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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA
1. Líder de Mejora Continua y equipos de trabajo en
la empresa
2. Equipos de trabajo: Equipos de solución de
problemas y equipos de alto rendimiento.
3. 5’S: Concepto. Etapas para su implementación.
Cambio cultural en las personas.
4. Visual Management o Gestión Visual.
5. Fundamentos de Justo a Tiempo.
6. Principios de Mantenimiento Total Productivo.
7. Fundamentos de Gestión de la Calidad Total.
1. Líder de Mejora
Continua y equipos de
trabajo en la empresa
EQUIPO DE MEJORA CONTINUA
Conjunto de personas voluntarias, usualmente 5 o 6
de diferentes servicios o unidades y de diferente
perfil profesional, que trabajan para elaborar
propuestas de mejora para un proceso, con las
características de ser viables, a corto plazo y sujetos
a una metodología de trabajo.
EQUIPOS DE TRABAJO - ACTORES
- El facilitador. Sirve como un enlace o vía entre los equipos y
el resto de la institución y reporta a una alta autoridad que
apoya la idea del proyecto.
- El líder del equipo. Es el coordinador del grupo de trabajo y
a la vez el símbolo del respaldo de la gerencia, dirección o
jefatura. Con el tiempo, los integrantes del equipo elegirán al
líder que más prefieran según sus acuerdos.
Muchas veces ambos roles recaen sobre la misma persona.
- Miembros del equipo.
EQUIPO DE MEJORA CONTINUA
FUNCIONES DE UN EQUIPO DE MEJORA CONTINUA
CÓMO FUNCIONAN LOS EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA
¿DE DONDE OBTIENEN INFORMACIÓN PARA MEJORAR LOS PROCESOS?
2. Equipos de trabajo:
- Equipos de solución de problemas
- Equipos de alto rendimiento
El equipo de proyecto Lean
GRUPO DE TRABAJO: conjunto de individuos con un
objetivo común que interactúa para compartir información y
conseguir que cada miembro se desenvuelva mejor en su
área.
No implica la participación en trabajo colectivo.
EQUIPO DE TRABAJO: grupo de trabajo en el que los
esfuerzos individuales coordinados dan por resultado un
desempeño mayor que la suma de lo que produciría cada uno
individualmente (SINERGIA).
Los miembros poseen habilidades complementarias
comprometidas con un propósito común, una serie de metas de
desempeño y un método de trabajo del cual todos son
mutuamente responsables.
CRITERIOS GRUPO EQUIPO
Objetivos Existe un interés común, un objetivo. Existe un objetivo y además metas definidas y conjuntas.
Distribución del trabajo
En partes iguales , así como la responsabilidad
Con base en habilidades y competencias personales.
Responsabilidad Cada miembro es responsable sólo de su trabajo.
Responsabilidades compartidas en los resultados
Comunicación Puede ser únicamente “secuencial”, etapa tras etapa.
Comunicación continua e integrada.
El líder Lo es por competencias funcionales (es el que mas sabe).
Es competente funcionalmente, pero su rol está más orientado a integrar, coordinar, comunicar, resolver conflictos y representar al equipo.
Los logros y resultados Se juzgan y asignan individualmente Se juzgan colectivamente.
Compromiso No importa, aunque sí el cumplimiento individual.
Es importante, además del cumplimiento individual, la existencia de compromiso de cada miembro con el resultado global.
El contexto Los integrantes son expertos en una materia concreta, pero no es necesario conocer el contexto general.
Todos desarrollan experiencias de aprendizaje y se sienten afectados por el contexto general.
Toma de decisiones No es esencial la participación en la toma de decisiones
Los miembros conocen los mecanismos para la toma de decisiones y su participación en ellas.
EQUIPOS DE TRABAJO
Los tipos de equipos más comunes en las
organizaciones:
1. Equipos de solución de problemas
2. Equipos de alto rendimiento
3. Equipos de trabajo auto dirigidos
4. Equipos inter funcionales
Deben tener objetivos específicos, medibles,
alcanzables, realizables, definidos en tiempo
(con plazos establecidos).
1. EQUIPOS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Son grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento se reúnen
unas horas a la semana discuten formas de mejorar la calidad, la
eficiencia y el ambiente de trabajo.
El típico ejemplo lo encarnan los círculos de calidad.
