Entrevista Recursos humanos

Taller de Entrevista

METODOLOGÍA

La metodología del trabajo a seguir durante el “Taller de Entrevista ” tiene como característica esencial fomentar la participación a través de actividades teóricas y prácticas.

El evento tiene una duración de 16 horas, dividida en 2 sesiones de ocho horas. En ellas, se combinan actividades teórico - prácticas con la finalidad de que usted, como participante, aplique los conocimientos a lo largo del evento.

Por otra parte, para que el evento sea enriquecedor se dan las siguientes recomendaciones:

Considere los objetivos

Escuche atentamente

Aclare dudas

Sea paciente

Sea puntual

Taller de Entrevista Acetato 1

Objetivo General:Objetivo General:

Proporcionar las bases técnico - Proporcionar las bases técnico - metodológicas que permitan al entrevistador metodológicas que permitan al entrevistador lograr un proceso idóneo e integral en lograr un proceso idóneo e integral en nuestra empresa en el proceso de nuestra empresa en el proceso de reclutamiento y selección de personal.reclutamiento y selección de personal.

Taller de Entrevista Acetato 2

TEMA: Importancia del Reclutamiento y Selección Medios de Reclutamiento Procesos de Reclutamiento y Selección

PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

OBJETIVO PARTICULAR:Conocer el proceso de reclutamiento y selección en la empresa. Identificar las fuentes de reclutamiento y selección.

GIGANTE

SOLICITA

AUXILIARES

PROCESO DE SELECCIÓN

RECEPCION DE CANDIDATOS

PRESOLICITUD

ENTREVISTA INICAL

JEFE DE PERSONAL

JEFE DE DEPARTAMENTO

CONTRATACIÓN

Taller de Entrevista pág. 4

UNIDAD II

TEMA: Comprendiendo la funcionalidad de mi puesto. El Puesto El Perfil

EL PUESTO

OBJETIVO PARTICULAR:Al finalizar la unidad, el participante reconocerá la importancia del perfil en la selección del candidato.

COMPRENDIENDO LA FUNCIONALIDAD DE MI PUESTO

Para proveer de una manera efectiva candidatos aptos para cumplir en un puesto determinado y así satisfacer las necesidades de mi puesto debe haber una “ Idoneidad ”.

Este proceso consiste en satisfacer una necesidad mutua.

Dos cosas que recordar:

1. Existe la tendencia de preferir y contratar aquellos personas que se nos parecen. Las organizaciones requieren un poco de diversidad para mantener el equilibrio.

2. La personalidad es sólo una faceta de la persona, las destrezas, conocimiento y experiencia, también contribuyen a una decisión efectiva. No contrate un “ tipo ”, contrate a la persona.


EL PUESTO

La esencia de la comprensión del puesto es, ante todo, identificar y evaluar objetivamente los requerimientos del mismo. Así, usted está en posición de determinar los atributos especiales que está buscando en un candidato ideal. Es cuestión de equilibrar los siguientes dos factores igualmente importantes:

• Los requerimientos cotidianos del puesto que se está considerando, y . . .

• Los conocimientos, habilidades, capacidades o competencias, potencial y las cualidades de personalidad de cada uno de los solicitantes.

Para ilustrar este punto, podría usted preguntarle a alguien ¿ cuáles son las tres principales responsabilidades de su puesto ?, después pregunte lo mismo a su supervisor. Sólo en contadas ocasiones tendrá la misma lista. )

Entonces el punto de partida para la comprensión del puesto es contar con un Perfil.

El Perfil

El perfil del puesto que nosotros utilizamos implica:

Análisis de la posición.

Ubicación estructural del puesto.

Estándares profesionales críticos.

Determinantes de éxito.

Análisis de la posición consta de los siguientes aspectos:

Responsabilidades principales.

Relaciones con otras personas.

Tareas claves.

Áreas claves de resultados.

El Puesto


La ubicación estructural consiste en ubicar dentro de un organigrama la posición en la que se ubica el puesto que tenemos vacante.

Los estándares profesionales críticos incluyen:

Sexo.

Edad.

Estado civil.

Especialización.

Los determinantes de éxito se ven reflejados en los siguientes aspectos:

El Conocimiento técnico incluye capacidades específicas, las habilidades que ha desarrollado el individuo a través de una capacitación formal y la experiencia. El conocimiento técnico, a menudo es bastante evidente y puede evaluarse considerando los antecedentes educativos, el historial de trabajo, los certificados obtenidos y mediante el proceso de entrevista.

