel en globalisering in detail.

Internasionale handel kan wissel van 'n eenvoudige transaksie tussen 'n kleinhandelaar en

'n oorsese kliënt, tot 'n multimiljoen-rand wapentransaksie wat aan 'n magdom wetgewings

onderworpe is. Om werklik as 'n globale speler gesien te word, is daar egter 'n paar

karaktereienskappe waaraan 'n onderneming moet voldoen. Hierdie aspekte word in detail in

paragraaf 17.3 in die handboek bespreek en kortliks in Figuur 5.4 hieronder opgesom.

Figuur 5. 4: Karaktereienskappe van die globale onderneming (Hough & Nieuwenhuizen, 2014: 379-380)

In die verlede was die ontwikkelde wêreld (byvoorbeeld Europa en die VSA) gesogte

bestemmings vir ondernemings wat internasionaal wil sake doen. Dinge het egter in die

afgelope paar jare verander, veral na die groot resessie van 2008. Multinasionale

ondernemings begin toenemend groot beleggings in ontwikkelende lande maak. Afrika het 'n

gesogte beleggingsbestemming geword.

Dit is egter belangrik om te onthou dat ontwikkelende en ontwikkelde lande drasties van

mekaar verskil. Die koopgedrag en behoeftes van verbruikers is verskillend, wat lei tot nuwe

sakegeleenthede. Paragraaf 17.4 in die handboek verskaf 'n paar nuttige wenke vir enige

entrepreneur wat in ontwikkelende lande wil sake doen. Daar word eers verwys na die

karaktereienskappe en koopgedrag van verbruikers in hierdie lande. Daarna word

'n Uitwaartse ondernemingskultuur

• Die globale onderneming het 'n oop ingesteldheid teenoor eksterne invloede en kulture

Tegnologie

• Die globale onderneming steun swaar op tegnologie en kan tegnologie effektief aanwend

Inligting

• Die globale onderneming het toegang tot die nodige inligting en beskik oor tegnieke om ingeligte besluitneming op hierdie inligting te baseer.

Oop vir innovasie

• Die globale onderneming is deurlopend besig om te innoveer en beskik oor 'n innoverende kultuur



sakegeleenthede in ontwikkelende lande beskryf. Die globale entrepreneur sal deeglik

hiervan kennis neem.

Internasionale handel speel tans so 'n groot rol dat dit in sommige gevalle oorloë tussen

lande voorkom. 'n Land se ekonomiese afhanklikheid van ander lande beïnvloed politieke

besluite. Dit was natuurlik nie altyd die geval nie. Paragraaf 17.5 bespreek 'n aantal aspekte

wat die dramatiese groei van internasionale handel aangehelp het. Hierdie aspekte word

kortliks in Figuur 5.5 hieronder opgesom.

Figuur 5. 5: Faktore wat internasionale groei bewerkstellig het (Hough & Nieuwenhuizen, 2014: 382-383)

5.7.2 Implikasies vir entrepreneurskap

Handboek Paragraaf 17.6-17.9

Tradisioneel is internasionele handel gesien as die verkoop van 'n produk aan 'n buitelandse

kliënt, of die invoer van produkte om in die plaaslike mark te verkoop. Internasionale handel

strek egter baie verder en hierdie is slegs twee van 'n verskeidenheid metodes wat deur die

entrepreneur gevolg kan word. Om met internasionale handel te begin behoort nie te

ingewikkeld te wees nie. 'n Entrepreneur kry 'n kliënt in 'n ander land, ontvang betaling vir 'n

produk deur Iinternetbankdienste of 'n kredietkaartbetaling, en pos die produk na die kliënt.

Moderne kommunikasiemedia

Verbeterde internasionale vervoer

Moderne bestuurstegnieke

Private ondernemings se aanpasbaarheid

Begrip van die beginsel van ekonomiese opportunisme (expediency)

Skuif van bilaterale na multilaterale handelsverhoudinge

Beter samewerking tussen niekommunistiese lande

Volhoubare groei in globale produksie



Wanneer die omvang van die transaksies vergroot, word internasionale handel meer

kompleks. Daar is ook seker produkte en dienste wat aan gespesialiseerde wetgewing

onderwerp word. Groot sorg moet dus aan die dag gelê word wanneer die entrepreneur op

'n metode van internasionale handel besluit.

'n Verskeidenheid metodes om die internasionale mark te betree is beskikbaar. Paragraaf

17.6 in die handboek bespreek hierdie metodes in detail. Figuur 5.6 hieronder verskaf 'n

opsomming.

