ENTREPRENÖRSKAP I ETABLERADE FÖRETAG –

EN NÖDVÄNDIGHET FÖR ÖVERLEVNAD

Ivo ZanderAnders Wall professor i entreprenörskap

Uppsala universitet

Entreprenörskap är att företa sig något under genuin osäkerhet.

“Vi är alla entreprenörer.”

Ludwig von Mises (1949)

Nystartade organisationer

Nystartade företag

Grunden är densamma, men “fordonet” varierar

Etablerade företag

Etablerade organisationer

Konstverk Andra projektBöcker

En empirisk observation

De idéer om nya produkter som överlever längst i svenska företag är de som liknar det som redan finns.

Czernich & Zander (2012)

Variation

Selektion

Överlevnad

Nedläggning

Intraprenörskapets tre komponenter

“Bedömningen av nya idéer och ny teknik är inget att rösta om. Det är ingen demokratisk eller objektiv process, utan högst subjektiv och individuell.“

Intraprenör, stort svenskt företag

Selektion – en subjektiv process

“When you look at what’s required to get a new product through all the red tape and the opposition, a major problem is that virtually a hundred people have to sign off on an idea. If anyone of them says no, the idea is dead.“

Jerome Lemelson, serieinnovatör

Selektion omfattar ett flertal personer

Unsolicited project proposals

Project proposals stimulated by Alessi through:• Briefings• List of product

priorities• Workshops

Preliminary screening

Proposal evaluation(informal)

Project development: Feasibility analysis and

Engineering

Proposal origination

R.U.D.E.Desiderat

aScreening by CEO and NPD team

Stand-by

Rejection

Prototype

Panel

Proposal evaluation(formal)

(>95%)

(<50% briefs and list of priorities; fluctuating, in case of Workshops)

Primary role• CEO• Metaproject coordinator/CEO

Assistant (since 1995)• C.S.A. coordinator (Workshops,

since 1990)

Secondary role• MKTG director• “Design Assistancy”/Product

manager

• “Design Assistancy”/Product manager

• Operations manager (stainless steel products)

• Procurements function (other products)

• MKTG director • Engineers (typically 1

engineer per project)• Internal (technical)

designers

Primary role• MKTG director• “Design Assistancy”/Product

manager• CEO (until late ’80s, and

currently for licensing projects)

Secondary role• Alessi prototype lab (since late

’80s for all products)• Evaluation panel (10-30

persons; formal evaluation since early ’90s)

• CEO (since late ’80s)

“Agreement”

“Specifications”

“Prices meeting”

“Final statement”

Rendering

Color definition

“Success formula”

Salvato (2006)

Selektion i Alessi

“Innovation makes enemies of all those who prospered under the old regime, and only lukewarm support is forthcoming from those who would prosper under the new. Their support is indifferent partly from their fear and partly because they are generally incredulous, never really trusting new things unless they have tested them by experience.”

Machiavelli, “The Prince”

Intraprenörens dilemma

Fem faktorer som förklarar varför

1. Instinkt/mentala bilder av framgångsrika produkter och tjänster:

“Det här ser inte ut som något vi har gjort förut.”

2. Uppfattad roll I företaget:

“Det är inte mitt jobb att hitta på nya saker.”

3. Incitament:

“Det här kommer bara ge mig problem. Förresten är jag inte utvärderad på hur många nya idéer jag stödjer.”

4. Ingen ‘slack’/brist på resurser:

“Vi har varken tid eller pengar för att leka med nya idéer.”

5. Konkurrens:

“Om det här lyckas kan min position I företaget försvagas.”

Uttryckt i den ‘svarta rösten’

1. “Det kommer inte att fungera tekniskt.”

2. “Det finns redan lösningar som tar hand om problemet.” (eller, ”vi arbetar redan på en annan lösning som kommer att bli ännu bättre.”)

3. “Det kommer inte att fungera ekonomiskt.”

Harry Frank, forskningschef ABB

4. “Det här har vi redan prövat, och det fungerade inte.”