Suele incluir tanto subordinados como supervisores.
No se les suele dar capacidad para implementar unilateralmente sus
decisiones.
Objetivo:
Mejora de calidad, eficiencia y entorno del trabajo.
Los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma
de mejorar los procesos y los métodos de trabajo para los productos o
servicios que ofrece el área
Pocas veces, sin embargo, tienen la autoridad para poner en práctica
unilateralmente cualquiera de sus acciones sugeridas.
Ejemplo: los Círculos de Calidad
Son integrados por un grupo reducido de trabajadores que
generalmente desarrollan su actividad en un mismo proceso
o actividad que tienen como objetivo básico la resolución
de problemas que detectados en su área o la mejora de
algún aspecto de su puesto de trabajo, promoviendo la
creatividad de sus miembros y la mejora del ambiente de
trabajo.
Tienen como requisitos que su trabajo ha de ser continuo y
que sus integrantes deben ser voluntarios.
Su interés como “motor de innovación” en la empresa ha
sido aprovechado en muchas organizaciones para el
acercamiento a la filosofía Kaizen.
2. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Conjunto de personas que comparten conocimientos,
habilidades y experiencias con un propósito común.
Los equipos de alto rendimiento no nacen, se hacen
(transición de grupo a equipo)
“Cualquier equipo puede convertirse en uno de alto
desempeño si consigue imbuirse de esa disposición de ánimo
distintiva, además de tener determinación y dedicación total
para alcanzar una meta relevante”.
FACTORES DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO:
1. Liderazgo. El liderazgo es el conjunto de habilidades que una persona posee para
influir en la forma de pensar de los demás, de tal forma que logre que el equipo de
trabajo se desarrolle con entusiasmo para lograr las metas propuestas.
2. Compromiso. Para que el equipo pueda funcionar bien a parte de tener claras las
metas, debe existir lealtad, compromiso y respeto, de tal manera que a través de
estas cualidades se logrará mayor disposición a realizar los esfuerzos necesarios con
mayor compromiso en el logro de las metas organizacionales.
3. Comunicación. No puede existir un liderazgo sin una comprensión comunicativa
del líder, no se pueden entender bien las metas si no se comunican claramente.
Comunicación abierta, directa y fluida. Cada miembro está enterado de lo que está
ocurriendo. Existe escucha activa y retroalimentación efectiva.
4. Pensamiento positivo. Son números las ocasiones que dentro de una institución se
realizan las actividades contra reloj, por lo tanto para poder rendir bien y sacar el
trabajo adelante aun con el constante estrés, se debe tener un pensamiento positivo
por parte de todos los miembros del equipo.
5. Reconocimiento. El reconocimiento se considera la clave de la motivación, misma
que se puede expresar mediante una simple palabra de aliento o de aceptación como
“bien hecho”, o mostrar abiertamente los resultados dando valor e importancia al
trabajo de cada integrante de tal manera que se asegure el reconocimiento.
OTROS FACTORES:
• Claridad de metas y objetivos (conoce cada integrante en qué medida está
contribuyendo con su desempeño al resultado global).
• Claridad de responsabilidades y funciones (cada miembro del equipo sabe lo
que puede esperar de los demás miembros del equipo y lo que los demás
esperan de él).
• Claridad de normas y procedimientos (las normas y procedimientos son
conocidos por todos. Se permite cuestionar y modificar las improductivas)
• Confianza (existe confianza en las competencias personales y profesionales
propias y de los demás miembros del equipo. Siempre hay alguien para
comentar y resolver problemas)
• Solución de problemas y conflictos (se enfrentan y solucionan los conflictos.
Se toman como oportunidades de aprendizaje y crecimiento)
• Participación en las decisiones.
• Sentido de orgullo y pertenencia.
• Clima (existen muestras de Satisfacción más que frustración, compromiso
más que indiferencia, colaboración más que competencia).
3. EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS
Son grupos de 10 a 15 empleados que asumen conjuntamente las
responsabilidades de sus antiguos superiores en cuanto a:
Planeación y programación del trabajo
Asignación de tareas y control del ritmo de trabajo
Toma de decisiones operativas
Ejecución de acciones correctivas
Selección y evaluación
Objetivo: Resuelven problemas, implantan soluciones y son
responsables de resultados.