Este Manual de Entrevista, se basa en la premisa de que la mayoría de los jefes, están familiarizados con las habilidades, capacidades o competencias requeridas para desempeñarse bien en un puesto específico.

Las Capacidades o Competencias fundamentales son las piezas del rompecabezas que a menudo, marcan la diferencia entre un empleado con éxito y otro que solamente es mediocre, a pesar del conocimiento técnico específico, de la experiencia o de la capacitación.

Si faltan estas Capacidades o Competencias el conocimiento técnico puede no expresarse o desarrollarse en forma suficiente o adecuada.

Las Capacidades o competencias fundamentales, son habilidades más generalizadas que posee el individuo y son poco más difíciles de evaluar. La evidencia referente a la presencia de estas capacidades, debe evaluarse indirectamente a través del proceso de análisis de Curriculum, verificación de referencia y entrevista.


ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD

Los Atributos de una persona que posee un alto nivel de empatía y una fuerte orientación a las personas, como Capacidad o Competencia Fundamental, le será más fácil, desarrollar relaciones interpersonales y trabajar con las personas, que a un individuo poseedor de un nivel bajo de empatía y orientación a las personas.

VALORANDO EL PUESTO

Hay que valorar si el puesto que necesitamos cubrir necesita el conocimiento técnico o con la misma experiencia diaria desarrollará habilidades o competencias para el buen desempeño del puesto.


UNIDAD III

TEMA: El Monitoreo del medio ambiente Estableciendo una relación Dándoles a los solicitantes su atención plena Agudice sus destrezas de entrevistador

ELEMENTOS DE LA ENTREVISTA

OBJETIVO PARTICULAR:Al finalizar la unidad, el participante utilizará adecuadamente los elementos de la entrevista.

ELEMENTOS DE LA ENTREVISTALas entrevistas no son cátedras, interrogaciones o

discusiones. Son más bien comunicaciones verbales con el fin de tomar una decisión.

El aspecto básico que se debe conocer cuando se va a realizar una entrevista de selección de personal, es el análisis de puestos, o en su caso, la descripción de puestos, con el fin de saber las funciones que se realizan en éste.

EL MONITOREO DEL MEDIO AMBIENTE

EL LUGAR

RECEPCIÓNOFICINAPRIVACIDADESCRITORIOILUMINACIÓNRUIDOTEMPERATURA

DISTRACCIONES:______________________________

INTERRUPCIONES:TELÉFONOGENTE

FACILITAN OBSTACULIZAN ACCIÓN A TOMAR

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________

____________________________________________


ESTABLECIENDO UNA RELACIÓNLos objetivos del entrevistador durante los primeros cinco minutos son los de reducir la tensión, ganarse la confianza del entrevistador y motivar al solicitante para que hable con libertad. Para poder llevar esto a cabo, es necesario crear un ambiente cálido y de apoyo.

1. SALÚDELO. • Recíbalo personalmente y rápidamente.• Use su nombre.• Establezca contacto visual y sonría.

2. HAGA SENTIRLO CÓMODO.• Permita que se instale.• Dele reconocimiento y reduzca las tensiones.

3. ESTABLEZCA UN ENLACE COMÚN.• Encuentre un tema de interés mutuo.• Comparta algo personal.• Imite su comunicación no - verbal.

4. RESUMA EL PROCESO.• Explique quién es usted.• Describa el propósito y la agenda.

5. EMPIECE POR LO BÁSICO.• Confirme y explore lo esencial.• Descarte las condiciones de eliminación.

6. MANTENGA UNA RELACIÓN DE MOTIVACIÓN Y RECEPTIVIDAD.• Establezca un clima de aceptación.• Encuentre algo que apoyar o en qué estar de acuerdo.• Utilice lenguaje corporal y asienta con la cabeza.


DÁNDOLES A LOS SOLICITANTES SU ATENCIÓN PLENAEl escuchar es quizá la herramienta de comunicación más ignorada. Puede ser su destreza más poderosa. Saber escuchar requiere de práctica y concentración.

SEIS CONSEJOS:

1. PREPÁRESE A ESCUCHAR.

2. CONCENTRARSE EN LO QUE SE ESTÁ DICIENDO.• Anticipe la dirección; evite las distracciones.• No se adelante a la siguiente pregunta.

