Ermin Kuka - MENADŽMENT U OBRAZOVANJU

Sarajevo, 2012.

Mr. ERMIN KUKA

MENADŽMENT U OBRAZOVANJU

M ENADŽMENT U OBRAZOVANJU

Mr. ERMIN KUKA

Izvodi iz recenzĳa

Autor u svojoj knjizi ističe brojne činjenice i podatke koji govore o razvoju i djelovanju svĳesti djelatnika u sektoru neformalnog obrazovanja. Konkretnim i jasnim prikazivanjem zaključaka, kao i nedvosmislenim ukazivanjem na probleme s kojima se sektor neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini suočava, autor prepoznaje i temeljito analizira komplementarnost i diferentnost pomenutih problema i jasno naznačava trendove budućegbudućeg razvoja nudeći konkretna rješenja za uspostavljanje sistema neformalnog obrazovanja na razini Bosne i Hercegovine, a koji bi se temeljio na menadžmentu kao novoj paradigmi u djelovanju i funkcioniranju organizacĳa i institucĳa neformalnog obrazovanja. Prof. dr. Faruk Jašarević

Plastično predstavljanje uloge menadžmenta, kao jedne posve nove, ali neizmjerno važne grane u procesu razvoja društva Bosne i Hercegovine, najveći je motiv koji mora podstaći svakog zainteresovanog čitaoca da se redovno služi ovom knjigom. Ova knjiga svrstava sebe u važna djela, koji služe kao jasne i precizne upute kuda treba ići, ukoliko zemlja bude imala tendencĳu da postane funkcionalna, konkurentna, održiva i spremna da obezbjedi veći i bolji kvalitet života svih svojih građana. obezbjedi veći i bolji kvalitet života svih svojih građana.

Mr. Dritan Abazović

Izdavač: Štamparija Fojnica d.o.o. Fojnica

Za izdavača: Šehzija Buljina

Recenzenti: Prof. dr. Faruk JašarevićMr. Dritan Abazović

Urednik: Prof. dr. Ismet Dizdarević

Korektor: Fuad Jašarević

DTP: Sead Muhić

Naslovna strana: Sead Muhić

Štamparija: Štamparija Fojnica d.o.o. Fojnica

Tiraž: 200

--------------------------------------------------

CIP – Katalogizacija u publikaciji

Nacionalna i univerzitetska biblioteka

Bosne i Hercegovine, Sarajevo

----------------------------------------------------

Mr. Ermin Kuka - Magistarski rad_knjiga B5 13.4.2012 14:04 Page 2

Mr ERMIN KUKA

MENADŽMENTU

OBRAZOVANJU

Sarajevo, 2012.



Knjigu posvećujem supruzi Fatimi,za svu pomoć i podršku!



Sadržaj

Predgovor.................................................................................................13

Skraćenice................................................................................................15

Popis tabela i slika...................................................................................17

UVOD.....................................................................................................19

P R V O P O G L A V LJ E

OSNOVNE ODREDICE O MENADŽMEU.....................................21

1. Pojam menadžmenta...................................................................21

2. Povijesni razvoj menadžmenta...................................................23

3. Funkcije menadžmenta...............................................................25

4. Ciljevi i zadaci menadžmenta.....................................................31

5. Menadžment ljudskih resursa.....................................................34

6. Ciljevi menadžera.......................................................................40

D R U G O P O G L A V LJ E

OSNOVNA OBILJEŽJA NEFORMALNOG

OBRAZOVANJA..................................................................................45

1. Pojam neformalnog obrazovanja................................................45

2. Povijesni razvoj neformalnog obrazovanja................................50

3. Ciljevi i zadaci neformalnog obrazovanja..................................53

4. Metode i tehnike neformalnog obrazovanja...............................55

7


5. Planiranje i programiranje neformalnog obrazovanja................61

T R E Ć E P O G L A V LJ E

MENADŽMENT I OBRAZOVANJE.................................................65

1. Pojam obrazovnog menadžmenta...............................................65

1.1. Menadžment znanja....................................................................68

2. Proces obrazovanja u organizacijama.........................................71

2.1. Metode obrazovanja unutar organizacija....................................73

3. Obrazovanje menadžera..............................................................77

4. Obrazovanje kao jezgro menadžmenta promjene......................84

5. Obrazovanje kao konkurentska prednost....................................88

6. Utjecaj strategije na obrazovne promjene...................................91

7. Mjesto menadžmenta u obrazovnom sistemu na podizanjustručne osposobljenosti nastavnika predavača...........................95

Č E T V R T O P O G L A V LJ E

POSTOJEĆE STANJE NEFORMALNOG OBRAZOVANJA UBOSNI I HERCEGEOVINI................................................................99

1. Neformalno obrazovanje u Bosni i Hercegovini (Federacije iRepublika Srpska) - Presjek postojećeg stanja...........................99

1.1. Analiza provedene ankete o trenutnom stanju neformalnogobrazovanja i budućim koracima u ovoj oblasti.......................107

2. Programi za razvoj neformalnog obrazovanja..........................113

8


3. Stručno priznavanje neformalnog obrazovanja........................119

4. Cjeloživotno učenje i tržište rada..............................................122

P E T O P O G L A V LJ E

MENADŽMENT KAO NOVA PARADIGMA U USPOSTAVI SIS-TEMA NEFORMALNOG OBRAZOVANJA U BOSNI I HERCE-GOVINI................................................................................................129

1. Značaj i uloga menadžmenta u uspostavi sistema neformalnogobrazovanja.......................................................................129

1.1. Planiranje u neformalnom obrazovanju....................................131

1.2. Vođenje u neformalnom obrazovanju.......................................133

1.3. Organiziranje u neformalnom obrazovanju..............................134

1.4. Kontrola u neformalnom obrazovanju......................................136

2. Organizacija neformalnog obrazovanja vođena

menadžmentom.........................................................................139

3. Razvoj modela upravljanja kvalitetom u neformalnom

obrazovanju............................................................................143

4. Razvoj standarda i kriterija za akreditiranje institucija

neformalnog obrazovanja......................................................148

5. Strateško planiranje neformalnog obrazovanja.....................151

6. Menadžment strategije neformalnog obrazovanja.................155

9


7. Ljudski resursi potrebni za realiziranje programa neformalnogobrazovanja..........................................................159

8. Menadžment cjeloživotnog učenja...........................................164

9. Neformalno obrazovanje u kontekstu razvoja ljudskih

resursa....................................................................................168

10. Neformalno obrazovanje kao bitan faktor društveno- ekonomskog razvoja Bosne i Hercegovine..............................173

Š E S T O P O G L A V LJ E

SISTEM NEFORMALNOG OBRAZOVANJA U BOSNI IHERCEGOVINI POSLIJE UVOĐENJA MENADŽMENTA -PERSPEKTIVE................................................................................174

1. Razvoj participativnog i tržišno orijentiranog lanca vrijednosti u Bosni i Hercegovini.............................................177

2. Profesionalizacija menadžmenta u sistemu neformalno- obrazovanja u Bosni i Hercegovini...........................................180

3. Prijelaz sa tradicionalne organizacije na organizaciju kojauči.......................................................................................183

4. Strategija razvoja stručnog obrazovanja i obuke u Bosni i Hercegovini za period 2007. - 2013. godine ...........................187

5. Strategija zapošljavanja u Bosni i Hercegovini

2010. - 2014..............................................................................191

6. Bosanskohercegovački sistem neformalnog obrazovanja naputu ka Evropskoj uniji (EU).................................................195

10


Z A K LJ U Č A K................................................................................201

R E C E N Z I J E.................................................................................209

L I T E R A T U R A.............................................................................217

P R I L O G...........................................................................................229

B I O G R A F I J A...............................................................................237

11



P r e d g o v o r

Knjiga “Menadžment u obrazovanju“ nastala je na temeljuurađene magistarske radnje pod naslovom “Mjesto i uloga menadžmentau uspostavljanju sistema neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini“, odbranjene na Fakultetu političkih nauka Univerziteta uSarajevu, pod mentorstvom prof. dr. Faruka Jašarevića. Komisiju zaodbranu magistarske radnje su činili: prof. dr. Aziz Šunje, predsjednik,prof. dr. Faruk Jašarević, član/mentor, prof. dr. Srebrenka Viđen, član,ass. Ehlimana Spahić, zapisničar. Zahvaljujući izdavaču stvorili su seuvjeti za objavljivanje ove knjige.

Knjiga je od posebnog značaja svima onima koji se bavetematikom obrazovanja i menadžmenta, menadžerima i obrazovnimdjelatnicima, a osobito mladim ljudima u Bosni i Hercegovini, kao i šire,s ciljem prepoznavanja neformalnog obrazovanja, temeljenog nanačelima i principima menadžmenta, kao jednog od bitnih faktoranjihova budućeg poslovnog uspjeha i osobnog razvoja.

Mr Ermin Kuka

13



SKRAĆENICE

BiH - Bosna i Hercegovina

CVET - Stalno stručno obrazovanje i obuka

ECDL - Evropska licenca o osposobljenosti rada naračunaru

ECOS VTK BiH - Institut za edukaciju Vanjskotrgovisnkekomore Bosne i Hervegovine

EU- Evropska unija

EU VET - Projekt Evropske unije Stručno obrazovanja iobuka

FBiH - Federacija Bosne i Hercegovine

EQF - Evropski kvalifikacioni okvir

ILO - Međunarodna organizacija rada

IVET - Početno stručno obrazovanje i obuka

LLL - Cjeloživotno učenje

NVO - Nevladina organizacija

OECD - Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj

RODA - Udruženje za istraživanje i organizacioni razvoj

RS - Republika Srpska

SAA - Sporazum o stabilizaciji i pridruživanju

15


SAD - Sjedinjene Američke Države

SDC - Švicarska Agencija za razvoj i saradnju

TQM - Potpuno upravljanje kvalitete

VET - Stručno obrazovanje i obuka

16


17

POPIS TABELA I SLIKA

Tabele

Tabela 1. - Spektar aktivnosti odjela ljudskih resursa

Tabela 2. - Relativna djelotvornost obrazovnih metodaprema mišljenju operatora

Tabela 3. - Okvir organizacionog učenja

Tabela 4. - Glavne teme obrazovnih i razvojnih programamenadžmenta

Tabela 5. - Osnovne menadžerske kompetencije

Tabela 6. - Zastupljenost programa po oblastima

Tabela 7. - Struktura izvođača obrazovanja i obuke i izdatih ceretifikata

Tabela 8. - Kvote uposlenosti u Bosni i Hercegovini zagodine 2001. - 2004.