Figuur 5. 6: Metodes om die internasionale mark te betree (Hough & Nieuwenhuizen, 2014:386 - 388)

Sedert 1994 het Suid-Afrika die internasionale mark met mening betree. Suid-Afrika is ook

perfek geposisioneer om in Afrika sake te doen. Paragraaf 17.7 in die handboek bespreek

globalisering in 'n Suid-Afrikaanse konteks in meer detail. Die faktore wat Suid-Afrika se

handelspatrone beïnvloed, word ook in hierdie paragraaf bespreek. Hierdie faktore is:

• Suid-Afrika se oorvloed van natuurlike hulpbronne

• Graad van gesofistikeerdheid

• Die opkoms van diens-georiënteerde ekonomieë

• Ekonomiese toestande in buitelandse markte

• Grootte van buitelandse markte

• Tradisionele markte en nuwe markgeleenthede

• Politieke faktore

Uitvoere

•Verkoop produkte wat in een land gemaak is aan 'n ander land

Lisensiëring

•Laat iemand toe om 'n produk of diens te gebruik

Turnkey projekte

•Ontwikkeling van projekte in die buiteland

Bestuurskontrakte

•Die uitvoer van internasionale take

Gesamentlike ondernemings

•Twee ondernemings (een plaaslik en een internasionaal) wat saam 'n nuwe onderneming begin

Oorsese beleggings en vervaardiging



Hoewel globalisering die speelveld drasties vergroot en dus tot 'n toename in

sakegeleenthede gelei het, is daar ook uitdagings wat met globalisering geassosieer word.

Sommige uitdagings is van toepassing op alle lande, maar daar is ook sekere geleenthede

en uitdagings wat spesifiek op Suid-Afrika van toepassing is. Paragraaf 17.8 bespreek

hierdie uitdagings en geleenthede. Tabel 5.1 hieronder verskaf 'n opsomming.

Geleenthede Uitdagings

Ontwikkelde infrastruktuur Hoë kostes van grondstowwe

Gesofistikeerde sakesektor Hoë koste van kapitaalgoedere

Handelskennis Hoë vervoerkostes

Handelskakels (Trading links) Lae produktiwiteit

Gevestigde bankstelsel Gebrek aan produksiekapasiteit

Natuurlike hulpbronne Belastingstrukture

Geografiese posisionering Finansiële beperkings in buitelandse

markte

Afrika-identiteit Onvoldoende en duur

handelsfinansieringskemas

Streekskennis en internasionale hulp

Verhouding met sub-Sahara lande

Tabel 5. 1: Geleenthede en uitdagings vir Suid-Afrikaanse internasionale handel (Hough & Nieuwenhuizen, 2014:391-392)

Die entrepeneur moet van hierdie geleenthede en uitdagings bewus wees voordat hy of sy

die internasionale mark betree. Wanneer die entrepreneur egter wel 'n besluit ten opsigte

van internasionale handel gemaak het, is daar 'n aantal beginsels wat in ag geneem moet

word om te verseker dat sodanige onderneming suksesvol is. Elk van hierdie beginsels word

in meer diepte bespreek in Paragraaf 17.9 in die handboek. 'n Kort opsomming van die

beginsels word in Figuur 5.7 hieronder verskaf.



Figuur 5. 7: Beginsels vir internasionale handel (Hough & Nieuwenhuizen, 2014: 393-395)

5.8 E-handel


5.8.1 Wat is e-handel?


E-handel (e-commerce) is 'n term met verskillende definisies. Daar heers selfs onsekerheid

oor wat die korrekte vertaling van hierdie begrip is. Vir die doel van hierdie vak word die term

e-commerce as e-handel vertaal. E-handel kan ook onderskei word van 'n e-onderneming

(e-business), wat verwys na 'n onderneming wat grootliks in die kuberruimte bestaan.

E-sake (ook vertaal as e-business in Engels) verwys weer na die wyse waarop

inligtingstegnologie alle funksies van 'n onderneming ondersteun.

E-handel verwys na enige transaksies wat deur middel van die internet gedoen word. Daar

word ook onderskei tussen gedeeltelike e-handel en suiwer e-handel. Suiwer e-handel

behels 'n transaksie waar beide die bestelling, betaling en lewering van die produk

elektronies geskied. Byvoorbeeld, 'n kliënt besoek 'n webtuiste om 'n program te koop. Die

kliënt bestel die program oor die internet, maak 'n kredietkaartbetaling op die webtuiste en

laai die program elektronies af. In gedeeltelike e-handel sal ten minste een van hierdie drie

aspekte op 'n ander wyse (as elektronies) plaasvind. 'n Voorbeeld is 'n kliënt wat 'n rok oor

Verkry duidelikheid oor die internasionale sakemissie

Daag aannames oor "geslote" markte uit

Die gasheerland is kritiek vir plaaslike markanalise

Maak seker dat toetrede met die mark versoenbaar is met die land se behoeftes en die onderneming se vermoëns

Suksesvolle samewerking vereis 'n deeglike begrip van die vennoot se doelwitte

Uitvoerbaarheidsanalise moet mededingendheid, sowel as regverdigheid, meet

Laat plaaslike uitvoerende bestuur die leisels oorneem wanneer die strategie bepaal is



die internet koop: Die bestelling en betaling is elektronies, maar die lewering vind deur

fisiese pos of koerierdienste plaas.

E-handelstransaksies kan ook geklassifiseer word volgens die aard van die transaksie.

Paragraaf 18.2 in die handboek beskryf die verskillende tipes transaksies wat kan plaasvind.

