ERGEBNISBERICHT ZUR STUDIE »TRANSFORMATION VON … · Tempo und den Erfolg der Transformation von Arbeitswelten betrifft. Die Bewertung von Veränderungsprojekten im Bereich der

F R A U N H O F E R - I N S T I T U T F Ü R A R B E I T S W I R T S C H A F T U N D O R G A N I S AT I O N I A O

S T E P H A N I E W A C K E R N A G E L | U D O - E R N S T H A N E R

ERGEBNISBERICHT ZUR STUDIE »TRANSFORMATION VON ARBEITSWELTEN«F A K T O R E N F Ü R E I N E N E R F O L G R E I C H E N W A N D E L I N O R G A N I S AT I O N E N

S T E P H A N I E W A C K E R N A G E L | U D O - E R N S T H A N E R

ERGEBNISBERICHT ZUR STUDIE »TRANSFORMATION VON ARBEITSWELTEN«F A K T O R E N F Ü R E I N E N E R F O L G R E I C H E N W A N D E L I N

O R G A N I S AT I O N E N

K U R Z I N F O Z U D E N U N T E R S U C H U N G S G E G E N S T Ä N D E N

Veränderungen in der Arbeitsgestaltung zielen auf spezifische Wirkungen ab. In dieser

Studie werden diese organisationalen Veränderungen als Einflußgrößen und angestrebte

Wirkungen als Zielgrößen untersucht. Je stärker die Zielgrößen in den Ergebnissen aus-

geprägt sind, desto mehr Wirkung wurde also durch die untersuchten Einflussgrössen

erzielt. Als Einflussgrößen untersucht diese Studie das Ausmaß und das Tempo spezifi-

scher Veränderungen in der Arbeitsorganisation, der Arbeitstechnologie und der

Arbeitsumgebung. Als Zielgrößen untersucht diese Studie folgende drei Faktoren: Die

»Kollaborationsintensität« zwischen den Mitarbeitenden innerhalb der Organisation,

die »Nutzungsintensität digitaler Arbeitstechnologien« sowie die »Nutzungsintensität

einer vielfältigen Arbeitsumgebung«. Darüber hinaus werden zwei Erfolgsfaktoren

untersucht, die den Wirkungsgrad der Veränderungen beeinflussen und damit die Ziel-

größen verstärken oder vermindern: Die »Transformationale Unternehmensführung«

und die »Partizipation der Belegschaft«.

INHALT

1. Motivation und Zielsetzung dieser Studie 7

2. Zentrale Erkenntnisse aus dieser Studie 9

3. Beschreibung der Teilnehmerstruktur 11

4. Zielgröße »Kollaborationsintensität« 14

5. Zielgröße »Nutzungsintensität digitaler Arbeitstechnologien« 16

6. Zielgröße »Nutzungsintensität einer vielfältigen Arbeitsumgebung« 18

7. Einflussgrößen »Ausmaß der Veränderung« und »Tempo der Veränderung« in der Arbeitsgestaltung 20

8. Erfolgsfaktor »Transformationale Unternehmensführung« 25

9. Erfolgsfaktor »Partizipation der Belegschaft« 28

10. Einordnung der Ergebnisse 30

7

1. MOTIVATION UND ZIELSETZUNG DIESER STUDIE

Die vorangegangene Studie »Wirksame Büro- und Arbeitswelten« aus 2018 untersuchte,

wie und wie gut Unternehmen und ihre Ziele durch Büro- und Arbeitswelten unterstützt werden.

Ein zentrales Ergebnis der Studie war, dass eine Bandbreite an vielfältigen Raumoptionen sich

positiv auf die Arbeitgeberattraktivität, die gelebte Zusammenarbeit und die Selbstbestimmung

der Menschen in der Organisation auswirkt. Insbesondere hat sich gezeigt, dass eine »Multi-

space« Arbeitsumgebung wesentlich stärker zur Umsetzung der Unternehmensziele beiträgt als

alle anderen Bürostrukturen. Allerdings wurde auch deutlich, dass die Modernisierung der

Arbeitsorganisation aus Sicht eines Großteils der Studienteilnehmenden zu langsam verläuft –

für Unternehmensleitungen hingegen war das Tempo genau richtig.

Die vorliegende Studie »Transformation von Arbeitswelten« beantwortet nun die For-

schungsfrage, wie eine erfolgreiche Umsetzung von wirksamen Arbeitswelten in den Unterneh-

men gelingen kann. Die zentrale Prämisse dieser Forschungsarbeit ist, dass Arbeitswelten dann

wirksam sind, wenn die räumlichen und technologischen Arbeitsinfrastrukturen intensiv ge-

nutzt werden und die Kollaboration der Menschen in der Organisation gestärkt wird. Verantwort-

lichen in Veränderungsprojekten werden mit dieser Forschungsarbeit bedeutsame Stellschrau-

ben und Stolpersteine für die eigene Unternehmenstransformation im Bereich der

Arbeitsgestaltung aufgezeigt.

Partner dieser Studie

Diese Studie führte das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO durch.

Sie entstand im Auftrag der designfunktion Gruppe, die ihrerseits von fünf Partnern unterstützt

wurde. Damit wurde die vorliegende Studie finanziert durch:

� Art-Invest Real Estate

� designfunktion

� Design Offices

� USM

� Vitra

� Wilkhahn

Haner, U.-E. & Wackernagel, S.

(2018). Orgatec Sonderbericht

zur Studie »Wirksame Büro- und

Arbeitswelten«. Verfügbar unter:

http://publica.fraunhofer.de/

dokumente/N-519897.html

http://publica.fraunhofer.de/dokumente/N-519897.html


8

9

2. ZENTRALE ERKENNTNISSE AUS DIESER STUDIE

Ausmaß und Tempo gesamtheitlicher Veränderungen in der Arbeitsgestaltung sind

Erfolgsindikatoren für die Transformation von Arbeitswelten.

Je gesamtheitlicher und schneller die Veränderung der Arbeitsgestaltung in den Organisationen

angegangen wird, umso stärker gelingt die Transformation von Arbeitswelten hin zu einer

höheren Kollaborationsintensität und einer höheren Nutzungsintensität von technologischen

und räumlichen Infrastrukturen in den Organisationen.

Eine transformationale Unternehmensführung ist ein maßgeblicher Erfolgsfaktor für

Veränderungen der Arbeitswelt im Unternehmen.