Tabela 9. - Akteri tržišnog lanca

Tabela 10. - Učešće u radnoj snazi u Bosni i Hercegovini

Tabela 11. - Program Cjeloživotnog učenja


18

Slike

Slika 1. - Menadžment sa četiri temeljne funkcije

Slika 2. - Osnovni zadaci menadžmenta ljudskih resursa

Slika 3. - Generičke uloge odjela menadžmenta ljudskihresursa

Slika 4. - Struktura formalnog i neformalnog obrazovanja u zemljama OECD-a 2001. godine

Slika 5. - Vernerov model planiranja i programiranja uneformalnomobrazovanju

Slika 6. - Komponente obrazovnog menadžmenta

Slika 7. - Životni ciklus koncepta menadžmenta znanja iorganizacija

Slika 8. - Ljudi, organizacije i menadžment

Slika 9. - Osnovne aktivnosti (faze) procesa strateškogmenadžmenta

Slika 10. - Ciklus razvoja ljudskih resursa

Slika 11. - Sistemski model učenja i obuke


19

U V O D

Menadžment, kao relativno nova znanstvena disciplina, započelaje svoj uspon krajem 19. i početkom 20. stoljeća, da bi danas postalaglavnom pokretačkom snagom modernog poslovanja i businessa.Prisutno je mišljenje da bez menadžmenta nije moguće ostvaritikonkurentsku prednost, kako u samom svijetu poslovanja i businessa,tako i u funkcioniranju i djelovanju organizacija i institucija od javnog(društvenog) interesa. Do nedavno, menadžment se (kroz svoje četiriosnovne funkcije: planiranje, organiziranje, vođenje i kontrola) vezao ipoistovjećivao s djelovanjem organizacija koje egzistiraju isključivo radiostvarivanja profita, tj. poslovnih organizacija.

U novije vrijeme koncept menadžmenta se počinje primjenjivatii u djelovanju neprofitnih organizacija i institucija (koje pružaju raznevrste usluga), na način da se menadžerski alati i vještine inkorporiraju udjelovanje i funkcioniranje takvih organizacija. Pozicioniranjemmenadžmenta u neprofitnim (vladinim i nevladinim) organizacijamanastoji se poboljšati njihovo djelovanje, a sve zbog toga da bi se bilo ukorak sa savremenim društvenim kretanjima, izazovima i zahtjevima.Tako se menadžment sve više nastoji inkorporirati i u djelovanjeorganizacija i institucija koje se bave pružanjem usluga neformalnogobrazovanja građana kao jednog od vidova cjeloživotnog učenja. A,prema definiciji, neformalno obrazovanje označava organizirane iplanirane procese učenja usmjerene na permanentno osposobljavanje iusavršavanje za rad, za različite socijalne aktivnosti, te za osobni razvoj.

Organizirani sistem neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini ne postoji. Prisutan je određeni broj organizacija i ustanovau Bosni i Hercegovini koje se bave pružanjem usluga neformalnogobrazovanja, prije svega privatnih. Međutim, još uvijek ne postoji


20

organiziran i ustrojen sistem neformalnog obrazovanja na cijeloj teritorijiBosne i Hercegovine. Zanemaruje se mjesto i uloga menadžmenta ukreiranju i uspostavi sistema neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini.

Menadžment ima presudnu važnost i utjecaj na uspostavu sistemaneformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, budući da omogućavauspostavu organiziranog i kvalitetnog sistema neformalnog obrazovanjakoji će omogućiti permanentno profesionalno osposobljavanjeuposlenika kako bi mogli odgovoriti na moderne zahtjeve tržišta rada, ato je danas jedna od glavnih konkurentskih prednosti država sa takvimsistemom.

Tema knjige nije, ni u ekonomiji, ni u politologiji, ni umenadžmentu, niti u okviru nekih drugih znanstvenih disciplina,značajnije istraživana i elaborirana. Gotovo da i ne postoje radovi ipublikacije koji se bave ovom problematikom, a posebno vezano zaBosnu i Hercegovinu. Znanstvena pozornost nije usmjerena namenadžment u neformalnom obrazovanju u Bosni i Hercegovini,odnosno na mjesto i ulogu menadžmenta u uspostavi takvog sistema.

Knjiga je fokusirana na elaboriranje perioda od početka 21.stoljeća u Bosni i Hercegovini, a posebno u današnje vrijeme u kojemje sve prisutnija potreba uvođenja menadžmenta u sistem neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini. Fokus je, dakle, nabosanskohercegovačkom kontekstu, uz kraće osvrte na susjedne i nekeevropske zemlje.


21

PRVO POGLAVLJE

OSNOVNE ODREDNICE O MENADŽMENTU

1. Pojam menadžmenta

Odrediti definiciju menadžmenta nije nimalo jednostavan posao.Pojam „menadžment“ je engleskog porijekla, a korijeni se nalaze ulatinskom jeziku. Pokušaji da se pojam „menadžment“ prevede kaovođenje ili upravljanje, dovode do suženja pojma, jer taj pojam imaširoko značenje. Najraširenija definicija pojma menadžmenta jeste onakoju je 30-tih godina 20-tog stoljeća dala američka teoretičarkamenadžmenta Mari Folet (Mary Follett). Ona definira menadžment kao„umijeće obavljanja stvari pomoću ljudi“1. Sagledavajući navedenudefiniciju može se zaključiti da je menadžment, prije svega,poduzetnička strategija produciranja, te poslovna filozofija za djelovanjemnogih organizacija i institucija.

Menadžment predstavlja specifičan zbir različitih znanja,odnosno različitih znanstvenih disciplina, kao što su: tehnologija,ekonomija, psihologija, pravo, sociologija, andragogija, matematika,demografija, statistika i dr. Interdisciplinarnost menadžmenta kaoznanosti i prakse je upravo u ovoj sumi znanstvenih disciplina i znanjakoja one nude, inkorporiranih u cjelovit sistem.

Jedna od definicija menadžmenta jeste i ona koja podmenadžmentom podrazumijeva „svako ljudsko nastojanje kojemu je ciljokupiti u jednoj organizaciji ljude različitog nivoa znanja i vještina“2.

1 Šunje, Aziz 2002, “Menadžment u obrazovanju“ , “Obrazovanje odraslih“,broj 1/2002, str. 70.

2 Jašarević, Faruk, Jašarević, Zlatan, Osnovi menadžmenta, InterlineaSarajevo, 2009, str. 6.


Razlog zašto je menadžment toliko bitan, pogotovo u današnjevrijeme brzih društvenih i tržišnih promjena i kretanja, jeste taj što semenadžment bavi ljudima. Njegov je zadatak osposobiti ljude za timski(zajednički) rad. Osim toga, menadžment potiče i podržava vlastitesnage, a eliminira vlastite slabosti.

Definicija pojma menadžmenta koja se može prihvatiti kaonajobuhvatnija i na kojoj će se temeljiti daljnja istraživanja jeste onakoju daje prof. dr. Aziz Šunje. On pojam menadžmenta određuje kao„(1) sve poslovne aktivnosti (menadžerske funkcije) (2) koje obavljajumenadžeri, (3) u okviru odgovarajućeg poslovno-organizacijskog oblika(organizacije), (4) angažirajući potrebne resurse (resursi), (5) uz težnjuda se osigura odgovarajući balans između (5.1.) efektivnosti (engl.effectivness) i (5.2.) efikasnosti (engl. efficiency) u kratkom (5.3.) i(5.4.) dugom roku“3.

Može se s pravom zaključiti da su temeljni nosioci procesamenadžmenta, ustvari, menadžeri. Menadžeri su oni koji su odgovorniza rad drugih i koji usmjeravaju rad drugih, odnosno to su one osobekoje imaju određenu moć i ugled u odnosu prema ciljanoj skupini ljudičijim radom upravljaju i koordiniraju.

Moderna tehnika i tehnologija (razvoj tehnoloških procesa)zahtjevaju da se menadžeri permanentno usavršavaju, obučavaju iobrazuju, a sve s ciljem efikasnijeg i efektivnijeg djelovanja organizacijai institucija na čijem se čelu nalaze.

Svakako da ne treba zaboraviti da menadžment ima i svojupovijesnu utemeljenost.

22



23

2. Povijesni razvoj menadžmenta

Kao što svaka znanstvena disciplina ima svoje povijesnekorijene, tako i menadžment ima svoje povijesno porijeklo za koje seveže njegov nastanak i daljnji razvoj.

Prvi tragovi menadžmenta se nalaze na „prostorima Bliskog iDalekog Istoka, Mesopotamije, Egipta, Kine, Rima i srednjovjekovnihmediteranskih gradova“4. U Hamurabijevim zakonima, koji su napisani2000. godine p.n.e. po prvi put su raspravljana pitanja i problematikavezana za upravljanje poslovima, trgovinom i zanatima. Stari Egipćanisu, prilikom gradnje monumentalnih piramida, primjenjivali određenefunkcije menadžmenta (planiranje, organiziranje i kontrola). Prvihistorijski primjer pokušaja uvođenja i primjene demokratskih načelaživota, rada i odlučivanja je prisutan u Antičkoj Grčkoj. Grčki filozofisu isticali potrebu obrazovanja mladih ljudi, te političara i direktora.Rimsko Carstvo je radilo na razvoju i afirmaciji organiziranja, a koje imje omogućavalo komunikaciju i kontrolu na osnovu razvijene mrežecesta. U svom djelu Vladalac (1513), Nikolo Makijaveli (NicolloMacijavelly) je dao osnovne upute vladarima kako da vladaju iupravljaju ljudima.

U novije vrijeme, ekonomist Adam Smit (Adam Smith) zastupatezu da budućnost pripada slobodnom tržištu (laissez–faire kapitalizmu).

Nakon početnih faza, „kasniji razvoj menadžmenta kao znanostii prakse je išao veoma burno i u različitim pravcima. Za manje od 150godina, menadžment je preobrazio društvenu i ekonomsku struktururazvijenih zemalja svijeta“5.

