Er din virksomhet

organisert på riktig

måte?

Tre kriterier for å evaluere

dagens organisering

Nicolay Worren

organizationdesign.net

Tre kriterier

2

Bakgrunn

I de fleste virksomheter finnes det nok av meninger om hvordan

man burde jobbe – og om hvordan man burde være organisert.

Men hvilke kriterier skal man egentlig bruke for å vurdere om måten

man er organisert på er hensiktsmessig eller ikke?

Mye vil selvsagt avhenge av hvilken type virksomhet vi vurderer.

Et oljeselskap kan ikke være organisert på samme måte som en

bank. Et konsern med datterselskaper i flere land kan ikke være

organisert på samme måte som en liten virksomhet som er lokalisert

på ett sted.

Likevel – det finnes noen retningslinjer som gjelder for de aller fleste

virksomheter.

På de neste sidene tar jeg for meg tre kriterier og gir eksempler på

hvordan de kan anvendes.

Disse tre kriteriene kan være et utgangspunkt for en evaluering av

din virksomhet.

Hvis du har spørsmål eller kommentarer, ta kontakt – du kan nå

meg på nicolay@worren.com eller tlf. 91 000 693.

Vennlig hilsen

Nicolay Worren

Tre kriterier

3

Er det samsvar mellom organisering og strategi?

Sykehuset Innlandet er et eksempel på en kompleks organisasjon.

Helseforetaket har et budsjett på 8,6 milliarder kroner, har over 7000

ansatte, og tilbyr et vidt spekter av helsetjenester til befolkningen i

49 ulike kommuner (de fleste i Hedmark og Oppland). Det er fysisk

representert på 42 ulike steder.

Da sykehuset ble etablert som nytt helseforetak valgte man en

geografisk organisasjonsmodell.

Det var en intens debatt i forkant av etableringen. Men dette var en

modell som de fleste kommunestyrer og ordførere kunne gi sin

tilslutning til. Modellen innebærer at mye av ansvaret plasseres

lokalt - de 5 hovedenhetene er å regne som selvstendige sykehus

med faglig og økonomisk ansvar for sine avdelinger.

Men ikke alle er fornøyd med denne organiseringen.

Et av medlemmene i styret, Ove Talsnes, skrev følgende1:

«Som styremedlem gjennom 7 år har svakheten med den

geografiske organisasjonsmodellen blitt stadig tydeligere og

oppleves i dag som en hovedbegrensning for å utvikle en

moderne spesialisthelsetjeneste.»

Sykehuset har satt seg som mål å behandle fleste mulige pasienter

best mulig, for minst mulig kostnader. Slik det er i dag er det mange

og små avdelinger i de lokale sykehusene. Talsnes påpeker at man

1 Talsnes, Ove (2014). Geografisk struktur – sementerer utfordringer og hindrer utvikling. Overlegen, 3. 20-21.

Tre kriterier

4

ikke oppnår skalafordeler – og ikke klarer å opprettholde

kompetanse i dybde og bredde i små, lokale fagavdelinger.

Helseforetaket klarer heller ikke å levere likeverdige tjenester på

tvers av sykehus når det faglige ansvaret ligger hos lokale enheter.

Han kaller dagens modell for en «lammende begrensning» for å

oppnå sentrale strategiske mål.

Det er sterke ord, men de fleste av oss har vel opplevd lignende

tilfeller, hvor vi har konkludert at måten vi var organisert på var en

barriere for å oppnå en målsetning.

Men hvorfor er det slik – hvordan kan måten vi organiserer oss på

hindre (eller fremme) implementering av vår strategi?

La oss ta en enkel, visuell modell.

Tenk deg at vi har en virksomhet som leverer 3 produkter eller

tjenester og som er oppdelt i 3 regioner:

Med en slik organisering rapporterer altså lederne for hvert

produkt/tjeneste til en regional leder. En slik organisering velges

ofte for å kunne delegere ansvar til de som sitter nærmest kundene.

Den kan også være gunstig når det gjelder koordinering mellom de

som er ansvarlige for ulike produkter i samme region. De vil for

Tre kriterier

5

eksempel lettere kunne avtale felles møter med potensielle kunder i

stedet for at de tar kontakt hver for seg. Vi kan illustrere det på

denne måten:

Men på den annen side blir koordinering på tvers av regioner

selvsagt vanskeligere. Eksempelvis hvis vi ønsker et likeverdig

tilbud (som i sykehuseksemplet) eller forsøker å bli mer

kostnadseffektive innenfor våre produkt- eller tjenesteområder. Da

må vi krysse divisjonsgrensene, som markert her:

Det er som regel tyngre å etablere et samarbeid på tvers av formelle

grenser. En viktig årsak er at de enhetene som man da må

samarbeide med rapporterer til en annen leder, som kanskje har helt

andre mål og prioriteter.