Wird von der obersten Führungsebene ein hohes Maß an transformationaler Unternehmens-

führung gelebt – z. B. als aktiver Förderer von Veränderungen im Unternehmen, dem sichtbaren

Vorleben angestrebter Veränderungen, der Initiierung umfangreicher Maßnahmen zur Um-

setzung –, geht diese einher mit einer deutlich höheren Kollaborationsintensität und deutlich

höheren Nutzungsintensitäten von technologischen und räumlichen Infrastrukturen in der

Organisation.

Eine starke Partizipation der Belegschaft an Veränderungen im Unternehmen führt zu

höher ausgeprägten Zielgrößen.

Unternehmen, die ihre Belegschaft in Veränderungen stark integrieren, erreichen eine höhere

Nutzungsintensität einer vielfältigen Arbeitsumgebung, erzielen eine höhere Nutzungsintensität

digitaler Arbeitstechnologien und eine stärkere Kollaborationsintensität in der gesamten

Belegschaft – auch über Abteilungsgrenzen hinweg.

Bewertungsunterschiede bestehen zwischen Personen mit einer aktiven Rolle in

Veränderungsprojekten und Personen ohne aktive Rolle.

Personen mit einer aktiven Rolle in einem Veränderungsprojekt bewerten die Nutzungsintensität

von technologischen und räumlichen Arbeitsinfrastrukturen höher als Personen, die keine aktive

Rolle in einem Veränderungsprojekt haben. Jedoch bewerten beide Stichproben die Kollabo-

rationsintensität in der Organisation gleich.

Bewertungsunterschiede bestehen zwischen Hierarchiestufen, was das Ausmaß, das

Tempo und den Erfolg der Transformation von Arbeitswelten betrifft.

Die Bewertung von Veränderungsprojekten im Bereich der Arbeitsgestaltung in Bezug auf

deren Ausmaß, Tempo und Erfolg – letzteres gemessen anhand der hier verwendeten Zielgrö-

ßen – ist abhängig von der eigenen Rolle in einem Veränderungsprojekt und von der eigenen

hierarchischen Position. Insbesondere weichen die Bewertungen der Mitarbeiterebene und

der oberen Führungsebenen deutlich voneinander ab.

10

11

3. BESCHREIBUNG DER TEILNEHMERSTRUKTUR

Grundlage der Studie sind die Angaben von 1676 Personen in der Büro- und Wissensarbeit –

Organisationsleitungen, Führungskräfte und Angestellte – aus Deutschland (96 Prozent) und

dem deutschsprachigen Raum. Die Teilnehmenden stammen aus einer Vielzahl von Funktions-

bereichen und Branchen. Die Befragung fand im Zeitraum Mai 2018 bis April 2019 statt und

erfasste Personen, die angegeben haben, dass in ihrem Unternehmen in den letzten drei Jahren

Veränderungen in einzelnen oder mehreren Bereichen der Arbeitsgestaltung stattgefunden

haben.

Das Untersuchungsdesign dieser Erhebung zielte auf die Nutzungsintensität der Infrastrukturen

und das konkrete Verhalten der Organisationsmitglieder ab, statt ausschließlich eine potentielle

Möglichkeit zur Nutzung von Infrastrukturen oder potentiell mögliche Verhaltensweisen ab-

zufragen. Es wurden zwei verschiedene Stichproben erhoben. Personen mit einer aktiven Rolle

in einem Veränderungsprojekt (1028 Personen) beantworteten Fragen mit dem Blick auf das

organisationale Geschehen (Beispiel-Item: »Beschäftigte werden bei Entscheidungen miteinbe-

zogen, die sie persönlich betreffen.«). Personen, die nicht aktiv an einem Veränderungsprojekt

mitgewirkt haben (648 Personen), beantworteten Fragen auf persönlicher Ebene (Beispiel-Item:

»Ich werde bei Entscheidungen miteinbezogen, die mich persönlich betreffen.«).

Die beiden Stichproben dieser Studie

Abb. 1: Die Studie besteht aus

zwei Stichproben: Personen mit

einer »Aktiven Rolle in einem

Veränderungsprojekt« und Per-

sonen, die »Keine aktive Rolle

in einem Veränderungsprojekt«

inne hatten. Bei allen 1676 Teil-

nehmen fanden in den letzten

drei Jahren im Unternehmen

Veränderungen in der Arbeits-

gestaltung statt.

Aktive Rolle

1028 Teilnehmende

Antworten auf

Organisationsebene im

Rahmen des Projektes

Keine aktive Rolle

648 Teilnehmende

Antworten auf

persönlicher Ebene

12

In beiden Stichproben beträgt der Frauenanteil ca. 45 Prozent, die Altersstruktur ist nahezu

gleichverteilt und die Teilnehmenden stammen in beiden Stichproben zu ca. 46 Prozent aus

kleinen und mittleren Unternehmen (bis 500 Mitarbeiter), ca. 54 Prozent stammen aus Großun-

ternehmen (ab 500 bis über 50 000 Mitarbeitende). Diese Parameter wurden vom Forschungs-

team bei der Datensammlung aufeinander abgestimmt, um eine demographische Vergleichbar-

keit zwischen den Stichproben sicher zu stellen. Auch die Verteilung über die verschiedenen

Bürotypen ist sehr ähnlich.

Die Verteilung der Teilnehmenden in Bezug auf die Personalverantwortung wurde nicht kontrol-

liert und ist unterschiedlich in den beiden Stichproben. Die Verteilung in der Stichprobe »Keine

aktive Rolle in einer Veränderung« weist eine eher typische Verteilung der Hierarchieebenen

in Organisationen auf. In der Stichprobe »Aktive Rolle in einer Veränderung« beträgt der Mitar-

beiteranteil 28 Prozent und der Führungskräfteanteil inkl. Unternehmensleitungen 72 Prozent

(siehe Abbildung 2).

Teilnehmerstruktur nach Personalverantwortung

Aktive Rolle in einer Veränderung

1828

28

26

keine

Für kleine Bereiche

Für mittlere Bereiche

Für größere Bereiche

%

Keine aktive Rolle in einer Veränderung

3

25

63

9

keine

Für kleine Bereiche

Für mittlere Bereiche

Für größere Bereiche

%

Abb. 2: Die zwei Stichproben

»Keine aktive Rolle in einem

Veränderungsprojekt« und

»Aktive Rolle in einem Verände-

rungsprojekt« aufgestellt nach

Personalverantwortung.