Los equipos completamente auto dirigidos incluso seleccionan a sus
propios miembros y hacen que éstos evalúen el desempeño de cada
uno. Ejemplo: red de expertos.
4. EQUIPOS INTERFUNCIONALES
Son grupos de empleados de un nivel jerárquico similar, pero de
diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea.
Pueden ser una buena herramienta para problemas que involucran
varias áreas de la empresa.
Son complicados de administrar, dada la diversa procedencia de sus
miembros.
Objetivo: permitir a la gente de diversas áreas dentro de una
organización (o incluso entre organizaciones) intercambiar información,
desarrollar nuevas ideas, solucionar problemas, coordinar proyectos
complejos y gestionar procesos de negocio.
Ejemplos: task force (temporal), comités.
3. 5 S’s
Concepto
Etapas para su Implementación
Cambio cultural en las personas
CONVEPTO DE 5 S’s
Es una técnica utilizada para el mejora de las
condiciones del trabajo de la empresa a través de una
excelente organización, orden y limpieza en el puesto
de trabajo.
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento
de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y
más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo.
RESUMEN DE LAS 5 S’s
RESUMEN DE LAS 5 S’s
1. Clasificar, eliminar lo que no nos sirve (seiri)
2. Ordenar, cada cosa en su lugar (seiton)
3. Limpieza, limpiar y eliminar fuentes de
contaminación (seiso)
4. Estandarizar, crear procedimientos y asegurar
las mejoras (seiketsu)
5. Disciplina, convicción y voluntad para cumplir lo
establecido (shitsuke)
OBJETIVO DE LAS 5 S’s
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más
eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo.
Evitar que se presenten los siguientes síntomas disfuncionales en la
empresa y que afectan, decisivamente, a la eficiencia de la misma:
• Aspecto sucio de la planta: máquinas, instalaciones, técnicas, etc.
• Desorden: pasillos ocupados, técnicas sueltas, embalajes, etc.
• Elementos rotos: mobiliario, cristales, señales, topes, indicadores,
etc.
• Falta de instrucciones sencillas de operación.
• Número de averías más frecuentes de lo normal.
• Desinterés de los empleados por su área de trabajo.
• Movimientos y recorridos innecesarios de personas, materiales y
utillajes.
• Falta de espacio en general.
BENEFICIOS 5 S’s
La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes
áreas, porque permite eliminar despilfarros y por otro lado permite
mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a
la empresa y sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
• Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor
motivación de los empleados
• Mayor calidad
• Tiempos de respuesta más cortos
• Aumenta la vida útil de los equipos
• Genera cultura organizacional
• Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con
defectos
1. CLASIFICAR: ELIMINAR (seiri)
CLASIFICAR consiste en eliminar todo lo que no sea útil o
necesario para el proceso, ya sea en áreas de producción o en áreas
administrativas.
Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser
eliminados es el llamado "etiquetado en rojo". Se usa una tarjeta roja
(de expulsión) que es colocada a cada artículo que se considera no
necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a
un área de almacenamiento transitorio.
Más tarde, si se confirma que son innecesarios, estos se dividirán en
dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que
serán descartados.
Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios
de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos
o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este
paso también ayuda a eliminar la mentalidad del "Por Si Acaso".
Ejemplo de tarjeta roja para identificación de elementos inútiles
Clasificar consiste en:
• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven
de las que no sirven.
• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo
rutinario.
• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.
• Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza,
uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de
facilitar la agilidad en el trabajo.
• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se
puedan realizar en el menor tiempo posible.
• Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los
equipos y que pueden producir averías.
• Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir
a errores de interpretación o de actuación.
Beneficios de clasificar
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos
sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto
está relacionado con la seguridad.
Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de
trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de
trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y
máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas
haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura.
Clasificar permite:
• Liberar espacio útil en planta y oficinas.
• Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y
otros elementos.
• Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos
de producción, carpetas con información, planos, etc.
• Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para
ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos,
cajas de cartón y otros.
• Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.
• Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos.
2. ORDENAR (seiton)
Ordenar consiste en organizar los elementos que hemos clasificado
como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad.
Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la
visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones
industriales.
Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son:
• Pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y
ubicaciones.
• Tablas con siluetas.
• Así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar
cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es
decir, “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
El ordenar permite:
• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el
trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se
emplean con poca frecuencia.
• Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se
usarán en el futuro.