4 Sajfert, Zvonko, Lazić, Jelena, Cvijanović, Janko, Ciljevi menadžera,Ekonomski institut Beograd, 2007, str. 82.



24

Početkom Prvog svjetskog rata, tek nekoliko teoretičara je bilosvjesno egzistiranja menadžmenta. U to vrijeme još uvijek se nije znalona koji način i kako okupiti ljude koji posjeduju različite kvalifikacije(znanja i vještine) da bi se postigli zajednički interesi i ciljevi. Jedinavelika i trajna organizacija u to vrijeme je bila vojska, s komandnimmodelom upravljanja.

Tokom Drugog svjetskog rata, javila se potreba pretvaranjaogromnog broja nekvalificiranih ljudi u industrijske proizvodne radnike,a radi proizvodnje ratnih materijalno-tehničkih sredstava. Ova potrebase, u Sjedinjenim Američkim Državama (SAD) i Velikoj Britaniji,zadovoljila primjenom teorije tzv. znanstvenog menadžmenta. Ocemove teorije se smatra Frederik W. Tejlor (Frederick W. Taylor)6. Pristupkoji je on zagovarao je vremenom razvijen. Preuzeli su ga Japanci iJužnokorejanci, a tokom 20-tih i 30-tih godina 20-tog stoljećamenadžment se počeo primjenjivati u veoma širokom spektru područjai vidova proizvodnog i neproizvodnog (profitnog i neprofitnog-uslužnog) businessa.

U današnjem svijetu menadžment je, u djelovanju različitihorganizacija i institucija, postao nova društvena paradigma bez koje nijemoguće ostvariti povoljnu i konkurentnu poziciju.

Menadžment je izrastao u društvenu potrebu, prisutan je u gotovosvim područjima društvene djelatnosti, a što je za njega i najveći inajozbiljniji izazov. Menadžment je postao taj koji snosi glavnuodgovornost za efikasno i efektivno djelovanje organizacija i institucijau današnjem vremenu globalizacije i modernizacije.



25

Menadžeri, kao nosioci procesa menadžmenta, trebaju spoznatisvoju pravu dužnost i shvatiti da su oni ti koji imaju moć i ugledupravljati ljudima na kvalitetan i opće prihvatljiv način.

3. Funkcije menadžmenta

Jedna od glavnih odrednica definicije menadžmenta jeste da onpredstavlja sve poslovne aktivnosti, a to su, ustvari, menadžerskefunkcije ili funkcije menadžmenta. Prvi teoretičar koji se bavio pitanjemfunkcija menadžmenta bio je Francuz Henri Fajol (Henry Fayol). Ponjemu, menadžment ima pet funkcija, i to7:

1. Planiranje – je pogled u budućnost i pripremanje za buduće

događaje. Nekompletan je onaj menadžer koji zanemari

planiranje.

2. Organizacija – kojom se obezbjeđuje sve što je potrebno

za poslovanje preduzeća (oprema, materijali, financijska

sredstva, ljudi), a obuka iz menadžmenta je ključni dio

organizacije.

3. Komandovanje – način na koji se ostvaruje organiziranje.

Ukratko, komandovanje predstavlja usmjeravanje podre-

đenih.

4. Koordiniranje – kojim se usklađuju aktivnosti da bi se

postigli uspješni rezultati.

7 Oldcorn, Roger, Menadžment, Svjetlost Sarajevo, 1990, str. 21.


26

5. Kontrola – kojom se postiže da stvari teku onako kako je

planirano.

Koncept funkcija menadžmenta koji je dao Fajol predstavlja bazuza njihovu identifikaciju. Savremeno poimanje menadžmentaprepoznaje četiri temeljne funkcije menadžmenta, a to su:

1. Planiranje,

2. Organiziranje,

3. Vođenje, i

4. Kontrola.

Naredna slika ilustrira koncept menadžmenta s njegovim

temeljnim funkcijama:

Slika 1. Menadžment sa svoje četiri temeljne funkcije

Sve navedene funkcije menadžmenta obavljaju menadžeri, kojise često nazivaju direktorima, rukovoditeljima, upravnicima,ravnateljima i slično.


27

Planiranje

Planiranje predstavlja početnu, odnosno polaznu funkcijumenadžmenta bez koje nije moguće ostvariti dalje funkcije. Planiranjepodrazumijeva utvrđivanje ciljeva, odnosno vizije i misije, koje težimoda ostvarimo u budućnosti. Planiranjem se, pored toga, utvrđuju ipreduvjeti (prilike i prijetnje) u kojima se postavljeni ciljevi nastojerealizirati, te izbor metoda, tehnika, sredstava, načina i pravacadjelovanja za njihovo potpuno implementiranje i postignuće. Planiranjese, stoga šire definira kao, „konvertovanje, prevođenje vizije i poslovnestrategije u konkretne (poslovne) planove čijim se ostvarenjem ujednoostvaruju i vizija i poslovna misija“8. Planiranje je, ustvari, pogled ubudućnost i često se kaže da dobar planer predviđa moguće događaje iposljedice vlastitim logičkim i konstruktivnim promišljanjem, a nikakonagađanjem.

Jedno od glavnih svojstava uspješnih menadžera jeste da oniposjeduju sposobnost predviđanja budućih događaja. Na taj način onise adekvatno pripremaju i spremni ulaze u poslovne i druge izazove kojesu već ranije predvidjeli vlastitim procesom planiranja. Stoga, da biuspješno planirao, svaki menadžer treba biti u potpunosti svjestanokruženja u kojem će se implementirati postavljeni plan (prilika iprijetnji), postaviti adekvatne i realne ciljeve, analizirati pretpostavkeplaniranja, identificirati moguće alternative, pripremiti planove zarazličite segmente djelatnosti, te predvidjeti moguće troškove koji će sepojaviti prilikom implementacije planova.

Da bi se planirani ciljevi uspješno mogli implementirati, potrebnoje uskladiti i koordinirati materijalne i ljudske resurse u tom pravcu, a tose postiže drugom funkcijom menadžmenta koja se zove organiziranje.



28

Organiziranje

Organiziranje je jedna od temeljnih funkcija menadžmenta.Organiziranjem se postavljeni planovi pretvaraju u konkretno djelo, nanačin da se koordiniraju i usklađuju materijalni i ljudski resursi, vršipodjela radnih zaduženja, odgovornosti i uloga, te koordinirajupojedinačni i grupni napori kroz proces organizacije rada i djelovanja.

Po definiciji, organiziranje je „menadžerska funkcijaimplementacionog karaktera kojom se oblikuje okvir (organizacionakonfiguracija) unutar kojeg se oblikuje algoritam (organizacionastruktura) po kojem se odvija poslovni proces“9.

Svrha procesa organiziranja jeste uspostaviti adekvatan formalnisistem uloga, odgovornosti i zaduženja koja zaposleni trebaju obavljati,a sve s ciljem da se na najbolji način radi na implementaciji postavljenihplanova. Stoga, organiziranje je složen proces, jer zahtjeva da se svielementi organizacije, institucije ili ustanove međusobno povežu, da sedelegiraju (raspodjele) radna zaduženja i ovlasti, grupiraju aktivnosti sobzirom na postojeće resurse, s ciljem implementacije prethodnopostavljenih planova. Sve te aktivnosti uveliko ovise od menadžera,odnosno od njihove sposobnosti da koordiniraju sve potencijaleorganizacije.

„Bilo dobro ili loše, vidljivo ili nevidljivo, menadžeri utječu nanaš život na razne načine. Oni organiziraju i vode razna preduzeća iinstitucije koje su sastavni dio našeg života. Njihova uspješnost ilineuspješnost odrazit će se i na nas“10. Za provođenje svih navedenihaktivnosti, menadžeri trebaju posjedovati adekvatna znanja i vještine,tj. trebaju se znati služiti raznim resursima: ljudskim, materijalnim,

9 Šunje, Aziz 2002, “Menadžment u obrazovanju“ , “Obrazovanje odraslih“,broj 1/2002, str. 72-73.

10 Vodopija, Štefanija, Stručni savjetnik za uspješno organiziranje i vođenje,Naklada Žagar Rijeka, 2006, str. 19


29

financijskim, informatičkim, tehnološkim. Sve navedeno upućuje nanarednu funkciju menadžmenta, a to je vođenje.

Vođenje

Vođenje je treća menadžerska funkcija. Ona obuhvaća raznevidove utjecanja, komuniciranja i motiviranja uposlenika s ciljem da onikvalitetno i uspješno obave postavljene im zadatke implementacijeplanova i efikasnog organiziranja ukupnog rada. Zbog toga je vođenjeljudi najsloženija funkcija menadžmenta. Prema definiciji, vođenje je„operativna menadžerska funkcija koja se ostvaruje unutar projektiraneorganizacione strukture tako da menadžeri u interaktivnoj komunikacijis ljudima čiji rad koordiniraju usmjeravaju poslovne procese u pravcuostvarenja planova oblikovanih u procesu (strategijskog) planiranja“11.Konkretni poslovni outputi su rezultat vođenja kao menadžerskefunkcije, a uspješne rezultate mogu postići samo dobro motivirani ljudi.

Upravo zbog toga, osnovni zadatak menadžera, kao vođe, jeste daiznađe i otkrije prave tehnike, metode i načine poticanja svojihuposlenika i podređenih s ciljem implementacije postavljene strategije.

Menadžeri trebaju znati motivirati ljude da rade, a jedna oddefinicija motivacije jeste i ona koja kaže da motivacija predstavlja „svepsihološke procese koji uzrokuju stvaranje usmjerenosti i ustrajnostivoljnih aktivnosti potrebnih za postizanje određenog cilja“12.

U literaturi se susreću različite klasifikacije stilova vođenja, anajčešća je klasična klasifikacija koja razlikuje tri tipa vođenja, i to:

11 Šunje, Aziz 2002, “Menadžmen u obrazovanju“ , “Obrazovanje odraslih“,broj 1/2002, str. 73.

12 Vodopija, Štefanija, Stručni savjetnik za uspješno organiziranje i vođenje,Naklada Žagar Rijeka, 2006, str. 95.


30

1. Autokratsko (usredotočeno na efikasnost rada),

2. Demokratsko (aktivira potencijale zaposlenih u službi

zajedničkih ciljeva) i

3. Liberalno (vezano za grupe s jakim individuama).

Uspješan menadžer ne smije manipulirati svojim saradnicima ipodređenim, već treba imati sposobnost uspješnog i odgovornogkorišćenja moći, shvaćati situacijske motive za rad podređenih, poticatisvoje podređene i razvijati pozitivnu radnu atmosferu koja vodi douspjeha.

