Politica Retributiva ICADE

ESCUELA DE POSTGRADO:GESTION DELTALENTO HUMANO

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 20131 SOMOSLO QUE HACEMOSDIA A DIA.

LA EXCELENCIANO ES UN ACTO,ES UN HABITO.NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 20132INDICEDireccin Estratgica de Personas.Diseo Organizativo. Anlisis y valoracin de puestos de trabajo.Captacin de recursos humanos.Formacin y desarrollo.Sistemas de retribucin y beneficios.Gestin del Talento.El futuro de la direccin de personas.NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 20131.-DIRECCIONESTRATEGICA DEPERSONASNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 20134

LA DIRECCION DE PERSONAS NACE DE LA ESTRATEGIA:Estrategia deNegocioMisinVisinValoresObjetivos EstratgicosSistemas de gestinde recursos humanosDesarrolloProfesionalCapacidades OrganizativasGestin del DesempeoAnlisisEstratgico SistemaRetributivo Clasificacin ProfesionalPlanes de CarreraModelo de Competencias CompetenciasPuestos detrabajoEmpleados Perfiles deCompetencias SeleccinNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 20135

Organizacin Personas: competenciasProcesosESTRATEGIAOBJETIVOS

CREANDO VALOR: DE LA ESTRATEGIA A LA ESTRUCTURA

Diseo DimensionamientoMejora/reingenieraProductividadCompetenciasOrganizativasNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 20132.-DISEOORGANIZATIVONGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 20137ESTRUCTURAORGANIZATIVACOMPORTAMIENTOORGANIZATIVOECONOMIA INDUSTRIALMICROECONOMIASOCIOLOGIAFUNDAMENTOS Y PRINCIPIOSNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 20138TEORIA DE LAORGANIZACIONELTON MAYOREMSISLIKERSTCHISARGYRISBLAKE 8MONTONEDGARSCHEINF.HERZBERGEDWARDLAWLERMAXWEBERJOANWOODWARDHERRYMINTZBERGALFREDCHANDLERTOM BURNSOrganizacininformalGruposSocialesAutorrealizacinRejillaDireccinContratoPsicolgicoHigiene-MotivacinCalidad encompensacinBurocraciaTecnologay OrganizacinRoles de laDireccinEstructura yestrategiaEntornoCONCEPTOS CLAVENGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 20139

Necesidad de alinear laestructura organizativa con una gestin eficiente de procesosLa estructuracin organizativa se realiza con base a la estrategia y al anlisis por procesos.ORGANIZACIN?NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201310EL METODO SE DESARROLLA EN TRES PARTES:

1.- ANALISIS DEL ENTORNO Y EL SECTOR :MATRIZ DINAMICA DEL SECTORMATRIZ DE LEYES DE COMPETENCIAMATRIZ DE TENDENCIAS DE CONSUMOCOMPETENCIAS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA2.- DISEO ORGANIZATIVO:DE LA MISION-VISION A LA ESTRATEGIAESTRATEGIAS Y COMPETENCIASBLOQUES Y ORGANIZACIN FUNCIONALORGANIZAZCION JERARQUICA. ORGANIGRAMA3.- DESCRIPCION DE PUESTOS:CUESTIONARIOSENTREVISTASOBSERVACIONES

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201311EstableDesinformadoMultinacionalGrandeFuncionalRendimiento y obedienciaControl y supervisinJerarquaFinanzasHOYDinmicoSobreinformadoGlobalPequeo (y muy grande)RelacionalConocimiento y talentoImplicacin y facultamientoRedMarketingMAANAANALISIS SECTORIAL: MATRIZ DINAMICA DEL SECTORNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201312El valor, la meta.El talento, la clave.La velocidad, la restriccin.El conocimiento, la premisa.La relacin, el mtodo.ANALISIS SECTORIAL: MATRIZ DE LEYES DE COMPETENCIA(Fuente: Kevin Kelly)NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201313PERO.

LA ECONOMIA ACTUAL SE MANIFIESTA EN

TENDENCIAS:

Fuerza duradera que est configurando nuestra sociedad y determinar nuestro futuro.

OLVIDEMOS LA OBVIEDAD DE LOS DOMINICALES :

SE BASAN EN LA ACTUALIDAD!!! NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013141.-Encapsulamiento.2.-Sectarismo.3.-Fantasa de aventura.4.-Placer.5.-Pequeos caprichos.6.-Bases seguras.7.-Individualismo.8.-Pensamiento femenino.9.-Emancipacin.10.-99 vidas.11.-Liberacin.12.-Estar vivos.13.-Regresin.14.-Consumidor vigilante.15.-Idolos cados.16.-Salvacin de la sociedad.17.-Temor al medio ambiente.PEROLAS PERSONASANALISIS SECTORIAL: MATRIZ DE TENDENCIAS(Fuente: Faith PopCorn)NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201315

ANLISIS SECTOR COSMTICOSNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201316

MATRIZ DINMICA DEL SECTOR

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201317META

Satisfacer las necesidades de belleza, bienestar y salud

CLAVE

Contar con un equipo de profesionales, especialmente en I+D y comercialRESTRICCIONES

Las tendencias de moda y las empresas competidoras

PREMISA

Personas innovadoras y metdicas

MTODO

Crear productos que mejoren la calidad de vida

MATRIZ DE LEYES DE LA COMPETENCIA

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201318Herramienta 1: Matriz dinmica del SECTOR (entorno).Herramienta 2: Matriz de leyes de COMPETENCIA.Herramienta 3: Matriz de tendencias de CONSUMO.

DISEO ORGANIZATIVO: SECUENCIAFase1DIAGNOSTICO SECTORIALNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201319

LA DIRECCION DE PERSONAS NACE DE LA ESTRATEGIA:Estrategia deNegocioMisinVisinValoresObjetivos EstratgicosSistemas de gestinde recursos humanosDesarrolloProfesionalCapacidades OrganizativasGestin del DesempeoAnlisis Estratgico SistemaRetributivo Clasificacin ProfesionalPlanes de CarreraModelo decompetencias CompetenciasPuestos detrabajoEmpleados Perfiles deCompetencias SeleccinNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201320Fase I: Competencias OrganizativasMISIONYVISIONESTRATEGIASY TACTICASCOMPETENCIASDE NEGOCIOPerfilesDesarrolloFase II: Competencias PersonalesDE LAS COMPETENCIAS DE NEGOCIO A LAS COMPETENCIAS PERSONALES: LIGANDO ESTRATEGIA CON LAS PERSONAS.NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201321Fase I: Analizar y contribuir a la puesta en marcha de las estrategiasEstrategia: Plan razonado para cumplir objetivos de negocio especfico.

Es clara, especfica y completa?Tiene sentido?Es factible/Implantable?Es sostenible?Reconoce las capacidades organizacionales necesarias para su ejecucin?Es compartida?NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201322Fase II: Definicin de Competencias de NegocioCompetencias de negocio:

Lo que hay que hacer para que la estrategia triunfe.Las capacidades organizacionales operativizan la estrategia.Caractersticas:Colectivas.Institucionalizadas.A largo plazo.Orientadas hacia logros concretos.No son una lista de deseos.NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201323Se derivan, siempre, de una misin, visin y estrategia de negocio

que se concreta en aquellas accionesque la empresa debe hacer excepcionalmente bien para disfrutar de una posicin de liderazgo

para cuya ejecucin las personas debendesarrollar unas competencias individualesconcretas.Clarificacinde EstrategiaIdentificacin deCapacidadesorganizacionalesFase II: Definicin de Competencias de NegocioNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201324Alineando estrategias de negocio con capacidadesorganizacionales. Para muestra...Diferenciar la gama de productos:generar 3-4 lneas - marcas estrella.dominar segmento de complementarios.Dominar el sector de distribucin moderna.Perseguir margen ms que volumen.Gestin de marcas.Franquicias.Venta productos alto valor unitario.Logstica.Empata.Asertividad.25Gestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013ESTRATEGIASCOMPETENCIAS DE NEGOCIONGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201325VISIN ESTRATGICA DE LA GESTIN POR COMPETENCIASNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Herramienta 1: Matriz dinmica del SECTOR (entorno).Herramienta 2: Matriz de leyes de COMPETENCIA.Herramienta 3: Matriz de tendencias de CONSUMO.Fase1:Herramienta 4: Inventario de Estrategias.Herramienta 5: Mapa de Competencias Organizativas.

Fase2POSICIONAMIENTO ESTRATEGICODiagnstico

Sectorial27Gestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013DISEO ORGANIZATIVO: SECUENCIANGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201327ESTRATEGIAS YCOMPETENCIAS

PROCESOSFUNCIONES YTAREASDISEOORGANIZATIVOFORMAS DEORGANIZACIONELEMENTOS PROCESO ORGANIZATIVO28Gestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201328DETERMINARESTRATEGIASY DEFINIRCOMPETENCIASAGRUPACIONTAREAS YACTIVIDADES ENDEPARTAMENTOSIDENTIFICACION DE PUESTOS YCUANTIFICACIONIDENTIFICACIONTAREAS YACTIVIDADESCLAVE

ORGANIGRAMAFUNCIONALORGANIGRAMAJERARQUICODISEO ORGANIZATIVO: PROCESO29Gestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013I.-FORMULACION ESTRATEGICAII.-DISTRIBUCION DE TRABAJOSIII.-DEFINICIONORGANIGRAMANGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201329EJEMPLO: ORGANIGRAMA FUNCIONALCONTENIDO FUNCIONAL: VENTASVENTAS RESIDENCIAL/EMPRESAS Polticas y Planes de Venta (Definicin) Desarrollo y Gestin Fuerza de Ventas (Propia/canales). Acciones de Venta (Control). Sistema de Incentivos (Definicin). Ingeniera de Clientes. Gestin cobro y morosidad.

SOPORTE A CANALESSOPORTE OPERACIONES VENTA Programacin ventas Normas y procesos Sistemas de Venta (apoyo y gestin) Administracin Ventas. Terminales y Tarjetas (logstica). Canales de Distribucin (control econmico).

Atencin Telefnica Red Comercial. Formacin Red de Ventas. Animacin Red de Ventas. Promociones (logstica). Panel de Distribucin. Mistery Shopper.

30Gestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201330CUANT.ORGANIZACION JERARQUICAG. P.641VENTAS12. SOPORTE CANALES(*)VENTAS EMPRESAS(*)VENTAS RESIDENCIAL(*)(*) : Desarrollado en pginas siguientes. GABINETE TECNICO12.5.1SECRETARIA12.9.1ADMINISTRACIONVENTAS12.3.2.SOPORTE OPERACIONES VENTA12.3.LOGISTICAVENTAS12.3.1.POSVENTA12.3.3.3EJEMPLO: ORGANIGRAMA JERRQUICO31Gestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201331Herramienta 1: Matriz dinmica del SECTOR (entorno).Herramienta 2: Matriz de leyes de COMPETENCIA.Herramienta 3: Matriz de tendencias de CONSUMO.Fase1:Herramienta 4: Inventario de Estrategias.Herramienta 5: Mapa de Competencias Organizativas.

Fase2DISEO ORGANIZATIVODiagnstico

SectorialPosicionamiento

EstratgicoFase3:Herramienta 6: Organigrama (Bloques y Contenidos) Funcional.Herramienta 7: Organigrama Jerrquico.

32Gestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013DISEO ORGANIZATIVO: SECUENCIANGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013323.-ANALISISY DESCRIPCION DE PUESTOSNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201333Se relaciona con:Direccin estratgica.Organizacin de empresas.Planificacin de Plantillas.Seleccin.Desarrollo (formacin ms evaluacin).Valoracin de puestos.Retribucin.

La descripcin de puestosEl anlisis y descripcin de puestos de trabajo es la herramienta bsica de la direccin de recursos humanos, sin importar cuales son los fines de la empresa, el nmero de miembros que la constituyen ni su nivel tecnolgico o productivo.Es la declaracin escrita, basada en el anlisis, las operaciones, responsabilidades y funciones de un puesto de trabajo.NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201334La organizacin se construye desde los puestosPuestosde TrabajoDescripcinValoracinSeleccin y evaluacinFormacinRetribucinRecursos HumanosPlan EstratgicoOrganizacinDimensionamientoNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Factores comunes a los puestos yaplicables a las funcionesProgramaspara cubrir desfases entre perfil del puesto y de la personaPlanificacin por funcionesPerfilesPruebasModelos

DESCRIPCIONDE PUESTOSSeleccin yEvaluacinProductividad y dimensionamientoValoracin depuestosFormacinPuestos de trabajo y sistemas de gestin de RR.HHNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013ProcesoObjetivo / UsoReclutamientoProporciona informacin sobre las caractersticas que debe poseer el candidato a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar lasfuentesdereclutamiento, donde es ms probable que encontremos suficiente nmero de personas que se ajustan a los requisitos exigidos.Seleccin de PersonalProporcionadatossuficientes para elaborar el perfil tipo en el que se especifican las caractersticas y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto.FormacinComparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y caractersticas que aporta el candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollaraccionesformativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad podremos disear e implementar los planes de formacin ms adecuados.Evaluacin del desempeoDado que la descripcin de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripcin nos servir para determinar hasta que punto la persona est desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto.

Valoracin de PuestosConstituye la herramienta bsica a partir de la cual se determina el sistema de valoracin de puestos a utilizar.La descripcin de puestos: relacionesNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013DESCRIPCION DE PUESTOSPropsito: Examinar todas las tareas realizadas en un puesto de trabajo, as como sus caractersticas y exigencias.Debe dar respuesta a los siguientes interrogantes:

qu tarea se hace?.cmo se hace?.por qu se hace?dnde se hace?cundo se hace?qu implica hacerla?

Tareas: se clasifican en normales, peridicas y ocasionales.NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201338Utilidad: la descripcin sirve

para valorar puestos.para eliminar tareas intiles o que exigen mucho esfuerzo para su utilidad.para simplificar la ejecucin de tareas.para conocer la existencia de esfuerzos desmedidos que conducen al absentismo y a la desmotivacin.para conocer condiciones ambientales insalubres.para optimizar el rendimiento redistribuyendo tareas.

Descripcin de puestosNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201339Tarea:Actividad individualizada e identificable como diferente.Funcin: conjunto de tareas, asignadas por un puesto, que forman un rea definida de trabajo. Mantienen entre s una relacin de proximidad fsicao tcnica.Puesto:Conjunto de funciones que se organizan constituyendo una unidad de orden superior que adoptan una posicin jerrquica en la organizacin. En el cuerpo doctrinal: "una unidad de organizacin que conlleva ungrupode deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros".Ocupacin:clases de puestos definidos a partir de la calificacin profesional requerida para su desempeo, que le capacita para eldesempeode determinados puestos de trabajo.

Conceptos previosNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Cuestionarios:

Concepto: medio escrito de recogida de datos dirigido a los ocupantes de los puestos que se valoran o a sus jefes. Exigencias: la redaccin de las preguntas ha de ser clara, con explicaciones oportunas. Las preguntas han de estar formuladas en forma directa y comprensible.Ventajas: todos los empleados participan, tiene buena venta, es rpido, el coste es bajo.Inconvenientes: elaboracin muy compleja, no todos los empleados entienden lo mismo, hay empleados que no pueden expresarse adecuadamente.Modelos: por operarios, administrativos, tcnicos, mandos superiores

HERRAMIENTAS PARA LA DESCRIPCION DE PUESTOS (1) :NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201341PUESTO:

Cul es la funcin o funciones bsicas que usted realiza en su puesto de trabajo y/o cules son sus principales responsabilidades?Para qu realiza usted las anteriores funciones?Qu tipo de orientaciones, directrices o guas recibe para la consecucin de los resultados anteriores y de quin las recibe?En base a los puntos anteriores, cul es la razn de ser de su puesto de trabajo? (Resultado final de su gestin: que dejara de hacerse en l si su puesto de trabajo no existiera).

Cuestionario de anlisis de puestos (I)NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013ORGANIGRAMA:

Dibuje un pequeo organigrama que incluya su puesto de trabajo y los subordinados de su puesto, poniendo los nombres o ttulos de estos puestos, as como la persona que le sustituye en el caso de que usted falte.

Indique el nmero de personas que dependen:Directamente de usted.Indirectamente (Subordinados). Indique los puestos con los que tiene relacin con motivo de su actividad.Valore en horas (media diaria) el tiempo que utiliza en relaciones con los superiores y los colaboradores.Contactos internos que precisa mantener dentro de la empresa para realizar su funcin:Con quin:Para qu:Contacto externos que precisa mantener fuera de la empresa para realiza su funcin.Con quinPara qu:

Cuestionario de anlisis de puestos (II)NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013DIFICULTADES Y AYUDAS

Cules son sus funciones y labores ms delicadas de su puesto de trabajo?Por qu?Qu Aspectos de la Organizacin interna le ayudan a la consecucin de los resultados de su trabajo.

MEDICION DE RESULTADOSSegn su opinin, Con qu criterios se podran medir los resultados obtenidos por usted en el desarrollo de su puesto de trabajo?

INFORMACION ADICIONALAnote aqu cualquier cosa que pueda ayudar a comprender mejor la naturaleza, dificultades, ideas, etc., de su puesto.Qu formacin, en su opinin, ha de tener el ocupante de su puesto de trabajo?Qu perfil de personalidad debera tener idealmente el ocupante de su puesto?Qu tipo de Formacin mejorara el ejercicio de su actual puesto de trabajo?

Cuestionario de anlisis de puestos (III)NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Entrevistas:Concepto: contacto verbal entre las partes interesadas, consiguiendo un mayor contacto entre analista y operario. Destinatarios: puede hacerse al titular del puesto, al jefe del titular, a ambos (juntos o por separado).Reglas:Informar al superior previamente.Evitar todo juicio o interpretacin del analista.Considerar cada entrevista como un caso nico.No mostrar actitud de superioridad.No hacer sugerencias sobre cmo realizar los trabajos.No olvidar que se trata de aprende, no de ensear.Tomar nota y leer las notas al entrevistado a la conclusin.No hablar de problemas de relacin con los superiores.Formular las preguntas siguiendo un orden lgico.

HERRAMIENTAS PARA LA DESCRIPCION DE PUESTOS (2) :NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201345Observaciones:

Concepto: colocarse ante el puesto de trabajo y estudiar atentamente al operarioVentajas: el analista no se deja influenciar, los datos son reales y exactos.Inconvenientes: algunas tareas importantes pueden no ser observadas, falta de contacto con el jefe, requiere mucho tiempo y coste.Reglas:

Informar al superior previamente de la finalidad y el procedimiento.Obtener del observado informacin sobre las tareas anteriormente.Fijar de comn acuerdo el momento de la observacin.No confiar en la memoria, anotar todo lo que se considere de inters.No partir de juicios previos.Completar la informacin directa con preguntas al jefe.Estudiar las condiciones fsicas y los riesgos inherentes al trabajo.

HERRAMIENTAS PARA LA DESCRIPCION DE PUESTOS (3) :NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201346DESCRIPCION DE PUESTOSENTREVISTASCUESTIONARIOSOBSERVACIONESPlantilla : n (base 100)Cuestionarios aplicados : n/2 (50)1/3 buenos1/3 medios1/3 malos

Plantilla : n (base 100)Entrevistas : 3015 buenos5 medios10 malos

Plantilla : n (base 100)Observaciones : 10 5 buenos5 malos

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201347Formato para la descripcion de puestosLa organizacin se estructura a travs de los puestos, que son el conjunto de funciones y tareas que los empleados deben desarrollar. Cada puesto se describe por tres elementos, que combinan el enfoque funcional tradicional con un enfoque procesal:Contenido, describe la misin y las funciones principales asociadas al puesto.Requerimientos, establece competencias y otros requisitos formativos o legales.Contexto, identificando la situacin organizativa, las relaciones internas y externa y los medios econmicos y materiales para desempear las funciones.

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013FormatoContenidoRequerimientosContextoMisin.Funciones principales.Perfil de competencias.Otros requerimientos:Formativos.Legales.Situacin organizativa.Medios econmicos/materiales. Proceso en el que se encuadra:Entradas.Salidas.Condiciones de trabajo,Interrelaciones.

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013

MISINCometido de un puesto. Da respuesta a las preguntas del por qu y del para qu de una puesto.FUNCIONESDefinen las grandes reas de responsabilidad que se gestionan desde la puesto y, si procede, las actividades relacionadas.Suelen identificarse entre 5-8 funciones principales.Se describe el tipo de accin que se lleva a cabo:Nivel directivo: normalizar/dirigir/controlar.Nivel tcnico: Coordinar/activar/desarrollar.Nivel operativo: Colaborar/ejecutar.Formato (2)NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Primero, un INFINITIVO que determina el QUE se hace.Tras el infinitivo, un GERUNDIO, que establece el COMO debe hacerse una tarea.Despus, un adverbio de tiempo (cuando se ejecuta una tarea) o de lugar.Hablamos ESPAOL, hay expresiones prohibidas:hacer la evaluacin: EVALUAR.hacer el control: CONTROLAR.hacer el anlisis: ANALIZAR.

Formato: reglas a seguirNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201351El desempeo de las funciones y tareas de un puesto requiere seguir una secuencia temporal de ejecucin de estas.Se parte del principio de que para ejecutar una accin, primero hay que planificarla y programarla en el tiempo, explicitando los recursos a emplear.Una vez ejecutada la accin, es necesario evaluar el proceso y los resultados de la misma, para detectar incidencias y proponer mejoras en los procesos.

Formato: definicin en cicloNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013PERFIL DE COMPETENCIASRefleja el nivel de competencias tcnicas y genricas que demanda un puesto.OTROSFormativos: formacin necesaria para desempear la puesto. Legales: fsico/sanitarios, etc.

Formato: requerimientosNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013SITUACUN ORGANIZATIVAPosicin en el organigrama jerrquico y relaciones horizontales y verticales.MEDIOS ECONMICOSPresupuesto gasto/inversin asignado.MEDIOS MATERIALESRecursos necesarios para llevar a cabo las funciones de la puesto.ENTRADASElementos materiales y de informacin necesarios para desarrollar las funciones de una puesto.SALIDASProducto/servicio obtenido del desarrollo de las funciones de la puesto.

Formato: contextoNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013CONDICIONES DE TRABAJOTipo de jornada laboral: ordinaria, turno, retn, etc.RELACIONES INTERNASComunicaciones con puesto o departamentos pertenecientes a la propia empresa.RELACIONES EXTERNASComunicaciones con organismos ajenos a la empresa.