Juan Polo, Intel Spain

Selektion sker i olika delar av företaget

FoU avdelningen

Marknads-organisationen

Tillverkningen

Divisions- ochföretagsledningen

RÖSTER FRÅN ORGANISATIONEN

FoU avdelningen

“Det ska vara en ‘knicks’ med det … Ibland tänder jag till på tekniken som sådan och fan flyger i mig - kan du tillverka en första version för att se om det fungerar?”

“Det ska vara något inom området … Om jag ser en förgylld sak med spretiga antenner ger vi det inget stöd. Vi håller inte på med förgyllda saker här.”

Tillverkningen

“Tillverkningen föredrar uppenbart att producera stora volymer av etablerade produkter över små volymer av nya produkter. De behöver möta interna lönsamhetskrav.”

“Ny teknik innebär ofta en omorganisation av enhetens existerande tillverkning. Detta kräver mycket arbete av enhetschefen och många förändringar. Och då frågar de sig - varför ska vi genomföra några förändringar, när vi levererar tillfredsställande resultat, dvs. när vi möter interna lönsamhetskrav för enheten med existerande tillverkningssystem.”

Marknadsorganisationen

“Försäljningsorganisationen vill inte sälja produkter de inte känner till. De är rädda att framstå som okunniga. Dessutom måste de först leta reda på de rätta kunderna, vilket förstås är mycket svårare än att sälja en befintlig produkt till existerande kunder.”

“Det är mycket lättare att få igenom ett projekt som gör en existerande produkt billigare än ett projekt som innebär utvecklandet av en ny produkt med nya egenskaper. Försäljnings-organisationen vill ha samma produkt som redan finns idag, bara lite billigare och bättre än konkurrenternas produkt.”

Divisions- och företagsledningen

”Om något alls händer beror helt på vad som anses vara kärnverksamheten, och det ändras förstås. Tidigare var det i huvudet på människor, nu är det mer aktiemarknaden.”

Observationens förklaring

Selektionssystemet favoriserar nya produktidéer som liknar eller överensstämmer med den redan existerande verksamheten.

OK, FINNS DET NÅGOT MANKAN GÖRA ÅT DET?

3M

15-procents regel: Anställda tillåts spendera upp till 15 procent av arbetstiden på något ämne som intresserar dem, givet att det är produktrelaterat.

Google

20-procents projekt: En dag om veckan läggs på något som anställda är intresserade av och som är orelaterat till det dagliga arbetet.

1. Ge anställda tid att experimentera

Variation

“At PARC we attempt to pose and answer basic questions that can lead to fundamental breakthroughs… If you come to work here there will be no plotted path. The problems you work on will be the ones that you help to invent. When you embark on a project, you will have to be prepared to go in directions you couldn’t have predicted at the outset… That’s why following your instinct is so important. Only by having deep intuitions, being able to trust them and knowing how to run with them will you be able to keep your bearings and guide yourself through uncharted territory. The ability to do research that gets to the root is what separates merely good researchers from world class ones. The former are reacting to a predictable future; the latter are enacting a qualitatively new one.”

Missive from the director of the Xerox Palo Alto Research Center (PARC) to an incoming employee.

2. Etablera normer och värderingar som stödjer nytänkande

Variation

3. Formulera en inspirerande mission/vision

SEB

Mission: ”Att hjälpa privatpersoner och företag att utvecklas framgångsrikt genom att erbjuda god rådgivning och finansiella medel.”

Vision: ”Att vara den mest betrodda partnern för kunder med ambitioner.”

Variation

Proteome Systems - Vision

“Proteome Systems is committed to advancing our understanding of biology in humans and other living systems by applying the power of proteomics to develop breakthrough technologies, diagnostic products and drugs.”

Variation

3M - Mission

“To solve unsolved problems innovatively.”

Variation

4. Skapa ett belöningssystem för intraprenörer

(1) Monetär belöning av innovatören/intraprenören:

- Kontant belöning - Royalty på sålda produkter och tjänster

(2) Synliggörande, erkännande.