Kontrola

Kontrola (kontroliranje) je četvrta funkcija menadžmenta. Onaobuhvaća širok spektar međupovezanih aktivnosti kojima menadžerprati rezultate rada svojih podređenih, te postavlja određene kriterije istandarde kao mjere postignuća i po potrebi vrši korekciju podređenihaktivnosti. Menadžer je obavezan pratiti i kontrolirati cjelokupan procesostvarivanja postavljenih zadataka.

Prema definiciji, kontrola predstavlja „operativnu menadžerskufunkciju čiji je cilj kontinuirano sagledavati da li se poslovni procesodvija onako kako je utvrđeno (strategijskim) planom, te da li suostvarene performanse na razini očekivanog “13.

Ako se kontrola provodi na pouzdan, nepristrasan i podsticajannačin, ona će u tom slučaju biti uspješna. U suprotnom, javljaju se loši



31

rezultati, kao što su: zastoj procesa rada, nezadovoljstvo uposlenika injihov otpor, veliki troškovi za ispravljanje greški, rast nepovjerenja usamu organizaciju i slično.

Kontrola se najčešće sprovodi pomoću povratnih informacija(feedback), koje su najmjerodavniji i najpouzdaniji pokazateljodstupanja radnih od planiranih aktivnosti. Kontrola omogućavaotkrivanje i eventualnih konflikata koji se mogu pojaviti unutar određeneorganizacije, bilo da se radi o sukobu ličnosti, bilo o konfliktu izmeđupojedinaca ili radnih grupa. Kontrolom, koja je permanentna i detaljna,će se na vrijeme reagirati na takve negativne pojave koje mogu ugroziticijeli proces rada organizacije.

Menadžeri će na taj način lahko stjecati uvid u kvalitet i kvantitetimplementacije planova. Temeljna polazišta, kao i proces kontrole, suuglavnom zajednički za većinu djelatnosti, ali ipak treba znati da svakadjelatnost traži svoja specifična rješenja (u konkretnom slučaju to jedjelatnost neformalnog obrazovanja).

4. Ciljevi i zadaci menadžmenta

Menadžment predstavlja društvenu funkciju koja je uslovljenarazličitim faktorima, kao što su tradicija, kultura, vrijednosti, norme,znanstveno-tehnološka razvijenost i slično. Samo definiranje pojmamenadžmenta se vrši kroz zadatke koje on ima.

Postoje tri zadatka iste važnosti, ali različite suštine, kojamenadžment mora obaviti da bi omogućio instituciji da funkcionira idaje doprinos, a to su:14



1. odrediti specifičnu misiju, svrhu djelovanja institucije,bilo da je riječ o tvrtki, bolnici ili fakultetu,

2. učiniti rad produktivnim, a radnika učinkovitim i

3. upravljati utjecajima na društvo i biti odgovoran društvu.

društvu.

Svi ovi zadaci imaju i posebnu društvenu funkciju, te zbog togamenadžment i jeste društvena funkcija, ali i društvena potreba modernogdoba.

Odrediti specifičnu misiju organizacije ili institucije značipostaviti smjernice rada te iste organizacije ili institucije. Postavljenamisija je različita za privredne i neprivredne (profitne i neprofitne)organizacije i institucije po tome što je njihov konačni ekonomski učinakrazličit. Kada je u pitanju učinkovit i produktivna rad uposlenika, trebaznati da sve organizacije i institucije imaju samo jedan pravi resurs(ključni resurs), a to su njeni uposlenici – ljudski resursi. Što je radnasnaga produktivnija, uspjeh je veći i obratno. Stoga je organiziranje radabitan zadatak menadžmenta.

Upravljanje društvenim utjecajima i odgovornost organizacije iliinstitucije u društvu, kao treći zadatak menadžmenta, je iznimnoznačajan, jer sve organizacije i institucije su, ustvari, organ društva ipostoje i rade s ciljem zadovoljavanja društvenih potreba, interesa izahtjeva. „Institucije moraju biti dio zajednice i psihološki, geografski,kulturološko, društveno“15. Također, menadžment ima zadatak da učinakmenadžera poboljša i to, prije svega, kroz njihovo kontinuiranoobrazovanje i usavršavanje, jer uspjeh organizacije ovisi upravo od njih.

32



Gledajući u budućnost, menadžment ima široku lepezu zadataka koje jepotrebno ostvariti i implementirati, a osnova svega jeste postizanje iimplementiranje postavljene misije i vizije. S druge strane, cilj je tačkakoja se želi postići, odnosno promjena koju se želi ostvariti. Kada segovori o ciljevima menadžmenta, potrebno je znati, prije svega, da seproces djelovanja u svakoj organizaciji ili instituciji treba usmjeriti upravcu onih pojedinaca koji posjeduju vještine i sposobnostiusmjeravanja i objedinjavanja svih ljudskih djelatnosti da bi se postigaocilj, tj. oblik organizacije ili institucije. Pojam ciljeva menadžmenta sejavlja podjednako u prirodnom i društvenom poretku. Između ciljevamenadžmenta u ta dva poretka postoje „kvalitetne razlike, pa zbog togamora da postoje kvalitetne razlike u ostvarenju ciljeva menadžmenta uprirodnom i društvenom poretku.

U prirodnom poretku su prisutne dvije grupe ciljevamenadžmenta, a to su“:16

1. grupa ciljeva izražena u nastojanju i održavanju prirode

organiziranih struktura i

2. grupa ciljeva usmjerenih na razgrađivanje prirodno orga-

niziranih cjelina čiji elementi postaju osnova novog prir-

odnog organiziranja.

U društvenom poretku ciljevi menadžmenta su izraženi krozpojedinačne želje, interese i nastojanja ljudi. Ljudi svjesnom aktivnošćunastoje implementirati osobne želje i prohtjeve, te su ciljevimenadžmenta u tom smislu upravo takve društvene manifestacije.Upravljačka odluka je, ipak, odlučujuća u implementiranju ciljevamenadžmenta u ovom poretku.

33



5. Menadžment ljudskih resursa

Moderna preduzeća, organizacije i institucije su prepoznale dasu njihov najveći kapital njihovi uposlenici, ljudi, tj, ljudski resursi.Ljudski kapital se definira kao „produktivni potencijal znanja i aktivnostipojedinca“17.

Osoba koja posjeduje znanja, vještine, motivaciju i sposobnostipredstavlja ljudski kapital (resurs) s potencijalima koji organizaciji iliinstituciji obezbjeđuje konkurentsku prednost na tržištu. S tim u vezi,nastala je i koncepcija menadžmenta ljudskih resursa. Cilj je uspostavitiadekvatno upravljanje ljudskim resursima unutar određeneorganizacione ili institucionalne strukture.

U današnje vrijeme pojam menadžmenta ljudskih resursa imačetiri značenja, a to su:18

1. znanstvena disciplina,

2. menadžerska funkcija,

3. posebna poslova funkcija u organizaciji i

4. specifična filozofija menadžmenta.

Menadžment ljudskih resursa je postao bitan faktor unutarnjedinamike i organiziranja svake organizacije i institucije. Mnoge od njihimaju oformljene posebne odjele menadžmenta ljudskih resursa. Postojimnogo definicija ove sintagme.

34


18 Bahtijarević-Šiber, Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Goldenmarketing Zagreb, 1999, str. 3.


35

Jedna od najsveobuhvatnija definicija je ona od profesoriceFikrete Bahtijarević-Šiber19, koja pod pojmom menadžmenta ljudskihresursa podrazumijeva „niz međupovezanih aktivnosti i zadaćamenadžmenta i organizacija usmjerenih na osiguranje adekvatnog brojai strukture zaposlenih, njihovih znanja, vještina, interesa, motivacija ioblika ponašanja potrebnih za ostvarenje aktuelnih, razvojnih istrategijskih ciljeva organizacije“.

Dakle, naglasak je na kadrovskoj politici, odnosno naobezbjeđenju stručnog i znanjem obdarenog kadra kako bi se na najboljinačin implementirali postavljeni organizacijski ili institucionalni ciljevi.

Navest ćemo i definiciju prof. dr. Aziza Šunje20, koji pod pojmommenadžmenta ljudskih resursa podrazumjeva „implementacionumenadžersku funkciju čiji je cilj odabrati ljudske resurse koji su posvimosnovama identificirani kroz menadžersku funkciju organiziranja,te kroz široku lepezu najrazličitijih aktivnosti koje na bilo koji načinreguliraju odnose između organizacije i njenih ljudskih resursa, stvoritipreduvjete da angažirani ljudski resursi budu zadovoljni ivisokomotivirani“.

Tek u novije vrijeme organizacije i institucije su koncept ljudskihresursa prepoznali kao glavno sredstvo postizanja uspješnosti, kvalitete,profitabilnosti, učinkovitosti, efikasnosti, efektivnosti i ekonomičnostiimplementiranja postavljenih planova.

Stoga, odjeli ljudskih resursa imaju širok spektar aktivnosti, a teaktivnosti su prikazane u sljedećoj tablici:




36

Tabela 1. Spektar aktivnosti odjela ljudskih resursa

(Izvor: Rajmond, N., Hollenbeck, J., Gerhart, B., Wright, R.,

Menadžment ljudskih potencijala, MATE Zagreb, 2006, str. 5)

Cilj menadžmenta ljudskih resursa jeste da se maksimalnopovrate uložena sredstva u obezbjeđenje kvalitetnog ljudskog kapitala,te minimiziraju financijski rizici i troškovi.

Postoji niz pokazatelja važnosti ljudskih resursa za svakuorganizaciju i instituciju, a neki od njih su sljedeći:

- visok položaj i ugled menadžera ljudskih resursa,

- ljudski resursi su jedna od temeljnih i ključnih centralizi-

ranih aktivnosti,

- programi ljudskih resursa se drže strogom poslovnom

tajnom,

- široka obuhvatnost – od upravljanja procesom proizvodnje

do upravljanja marketingom,

- evidentan porasta razine zapošljavanja u ovoj djelatnosti

i oblasti,


- materijalne kompenzacije i nagrađivanje,

- temeljite i radikalne promjene organizacijske stukture itd.

Moderni menadžment ljudskih resursa brine, ne samo opotrebama, interesima i zahtjevima organizacija i institucija, već i opotrebama, interesima i zahtjevima samih uposlenika koji su angažiraniunutar širokog spektra različitih djelatnosti.