13

Die Stichprobe »Aktive Rolle in einer Veränderung« setzt sich aus Personen zusammen, die eine

verantwortliche Rolle bei der Umsetzung eines Veränderungsprojekts im eigenen Unternehmen

inne haben. Damit wurden 177 Personen auf oberster Entscheidungsebene (26 Prozent Frauen,

74 Prozent Männer), 394 Projektleitungen (44 Prozent Frauen, 56 Prozent Männer), 371 Pro-

jektmitarbeitende (55 Prozent Frauen, 44 Prozent Männer), 25 Betriebsräte (35 Prozent Frauen,

65 Prozent Männer) und 55 Nutzervertretende (42 Prozent Frauen, 58 Prozent Männer) erfasst.

Die Veränderungsprojekte selbst konnten in drei Bereichen der Arbeitsgestaltung angesiedelt

sein: Arbeitsorganisation, Arbeitstechnologie oder Arbeitsumgebung (siehe Abbildung 3).

402 Personen hatten dabei eine aktive Rolle in einem Projekt zur Transformation der Arbeits-

organisation, 263 Personen in einem Projekt zur Transformation der Arbeitstechnologie und

337 Personen in einem Projekt zur Transformation der Arbeitsumgebung (siehe Abbildung 3).

Teilnehmerstruktur in der Stichprobe »Aktive Rolle in einer Veränderung«

Abb. 3: Die funktionalen

Verantwortlichkeiten von Perso-

nen mit einer »Aktiven Rolle in

einem Veränderungsprojekt«.

Ebene der Arbeitsgestaltung im

Projekt mit der eigenen höchsten

persönlichen Verantwortung

Arbeitsumgebung n=337

Arbeitsorganisation n=402

Arbeitstechnologie n=263

3426

40

Rolle im Veränderungsprojekt

höchste persönliche Verantwortung

Oberster Entscheider n=177

Projektleitung n=394

Projektmitarbeiter n=371

Nutzervertretende n=55

Betriebsrat n=25

17

39

3 5

36% %

14

4. ZIELGRÖSSE »KOLLABORATIONSINTENSITÄT«

Die Skala »Kollaborationsintensität« ist hoch ausgeprägt, wenn Führungskräfte und Mitar-

beiter im Unternehmen einander vertrauen, die Führungskräfte ihrem Team eine kooperative

Arbeitsweise vorleben, die Mitglieder eines Teams ihre Arbeitsaufgaben aufeinander abstimmen,

die Beschäftigten untereinander eine offene Feedbackkultur und eine aktive Zusammenarbeit

leben sowie sich aktiv im Team selbst als auch mit anderen Abteilungen bzw. anderen Teams im

Unternehmen austauschen.

Personen mit einer aktiven Rolle in einem Veränderungsprojekt bewerteten, wie intensiv die Be-

legschaft im Unternehmen kollaboriert. Personen, die keine aktive Rolle in einem Verände-

rungsprojekt inne hatten gaben an, wie intensiv sie selbst mit ihren Kolleginnen und Kollegen

im Unternehmen kollaborieren. Hierbei bestehen keine signifikanten Unterschiede in der

Mittelwertausprägung der beiden Stichproben (siehe Abbildung 4). Die Einschätzung mit Blick

auf das Unternehmen weicht somit nicht wesentlich von der persönlich beurteilten Kollabo-

rationsintensität ab.

Kollaborationsintensität

In beiden Stichproben weisen Personen ohne Personalverantwortung (Mitarbeiterebene) signifi-

kant niedrigere Werte auf als Personen mit Personalverantwortung. Somit bewerten Führungs-

kräfte sowohl die eigene Kollaborationsintensität sowie auch die der Organisationsmitglieder

höher. In Abbildung 5 wurde beispielsweise die Mitarbeiterebene (ohne Personalverantwortung)

der obersten Führungsebene (Personalverantwortung für einen großen Bereich, z. B. Vorstand,

Unternehmensleitung, Geschäftsführung) gegenübergestellt.

Abb. 4: Die Mittelwertaus-

prägung von »Kollaborations-

intensität« aufgestellt nach

»Keine aktive Rolle in einer

Veränderung« und »Aktive Rolle

in einer Veränderung«.

2 4 5 6 731

4,7Aktive Rolle

Keine aktive Rolle

Ausmaß an Zustimmung

4,6

15

Kollaborationsintensität nach Personalverantwortung

.


prägung von »Kollaborations-

intensität« aufgeteilt nach Mit-

arbeiterebene und der obersten

Führungsebene. Jeweils für

Personen mit »Keiner aktiven

Rolle in einer Veränderung«

(403 Datensätze) und mit einer

»Aktiven Rolle in einer Verände-

rung« (436 Datensätze).

4,3

4,5

5,2

5,2

Oberste Führungsebene

Mitarbeiterebene

Keine aktive Rolle

2 4 5 6 731

Oberste Führungsebene

Mitarbeiterebene

Aktive Rolle


16

5. ZIELGRÖSSE »NUTZUNGSINTENSITÄT DIGITALER ARBEITSTECHNOLOGIEN«

Die Skala »Nutzungsintensität digitaler Arbeitstechnologien« ist hoch ausgeprägt, wenn

die Mitarbeitenden die optimalen technologischen Arbeitsmittel zur Erfüllung ihrer Arbeitsauf-

gaben anwenden (wie die aktuellsten mobilen Endgeräte, z. B. Laptop, Smartphone, Tablet)

sowie elektronische Plattformen zur internen Kommunikation nutzen (z. B. Chatten, Telefonie-

ren, Telefon-/ Videokonferenz, Nutzung gemeinsamer Dokumente, interne soziale Medien)

und das einheitlich im ganzen Team. Des Weiteren ist die Nutzungsintensität hoch ausgeprägt,

wenn die Mitarbeitenden für die Bearbeitung eigener Aufgaben und für die Zusammenarbeit

untereinander ausschließlich digitale Arbeitsdokumente nutzen und Führungskräfte Vorbilder

in der Nutzung von technologischen Arbeitsmitteln sind.