(3) Belöna ansträngningar, bortse från misslyckanden.

Variation

5. Ta in idéer utifrån

”Om du väljer den organiska vägen tar det en evighet.”

Hans Beckman, Ericsson Marknads-organisationen

Tillverkningen

Divisions- ochföretagsledningen

FoU avdelningen

6. Skapa en separat enhet för annorlunda projekt

“Enhet som ska stödja och utveckla (högrisk) projekt som faller utanför den etablerade verksamheten.”

1. Tillåter affärsmodeller och sätt att arbeta på som skiljer sig från det etablerade.

2. “Skyddar” innovationer I de tidiga utvecklingsstadierna.

3. Överför projekt till huvudorganisationen när kommersialiserbara produkter har tagits fram.

Men kom ihåg: Den här lösningen kräver uthållighet över konjunkturcykler för att visa sin effektivitet.

Selektion

En vanlig observation

“The founding of the Department of Explorative Research at Pharmacia Biotech in the early 1990s was a personal initiative from Björn Ekström who also was made Chief of Department. In his view there needed to be company resources focusing particularly on novel ideas with unknown potential and outcomes … some five years later, Pharmacia was holding negotiations with British Amersham International, one of the largest pharmaceutical and biotech tooling companies in the world. The negotiations concerned a possible merger of the two companies. Because of this possibly forthcoming change, Pharmacia enforced reorganizations which affected some of the company’s departments and ongoing projects. As a direct effect of these organizational changes, the Department of Exploratory Research was shut down and all its projects were terminated.”

Från: Ingemansson (2010).

Selektion

7. Skapa rätt incitament bland selektorerna

Selektion

3M

“30 per cent rule: A division should generate 30 per cent of its sales from products introduced during the past five years.”

Sandvik

“20 per cent rule applies.”

8. Öka variationen i selektionssystemet

1. Undvik kommittéer där samtliga medlemmar har samma bakgrund och profil.

2. Rekrytera företagsledare både internt och externt.

Milestone 1 Milestone 2 Milestone 3

Nedläggning Nedläggning

Milstolpe 1 Milstolpe 2 Milstolpe 3

Selektion

9. Engagera företagsledningen och styrelsen

“The final responsibility of senior management lies in being able to “manage the forest, not the trees”. That means that striking he correct balance between the undesirable extremes of continuous interference and positive neglect.”

MacMillan & George (1997)

Selektion

Idén

s öve

rens

stäm

mel

sem

ed d

et e

tabl

erad

e

Rela

tera

dO

rela

tera

d

Strategisk betydelse

Hög Låg

Specialenhet

Integration

Spin-off

Spin-off med delägarskap

10. Formulera en strategi för att ta hand om olika typer av idéer

Utfall

Hur vet jag om det fungerar?

1. Tillväxt, ja, lönsamhet, ja, men bara över längre perioder.

2. Mät proportionen av försäljningen som motsvaras av nya produkter och tjänster.

EN NY UTMANING

Ispat

Lakshmi Mittal

Ispat

1. Utnyttjar ny DRI och mini-bruks teknologi.

2. Siktar på olönsamma, statligt ägda stålverk i utvecklingsländer som är till försäljning.

3. Förhandlar skickligt om förvärvspriser och åtaganden.

4. Säkrar lån från Världsbanken, EBRD, och regeringar.

5. Utnyttjar en dedikerad, internationell ”insatsstyrka” för att omstrukturera uppköpta enheter.

6. Stenhård kontroll på förbättringar: dagliga rapporter, dagliga möten, belöningssystem, VD-möten.

7. Stöder utbytet av erfarenheter i den internationella organisationen.

8. Arbetar oavbrutet med detaljkontroll och personligt engagemang.

Ispat

Större förvärv

År Enhet Kapacitet (millioner metriska ton)