Menadžment ljudskih resursa brine o uposlenicima, unapređujeih, obrazuje, razvija, motivira raznim vrstama nagrada i beneficija, vodi,upravlja i plaća.

Stoga se izdvaja nekoliko osnovnih zadataka menadžmentaljudskih resursa, a oni su prikazani u sljedećoj tabeli:

Slika 2. Osnovni zadaci menadžmenta ljudskih resursa

(Izvor: Vođenje i upravljanje ljudskim resursima, ECOS-Institut za

edukaciju Vanjskotrgovinske komore Bosne i Hercegovine, 2005, str.7)

Što je organizacija ili institucija veća, samim time veća je ipotreba za pribavljanjem ljudi koji se angažiraju za upravljanje ljudskimresursima. Ti ljudi su, ustvari, menadžeri ljudskih resursa. Oni vrše

37


38

regrutiranje, selekciju, brinu o zdravlju uposlenika, njihovoj sigurnostina radu i uvjetima rada, plaćama, beneficijama itd.

Generička uloga odjela za menadžment ljudskih resursaprikazana je na sljedećoj slici:

Slika 3. Generičke uloge odjela za menadžment ljudskih resursa

(Izvor: Zubović, Jovan, Razvoj privrede zasnovan na ulaganjima u ljudske resurse i stranim investicijama, Institut ekonomskih nauka

Beograd, 2010, str. 16.)

Ljudski resursi su važan resurs, a upravljanje njima jeste jedan odključnih zadataka organizacija i institucija. Pošto su ljudski resursi, posamoj svojoj prirodi, specifičan resurs (za razliku od materijalnih,financijskih i drugih resursa), samim time i menadžment ljudskih resursaje specifična djelatnost. Stoga, postoji čitav niz specifičnostimenadžmenta ljudskih resursa u odnosu prema drugim organizacijskimdjelatnostima i funkcijama:21

1. Ljudi, njihove vještine, znanja, kreativne i druge sposo-bnosti, specifični odnosi, klima, te općenito praksa upra-ljanja ljudskim resursima jedino su svojstvo i „stvar“koja je jedinstvena za svako poduzeće i ne može se kopir-ati,

21 Bahtijarević-Šiber, Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Goldenmarketing Zagreb, 1999, str. 24-28.


39

2. Visoka ovisnost kvalitete obavljanja svih ostalih funkcija i ukupne organizacijske uspješnosti o kvaliteti ljudi imanagementa ljudskih resursa, također čini specifičnostte funkcije,

3. Djelatnost managementa ljudskih resursa specifična je ipo svojim dugoročnim (pozitivnim ili negativnim) efekt-ima za razvoj i uspješnost organizacije,

4. Neograničena unutarnja sposobnost razvoja i sposobnost samoreprodukcije,

5. Specifičnost ulaganja u razvoj i korišćenje ljudskih resursa,

6. Golem nesrazmjer ulaganja i efekata,

7. Management ljudskih resursa primarna je, a ne infrastru-kturna managerska i poslovna funkcija;

8. Djelatnost managementa ljudskih resursa ne može se, za razliku od drugih poslovnih funkcija, ograničiti na jednufunkciju i organizacijsku jedinicu koja bi ju vodila irealizirala,

9. Najteže je i najsloženije rješavati „ljudske probleme“,

10. Presudni utjecaj vrhovnog managementa, njegovih uvjerenja i stavova na opći pristup i kvalitetu ukupne djelatnosti.

Sve ove specifičnosti menadžmenta ljudskih resursa ukazuju navažnost adekvatnog i kvalitetnog vođenja politike pribavljanja kadrova,te permanentnog ulaganja u njihov razvoj, a sve s ciljem njihovekvalifikacije i obuke za uspješno obavljanje svih aktuelnih i budućihradnih zaduženja


40

Selekcija kadrova se vrši na osnovu razrađenih specifičnihmetoda i tehnika koje omogućavaju pribavljanje profesionalacasposobnih i kompetentnih da na adekvatan i tražen način odgovorezahtjevima modernog djelovanja i businessa. Sa takvim profesionalnimkadrom, organizacija ili institucija će sasvim sigurno ostvariti uspješnosti konkurentsku prednost kojoj teži od samog početka svoje egzistencijei djelovanja. Širok spektar djelatnosti kojima se bavi menadžmentljudskih resursa govori o velikoj važnosti ove funkcije menadžmenta ineophodnosti njene implementacije za sve one organizacije i institucijekoje žele da se održe i postanu konkurentne na polju djelatnosti kojomse bave (profitna ili neprofitna djelatnost).

6. Ciljevi menadžera

Posao menadžera jeste da postižu ciljeve putem drugih osoba.Međutim, menadžeri radom drugih ne nastoje implementirati samoorganizacijske ili institucionalne ciljeve na čijem se čelu nalaze. Onikroz rad drugih nastoje ostvariti i osobne ciljeve, a koje sebi unaprijedpostave i za čije se implementiranje bore.

Postoje tri osnovna nivoa ciljeva:22

1. Opće određenje cilja – može se nazvati i određenjemsvrhe postojanja organizacije,

2. Preciznije definiranje onoga čemu se teži – sami ciljevi i

3. Konkretna veličina koja se želi dostići – kvalifikacijeciljeva.

Obično menadžeri postave glavni ili primarni cilj i nekolikomanjih ciljeva koji su podrška ostvarenja primarnog cilja. Glavni ili

22 Oldcorn, Roger, Menadžment, Svjetlost Sarajevo, 1990, str. 38..


41

primarni cilj se može definirati kao cilj koji je u određenom trenutku isituaciji najvažniji (tzv. životni cilj). Za većinu menadžera, jedan odnajvažnijih životnih ciljeva jeste taj da što duže ostanu na funkcijimenadžera unutar određene organizacije ili institucije. U tom slučaju,svi ostali ciljevi menadžera su usmjereni ka tom najvažnijem životnomcilju i menadžeri svu svoju žestinu, trud, napor i vrijeme posvećujuupravo tom najvažnijem cilju. Ostali ciljevi menadžera mogu bitisljedeći:

- stručnost kao životni cilj,

- ugled i osobno poštenje,

- ostvarenje što veće plaće i beneficija,

- autoritet u nastupu i djelovanju,

- brzo rješavanje aktuelnih i budućih problema (vrhunskii radni učinak),

- bolje usmjeravanje, organiziranje i koordiniranje uposle-nika,

- stjecanje iskustva i širenje vlastitog znanja i obrazovanja.

Polaznu osnovu ili temelj postavljanja životnih ciljeva kodmenadžera, a i kod većine drugih ljudi, jeste svijest o tome da oni imajuneograničen potencijal da rade sve što žele u životu, a da taj rad idjelovanje nije protivan njihovoj radnoj poziciji i životnom okruženju.Menadžeri su oni koji teže promjenama, postavljaju nove taktike istrategije koje žele implementirati, a to su, ustvari, njihovi ciljevi. Oniznaju čemu teže, u šta vjeruju i za šta se bore.

Osnova da bi se utvrdili ciljevi jeste da se posjeduje informacija,a utvrđivanje cilja podrazumijeva obradu informacija do kojih se dolazi.Menadžeri su osobe do kojih dolazi najviše informacija unutar određeneorganizacije ili institucije. Zbog toga ne iznenađuje činjenica da oni


imaju najveću i najšarolikiju lepezu ciljeva koje žele implementirati(kako organizacijskih i institucionalnih, tako i ličnih-životnih ciljeva).„Samo onaj koji je svoje životne ciljeve definirao zadržat će usvakodnevnoj jurnjavi pregled nad događajima, moći će i u situaciji vrlovisokog radnog stresa izabrati prioritete i bit će u stanju da optimalnoupotrijebi svoje sposobnosti kako bi brzo i sigurno došao do onoga štoželi“23

Ova činjenica u potpunosti odgovara i menadžerima, jer oni svojeciljeve implementiraju radom drugih.

Čim menadžeri uspješno upravljaju ljudima, poznaju njihovepotrebe, interese i prethodna iskustva, imat će ispred sebe otvoren put zauspješnu vlastitu karijeru i implementiranje vlastitih ciljeva.

Čarls Vilson (Charles Wilson)24 sa saradnicima nudi tablicu odjedanaest menadžerskih sposobnosti koje tvore profil menadžera iopisuje njegove aktivnosti:

1. Rasvjetljava i objašnjava zadatke i ciljeve članovimaradnog tima;

2. Potiče kolektiv (osoblje na zadatku) putem komunikacijei sugestija;

3. Planira i organizira kako bi ostvario uredan tok rada, bezzastoja i nepredviđenih komplikacija;

4. Posjeduje znanje u poslovima vezanim za tehniku funkc-ioniranja organizacije (te na taj način brzo i učinkovitorješava pitanja tehničko-administrativne prirode);

42




43

5. Olakšava i pospješuje posao na taj način što umješnostvara timove koje vodi i usmjerava;

6. Daje potporu i to na pošten i konstruktivan način;

7. Potiče funkcionalnost u kolektivu (efikasnost kolektiva);

8. Kontrolira i najmanje pojedinosti pazeći da pritom nepovrijedi pojedine članove tima;

9. Čini razuman i kreativan pritisak (pressing) kako bi sepostigli željeni ciljevi;

10. Odorava i dodjeljuje glavne zadatke članovima tima ipritom jasno naglašava ciljeve i zaduženja;

11. Prepoznaje dobro obavljeni posao koji nagrađuje potpo-rom i pozitivnom kritikom.

Kroz navedene zadatke menadžera jasno se isčitavaju iorganizacijski ciljevi menadžera. To su oni ciljevi menadžera koji suusmjereni na razvoj organizacije ili institucije na čijem se čelu nalaze.Iza tih ciljeva se kriju vlastiti ciljevi, interesi i želje. Organizacijski ciljmenadžera jeste stvoriti organizaciju ili instituciju koja će biti trajna ipostizati vrhunske uspjehe i rezultate. Usmjerenost na ključne zadatkekoji su osnov menadžerskog posla u bilo kojoj organizaciji ili institucijijedan je od puteva postizanja tog cilja. Tih zadataka ima sedam, auključuju sljedeće:25

1. stvaranje pozitivne radne okoline,

2. definiranje strateškog smjera,

3. dodjeljivanje i usmjeravanje sredstava,

25 Collins, Eliza, Devana, Mary Anne, Izazovi menadžmenta u XXI. stoljeću,MATE Zagreb, 2002, str. 23


44

4. podizanje kvalitete upravljanja,

5. organiziranje aktivnosti,

6. postizanje izvrsnosti u postupcima i provedbi i

7. zadržavanje širokih vidika.