Personen mit einer aktiven Rolle in einem Veränderungsprojekt bewerteten, wie intensiv die

Belegschaft digitale Arbeitstechnologien im Unternehmen nutzt. Personen, die keine aktive

Rolle in einem Veränderungsprojekt inne hatten gaben an, wie intensiv sie selbst digitale Arbeits-

technologien nutzen. Personen mit einer aktiven Rolle geben eine signifikant höhere Nutzungs-

intensität im Unternehmen an als Personen, die keine aktive Rolle inne haben (siehe Abbildung

6). Die Einschätzung mit Blick auf das Unternehmen weicht von der persönlich beurteilten

Nutzungsintensität ab.

Nutzungsintensität digitaler Arbeitstechnologien



kräfte sowohl die eigene Nutzungsintensität digitaler Arbeitstechnologien sowie auch die der Organisationsmitglieder höher. In Abbildung 7 wurde beispielsweise die Mitarbeiterebene

(ohne Personalverantwortung) der obersten Führungsebene (Führungskräften für einen großen

Bereich z. B. Vorstand, Unternehmensleitung, Geschäftsführung) gegenübergestellt.

Abb. 6: Die Mittelwertausprä-

gung der Kategorie »Nutzungs-

intensität digitaler Arbeitstech-

nologien« aufgestellt nach

»Keine aktive Rolle in einer



2 4 5 6 731

4,0

4,3Aktive Rolle

Keine aktive Rolle


17

Nutzungsintensität digitaler Arbeitstechnologien nach Personalverantwortung




nologien« aufgeteilt nach Mit-

arbeiterebene und der obersten

Führungsebene. Jeweils für

Personen mit »Keiner aktiven

Rolle in einer Veränderung«

(418 Datensätze) und mit einer

»Aktiven Rolle in einer Verände-

rung« (454 Datensätze).

4,0

4,0

4,8Oberste Führungsebene

Mitarbeiterebene

Keine aktive Rolle

2 4 5 6 731


Mitarbeiterebene

Aktive Rolle


18

6. ZIELGRÖSSE »NUTZUNGSINTENSITÄT EINER VIELFÄLTIGEN ARBEITSUMGEBUNG«

Die Skala »Nutzungsintensität einer vielfältigen Arbeitsumgebung« wurde unabhängig

davon erfasst, welche Büroform/-struktur primär im eigenen Unternehmen vorhanden ist. Diese

Nutzungsintensität ist hoch ausgeprägt, wenn die Menschen im Unternehmen folgende

Elemente der Arbeitsumgebung intensiv nutzen: Unterschiedliche Arbeitsplätze bzw. Arbeits-

möglichkeiten, Rückzugsmöglichkeiten zum Schutz vor Ablenkungen, Besprechungsräume

bzw. Kommunikationsflächen, vorgesehene Bereiche für den informellen Austausch, unter-

schiedliche Arbeitsräume und Arbeitsflächen, Kollaborationsräume bzw. Kollaborationsflächen,

Rückzugsmöglichkeiten zur kurzzeitigen Erholung und wenn die Belegschaft die Arbeitsplätze

in der Arbeitsumgebung teilt (z. B. nicht persönlich zugewiesenen Arbeitsplätze).

Personen mit einer aktiven Rolle in einem Veränderungsprojekt bewerteten, wie intensiv

im Unternehmen die Belegschaft die vorhandene Arbeitsumgebung nutzt. Personen, die keine

aktive Rolle in einem Veränderungsprojekt inne hatten gaben an, wie intensiv sie selbst ihre

Arbeitsumgebung nutzen. Personen mit einer aktiven Rolle bewerten die Nutzungsintensität im

Unternehmen deutlich höher als Personen, die keine aktive Rolle inne haben (siehe Abbildung 8).

Die Einschätzung mit Blick auf das Unternehmen weicht erheblich von der persönlich beurteil-

ten Nutzungsintensität ab.

Nutzungsintensität einer vielfältigen Arbeitsumgebung



kräfte sowohl die eigene Nutzungsintensität einer vielfältigen Arbeitsumgebung sowie auch die

der Organisationsmitglieder höher. In Abbildung 9 wurde beispielsweise die Mitarbeiterebene

(ohne Personalverantwortung) mit der obersten Führungsebene (Führungskräften für einen gro-

ßen Bereich z. B. Vorstand, Unternehmensleitung, Geschäftsführung) gegenübergestellt.



intensität einer vielfältigen

Arbeitsumgebung« aufgestellt

nach »Keine aktive Rolle in einer



2 4 5 6 731

3,6

4,2Aktive Rolle

Keine aktive Rolle


19

Nutzungsintensität einer vielfältigen Arbeitsumgebung nach Personalverantwortung




Arbeitsumgebung« aufgeteilt

nach Mitarbeiterebene und

der obersten Führungsebene.

Jeweils für Personen mit »Keiner

aktiven Rolle in einer Verände-

rung« (430 Datensätze) und mit

einer »Aktiven Rolle in einer

Veränderung« (467 Datensätze).

3,5

4,0


Mitarbeiterebene

Keine aktive Rolle

2 4 5 6 731


Mitarbeiterebene

Aktive Rolle


20

7. EINFLUSSGRÖSSEN »AUSMASS DER VERÄNDERUNG« UND »TEMPO DER

VERÄNDERUNG« IN DER ARBEITSGESTALTUNG

Bei allen 1676 Befragten erfolgten in den letzten 3 Jahren Veränderungen in verschiedenen

Bereichen des eigenen Unternehmens. Inhaltlich gliedern sich die Veränderungsaspekte

in die drei Hauptkategorien Arbeitsorganisation, Arbeitstechnologie und Arbeitsumgebung. Für

jeden Teilaspekt dieser drei Hauptkategorien bewerteten die Teilnehmenden das jeweilige

Ausmaß sowie das Tempo der erfolgten Veränderungen. Folgende zehn Teilaspekte der Arbeits-

gestaltung wurden erhoben: Arbeitsprozesse, Arbeitsrichtlinien, Führungsstruktur/-kultur,

Weiterbildungs-/Qualifizierungskultur, Technologische Arbeitsmittel/Endgeräte, Software/An-

wendungen, Kollaborationsplattformen, Büroform/ Bürostruktur/Büroräume, Bürogestaltung

und Büromöblierung/-ausstattung.