3. ESCUCHE EL SIGNIFICADO TOTAL.• Qué se va a decir; qué es lo que se quiere decir.• Hechos y sentimientos.• Patrones de conducta; claves de aspectos de personalidad y peculiaridades.

4. REFLEXIONE Y REPITA REGULARMENTE.

5. TOLERE LOS SILENCIOS CÓMODAMENTE.

6. PARA RECORDAR QUÉ DIJO QUIÉN, TOME NOTAS.

AGUDICE SUS DESTREZAS DE ENTREVISTADOR

FACILITE LA COMUNICACIÓN POR MEDIO DE:

Acumular preguntas con el fin de explorar y clarificar. Resumir y reflexionar para confirmar conclusiones y observaciones.Utilice transiciones para mantenerse a flote y mantener el flujo.

UNA DESTREZA AVANZADA . . . . . LA OBSERVACIÓN

Usted puede aprender mucho de la expresión facial del solicitante, sus manerismos, gestos, voz y apariencia..

¿ Coinciden las palabras con las señas no-verbales ?¿ Qué impresión general da el solicitante ?

¿Cuando se tocan ciertos temas ?, ¿ Cambian o varían las señas no-verbales ?


UNIDAD IV

TEMA: Etapas

LA ENTREVISTA

OBJETIVO PARTICULAR:Al finalizar la unidad, el participante identificará las etapas de la entrevista, y al finalizar la unidad, el participante conocerá la guía de entrevista.

LA ENTREVISTA

APERTURA

RAPPORT

DESARROLLO

EMPATÍA

CIMA

CIERRE

** QUÉ VER Y ANALIZAR DE LOS CANDIDATOS

ETAPAS DE LA ENTREVISTA


UNIDAD V

TEMA: Defensivo Tenso Ansioso Desafiante Desparramado Ostentoso Víctima Tímido Seductor

EXPRESIÓN CORPORAL DE LOS CANDIDATOS

OBJETIVO PARTICULAR:Al finalizar la unidad, el participante analizará la importancia de la expresión corporal de los candidatos.

EXPRESIÓN CORPORAL

Es aquel que se sienta con los brazos y las piernas cruzadas, conservándose a la expectativa. Si es mujer, no deja su bolsa, la aprieta, indicando con su actitud y expresión corporal: “ A ver qué información me arrancan . . . “

Defensivo

Es aquel que se conserva rígido, se sienta erguido y en ningún momento descansa su espalda en el respaldo de la silla, los brazos se encuentran semi- extendidos, transmitiendo la sensación de poca flexibilidad, le sudan las manos. Se conserva atento y con temor de emitir más información de la que considera conveniente.

Tenso

Son aquellos entrevistados que tienen movimientos que denotan angustia, que quisieran “ salirse rápidamente del trance de la entrevista ”. Se conservan sentados en el borde del asiento, mueven las manos tocándose la cara o se limpian el sudor de las manos en las piernas.

Ansioso

Es el entrevistado que se sienta con desenfado, como si tomara posesión del momento de la entrevista, se echa para atrás y cruza la pierna; se conserva erguido y comunica con su expresión corporal: “ Este soy yo ” Si fuma, en una mano sostiene el cigarro, mientras que la otra descansa sobre su pierna. ¡ Extrovertido y seguro !

Desafiante

Es el que llega y se acomoda en el asiento como si fuera a acostarse en él, se extiende, quizá en su inicio se sienta correctamente, pero conforme transcurre el tiempo, se relaja.Da respuestas sin mucha autocrítica, inclusive puede afirmar que se siente nervioso, lo que sería una incoherencia entre la conducta verbal y la expresión corporal.

Desparramado


Es aquel que sus movimientos están destinados a hacer notar la calidad de su reloj, sus anillos, su esclava, su fistol y sus plumas. Todo su comportamiento corporal tiene el objetivo de impresionar al entrevistador Su actitud es: “ Ve mi éxito ”.

Ostentoso

Sus expresión quiere conseguir despertar lástima, provocar la conducta de salvador por parte del entrevistador . . . “ Por favor, deme trabajo ”. “ Le juro que si me da la oportunidad no le voy a fallar . . . por mis hijos ”. Su actitud indica: “ Sálveme, usted puede, pobrecito de mí “.

Víctima

La persona está tensa, extiende la mano al saludar, conservando el codo cerca del cuerpo, no aprieta la mano, sus movimientos son inseguros. Su expresión corporal indica sumisión y pasividad . . “ Vine a ver lo del trabajo . . entonces no . . . bueno, con permiso, usted perdone haberle quitado su tiempo”.

