1Estruturas e Processos Organizacionais

Faculdade de Administrao e Finanas FAFUniversidade do Estado do Rio de Janeiro UERJBacharelado em AdministraoProf. Paulo Massillon (paulo.massillon@gmail.com)

Estruturas Organizacionais (cont.)

Trs aspectos devem ser considerados:1. A mudana na estrutura organizacional2. O processo de implantao3. As resistncias que podem ocorrer

AVALIAO DA EO Levantamento Anlise Avaliao Polticas de avaliao de estruturas

2

Implantao da Estrutura Organizacional

23

Organograma constitui a representao grfica da EO

Tipos principais de EstruturasOrganizacionais

No existe uma EO acabada e nem perfeita Existe uma EO que se adapta adequadamente s mudanas

A EO depende das circunstncias de cada Organizao em determinado momento

Conceito de Departamentalizao Corrente filosfica administrativa iniciada pelo terico francs Henri

Fayol, que pregava a nfase na Estrutura Organizacional como forma de aumentar a eficincia e aprimorar as relaes entre cada segmento de uma empresa.

Era uma abordagem de conceito verticalizado que segue hierarquicamente da direo para a execuo das tarefas

4

3 Existem diferentes tipos de Estruturas Organizacionais de acordo com o tipo de departamentalizao: Estrutura Hierrquica Simples

So agrupadas numa mesma unidade o nmero mximo de pessoas que o superior consegue supervisionar

Ex: unidade de corte Estrutura Funcional Clssica

So agrupados na mesma unidade pessoas que realizam atividades dentro de uma mesma rea tcnica ou de conhecimento

Ex: Financeira, Produo Estrutura Divisional Geogrfica

So agrupados na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com a mesma rea geogrfica

Ex: Setor Comercial Centro 5

Tipos principais de EstruturasOrganizacionais

Estrutura Divisional por Projetos So agrupadas numa mesma unidade pessoas que realizam tarefas associadas a um projeto, equipes diferentes, organizadas por projetos

Ex.: empresas de engenharia, unidades militares Estrutura Divisional por Processo

So agrupadas numa mesma unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com a mesma fase do processo produtivo

ex: Seo de Pintura Estrutura Divisional por Produto ou Servio

So agrupadas numa mesma unidade pessoas que lidam com o mesmo produto.

6

Tipos principais de EstruturasOrganizacionais

4 Estrutura Divisonal por Grupos de Clientes So agrupadas numa mesma unidade pessoas que esto relacionadas com o mesmo tipo de cliente

Ex: Departamento comercial por tipo de cliente (um para grandes empresas, outro para pequenas e mdias empresas e um outro para entidades pblicas)

Estruturas profissionais Grupos de especialistas, grande autonomia

Ex.: hospital, universidade Adhocracia ou estrutura por projetos

Equipes diferentes, organizadas por projetos Ex.: empresas de engenharia, unidades militares

7

Tipos principais de EstruturasOrganizacionais

Estruturas Mecanicistas Modelo organizacional clssico Mecanismos coerentes, eficientes, complexos, centralizados Funes divididas em tarefas elementares, facilmente

reprodutveis Comportamentos e processos normalizados Relaes e canais de comunicao formais Normas e regulamentos extremamente influentes Controles hierrquicos em ambientes estveis e seguros Caracterizada por um elevado grau de diferenciao

horizontal.

8

5 Adaptveis, eficientes, flexveis, descentralizadas Avaliao permanente das competncias, da capacidade

inovadora, da velocidade de adaptao Perfeita para ambientes instveis, incertos Se o ambiente se consolida, a capacidade de adaptao das

estruturas orgnicas pode tornar-se dispendiosa e mesmo suprflua.

caracterizada por reduzida diferenciao horizontal.

9

Estruturas Orgnicas

Estruturas Simples

Dirigida para organizaes muito simples Comum na maior parte das empresas familiares ede pequena dimenso

Normalmente constituda por apenas dois nveishierrquicos: o gestor (patro) e os empregados.

Gestor

Empregados10

6Estruturas Funcionais As insuficincias da estrutura simples, medida que a empresa cresce, conduzemgeralmente adoo de uma nova estruturaorganizacional.

Diretor

Chefe do Dep.De Electricidade

Chefe do Dep. De Concreto

Chefe do Dep.deHidrulica

Especialistas em Electricidade

Especialistas em concreto

Especialistas em hidraulica

11

Cada diviso tem os seus prprios especialistas funcionais que esto organizados em departamentos.