Veränderungen in der Arbeitsgestaltung – Ausmaß und Tempo im Mittel

Abb. 10: Veränderungen in der

Arbeitsgestaltung in den letzten

3 Jahren im eigenen Unterneh-

men. Dargestellt sind die drei

Veränderungsebenen Arbeits-

organisation, Arbeitstechnologie

und Arbeitsumgebung mit den

dazugehörigen Mittelwerten

(MW) sowie die Mittelwertaus-

prägungen der jeweiligen

Teilaspekte nach Veränderungs-

ausmaß und Veränderungs-

tempo.

4,6

3,8

4,1

3,8

4,1

3,5

3,8

3,3

4,1

3,4

4,2

3,5

3,7

3,6

3,3

3,5

3,8

3,4

3,4

3,7

Arbeitsprozesse

Arbeitsrichtlinien

Führungsstruktur/-kultur

Weiterbildungs-/Qualifizierungskultur

Technologische Arbeitsmittel/Endgeräte

Software/Anwendungen

Kollaborationsplattformen

Büroform/Bürostruktur/Büroräume

Bürogestaltung

Büromöblierung/-ausstattung

2 4 5 6 731

Ausmaß der

Veränderung

Tempo der

Veränderung

ARB

EITS

ORG

AN

ISA

TIO

NA

RBEI

TSTE

CH

NO

LOG

IEA

RBEI

TSU

MG

EBU

NG

zu langsam

keine/gering

zu schnell

sehr stark

MW = 4,1

MW = 3,6

MW = 4,0

MW = 3,5

MW = 3,7

MW = 3,4

genau richtig

5,3

4,9

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

4,1


5,4

5,0

4,1

2 4 5 6 731


5,1

4,2

3,8


5,2

4,4

3,7

2 4 5 6 731


5,1

4,2

3,5


4,9

3,9

4,2

2 4 5 6 731


Aufgestellt nach hohem,

mittlerem, niedrigem

Ausmaß und Tempo der

Veränderungen.




Veränderungen.




Veränderungen.

Ausmaß der Veränderung

Tempo der Veränderung

21

Die Veränderungen in den Bereichen der Arbeitsorganisation und Arbeitstechnologie haben

ein tendenziell höheres Ausmaß als im Bereich der Arbeitsumgebung. Das Tempo der Verände-

rungen wird über alle Hauptkategorien als genau richtig bewertet mit einer Tendenz, dass

die Veränderungen eher zu langsam verlaufen (siehe Abbildung 10).

Abbildung 11 ermöglicht einen differenzierten Blick auf die Angaben. Je nach Hauptkategorie

geben 26 Prozent (Arbeitsorganisation) bis 31 Prozent (Arbeitsumgebung) der Teilnehmenden

an, dass das Tempo der internen Veränderungen im Unternehmen zu langsam verläuft (siehe

die Werteverteilung der Antwortoptionen 1 und 2 bei »Tempo der Veränderung«). Maximal

5 Prozent der Teilnehmenden geben an, dass das Tempo der internen Veränderungen im

Unternehmen zu schnell verläuft (siehe Antwortoptionen 6 und 7). Für etwa zwei Drittel der

Teilnehmenden ist das Tempo genau richtig (siehe Antwortoptionen 3 bis 5).

Veränderungen in der Arbeitsgestaltung

Prozentuale Verteilung der Antwortoptionen in den Hauptkategorien4,3



2 4 5 6 731

Arbeitsorganisation

Arbeitstechnologie

4 14 22 32 21 7 1

1

6 15 22 29 17 9 2

11 19 29 29 48

114 17 23 34 47

17 19 31 31 39

16 18 18 20 15 10 4Arbeitsumgebung

zu langsam

keine / geringe

zu schnell

sehr stark

genau richtig

Abb. 11: Veränderungen in

der Arbeitsgestaltung in den

letzten 3 Jahren im eigenen

Unternehmen. Dargestellt sind

die prozentualen Verteilungen

der Antwortoptionen 1 bis 7 von


Veränderungen in den Haupt-

kategorien.

5,3

4,9

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

4,1


5,4

5,0

4,1

2 4 5 6 731


5,1

4,2

3,8


5,2

4,4

3,7

2 4 5 6 731


5,1

4,2

3,5


4,9

3,9

4,2

2 4 5 6 731





Veränderungen.




Veränderungen.




Veränderungen.



22

Es bestehen signifikante Unterschiede in der Bewertung von Veränderungsausmaß und Ver-

änderungstempo zwischen den Hierarchieebenen in der Gesamtstichprobe. Eine spezifische

Untersuchung zeigt auf, dass Personen auf Mitarbeiterebene sowie Führungskräfte für einen

kleinen Bereich Veränderungen im Ausmaß signifikant niedriger und im Tempo signifikant lang-

samer einstufen als Führungskräfte für einen mittleren und großen Bereich (siehe Abbildung

12).

Über beide Stichproben hinweg setzten sich die 692 Personen ohne Personalverantwortung aus

53 Prozent Frauen sowie 46 Prozent Männern zusammen und stammen zu 40 Prozent aus

kleinen und mittleren Unternehmen bis 500 Mitarbeitern (KMU). Die 452 Führungskräfte für

einen kleinen Bereich weisen einen Frauenanteil von 45 Prozent auf und stammen zu 50

Prozent aus KMU. Die 322 Führungskräfte für einen mittleren Bereich haben einen Frauenanteil

von 37 Prozent und stammen zu 43 Prozent aus KMU. Bei den 205 Führungskräften für einen

großen Bereich, wie Vorstände, Unternehmensleitungen, Geschäftsführungen, beträgt der

Frauenanteil 29 Prozent, zu 66 Prozent arbeitet diese Führungsebene in KMU.

Veränderungen in der Arbeitsgestaltung

Ausmaß und Tempo aufgestellt nach Personalverantwortung



2 4 5 6 731

Führung großer Bereich

Führung mittlerer Bereich

4,3

4,3

3,7

3,4

3,9

Führung kleiner Bereich

zu langsam genau richtig

keine / geringezu schnellsehr stark

3,8

3,8

3,3

Mitarbeiterebene

Abb. 12: Veränderungen in der

Arbeitsgestaltung in den letzten

3 Jahren im eigenen Unter-

nehmen (Ausmaß und Tempo)

aufgestellt nach Personalverant-

wortung.