1992 Ispat Mexicana (Mexiko) 41994 Ispat Sidbec (Kanada) 1.81995 Ispat Karmet (Kazakstan) 51997 Ispat Germany (Tyskland) 2.81998 Ispat Inland (USA) 5.82001 Ispat Sidex (Rumänien) 52003 Ispat Nova Hut (Tjeckien) 32004 Ispat Polska Stal (Polen) 62004 Ispat Iscor Ltd. (Sydafrika) 6.52005 International Steel Group (USA) 162006 Arcelor (Luxemburg)

Ispat

Organisation och lönsamhet (2002)

LNM Holdings

Ispat Nova Hut (Tjeckien)Ispat Sidex (Rumänien)Iscor (Sydafrika)Ispat Karmet (Kazakstan)Ispat Annaba (Algeriet)PT Ispat Indo (Indonesien)

Omsättning: $ 3.8 miljarderNettovinst: $ 564 miljoner

Ispat International

Ispat Unimetal (Frankrike)Ispat Germany (Tyskland)Ispat International (Storbr.)Ispat Sidbec (Kanada)Caribbean Ispat (Trinidad)Ispat Inland (USA)Ispat Mexicana (Mexiko)

Omsättning: $ 4.9 miljarderNettovinst: $ 49 miljoner

Ispat

SWAT team Liquidity fix Debug Product mix Integrate Prune

Remove most existing managers and replace with Mittal executives to get the company running on a commercial basis quickly.

Reestablish credit with suppliers to assure a steady flow of raw materials. End barter arrangements that beget corruption and destroy cash flow.

Bring in Mittal technicians to improve operations such as rolling mills and blast furnaces. Rework maintenance schedules to reduce downtime.

Shift to production of higher-value goods such as cold-rolled steel and galvanized sheets. Try to sell to end users rather than middlemen.

Form regional groups to boost purchasing power and prevent plants from competing with each other for the same customers.

Close or sell off noncore subsidiaries, from catering to hotels. Gradually cut back staff, possibly through buyout programs.

Hur man omstrukturerar ett stålverk

Business Week, December 20, 2004

Ispat

BHP Steel

“Compare this with the failed international expansion strategy of BHP Steel, emanating from Australia, where the focus was almost entirely on becoming a player in the US steel industry through expensive acquisitions and joint ventures. BHP Steel announced that all its overseas steel plants were for sale, in October 1999.”

Mathews (2001)

Ispat

“It’s not that Mittal does not enjoy the odd party. But the softly spoken billionaire is an obsessive hard worker.”

“The workaholic 53-year old Indian expatriate reckons he clocks 350,000 miles a year on his private jet, inspecting his empire and pursuing his next deal.”

“Friends say he will let nothing stand in the way of his proclaimed ambition of creating the world’s largest and best-managed steel producer.”

Opportunity is missed by most people because it is dressed in overalls and looks like work. (Thomas Edison)

Sagt om Mittal som affärsmanIspat

Haier

Zhang Ruimin

The Haier Group1984 Metamorfosen av Qingdao Refrigerator Plant startar (blir Haier Group

1992).

Omsättning RMB 3.5 miljoner.

Teknikallians med Liebherr, Tyskland.

1985 Första fyrstjärniga kylskåpet lanseras i Kina.

1991- Inhemska förvärv och diversifiering in i nya produktområden: frysar, tvättmaskiner, mikrovågsugnar, värmeelement, luftkonditionering, TV- apparater, mobiltelefoner.

1992 ISO9001 certifierade. OEM export till västmarknader (Storbritannien, Tyskland, Frankrike, Italien).

1994 Joint venture i USA (Michael Jemal).

Omsättning RMB 2.56 miljarder, vinst RMB 200 miljoner.

Haier

1996 Joint venture i Indonesien.

1999 Fabrik byggd i South Carolina, tillverkar större enheter för USA marknaden.

2000s Joint ventures i Filippinerna, Dubai, Iran, Algeriet, Jordanien, Pakistan, och Bangladesh.

Haier Europe etableras i Italien, koordinerar försäljning och marknads-föring i 13 europeiska länder. 8 länderkontor etablerade.