Hierdie kategorieë is:

• Onderneming na verbruiker (business to consumer of B2C)

• Onderneming na onderneming (business to business of B2B)

• Verbruiker na verbruiker (consumer to consumer of C2C)

• Verbruiker na onderneming (consumer to business of C2B)

Nota: Let daarop dat die laaste element hierbo verskil van dié in die handboek. Die

handboek verwys na business to consumer, wat 'n tikfout blyk te wees.

5.8.2 E-geleenthede


Die term “netrepreneurs” verwys na entrepreneurs wat sakeondernemings aanlyn begin.

Hierdie entrepreneurs sien 'n sakegeleentheid raak en gebruik die internet om hierdie

geleentheid te ontgin. Sakegeleenthede in die kuberruime verskil egter van dié in die fisiese

omgewing. Om sulke geleenthede te identifiseer vereis dus ander vaardighede.

Paragraaf 18.3 in die handboek beskryf 'n aantal aspekte wat in ag geneem moet word

wanneer 'n internet-sakegeleentheid geïdentifiseer en ontleed moet word. Die paragraaf

verskaf 'n redelike omvattende bespreking. Die aspekte word dus slegs kortliks in Figuur 5.8

hieronder opgesom.



Figuur 5. 8: Aspekte wat in ag geneem moet word by die ontleding van 'n internet-sakegeleentheid (Nel, 2014: 405-409)

Die bekendstelling van die internet aan die sakeomgewing het gelei tot groot optimisme

onder entrepreneurs en beleggers. 'n Entrepreneur wat aanvanklik 'n e-handelsonderneming

wou begin, het selde 'n gebrek aan finansiering gehad. Hierdie optimisme was egter

oordrewe. Die grootste hoeveelheid van hierdie sakeondernemings het teleurgestel en

bankrot gespeel. Die impak van die bankrotskappe was so groot dat dit finansiële markte

wêreldwyd beïnvloed het.

Hierdie sogenaamde dot com borrel is 'n duur les. Om 'n e-handelsonderneming te stig is nie

maklik nie. Daar is 'n verskeidenheid faktore wat die entrepreneur in ag moet neem. Die

oorsake vir misukking is ook legio. Paragraaf 18.4 in die handboek word gewy aan 'n groot

hoeveelheid faktore wat tot die mislukking van e-handel kan lei. Die faktore word ingedeel

volgens die beheerbaarheid van die faktore. Hierdie faktore word kortliks in Figuur 5.9

hieronder opgesom.


Die produk


Vraaganalise


Markaanvaarding


Mededingende voordeel



Figuur 5. 9: Faktore wat tot mislukte e-handel kan lei (Nel, 2014: 409-411)

'n Belangrike fout wat deur entrepreneurs gemaak word, is die aanname dat 'n webtuiste

homself bemark. Die webtuiste deel egter die internet met biljoene ander webtuistes. Die

kanse dat 'n kliënt 'n webtuiste sal vind sonder dat daar enige bemarking gedoen word, is

dus feitlik nul. Die netrepreneur moet dus seker maak dat die aanlynwinkel voldoende

bemark word. Paragraaf 18.5 in die handboek bespreek die basiese beginsels verbonde aan

aanlynbemarking. Hierdie beginsels behels die daarstel van bemarkingsdoelwitte, asook die

impak van die internet op 'n produkstrategie.

Die twee punte hierbo genoem, is veral van waarde. Die gebruik van die internet het 'n

noemenswaardige impak op die produkstrategie. Paragraaf 18.5.2 in die handboek verskaf

'n omvattende beskrywing van hoe die internet 'n onderneming se produkstrategie

beïnvloed. Figuur 5.10 hieronder verskaf 'n kort opsomming van die hoofpunte wat in die

handboek bespreek word.

•Gebrek aan sake-ervaring (strategiese faktor) •Swak sakemodel (strategiese faktor) •Oorbesteding, veral aan bemarking en IT (strategiese faktor) •Gebrek aan differensiasie (strategiese faktor) •Programmeerders word beplanners (strategiese faktore) •Kwesbare finansiële struktuur (operasionele faktor) •Bestuursonbevoegdheid en wanbestuur van fondse (operasionele faktor) •Swak kliënte-ondersteuning (operasionele faktor) •Onvoldoende promosie (operasionele faktor) •Stadige lewering (operasionele faktor) •Web-ontwerp lei tot stadige laai van bladsye (tegniese faktor) •Swak webontwerp (tegniese faktor) •Bediener van lyn af (tegniese faktor)

Beheerbare faktore

•Oordrewe verwagtinge (gedragsfaktor) •Onvoldoende betroubaarheid (gedragsfaktor) •Onvoldoende kliëntelojaliteit (gedragsfaktor) •"Paddastoel"-groei (gedragsfaktor) •Internetsekuriteitsprobleme (tegniese faktor) •Transaksies gemis (tegniese faktor)

Niebeheerbare faktore



Figuur 5. 10: Die wyse waarop die internet 'n onderneming se produkstrategie beïnvloed (Nel, 2014: 412-419)

5.9 Samevatting

Die bekendste wyse waarop 'n eienaar 'n sakeonderneming kan verlaat, is deur die

onderneming te verkoop. Daar is egter heelwat aspekte wat in ag geneem moet word

voordat so 'n besluit geneem word. Daar is ook ander metodes wat gevolg kan word om die

eienaar die geleentheid te gee om die onderneming te verlaat.