Formato: contextoNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013MODELO DE FORMATO (anverso)DEPARTAMENTOOCUPACINCLASIFICACIN PROFESIONALACTUAL:GRUPO:

BANDA:CONTENIDOMisin

Funciones principales

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013MODELO DE FORMATO (reverso)57DEPARTAMENTOOCUPACINCLASIFICACIN PROFESIONALACTUAL:GRUPO:BANDA:REQUERIMIENTOSPerfil de competencias

Otros requerimientosFormativos:

Legales:CONTEXTOSituacin organizativa

Medios econmicosMedios materialesCondiciones de trabajoEntradasSalidasTipos de interrelacionesNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013ejemploDEPARTAMENTOOCUPACINCLASIFICACIN PROFESIONALRecursos humanosGerente de recursos humanosACTUAL: GRUPO:BANDA:CONTENIDOMisinGestionar a las personas de la organizacin, buscando procesos eficientes y eficaces para el mejoramiento continuo en el desempeo de sus funciones en sus respectivos puestos de trabajo.Funciones principalesIniciar a los nuevos empleados en la organizacin, explicndoles el lugar que ocupan dentro de la organizacin, los planes de carrera, escalas retributivas, planes de formacin y desarrollo, etc.Proyectar y coordinar programas de capacitacin yentrenamientopara los empleados organizando cursos de formacin y actividades que desarrollen sus capacidades potenciales para mejorar el desempeo en sus puestos de trabajo.Mantener unclimalaboral adecuado, velando por el bienestar de las relaciones empleado empresa, tratando de lograr la cooperacin creativa y desarrollando relaciones de trabajo optimas.Interceder por la buena marcha encontratoslaborales entre empleados y empresa, llevando a cabo un seguimiento y control del cumplimiento por ambas partes de las condiciones pactadas.Inspeccionar lahigieneyseguridadlaboral procurando que se cumplan todos los requisitos del manual de prevencin de riesgos laborales y corrigiendo lo antes posible los errores en este sentido.Controlar los costes de mano de obra revisando balances y presupuestos trimestralmente.Mediar enconflictosentre empleados actuando de manera neutral y tratando de facilitar que se alcancen acuerdos consensuados.Controlar laspolticasa seguir organizativamente con respecto a los Recursos Humanos de la organizacin, organizando y repartiendo el trabajo del personal a su cargo de acuerdo a estas polticas.NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Herramienta 1: Matriz dinmica del SECTOR (entorno).Herramienta 2: Matriz de leyes de COMPETENCIA.Herramienta 3: Matriz de tendencias de CONSUMO.DESCRIPCIN DE PUESTOS: SECUENCIAFase1:Herramienta 4: Inventario de Estrategias.Herramienta 5: Mapa de Competencias Organizativas.

Fase2:Diagnstico

SectorialPosicionamiento

EstratgicoFase3:Herramienta 6: Organigrama (Bloques y Contenidos) Funcional.Herramienta 7: Organigrama Jerrquico.

DiseoOrganizativoFase4:Herramienta 8: Cuestionarios.Herramienta 9: Entrevistas.Herramienta 10: Observaciones.

DESCRIPCION DE PUESTOSNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201359IV.PLANIFICACIONDE PLANTILLASNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201360TAREASALCANCESe toman como referencia los servicios / procesos ms complejos de los desarrollados en los distintos departamentos y con ello la definicin de variables y listados de actividad ms completos FASE 1:Determinacin de Actividades yVariables de ProcesoFASE 2:Cuantificacin de las Cargasde TrabajoFASE 3:Diseo del Cuadrode Clculo de PlantillaSe toman como referencia todos los departamentosSe calcula la muestra a determinar para la realizacin de observaciones Se tendrn en consideracin la totalidad de las variables y actividades aprobadas como definitivasPlanificacin de Plantillas: metodologaNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201361FASE 1: DETERMINACIN DE ACTIVIDADES Y VARIABLES DE PROCESOANLISIS DE PROCESODETERMINACIN DEACTIVIDADESELECCIN DE VARIABLESIdentificacin de los procesos propios de cada actividad. Identificacin de las variables ms influyentes en el proceso

Identificacin de actividades como tareas elementales para la ocupacin y por proceso de trabajo Asignacin a cada actividad de: una unidad de medida para una frecuencia y un volumen determinado Ponderacin de cada una de las variables identificadas analizando su representatividad Anlisis de dependencia en las variables identificadas Eleccin de las variables de proceso a considerarPlanificacin de Plantillas: metodologaNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201362FASE 2: CUANTIFICACIN DELAS CARGAS DE TRABAJOANLISIS DE DATOS HISTRICOSREALIZACIN DE OBSERVACIONESBENCHMARKINGOPERATIVOIdentificacin de dimensionamientos de plantilla en los ltimos 5 aosValor de variables de proceso en los ltimos 5 aos Realizacin de observaciones sobre el terreno para la determinacin cuantitativa de las unidades de medida identificadas para cada actividadIdentificacin de la carga de trabajo actual en las distintas unidades.Elaboracin de informes de ratios operativosFASE 2: DISEO DEL CUADRO DE CLCULO DE PLANTILLACALCULO DE LA RECTA DE REGRESINObtencin de la Carga de Trabajo definitivaRelacin del dimensionamiento con las variables del proceso

Planificacin de Plantillas: metodologaNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013635.-COMPETENCIASNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201364Son los conocimientos, capacidades y cualidades profesionales necesarios para desempear un conjunto de funciones y tareas.

Por su naturaleza, pueden ser:Tcnicas: competencias de conocimiento.Genricas: competencias de cualidades profesionales.

Las Competencias se recogen, definen y gradan en el Directorio . CompetenciasConcepto: NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201365Relacionadas con lo acadmico y la capacidad de hacer.

Relacionadas con el contenido funcional de los puestos.

Susceptibles de modificacin y aprendizaje mediante la formacin y experiencia.

Se traducen en capacidades de hacer: elemental, media y experto.Caractersticas:Competencias Tcnicas NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201366Conjunto de patrones de conducta, caractersticas personales, observables y medibles.

Relacionadas con las habilidades de gestin necesarias para desempear un puesto.

Relacionadas con el nivel jerrquico del puesto.

Susceptibles de desarrollo y modificacin mediante la experiencia.Caractersticas: Competencias de CualidadNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201367COMPETENCIAS: resumen CompetenciasConocimientos y capacidades necesarias para desempear una ocupacin.Relacionados con el contenido funcional de la ocupacin.Se adquieren y desarrollan con formacin.Se gradan en 7 niveles (0-6).

ConocimientosHabilidades de gestin necesarias para desempear una ocupacin.Relacionadas con el nivel jerrquico de la ocupacin.

Se desarrollan con la formacin y la experiencia.Se gradan en 7 niveles (0-6).CualidadesNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201368VALORES Y COMPETENCIASVALORESCOMPETENCIAS DECONOCIMIENTOCOMPETENCIAS DECUALIDADOBSERVABLE/EDUCABLE70NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO Y CUALIDAD: EJEMPLOMARKETINGPLANIFICACIONDERECHOMERCANTILRELACIONESLABORALESMONTAJESCOMBUSTIBLESMATERIALESANALISISDE BALANCESDISEOFUNCIONALARQUITECTURADEL SISTEMAINTERACCIONLIDERAZGOCOMUNICACIONGESTIONFLEXIBILIDADORIENTACION ALCLIENTECAMBIONGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS TCNICAS (I)Las competencias tcnicas deben:Ser un compendio de todos los conocimientos que requiere la empresa para lograr sus objetivos.Ser lo suficientemente diferentes como para que una de ellas no se encuentre incluida en la otra.

El nmero total de Competencias ha de ser el menor posible, pero suficiente para reflejar la totalidad de los conocimientos necesarios para el desempeo de la totalidad de las ocupaciones.Para su definicin y nivelacin, ser preciso contar con la ayuda de expertos que aporten su conocimiento del negocio y la funcin que desarrollan.Se traducen en capacidades de hacer: elemental, medio y experto.NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Para la identificacin de competencias, se recomienda a los expertos designados realizar una deduccin de los conocimientos requeridos para el correcto desarrollo de las actividades que fundamentalmente se llevan a cabo en su rea de negocio, segn el siguiente esquema:

Qu actividades se llevan a cabo en este rea de negocio?Qu conocimientos son necesarios para el desarrollo de estas actividades?

Ejemplo: Operaciones Portuarias

ACTIVIDADES:AtraquesPolicaServicios portuariosRelaciones con UsuariosEmergencia ...CONOCIMIENTOS:Ley de empresasReglamento de PolicaCaractersticas del empresaReglamentos Estiba/DesestibaBarcos ...

IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS TCNICAS (II)NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201372Los conocimientos obtenidos de la fase anterior se agrupan en torno a una /varias competencias.

El nombre y la definicin de las competencias han de expresar claramente el alcance de sus contenidos, es decir, el conjunto de conocimientos asociado a cada competencia.

Ejemplos:

Gestin documental: Conjunto de conocimientos de organizacin, almacenamiento, recuperacin y difusin de la informacin.

Informacin econmica: Conjunto de conocimientos y tcnicas que permiten el anlisis contable y financiero de una sociedad cuyo objetivo es la presentacin formal de cuantos hechos relacionados con la actividad de la empresa tienen alguna trascendencia econmica, financiera o patrimonial sobre ella, as como las normativas legales que impactan directamente sobre estas tcnicas. Definicin de competencias tcnicasNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201373Nivelacin de competenciasCriterios:

En cada nivel se diferencian tres grados de conocimiento: elemental, medio y experto.En los niveles ms altos no se contemplan conocimientos, ya que en ellos se integra los conocimientos de los niveles inferiores.Las capacidades de cada nivel se derivan de los conocimientos del mismo nivel.Las competencias se gradan en funcin del grado de exigencia requerido.NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Nivelacin de competencias tcnicasNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013EJEMPLO: COMPETENCIA DE CONOCIMIENTO6

543210Estratega /InvestigadorExpertoEspecialistaProfesional IIProfesional IUsuarioNo necesaria Relaciona yJuzga

Sintetiza e Innova

Define y AnalizaAplica, Adapta y Escoge Imita y ComprendeEst familiarizadoNo necesariaPerfil dereferenciaNivelContenido dereferenciaElectrnicaCapacidad para proyectar, desarrollar y evaluar la viabilidad de nuevos equipos electrnicos y definir los planes de investigacin y desarrollo Capacidad para definir a los suministradores, protocolos de aceptacin, normas de fabricacin y actuaciones en instalaciones de la empresa ...Capacidad para desarrollar especificaciones tcnicas y funcionales de diseo de circuitos, as como su integracin en sistemas electrnicos ...Capacidad para integrar circuitos en equipos, formando sistemas complejos ...Capacidad para colaborar en el montaje de circuitos electrnicos sencillos ...Capacidad para efectuar medidas sobre elementos discretos ...No se requiere.6 543210NivelNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013766

543210Estratega /InvestigadorExpertoEspecialistaProfesional IIProfesional IUsuarioNo necesariaRelaciona yJuzga Sintetiza e Innova

Define y AnalizaAplica, Adapta y Escoge Imita y ComprendeEst familiarizadoNo necesariaPerfil dereferenciaNivelContenido dereferenciaOperaciones PortuariasCapacidad para elaborar normas relacionadas con servicios portuarios, y disear servicios portuarios... Capacidad para controlar el trafico martimo, coordinar servicios portuarios

Capacidad para determinar las necesidades relacionadas con los servicios portuarios, y para analizar las necesidades de sistemas de trabajo y medios tcnicos Capacidad para identificar y resolver problemas relacionados con servicios y operativa portuaria, verificar la correcta tipificacin de la infracciones denunciadas Capacidad para comprender y explicar la operativa portuaria, realizar programacin de atraques ...Capacidad para identificar y describir los servicios portuarios, identificar operaciones, zonas, actividades que se presten en la zona de servicios del empresa...No se requiere.6 543210NivelEJEMPLO: COMPETENCIA DE CONOCIMIENTO (2)NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Competencias tcnicas: nivelacinNivel 0: No aplica. Este ser el nivel que tengan las ocupaciones que no requieran el conocimiento o la capacidad descrita en la definicin de la competencia.