5,3

4,9

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

4,1


5,4

5,0

4,1

2 4 5 6 731


5,1

4,2

3,8


5,2

4,4

3,7

2 4 5 6 731


5,1

4,2

3,5


4,9

3,9

4,2

2 4 5 6 731





Veränderungen.




Veränderungen.




Veränderungen.



23

Die zehn Teilaspekte der Arbeitsgestaltung (siehe Abbildung 10) bilden zusammen die Einfluss-

größe »Ausmaß der Veränderungen in der Arbeitsgestaltung«. Eine statistische Analyse

zeigt, dass alle zehn Teilaspekte in ihrer Gesamtheit betrachtet werden sollten. Die weiteren

Analysen zur Wirkung dieser Einflussgröße wurden deshalb ausschließlich für die Gesamtskala

durchgeführt und nicht weiter in Hauptkategorien (Arbeitsorganisation, Arbeitstechnologie und

Arbeitsumgebung) unterteilt. Zur Untersuchung der Wirkung auf die Zielgrößen wurden alle

Datensätze differenziert betrachtet nach Unternehmen mit geringem Ausmaß, mittleren Aus-

maß und hohen Ausmaß der Veränderungen in der Arbeitsgestaltung. Unternehmen mit

einem hohen Ausmaß erzielen signifikant höhere Ergebnisse bezüglich der Zielgrößen »Kollabo-

rationsintensität«, »Nutzungsintensität digitaler Arbeitstechnologien« und »Nutzungsintensität

einer vielfältigen Arbeitsumgebung« als Unternehmen mit einem geringen und mittleren Aus-

maß an Veränderungen (siehe Abbildung 13).

Ebenso bedeutend ist die Einflussgröße »Tempo der Veränderungen in der Arbeitsgestal-

tung«, auch diese wurde in drei Gruppen unterteilt. Die Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen

mit einem hohen Tempo der Veränderungen im Unternehmen ebenfalls deutlich höhere

Ergebnisse bezüglich der Zielgrößen aufweisen als Unternehmen mit einem geringen und mitt-

leren Tempo der Veränderungen (siehe Abbildung 13).

Innerhalb der Stichprobe »Aktive Rolle in einem Veränderungsprojekt« wurden des Weiteren

ganz spezifisch Veränderungsprojekte untersucht, die sich in der Endphase befinden. Hierdurch

zeigt sich die Relevanz der Ergebnisse. Unternehmen, die umfangreiche Veränderungen in den

letzten drei Jahren veranlasst haben, weisen zum Ende eines spezifischen Veränderungsprojektes

deutlich höhere Nutzungs- und Kollaborationsintensitäten auf (siehe Abbildung 13). Auch

hierbei bestehen Hierarchieunterschiede in der Bewertung. In Veränderungsprojekten, die sich

in der Endphase befinden, bewerten Teilnehmende der obersten Entscheidungsebene die

Nutzungsintensität digitaler Arbeitstechnologien als auch einer vielfältigen Arbeitsumgebung

signifikant höher als Projektleitungen und Projektmitarbeitende. Es bestehen also nicht nur zwi-

schen den beiden Stichproben »Keine aktive Rolle« und »aktive Rolle« Bewertungsunterschiede,

sondern auch zwischen den verschiedenen aktiven Rollen in einem Veränderungsprojekt.

24

Die Wirkungen eines hohen Ausmaßes und Tempos an Veränderungen

5,3

4,9

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

4,1


5,4

5,0

4,1

2 4 5 6 731


5,1

4,2

3,8


5,2

4,4

3,7

2 4 5 6 731


5,1

4,2

3,5


4,9

3,9

4,2

2 4 5 6 731





Veränderungen.




Veränderungen.




Veränderungen.



5,3

4,9

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

4,1


5,4

5,0

4,1

2 4 5 6 731


5,1

4,2

3,8


5,2

4,4

3,7

2 4 5 6 731


5,1

4,2

3,5


4,9

3,9

4,2

2 4 5 6 731





Veränderungen.




Veränderungen.




Veränderungen.



Abb. 13: Dargestellt sind Ver-

änderungsprojekte in der

Endphase. Die Zielgrößen

»Kollaborationsintensität«,

»Nutzungsintensität digitaler

Arbeitstechnologien« und »Nut-

zungsintensität einer vielfälti-

gen Arbeitsumgebung« weisen

signifikant höhere Ergebnisse

auf, wenn das Ausmaß und das

Tempo der Veränderungen in

der Arbeitsgestaltung in den

letzten drei Jahren hoch ausge-

prägt war (293 Datensätze aus

der Stichprobe »Aktive Rolle in

einem Veränderungsprojekt«).

25

8. ERFOLGSFAKTOR »TRANSFORMATIONALE UNTERNEHMENSFÜHRUNG«

Die Skala »Transformationale Unternehmensführung« ist hoch ausgeprägt, wenn die

oberste Führungsebene im Unternehmen eine klare Vision für die Zukunft des Unternehmens

an die Belegschaft vermittelt; ein sichtbarer Förderer von Veränderungen im Unternehmen ist;

die Veränderungen vorlebt, die sie von den Beschäftigten erwartet; ein offenes Ohr für die

Sorgen der Beschäftigten bezüglich Veränderungen im Unternehmen hat; mutige Entscheidun-

gen auch bei Widerständen trifft; verschiedene Projekte zur internen Weiterentwicklung des

Unternehmens veranlasst und sicherstellt, dass einzelne Neuerungen im Unternehmen aufein-

ander abgestimmt sind.

In der Stichprobe »Aktive Rolle in einem Veränderungsprojekt« ist die transformationale Unter-

nehmensführung des Weiteren dadurch gekennzeichnet, dass die oberste Führungsebene im

Unternehmen persönlich den Beschäftigten die Dringlichkeit der Veränderungen erläutert, die

mit der Realisierung des Projektes einhergehen; die Arbeitsanforderungen der Beschäftigten

in das Projekt einfließen lässt; sich regelmäßig aktiv über den aktuellen Projektstand erkundigt;

Fachkompetenz zu den Themen im Projekt aufweist (durch Ausbildung, Erfahrung oder Wis-

sensaneignung) und den Projektbeteiligten ausreichend Ressourcen für die erfolgreiche Umset-

zung des Veränderungsprojektes zur Verfügung stellt.