2001 Första europeiska förvärvet (Maneghetti Equipment, Italien).

2006 Störst varumärkesandel i världen, fjärde största tillverkaren.

‘Tre-ett principen´: En tredjedel av produkterna tillverkade och sålda på hemmamarknaden, en tredjedel producerade hemma och sålda i utlandet, och en tredjedel tillverkade och sålda i utlandet.

The Haier GroupHaier

Haier's viktigaste teknikallianser

Duysters et al. (2009)

År Partner Områden

1993 Merloni Company (Italien) Automatiska rulltvättar

1993 Mitsubishi Heavy Industry (Japan) Luftkonditionering

1994 GK Design Company (Japan) Design

1997 Philips (NL), Metz (Tyskland) Färg TV

1998 Beihang University (Kina), C-Mold (USA) Mjukvara

1999 Toshiba (Japan) Kommersiell luftkonditionering

2001 Ericsson (Sverige) Internet-förberedda vitvaror

2002 Sanyo (Japan) and SAMPO (Taiwan) FoU, marknadsföring

Haier

Innovation i Haier

Kina Tvättmaskin som tvättar både kläder och grönsaker.

Indonesien Vitvaror kompatibla med växlande nätspänning.

USA Kylskåpsmodell med utfällbart bord för studenter, vinkällare.

Haier

Tata

Ratan Tata

$ 5 miljarder

$ 28 miljarder

Utvalda Tata-förvärv

2000 Tetley Group (Storbritannien, USD 434 miljoner)

2004 Daewoo Commercial Vehicle Company (Sydkorea, USD 102 miljoner)

2005 Teleglobe International (USA, USD 239 miljoner)

2005 Brunner Mond (Storbritannien, USD 111 miljoner)

2006 Eight O’clock Coffee Company (USA, USD 220 miljoner)

2007 Corus (Storbritannien/Nederländerna, USD 12 miljarder)

2007 Ritz-Carlton (Boston, USA, USD 170 miljoner)

2008 Jaguar, Rover (från Ford, USD 2.3 miljarder)

2003 2004 2005 2006 20070

5

10

15

20

25

30

35

40

Internationell omsättning (% av totalen)

1. Lär sig teknik som allt mer är till försäljning eller åtkomlig på internationella marknader.

2. Snabbt och entreprenöriellt beslutsfattande, ofta under en dominerande ägare, familj, eller VD.

3. Enorma hemmamarknader och/eller inträde via länder och regioner som ignorerats av västföretag.

4. Naturligt baserade i lågkostnadsländer, men innovativa!

5. Får stöd från nationella regeringar (finansiering, subventioner).

6. Säljer produkter som är anpassade till utvecklingsländer. Gradvis förflyttning in i segment med högre förädlingsvärde.

7. Slutligen, uppköp av etablerade multinationella företag.

Vad karaktäriserar nykomlingarna?

Ökningen av antalet sålda Volvobilar (efter Geelys förvärv mars, 2010)

Källa: KPMG, JD Powers, Volvo

Bilar

20-24

9-10

4-6

3-5

Kina USA Indien

Brasilien

Största bilmarknaderna 2016 (uppskattning, miljoner bilar)

Källa: KPMG, JD Powers, Volvo

Bilar

“These leaders [of emerging multinationals] shared two characteristics. First, their commitment to global entrepreneurialism was rooted in an unshakable belief that their company would succeed internationally. Second, as their operations expanded, they all exhibited a remarkable openness to new ideas that would facilitate internationalism – even when those ideas challenged established practice and core capabilities.”

Bartlett and Ghoshal (2000)

Attityder hos nyetablerarna

“It almost disgusts me to see how some of our competitors in China work on strategic plans that extend 20 years into the future, while everyone here’s looking at the quarterly reports.”