Nivel 1: Usuario. Est familiarizado.

Para alcanzar este nivel:Conocimiento:Capacidad para: Verbos Ilustrativos: Conocer los trminos ms comunesConocer los hechos bsicosConocer los mtodos y procesosConocer los conceptos bsicosConocer los principios de funcionamientoBsico de los mtodos de trabajo y procedimientos aplicables a la competencia.Identificar los elementos fsicos asociados a la competencia.Definir, describir, identificar, listar, nombrar, reproducir, seleccionar, etc.Del lenguaje y los trminos asociados a la competencia.Llevar a cabo tareas bsicas y/o relacionadas con la competencia.NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Nivel 2: Profesional I Imita y comprendePara alcanzar este nivel:Conocimiento:Capacidad para:Verbos Ilustrativos: Comprender hechos y principiosInterpretar ordenes verbalesInterpretar diagramas y grficosEstimar las consecuencias futuras implcitas en datosJustificar mtodos y procesosExacto de los procesos que aplican en el mbito de la competencia.Aplicar al trabajo los procesos segn los requerimientos de la ocupacin y justificar la forma en la que se aplican.Convertir, defender, distinguir, estimar, explicar, generalizar, ejemplificar, inferir, predecir, sumarizar, etc.Del significado de los trminos y principios asociados a la competencia.Poder explicar, a una persona no familiarizada, los procedimientos relacionados con la competencia.Buscar y seleccionar la informacin necesaria para llevar a cabo las tareas relacionadas con la competencia.Competencias tcnicas: nivelacinNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Nivel 3: Profesional II Aplica, adapta y escoge

Para alcanzar este nivel:Conocimiento:Capacidad para:Verbos Ilustrativos: Aplicar principios y conceptos a nuevas situacionesAplica leyes y teoras a situaciones prcticasResuelve problemasConstruye diagramas y grficosDemuestra un uso correcto de mtodos y procedimientos.De las teoras, principios y leyes generales aplicables a su trabajo.Aplicar los procedimientos, adaptndolos a situaciones nuevas (excepciones, situaciones puntuales, etc.).Cambiar, demostrar, descubrir, manipular, modificar, preparar, producir, relacionar, usar, etc.Realizar anlisis bsicos de las variables que intervienen en el trabajo.Adoptar soluciones vlidas para los problemas sencillos surgidos en el entorno de su trabajo.Demostrar y razonar el uso correcto o incorrecto de los mtodos y procedimientos.Competencias tcnicas: nivelacinNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Nivel 4: Especialista Analiza y define

Para alcanzar este nivel:Conocimiento:Capacidad para: Verbos Ilustrativos: Reconocer asunciones implcitasReconocer fallos en el razonamientoDistinguir entre hechos e inferenciasEvaluar la relevancia de los datosAnalizar la estructura interna de un trabajoDe las consecuencias de la aplicacin de leyes, teoras y principios asociados con la competencia.Llevar a cabo anlisis complejos acerca de la competencia (reconocer errores lgicos, etc.) aportando alternativas.Descomponer, diferenciar, discriminar, distinguir, identificar, ilustrar, inferir, entresacar, apuntar, relacionar, seleccionar, subdividir, etc.Profundo de la relacin de los conceptos con el resto de competencias de su rea de actuacin.Establecer las normativas concretas:- Especificaciones de trabajo- Procesos- Etc.Competencias tcnicas: nivelacinNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Nivel 5: Experto Sintetiza y desarrolla

Para alcanzar este nivel:Conocimiento:Capacidad para:Verbos Ilustrativos: Escribir un tema de manera organizadaPresentar un tema de manera comprensibleProponer un plan de experimentacinIntegrar conocimientos de diferentes reasDe las implicaciones en diferentes competencias de la modificacin de teoras, leyes y principios.Explicar en cualquier entorno las aplicaciones, normas y actuaciones de la empresa en el mbito de la competencia.Categorizar, combinar, compilar, componer, generar, modificar, organizar, planear, reconstruir, revisar, etc.Encontrar soluciones a problemas complejos donde intervienen varias variables, aplicando teoras, leyes, principios, etc.Competencias tcnicas: nivelacinNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Nivel 6: Investigador Crea e innova

Para alcanzar este nivel:Conocimiento:Capacidad para:Verbos Ilustrativos: Concebir nuevos productos.Elaborar normas de aplicacin general.Disear nuevas metodologas.Definir estrategias de actuacin.A nivel mnimo de un 4 de las competencias ms relacionadas con la que se est definiendo y nivel 5 de la competencia de estudio.Crear nuevos modelos en el mbito de la competencia.Crear, disear, valorar, comparar, concluir, discriminar, explicar, justificar, interpretar, apoyar, etc.Competencias tcnicas: nivelacinNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Competencias GENRICASEstn referidas exclusivamente a las caractersticas o habilidades del comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo.Por ejemplo: orientacin al cliente, trabajo en equipo, innovacin, etc.

Requisitos:Conjunto de patrones de conducta, caractersticas personales, observables y medibles.Relacionadas con las habilidades de gestin necesarias para distintas desempear ocupaciones.Relacionadas con el nivel jerrquico de la ocupacin.Susceptibles de desarrollo y modificacin mediante la experiencia.NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013NIVELACIN DE COMPETENCIAS GENRICASNivel 0Programar el trabajo propio y el de los colaboradores.Nivel 1Planificar a corto plazo dentro de una unidad cuandolos procedimientos estn claramente definidos.Nivel 2Planificar a corto plazo tareas dentro de una unidad,cuando existe cierta heterogeneidad o interdependencia.Nivel 3Planificar a corto plazo tareas de varias unidades.Nivel 4Planificar a medio plazo con elevadoimpacto en la organizacin.Nivel 5Planificar a largo plazo, afectando a una parteimportante en la organizacin.Nivel 6Planificar a largo plazo con alcance en toda laorganizacin y marcar las lneas estratgicas.DireccinyMandoProfesionalOperarioNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013NIVELACIN DE COMPETENCIAS GENRICAS: EJEMPLOPLANIFICAR

Proceso mediante el cual se definen acciones, recursos y plazos de tiempo requeridos para la consecucin de objetivos previamente establecidos.

Nivel 1Realizar tareas bsicas de planificacin a corto plazo, que afectan a una unidad donde los pasos a seguir, el encadenamiento de tareas y los procedimientos para realizar el trabajo estn definidos.

Nivel 2Realizar planificaciones a corto plazo para una unidad cuando los pasos a seguir y el encadenamiento de tareas presentan, en la mayora de los casos, cierta heterogeneidad e interdependencia.

Nivel 3Realizar planificaciones, a corto plazo, para una unidad donde los pasos a seguir y el encadenamiento de tareas son heterogneos e interdependientes. Exigen, por tanto, una sincronizacin en el tiempo, es decir, el que se pueda abordar una tarea depende del absoluto cumplimiento de la otra.NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013PERFIL DE COMPETENCIASSe define como un conjunto de nmeros recogidos en un vector que representa el nivel necesario para cada una de las competencias incluidas en el directorio que requiere una ocupacin concreta para ser desempeada.Grado en que cada competencia se requiere para desempear un puesto.Elemento comn e integrador entre la organizacin y la gestin de las personas.Existen dos tipos de perfiles de competencias:

El perfil de competencias de un puesto: Determina el nivel necesario para cada ocupacin de cada una de las competencias identificadas en la organizacin. Lo que la organizacin demanda.

El perfil de competencias de la persona: Determina el nivel que tienen los empleados en cada una de las competencias. Lo que el empleado aporta.NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 20135.-SELECCINDE PERSONASNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201388ALGUNOS HECHOS DEMOGRAFICOS/SOCIALES/ECONOMICOS QUE CONDICIONAN LA SELECCIONMuchos empleados son supervivientes de crisis empresariales.Estos supervivientes se encuentran cada vez ms concienciados sobre volatilidad laboral, teletrabajo, ajustes de plantilla y ello les hace ser exigentes.El papel de la mujer:El 47% de las mujeres menores de 30 aos de la Unin Europea trabaja.El 42% de las madres trabajadoras tienen hijos menores de 6 aos.La poblacin mayor de 65 aos crece exponencialmente:La vida media se ha incrementado en 5% los ltimos 10 aos (78 aos los hombres, 82 las mujeres).NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201389Araceli Anchuelo Crego FASES DEL PROCESO DE SELECCIONELABORACIN DEINFORMESPRESELECCIN CURRICULA

EVALUACIN DE CANDIDATOSDEFINICION DE LA ESTRATEGIA DE SELECCIONANALISIS DE NECESIDADES Y ELABORACIN PERFIL

RECLUTAMIENTOPRESENTACIN DE CANDIDATOSPETICIN DEREFERENCIASNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201390Araceli Anchuelo Crego ANALISIS DE LAS NECESIDADES Anlisis socio-cultural:

CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA CONOCIMIENTO DE LA UNIDAD: ESTILO DE MANDO, ESTILO DE DELEGACION, COHESION, ANTIGEDAD PROMEDIO DE LAS PERSONASCONOCIMIENTO GENRICO DE LAS COMPETENCIAS, CUALIDADES Y VALORESEs la necesidad real?

IDENTIFICAR PERSONAS VERDADERAMENTE CLAVEANALISIS CRITICO DE INFORMACION CRUZADA.

FASES DEL PROCESO DE SELECCIONNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201391Tcnicareuniones con personas clave de la organizacinanlisis de documentacin escritaAraceli Anchuelo CregoELABORACION DEL PERFIL PSICOPROFESIONALDEFINIR REQUERIMIENTOS OBJETIVOS: EDAD, NACIONALIDAD, SITUACION MILITAR, DISPONIBILIDAD GEOGRAFICA, VIAJES, VEHCULO PROPIO (CON CARNET DE CONDUCIR), FORMACION BASICA, FORMACION COMPLEMENTARIA, IDIOMAS, SALARIO IDENTIFICAR POSICION EN LA ESTRUCTURA EXPLICITAR EXPERIENCIA PREVIA REQUERIDADEFINIR MISION Y FUNCIONES DEL PUESTO; ENTRADAS, MEDIOS Y SALIDASIDENTIFICAR NIVELES DE COMPETENCIAS Y CUALIDADES ESPECIFICOS PARA LA OCUPACION DEFINICION POR ESTILO DEL CLIENTE.

FASES DEL PROCESO DE SELECCIONNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201392TcnicaEntrevista con el clienteFicha de empleo

Araceli Anchuelo CregoCONTENIDO

MISION:Dar soporte al Director general en tareas como organizacin de viajes, gestin de agenda, filtro de llamadas, elaboracin de documentos e informes, organizacin de eventos y relaciones con empresas cliente y organismos diversos. FUNCIONES Y ACTIVIDADES:Gestin de agenda.Comunicar diaria y semanalmente al director general los actos previstos en su agenda previamente confirmados.Organizacin de viajes.Gestionar con la agencia de viajes los billetes y hoteles necesarios para los viajes del director general.Filtro de llamadas y correo.Atender las llamadas telefnicas internas y externas.Clasificar y filtrar el correo interno y externo.Organizacin de eventos.Organizar la logstica, salas, material grfico y audiovisual necesario para eventos y conferencias. Elaborar Presentaciones e Informes.Realizar presentaciones e informes en Power Point y Word..