Tímido

Las posiciones corporales que adoptan estos entrevistados tienen como finalidad “ gustar ” Son aquellos que tienen muy forzada la conducta de seducción, pues por el manejo de este comportamiento han obtenido satisfactores.

Seductor


UNIDAD VI

TEMA: Introvertido Agresivo Manipulador Mentiroso

MODALIDAD Y CONDUCCIÓN EN LA ENTREVISTA

OBJETIVO PARTICULAR:Al finalizar la unidad, el participante identificará diferentes modalidades y conducción en la entrevista.

Son personas que les cuesta trabajo establecer relaciones interpersonales, son tímidos, se angustian con facilidad, tienden a ser sumisos y sugestionables, desconfían de sus capacidades y de los demás. Se expresan en voz baja, y si aumentan la presión, pueden presentar tics, sudación o temblor en las manos, labios o voz. Su discurso puede ser atropellado, aunque no hayan entendido, les será difícil volver a preguntar.

A este tipo de personas hay que ayudarlos para que tomen confianza, dándoles un rapport más largo para que se tranquilicen, usar un tono más amable en el trato y la técnica de agrado.

El rapport más largo se puede lograr al conversar primero sobre temas triviales, después sobre la organización y el puesto, y posteriormente, se introducirá en el tópico a investigar.

Si se logra su confianza, probablemente se desahoguen y hablen sin cortapisas, las respuestas serán cubiertas en su generalidad.

Introvertido

Son personas aparentemente seguras de sí mismas, que han aprendido a dominar cuando atacan, o se muestran irónicas porque causan inseguridad en las personas. Generalmente son impulsivas, críticas, exhiben conductas o poses de autosuficiencia y desdén.

En este caso no es aconsejable el rapport largo, pero hay que dejarlo sentir que impresionó con su autosuficiencia para que se sienta satisfecho, y entonces conducir la entrevista a puntos de interés con técnicas como la confrontación, combinando la de agrado y desagrado, para conocer sus alcances.

Agresivo

MODALIDAD Y CONDUCCIÓN EN LA ENTREVISTA


Dentro de esta clasificación se encuentran los seductores y los extrovertidos. Estas personas tienen un atractivo especial, han aprendido a dominar a través de su encanto personal, que despliegan cuando la situación la amerita. Envuelven, hablan, halagan, son atentos y amables o firmes y directos, o en ocasiones se hacen los sufridos para cubrir deficiencias; son los entrevistados que se meten por el ojo de una aguja y si el entrevistador no es más hábil que ellos, se saldán con la suya y, además, lo dejarán muy satisfecho, con la sensación de haber encontrado un magnífico elemento.

Por lo general, los manipuladores tienen de antemano la información que dejará satisfecha a la persona que los entrevista y sabrán cómo impresionarlo.

Estas personas requieren de un rapport breve y de la técnica de confrontación, es necesario ir “ directamente al grano ”, de otra manera podría alargarse la entrevista; requiere conducción fuerte por parte del entrevistador, incluso un tratamiento frío para observar reacciones; también se podría aplicar la técnica del desagrado y preguntas de tipo cerrado para no darle la oportunidad de que se extienda.

Manipulador

Pueden ser muy hábiles y no dar indicios, se les localiza cuando se contradicen; se puede dudar de sus aseveraciones cuando parezcan infladas o fantasiosas, este estereotipo se puede presentar en las diferentes facetas ya mencionadas.

Se aconseja que si no satisface la entrevista o provoca sospechas, se utilice la confrontación, se verifique la investigación socioeconómica y no se realice la entrevista sobre los datos que proporcionó en la solicitud, curriculum, etc.

Cuando las personas dan la impresión de “ perfectas ”, se podría asegurar que están mintiendo y, en su caso, sería muy sano tener una actitud de crítica ante la imagen de “ cero defectos ”. De ahí las expresiones: “Y se veía tan decentito. . . ¡ Pero si parecía una niña !, ¡Hasta parecía seminarista !, ¡ Y tan bueno que se veía !, ¡ Quién lo hubiera dicho !.

Mentiroso


UNIDAD VII

TEMA: Efecto halo Entrevista Prolongada No Establecer Respeto Mutuo Influir las Respuestas Interrumpir No Verificar los Datos de la Entrevista Infravalorar la Organización y Supravalorar al Candidato

PRINCIPALES ERRORES EN LA ENTREVISTA

OBJETIVO PARTICULAR:El participante reconocerá los principales errores de la entrevista.