Carl-Henric Svanberg, CEO Ericsson

De har en plan

DET VAR EN SAK TILL …

‘Frugal innovation’, ‘Jugaad’

$ 2,500 bil

$ 12 soldriven lampa

5% av kostnaden för traditionella inkubatorer

► Väger 7.8 kg ► 20 delar (jämfört med standard på ca. 200) ► Använder kylchip och fläkt (i stället för kompressor) ► 50% av normal energiförbrukning

ChotuKool kylskåpet (Indien)

Vitvaror

Volvo Trucks

▪ Annorlunda viktklass (25 ton)▪ Annorlunda kvalitet▪ Interna konflikter om komponenter▪ Uppfattad urvattning av varumärket

Ho Wo lastbilen (Kina)

CNHTC

▪ 10,000 lastbilar sålda

Lastbilar

FRAMTIDEN

Genomsnittlig årlig tillväxt(BNP, 1980-2010)

UNCTAD, Handbook of Statistics, 2011

1980-1989 1992-2000 2000-20100

1

2

3

4

5

6

7

Utvecklade ekonomierUtvecklingsekonomier

UNCTAD, Handbook of Statistics, 2011

GermanyJapan

DenmarkFrance

United KingdomUnited States

CanadaSweden

ItalyAustralia

BrazilSouth AfricaSouth Korea

PakistanEgypt

Dominican RepublicArgentinaSri Lanka

GhanaPeru

LebanonTrinidad and Tobago

PanamaSudan

MozambiqueIndia

RwandaKazakhstan

EthiopiaNigeria

ChinaMyanmar

AngolaAzerbaijan

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Genomsnittlig årlig BNP-tillväxt (2000-2010)

Världens befolkning, 2010 (miljoner)

UNCTAD, Handbook of Statistics, 2011

Utvecklade ekonomier

Utvecklingsekonomier

5,545

1,025

Multinationella företag från utvecklingsekonomier

UNCTAD (2006)

Ändrad fördelning av nya utländska direktinvesteringar (procent)

1970197519801985199019952000200520100

102030405060708090

100

UtvecklingsekonomierUtvecklade ekonomier

VAD BETYDER DET HÄR?

Ledarskap

EntreprenörskapFörändring

“Change before you have to.”

Jack Welch

Förändring

“There we sat for three years, with no contact with Gothenburg and headquarters. When we returned home after four years and were still operating in red, we were told: ‘Don’t feel too bad. It usually takes seven years for a factory to break even’. Those were the days!” Herbert Backlund, SKF executive

Entreprenörskap

Zhang Ruimin, CEO, Haier Group

ZHANG RUIMIN IS FAMOUS FOR WIELDING A SLEDGEHAMMER. It was in 1985, just after the bureaucrat became the fourth person appointed to run the lacklustre state-owned refrigerator factory now known as Haier Group Co. ''The real problem was that workers had no faith in the company and didn't care. Quality didn't even enter into anybody's mind,'' recalls Zhang, 50. After a customer complained, he lined up 76 defective models of the 400 on the factory floor. He picked up a sledgehammer and told those responsible to smash them. And he included himself in the task. ''The message got through that there's no A, B, C, and D quality,'' he notes. ''There's only acceptable and unacceptable.''

Business Week, June 14, 1999

Ledarskap

Det händer nu, inte någon gång i framtiden!

Marknadsandelar som förloras idag kommer att bli svåra och kostsamma att återta i framtiden.

KLARAR VI AV FRAMTIDEN?

“Om jag ser en förgylld sak med spretiga antenner ger vi det inget stöd … Vi håller inte på med förgyllda saker här.”

”Om något alls händer beror helt på vad som anses vara kärnverksamheten ...”

“Ny teknik innebär ofta en omorganisation … varför ska vi genomföra några förändringar när vi möter interna lönsamhetskrav med existerande tillverkningssystem.”

”Försäljningsorganisationen vill inte sälja produkter de inte känner till …”

En ChotuKool R620?

“He picked up a sledgehammer and told those responsible to smash them. And he included himself in the task.”

“…he will let nothing stand in the way of his proclaimed ambition of creating the world’s largest and best-managed steel producer.”

"…our competitors in China work on strategic plans that extend 20 years into the future, while everyone here’s looking at the quarterly reports.”

Entreprenör- och ledarskap?

Dags att sätta fart?