Redes waarom 'n eienaar die onderneming verlaat sluit persoonlike doelwitte, aftrede,

aanstel van 'n opvolger en 'n behoefte aan verandering in. Strategiese druk, dringendheid,

die wyer strategie wat deur die onderneming gevolg word, omgewingsfaktore, die

onderneming se prestasie en in watter fase van die ondernemingslewensiklus die

onderneming homself bevind, beïnvloed ook hierdie keuse.

Die oes van 'n eienaar se belegging in die onderneming kan op 'n verskeidenheid wyses

plaasvind, naamlik: 1) verkoop van die onderneming, 2) uitkoop deur bestuur, 3) verkoop

aan werknemers, 4) alliansies met ander ondernemings, 5) samesmelting met 'n ander

onderneming, 6) voortbestaan met 'n professionele bestuurder, 7) capital cow, 8) notering en

9) divestering. Wanneer die entrepreneur op 'n metode besluit het, is daar ook 'n aantal

basiese beginsels wat in ag geneem moet word met die implementering van 'n oes-strategie.

Globalisasie het internasionale handel moontlik gemaak. 'n Globale sakeonderneming word

gekenmerk aan 'n uitwaartse sakekultuur, tegnologie, inligting en 'n ontvanklikheid vir

innovasie. Sakegeleenthede in ontwikkelende lande verskil ook van dié in ontwikkelde lande,

veral ten opsigte van die karaktereienskappe en koopgedrag van verbruikers. Daar bestaan

Die internet beïnvloed die produk se waarde-aanbieding

Die internet beïnvloed die waardehiërargie van 'n produk

Die internet beïnvloed produkstrategieë

Die internet beïnvloed prysstrategieë

Die internet beïnvloed verspreiding

Die internet beïnvloed die bemarkingskommunikasie-mengels



'n verskeidenheid metodes waarop 'n entrepreneur toegang tot die internasionale mark kan

verkry.

Suid-Afrika se buitelandse handel word beïnvloed deur faktore soos die beskikbaarheid van

natuurlike hulpbronne, die vlak van gesofistikeerdheid, die opkoms van dienste-

georiënteerde ekonomieë, ekonomiese toestande in buitelandse markte, die grootte van

internasionale markte, tradisionele markte en nuwe markgeleenthede, en politieke faktore.

Suid-Afrika het natuurlik unieke geleenthede en uitdagings ten opsigte van internasionale

handel.

E-handel behels die afhandel van 'n transaksie op die internet. E-handel kan geklassifiseer

word volgens die “suiwerheid” van die transaksie, asook volgens die rolspelers wat by die

transaksie betrokke is (B2B, B2C, C2C en C2B). Die evaluering van internet-

sakegeleenthede verskil van dié van tradisionele sakegeleenthede, spesifiek ten opsigte van

die produk, analise van vraag, markaanvaarding en mededingende voordeel. Daar is 'n

verskeidenheid beheerbare en onbeheerbare oorsake van mislukkings van e-

handelsondernemings.

Wanneer 'n entrepreneur 'n e-handelsonderneming wil begin, is dit belangrik om 'n aantal

beginsels in ag te neem. Hierdie beginsels hou verband met die stel van doelwitte en die

produkstrategie. E-handel se uitdagings is uniek, maar indien dit suksesvol is, kan dit tot

verhoogde omset en wins lei.



5.10 Selfevaluering

Aktiwiteit 16

Hoofstuk 16

Lees deur die gevallestudie aan die einde van Hoofstuk 16 en beantwoord die twee vrae.

Aktiwiteit 17

Hoofstuk 17

Beantwoord Vraag 2 en 3 by die besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 17. (Jy kan

ook Vraag 1 en 4 beantwoord, hoewel die antwoorde op hierdie vrae in die handboek

voorkom.)

Lees deur die twee gevallestudies en beantwoord die vrae wat daarop volg.

Aktiwiteit 18

Hoofstuk 18

Beantwoord Vraag 2, 3 en 4 by die besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 18.



SELFEVALUERINGSRIGLYNE

Riglyne: Aktiwiteit 1

Hoofstuk 1

Vrae soos hierdie is baie nuttig om kritiese denke te ontwikkel. Daar word dikwels na enige

persoon met ŉ goeie idee as ŉ entrepreneur verwys, maar nadat jy die definisie van ŉ

entrepreneur gelees het, behoort dit duidelik te word dat daar sekere vereistes is waaraan

iemand moet voldoen, voordat hy of sy as entrepreneur geklassifiseer kan word. Hierdie

vraag het nie ŉ duidelike reg of verkeerde antwoord nie. Dit is egter belangrik dat jy:

• behoorlik oor jou antwoord nadink en

• jou antwoord volledig motiveer.


Hoofstuk 2

Die vrae het nie presiese reg of verkeerde antwoorde nie. Maak seker dat jy jou opinie kan

staaf. Die beste wyse om ŉ opinie te staaf is deur na akademiese literatuur te verwys.