Uspješan je menadžer, stoga, najvažniji i temeljni donositeljuspjeha i efikasnosti organizacije ili institucije tokom vremena. S tim uvezi, važano je za menadžere, a tiče se ciljeva, da „saopćite timu koji suvaši ciljevi i bonusi. Ako su ciljevi štetni, predlažemo da sa timomraspravite o tome do koje mjere treba da balansirate ciljeve u odnosu nadruge važnije faktore – imajući na umu da ne možete prosto da ignorišeteciljeve organizacije, bez obzira koliko su glupi“26.

26 Piling, Nik, Vrhunski menadžer, IPS Media Beograd, 2008, str. 148.


DRUGO POGLAVLJE

OSNOVNA OBILJEŽJA NEFORMALNOG OBRAZOVANJA

1. Pojam neformalnog obrazovanja

Obrazovanje predstavlja jedan dinamičan proces kojim seproduciraju i osiguravaju individualna znanja i vještine. Tri temeljneforme obrazovanja u modernom društvu su:

1. formalno obrazovanje,

2. neformalno obrazovanje i

3. informalno obrazovanje.

Formalno obrazovanje se definira kao institucionalnoobrazovanje, a podrazumijeva proces koji se događa unutar jasnodefiniranog i određenog formalno-obrazovanog sistema, zakonski jelegitimirano, a krajnji rezultat mu je stjecanje određenih znanja isposobnosti.

Neformalno obrazovanje je tip obrazovnog procesa kojipodrazumijeva izvaninstitucionalne obrazovne aktivnosti kojima sestječu određena znanja i vještine, a učešće u takvim aktivnostima jedobrovoljno.

Informalno obrazovanje podrazumijeva razne oblike stjecanjaznanja i vještina koje obuhvaćaju samoinicijativne ili spontane oblikeobrazovanja tj. spontane oblike prijenosa znanja, stavova, vještina.

Sva tri navedena oblika obrazovnih aktivnosti zajedno čine jednuhomogenu cjelinu koja se naziva konceptom cjeloživotnog učenja (engl.Long Life Learning). Pošto se značajan segment ovog istraživanja

45


46

odnosi na neformalno obrazovanje, pozornost će se posvetiti upravo tomobliku obrazovnih aktivnosti.

Postalo je sasvim jasno i evidentno da je neformalno obrazovanje(engl. non-formal education) sve rasprostranjeniji i prisutniji oblikučenja i obrazovanja i da je neformalno obrazovanje postalo potreba ineophodnost modernog (poslovnog) življenja, rada i djelovanja.

Postoji mnogo definicija, od različitih autora i teoretičaraobrazovanja, kojima se nastoji definirati i približiti široj publici konceptneformalnog obrazovanja kao teorije i prakse.

S tim u vezi, ulazeći u samu bit i suštinu pojma neformalnogobrazovanja, autor Darko Marković27, u svom radu pod nazivom „Šta jeneformalno u neformalnom obrazovanju?“, upućuje na osnovneodrednice neformalnog obrazovanja, koje trebamo imati na umu kada segovori o neformalnom obrazovanju:

- organizirane i planirane obrazovne aktivnosti,

- koje podstiču individualno i društveno učenje,

- stjecanje različitih znanja i vještina, razvoj stavova i

vrijednosti,

- koje se dešavaju izvan sistema formalnog obrazovanja,

- koje su komplementarne formalnom obrazovanju,

- u kojima je učešće dobrovoljno,

- a dizajnirane su i izvedene od strane obučenih i kompete-

ntnih edukatora.

27 Darko, Marković 2005, “Šta je neformalno u neformalnom obrazovanju?”,“Neformalno obrazovanje u Evropi“, Grupa“Hajde da...“ Beograd, str. 11.


47

S pravom se može konstatirati da navedene odrednicepredstavljaju suštinu i srž koncepta neformalnog obrazovanja kaotakvog.

Jedno uže definiranje jeste ono koje kaže da „neformalnoobrazovanje obuhvata sve one oblike usvajanja znanja i vještina kojinisu strogo obavezni, koji ne obuhvaćaju formalne oblike obrazovanjai čije prakticiranje i usvajanje zavisi od svake osobe pojedinačno“28.

Najvažnije odrednice neformalnog obrazovanja i sasvim sigurnoglavni magneti privlačnosti ovog oblika obrazovanja jeste da je onoizvaninstitucionalno i dobrovoljno. Dakle, nema strogo obaveznihinstitucionalnih naredbi koje bi obavezale pojedince na prakticiranjetakvih oblika obrazovanja, kao što je to slučaj kod formalnog(obaveznog) obrazovanja. S tim u vezi, Filip Kums (Philip Coombs)29

neformalno obrazovanje definira kao „skup vanškolskih aktivnosti zaobrazovanje i stručno osposobljavanje, koje bi trebalo da budu dopunaškolskoj nastavi“.

Često se pojam neformalnog obrazovanja u literaturi pojavljujei pod drugim nazivima, kao što su: netradicionalno obrazovanje,izvanškolsko obrazovanje, nekonvencionalno obrazovanje, mrežeučenja, kulturno-estetsko obrazovanje itd.

Neformalnim obrazovanjem šire se spoznajne mogućnosti,proširuju i dograđuju postojeća znanja i vještine stečene kroz formalnoobrazovanje, te usvajaju ona znanja, sposobnosti i vještine s kojima seu toku formalnog obrazovanja nije susretalo.

28 Ermin, Kuka, Imperativ prosperiteta, KNS-Udruženje za kulturu NovoSarajevo, 2010, str. 31.

29 Kulić, Radivoje, Despotović, Miomir, Uvod u andragogiju, Dom štampeZenica, 2005, str. 120.


48

S tim u vezi, postoje razni vidovi neformalnog obrazovanja, kaošto su:

- različiti seminari, treninzi, kursevi, radionice,

- kampovi i razmjene,

- izvđački programi,

- dugoročne razmjene volontera,

- rad na projektima (timski rad),

- ples,

- pisanje,

- konferencije,

- predavanja itd.

Sve navedene obrazovne aktivnosti se svrstavaju u dvije širokekategorije, tj. dvije vrste programa neformalnog obrazovanja, i to:

1. Programi obrazovanja (stjecanje različitih znanja i vješt-ina) i

2. Programi vaspitanja (učenje pravilnom ponašanju i poz-itivnim društvenim vrijednostima).

Neformalno obrazovanje je prema svim svojim obilježjimaspecifičan vid obrazovanja. U specifične oblike neformalnogobrazovanja se ubrajaju:

1. obuka na poslu,

2. obrazovni trening,

3. program naukovanja,

4. on-line obrazovanje i sl.


49

Top deset esencijalnih odrednica (karakteristika) neformalnogobrazovanja, koje ga čine tako specifičnim, a do kojih se došloispitivanjem grupe iskusnih trenera i predavača, su sljedeće:30

1. dobrovoljno učešće,

2. osobni i profesionalni razvoj,

3. učenje sa grupom, u grupi i od grupe,

4. program baziran na potrebama društva i učesnika,

5. proces učenja je veoma važan,

6. obučeni i kvalificirani edukatori,

7. fleksibilna struktura (planovi, program...),

8. utemeljenost na demokratskim vrijednostima (ljudskaprava, participacija...),

9. podjeljenost odgovornosti za rezultate učenja izmeđuvoditelja i grupe i

10. osnaživanje učesnika.

UNESCO-ova definicija neformalnog obrazovanja iz 1972.godine svodi pojam neformalnog obrazovanja na organiziranuedukativnu djelatnost van formalnog sistema, koja ima za svrhuzadovoljiti potrebe korisnika, ali i ciljeve učenja.

Savremeni andragozi posebno naglašavaju činjenicu daneformalno obrazovanje označava „organiziranu i sistemsku obrazovnu

30 Darko, Marković 2005, “Šta je neformalno u neformalnom obrazovanju?”,“Neformalno obrazovanje u Evropi“, Grupa“Hajde da...“ Beograd, str. 12.


aktivnost usmjerenu na osposobljavanje odraslih za rad, socijalneaktivnosti i privatni život“31.

Neformalno obrazovanje je namijenjeno najrazličitijim grupamastanovništva, od mladih do odraslih, traži se i cijeni sve više u modernomsvijetu i postaje presudnim faktorom za postizanje uspjeha ikonkurentske prednosti na tržištu rada. Stoga je potrebno imati razvijensistem efikasnog upravljanja i koordiniranja ove vrste djelatnosti udruštvu.

Neformalno obrazovanje nije nešto što je nastalo spontano, većima svoju dugu i šaroliku povijest, od one kada se uopće nije vrednovalo,pa do današnjeg modernog doba kada postaje presudnim faktorompojedinačne i kolektivne uspješnosti.

2. Povijesni razvoj neformalnog obrazovanja

Neformalno obrazovanje kao proces stjecanja znanja i vještinanije relativno nova društvena pojava, teorija i praksa. Još od postankačovječanstva, tj. prvog čovjeka (homo sapiens-a), mogu se prepoznatineki od oblika neformalnog obrazovanja. Prvi čovjek je, u nastojanju daovlada prirodom i opasnostima koje ona ima, učio razne vještine da bizaštitio sebe i svoju egzistenciju (samostalno ili u grupi). Te vještine,koje su prvom čovjeku život značile, obuhvaćale su sljedeće:

- klesanje i obrada kamena,

- ovladavanje tehnikom loženja vatre,

- izrada oruđa i oružja od kamena i drveta,

- crtanje slika na zidovima pećina itd.

50



51



Sve navedene vještine, njihovo učenje i prihvaćanje, spadaju uodređene vidove neformalnog obrazovanja (bez obzira što u to vrijemenije bilo sistema obrazovanja kao što je to slučaj danas). Ovi zaključciidu u prilog činjenici da je neformalno obrazovanje mnogo starije odformalnog obrazovanja, s tim da je, u odnosu na formalno obrazovanje,kasnije dobilo na značaju. Stoga, autori često naglašavaju da jeneformalno obrazovanje, ustvari, „nov naziv za staru pojavu“, koja sepočetkom 70-tih godina 20-tog stoljeća našla u centru interesiranjateoretičara obrazovanja u Evropi i svijetu.

