Equipos de Mejora

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MANUAL DE GRUPOS DE MEJORA

(Edición 2004)

Área de Organización, Personal y Calidad de los Servicios


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ÍNDICE:

1. OBJETIVOS 2 2. QUÉ SON LOS GRUPOS DE MEJORA 3 3. TIPOS DE GRUPOS DE MEJORA 4 4. DESARROLLO DE LOS GRUPOS DE MEJORA 5

EN EL AYUNTAMIENTO

4.1. Grupos de Proyectos 7 4.2. Workshop 11 4.3. GM de Análisis de Valor 13 4.4. GM de Servicios al Ciudadano 15 4.5. Grupos de Coordinación y Comunicación 17 5. BIBLIOGRAFÍA 18


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1. OBJETIVOS EL objetivo de este manual es dar a conocer las herramientas con que cuenta

este Ayuntamiento para guiar a los distintos departamentos para el logro de mejoras en sus procesos. La realidad diaria nos revela continuamente oportunidades para mejorar. Aquí mostramos métodos para acometer estos propósitos.

La legislación española confiere a las Administraciones públicas la misión

principal de atender las necesidades y demandas razonables de los ciudadanos. Vehicular modos para perseverar cada vez mas en esos principios rectores de la modernización de nuestra gestión, es la razón de ser de este manual.

La calidad no puede ser errática, antes bien, todos tenemos que seguir modos de proceder estructurados. Es propósito de este Ayuntamiento publicar los caminos, que ya han sido probados en otras instituciones y empresas, para conseguir, no ya solo la eficacia –el hacerlo bien- sino la eficiencia –hacerlo bien, pero usando menos recursos y en menos tiempo-.

En ningún caso se pretende coartar la creatividad de las personas en su interacción de grupos, se trata de mostrar hábitos de trabajo confrontados en otras organizaciones. No se trata tanto de condicionar la creatividad como de mostrar formas de trabajo en grupo que la potencian.

Dos son los niveles de intervención básicos en Calidad: en los procesos y en las personas. El primero se concretiza en nuestro Plan de Acción en Calidad ( PAC ), fundamentalmente, a través de la adaptación, y posterior certificación en ISO 9001:2000, de los procesos claves de servicios al ciudadano.

Por otro lado la intervención en personas se materializa, de forma prioritaria, a través de los Grupos de Mejora ( GM ). Calidad se desarrolla en los servicios, y quienes trabajan en ellos son quienes mejor conocen sus posibilidades de mejora y la forma más adecuada de llevarla a cabo. Es necesario, pues, que los empleados se impliquen desde el principio, esto es, desde la fase de diagnóstico y la elaboración del propio PAC, hasta el diseño, ejecución, medición y mejora de los procesos.

El Trabajo en equipo permite una mayor participación de todas las personas que lo componen. Esto produce un doble efecto positivo en las mismas: por un lado, al embarcarse en un proyecto común y sintiéndose identificados con él, intentarán que salga a delante a toda costa; por otro lado, facilita y promueve la integración, la colaboración y el apoyo mutuo entre todos sus componentes.

A continuación se detallan los objetivos del presente Manual:

Disponer de un documento unificado con la información suficiente sobre los distintos grupos de mejora para su difusión y disponibilidad para todos los trabajadores del Ayuntamiento de Málaga

Conocer los tipos de grupos y las características de los mismos. Saber elegir el equipo adecuado ante un problema concreto.


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2. QUÉ SON LOS GRUPOS DE MEJORA

En primer lugar cabe preguntarse qué es un grupo: conjunto de personas debidamente formadas, que trabajan organizadamente para alcanzar un objetivo fijado y aceptado por todos sus miembros. Entonces... ¿qué características debe tener un grupo para estar organizado? Serían la siguientes y por este orden de prioridades:

1. Un individuo no puede hacer todo por si mismo, se hace necesaria la cooperación

entre personas. 2. Esta cooperación no puede ser un proceso espontáneo o informal, sino que requiere

una coordinación entre individuos para conseguir un fin. 3. Esta coordinación va a requerir unos comportamientos que ya no van a poder ser ni

caprichosos ni impulsivos, sino que han de estar influidos por unas adaptaciones mutuas entre los individuos para resolver las distintas situaciones que se vayan presentando.