DENOMINACIN:SECRETARIA DE DIRECCIN

DEPARTAMENTO: DIRECCIN GENERAL SUPERIOR JERRQUICO: DIRECTOR GENERAL

EJEMPLO : PERFIL PROFESIOGRAFICO

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Araceli Anchuelo Crego93ORGANIZACION

INDICADORES DE GESTION:Nmero de presentaciones e informes elaborados. Nmero de eventos realizados. Viajes Low cost tramitados.

RELACIONES CON ORGANISMOS INTERNOS:Habituales: Directores de Departamentos. Secretarias Espordicas: Directores de Delegaciones internacionalesRELACIONES CON ORGANISMOS EXTERNOS:Habituales: Entidades y Organismos Pblicos. Clientes.Espordicas: auditoras, entidades financieras, AdministracinMEDIOS ECONMICOS: (Presupuesto gasto/inversin asignado al puesto). Presupuesto Gastos: No. Presupuesto Inversiones: No.MEDIOS MATERIALES ASIGNADOS AL PUESTO:Ordenador y material de oficina, telfono mvil.CONDICIONES DE TRABAJO: Tipo de Jornada: Partida.Disponibilidad: S, totalCentro de trabajo: Oficinas Centrales.Otras: No.

DIRECCIN GENERALSECRETARIA DE DIRECCIN

EJEMPLO : PERFIL PROFESIOGRAFICO

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Araceli Anchuelo Crego94REQUERIMIENTOS

NIVEL FORMATIVO EXIGIBLE:Reglada y especialidad: Secretariado Internacional. Especfica:Conocimientos especficos: Ofimtica, Ingls.Cursos: Atencin telefnica, ProtocoloExperiencia necesaria para ocupar el puesto: 4 o 5 aos como secretaria de Direccin Seguridad: No.Riesgos: No.EXIGENCIAS LEGALES:De Formacin: Secretariado Internacional.Fsico/Sanitarias: No.Otras: No.EXIGENCIAS DE COMUNICACION:Ordinarias. Relevantes. De gran importancia: es la imagen de la Direccin General, ante la empresa y los clientes. Alta exigencia de asertividad y escucha activa. Participacin en reuniones de alto nivel.EXIGENCIAS DE PLANIFICACION:Corto plazo.Medio plazo: gestiona la agenda del director general a tres meses vista, programando viajes y reuniones.. Largo plazo.EXIGENCIAS DE SOLUCION DE PROBLEMAS:Incidencias ordinarias: problemas de agenda, modificaciones de ltima hora.Incidencias crticas. EXIGENCIAS DE GESTION:Incidencias ordinarias: manejo del presupuesto de viajes Incidencias crticas. EXIGENCIAS DE LIDERAZGO:

EJEMPLO : PERFIL PROFESIOGRAFICO

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Araceli Anchuelo Crego95ATRIBUTOS PERSONALES

1.- AUTONOMA:a) Alto grado de dependencia, sigue instrucciones concretas del director general.b) Trabajo de acuerdo con un programa..c) Tiene objetivos establecidos.d) Sigue directrices generales.2.- SUPERVISIN:a) Existe alto grado de supervisin.b) Control al finalizar la tarea: el director general revisa la ejecucin de tareas por parte de su secretaria.c) Control en los puntos clave/decisorios: d) Control global de la actividad (informes, reuniones, etc.).3.- MANDO:a) Jerrquico: depende del director generalb) Funcional.4.- PODER DE DECISIN RESPECTO A SU TRABAJO:a) Ha de consultar todo.b) Puede tomar por s misma algunas decisiones.c) Tiene casi absoluta libertad para decidir.5.- RESPONSABILIDAD:a) Alta.b) Media: c) Baja: sus decisiones no afectan a la marcha de la empresa EJEMPLO : PERFIL PROFESIOGRAFICO

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Araceli Anchuelo Crego96

TEST DE PERSONALIDADNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201397 EVALUACION: ENTREVISTA DE SELECCINPREPARACIN: Estudio documentacin (CV, Pruebas Psicotcnicas).Adecuacin Entorno FsicoGua de entrevista segn TIPOLOGA: Abierta, Estndar, o Mixta. Individual, de Panel o Grupal. Normal o Dura

FASES DEL PROCESO DE SELECCIONNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201398Araceli Anchuelo Crego EVALUACION: ENTREVISTA DE SELECCINDESARROLLOInicio: Creacin Clima . Establecimiento Rapport.Desarrollo, intercambio de informacin:El arte de PreguntarEl arte de EscucharToma de DatosDespedida y Cierre

FASES DEL PROCESO DE SELECCIONNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 201399Araceli Anchuelo Crego ELABORACION DE INFORMESDATOS PERSONALESPERFIL GRAFICO DE COMPETENCIASVALORACION FINAL. GRADO DE ADECUACION AL PUESTO

VERACIDAD DE LA INFORMACIONHOMOGENEIDAD EN LA ELABORACION PRESENTACION

Ej.: Por poseer muy buena capacidad de escucha y ser una persona flexible podr ser un buen negociador ... Su principal motivacin para un cambio es ... FASES DEL PROCESO DE SELECCIONNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013100EJ: Estudios y FormacinEl candidato realiz sus estudios en Durante los ltimos aos ha recibido numerosos cursos sobre... Segn refleja la prueba de ingls, posee un nivel... y el candidato manifiesta que lo usa con frecuencia en su trabajo.Experiencia profesionalEl grueso de su experiencia profesional se desarrolla en ... Particip desde el comienzo del proyecto, enEn esta rea, en la que continua trabajando actualmente, sus responsabilidades han ido creciendoDirige un equipo humano de...Caractersticas PersonalesEl candidato destaca por su actitud .Los datos de la entrevista subrayan su responsabilidad por conseguir los objetivos marcados y su preferencia por trabajar en entornos organizados que provoquen al profesional retos crecientes. Le gusta que su trabajo sea reconocido sobre criterios claros y transparentes.Los resultados de las pruebas realizadas definen un carcter estable emocionalmente, seguro y confiado. Destacan su carcter extrovertido que, unido a otros factores, hacen de l un buen negociador. Estos dotes negociadoras se ponen en marcha tambin con sus subordinados; tiende a delegar los detalles con confianza pero con exigencia procurando que la responsabilidad delegada sirva de automotivacin a su equipo. Tiene buen sentido prctico y un estilo innovador en el trabajo. Su madurez personal y profesional le conducen a tomar decisiones con aplomo, incluso si son impopulares.Motivacin del candidatoEl candidato manifiesta estar satisfecho con el trabajo desarrollado. Valora positivamente el hecho de trabajar con tecnologa moderna, el dinamismo que ha implicado el proyecto y est orgulloso de sus logros profesionales, especialmente en Control. Sin embargo, cree que su carrera en estos momentos necesita un cambio porque las posibilidades de desarrollo futuro son limitadas. Le atrae la posibilidad de reorientar su carrera en el rea Le interesa, asimismo, el periodo de formacin previa...El candidato manifiesta tener disponibilidad geogrfica Sus pretensiones econmicas estn en torno a ...Araceli Anchuelo CregoAnticipar las necesidades en cantidad y competencias.Definir los puestos y los perfiles.Tener la voluntad de mirar primero dentro de la organizacin antes de seleccionar al exterior.Planificar y preparar las entrevistas.Gestionar las entrevistas de trabajo.Decidir y asumir las consecuencias de la eleccin.Acoger, integrar, evaluar y adecuar el salario.Analizar salidas, abandonos y extraer conclusiones.El Rol de los propietarios de la seleccinNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013101Araceli Anchuelo CregoIdentificacinde competenciascrticasMedicin yvaloracin decompetenciasRevisinyMejoracontinuaSELECCIN POR COMPETENCIASNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013102Araceli Anchuelo CregoAnuncios explcitos.Informacin biogrfica/Diseo impresos de solicitud.Indices descriptivos de comportamiento/ Cuestionarios de valoracin de competencias (clarificacin de frases autodescriptivas).Entrevistas.Simulaciones/Casos prcticos/Centros de Evaluacin.Comparacin entre perfiles.SELECCIN POR COMPETENCIAS: valoracinNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013103Araceli Anchuelo CregoTENDENCIAS: ENTREVISTA DE INCIDENTES CRITICOS

La descripcin de la conducta no proporciona datos definitivos.Es preciso tomar ejemplos de conducta de la vida real.Esto se realiza mediante la entrevista de incidentes crticos: entrevistas a personas con rendimiento superior/adecuado para tener una descripcin detallada de las ideas, acciones e interacciones que les ha llevado a ese desempeo.

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013104Araceli Anchuelo CregoEntrevistaCodificacinContraste(ptimo-bueno)Definicin deCompetenciasesenciales.ENTREVISTA DE INCIDENTES CRITICOS : Proceso NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013105Araceli Anchuelo CregoENTREVISTA DE INCIDENTES CRITICOS: cinco pasosExplicacin del propsito.Descripcin (entrevistado) de sus responsabilidades.Descripcin (entrevistado) de las 5-6 actuaciones que ha experimentado en sus xitos y 2-3 errores cometidos en sus fracasos.Enumeracin (entrevistado) de las caractersticas necesarias para hacer eficazmente el trabajo.Resumen.NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013106Araceli Anchuelo CregoLa metodologa de assessment centre est enfocada a la evaluacin de competencias y deteccin de potencial de management del personal en todo tipo de organizaciones.Se centra la evaluacin en la valoracin de los rasgos, competencias, destrezas y resultados realmente demostrados por los participantes en actividades y casos prcticos de management experimentados.El modelo de assessment centre es una oportunidad para la mejora individual y grupal (equipo) en competencias de direccin de las organizaciones.CENTROS DE EVALUACIONNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013107Determinar talento y potencial de los participantes.

Evaluar las habilidades y competencias de management.

Proporcionar informacin bsica para los Sistemas de Gestin de RR.HH: Seleccin interna. Asignacin de personas a ocupaciones. Planificacin de carreras. Planificacin de sucesin.Servir de base para la cohesin y entrenamiento de equipos.OBJETIVOS DE UN ASSESSMENT CENTRENGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013108EVALUACION MULTIFOCAL:PRUEBAS ESCRITAS (OPCIONALES).ENTREVISTAS PERSONALES (OPCIONALES).DYNAMIC ASSESSMENT CENTRE.

INFORMACION COMPLETA:INFORMES INDIVIDUALES (OPCIONALES).INFORMES GRUPALES (OPCIONALES).INFORME DE CONCLUSIONES (CONSOLIDADO).INFORMACIN DE RETORNO (FEED BACK) A LOS PARTICIPANTES.