• En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los
elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles,
sentidos de giro, etc.
• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspección autónoma y control de limpieza.
• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberías, aire comprimido, combustibles.
• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los
operadores de producción.
1. Beneficios para el trabajador:
• Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el
trabajo.
• Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar
errores y acciones de riesgo potencial.
• El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y
seguridad
• La presentación y estética de la planta se mejora, comunica
orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo.
• Se libera espacio.
• El ambiente de trabajo es más agradable.
• La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos
los sitios de la planta y a la utilización de protecciones
transparentes especialmente los de alto riesgo.
2. Beneficios para la empresa
• La empresa puede contar con sistemas simples de control
visual de materiales y materias primas en stock de proceso.
• Eliminación de pérdidas por errores.
• Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
• El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.
• Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
• Mejora de la productividad global de la planta.
3. LIMPIEZA E INSPECCIÓN (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los
elementos de una fábrica.
Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo
durante el proceso de limpieza.
Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo
de FUGUAI (defecto).
Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de
trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan
evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los
ambientes de trabajo.
Para aplicar la limpieza se debe:
• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
• Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento
autónomo: "la limpieza es inspección“.
• Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario
de limpieza y técnico de mantenimiento.
• El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento
sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se
pueda delegar en personas de menor calificación.
• No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar
la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de
contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.
Beneficios de la limpieza:
• Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
• Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
• Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por
contaminación y suciedad.
• Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el
equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza.
• La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad
Global del Equipo (OEE).
• Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la
eliminación de fugas y escapes.
• La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por
suciedad y contaminación del producto y empaque.
4. ESTANDARIZAR (seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y
organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s.
El estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan continuamente
los tres principios anteriores.
En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son
los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan
mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos.
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas,
una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en
condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los
empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería
permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se
especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área
de trabajo.
La estandarización pretende:
• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.
• Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la
dirección y un adecuado entrenamiento.
• Las normas deben contener los elementos necesarios para
realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de
seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de
identificar algo anormal.
• En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe
mantener el equipo y las zonas de cuidado.
• El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su
cumplimiento,
• Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del
mantenimiento autónomo (Jishu Hozen).
Beneficios de estandarizar:
• Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.
• Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de
conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
• Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo.
• Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes
o riesgos laborales innecesarios.
• La dirección se compromete más en el mantenimiento de las
áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los
estándares.
• Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en
la gestión del puesto de trabajo.
• Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la
productividad de la planta.
5. DISCIPLINA (shitsuke)
Disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya
establecidos.
Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas
y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los
beneficios que ellos brindan.
La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento
continuo.
Disciplina implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol
de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y mejor
calidad de vida laboral.
Además:
• El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar
el sitio de trabajo impecable.
• Realizar un control personal y el respeto por las normas que
regulan el funcionamiento de una organización.
• Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel
de cumplimiento de las normas establecidas.
• Comprender la importancia del respeto por los demás y por las
normas en las que el trabajador seguramente ha participado
directa o indirectamente en su elaboración.
• Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.
Beneficios de disciplinar:
• Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los
recursos de la empresa.
• La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
• Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor
sensibilización y respeto entre personas.
• La moral en el trabajo se incrementa.
• El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de
calidad serán superiores debido a que se han respetado
íntegramente los procedimientos y normas establecidas.
• El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo
llegar cada día.
4. Visual Management o
Gestión Visual.
En una planta industrial se debe reconocer visualmente y de
manera clara y rápida si:
- Se está cumpliendo con el plan de producción
- Si se está generando excesos de stock
- Si hay cuellos de botellas en los procesos
- Si se cuenta en cada etapa del proceso con el personal
necesario
- Si hay problemas de calidad y cuáles son estos
- El nivel de orden y limpieza en la planta
- Si se están generando desperdicios
- Cuáles son estos y en qué áreas y procesos se están generando.
Para esto los operarios deben disponer de una serie de
indicadores visuales que le orienten en que tan bien están
cumpliendo con sus labores, en que tan efectivas y eficientes son
las actividades.
Gestión Visual
En la planta surgen diariamente anomalías de toda clase. La
práctica de la gestión visual implica la exhibición clara de los
problemas, diagramas, listas y registros de desempeño, de
manera que tanto los directivos como los trabajadores
reconozcan cuales son los objetivos y que resultados se están
logrando, a efecto de poder efectuar las correcciones de
manera oportuna y efectiva.