4. Las necesidades de adaptación van a requerir de una supervisión directa del trabajo - alguien dirá que hacer y como hacerlo- con vistas a la garantía de que la labor va a ser realizada correctamente.

5. La supervisión de las tareas establece en la organización una normalización de las actividades dentro de ella

Algunas de sus características son:

• Fomentan la participación, contribuyen al enriquecimiento del trabajo. • Favorecen la implicación y la motivación de los empleados. • Potencian la transversalidad, los enfoques desde perspectivas

interdepartamentales, no solo intradepartamentales, aportan visiones externas que enriquecen el análisis y la creatividad de soluciones.

• Impulsan la multidisciplinareidad, su composición de personas de distintas profesiones y niveles de la organización aportan riqueza al análisis de problemas y a la toma de decisiones.

• Frente a otras herramientas de Calidad, los GM suponen un bajo coste económico y la disposición de pocos recursos.

• Tienen una gran adaptabilidad a casuísticas y objetivos concretos y específicos, se amoldan a múltiples de situaciones, tipos de problemas, recursos,...

• Favorecen la retroalimentación, su resultado puede verse a corto plazo y ser fácilmente valorable en términos de recompensa, como en el caso de nuestro ayuntamiento que son motivo de uno de los apartados de “premios anuales a la Calidad”.

El papel de los GM puede aglutinarse en alguno de estos tres objetivos: • Detectar e investigar posibles áreas de mejora. • Plantearse alternativas de solución a problemas propios de la organización. • Promover la participación de todos los niveles organizativos, teniendo en

cuenta las ideas de cada uno de los miembros y consiguiendo un buen ambiente de trabajo.

Con este Manual el Servicio de Calidad ofrece las pautas necesarias para que

los interesados en cada departamento del Ayuntamiento puedan acometer un proceso de ir mejorando sus actividades para la correcta atención a los ciudadanos. Es un Manual a título informativo y formativo, para comenzar un proceso de mejora basado en esta herramienta, los grupos de mejora ( GM ).


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3. TIPOS DE GRUPOS DE MEJORA

Hoy en día, muchas organizaciones utilizan grupos o equipos de alto desempeño para desarrollar las actividades y resolver problemas; dando preferencia a los equipos de trabajo más pequeños. Los grandes grupos de gente por lo general no pueden desarrollar la cohesión, el compromiso, ni las responsabilidades mutuas necesarias, para lograr un alto desempeño.

Para desempeñarse eficazmente, un equipo requiere dos tipos diferentes de

habilidades:

• Gente con experiencia técnica, con habilidades de solución de problemas y de toma de decisiones, para ser capaces de identificar problemas, generar alternativas, su evaluación y elección de opciones competentes.

• Por último, necesitan gente

que sepa escuchar, ofrezca retroalimentación, busque solución a conflictos y posea habilidades interpersonales.

Tres son los tipos de grupo usualmente utilizados, pues se adecuan a las

demandas de las organizaciones:

• Equipos funcionales: Los cuales están integrados por un gerente y sus subordinados directos pertenecen a un área funcional específica.

• Equipo autodirigido o autoadministrado: Lo conforma un grupo de

empleados que actúan sin un gerente y son responsables de un segmento o proceso completo que entregue un producto o servicio a un cliente.

• Equipo interfuncional: Es un grupo de individuos que son expertos en

diversas especialidades y que se reúnen cruzando las líneas departamentales para trabajar en varias tareas organizacionales.

Según el tipo de grupò varia su composición, funcionamiento,...En cualquier

caso, para su puesta en marcha hay que tener presente:

• Que deben estar costituidos entre 4 y 10 personas. • Ha de quedar siempre bien establecido:

o El área y objetivos de mejora a estudiar. o La relación del GM con la politíca de calidad. o La metodología de trabajo. o La designación de roles debe ser clara y precisa. o El papel del facilitador. o El papel del líder o coordinador, del secretario y resto de participantes. o El calendario de reuniones, lugar, horarios y otras variables

organizativas,...


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4. DESARROLLO DE LOS GRUPOS DE MEJORA EN EL AYUNTAMIENTO

Una escueta definición de un equipo de trabajo, que es aplicable a cualquier

rama, especialidad o profesión: Características que deben tener nuestros grupos para ser efectivos:

• Metas claras. Clara comprensión de la meta a alcanzar y creencia de que la meta es importante. Esta importancia alienta a los individuos a cambiar la dirección de sus preocupaciones personales por las metas del grupo y se comprometen con ellas.