UN MODELO CONTRASTADONGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013109ALTADIRECCIONDIRECCION INTERMEDIAPRE-DIRECTIVOSTITULADOS JVENESMANAGEMENT AUDITENTREVISTASPERSONALESPRUEBAS ESCRITASHERRAMIENTAS RECOMENDADAS

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013110PLANIFICACION Y DISEODESARROLLOAPLICACINESMODELO CONCEPTUAL

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013111LEADERSHIP ASSESSMENT CENTRE:MODELO CONCEPTUALCONFIRMACIONDEL MODELOCOMPETENCIASSELECCINDEPARTICIPANTESENTRENAMIENTODEEVALUADORESASSESSMENTCENTREENTREVISTAPERSONALEVALUACIONFINALCOORDINACIONDEEVALUADORESINFORMEINDIVIDUALDE POTENCIALPLAN DEDESARROLLOPERSONALFEED-BACKINDIVIDUALPRONOSTICOSDEPOTENCIAL (ABC)PRESENTACIONA LADIRECCIONPROGRAMASDEDESARROLLOBASE DEDATOS DERR.HH.NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013112UN CASO: MAPA DE COMPETENCIAS A EVALUAR:Orientacin a resultados.Anlisis y solucin problemas.Toma de decisiones.

GESTION DEL NEGOCIOFlexibilidad.Creatividad.GESTION DEL CAMBIOOrientacin al cliente.Visin de negocios.GESTION COMERCIALRelaciones interpersonales.Direccin equipos.GESTION PERSONASNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013113GNE: GESTION DE NEGOCIOORIENTACION A RESULTADOSFijar objetivos.Hacerlos asumir.Realizar seguimiento.Controlar costes.ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMASDetectar incidencias.Analizar causas.Definir soluciones.TOMA DE DECISIONESSeleccionar soluciones factibles.Implantar la solucin.Lograr resultados tangibles.

FACTORES DE EVALUACIONCapacidad para dirigir los aspectos tcnicos de una Direccin Provincial/organizacin y alcanzar los objetivos de negocio. En concreto:NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013114

GNEGCOGCAGEHCOMPETENCIAS/ACTIVIDADES DE EVALUACIONFACTORES DE EVALUACION: PRACTICASNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013115CONTENIDOMISION:Llevar a cabo procesos de seleccin internos para suministrar a la empresa nuevos empleados.FUNCIONES Y ACTIVIDADES:Reclutar candidatos.Disear e insertar anuncios en prensa.Realizar presentaciones de la empresa en escuelas de negocios, foros de empleo y universidades.Actualizar base de datos de candidatos.Contactar con universidades, escuelas profesionales y organismos que posean bolsa de empleo.Elaborar perfiles profesiogrficos.Reunirse con responsables de departamentos solicitantes para conjuntamente definir funciones y actividades a realizar en el puesto de trabajo.Definir con responsables de departamentos solicitantes de la seleccin las competencias de conocimiento y genricas necesarias para desempear el puestoDefinir con responsables de departamento la edad, experiencia, formacin,necesaria para el desempeo del puesto.Efectuar Pruebas de Evaluacin.Corregir y valorar test psicotcnicos de aptitudes y personalidad.Evaluar candidatos mediante dinmicas de grupo o assesment centre.Entrevistar Candidatos.Llevar a cabo la primera entrevista con el candidato para confirmar datos de las pruebas y evaluar grado de adaptacin al perfil.Elaborar Informes.Redactar informes de los candidatos aptos para ser entrevistados por departamento CONTENIDO

DENOMINACIN:TCNICO DE SELECCINSUPERIOR JERRQUICO: RESPONSABLE DESARROLLO

DEPARTAMENTO: RECURSOS HUMANOSANEXO 1: PERFIL PROFESIOGRAFICO (1)NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Araceli Anchuelo Crego116

PRODUCTOS E INDICADORES DE GESTION:Nmero de puestos cubiertos.RELACIONES CON ORGANISMOS INTERNOS:Habituales: Responsable de Desarrollo. Responsables de Departamentos.Espordicas: Direccin de Recursos Humanos, Directores de Departamentos.RELACIONES CON ORGANISMOS EXTERNOS:Habituales: Universidades, Colegios Profesionales, consultores de seleccin, departamentos de la empresa.Espordicas:MEDIOS ECONMICOS: (Presupuesto gasto/inversin asignado al puesto). Presupuesto Gastos: 12.000 euros. Presupuesto Inversiones: No.MEDIOS MATERIALES ASIGNADOS AL PUESTO:Ordenador y material de oficina, pruebas psicotcnicas, telfono.CONDICIONES DE TRABAJO: Tipo de Jornada: Partida.Disponibilidad: S.Centro de trabajo: Oficinas Centrales.Otras: No.DIRECCIN DE RRHH TCNICO DESELECCION RESPONSABLE DEDESARROLLOORGANIZACION

ANEXO 1: PERFIL PROFESIOGRAFICO (1)NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Araceli Anchuelo Crego117REQUERIMIENTOS

NIVEL FORMATIVO EXIGIBLE:Reglada y especialidad: Psicologa Industrial, Administracin y Direccin de Empresas, Tcnico de Relaciones Laborales. Mster en Recursos Humanos o MBAEspecfica:Conocimientos especficos: Ofimtica, Ingls.Cursos tcnicos: No.Experiencia necesaria para ocupar el puesto: 1 o 2 aos en puesto similar o beca.Seguridad: No.Riesgos: No.EXIGENCIAS LEGALES:De Formacin: Psicologa Industrial.Fsico/Sanitarias: No.Otras: No.EXIGENCIAS DE COMUNICACION:Ordinarias. Relevantes: se trata de un puesto con frecuentes interacciones para desarrollar entrevistas. Se comunica con jefes de departamento y otros clientes internos para comprender los puestos de trabajo que selecciona. Se requiere asertividad, empata y escucha activa.De gran importancia.EXIGENCIAS DE PLANIFICACION:Corto plazo: programacin diaria de tareas.Medio plazo: definicin de procesos de seleccin.Largo plazo: planificacin anual de los procesosEXIGENCIAS DE SOLUCION DE PROBLEMAS:Incidencias ordinarias: dificultades en la realizacin de entrevistas y dinmicas de grupo. Incidencias crticas: no cobertura de los procesos con los candidatos propuestos. EXIGENCIAS DE GESTION:Incidencias ordinarias: Incidencias crticas: cumplimiento de presupuestos. EXIGENCIAS DE LIDERAZGO: En ocasiones coordina trabajo de becarios o administrativos del departamento

ANEXO 1: PERFIL PROFESIOGRAFICO (1)NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Araceli Anchuelo Crego118ATRIBUTOS PERSONALES

1.- AUTONOMA:a) Alto grado de dependencia, siguen instrucciones concretas.b) Trabajo de acuerdo con un programa: el tcnico sigue la programacin establecida en la planificacin anual de los procesos de seleccin requeridos por la empresa.c) Tienen objetivos establecidos.d) Directrices generales.2.- SUPERVISIN:a) Existe alto grado de supervisin.b) Control al finalizar la tarea.c) Control en los puntos clave/decisorios: el director de desarrollo supervisa su actividad en los puntos clave: preseleccin de candidatos, elaboracin de informesd) Control global de la actividad (informes, reuniones, etc.).3.- MANDO:a) Jerrquico: depende jerrquicamente del director de desarrollob) Funcional.4.- PODER DE DECISIN RESPECTO A SU TRABAJO:a) Ha de consultar todo.b) Puede tomar por s mismo algunas decisiones.c) Tiene casi absoluta libertad para decidir.5.- RESPONSABILIDAD:a) Alta.b) Media: el responsable de desarrollo responde ante la direccin de los procesos de seleccin.c) Baja.ANEXO 1: PERFIL PROFESIOGRAFICO (1)NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Araceli Anchuelo Crego119CONTENIDO

MISION:Estudiar, planificar e impulsar la realizacin de Proyectos y Obras para la Autoridad Portuaria.FUNCIONES Y ACTIVIDADES:Impulsar la ejecucin de los Proyectos de la Autoridad Portuaria.Mantener reuniones preparatorias de Proyectos.Elaborar Estudios y Clculos de futuras Obras.Revisar los Proyectos una vez elaborados y completados.Solicitar Estudios a Laboratorios, otras Instituciones o Puertos.Confeccionar y revisar Pliego de Bases Tcnicas en caso de admitir variantes.Impulsar la ejecucin de las Obras.Estudiar Ofertas para su Adjudicacin.Elaborar Informes de Adjudicacin.Mantener reuniones de Inicio de Obras con los Contratistas.Mantener reuniones de Seguimiento de Incidencias de Obras.Visitar Obras para su Control y Seguimiento.Estudiar problemas de Ejecucin de Obras.Revisar Expedientes de Obra para asegurar el correcto cumplimiento de los Requisitos Formales.Revisar y firmar Estudios de Seguridad y Salud de las Obras.

.

DENOMINACIN:JEFE PROYECTOS Y OBRAS

DEPARTAMENTO: PROYECTOS Y OBRASSUPERIOR JERRQUICO: DIRECTOR

ANEXO 1: PERFIL PROFESIOGRAFICO (2)NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Araceli Anchuelo Crego120ORGANIZACION

Nmero de puestos dependientes: 5Nmero de personas dependientes: 15RELACIONES CON ORGANISMOS INTERNOS:Habituales: Direccin, Subdireccin, Explotacin.Espordicas:Compras y Contratacin, Planificacin y Control de Gestin.RELACIONES CON ORGANISMOS EXTERNOS:Habituales:Contratistas, Puertos del Estado, Cedex, Conserjera de Ministerio de Medio Ambiente.Espordicas: Administracin Local.MEDIOS ECONMICOS: (Presupuesto gasto/inversin asignado al puesto). Presupuesto Gastos: No. Presupuesto Inversiones: No.MEDIOS MATERIALES ASIGNADOS AL PUESTO:Ordenador y material de oficina, telfono mvil.CONDICIONES DE TRABAJO: Tipo de Jornada: Partida.Disponibilidad: S, totalCentro de trabajo:Zona de Servicio del PuertoOtras: No.

DIRECTORJEFE DPTO.PROYECTOS Y OBRAS

ANEXO 1: PERFIL PROFESIOGRAFICO (2)NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Araceli Anchuelo Crego121REQUERIMIENTOSNIVEL FORMATIVO EXIGIBLE:Reglada y especialidad: Ingeniera de Caminos, Canales y PuertosEspecfica:Conocimientos especficos: Ofimtica, Ingls.Cursos:Ofimtica, Ingls, clculo de ProyectosExperiencia necesaria para ocupar el puesto: 8 aos en Obras Martima, Empresa Constructora.Seguridad: No.Riesgos: No.EXIGENCIAS LEGALES:De Formacin: Ingeniera de Caminos, Canales y PuertosFsico/Sanitarias: No.Otras: No.EXIGENCIAS DE COMUNICACION:Ordinarias. Relevantes. De gran importancia: negociacin con contratistas, asignacin de trabajos complejosEXIGENCIAS DE PLANIFICACION:Corto plazo.Medio plazo:Largo plazo.EXIGENCIAS DE SOLUCION DE PROBLEMAS:Incidencias ordinarias:Incidencias crticas: seguimiento de obras, replanteo de proyectos EXIGENCIAS DE GESTION:Incidencias ordinarias:Incidencias crticas: numerosas personas y recursos dependen de sus decisionesEXIGENCIAS DE LIDERAZGO: Crticas en la gestin del personal y de las relaciones comercialesNORMATIVA INTERNA Y EXTERNA DE APLICACIN EN EL PUESTO:Normativa interna: Procedimiento de tramitacin de certificaciones, gastos, facturasNormativa externa: Ley de Puertos, Ley de contratos del Estado, Normativas de elaboracin de Proyectos, Normas de Puertos del Estado, Reglamentacin de Edificacin y Obra Civil.