Los problemas deben hacerse visibles en la planta, si no
pueden detectarse los mismos, no habrá oportunidad de
manejar los procesos.
El primer principio de la gerencia visual consiste en
destacar los problemas o anormalidades.
Ejemplos.
En el lugar de trabajo la gerencia debe gestionar en:
o Mano de obra
o Máquinas
o Materiales
o Métodos
o Medidas
Toda irregularidad o anomalía debe ser visualmente evidenciada.
De igual forma es factible la aplicación de la gestión visual a
todo tipo de actividad. Ello puede implicar el uso de mayor o
menor componente tecnológico, pero lo cierto es que rápida y
eficientemente los gerentes deben poder saber el estado en que
se encuentran los procesos.
Ejemplos de Gestión Visual
1. Mano de Obra. Ejemplos.
El estado de ánimo de los trabajadores
Se debe medir y mostrar gráficamente:
- El número de sugerencias recibidas.
- El grado de participación en los círculos de calidad.
- Cifras de ausentismo.
El nivel de habilidad del personal
Un tablero debe exponer gráficamente:
- % de merma.
- Cantidad y tiempo de las paradas de máquina.
- % de avance sobre la meta de producción diaria, etc.
2. Máquinas.
Evidenciar que estamos generando productos de buena
calidad.
Los mecanismos jidoka (autocontrol) y poka yoke (a
prueba de errores) permiten detectar anormalidades y
detener los procesos.
Ejemplo: parada de máquina automática al detectar
desviaciones en los parámetros de la producción.
Niveles, frecuencia y tipos de lubricación establecida.
Esto debe estar claramente estipulado en cada máquina
de manera visible en un tablero.
3. Materiales.
Lograr que los materiales fluyan normalmente.
Evitar excesos de materiales o productos.
El kanban permite evitar el exceso de producción.
Por otro lado las zonas demarcadas permiten saber si cada
material o producto en proceso está en el correspondiente
lugar, y si se está por debajo o por encima del nivel de
existencia previsto.
3. Materiales.
Lograr que los materiales fluyan normalmente.
Evitar excesos de materiales o productos.
El kanban permite evitar el exceso de producción.
Por otro lado las zonas demarcadas permiten saber si cada
material o producto en proceso está en el correspondiente
lugar, y si se está por debajo o por encima del nivel de
existencia previsto.
4. Métodos.
Asegurar que se cumpla la secuencia y forma de trabajo.
Se debe exhibir en las áreas productivas los diagramas de
flujo visibles donde se grafiquen las distintas etapas de los
procesos, las actividades y su secuencia, así como los tiempos
de cada operación y del proceso.
Medidas.
• Las medidas deben señalarse con claridad para mostrar
rangos de operación seguros.
• Deben exponerse los niveles de fallas y desvíos, como así
también su evolución en el tiempo.
• Para obtener mejores resultados hay que mejorar los
procesos, por eso hay que monitorearlos para garantizar
dichos resultado.
Ambiente laboral
• Debe demarcarse las zonas de circulación peatonal.
• Debe delimitarse las rutas de tránsito y los límites de
velocidad para vehículos y montacargas.
• Debe señalizarse las zonas de peligro o de contaminación
(química, eléctrica, acústica, etc.)
• Debe indicarse las medidas de seguridad adoptarse en cada
área o zona específica.
Ejemplos de herramientas de Control Visual
1. Estrategia de tarjetas rojas. Para marcar todos aquellos
elementos considerados innecesarios para la actual actividad.
2. Estrategia de señales. Estas señales muestran claramente a qué
lugar del taller o la oficina pertenecen las herramientas, carpetas y
otros elementos, de manera que cualquiera pueda encontrarlas con
facilidad. Permiten detectar lugares asignados en los cuales los
elementos no están ubicados o bien encontrar elementos que no están
correctamente ubicados.
3. Marcas blancas. Se puede hacer uso de cinta o pintura blanca para
reforzar el orden, marcando caminos, lugares de almacenaje y otras
zonas.
4. Marcas rojas. En los estantes de los almacenes, en zona de
almacenaje de inventario en proceso, y otros lugares de almacenaje
de stocks para indicar las cantidades máximas permitidas.
5. Marcas verdes. Como en el caso anterior, pero a los efectos de
indicar los niveles mínimos de existencias.