PRINCIPALES ERRORES EN LA ENTREVISTA

En este caso se pueden mencionar los actos de conducta que con cierta frecuencia influyen en los entrevistadores novatos o muy confiados, quienes al no tener presentes ciertos principios afectan la situación de entrevista que tienen que afrontar.

Principales errores en la entrevista

El más conocido y el que más se menciona en la bibliografía y en los cursos es el efecto de halo. Este es la tendencia que tiene el entrevistador a sentir simpatía o antipatía por algún tipo de personas, sin que exista ninguna justificación objetiva de tener esos sentimientos.

El entrevistador debe estar alerta a los sentimientos que le despierta el entrevistado, preguntarse el porqué de esto y qué necesidades se ven satisfechas en el momento en que se crea una corriente afectiva positiva o negativa.

Efecto de Halo

También puede acontecer cuando por falta de experiencia o seguridad y confianza en sí mismo, el entrevistador no sabe crear las pautas necesarias, ni sabe cortar o interrumpir de manera acertada cuando el discurso del entrevistado se alarga con información irrelevante.

Una de las situaciones que ocurre con frecuencia, es aquella en que al finalizar el entrevistador se siente muy seguro y satisfecho de la entrevista realizada, cuando realmente sostuvo una excelente conversación.

Otro error que se comete es no explicar el objetivo de la entrevista, le sucede sobre todo al entrevistador experimentado que empieza a dar por obvias muchas situaciones por estar presionado de tiempo y por el número de candidatos que tiene que entrevistar.

Entrevista Prolongadas


Este error normalmente lo comete el entrevistador poco experimentado que se ve influido por la presión de tiempo, contempla la entrevista como una situación en la que tiene que captar una serie de datos cuantitativos y no le da importancia a los aspectos cualitativos, transmite la idea de que no está prestando suficiente atención a la persona, sino sólo a la recolección de datos, lo que puede provocar que se cierre la información y que de pronto el entrevistado empiece a proporcionar datos solamente cuantitativos.

No mostrar interés

Las reglas del juego que se establecen en la situación de entrevista deben implantarse con sensibilidad; tutear a una persona mayor o que no esta acostumbrada a ser tuteada, puede provocar problemas al emitir información y sentirse agredido.. por otra parte, hablarle de usted a una persona joven puede provocar distanciamiento, que la información se bloquee ante la postura de autoridad que asume el entrevistador como el entrevistado, con el estatus, con el objetivo que tenga la entrevista, inclusive en algunas ocasiones se puede manejar de manera intencionada como presión. Por ejemplo: Si una persona de edad va a trabajar con gente joven, se le puede tutear para ver su reacción y predecir cómo se comportará en la realidad, donde el equipo de trabajo se tutea.

No establecer respeto mutuo

¿ Cómo se sintió usted en la entrevista que le acabamos de hacer ?. En el 90 % de los casos la respuesta va a ser muy bien, dado que de la opinión que exprese el entrevistado puede estar determinada la admisión al puesto. El entrevistador puede pensar que es muy profesional por la manera en que realiza sus entrevistas, pero no se da cuenta de que está influyendo en las respuestas. Este error normalmente lo comete el entrevistador poco experimentado que se ve influido por la presión de tiempo, contempla la entrevista como una situación en la que tiene que captar una serie de datos cuantitativos y no le da importancia a los aspectos cualitativos, transmite la idea de que no está prestando suficiente atención a la persona, sino sólo a la recolección de datos, lo que puede provocar que se cierre la información y que de pronto el entrevistado empiece a proporcionar datos solamente cuantitativos.

Influir las respuestas


Cuando se obtiene la información de manera óptima, se debe tener presente que el entrevistado diga las cosas a su modo, y no como uno quiere que lo haga, pues de otra manera se puede inhibir el curso de la entrevista, ya que del modo en que lo expone, puede ser significativo; se debe tener cuidado de no incurrir en este tipo de error, a menos que se utilice como táctica para registros, la seguridad y confianza del entrevistado. De otra manera, quizás una interrupción pueda cortar una incoherencia y al percibir el entrevistado que fue captado, la justificará, racionalizará y dará la información que parece que no es veraz.