• Habilidades pertinentes. Los miembros de equipos tienen conocimientos y

habilidades técnicas necesarios para lograr las metas deseadas y las características personales requeridas para alcanzar la excelencia.

• Confianza mutua entre sus miembros. Los miembros creen en la

integridad, carácter y capacidad de cada uno. • Compromiso unificado. Los miembros de un equipo efectivo deben mostrar

al equipo, lealtad y gran dedicación, haciendo todo lo necesario para que su equipo salga adelante.

• Buena comunicación. Los miembros son capaces de transmitir mensajes

entre ellos en forma rápida y comprensible. • Habilidades de negociación. Los equipos efectivos tienden a ser flexibles y

realizan ajustes constantes. Los problemas y las relaciones cambian regularmente, por lo que se exige que sus miembros enfrenten y reconcilien diferencias.

• Liderazgo apropiado. Los lideres efectivos pueden motivar a un equipo a que

los siga en las situaciones difíciles, ya que ayudan a poner en claro las metas, demuestran que el cambio es posible, e incrementan la confianza de los integrantes del equipo en sí mismos, ayudándolos a desarrollar su potencial al máximo.

• Apoyo interno y externo. Un equipo efectivo tiene la necesidad de contar

con un clima de apoyo. En lo interno, se debe contar con una infraestructura firme, que apoye a los miembros y refuerce comportamientos que conduzcan a altos niveles de desempeño. En lo externo, la dirección debe proporcionar al equipo los recursos necesarios para que la tarea se cumpla.

"Se entiende por equipo de trabajo a una entidad social organizaday orientada hacia la consecución de una tarea común. Se constituyenormalmente en un número reducido de personas (no más de 10),que adoptan e interpretan roles y funciones con flexibilidad, deacuerdo con un Procedimiento y que disponen de habilidades paramanejar un proceso socioafectivo en un circulo de respeto yconfianza"


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Como los expertos señalan entre los

principales beneficios reportados por los GM a nuestra Organización estarán los siguientes:

• Una mayor motivación del empleado • Niveles más altos de productividad • Una mayor satisfacción del empleado • Compromiso común hacia las metas • Mejor comunicación • Habilidades de trabajo múltiples y

flexibilidad organizacional.

La estrategia del Ayuntamiento de Málaga, a través del Plan de Acción en

Calidad, ha creído conveniente establecer una pauta de actuación común para todas las áreas y organismos certificados en Calidad desde las exigencias de las propias normas ISO, o similares.

Así pues, y siguiendo una línea común trazada para todas las áreas del

Ayuntamiento, extensible a Organismos y Empresas Municipales, a continuación se detallan una serie de grupos de mejora, con sus respectivas especificaciones, con el fin de que las personas que deseen trabajar en equipo, tengan una guía informativa sobre los distintos grupos utilizados y recomendados por el Ayuntamiento.

TIPOS ALCANCE ÁREAS MIEMBROS PARTICIPACIÓN FORMACIÓN

FUERTE

Equipos de proyecto

Proyectos Varias de 5 a 10 Obligatoria si

Workshop Procesos Una de 5 a 10 Voluntaria no Análisis de Valor Procesos Una de 5 a 10 Voluntaria si Servicios al Ciudadano

Procesos Una de 5 a 10 Voluntaria no

Coordinación y comunicación

Procesos Transver-

sales

Varias de 5 a 10 Obligatoria si

¿Cuándo hay que acometer un grupo de mejora? Y dependiendo de las características de la realidad de nuestro trabajo ¿qué tipología de grupo sería la que más me convendría? A continuación enumeramos los 5 grandes grupos por los que se ha de regir este Ayuntamiento para emprender las acciones de mejoras. En el punto 3º de cada uno de los 5 tipos de grupos en el que se refiere a Aplicación, se establece su utilidad y cuando es conveniente acometer cada uno de ellos.


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4.1 Grupos de Gestión de Proyectos (GP) 4.1.1. Definición

Se puede definir PROYECTO como un conjunto de actividades interdependientes orientadas a un fin específico, con una duración predeterminada.