Hoofstuk 3

Kreatiwiteitsoefening kan vir sommige mense baie moeilik wees om te doen. Die rede is die

feit dat ons skoolstelsel ons gewoond gemaak het aan reg of verkeerde antwoorde. ŉ

Oefening waar alle antwoorde “reg” is, maak dus nie vir ons sin nie. Hierdie is natuurlik ŉ

baie ongelukkige stand van sake – kreatiwiteit is juis daarop gemik om weg te breek van

die normale en nuwe idees te ontwikkel. Deur dus binne die grense van “reg of verkeerd” te

bly, sal kreatiwiteit nooit tot sy volle reg kom nie. Moet dus nie bekommerd wees as die

oefeninge aan die begin vir jou ongemaklik laat voel nie – wat jy uit die proses leer is baie

belangriker as die idees waarmee jy vorendag kom.


Hoofstuk 4

Nie alle ondernemings is suksesvol nie. Inteendeel, die meeste suksesvolle entrepreneurs

kan ŉ storie van een of meer mislukkings vertel. Wanneer jy die gevallestudies se vrae

beantwoord, moet jy behoorlik nadink oor die antwoorde. Dit sal maklik wees om te sê dat

die geleentheid van die begin af ŉ fout was, omdat jy reeds die finansiële resultate gesien

het. Probeer egter jouself in die entrepreneur se skoene te plaas. Sou jy dieselfde besluit

Selfevalueringsriglyne Bladsy 127


gemaak het? Indien jy dit nie sou gedoen het nie, waarom nie?


Hoofstuk 5

Gevallestudie: Wanneer jy jouself in die skoene plaas van die persoon wat ŉ sakeplan

moet evalueer, is dit makliker om objektief na jou eie sakeplan te kyk. ŉ Mens is egter

geneig om so betrokke te raak by jou eie onderneming en sakeplan dat jy ooglopende

tekortkominge miskyk. As jy die oefening voltooi het, kan jy na jou eie sakeplanne kyk en

die vraag vra: As ek ŉ onafhanklike belegger was, sou ek my geld in hierdie onderneming

belê het? ŉ "Nee" antwoord op hierdie vraag is nooit lekker nie, maar dit kan jou baie geld

bespaar.


Hoofstuk 6

Om ŉ maatskappy se inkomstestaat van ŉ verlies na ŉ wins om te skakel, is nie ŉ maklike

taak nie. Gelukkig vir Peter was hy die enigste werknemer – omdraaistrategieë is selde

gewild by werknemers. Peter sou beslis baie versigtig moes wees ten opsigte van

arbeidswetgewing indien hy werknemers gehad het. Dit was egter nie die geval nie, wat die

vraag laat ontstaan: Was daar enige wetlike aspekte wat Peter kon beïnvloed het? Hy het

nie enige belasting betaal nie, want die onderneming het ŉ verlies gemaak. Is dit moontlik

dat enige intellektuele eiendom deur die omdraaistrategie geraak is? Hierdie vrae maak dat

Vraag 1 in die handboek nie so maklik is om te beantwoord nie. Dit vereis dat jy behoorlik

moet nadink.

Nog ŉ vraag behels die balans tussen konserwatiewe groei (wat veral belangrik is met ŉ

omdraaistrategie) en uitbreiding (wat nodig is vir eksponensiële groei). Is dit nou die regte

tyd vir Peter om uit te brei? Is dit nie dalk ŉ bietjie vroeg nie – hierdie is tog die eerste jaar

wat die onderneming ŉ wins maak. Of is die uitbreiding nodig vir die onderneming om te

oorleef? Hierdie vrae is ideaal vir ŉ debat met ander studente.


Hoofstuk 7

Besprekingsvrae: Vraag 1 vereis van jou om die nodige liggingsfaktore wat die handboek

verskaf, toe te pas. As die liggingsfaktore as kriteria gebruik word, hoe sal die ideale ligging

vir ŉ onderneming lyk? Dit mag ook interessant wees om twee verskillende tipes

sakeondernemings te gebruik om die vraag te beantwoord en te kyk of die antwoorde



verskil. Vraag 2 behels risikobestuur. Diefstal is ŉ daadwerklike probleem in

sakeondernemings. Watter strategie sal die beste wees om hierdie risiko te bestuur? Vraag

5 is ook interessant: Uitkontraktering van kritieke funksies is aan die orde van die dag. ŉ

Bekende voorbeeld is die geval van Edward Snowden, kontrakteur vir die Amerikaanse

regering, wat toegang tot streng geheime dokumente gehad het. Hy het hierdie inligting

aan die publiek bekend gemaak en gevlug. Dit laat die vraag ontstaan: Kan ŉ onderneming

ŉ kontrakteur met hul finansiële stelsels vertrou?


Hoofstuk 8

Besprekingsvrae: Vraag 2 is ŉ interessante vraag. Daar is sommige wat meen dat

personeel in ŉ bank nie toegerus is om entrepreneuriese ondernemings te finansier nie,

omdat hulle nie self entrepreneurs is nie. Dan is daar weer ander wat meen dat bankiers

spesialiste in risikobestuur kan wees en dus juis hierdie besluit kan neem. Met wie sou jy

saamstem?