Interrumpir

Si se tiene a mano verificar cuando menos el 30 % de los datos (lo ideal sería que pudieran verificarse el 100 % de ellos a través de la encuesta socioeconómica), por vía telefónica o por correo, con tal de comprar parcialmente los datos que proporcionó el entrevistado, lo que daría una pauta en cuanto a la objetividad de fechas, sueldo, puestos, renuncias, domicilios de las empresas, si realmente son verdaderas.

No verificar los datos de la entrevista

Es común este tipo de error en entrevistados de organizaciones donde se manifiesta el fenómeno de la oferta y la demanda. (A mayor oferta y la demanda). A mayor oferta de trabajo, menor demanda; un ejemplo es el de organizaciones que solicitan vendedores, y cuando se presentan candidatos que llenen los requisitos, el entrevistador transmite ansiedad o interés porque el entrevistado se quede, (infravalorando a la organización) y supravalorando al candidato.

Infravalorar la organización y supravalorar al candidato


UNIDAD VIII

TEMA: Deben ser Tipos de preguntas

LAS PREGUNTAS

OBJETIVO PARTICULAR:El participante destacará la importancia del uso de las preguntas en el desarrollo de la entrevista.

LAS PREGUNTAS

LAS PREGUNTAS DEBEN DE SER:

CORTAS COMPLETAS RELACIONADAS CON EL EMPLEO CLARAS

TIPOS DE PREGUNTAS:

1. Cerradas Cerradas.- Limitan la conversación, se usan para clarificar y confirmar.

2. AbiertasAbiertas .- Favorecen la conversación, se usan para explorar y recolectar información.

3. GeneralesGenerales.- Son propias para la mayoría de los solicitantes y posiciones.

4. EnfocadasEnfocadas.- Relacionadas con el solicitante específico y su posición.

5. ProvocadorasProvocadoras.- Se usan para ir más a fondo, para el seguimiento.

6. Desempeño pasadoDesempeño pasado.- Enfocadas en la conducta real del solicitante.

7. HipotéticasHipotéticas.- Suponen una situación asumida o de la vida real.

8. Auto-evaluaciónAuto-evaluación.- Exploran la conciencia del solicitante y la objetividad.


UNIDAD IX

TEMA: Guía básica de entrevista Guía de entrevista para auxiliar de tienda Esquemas para la realización de una entrevista

MODELOS DE PREGUNTAS EN LA ENTREVISTA

OBJETIVO PARTICULAR:Al finalizar la unidad, el participante utilizará adecuadamente el modelo de preguntas de acuerdo al perfil del puesto.

ESQUEMAS PARA LA REALIZACIÓN DE UNA ENTREVISTA

ORGANIZACIÓN Y ORDENORGANIZACIÓN Y ORDEN

Dame un ejemplo de alguna ocasión en la que haya tenido que realizar muchas actividades en corto tiempo.

Platíqueme acerca de su estrategia de carrera y metas a largo plazo

Como eran sus métodos de estudios cuando era estudiante.

¿Cuénteme cómo le hizo para organizar la última reunión o fiesta que realizó su familia?

Usando su experiencia de trabajo, ¿Cómo fija sus prioridades? y ¿Bajo que condiciones debe cambiar las prioridades? INICIATIVAINICIATIVA

Platíqueme de alguna ocasión en que su jefe no estaba presente y usted haya tenido que resolver una situación importante.

Relátame alguna situación en la que una acción rápida de su parte, logró un resultado positivo.

Cuando se le presenta una dificultad, espera a que su jefe le diga que hacer o actúa por su propia cuenta.

¿Qué hace usted cuando se le presenta un problema?


DISCIPLINA (apego a normas, procedimientos y puntualidad )DISCIPLINA (apego a normas, procedimientos y puntualidad )

¿En qué situación ha sido justificable romper una regla ?

¿Qué opinan en su casa de la puntualidad ?

¿Qué opinaban sus hermanos de la disciplina que existe/ existía en su casa?

Platíqueme acerca de las responsabilidades que tiene dentro de su familia y ¿ Qué tan difícil le es cumplirlas ?

¿ Qué opina de la gente que se apega excesivamente a las reglas de la empresa?CAPACIDAD DE APRENDIZAJECAPACIDAD DE APRENDIZAJE

Recuerde una situación en la que haya tenido que aprender algo de forma rápida, para aplicarlo de forma inmediata.

En la escuela, ¿Qué tan difícil le era asimilar un tema nuevo ?

¿Qué materias se le dificultaban más en la escuela ?

Descríbame una situación en la que su jefe le dio una instrucción y a usted le fue difícil entenderla.