Administrao

Gestor 1

Diviso

Gestor 2

Diviso

12

Estruturas Divisionrias

7 A estrutura por projetos uma forma diferente de organizar uma empresa. Cada empreendimento considerado um projeto e seu responsvel ser o gerente do projeto.

Acabado o projeto, a equipe se dissolve.Diretor

Gerente do Projeto B

Gerente do Projeto C

Gerente do projeto A

Gerente do Projeto D

Equipes de especialistas formados de acordo com as

necessidades dos vrios projetos13

Estruturas por Projetos

A estrutura matricial a utilizao simultnea de duas ou mais formas de estrutura sobre os mesmos membros de uma organizao.

Um aspecto particular da estrutura matricial a dupla ou mltipla subordinao. particularmente aconselhvel em organizaes complexas ou orientadas por projetos como o caso das organizaes aeroespaciais (NASA) ou nas empresas de construo civil de empreitadas de grande dimenso (auto-estradas, pontes, etc).

14

Estruturas Matriciais

8Direo

Marketing

Direo

Pessoal

Direo

Comercial

Direo

Financeira

Atividade A

Atividade B

Administrao

15

Estruturas Matriciais

Fundamentalmente consta de um nico departamento central atuando sobre um brocker eletronicamente conectado com as outras empresas subsidirias e outras empresas independentes.

16

Estruturas em Rede

9Empresas de embalagem

Distribuidores

Fornecedores

Agentes de promoo e publicidade

Produtores

Designers

Sede(Empresa)

17

Estruturas em Rede

Para Mintzberg as organizaes so constitudas por 6 componentes bsicos que desempenham diferentes funes e cuja coordenao se pode processar de 6 maneiras diferentes: O vrtice estratgico, constitudo pelos gestores de topo e

pessoal de apoio Staff. O ncleo operacional, constitudo pelos operacionais A linha hierrquica mdia, constituda pelos gestores

intermdios, diretores funcionais, etc. A tecnoestructura, constituda pelos analistas, engenheiros,

contabilistas. A logstica, constituda pelo pessoal que tem a seu cargo as

funes de apoio Servios Jurdicos, Relaes Pblicas. A ideologia, que aqui significa cultura forte, engloba os

valores, as crenas e as tradies.

18

Estrutura Mintzberg

10

Hierarquia Administrativa A principal funo da hierarquia administrativa assegurar que as pessoas executem as suastarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz.Refere-se ao nmero de nveis de administraoque uma organizao adota para assegurar arealizao das tarefas e o alcance dos seusobjetivos.

A hierarquia administrativa uma consequncia dadiviso do trabalho.

19

Hierarquia Administrativa

Diviso do Trabalho o grau em que as tarefas organizacionais sodivididas e fragmentadas em atividades separadas.

A diviso do trabalho segue a tradio cartesianasobre tcnicas de resoluo de problemas.

A diviso do trabalho assegura que o trabalhodistribudo entre os diversos componentes daorganizao seja devidamente executado. predominantemente um esquema de controle.

20

Hierarquia Administrativa

11

A cadeia de comando uma linha de autoridade que liga todas as pessoas de uma organizao, e que indica quem se subordina a quem.

Administrao

21

Cadeia de Comando

Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, dar ordens e alocar recursos para alcanar os objetivos organizacionais desejados.

A autoridade apresenta trs caractersticas principais: A autoridade decorrente de uma posio organizacional e no de pessoas, os administradores possuem a autoridade em funo da posio ocupada.

A autoridade deve ser aceita pelos subordinados. As posies do topo de hierarquia tm mais autoridade formal do que as posies abaixo delas.

22

Autoridade, Responsabilidade e Delegao

12

D-se o nome de linha aos orgos que tm por objetivo realizar a misso primria da organizao.

Um departamento de linha o responsvel pelo cumprimento dos objetivos principais da organizao.

Os orgos de Staff (Suporte) tm a funo de apoiar os rgos de linha para que eles trabalhem melhor.

Um departamento de suporte o responsvel pela assessoria interna dentro da organizao.

23

Autoridade de Linha e de Staff

A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o nmero de empregados que deve estar adstrito a um administrador.

Quanto maior a amplitude de controle tanto maior o nmero de subordinados para cada administrador.

24

Amplitude Administrativa

13

Trabalho criativo e inovadorTarefas diversificadasDisperso fisica das pessoasNecessidade de orientaoAusncia de regras e procedimentosPoucos sistemas de suporteMuitas atividades no administrativasCusto administrativo maior

Trabalho rotineiro e previsvelTarefas similaresConcentrao fsica das pessoasPessoal treinado e preparadoRegras e procedimentosSistemas de apoio e suportePoucas atividades no administrativasCusto administrativo menor

Amplitude administrativa

AmplaEstreita

25

Amplitude Administrativa

A amplitude de controle utilizada por uma organizao determina a sua estrutura organizacional: alta ou achatada.