ANEXO 1: PERFIL PROFESIOGRAFICO (2)NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Araceli Anchuelo Crego122ATRIBUTOS PERSONALES

1.- AUTONOMA:a) Alto grado de dependencia.b) Trabajo de acuerdo con un programa..c) Tiene objetivos establecidos.d) Sigue directrices generales.2.- SUPERVISIN:a) Existe alto grado de supervisin.b) Control al finalizar la tarea.c) Control en los puntos clave/decisorios: d) Control global de la actividad (informes, reuniones, etc.).3.- MANDO:a) Jerrquico: depende del directorb) Funcional.4.- PODER DE DECISIN RESPECTO A SU TRABAJO:a) Ha de consultar todo.b) Puede tomar por s misma algunas decisiones.c) Tiene casi absoluta libertad para decidir.5.- RESPONSABILIDAD:a) Alta.b) Media: c) BajaANEXO 1: PERFIL PROFESIOGRAFICO (2)NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Araceli Anchuelo Crego123NombrexxxxxxxxApellidosyyyyyyyyOcupacin Responsable de Dominio PblicoResultados de las Pruebas del Proceso: Prueba de Conocimientos: Acredita el nivel requerido por la ocupacin.Prueba Situacional: Acredita el nivel requerido por la ocupacin. Entrevista:La candidata adopt una actitud participativa durante la entrevista. Se mostr interesada en el puesto de Responsable de Dominio Pblico. Actualmente presta sus servicios en AAAA como tcnico especialista en la oficina de informacin y atencin al ciudadano. Trabaj durante dos aos (2001 2003) en BBBBB en el departamento de Derecho Pblico. ANALISIS DEL PERFIL DE COMPETENCIAS

COMPETENCIAPUESTOCANDIDATOComunicar 33Gestionar22Liderar21Negociar22Planificar11Trabajo en Equipo22ANEXO 2: ejemplo informe de seleccinNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Araceli Anchuelo Crego124ANEXO 2: ejemplo informe de seleccinNombrexxxxxxxxApellidosyyyyyyyyOcupacin Responsable de Dominio PblicoANALISIS DEL PERFIL DE COMPETENCIAS COMUNICAR: Se expresa con claridad aunque muy deprisa y en tono monocorde. Buena capacidad de escucha. Comunica de forma amable y diplomtica. Alto nivel de alemn. Posee el nivel requerido por la ocupacin en esta competencia.GESTIONAR: Sabe gestionar situaciones con carencia de recursos (sobre todo tiempo) y ajustarlos para la consecucin de objetivos. Posee el nivel requerido por la ocupacin en esta competencia.LIDERAR: No tiende a asumir el papel de lder dentro del grupo aunque es capaz de hacerlo si la ocasin lo requiere. No sera una lder carismtica. Prefiere que la dirijan al principio hasta que adquiere conocimientos suficientes para funcionar sola. En sus superiores valora que sean respetuosos y que se comuniquen con sus empleados. No posee el nivel mnimo requerido en esta competencia.NEGOCIAR: Considera necesario establecer una estrategia de ganar-ganar. Las dos partes deben ceder algo para llegar a un acuerdo. Se pone en el lugar del otro en la negociacin. Posee el nivel requerido en esta competencia.PLANIFICAR: Planifica a medio y a corto plazo, centrndose en el da a da. Este tipo de planificacin es adecuado para las tareas que realiza. Posee el nivel requerido en esta competencia. TRABAJAR EN EQUIPO: Preferencia por el trabajo en equipo. No es conflictiva ni busca peleas. Tranquila, se integra bien en el grupo. Posee el nivel requerido en esta competencia.VALORACIN:Puntos Fuertes: Motivacin por el puesto. Buena formacin terica aunque necesita actualizar sus conocimientos en cuanto a normativas portuarias. Se adapta al equipo de trabajo. Tranquila, respetuosa.Debilidades para el Puesto: Necesitara ampliar su formacin en temas de normativa portuaria. Poca experiencia en temas jurdicos (2 aos en BBBBB). No posee perfil de lder carismtica, lo alcanzar con un programa de coaching.Candidata APTA para el puestoRECOMENDACIONES: La candidata tiene una buena base formativa para el desempeo del puesto aunque debe actualizar sus conocimientos jurdicos pues su experiencia laboral actual es como tcnico de informacin al ciudadano en CCCC. Poca experiencia, se debera potenciar la competencia de liderazgo.NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Araceli Anchuelo Crego125Anexo 3: GUIN DE ENTREVISTA de incidentes crticos para jefe de polica portuariaLa finalidad de la entrevista consiste en reafirmar la existencia de las competencias genricas evaluadas positivamente en las pruebas anteriores.

ComunicarLa observacin directa de la comunicacin del candidato, tanto verbal como no verbal, ofrecer informacin sobre el nivel de desarrollo de esta competencia. Posibles preguntas:Describe la ltima vez que tuviste que hablar para un grupo de ms de tres personas. Cmo lo hiciste? Qu aspectos crees que funcionaron? Qu crees que podras haber hecho mejor?Prefieres hablar para grupos que no conoces o para grupos que conoces bien?Has tenido alguna vez que hablar para un grupo que no comparta tus ideas?LiderarSe pedir al candidato que indique alguna situacin en que haya tenido que asumir el liderazgo. Ejemplo: Situacin de emergencia en el recinto portuarioPosibles preguntas:Describe una actividad reciente en la que tuviste que liderar, Qu hiciste? Qu podras haber hecho para dirigirla ms eficazmente? Alguna vez hiciste una crtica constructiva o dirigiste a alguien que no quera escuchar? Qu le has dicho? Cmo reaccion? Le has producido impacto? Cmo lo sabes? Ha cambiado su comportamiento?

Gestionar Se utilizarn casos propuestos por el candidato en el que crea que haya tenido que recurrir a esta competencia. Ejemplo: Conflicto entre dos miembros del mismo equipo de polica portuaria Posibles preguntas:Qu proceso utilizaste para la resolucin de la situacin?Qu dificultades encontraste?Si tuvieras que enfrentarte a la misma situacin actuaras de la misma forma? Qu cambiarias en tu actuacin? Cul crees que es la cualidad ms importante de un buen gestor de polica portuaria en este tipo de situacin? Por qu?NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Araceli Anchuelo Crego126NegociarEl candidato tendr que presentar alguna ocasin en la que haya tenido que negociar para conseguir alcanzar su objetivo. Entonces tendr que evaluar por que ha tenido xito y que argumentos podra haber utilizado la otra parte para haber conseguido el resultado deseado. Posibles preguntas:Qu postura has adoptado durante la negociacin?Cmo definiras tus argumentos? Y los argumentos de la otra parte?En algn momento has tenido dificultades en que la otra parte entendiera tus argumentos?Si la otra parte acta como si no te estuviera escuchando como puedes atraer su atencin?

PlanificarSe utilizar como guin una de las preguntas de la prueba situacional relativa a esta competencia. El candidato tendr que evaluar cual es la opcin ms adecuada y argumentar por qu. Posibles preguntas:Qu consideras ms difcil al planificar? Por qu?Qu problemas encontraste? Cmo lo solventaste?Crees que es mas adecuado planificar a corto, medio o largo plazo? Puedes presentar un ejemplo de cada caso?Utilizas alguna herramienta de planificacin? Cul? Te ha pasado en algn caso que tu planificacin inicial no fuera la correcta? Cmo te has dado cuenta? Has conseguido rectificar la planificacin? Has identificado el fallo en la planificacin?

Trabajo en Equipo

Se preguntar al candidato como entiende que debe funcionar un equipo de polica portuaria. Posibles preguntas:Como describiras tu participacin en un equipo de polica portuaria?Has contribuido ms que los otros miembros del equipo?En una situacin de crisis que hayas enfrentado con tu equipo recientemente cual crees que ha sido tu contribucin al resultado final?Crees que es un elemento motivador para los otros miembros de tu equipo? Por qu? Anexo 3: GUIN DE ENTREVISTA para jefe de polica portuaria (2)

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Araceli Anchuelo Crego127Anexo 4: PREGUNTAS DE ENTREVISTAS SELECCIN TRADICIONAL

1.-INICIO: Establecer ClimaQu tal ha llegado hasta aqu?Hay trfico? Contina lloviendo?Vive cerca?Viene de muy lejos?2.-DESARROLLOComenzar con preguntas abiertas para que hable el candidato. A medida que avance podemos centrar la conversacin con preguntas cerradas.FORMACINPor qu estudi usted Ingeniera, Administracin de Empresa, Psicologa,?. A qu cursos a asistido en los ltimos aos?En qu reas necesita formacin?EXPERIENCIAHbleme de su etapa como Consultor Junior en Accenture (Contable en el departamento financiero de telefnica Mviles).Qu haca Usted all: descrbame un da tpico de trabajo en aquella empresaQu es lo que ms y lo que menos le agradaba del puesto?Cul era su sueldo?A cuntas personas supervisaba?Cmo era su jefe?Qu aprendi all?Cul fue su mayor xito? Y la situacin ms desagradable o complicada?Por qu se march de all?

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Araceli Anchuelo Crego128Anexo 3: PREGUNTAS DE ENTREVISTAS SELECCIN TRADICIONAL

PERSONALIDADDgame 3 rasgos positivos de su personalidad o lo que otras personas valoran ms en UstedComnteme 3 aspectos que le gustara mejorarDe qu cosas que ha conseguido en la vida se siente ms orgulloso?Qu le saca de quicio de otras personas? Prefiere realizar trabajos en equipo o trabajar de forma individual?Cmo le gusta que sea su superior, qu cualidades valora en l?Le gusta dirigir personas?Cmo motivara a su equipo de trabajo?Qu cree que motiva a los trabajadores?

EMPRESA Y PUESTOQu sabe Usted de nuestra empresa?Conoce a alguien que trabaje con nosotros?Conoce los productos de la empresa? Qu opinin le merecen?Cules cree que seran sus funciones si es contratado para este puesto? Vndase como candidato Porqu es Usted la persona idnea para desempear el puesto?Expectativas salarialesObjetivos profesionales a corto, medio y largo plazo

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Araceli Anchuelo Crego129VIDA PERSONAL

Est casado?Cuntos hermanos tiene?Vive solo?Tiene posibilidad de viajar?Qu le gusta hacer en su tiempo libre? Aficiones3.-CIERRECese de la escucha activa:

Quiere hacer alguna pregunta final?

Se informa de que recibir noticias en el plazo de 10 o 15 dasAnexo 3: PREGUNTAS DE ENTREVISTAS SELECCIN TRADICIONAL

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013Araceli Anchuelo Crego1306.-FORMACION YDESARROLLO DERECURSOS HUMANOSNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 20131316.1.-INTRODUCCIONNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013132Establecer polticas de formacin y sistemas para la deteccin de necesidades formativas.

Disear los planes de formacin para la empresa.

Establecer sistemas de evaluacin de la formacin y el aprendizaje.

Disear planes de desarrollo profesional (carreras) para los distintos colectivos de la empresa.

Determinar sistemas de movilidad funcional/geogrfico que permitan el desarrollo profesional de las personas.

Formacin y DesarrolloNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013133FORMACIN:

Actividad a corto plazo , persigue proporcionar a los empleados los conocimientos necesarios para que desempeen de forma ptima su trabajo

DESARROLLO:

Programa a largo plazo, que tiene como objetivo definircarreras profesionales para cada uno de los empleados, evaluando el grado de aprovechamiento de la formaciny la asignacin a puestos de trabajo.