Men det finnes selvsagt alternativer. En organisasjonsmodell som

understøtter denne typen koordinering er en produktbasert struktur.

Tre kriterier

6

I en slik modell vil vi lettere kunne samhandle på tvers av regioner –

når det gjelder et spesifikt produkt. Dette kan vi gjøre uten å krysse

hovedlinjene i strukturen:

Til gjengjeld vil koordinering på tvers av enhetene som har ansvar

for ulike produkter bli vanskeligere:

Så spørsmålet er hva vi prioriterer. Svaret på det ligger i vår strategi,

som igjen bør være en respons på hvordan vi oppfatter vårt mandat

og hvordan vi tolker det eksterne markedet – hvilke muligheter og

trusler vi står overfor.

Som Finn Jebsen - tidligere Orkla-sjef – oppsummerte det i en

artikkel han skrev:

Tre kriterier

7

«Organiseringen må tilpasses den situasjon bedriften faktisk er

i. Det betyr at den gradvis må endres med omstendighetene og

derfor må endres over tid.»2.

Få er uenig at det bør være slik. Men det er likevel ikke enkelt å få

det til i praksis.

På 1990-tallet ble det gjennomført en interessant undersøkelse av 41

internasjonale virksomheter, deriblant Norsk Hydro (den ble foretatt

av Nithin Nohria og nå avdøde Sumantra Ghoshal – to av verdens

mest respekterte forskere på området)3.

Det de gjorde var først å vurdere markedet som hver av disse 41

bedriftene var i. For eksempel, var det slik at bedriften rettet seg mot

et globalt marked med standardprodukter (for eksempel PC-

markedet) eller mot et marked med til dels unike, lokale preferanser

(for eksempel næringsmidler)?

Dette sammenlignet de med den overordnede organiseringen som

hvert av selskapene hadde valgt.

De fant at kun 17 av de 41 selskapene kunne sies å ha en

organisasjonsform som var hensiktsmessig, gitt betingelsene i

markedet. Eksempelvis kunne selskapene ha en desentral struktur i

et marked som faktisk krevde en høy grad av sentral koordinering,

eller omvendt.

Hvorfor er det slik?

2 Jebsen, Finn (2007). Strategi er oppskrytt. Magma, 1, 41-50. 3 Ghoshal, S., and Nohria, N. (1993). Horses for Courses: Organizational Forms for Multinational Corporations. Sloan Management Review, 34, 2, 23–35.

Tre kriterier

8

For det første er det ikke alltid enkelt å tolke markedet, særlig når

det er i bevegelse og kundepreferansene utvikler seg eller

innkjøpsmønstre endres.

I tillegg vil som regel alle forslag til endringer være kontroversielle

både internt og overfor eksterne interessenter. Det tar tid å oppnå

konsensus om en bedre måte å gjøre ting på. Derfor kan måten vi er

organisert på «henge igjen» selv om strategien er forandret.

Det er likevel en betydelig kostnad forbundet med å være i «utakt»

med markedet. I undersøkelsen jeg nettopp nevnte samlet de også

inn data om resultater. Det viste seg at de 24 selskapene som var i

«utakt» med markedet hadde signifikant lavere vekst og avkastning

sammenlignet med de 17 selskapene som hadde en organisering

tilpasset betingelsene i markedet.

Har enhetene ansvar for en riktig kombinasjon av

aktiviteter eller leveranser?

Subsea Tech4 er et engineering-firma som leverer

undervannsinnstallasjoner. Som flere av konkurrentene har Subsea

Tech bygget opp en service-organisasjon som arbeider med

vedlikehold av installasjonene som de leverer.

Subsea Tech er et globalt selskap som er representert i flere ulike

regioner i verden. I hver region tilhører ansatte som arbeider med

service samme enhet som ingeniørene som utvikler og konfigurerer

installasjonene.

4Eksemplet er basert på et reelt case, men navnet Subsea Tech er et pseudonym.

Tre kriterier

9

Men over tid fant selskapet ut at dette ikke fungerte særlig bra.