RELACIONES INTERPERSONALES ( internas y externas )RELACIONES INTERPERSONALES ( internas y externas )

Deme un ejemplo de cómo el cooperar con otros ha sido necesario para terminar una tarea asignada.

En un ambiente nuevo de trabajo, ¿ Cuál ha sido generalmente su estilo para desarrollar relaciones con sus colegas?

¿Qué ha hecho para fomentar las relaciones entre sus compañeros de trabajo?


ACTITUD DE SERVICIOACTITUD DE SERVICIO

Dígame cuál ha sido el cliente más difícil al que ha tenido que atender y ¿cómo manejó la situación?

¿Puede darme un ejemplo de un cliente que compró un artículo que no tenía contemplado, después que usted le proporcionó ayuda ?

Que opina usted de la frase: “ El cliente siempre tiene la razón ”. ADAPTABILIDADADAPTABILIDAD

¿Cuál ha sido su reacción y cómo se comportó cuando llegó a una fiesta o reunión en la que no conocía a nadie?.

Coménteme cómo se ha sentido cuando ingresa a trabajar a un nuevo empleo, y empieza a relacionarse con sus nuevos compañeros de trabajo.

Descríbame cómo le hizo para habituarse a una situación que implicaba muchos cambios en su forma de realizar su trabajo.

TOLERANCIA A LA PRESIÓNTOLERANCIA A LA PRESIÓN

Cuénteme del día más ocupado de su vida, y cómo lo pudo lidiar.

Cuénteme de la manera que ha reaccionado cuando está saturado de trabajo y su jefe le encarga un trabajo adicional con carácter de urgente.

Platíqueme acerca de la situación más tensionante que haya vivido en su trabajo y qué hizo para sacarla adelante.


CONOCIMIENTOS TÉCNICOS Y OPERATIVOSCONOCIMIENTOS TÉCNICOS Y OPERATIVOS

Puede investigar la habilidades técnicas específicas. Antes de que comiencen las entrevistas, es importante escribir tres o cuatro preguntas para explorar las pericias técnicas del solicitante:

En sus empleos anteriores ha tenido la oportunidad de utilizar computadoras.

Cuénteme de su experiencia en el manejo de scanner.

Sabe lo que es un inventario y cómo se toma.

Qué conocimientos tiene sobre manejo de mercancía.

Otros conocimientos.


GUÍA BÁSICA DE ENTREVISTA

ESCUCHE COMENTE INDAGUESea receptivo y reactivo Converse claro Sondee: ¿Qué?

¿Cómo? ¿Por qué?

Haga que las preguntas sean de respuesta abierta

INTRODUCCIÓN

CONSIDERE: BUSQUE:Saludos cordiales AparienciaPlática breve PortePregunta inicial AutoexpresiónPregunta guía Reactividad

EXPERIENCIA DE TRABAJO

CONSIDERE:

Trabajos más tempranos de tiempo parcial, temporales

Asignaciones en el Servicio Militar

Posiciones de tiempo completo

PREGUNTE:

¿Cosas mejores hechas ? ¿ Menos bien hechas ? ¿Cosas que más le gustaron ? ¿Qué menos le gustaron ? ¿ Logros principales ? ¿ Cómo fueron logrados ? ¿Problemas más difíciles afrontados ? ¿Cómo fueron manejados ? ¿ Formas más efectivas con las personas ? ¿ Formas menos efectivas ? ¿ Niveles de salarios ? ¿ Razones de cambios de trabajo ? ¿ Qué aprendió de la experiencia de trabajo ? ¿ Qué busca en el salario ? ¿ En la carrera ?

BUSQUE:

Relevancia del trabajo

Suficiencia del trabajo

Habilidades y competencia

Adaptabilidad

Productividad

Motivación

Relaciones interpersonales

Liderazgo

Crecimiento y desarrollo


ESTUDIOS

CONSIDERE:

Escuela primaria

Secundaria y Bachillerato

Universidad

Entrenamiento especializado

Cursos recientes

PREGUNTE:

¿ Mejores materias ? ¿ Materias cursadas menos le gustaron ? ¿ Materias que más le gustaron ? ¿ Qué menos le gustaron ? ¿ Reacciones ante los maestros ? ¿ Nivel de calificaciones ? ¿ Esfuerzo requerido ? ¿ Razones para seleccionar las escuelas ? ¿ Área principal ? ¿ Logros especiales ? ¿ Problemas más arduos ? ¿ Papel en actividades extraescolares ? ¿ Financiamiento de los estudios ? ¿ Relación de los estudios con la carrera ? ¿ Consideración de estudios ulteriores ?