Prekretnicu u razvoju i afirmaciji neformalnog obrazovanja, sčim je saglasna većina modernih teoretičara obrazovanja, predstavljapojava knjige Filipa Kumsa (Philip Coombs), pod nazivom „Svjetskakriza obrazovanja“, objavljene 1971. godine. Za Filipa Kumsa (Philip

Coombs)32 je kriza obrazovanja u osnovi značila „krizu formalnogsistema obrazovanja“. On smatra da je kriza obrazovanja nastala kaorezultat nezadovoljenih potreba društva za obrazovanjem. Kao glavneuzročnike nastajanja krize obrazovanja, Kums označava:33

1. porast broja studenata,

2. porast troškova za obrazovanje,

3. oskudica resursa potrebnih za ekspanziju obrazovanja i

4. neprilagođenost proizvodnje i neefikasnost upravljanjaupravljanja i nastavnih metoda (nedjelotvornost formal-nog sistema obrazovanja).

Kums smatra da jedino afirmacija neformalnog obrazovanjamože pomoći u prevazilaženju krize u kojoj se našlo formalnoobrazovanje.


52

34 Kulić, Radivoje, Despotović, Miomir, Uvod u andragogiju, Dom štampeZenica, 2005, str. 116-117.

Na ovaj način, neformalno obrazovanje je izašlo iz sjene u kojojje bilo do tada i postaje potreba društva, jer omogućava zainteresiranimosobama da „budu u toku i nadoknađuje, zahvaljujući svojoj velikojelastičnosti, ono što nedostaje školskom nastavnom sistemu, čijem jezaostajanju uzrok sporost u brzom prilagođavanju potrebama koje sestalno mijenjaju“34.

Postalo je sasvim jasno da škola, odnosno formalni sistemobrazovanja, nije dovoljno fleksibilan u smislu praćenja modernihtokova društvene reprodukcije. Sve je to dovelo do afirmacije iaktuelizacije neformalnog obrazovanja za koje se opravdano smatra daje dovoljno fleksibilno i prilagodljivo zahtjevima modernog rada iživljenja. Ovu činjenicu jasno dokazuje i sljedeći grafički prikaz koji seodnosi na strukturu formalnog i neformalnog obrazovanja u zemljamaOECD-a u 2001. godini:

Slika 4. Struktura formalnog i neformalnog obrazovanja u zemljama

OECD-a 2001. godine

(Izvor: OECD 2001, str. 18. i 144.)


53

Evidentno je da u današnje vrijeme neformalno obrazovanje sveviše dobija na značaju i prihvaća se kao neophodna obrazovna strategijaza budućnost, tj. za kontinuiran društveno-ekonomski i svaki drugirazvoj i prosperitet.

3. Ciljevi i zadaci neformalnog obrazovanja

Ciljevi

Cilj je ono čemu se teži, ono što se želi ostvariti u budućnosti uzulaganje napora i truda, te veliku želju za ostvarenje te težnje. Kao što isvako drugo društveno djelovanje ima svoj cilj, tako i neformalnoobrazovanje ima jasno definirane ciljne tačke prema kojima jeusmjereno. Širok je spektar ciljeva neformalnog obrazovanja, a jedanod njih jeste i razvijanje potreba odraslih ljudi i mladih ljudi, tj.integracija pojedinaca u društvo, stvaralaštvo, organizacijusvakodnevnog življenja.

Neformalno obrazovanje teži osigurati priliku svakoj osobi dabude akter svih onih sadržaja i programa koji su u toku i okviruformalnog obrazovanja bili nedostupni ili ih se gotovo nikako nijedoticalo. Cilj neformalnog obrazovanja, odnosno obuke uposlenika jesteda „obezbjedi svim uposlenicima da ostvare i održe neophodnesposobnosti za obavljanje svojih uloga u poslovnom procesu“35.

U današnjim uvjetima sve veće nesigurnosti pojedinaca na tržišturadne snage, ciljevi formalnog i neformalnog obrazovanja se sve višeinstitucionaliziraju (uokviruju) u razne oblike politika zapošljavanjagotovo svih zemalja svijeta. Neformalno obrazovanje upravo za jedan od

35 Zubović, Jovan, Razvoj privrede zasnovan na ulaganjima u ljudske resurse istranim investicijama, Institut ekonomskih nauka Beograd, 2010, str. 29.


54

ciljeva ima da svakog pojedinca učini ozbiljnim kandidatom na tržišturadne snage, jer se vremenom sve niže spušta prag selekcije u odabirupotencijalnih kandidata na otvorenim radnim pozicijama.

Zadaci

Zadaci neformalnog obrazovanja podrazumijevaju sve aktivnostikoje su usmjerene ka postizanju ciljeva. Obrazovanje i usavršavanje, aposebno neformalno obrazovanje, danas se smatraju uvjetom opstankai daljeg razvoja i perspektive modernog društva.

U Kopenhaškoj deklaraciji36, usvojenoj od strane Evropske unije(EU) 2002. godine, jasno se navodi da su „strategije za doživotno učenjei mobilnost od ključnog značaja za promoviranje zapošljivosti, aktivnoggrađanstva, društvene inkluzije i ličnog razvoja“37.

Često se navodi da je glavni put za izlaz iz siromaštva i put kadinamičnom razvoju utrt nivoom prakticiranja neformalnih oblikaobrazovanja i obuke, tj. obrazovanja na svim nivoima i u toku cijelogaživota svakog pojedinca kao člana društva.

Jedan od osnovnih zadataka neformalnog obrazovanja jeste ipružanje adekvatnih programa koji će obuhvatiti cijeli životni vijek

36 Deklaracija evropskih ministara za strukovno obrazovanje i osposobljavanjei Evropske Komisije, koji su se sastali u Kopenhagenu 29. i 30. novembra 2002.godine na temu unapređivanja evropske saradnje u strukovnom obrazovanju iosposobljavanju. Svrha deklaracije je bila da se zemlje koje nisu članice EU, alipripadaju evropskom ekonomskom prostoru, zemlje koje su u procesu pristupanja,kao i zemlje kandidati, te evropski socijalni partneri, zajedno sa zemljama članicamai Evropskom Komisijom, posvete prioritetima i provedbi Rezolucije o cjeloživotnomučenju koju je usvojilo Vijeće EU (obrazovanje i mladi) 27. juna 2002.

37 Branka, Kresoja, “O neformalnom obrazovanju“ u “Cjeloživotno učenje ineformalno obrazovanje“, Novosadski humani centar, broj 3/2007, str. 19.


svake osobe pojedinačno. Stoga se navodi nekoliko temeljnih zadatakaneformalnog obrazovanja, a oni su sljedeći:38

1. da omogući obrazovanje onima za koje školovanje nijerealistička alternativa,

2. da osigura nove vještine i stavove podesne za siromašnoruralno stanovništvo,

3. da izbjegne kulturne prepreke u iskorišćavanju školskeefikasnosti,

4. da iskoristi oskudne obrazovne resurse i

5. da modifikuje postojeći školski sistem.

Pored navedenih zadataka, neformalno obrazovanje ima i zadatakpoboljšanja osnovnih uvjeta života građana, te širenja znanja vezanih zarazne vidove proizvodnje, te općeg zdravlja stanovništva.Svim zadacimaneformalnog obrazovanja ide u prilog činjenica da neformalnoobrazovanje ne poznaje godine, spol, rasu, kulturu i nije timeograničeno. U neformalnom obrazovanju svi su isti i svi imaju iste šanse.

4. Metode i tehnike neformalnog obrazovanja

Da bi se praktično provodio i implementirao proces neformalnogobrazovanja u društvu, potrebno je da taj proces ima razrađen sistemnajrazličitijih metoda i tehnika kojima se realizira u praksi. Putemrazrađenih metoda i tehnika efikasno se vrši transfer znanja od predavača(edukatora) do onih kojima je to znanje usmjereno i neophodno, tj. dokrajnjih korisnika usluga neformalnog obrazovanja (polaznika raznihoblika neformalnog obrazovanja i obuke).

55



56

U praksi neformalnog obrazovanja postoji razvijen čitav nizmetoda i tehnika implementiranja i provođenja programa i sadržajaneformalnog obrazovanja, kao što su:

- primjeri iz života i radnog okruženja,

- timski rad i vježbe, snimanje polaznika,

- igre i timski zadaci,

- tekstovi, kvizovi i samoprocjene,

- interaktivne i dinamičke metode,

- iskustveno učenje i samozaključivanje,

- motivirajuće metode i dr.

U cilju postizanja i održavanja konkurentske prednosti, mnogeorganizacije i institucije prihvaćaju razne oblike neformalnogobrazovanja kroz obuku i razvoj. Brojnost metoda i njihovu popularnostprikazuju i sljedeći podaci:39

1. Video kasete – 95%

2. Predavanja – 93%

3. Individualne instrukcije – 76%

4. Igranje uloga – 63%

5. Igre / simulacije – 58%

6. Trening pomoću računala – 58%

7. Audio kasete – 54%

39 Bahtijarević-Šiber, Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Goldenmarketing Zagreb, 1999, str. 744-745.


57

8. Samoprocjena / Instrumenti samoprocjene – 53%

9. Studij slučajeva – 52%

10. Slajdovi – 50%

11. Filmovi – 44%

12. Nekompjutorizirani programi samoobrazovanja – 33%

13. Interaktivni video – 21%

14. Multimedija – 20%

15. Video telekonferencije – 16%

16. Telekonferencije (samo audio) – 12%

17. Konferencije pomoću računala – 5%

Postoje dvije temeljne vrste programa obrazovanja koje se koristeunutar preduzeća, a to su:

1. metode koje se koriste za obrazovanje na poslu i

2. metode koje se kriste za obrazovanje izvan posla.

U metode i tehnike obučavanja na poslu spadaju:40

- individualne instrukcije,

- rotacije posla,

- naukovanje, odnosno stručna praksa,



- pripravnički staž i

- mentorstvo.

U metode obrazovanja izvan posla ubrajaju se:

- predavanja,

- audiovizualne tehnike,

- programirano učenje,

- učenje pomoću računala,

- interaktivni video,

- konferencije i rasprave,

- obučavanje u simuliranim radnim uvjetima,

- metoda slučajeva i

- igranje uloga, poslovne igre, trening osjetljivosti itd.