Completar con éxito el Proyecto significa cumplir con los objetivos dentro de las especificaciones técnicas, de costo y de plazo de terminación. A un conjunto de Proyectos orientados a un objetivo superior se denomina PROGRAMA, y un conjunto de Programas constituye un PLAN.

Los GP se crean para coordinar y hacer el seguimiento a la implantación de un proyecto.

4.1.2. Objetivos

Un principio básico en la gestión de proyectos, así como en toda actividad de gestión, es que los objetivos estén definidos a priori y con un grado de suficiente de claridad y precisión. Hay proyectos donde la definición de objetivos se hace realmente difícil, pero esa dificultad no significa que no deba hacerse, puesto que cuanto más inmaterial es o más arriesgado sea un proyecto más necesario será contar con un marco de referencia, aunque sus contornos sean menos nítidos que en otras ocasiones.

El primer objetivo es el resultado final de proyecto, es decir, la obra que se quiere realizar y que supone el origen y justificación del proyecto, por lo que puede considerarse el objetivo más importante y significativo. Pero la consecución del objetivo técnico no es suficiente. Eso sí: ha de considerarse más bien como una condición ineludible. En el caso de abordar el asfaltado de una calle, la calle se debe asfaltar, pero no a cualquier precio ni en cualquier plazo.

En el caso de proyectos externos, el objetivo de coste suele estar definido y tiene una importancia grande. Normalmente existe un contrato, y el proveedor deberá respetarlo o tendrá dificultades para revisar al alza el presupuesto. En proyectos internos es frecuente que el objetivo de coste no figure en forma explícita, algo que se debe intentar reducir.

El plazo es el objetivo que más fácilmente se deteriora, convirtiéndose así en el que mejor mide el grado de calidad de gestión del proyecto. A menudo se piensa que el plazo de realización de un proyecto no debe valorarse excesivamente, puesto que es algo que "casi nunca se respeta". Pero hay proyectos en los que este objetivo se convierte en el más importante.


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El aspecto triangular de los objetivos se refuerza por la necesidad de coherencia y proporción entre los mismos. Los tres son inseparables y forman un sistema en el que cada modificación de cada una de las partes afecta a las restantes. Dado que la maximización individual de los tres criterios básicos no es posible, es necesario maximizar una cierta combinación entre ellos, priorizando aquellos que se adapten mejor a las estrategias de la empresa

La combinación no es única y, de hecho, puede pensarse en una zona de validez de la aproximación seguida. La figura representa esa zona en la que el proyecto puede “moverse” dentro de la disponibilidad de recursos existente. Con ello, se quiere indicar también que no existe una única forma posible de gestionar un proyecto satisfaciendo los requisitos básicos. Un ahorro en costes (dentro de la zona permitida) permitiría abordar otras actividades que mejoren, por ejemplo, la satisfacción del cliente. Las técnicas de gestión de proyectos deben considerar además las actuaciones relacionadas con las desviaciones de la zona objetivo durante el desarrollo del proyecto y, por tanto, la aplicación de medidas correctoras para evitar problemas adicionales. Ello implica ser capaces de monitorizar el cumplimiento de los objetivos identificados de forma continua (en la práctica en determinados hitos, o puntos de control del proyecto en los que hay que tener determinada visibilidad de resultados intermedios).

EL CUARTO OBJETIVO

Algunos autores introducen un cuarto elemento de gran interés: la satisfacción del usuario. Con ello se quiere indicar la importancia de que el proyecto satisfaga las expectativas de éste. Un proyecto que cumpla las especificaciones, se realice en tiempo y dentro del presupuesto pero que no deje satisfecho al cliente no cumple sus objetivos. La satisfacción del cliente suele considerarse ahora como una estrategia general de muchas empresas (sobre todo de las de servicios) y elemento clave para la valoración del éxito de los proyectos que emprendan.

4.1.3. Aplicación Para el Ayuntamiento de Málaga, los Equipos de Proyecto se enfocan a grandes

intervenciones donde su magnitud requiera el perfecto enfoque del proyecto en cuanto a cubrir todas las fases del mismo.

Los ejemplos más característicos podrían ser la implantación de un sistema de

Calidad basado en las normas ISO, la implantación de la Firma Electrónica, el Servicio de Atención e Información del Ciudadano (SAIC), etc. 4.1.4. Estructura versus funcionamiento

La constitución –selección- del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado "ad hoc" para una operación


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determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.

Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas:

• Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación temporal y coste. Una planificación detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas.

• Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnología propia, que es generalmente bien conocida por los técnicos en la materia.

• Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo por representar la culminación de la operación sino por las dificultades que suele presentar en la práctica, alargándose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos.


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A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan básicas para el desarrollo del proyecto:

• Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparación del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.

• Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye también el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

Desde el punto de vista de la metodología de gestión de proyectos, también pueden identificarse varias fases que generalmente deberán darse en todo tipo de proyectos:

• Decisión de acometer el proyecto. • Nombramiento del jefe de proyecto. • Negociación de objetivos. • Preparación. • Ejecución. • Información. • Control.

Dentro de la preparación, se integrarían actividades como la descripción de actividades, identificación de recursos, valoración de los mismos -presupuesto-, planificación y eventual reconsideración de los objetivos.

4.1.5 Metodología

Los grupos de proyecto se desarrollan en las siguientes fases: o Delimitación del proyecto de implantación. o Elección del grupo. o Formación del grupo/diagnóstico previo. o Asignación de roles y definición de objetivos. o Metodología de trabajo (Deming):

•fase de prever. •fase de hacer. •fase de verificar. •fase de actuar.


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4.2. Worksoph (WS) 4.2.1. Definición

El Workshop (literalmente, taller de trabajo), se utiliza cuando queremos obtener –a corto plazo- resultados importantes de mejora en un proceso de un mismo departamento o con gente que lleva a cabo el mismo proceso en diferentes departamentos. La formación para la puesta en marcha del grupo de trabajo es corta y fácil de asimilar. La participación es preferentemente voluntaria y el tipo de problemas que se resuelven son los propios del proceso en que se trabaja.

4.2.2. Objetivos Los objetivos fundamentales del Workshop van orientados a la mejora de un

proceso específico, previamente seleccionado, compuesto por las personas que intervienen diariamente en el proceso objeto de la mejora.

La mejora fundamental se centra en la eliminación de los derroches con la

consiguiente propuesta de mejoras, orientando dicha mejora a la reducción de tiempo ciclo del proceso –u otros indicadores del proceso- a través de la eliminación de defectos y derroches. 4.2.3. Aplicación

Este método se puede aplicar en cualquier proceso del Ayuntamiento, de forma

constante y efectiva, donde intervengan personas. La dedicación de la gente que participa es de un mínimo de 4 horas durante los cinco días de duración. Las mejoras son importantes, deben empezar a implantarse –previa aprobación de la dirección- a la semana de terminación y el coste para la implantación debe ser cero.

4.2.4. Estructura versus funcionamiento • Grupo de 4 a 10 personas de un mismo proceso. • Dedicación plena de 4 a 5 días seguidos. • Formación previa en creatividad y análisis de valor para el cliente. • Definición detallada de cada uno de los pasos del proceso. • Medición de Indicadores del proceso. • Descripción de los defectos en cada uno de los pasos. • Búsqueda de soluciones para cada uno de los defectos. • Incorporación de las soluciones al nuevo proceso. • Explicación a la dirección del nuevo proceso. • Medición de los indicadores del nuevo proceso. • Puesta en marcha -la siguiente semana- del nuevo proceso


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4.2.5. Metodología

Las fases ejecución serán, pues:

• Preparación del workshop o planificación o análisis del proceso

• Desarrollo del workshop

o análisis del proceso antiguo ( 1º día ) o detección de derroches y problemas ( 2º día ) o propuestas de mejoras ( 3º día ) o elaboración del proceso nuevo ( 4º día ) o presentación de resultados ( 5º día )

• Seguimientos del workshop

o ajuste de los parámetros


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4.3. Grupos de Análisis de Valor (AV) 4.3.1. Definición

Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una organización en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la organización desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una organización está conformada por todas sus

actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

Es un método ordenado y creativo para aumentar el valor de un ítem. Este "ítem" puede ser un producto, un sistema, un proceso, un procedimiento, un plan, una máquina, un equipo, una herramienta, un servicio o un método de trabajo. El "Análisis de valor", denominado también "Análisis funcional", fue creado por L.D. Miles.