BUSQUE:

Relevancia de los estudios

Suficiencia de los estudios

Capacidades intelectuales

Versatilidad

Amplitud y profundidad de los conocimientos

Nivel de logro

Motivación

Relaciones con autoridad

Liderazgo

Trabajo en grupoPRIMEROS AÑOS

CONSIDERE:

Familiar y hogar

Educación y disciplina

Actividades individuales y de grupo

Vecindario y comunidad

PREGUNTE:

¿ Cómo se ganaba el padre la vida ? ¿ Describe los intereses de los padres ? ¿ Sus personalidades ? ¿ Qué acerca de hermanos y hermanas ? ¿ Contraste consigo mismo ? ¿ Expectativas de los padres ? ¿ Qué tan estricto fueron ? ¿ Cómo utilizaba el tiempo ? ¿ Juegos ? ¿ Quehaceres ? ¿ Organizaciones ? ¿ Cómo describe el vecindario ? ¿ La comunidad ? ¿ Efecto de influencias tempranas ?

BUSQUE:

Nivel socioeconómico

Ejemplos parentales

Actitudes hacia logros, trabajos y personas

Ajuste emocional y social

Valores y metas básicos

Autocrítica


ACTIVIDADES E INTERESES ACTUALES

CONSIDERE:

Intereses y pasatiempos especiales

Acontecimientos cívicos y de la comunidad

Condiciones de vida

Matrimonio y familia

Finanzas

Salud y energía

Preferencias geográficas

PREGUNTE:

¿ Cosas que le gusta hacer el tiempo libre ? ¿ Qué actividades sociales ? ¿ Grado de implicación en la comunidad ? ¿ Describa el hogar ? ¿ Y la familia ? ¿ Oportunidades para formar reserva financiera ? ¿ Qué clase de problemas de salud ? ¿ Examen físico ? ¿ Reacción a traslado ?

BUSQUE:

Vitalidad

manejo de tiempo, energía y dinero

Madures y juicio

Desarrollo intelectual

Amplitud cultural

Diversidad de intereses

Intereses sociales

Habilidades sociales

liderazgo

Valores y metas básicos

Factores situacionales

BUSQUE:

Relevancia de los estudios

Suficiencia de los estudios

Capacidades intelectuales

Versatilidad

Amplitud y profundidad de los conocimientos

Nivel de logro

Motivación

Relaciones con autoridad

Liderazgo

Trabajo en grupoRESUMEN

CONSIDERE:

Méritos

Deficiencias

PREGUNTE:

¿ Qué le trajo al trabajo ? ¿ Cuáles son las ventajas ? ¿ Cuáles son las mejores habilidades ? ¿ Qué cualidades vistas por sí mismo y otros ? ¿ Qué le hace buena inversión para el empresario ? ¿ Cuáles son los defectos ? ¿ Qué áreas necesitan mejoría ? ¿ Qué cualidades desea desarrollar posteriormente ? ¿ Qué crítica constructiva de otros ? ¿Cómo podría ser un riesgo para el empresario ? ¿ Qué entretenimiento, o experiencia ulterior podría necesitar ?

BUSQUE:

MAS ( + ) y MENOS ( - )

Talentos, habilidades

Conocimientos

Energía, Motivación

Interés

Cualidades personales

Efectividad social

Carácter

Factores situacionales

PREGUNTE:

¿ Mejores materias ? ¿ Materias cursadas menor bien ? ¿ Materias que más le gustaron ? ¿ Qué menos le gustaron ? ¿ Reacciones ante los maestros ? ¿ Nivel de calificaciones ? ¿ Esfuerzo requerido ? ¿ Razones para seleccionar las escuelas ? ¿ Área principal ? ¿ Logros especiales ? ¿ Problemas más arduos ? ¿ Papel en actividades extraescolares ? ¿ Financiamiento de los estudios ? ¿ Relación de los estudios con la carrera ? ¿ Consideración de estudios ulteriores ?

CONSIDERE:

Escuela primaria

Secundaria y Bachillerato

Universidad

Entrenamiento especializado

Cursos recientes


ADVERTENCIA DE TERMINACIÓN

CONSIDERE:

Comentarios en relación con la entrevista y el solicitante

Contactos posteriores que se habrán de realizar

Cursos de la acción que se va a realizar

Despedida cordial


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