Hoofstuk 9

Besprekingsvrae: Daar is ŉ paar riglyne in die handboek om Vraag 3 te beantwoord. Dit

sal egter meer nuttig wees om hierdie vraag aan die hand van ŉ voorbeeld te beantwoord.

Gebruik ŉ gevallestudie (jou eie sakeonderneming of die sakeonderneming waar jy werk of

wil werk). Adviseer hierdie onderneming hoe hul ŉ netwerk kan skep. Watter tipe individue

of organisasies behoort deel van hierdie netwerk te vorm? Moet ook nie net op die

organisasies in die handboek fokus nie.

Vraag 4 sal van jou vereis om meer oor inkubators na te lees. Kyk na suksesverhale van

ondernemings wat deur ŉ inkubasieproses was. Aan die ander kant ontstaan die vraag: Sal

ŉ inkubasieproses nie dalk te veel beperkings plaas op ŉ entrepreneur wat reeds weet wat

hy of sy wil doen nie?


Hoofstuk 10

Vraag 4 vereis van jou om ŉ familiegrondwet vir jou eie onderneming op te stel. Wat wel

belangrik is, is om aan te dui of jy wel ŉ onderneming met jou familie sal begin. Sal jy ŉ

onderneming met jou broers, susters en/of ouers aanpak? Wat van jou eie kinders (indien

van toepassing)? Deur te dink aan moontlike areas waar konflik sal voorkom, kan jy ŉ



grondwet opstel wat juis daardie areas sal uitklaar?

Die Westvaal-gevallestudie is ŉ aanduiding dat dit wel moontlik is om ŉ suksesvolle familie-

onderneming te bedryf. Die vraag wat onstaan is wat die waarskynlikheid op sukses vir ŉ

familie-onderneming is. Die vraag sal moontlik die beste beantwoord kan word deur na

groot maatskappye te gaan kyk en te probeer bepaal hoeveel van hierdie maatskappye

deur families besit en bestuur word. Nog ŉ vraag wat beantwoord moet word, is die rol wat

kultuur in die vorming van ŉ familie-onderneming speel – hierdie kan ŉ interessante

perspektief aan jou antwoord gee.


Hoofstuk 11

Die vrae op die gevallestudies het nie spesifieke regte of verkeerde antwoorde nie. Daar

word by die eerste gevallestudie van jou verwag om ŉ konsessie te evalueer. Jy kan die

vrae wat in die handboek verskaf word gebruik om hierdie vraag te beantwoord. Die rede

vir die hoë sukseskoers van hierdie tipe ondernemings kan ŉ lekker bespreking vir

studiegroepe ontlok.

Wat die ervaringsoefeninge betref, moet jy versigtig wees om nie (by Vraag 2) bloot vrae uit

die handboek uit neer te skryf nie. Dit sal nuttig wees as jy eers Vraag 1 voltooi (ŉ

onderhoud met bestaande konsessienemer). Die vrae wat jy gevra het en die antwoorde

wat jy verkry het, kan ŉ goeie aanduiding gee wat vir die betrokke konsessienemer

belangrik was in sy/haar oorweging van ŉ konsessie.


Hoofstuk 12

Wat die gevallestudie betref, moet jy versigtig wees om nie bloot die antwoord uit die

handboek te verkry nie. Vraag 1, byvoorbeeld, vereis dat jy die voor- en nadele moet uitlig.

Hierdie voor- en nadele moet spesifiek op die gevallestudie van toepassing wees. Kon jy

dalk ŉ moontlike voordeel of nadeel identifiseer wat nie in die handboek voorkom nie?

Wat die besprekingsvrae betref: Daar is ŉ paar vrae waarvan die antwoorde nie so

ooglopend is as wat dit aanvanklik lyk nie. Daar word ook van jou verwag om jou kennis op

ŉ bestaande onderneming toe te pas.

Idee vir studiegroep: Laat elke studente een of twee van die besprekingsvrae

beantwoord. Probeer dan om ŉ debat te begin deur ander perspektiewe aan te bied of

moontlike probleme met die antwoord uit te lig.




Hoofstuk 13

Die eerste vraag van die eerste gevallestudie vereis van jou om die definisie (of jou eie

definisie) van entrepreneurskap op die onderneming van toepassing te maak. Indien die

onderneming aan die eienskappe van hierdie definisie voldoen, kan dit as ŉ

entrepreneuriese onderneming gesien word. Onthou om die gevallestudie in jou antwoord

te gebruik wanneer jy die tweede en derde vraag van hierdie gevallestudie beantwoord.


Hoofstuk 14

Om Vraag 7 aan die einde van Hoofstuk 14 se besprekingsvrae te beantwoord, vereis ŉ

bietjie navorsing. Jy sal moet skat wat die koste verbonde aan die verskillende

groeimetodes is om dit met mekaar te vergelyk. Omdat koste natuurlik baie van die

spesifieke gevalle afhanklik is, sal jy natuurlik nie ŉ absolute antwoord vir hierdie vraag kry

nie.