In dieser Skala wurden konkrete Handlungen der Unternehmensleitung abgefragt. Personen

mit einer aktiven Rolle bewerteten die Handlungen der Unternehmensleitung im Rahmen des

Projektes. Personen, die keine aktive Rolle in einem Veränderungsprojekt inne haben, bewerteten

die allgemeinen Verhaltensweisen der Unternehmensleitung. Teilnehmende Unternehmenslei-

tungen in beiden Stichproben gaben eine Selbsteinschätzung ab.

In beiden Stichproben wurden die Mittelwertausprägungen von zwei spezifischen Gruppen

untersucht. In die erste Gruppe »Belegschaft« wurden Personen integriert, die nicht Teil der

obersten Führungsebene sind (Personen ohne Personalverantwortung sowie Personen mit Per-

sonalverantwortung für einen kleinen oder mittleren Bereich). In der zweiten Gruppe befinden

sich Personen aus der obersten Führungsebene. Hierbei bestehen sehr große Unterschiede

in der Mittelwertausprägung der beiden Gruppen über beide Stichproben (siehe Abbildung 14).

Damit weicht die Einschätzung mit Blick auf die oberste Führungsebene nicht nur signifikant,

sondern sehr stark von der persönlichen Beurteilung der eigenen transformationalen Unterneh-

mensführung ab.

26

Vertiefte Analysen zeigen, dass die Selbsteinschätzung der obersten Führungsebene dennoch

kritisch und differenziert erfolgte. Bestehen im eigenen Unternehmen geringe Nutzungs-

und Kollaborationsintensitäten, geben Personen der obersten Führungsebene in der Selbstein-

schätzung ein geringeres Ausmaß an eigener transformationaler Unternehmensführung an.

Transformationale Unternehmensführung

Eine hohe Ausprägung von transformationaler Unternehmensführung geht einher mit deutlich

höheren Nutzungs- und Kollaborationsintensitäten im Unternehmen (siehe Abbildung 15).

Aufgrund der sehr großen Mittelwertabweichungen zwischen Belegschaft und oberster Füh-

rungsebene sind in die Berechnungen zur Untersuchung der Wirkung auf die Zielgrößen keine

Daten von Personen der obersten Führungsebene (z. B. Vorstände, Unternehmensleitungen,

Geschäftsführungen) eingeflossen. Ihre Angaben in der Selbsteinschätzung beeinflussen damit

nicht die Auswertung der Ergebnisse.


gung der Kategorie »Transfor-

mationale Unternehmensfüh-

rung« getrennt nach Belegschaft

(Mitarbeiter, Führungskräfte für

kleine und mittlere Bereiche)

und oberste Führungsebene

(z. B. Unternehmensleitung).


aktiven Rolle in einem Ver-

änderungsprojekt« und einer

»Aktiven Rolle in einem Verän-

derungsprojekt«.

4,0

4,6


Belegschaft

Keine aktive Rolle

2 4 5 6 731


Belegschaft

Aktive Rolle


27

Die Wirkungen eines hohen Ausmaßes an transformationaler Unternehmensführung

5,5

4,8

3,9


2 4 5 6 731



4,6

4,0

3,3

2 4 5 6 731



4,1

3,1

3,6

2 4 5 6 731


Aktive Rolle: Ausmaß

der transformationalen

Unternehmensführung

Keine aktive Rolle:

Ausmaß der transfor-

mationalen Unter-

nehmensführung

5,5

4,6

3,8

4,9

4,4

3,6

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig



Ausmaß der transforma-

tionalen Unternehmens-

führung.





führung.





führung.

4,8

4,4

3,6

Abb. 15: Unternehmen mit

einem hohen Ausmaß an »Trans-

formationaler Unternehmens-

führung« weisen eine höhere

»Kollaborationsintensität«,

eine höhere »Nutzungsintensität

digitaler Arbeitstechnologien«

und eine höhere »Nutzungs-


Arbeitsumgebung« auf. In die

Berechnungen sind keine Daten

von Personen mit Personal-

verantwortung für einen großen

Bereich (z. B. Unternehmens-

leitung) eingeflossen.

.

5,5

4,8

3,9


2 4 5 6 731



4,6

4,0

3,3

2 4 5 6 731



4,1

3,1

3,6

2 4 5 6 731



der transformationalen

Unternehmensführung

Keine aktive Rolle:

Ausmaß der transfor-

mationalen Unter-

nehmensführung

5,5

4,6

3,8

4,9

4,4

3,6

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig





führung.





führung.





führung.

4,8

4,4

3,6

28

9. ERFOLGSFAKTOR »PARTIZIPATION DER BELEGSCHAFT«

Die Skala »Partizipation der Belegschaft an Veränderungen im Unternehmen« (Partizipa-

tion) ist hoch ausgeprägt, wenn die Belegschaft frühzeitig Informationen erhält über zukünftige

Veränderungen im Unternehmen sowie über die Entscheidungsprozesse dahinter; wenn diese

bei Entscheidungen miteinbezogen wird, die sie persönlich betreffen als auch bei Entscheidungen,

die das Unternehmen insgesamt betreffen; wenn die Belegschaft im Unternehmen die Arbeits-

bedingungen mitgestaltet, die sie persönlich betreffen und wenn sich die Menschen über Projekte

oder spezifische Aufgaben an der internen Weiterentwicklung des Unternehmens beteiligen.

In der Stichprobe »Aktive Rolle in einem Veränderungsprojekt« ist eine hohe Partizipation des

Weiteren gegeben, wenn Beschäftigte regelmäßig zum aktuellen Projektstand informiert

werden und ihre Arbeitsanforderungen in das Projekt einfließen lassen. Auch hierbei wurde

eine konkrete Beteiligung abgefragt, nicht die potentielle Möglichkeit dazu.

Personen mit einer aktiven Rolle in einem Veränderungsprojekt bewerteten, wie stark die Beleg-

schaft an den Veränderungen im Rahmen des Projektes partizipiert. Personen, die keine aktive

Rolle in einem Veränderungsprojekt inne haben, gaben an, wie stark sie sich selbst an Verände-

rungen im Unternehmen beteiligen. Hierbei bestehen große Unterschiede in der Mittelwert-

ausprägung der beiden Stichproben. Die Einschätzung mit Blick auf das Unternehmen weicht

damit erheblich von der persönlich beurteilten Partizipation ab. Auch die Mittelwertunterschiede

zwischen den Hierarchieebenen sind nicht nur signifikant, sondern sehr hoch ausgeprägt

(siehe Abbildung 16).