El valor de un ítem es el resultado de dividir cuan bien el item logra su función por el costo del ítem (en Análisis de valor, la palabra valor no es sólo otra palabra para costo): Valor del ítem = logro de su función / costo

4.3.2 Objetivos

El análisis de valor tiene por objeto evaluar los componentes (o etapas) de un proceso, para encontrar formas más económicas y/o de una mayor calidad para desarrollarlo.

El objetivo del análisis de valor es hacer una revisión de un proceso en función de la búsqueda de una mayor efectividad. Se trata, además de reducir el ciclo de tarea, de analizar:

Qué hacemos que no añade valor al proceso, no siendo, por otro lado, preceptivo normativa ni organizativamente. Qué no hacemos y que podría añadir valor al proceso, sobre todo en términos de

cliente.

4.3.3. Aplicación

El Ayuntamiento de Málaga, recomienda la utilización de estos grupos para la mejora de los procesos internos, los procedimientos de gestión interna, no tanto en los relacionados directamente con el cliente/usuario.

Al ser un método de búsqueda de alternativas para la mejora del proceso, la creatividad es una variable imprescindible en las cualidades de los miembros del


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equipo, el análisis de valor, además de ser una técnica, requiere una dosis de creatividad que asegure las posibilidades de éxito.

4.3.4. Estructura versus funcionamiento

El Análisis de Valor se debe afrontar a través de los siguientes criterios:

• FUNCIONALIDAD o herramienta-técnica disponible o características de la técnica o modo en que esta técnica resuelve situaciones similares o alternativas de operación posibles con esta técnica o costo medido en dinero, tiempo e insumos adicionales o performance de esta técnica

• UTILIDAD o descripción del valor agregado de la tarea que se evalúa o definición de los costos de esta tarea o qué ocurriría si se suprime la tarea o qué ocurriría si la tarea fuera realizada en la etapa anterior a la misma. o que ocurriría si la tarea fuera realizada en la etapa posterior a la misma. o cómo puede rediseñarse la tarea para que produzca menos costos.

• REDUNDANCIA o ¿qué controla la redundancia? o ¿cuál es su costo? o ¿qué ocurre si se suprime la redundancia? o ¿cómo puede ser eliminada? o ¿quiénes ganan con la redundancia?

• OPORTUNIDAD o el tamaño del cambio o los beneficios esperados

4.3.5. Metodología Se desarrollan según las siguientes fases:

• Preparación: o datos básicos de la entidad o antecedentes sobre el problema o objetivos del proyecto o equipo de trabajo y sistemática a emplear

• Desarrollo del proyecto: o fase i. Preparación / orientación o fase ii. información sobre el proceso a intervenir o fase iii. análisis funcional y de datos o fase iv. innovación/creatividad o fase v. evaluación o fase vi. implantación


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4.4 Grupos de Mejora de Servicios al Ciudadano (SC) 4.4.1. Definición

Son Grupos de Mejora que utilizan la metodología Parasuraman (Modelo de Calidad de Servicio), para mejorar los procesos directamente relacionados con el cliente/ciudadano. El modelo Parasuraman nos permite identificar las diferencias (GAPS) sobre la calidad del servicio percibido y el servicio esperado. Para reducir esta diferencia debemos reducir las deficiencias que se cometen en la planificación y prestación de los servicios: en el análisis de las necesidades que los usuarios tienen, el contar con sus

deseos a la hora del diseño de los servicios, de su dispositivo y al realizar la comunicación de esos servicios.

4.4.2. Objetivos

Para conseguir el objetivo de reducir estas diferencias, se recurre a la metodología de la Mejora de Procesos, lo que nos permite seleccionar los procesos objetivo de la mejora, crear Equipos de Trabajo, formar e implicar a los participantes en el proyecto y, a través de las técnicas de solución de problemas, presentar un informe final con las propuestas operativas para la puesta en marcha de las medidas correctoras detectadas en los cuatro GAPS antes citados.

4.4.3. Aplicación

El Ayuntamiento de Málaga, recomienda la aplicación de esta metodología a la

intervención en procesos directamente relacionados con el cliente/ciudadano. 4.4.4. Estructura versus funcionamiento

• Es un Grupo entre 5 y 10 personas. • Pueden ser o no del mismo departamento. • Con participación obligatoria, responsables y empleados del servicio. • Hay que detectar, previamente, las necesidades del cliente/ciudadano. • Diseñar con procedimientos documentados las necesidades de los

clientes/ciudadanos. • Desarrollar y ejecutar las acciones de forma que nos permitan cumplir con los

requisitos de los clientes/ciudadanos. • Comunicar a los clientes/ciudadanos los requisitos de la prestación del servicio. • Medir la satisfacción percibida a la recepción del servicio.