Jeg hadde en samtale med lederen for dette selskapet nylig, og han

sa det slik:

«De som arbeider med utvikling legger vekt på langsiktig

planlegging og har lang bestillingstid på leveranser. De leverer

på prognoser. Men de som jobber med service har en kort

tidshorisont – de må ha en reaksjonstid på noen timer når

kunden trenger en reservedel….dette var en håpløs

kombinasjon…»

Så selskapet valgte til slutt å skille ut service som en egen enhet.

Det som kan være litt utfordrende, er at aktiviteter som

tilsynelatende er ganske like, likevel ikke nødvendigvis er en god

kombinasjon når de settes sammen.

Tennis og squash er begge idretter hvor du slår ball med en racket.

Så man skulle tro at de er en god kombinasjon – at du blir bedre i

tennis av å spille squash, og vice versa.

Men Andrew Campbell, som underviser ved Ashridge i England -

og selv er en habil tennis-spiller - fortalte meg en gang at din serve

bare forverres hvis du forsøker å praktisere begge idrettene.

Når vi «organiserer» noe må vi sikre at de enhetene som vi etablerer

får riktig mandat. På den ene siden bør det ikke være så smalt at

enhetene ikke får et selvstendig ansvar (eksempelvis, de bør kunne

ta ansvar for å utvikle og levere en «hel» komponent eller modul, i

en virksomhet som den jeg nevnte ovenfor). Men på den annen side

bør ikke mandatet være så bredt at det inkluderer aktiviteter som

ikke er «kompatible» med de andre aktivitetene.

Tre kriterier

10

Så hvordan vurderer vi dette?

Et verktøy man kan bruke, er en enkel tabell eller matrise, hvor man

indikerer i hvor stor grad det er positiv eller negativ synergi mellom

mål, aktiviteter, eller produkter, f. eks. markert fra – 3 (sterk negativ

synergi – det å maksimalisere det ene går sterkt ut over det andre) til

+3 (sterk positiv synergi – det å maksimalisere det ene påvirker også

det andre positivt). Resultatet av en slik gjennomgang vil kunne se

ut som dette:

Det er fortrinnsvis de med positivt fortegn mellom seg som bør

legges til samme enhet.

Det er forskjellige underliggende faktorer som avgjør om det er

positiv eller negativ synergi mellom to eller flere elementer i en slik

matrise.

Som vi så i eksemplet ovenfor, så er tidshorisont en faktor – det er

sjelden en god kombinasjon å kombinere to aktiviteter, hvor en har

lang tidshorisont og en annen har kort (aktiviteter med lengre

tidshorisont kan lett bli nedprioritert hvis det er mangel på ressurser

til å håndtere mer kortsiktige og akutte utfordringer).

Det kan også være at vi har produkter eller tjenester som i realiteten

er basert på ulike forretningsmodeller. Kanskje et produkt er priset

lavt og avhengig av et stort volum for å sikre lønnsomhet, mens et

Tre kriterier

11

annet har høyere pris, men rettet mot en smal nisje i markedet. To

helt forskjellige organisasjoner kreves for å lykkes med hvert

produkt.

En annen faktor er å unngå rollekonflikter. De fleste er enige i at

man ikke bør revidere eller kvalitetskontrollere seg selv. Derfor

legge vi ansvaret for internrevisjon og kontroll til en separat enhet.

Generelt så viser forskning at selskaper med fokuserte

forretningsenheter gjør det bedre – det er rett og slett enklere å bli

bra på én ting, enn det er å bli bra på to eller flere ting5. Og noe av

forklaringen kan være at de som er fokuserte slipper å forholde seg

til uheldige kombinasjoner av aktiviteter.

Dette betyr ikke nødvendigvis at virksomheten totalt sett må

begrense bredden i for eksempel produktspekteret – men at de

enkelte forretningsenheter innen virksomheten bør ha et fokusert

mandat.

Er det effektive grensesnitt mellom enhetene?

Chip Heath er forsker på Stanford-universitetet i California. For

noen år tilbake bestemte han seg for å studere nærmere hvordan folk

koordinerer med hverandre når de jobber6.

Han gjennomførte et eksperiment hvor han ga deltakerne en pose

med Lego-klosser, og ga de beskjed om å bygge en stor Lego-mann

5Se for eksempel: Huckman, R. S. & Zinner, D. E. (2008). Does Focus Improve Operational Performance? Lessons from the Management of Clinical Trials. Strategic Management Journal, 29, 173-193. 6 Heath, C., & Staudenmayer, N. (2000). Coordination neglect. Research on Organisational Behaviour, 22, 153–191.