Partizipation der Belegschaft an Veränderungen im Unternehmen

Die Abbildung 17 verdeutlicht, dass deutlich höhere Nutzungs- und Kollaborationsintensitäten

bestehen, wenn die Belegschaft sich stark an Veränderungen im Unternehmen beteiligt.


prägung der Kategorie

»Partizipation der Belegschaft

an Veränderungen im Unterneh-

men« getrennt nach Belegschaft

(Mitarbeiter, Führungskräfte

für kleine und mittlere Bereiche)

und oberste Führungsebene

(z. B. Unternehmensleitung).


aktiven Rolle in einem

Veränderungsprojekt« und einer

»Aktiven Rolle in einem

Veränderungsprojekt«.

3,8

4,7


Belegschaft

Keine aktive Rolle

2 4 5 6 731


Belegschaft

Aktive Rolle


29

In die Berechnungen (beide Stichproben) sind keine Daten von Personen mit Personalverant-

wortung für einen großen Bereich (z. B. Vorstand, Unternehmensleitung, Geschäftsführung)

eingeflossen.

Die Wirkungen eines hohen Ausmaßes an Partizipation der Belegschaft

Abb. 17: Unternehmen mit

einem hohen Ausmaß an »Parti-

zipation der Belegschaft an

Veränderungen« weisen eine

höhere »Kollaborationsinten-

sität«, eine höhere »Nutzungs-


nologien« und eine höhere

»Nutzungsintensität einer viel-

fältigen Arbeitsumgebung« auf.

In die Berechnungen sind keine

Daten von Personen mit Per-

sonalverantwortung für einen

großen Bereich (z. B. Unterneh-

mensleitung) eingeflossen.

5,6

4,7

3,9


2 4 5 6 731


5,0

4,3

3,7


2 4 5 6 731


4,8

4,2

3,8


2 4 5 6 731



der der Partizipation

der Belegschaft

Keine aktive Rolle:

Ausmaß der Partizi-

pation der Belegschaft

4,7

3,9

3,5

4,2

3,0

3,6

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig



Ausmaß an Partizipation

der Belegschaft.




der Belegschaft.




der Belegschaft.

5,4

4,6

3,8

5,6

4,7

3,9


2 4 5 6 731


5,0

4,3

3,7


2 4 5 6 731


4,8

4,2

3,8


2 4 5 6 731



der der Partizipation

der Belegschaft

Keine aktive Rolle:

Ausmaß der Partizi-

pation der Belegschaft

4,7

3,9

3,5

4,2

3,0

3,6

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig

hoch

mittel

niedrig




der Belegschaft.




der Belegschaft.




der Belegschaft.

5,4

4,6

3,8

30

10. EINORDNUNG DER ERGEBNISSE

Diese Studie geht der Fragestellung nach, wie eine erfolgreiche Umsetzung von wirksamen

Arbeitswelten gelingen kann? Zwei Erfolgsfaktoren für den Wandel von Arbeitswelten haben

sich in dieser Studie als entscheidend herausgestellt: Eine transformationale Unternehmens-

führung und die Partizipation der Menschen im Unternehmen an den Veränderungen.

Eine transformationale Führung der Organisation trägt maßgeblich dazu bei, dass der Wandel

überhaupt vollzogen wird. Hierbei ist die oberste Führungsebene in der Organisation die

treibende Kraft der geplanten Veränderungen – z. B. stellt sie sicher, dass einzelne Neuerungen

im Unternehmen aufeinander abgestimmt sind, ausreichend Ressourcen für die erfolgreiche

Umsetzung von Veränderungsprojekten zur Verfügung stehen, lebt die angestrebten Hand-

lungsweisen sichtbar vor und vieles mehr. Organisationen ohne diesen Erfolgsfaktor nutzen

neueingeführte Arbeitstechnologien und eine Vielfalt in der Arbeitsumgebung weniger intensiv.

Darüber hinaus weisen diese Organisationen eine niedrigere Kollaborationsintensität auf.

Die umfangreiche Partizipation der Menschen an den Veränderungen ist ebenfalls ein kritischer

Erfolgsfaktor für den Veränderungsprozess. Der Wandel kann umso besser gelingen, je stärker

die Menschen in der Organisation die Arbeit mitgestalten und ihre Arbeitsanforderungen

einfließen lassen. Bislang wird die Belegschaft vorwiegend bei Entscheidungen einbezogen, die

sich auf sie persönlich auswirken. Dabei ist es ebenso bedeutsam sie bei Entscheidungen

einzubeziehen, die das gesamte Unternehmen betreffen.

Darüber hinaus belegt diese Studie die Bedeutung einer gesamtheitlichen Vorgehensweise

beim Wandel des Unternehmens. Je gesamtheitlicher und konsequenter die Veränderungen der

Arbeitsgestaltung in der Organisation angegangen wird, umso stärker gelingt der Wandel hin

zu einer höheren Nutzungsintensität von technologischen und räumlichen Infrastrukturen sowie

zu einer stärkeren Kollaborationsintensität in der Belegschaft.

Das besondere Untersuchungsdesign hat einen Abgleich ermöglicht zwischen Bewertungen

des organisationalen Geschehens und Bewertungen aus der Ich-Perspektive. Damit konnte

aufgezeigt werden, dass Personen, die Veränderungsprojekte im Unternehmen umsetzen

(aktive Rolle), den Erfolg bei spezifischen Themen höher einschätzen.

Ob in einer Rolle als raumgebende, transformationale Unternehmensführung oder als sich

einbringende, am Veränderungsprozess partizipierende Beteiligte: Die Menschen in der Organi-

sation sind verantwortlich für einen erfolgreichen Wandel der eigenen Arbeitswelt!

Impressum

Kontaktadresse:

Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und

Organisation IAO, Nobelstraße 12, 70569 Stuttgart

www.iao.fraunhofer.de

Stephanie Wackernagel

Telefon +49 711 970-5467

[email protected]

Udo-Ernst Haner

Telefon +49 711 970-5470

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ERGEBNISBERICHT ZUR STUDIE »TRANSFORMATION VON … · Tempo und den Erfolg der Transformation von Arbeitswelten betrifft. Die Bewertung von Veränderungsprojekten im Bereich der