4.4.5. Metodología

• Elección del área de mejora. • Selección de procesos de relación directa con usuario. • Elección del equipo. • Formación del equipo. • Mejora del proceso (encuestas pre). • Informe de mejoras. • Implementación. • Reducción de diferencias en GAPs. • Satisfacción del ciudadano.


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Elección delas áreas

Selección de procesosRelacionados directamente

con el ciudadano

Selección de personasimplicadas

en los procesos

Formación:-Trabajo en equipo

-Modelo Parasuraman-Herramientas

Mejora del Proceso

Encuestas(pre)

Reducción de Diferencias en GAP

Encuestas(post)

Informe de mejoras

Implementación

Satisfacción del

ciudadano

Elección delas áreas

Selección de procesosRelacionados directamente

con el ciudadano

Selección de personasimplicadas

en los procesos

Formación:-Trabajo en equipo

-Modelo Parasuraman-Herramientas

Mejora del Proceso

Encuestas(pre)

Reducción de Diferencias en GAP

Encuestas(post)

Informe de mejoras

Implementación

Satisfacción del

ciudadano


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4.5. Grupos de Coordinación y Comunicación (GC) 4.5.1. Definición

Son grupos de trabajo formados por personas clave de la organización, donde resuelven problemas multidepartamentales, cuyos procesos son transversales afectando a varias áreas o departamentos. 4.5.2. Objetivos

El objetivo principal es atender a los problemas de coordinación y comunicación que se producen en aquellos procesos transversales del Ayuntamiento de Málaga que por su complejidad y por su variedad en la participación hacen que dichos procesos tengan dificultad en la ejecución final.

4.5.3. Aplicación

El Ayuntamiento de Málaga recomienda esta metodología a la mejora de aquellos procesos en los que intervienen varias áreas o departamentos desligados jerárquicamente, donde las responsabilidades de sus miembros puedan atender a intereses diferentes.

Con ello se pretende tener un enfoque al cliente, más allá de los inconvenientes de la estructura organizativa del Ayuntamiento, en especial en grandes proyectos o programas dirigidos a un gran sector de la población. 4.5.4. Estructura versus funcionamiento • Un grupo indeterminado de personas adecuado a las necesidades del problema

(entre 5 y 10 personas). • Que se constituye determinado por las necesidades de la Organización y las

responsabilidades de los miembros. • Reciben una formación y entrenamiento adecuado, aunque la mayoría suele ser

especialista. • Se reúnen periódicamente. • Detectan, analizan y proponen soluciones a un problema de coordinación

encargado por la dirección. • Se disuelve una vez acabada la misión. 4.5.5. Metodología • Delimitación del área de mejora y alcance. • Elección del grupo. • Formación del grupo/diagnóstico situacional. • Asignación de roles y definición de objetivos. • Metodología de trabajo de las sesiones. • Información a compartir. • Puntos de descoordinación (herramientas de calidad). • Áreas de participación comunes (7 preguntas, análisis de proceso, enfoque

cliente/servidor,...).


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5. BIBLIOGRAFÍA

• Club GESTIÓN DE LA CALIDAD: Los Sistemas de Participación,

Madrid, 1997. • GARCÍA LORENZO, A., y PRADO, J.C.: La Participación del Personal

en la Mejora Continua, AEC, 2002. • PRADO, J.C., : El Proceso de Mejora Continua en la Empresa,

Ediciones Pirámide, Madrid, 2002. • PRADO, J.C., FERNÁNDEZ GONZALEZ, A.J. y MARIÑO FERNÁNDEZ,

A.: La Calidad Como estrategia. La experiencia de Roverto Verino, AENOR, Madrid, 2001.

• LUIS PUCHOL y Col.: El Libro de las Habilidades Directivas. Diaz de Santos, Madrid, 2003.

• J.A.ARIZA, A.C. MORALES Y E.MORALES: Dirección y Administración Integrada de Personas. McGraw Hill, Madrid, 2004.

• JOHN MARSH: Herramientas para la Mejora Continua. AENOR, Madrid, 2000.

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