Tre kriterier

12

så raskt som mulig (de fikk utdelt tegninger av hvordan figuren

skulle se ut).

Deltakerne bestemte selv hvordan de skulle gå frem. De valgte å

organisere seg i grupper, hvor hver gruppe tok ansvaret for en

kroppsdel.

Du kan jo forestille deg resultatet. Når de skulle sette sammen

delene, passet de ikke sammen, og de måtte foreta tidkrevende

ombygning.

Men så kommer vi til den interessante delene av eksperimentet:

Professor Heath registrerte også hva deltakerne snakket om mens de

løste oppgaven.

Da han analyserte dialogen etterpå fant han at deltakerne snakket

hyppigere om hvordan de kunne dele opp arbeidet, enn om hvordan

de kunne integrere de ulike leveransene. Det virket altså som de

undervurderte behovet for koordinering med de andre gruppene.

Dette til tross for at det var åpenbart at deltakerne i øvelsen måtte

koordinere med hverandre; det var heller ingen incentiver som tilsa

at de ikke skulle samarbeide – målet var tydelig, og det var å bli

ferdig med hele figuren (i den virkelige verden er ikke dette

nødvendigvis tilfelle: Det mest vanlige er kun å ha mål knyttet til

resultater for ens egen enhet).

Denne øvelsen illustrerer det tredje kriteriet vi bør bruke når vi

evaluerer vår organisering.

De fleste verdiskapende prosesser innebærer deltakelse fra flere

enheter. De må samhandle på en effektiv måte for at sluttresultatet

skal bli best mulig.

Tre kriterier

13

Vi må med andre ord vurdere grensesnittene mellom enhetene – som

forfatterne av en bok kalte «de hvite feltene på organisasjonskartet»7.

Det første vi kan gjøre er å forsøke å forstå virksomheten som et

system. I mine prosjekter bruker jeg ofte å tegne et diagram av de

viktigste enhetene og avhengighetene mellom de.

Nedenfor ser du et forenklet eksempel, fra en bank:

Det å synliggjøre avhengigheter har vist seg å være en nyttig øvelse i

seg selv. Ikke sjelden avslører den at ulike ledere har ulike

oppfatninger om hvordan virksomheten faktisk fungerer (jeg husker

en gang det tok 7 iterasjoner før alle i ledergruppen var enige om at

«dette er måten vi arbeider på»).

Når man har ferdigstilt diagrammet kan man vurdere det nærmere.

Eksempelvis så kan man jo spørre seg: Er de enhetene som bør være

koblet sammen, faktisk koblet sammen? Eller er det slik at de, av en

eller annen grunn, arbeider adskilt fra hverandre?

7Rummler, G. A. & Brache, A. P. (2013). Improving performance: Managing the white space on the organization chart. Wiley & Sons.

Tre kriterier

14

Neste steg vil være for ledere i hver enkelt enhet å sikre at de har

effektive grensesnitt mot andre enheter.

I mange større virksomheter har man introdusert arbeidsprosesser

hvor man skiller mellom interne kunder og leverandører. En tysk

konsulent, Armin Trost, har utviklet en metode man kan bruke for å

forbedre interne kunde-leverandør-relasjoner8.

Et par grunnleggende spørsmål som han foreslår at vi bør stille oss

er:

Vet vi hvem som er våre interne kunder og leverandører?

Har vi avklart hva de andre forventer av oss og hva vi

forventer oss av de andre?

Det er også mulig å bygge inn slike evalueringsspørsmål i årlige

medarbeidersøkelser hvis man ønsker en kontinuerlig oppfølging.

Som oppsummering: Det å sikre effektive grensesnitt – og effektiv

samhandling på tvers av enheter – er åpenbart viktig.

Men vi må også huske på at det kan gå for langt.

I mange virksomheter har man i dag en «One firm» policy som skal

oppmuntre til mer kommunikasjon og samhandling generelt på

tvers av forretningsenhetene.

Vi glemmer ofte kostnaden forbundet med dette.