DOS CONCEPTOS COMPLEMENTARIOS:NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013134HacerHacerlo con ganasConocimientosHabilidadesComportamientosActitudesPROCESO DE APRENDIZAJE:SaberHacerSaberNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013135135ANLISIS DE LAS FUENTES DE INFORMACINDEFINICIN DE LOS OBJETIVOS GENERALES DE FORMACINELABORACIN DEL PLAN Y PRESUPUESTO DE FORMACINEJECUCIN DE LOS PROYECTOS FORMATIVOSSEGUIMIENTO Y COMUNICACIN DE RESULTADOSPlanificacinOrganizacinDireccinControlPLAN DE FORMACION: FUNCIONESNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013136136FORMACIN, GASTO O INVERSIN?:

Pequeas y medianas Empresas no dan ni un breve adiestramiento de bienvenida: aprenden unos de otrosFormacin lujo en poca de bonanza econmica.Se recorta o suprime en pocas de crisis.El empresario entiende la Formacin como efecto de los beneficios, no como causa ellosSupone un gasto por el transfuguismo, prdida de horas de trabajoEl gasto se cuantifica fcilmente, no as los beneficios de la Formacin

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013137TENDENCIAS: CULTURA CLSICA

ASPECTO FUNCIONAL: Centrado en adquisicin de conocimientos: QUEFormacin fuera del trabajo y centrada en la enseanzaPapel de la organizacin pagar facturasASPECTOS DE GESTIN:Poca aplicabilidad. Formacin como Coste. Sin plan. Escasa medicin de resultados.ASPECTOS DE PERSONAL:Asistencia forzadaPersona como objeto. Masificada

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013138TENDENCIAS: CULTURA ADECUADA

ASPECTO FUNCIONAL: Centrado en adquisicin de HABILIDADES Y ACTITUDES. CMOSe trata de aprender de la experiencia. Centrada en la aplicacinPapel de la organizacin : facilitadora de oportunidades.ASPECTOS DE GESTIN:Orientada a la accin. Formacin como Inversin. Proceso planificado. Evaluacin continua.ASPECTOS DE PERSONAL:Iniciativa de la persona.Persona como sujeto activo. Personalizada.

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013139DIFICULTADES DE LA FUNCIN F+D:

EN LOS DIRECTIVOS: Formacin como coste: horas de trabajoCambio de actitudes produce desestabilizacinNo ven los beneficios a corto plazo (aumento de la produccin).TrasfuguismoEN LOS FORMANDOS:Rechazan formarse fuera horario laboralSienten la formacin como algo impuestoSentirla ligada a aumento de la retribucin o a promocinTemor a lo desconocido, al cambio

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013140DIFICULTADES DE LA FUNCIN F+D:

EN LOS MEDIOS: Carencia de recursos econmicosNo disponer de medios tcnicos (salas, TV, Ordenadores)No utilizar los mtodos pedaggicos adecuadosPoca o nula actualizacin de los monitoresEN LA CULTURA ORGANIZACIONAL:Cultura a corto plazoFalta del hbito de formarseConsiderar la Formacin como fin no como medio

NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013141El futuroGestin del conocimientoFormacin FormalBlended TrainingAprendizaje InformalAula

On-Line

Aula VirtualComunidades de Prctica

Expertos y experienciaApoyo al desempeoRepositorios de informacinCoaching y Mentoring

Siguiente generacin de formacin

Simulacin

20%80%Aprendizaje InformalNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 20136. 2.-METODOLOGIA DEFORMACIONNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013143LA FORMACION SE DESARROLLA EN CUATRO FASES:

PLANIFICACIN: Anlisis de necesidades de formacin asociados a planes estratgicos y objetivos de negocio de una organizacin.DISEO: Manejo de amplio abanico de tecnologas formativas.DESARROLLO: Organizacin de una accin formativa (materiales didcticos, logstica e imparticin). EVALUACIN y seguimiento. RETROALIMENTACIN

PlanificacinDiseoDesarrolloEvaluacinNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013144PLANIFICACIN:

PLAN DE FORMACIN: Conjunto sistemtico de todas las acciones de formacin planificadas y organizadas para un perodo de tiempoTODO DIRECTIVO debe IDENTIFICAR posibilidades de desarrollo de sus empleados y FACILITAR medios para su formacinDETECCIN DE NECESIDADES DE FORMACIN:

Plan Estratgico y objetivos de gestin (direccin general)Anlisis de capacitacin profesional actual (recursos humanos).Anlisis de competencias: entrevistas (recursos humanos)Comunicacin superior/colaborador -evaluacin del desempeo (jefe dpto.)Iniciativa personal: demandas propias cuestionarios (empleado)

PlanificacinDiseoDesarrolloEvaluacinNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013145 Ejemplo de cuestionario de deteccin de necesidades .ENCUESTA DE NECESIDADES DE FOMACIONFASE DE IDENTIFICACION DE NECESIDADES ESTRATEGICAS DIRIGIDA A DIRECTORES DE DIVISIONAREAS FORMATIVAS (especificar las reas formativas o contenidos que no estn recogidos en la lista y que deban abordarse en programas de formacin corporativa) DIVISIONTERRITORIOPRIORIDADPRIORIDADhasta 1 ao 1 a 2 aos mas de 2 aoshasta 1 ao 1 a 2 aos mas de 2 aosN personas estimadoN personas estimadoN personas estimadoN personas estimadoN personas estimadoN personas estimadoHERRAMIENTAS OPERATIVASSistemas de Informacion de GrupoOfimaticaAplicaciones especficas(SAS, Visual Basic, etc)Otros (especificar)PRODUCTOS Vida/FinancierosDaos ParticularesDaos EmpresasAutosSaludOtros (especificar)GESTION COMERCIALTecnicas de VentaTcnicas de NegociacinGestin de CarterasOtros (especificar)HABILIDADES GERENCIALES Direccin de EquiposLiderazgoTrabajo en EquipoOtros (especificar)HABILIDADES DE GESTIONPresentaciones EficacesHabilidades y Tcnicas de FormacinAtencin al ClienteOtros (especificar)GESTION TECNICA DE NEGOCIO (*) En este apartado se deben detallar los temas especficos que afecten a cada Divisin (P. ej. Plan Contable de Seguros, Fiscalidad, Inspeccin de Riesgos, etc)Legislacin y regulacinOtros(*): Detallar abajoOBSERVACIONES: detallar cualquier comentario que se considere preciso para concretar mas las necesidades de cada colectivo DETECCION DE NECESIDADESNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013146146 Ejemplo de informe preliminar de deteccin de necesidades .COLECTIVOAREA DE FORMACIONTEMAPONDERACIONPRIORIDADGerenteGerencial y ComercialHabilidades gerenciales45 %2Gestin de equipos comerciales45 %1Explotacin de cartera43 %1Seleccin y nombramiento de agentes43 %Direccin por objetivos43 %1TcnicaInspeccin de riesgos41 %2Operativa - OfimticaExcel59 %2Power Point51 %3Access (*)45 %3Word40 %3Jefe ComercialGerencial y ComercialTcnicas de negociacin68 %2Seleccin y nombramiento de agentes66 %1Gestin de equipos comerciales60 %1Explotacin de cartera61 %1Gestin de agencias55 %2Tcnicas de venta49 %2TcnicaInspeccin de riesgos75 %2Seguridad Incendio y Robo47 %3Operativa - OfimticaExcel52 %2Access (*)49 %3Power Point49 %3SuscriptoresTcnicaSuscripcin 61 %1Inspeccin de riesgos53 %1Ramos (Pyme y RC)52 %1Seguridad Incendio y Robo37 %2Operativa - OfimticaExcel54 %2Word41 %3Siniestros (25%) Operativa - OfimticaAccess48 %2Administracin (53%)Operativa - OfimticaExcel67 %1Access60 %2Word52 %3Ficha tcnica: Enviada a todos los empleados. Indice de respuesta: 45% (Gerentes 63%; Jefe comercial 67%; Suscriptores 50%; Siniestros 25% y Administracin 53%) Fecha de realizacin 01.11.06-10.12.06.Resultados:NGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013147147ELEMENTOS DE LA FORMACIN EN LA EMPRESAFORMADORES: INTERNOS/CONSULTORES EXTERNOS OUTSORCING:EXTERNALIZACIN DE LA FORMACINMANDOS/DIRECTIVOSDIRECCIN GENERAL /RRHHPARTICIPANTES O FORMANDOS: caractersticas del alumno adulto, edad y experiencia. Organizar el material de forma lgica, utilidad de loaprendido, medios audiovisuales, discusin grupal,

PLANIFICACIN:PlanificacinDiseoDesarrolloEvaluacinNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013148DISEO:MTODOS DIDCTICOS:CONFERENCIASE- learningSIMULACIONES: Casos, juegos de roles, juegos de empresaTGN, Tcnica de Grupo NominalBrainstormingMETODOLOGA:ACTIVAPARTICIPATIVAGRUPALlNDIVIDUALIZADORA APOYADA EN AUDIOVISUALES

PlanificacinDiseoDesarrolloEvaluacinNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013149 METODOLOGA: CMO APRENDEMOS?% DE DATOS RETENIDOS:10% de lo que se lee20% de lo que se escucha30% de lo que se ve50% de lo que se ve y escucha70% de lo que se ve, escucha y discute en equipo90% de lo que se ve, escucha, discute y realiza

DISEO:PlanificacinDiseoDesarrolloEvaluacinNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013150DISEO:

ELABORACIN DE CONTENIDOS Y MATERIALESELECCIN DE MTODOS PEDAGGICOSELECCIN DE INSTRUCTORES Y FORMACIN DE GRUPOSESTRUCTURAR PROGRAMAS EN SECUENCIA TEMPORAL

PlanificacinDiseoDesarrolloEvaluacinNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013151DESARROLLO: APLICACIN DE PROGRAMAS, IMPARTICINLUGAR Y MOMENTO de la IMPARTICINTIPOS de PROGRAMAS:Formacin de AcogidaFormacin Permanente o ContinuadaFormacin para la Promocin, Planes de carreraFormacin para la ExpatriacinFormacin para la jubilacin

PlanificacinDiseoDesarrolloEvaluacinNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013152EVALUACIN Y SEGUIMIENTO:Conocer si los participantes han adquirido los conocimientos, tcnicas y actitudes que se pretendan conseguir. Comprobar el grado de trasferencia al trabajo diario.Ahorro y beneficios obtenidos.Evaluar la calidad del programa impartido por consultoresMedir la satisfaccin de los participantes

PlanificacinDiseoDesarrolloEvaluacinNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 20131534. Evaluacin de la FormacinEVALUACIONQU SE APRENDESATISFACCIONDELALUMNOAPROVECHAMIENTOCumplimentacin de un cuestionario tras el cursoEvaluacin del superior del alumno tras su asistencia a formacinPlanificacinDiseoDesarrolloEvaluacinEVALUACION DE LA FORMACIONNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013154Persigue la mejora de los niveles de competencias de los empleados para adecuarlos a los que la organizacin demanda o pueda demandar en el futuro.Implica a los responsables de las unidades a la hora de aflorar las necesidades formativas y de concretarlas en los correspondientes planes de desarrollo de competencias.Requiere que en la planificacin de las actividades laborales se tenga en cuenta que los empleados deben compaginar el desempeo de su ocupacin con la participacin en las acciones formativas programadas.EVALUACION DE LA FORMACIONNGestin del Talento HumanoJavier Fernndez Lpez Agosto 2013