6. Andon. Sirve para alertar a los supervisores y personal en
general, de problemas o anomalías en los procesos. El andon es una
herramienta visual que indica el estatus actual de las operaciones en
un área. Existen en las fábricas cuatro tipos de andon. Andon de
llamada, las cuales se encienden para pedir suministro de piezas o
insumos. Andon de emergencia. Las mismas alertan a los
supervisores de las anomalías de la línea. Andon de operación. Las
mismas indican las tasas de operación actual de las máquinas. Y
andon de progreso, utilizadas para monitorear el progreso de las
operaciones.
7. Kanban. Es un instrumento administrativo que ayuda a mantener
el sistema pull (de arrastre) y la producción Just in Time. Los dos
tipos principales de kanban son el de transporte y el de producción.
8. Tablero de gestión de producción. Los mismos muestran las
condiciones actuales de las líneas de producción. Además de
mostrar los resultados estimados y actuales de output de
producción, indican las causas de las paradas de líneas y diferentes
datos relativos a las operaciones. Esto mantiene a los líderes o
supervisores de las líneas de producción constantemente
informados del ritmo en relación con el volumen estimado. Ello
implica saber siempre si las líneas van demasiado despacio o
demasiado deprisa.
9. Gráfico de operaciones estándares. Estos ayudan a crear
representaciones gráficas de fácil interpretación de los layouts de
procesos y procedimientos de trabajo, entre otros.
10. Exhibición de elementos defectuosos. Resultan
fundamentales para tomar conciencia de los problemas en la
producción, detectar las causas y aplicar medidas para evitar la
generación de nuevos defectos.
11. Tablero de prevención de errores. Sirven para tomar real
consciencia de las equivocaciones cometidas, de manera tal que la
probabilidad de repetirlas sea menor.
12. Presentación Visual en Cuadro de Mando Integral. Permite
rápidamente, a los diferentes responsables de áreas y procesos,
monitorear la marcha de la empresa. Mediante el uso de diferentes
tipos de gráficos puede lograrse de manera rápida detectar la
existencia de anomalías o irregularidades, no sólo de los procesos
productivos, sino también en cuanto a temas de ventas, cobranzas,
cash flow, niveles de satisfacción de la clientela y usuarios de los
productos y servicios, desarrollo del personal directivo y operarios.
No se trata de la impresión y posterior lectura y análisis de
extensos informes, sino de imágenes de pantalla que permiten
detectar la marcha de la empresa y la existencia de anomalías.
* Si se tiene previsto un nivel de ingresos hasta tal fecha a los
efectos de lograr un determinado nivel de fondos disponibles
para una fecha posterior.
• El estar dentro de los parámetros esperados es indicado
con una señal verde.
• Una diferencia importante se informa con una señal roja.
• Un posible nivel de problemas con una señal amarilla.
De esta forma se puede detectar rápidamente el problema,
además de con suficiente tiempo de antelación para llevar a
cabo acciones que permitan llegar a los niveles esperados.
Ejemplos de Aplicación de Control Visual
* Una empresa de transporte de bienes o personas debe disponer
de un sistema interactivo que permita en tiempo real saber:
cuantas unidades están en condiciones de operar, cuantas
están operando, en qué lugar se encuentran (GPS), qué
unidades están paradas en el trayecto y los motivos,
cumplimiento de las distancias recorridas para el tiempo
transcurrido.
* En un hospital, se debe contar con medios para monitorear de
manera permanente el estado de los pacientes y alarmas tipo
andon para avisar de problemas con determinado paciente o
sección.
• Si un troquel roto de la prensa genera productos defectuososy nadie logra verlos, pronto se tendrá productos defectuososacumulados.
Sin embargo, una máquina equipada con mecanismos deautocontrol (jidoka) se detendrá en el momento en que segenera un producto defectuoso. Esto hace visible elproblema.
• En una entidad bancaria se debe saber en línea y al instante si:
- Las deudas están dentro de los montos estipulados,
- Las deudas se encuentra al día los cobros,
- Se está dando cumplimiento a las garantías exigidas.
Si los sistemas están integrados (ERP) el monitoreo permanente
es factible y se puede visualizar los resultados en reportes de
números y gráficas rápidamente entendibles para la gerencia
(control visual de indicadores visuales).