Idee vir studiegroepe

Bespreek die antwoorde op die gevallestudies se vrae met lede in jou studiegroep. Vraag 1

by beide gevallestudies verwag bloot van jou om die metodes te identifiseer (byvoorbeeld,

Maatskappy X het ŉ metode van samesmelting gevolg). Vraag 2 by die eerste

gevallestudie verwag egter van jou om ŉ bietjie te skat wat die voordeel van die spesifieke

groeimetode was. Was dit enigsins positief? Vraag 2 van die tweede gevallestudie vra ŉ

belangrike vraag: Behoort ŉ onderneming na eksterne groeimetodes te kyk voordat al die

interne groeimetodes uitgeput is? Daar is natuurlik nie ŉ reg of verkeerde antwoord hierop

nie, maar die verskillende opinies in ŉ studiegroep mag interessant wees.


Hoofstuk 15

Elkeen van hierdie vrae se antwoord kan ŉ debat uitlok. Byvoorbeeld, as jy slegs een faktor

kon kies wat tot mislukking van ŉ sakeonderneming sou lei, watter een sou dit wees?

Waarom kies jy hierdie spesifieke faktor? Vraag 2 verwag van jou om te probeer bepaal

hoe jy ŉ omkeerstrategie vir ŉ onderneming in elk van die vlakke van mislukking sal

ontwikkel en implementeer. Is dit regtig nodig? Is dit nie slegs dieselfde aspekte wat

aangeraak moet word nie? Is dit verskillende stategieë wat benodig word, of dieselfde

strategie wat net meer intens in latere stadiums toegepas moet word?



Bespreek hierdie vrae met ander studente en kyk hoe jou antwoord van die ander sŉ

verskil.


Hoofstuk 16

By Vraag 1, probeer om nie slegs die vrae wat in die handboek verskaf te vra nie. Hoewel

jy die faktore wat in die handboek verskaf word kan gebruik, probeer om hierdie faktore in

meer diepte te bespreek. Sodoende sal jy die teorie op die gevallestudie van toepassing

kan maak.


Hoofstuk 17

Besprekingsvrae: Vraag 2 vereis dat jy 'n bietjie navorsing oor geleenthede vir Suid-Afrika

in die res van die kontinent doen. Is daar enige van hierdie geleenthede wat jy self sou wou

ontgin? Vraag 3 bou hierop voort: Probeer om nie bloot teorie in die handboek te herhaal

nie. Beskryf watter uitdagings uit die geleenthede wat in Vraag 2 geïdentifiseer is, kan

ontstaan.

Gevallestudie 1: Wees versigtig om nie jou antwoorde op jou eie ervaring alleenlik te

baseer nie (byvoorbeeld as jy van 'n koffiewinkel weet wat goed doen of toegemaak het).

Vir beide gevallestudies is dit weer eens belangrik dat die teorie op die gevallestudie van

toepassing gemaak word. (Deur slegs die onderneming se naam in die antwoord te noem,

word nie gesien as toepassing nie.)

Vraag 2 vereis ook van jou om die teorie op die gevallestudie van toepassing te maak.

Hierdie is 'n vaardighede wat van 'n tweedejaarstudent vereis word. Waak daarteen om

bloot die beginsels uit die handboek oor te skryf. Motiveer elke beginsel wat jy noem

behoorlik.


Hoofstuk 18

Vraag 2 verwag van jou om 'n spesifieke produk te ontleed. Moenie slegs jou persoonlik

ervaring in die antwoord gebruik nie. Kyk veral na die wyses waarop die internet die

produkstrategie beïnvloed en kyk of jy hierdeur 'n antwoord vir die vraag kan verkry. Vraag

3 gaan van jou vereis om 'n bietjie navorsing te doen ten opsigte van beide sekuriteit en

kommunikasie ten opsigte van die geloofwaardigheid van e-handel. Vraag 4 se antwoord

moet behoorlik gemotiveer word.



WOORDELYS Belangrike vakterminologie word hier in Afrikaans en Engels weergegee:

Afrikaans Engels

Aanspreeklikheid Liability

Adviespaneel Advisory board

Afskalingstrategie Retrenchment strategy

Aftrede Retirement

Alleeneienaarsaak Sole propiertorship

Alliansie Alliance

Bate-gebaseerde metode Asset based approach

Bemarkingstrategie Marketing strategy

Bruto wins Gross profit

Departement van Handel en Nywerheid Department of Trade and Industry

E-handel E-commerce

Eksterne groei External growth

Entrepreneurskap Entrepreneurship

Familieraad Family council

Gedeeltelike e-handel Partial e-commerce

Geleentheidskoste Opportunity cost

Gesamentlike onderneming Joint venture

Gesamentlike onderneming Joint venture

Globalisasie Globalisation

Handelsmerk Trademark

Hulpbronne Resources

Afrikaans en Engelse woordelys Bladsy 133


Huur in plaas van koop Leasing finance

Huurkoop Installment sale

Inkubasie Incubation

Inkubasiefase Incubation phase

Innovasie Innovation

Internasionale handel International trade

Interne groei Internal growth

Kliëntewaarde Goodwill

KMMOs SMMEs

Konsessiefooi Franchise fee

Konsessienemer Franchisee

Konsessie-ooreenkoms Franchise agreement

Konsessionaris Franchisor

Kontantvloei Cashflow

Kreatiwiteit Creativity

Kuberruimte Cyberspace

Lewensvatbaarheidstudie Feasibility study

Liggingsfaktore Location factors

Mark-gebaseerde benadering Market based approach

Netto wins Nett profit

Noteer op ŉ aandelemark List on a stock exchange

Oes van belegging Harvesting

Oesproses Harvesting process

Omkeerstrategie Turnaround strategy



Onderhandeling Negotiation

Oordrag Transfer

Oorlewingsentrepreneurs Survivalist entrepreneurs

Oorname Acquisition

Oorname Acquisition

Oortrokke fasiliteit Overdraft facility

Operasionele plan/Bedryfsplan Operational plan

Opkomende entrepreneurs Emerging entrepreneurs

Opkomende entrepreneurs Emerging entrepreneurs

Opvolg Succession

Opvolgbeplanning Succession planning

Prys-verdiensteverhouding Price-earnings ratio

Sakeplan Business plan

Sakeplan Business plan

Samesmelting Merger

Samesmelting Merger

Skuldbrief Debenture

Sosiale entrepreneurs Social entrepreneurs

Strategiese groei Strategic growth

Suiwer e-handel Pure e-commerce

Tantiéme Royalties

Uitvoer Export

Uitvoerende opsomming Executive summary/Executive abstract

Vennootskap Partnership



Venster van geleentheid Window of opportunity

Verbandlening Mortage bond

Verbruiker Consumer

Verbruikersbeskermingswetgewing Consumer Protection Act

Verdienste Earnings

Vergoedingsfonds Compensation fund

Vermindering Reduction

Vermyding Avoidance

Verslaghouding Record keeping

Volhoubare mededingende voordeel Sustainable competitive advantage

Volwassenheid Maturity

Waagkapitaal Venture capital

Waarde-aanbieding Value proposition

Wet op Basiese Diensvoorwaardes Basic Conditions of Employment Act

Wet op Beroepsveiligheid Occupational Health and Safety Act

Wet op Gelyke Indiensneming Employment Equity Act

Wissels Bills of exchange



BRONNELYS

• DeTienne, D.R. & Chandler, G.N. 2004. Opportunity identification and its role in the

entrepreneurial classroom: A pedagogical approach and empirical test. Academy of

Management Review, 3(3): 242-257.

• Gartner, W.B. 1988. ‘Who is the entrepreneur?’ is the wrong question. Entrepreneurship

Theory and Practice. Summer edition.

• Ashkena, J., Bloch, M., Carter, S & Cox, A. 2012. The Facebook Offering: How It

Compares. New York Times, 17 May, 2012.

Bronnelys Bladsy 137

Entrepreneurskap vorm die hart van enige ekonomie. Hoewel groot sakeondernemings dikwels heelwat per-soneel in diens het, is dit die kleinsakeondernemings

wat die grootste bydrae tot werkskepping lewer. Kleinsake-ondernemings het egter unieke behoeftes en uitdagings. Hierdie vak poog om hierdie behoeftes en uitdagings onder die loep te neem.

Hierdie begeleidingsgids verskaf eerstens ŉ oorsig oor en-trepreneurskap as vakgebied. Die veld van entrepreneurskap word bespreek met ŉ spesifieke fokus op die entrepreneur. Die impak van kreatiwiteit en innovasie word bespreek en die aard van, en prosesse betrokke by die identifisering van ŉ sakegeleentheid, word ook ondersoek.

Tweedens word entrepreneurskap as ŉ proses bestudeer. Die sakeplan, hulpbronne en wetlike aspekte en die spesi-fieke stappe betrokke by die skep van ŉ sakeonderneming word bespreek. Finansiering van ŉ onderneming en die aard en belangrikheid van netwerke word ook aangeraak.

Tradisioneel word entrepreneurskap gesien as die skep van ŉ nuwe sakeonderneming. Daar is egter ander wyses waarop eienaarskap van ŉ sakeonderneming bekom kan word. Daar word dus, in die derde plek, na alternatiewe roetes tot entrepreneurskap gekyk. Aspekte wat hier ingesluit word, is die familie-onderneming, konsessies (franchises) en die koop van ŉ bestaande onderneming.

Vierdens word die uitdagings wat jong sakeondernemings in die gesig staar, behandel. Aspekte soos groei, groeistrategieë en -opsies, asook mislukking en omdraaistrategieë geniet aandag.

Laastens word wyses waarop ‘n eienaar die onderneming kan verlaat, of wyses waarop die onderneming internasion-aal kan meeding, ondersoek. Internasionale handel word in diepte bespreek.

Die konsep van e-handel en die wyses waarop handel met behulp van die internet gedryf kan word, word behandel.

Handboek

• Nieman G. & Nieuwenhuizen C (Eds.). 2014. Entrepreneurship:

A South African Perspective. 3rd Edition. Pretoria: Van Schaik.

www.akademia.ac.za

Entrepreneurskap en Kleinsakebestuur

Documents

Entrepreneurskap en Kleinsakebestuur GEM206