Det å delta på møter med kolleger i andre enheter og forsøke å

koordinere seg kan stjele mye tid. Det å oppmuntre til

erfaringsutveksling og deling av informasjon kan føre til at

8 For ytterligere informasjon om denne tilnærmingen, se mitt informasjonsbrev: http://www.organizationdesign.net/customerfocusedorganizations

Tre kriterier

15

nøkkelpersoner mottar svært mange forespørsler fra kolleger og

dermed blir overbelastet.

En avdelingsdirektør i et departement9 beskrev i en kronikk hvordan

situasjonen var hos dem:

«I stedet for å snakke sammen i gangen eller sende e-post om en sak

som er på vei oppover i systemet, skal det avholdes møter, samarbeides

og skapes enighet på tvers. Problemet er at det lett blir viktigere å

samarbeide enn å komme frem til en beslutning.»

Vi trenger derfor å vurdere systematisk hvordan vi skal organisere

oss på en måte som sikrer at vi samhandler der hvor det skaper

verdi – og at vi unngår å samhandle der hvor det ikke skaper verdi.

Jeg har laget et enkelt rammeverk som du kan benytte her. Det tar

utgangspunkt i at man vurderer «bilaterale» forhold (altså

sammenhengen mellom to roller eller enheter om gangen.

Kilde: Worren, N. (2012). Organisation design. Pearson Education.

9 Tesaker, Einar (2012). Hvorfor ting tar tid. Kronikk i Aftenposten, 20. september.

Tre kriterier

16

Ideen er at man må vurdere to forhold: I hvilken grad er disse

rollene/enhetene integrert eller separert (den vertikale aksen); og i

hvilken grad er det (med hensyn til arbeidsprosessene) svake eller

sterke avhengigheter mellom de ulike oppgavene som skal utføres.

Rammeverket illustrerer at man kan trå feil på to måter: Man får

adskilte «siloer» hvis man separerer to roller/enheter som faktisk

må utføre oppgaver med sterke avhengigheter (eksemplet med

Lego-byggingen illustrerer dette: Teamene jobbet separat, men

burde ha jobbet integrert eller i hvert fall koordinert mer med

hverandre).

Men motsatt får man bare unødvendige koordineringskostnader

hvis man integrerer roller eller enheter som faktisk ikke arbeider

med aktiviteter som er gjensidig avhengige. I slike tilfeller er

samhandling bare en unødvendig kostnad.

Dette betyr også at det et er vanskelig å ta riktig valg når det gjelder

organisering hvis man ikke vet hvilke oppgaver som skal løses og

hvor stort koordineringsbehovet egentlig er.

Tre kriterier

17

Hvordan bruke disse tre kriteriene

Jeg har beskrevet tre generelle kriterier for å vurdere om vi har riktig

organisering. Disse er knyttet til:

1. Graden av samsvar mellom strategien og den overordnede

organisasjonsmodellen

2. Mandatet for enhetene i organisasjonen (forretningsområder,

avdelinger, osv.)

3. Grensesnittet mellom enhetene

Men hvordan skal vi egentlig bruke disse kriteriene?

Hvis vi ønsker en systematisk vurdering – noe jeg vil anbefale – så

må vi først foreta en kartlegging av dagens organisasjon. Da vil vi ha

et datagrunnlag for å foreta en sammenligning opp i mot de tre

kriteriene (og evt. andre mer spesifikke kriterier basert på strategien

til virksomheten).

Data kan komme fra intervjuer med ledere og ansatte, kunde- og

medarbeiderundersøkelser, analyser av måloppnåelse, osv.

Når vi har gjennomført kartleggingen kan vi vurdere hva de

viktigste forbedringsområdene er, hva som skal til for å «lukke

gapene» mellom nåsituasjonen og ønsket fremtidig situasjon - og

om dette er riktig tidspunkt å foreta en endring på.

Tre kriterier

18

Om forfatteren

Nicolay Worren er førsteamanuensis ved

NMBU (Norges miljø-og biovitenskapelige

universitet) hvor han underviser i organisasjon

og ledelse.

Nicolay arbeidet 18 år i konsulentbransjen og

har bistått mer enn 25 ulike virksomheter med

å utvikle og implementere nye

organisasjonsmodeller.

Han utga en bok i 2012 som ble nominert til

prisen for «årets fagbok» i England. Han har

også skrevet en rekke fagartikler.

BLOGG www.organizationdesign.net TA KONTAKT nicolay@worren.com eller tlf. 91 000 693

INNSPILL OG OPPDATERINGER

Følg Nicolay på Twitter eller Facebook.

DEL

Du må gjerne dele dette dokumentet med andre!