Uma estrutura alta tem uma amplitude geral estreita e muitos nveis hierrquicos apresentando uma conformao verticalizada.

Uma estrutura achatada tem uma amplitude ampla e dispersa e poucos nveis hierrquicos apresentando uma conformao horizontalizada.

26

Organizaes Altas e Achatadas

14

Organizao Alta Organizao Achatada

27

Organizaes Altas e Achatadas

Na centralizao, a autoridade para decidir est localizada no topo da organizao. Assegura que a cpula saiba como vai o negcio e seja influenciada pelos acontecimentos dentro da organizao.

Descentralizao significa que a autoridade paradecidir est dispersa nos nveis organizacionaismais baixos.

28

Centralizao e Descentralizao

15

29

Vantagens da Centralizao Desvantagens da CentralizaoAs decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa

As decises so tomadas por administradores que esto distanciados dos fatos

Tomadores de deciso situados no topo so geralmente mais bem treinados do que os que esto nos nveis mais baixos

Tomadores de deciso situados no topo raramente tm contato com as pessoas e situaes envolvidas

As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais

Administradores nos nveis inferiores esto distanciados dos objetivos globais

Elimina esforos duplicados e reduz custos operacionais com a descentralizao

As linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional

Certas funes como compras promovem maior especializao e aumento de habilidades com a centralizao

Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distores e erros pessoais no processo

Centralizao e Descentralizao

30

Vantagens da Descentralizao

Desvantagens da Descentralizao

As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da ao

Pode ocorrer falta de informao e coordenao entre os departamentos envolvidos

Tomadores de deciso so os que tem mais informaes sobre a situao

Maior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos administradores mdios

Maior participao no processo decisrio promove motivao e moral elevado entre os administradores mdios

Riscos da sub-objetivao: os administradores podem defender mais objetivos departamentais do que os empresariais

Proporciona excelente treinamento para os administradores mdios

As polticas podem variar por departamento

Centralizao e Descentralizao

16

O downsizing representa uma combinao tima de sistemas de tecnologia de informao centralizados e descentralizados.

Na prtica o downsizing ultrapassou a tecnologia de informao e passou a significar duas coisas distintas: Um processo de descentralizao no processo decisrio delegando maior responsabilidade a gerentes e funcionrios de nveis mais baixos da organizao acompanhado de uma forte reduo de nveis hierrquicos.

O downsizing a procura de maior eficincia: obter os mesmos resultados com a reduo de custos administrativos utilizando a racionalizao e a reestruturao com vistas a alcanar maior produtividade.

31

Downsizing

As empresas, para diminuir as suas estruturas demasiado grandes, utilizam como estratgia a aposentao antecipada e a transferncia de pessoal para eliminar nveis administrativos.

As empresas tm uma srie de objetivos definidos para o downsizing, mas aquele ao qual dedicam maior ateno a reduo do quadro de pessoal.

A reduo do nmero de pessoas sem modificar a estrutura organizacional pode reduzir os custos administrativos a curto prazo, mas no necessariamente melhorar a eficincia de uma empresa.

Ou seja, o downsizing veio provocar uma reduo do pessoal nas organizaes, com vista reduo de custos.

32

Downsizing

17

A funo administrativa de organizar conduz necessariamente criao da Estrutura organizacional.

Estrutura Organizacional a forma como as atividades da organizao devem ser divididas , organizadas e coordenadas.

A estrutura assume uma importncia fundamental , pois define as relaes de subordinao, de responsabilidade, os nveis hierrquicos e amplitude de controle administrativo.

H diversas formas de estruturar as organizaes, importa portanto analisar, no caso concreto de cada organizao, quais so os fatores que devem intervir na concepo da sua estrutura. Podemos considerar fundamentalmente cinco fatores: A estratgia da empresa A sua idade e dimenso A tecnologia utilizada O ambiente em que est includa O controle do poder 33

Concluses

CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2000.

OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouas de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem gerencial. 13 ed. So Paulo: Atlas, 2002.

STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro: PHB, 1992.

Vasconcelos, Eduardo. Estruturas Organizacionais. 3edio

Gesto das Organizaes Sebastio Teixeira Mc GrawHill

Fundamentos da Organizao Makron Books

34

Referncias