Bitan faktor uspješnosti provođenja procesa neformalnogobrazovanja jeste pravilan i primjeren izbor metode i tehnike. Taj izborsvakako ovisi od samog obrazovnog programa i sadržaja, te postavljenihciljeva i zadataka koji se nastoje implementirati.

Najprimjerenija metoda mora zadovoljiti sljedeće:41

- motivirati polaznike da poboljšaju svoju uspješnost,

- jasno ilustrirati željene vještine i znanja,

- osiguravati sudionicima aktivno sudjelovanje,

58



59

- osiguravati mogućnost vježbanja,

- pružati povratnu informaciju o uspješnosti tijekom učenja,

- upotrebljavati neka sredstva motiviranja i potkrepljenjaza polaznike tijekom učenja,

- strukturirati materiju od jednostavnih ka kompleksnimzadacima,

- prilagoditi se specifičnim problemima,

- omogućiti polaznicima transfer naučenog u druge situacije,posebice na posao koji obavljaju.

Preporučuje se, od strane većine autora i istraživača, korišćenjeviše metoda i tehnika, a ne samo jedne, u implementiranju postavljenihciljeva neformalnog obrazovanja.

Uvijek je dobro jednu metodu i tehniku upotpuniti i drugimmetodama i tehnikama, jer se često jedna primjenjena metoda ili tehnikane može adekvatno prilagoditi zahtjevima učesnika i polaznikaprograma neformalnog obrazovanja. Mnoga do sada provedenaistraživanja idu u prilog činjenici da su određene metode i tehnikedjelotvornije pri stjecanju znanja, druge su djelotvornije pri promjenistavova, a neke pri povećanju vještina i sposobnosti rješavanja problema.Stoga se i preporučuje korišćenje različitih metoda i tehnika prilikomimplementiranja određenog obrazovanog programa, jer će se na taj načinod učesnika i polaznika tih programa oformiti sposobni i kompetentnipojedinci na tržištu radne snage, što je i potreba koju sve više namećemoderno doba.

U jednom istraživanju mišljenja eksperata o djelotvornostirazličitih metoda i tehnika, dobiveni su njihovi rangovi prikazani usljedećoj tabeli:


Tabela 2. Relativna djelotvornost obrazovnih metoda prema mišljenju

eksperata

(Izvor: Bahtijarević-Šiber, Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala,

Golden marketing Zagreb, 1999, str. 754.)

Iz tablice se jasno vidi da je za povećanje vještina rješavanjaproblema najdjelotvornija metoda analize slučajeva i poslovne igre, aza poboljšanje interpersonalnih vještina najdjelotvornija je metodatreninga osjetljivosti i igranja uloga. Konferencije, kao metodaneformalnog obrazovanja, su kod učesnika i polaznika tih programanajpopularnije i najatraktivnije, jer se odvijaju izvan mjesta prebivališta,na raznim atraktivnim lokacijama (posebno ljetovalištima).

60


61

5. Planiranje i programiranje neformalnog obrazovanja

Da bi se adekvatno, efikasno i efektivno, provodili programi isadržaji neformalnog obrazovanja, potrebno ih je unaprijed isplanirati iprogramirati. Koncept planiranja i programiranja neformalnogobrazovanja stvorilo je moderno doba, a sve u cilju prilagođavanjaneformalnog obrazovanja savremenim trendovima i tokovima obuke irazvoja. Današnje organizacije „pod utjecajem tehnološko-inovativnih idemografskih promjena, kao i sa povećanjem konkurencije koja jeposljedica globalizacije privrednih aktivnosti mijenjaju odnos premaprocesu rada i prihvaćaju znanje kao ključni resurs koji nastaje krozproces neformalnog obrazovanja“42.

Planiranje i programiranje se nalaze u osnovi obrazovanja, kakoformalnog, tako i neformalnog obrazovanja. Jer, koncept obrazovanjaje, po svojoj prirodi, suštini i dinamici, planirano učenje.

Ključni razlog planiranja i programiranja neformalnogobrazovanja jeste da se, unaprijed prepoznatim obrazovnim potrebamai zahtjevima učesnika i polaznika neformalnog obrazovanja, daoptimalan i prilagodljiv didaktičko-metodički oblik i struktura. Prilikomplaniranja i programiranja neformalnog obrazovanja, veoma važanzadatak jeste tačno odrediti koji oblik, odnosno koje metode i tehnikeneformalnog obrazovanja u datoj situaciji primjeniti. Stoga, planiranjei programiranje neformalnog obrazovanja podrazumijeva primjenusistemskih pristupa kroz definiranje ciljeva, zadataka, metoda i tehnika,te načina ocjenjivanja (evaluacije) programa i sadržaja obrazovanja iobuke.



Matrica planiranja i programiranja u neformalnom obrazovanjuima oblik koji je predložio Verner Heren (Werner Herren):

Slika 5. Vernerov model planiranja i programiranja u neformalnom obrazovanju

(Izvor: Despotović, Miomir 2004, “Planiranje i programiranje u obrazovanju

odraslih“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2004, VOL. IV, str. 22.

Sistemski pristupi planiranja i programiranja neformalnog obrazovanjaomogućavaju da se ono razvija pravovremeno i kontinuirano kako bimoglo odgovoriti na potrebe organizacija i institucija u okruženju ukojem djeluje. Kada je u pitanju planiranje i programiranje neformalnogobrazovanja i osposobljavanja unutar preduzeća, treba znati da je onosastavni dio planiranja razvoja i upravljanja razvojem. Taj proces seodvija kroz analizu, planiranje, razvoj i evaluaciju (ocjenjivanje imjerenje) postignutoga. Po svojoj prirodi, neformalno obrazovanje jefleksibilno, tj. moguća su njegova prilagođavanja brzim i kontinuiranimpromjenama i potrebama polaznika. Jedan od sve prisutnijih pristupaneformalnom obrazovanju, tj. njegovom planiranju i programiranju,

62


jeste i primjena tzv. modularizacije (učenja putem modula), kaofleksibilnog načina organizacije i implementiranja programa i sadržajaneformalnog obrazovanja. Modularizacija, u prvom redu, omogućava:43

- adekvatniji način da se premosti jaz između školskih(akademskih) kvalifikacija i iskustvom stečenih kompet-encija i znanja,

- veću prilagođenost individualnim potrebama i mogućnost-ima učenja,

- stvarni izbor vlastitog tempa i puta učenja i stjecanjakvalifikacija ni profesionalnih kompetencija i

- kontinuirano obrazovanje i mogućnost diskontinuiranogstjecanja kvalifikacija i radne osposobljenosti.

Ishod procesa neformalnog obrazovanja ovisi od efikasnogplaniranja i programiranja. Stoga, planeri i programeri neformalnogobrazovanja inzistiraju i zalažu se za jednakost ishoda, a na različitost umogućnostima, načinima i putevima u njihovom postizanju. Dakle, bitnoje dostići postavljeni cilj, a na koji način, odnosno primjenom kojihmetoda i tehnika, nije uopće bitno. Zbog toga se ishodi u neformalnomobrazovanju uvijek unaprijed planiraju i predavači (edukatori) odmah upočetku programa znaju čemu je usmjeren taj proces.

63

43 Despotović, Miomir 2004, “Planiranje i programiranje u obrazovanjuodraslih“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2004, VOL. IV, str. 27-28.



65

TREĆE POGLAVLJE

MENADŽMENT I OBRAZOVANJE

1. Pojam obrazovnog menadžmenta

Obrazovanje, kao društvena (potrebna) djelatnost, jeste jedandinamičan proces. To znači da se, usljed stalnih promjena i inovacija,kako društvenih, tako i tehničko-tehnoloških, kontinuirano nadograđujenovim znanstvenim dostignućima koja se inkorporiraju u obrazovniproces i koja je potrebno transferirati na nove generacije mladih ljudi.Današnji oblici i načini obrazovanja veoma mnogo se razlikuju odnekadašnjih (tradicionalnih), jer stalne promjene zahtjevaju stalnoprilagođavanje sistema obrazovanja tim promjenama. Jedna od takvihpromjena jeste i neophodnost uvođenja menadžmenta kao noveparadigme u obrazovni proces.

S obzirom da je obrazovanje veoma značajna društvenadjelatnost, odnosno skup dinamičnih aktivnosti koje je potrebnoplanirati, organizirati, voditi i kontrolirati, s ciljem podizanja razinenjegove efikasnosti i efektivnosti, neophodno je u ovoj djelatnostiomogućiti primjenu znanstvenih i provjerenih načina, metoda, tehnika iinstrumenata upravljanja (menadžmenta). Na ovim postulatima itemeljima pojavio se i egzistira u praksi koncept tzv. obrazovnogmenadžmenta.

Koncept obrazovnog menadžmenta ne predstavlja jednostavanzbir znanja iz različitih znanstvenih disciplina. To je zapravo konceptkoji, iz odnosa među činjenicama koje daju različite znanstvenediscipline, izvodi opće istine i zaključke. Upravo od ovih činjenica sepolazi prilikom definiranja koncepta obrazovnog menadžmenta kaopojma i praktične djelatnosti.


66

Obrazovni menadžmenta, prema prof. dr. Muji Slatini44, podrazumijeva„ukupnost procesa (planiranja, pripremanja, odlučivanja, komuniciranja,utjecanja i povezivanja), koji se javljaju na svim organizacijskimrazinama obrazovanja“.

Poznati teoretičar obrazovnog menadžmenta i vođenja, Toni Buš(Tony Bush)45, smatra da je obrazovni menadžment „posebno orijentiranna utvrđivanje svrhe i ciljeva“, a uspostavio je i klasifikaciju od šestmodela menadžmenta u organizacijama odgoja i obrazovanja, i to:„formalni, kolegijalni, politički, subjektivni, dvoznačni i kulturološki“.Navedeni modeli, ustvari, predstavljaju različite koncepcijske pristupe,a niti jedan model nije orijentiran samo na jedan tip obrazovnedjelatnosti i prakse, već se međusobno nadopunjuju.

Obrazovnim menadžmentom se koordiniraju materijalni i ljudskiresursi, te stvara prostor za pojedinačnu inicijativu (samoinicijativu),kreativan i smišljen rad, trud, zalaganje i slobodu u radu. Njime sepovezuju svi nepovezani faktori ličnosti i organizacije ili institucije ucjelovit i homogen sistem usmjeren na postizanje postavljenih ciljeva izadataka.

Stoga, obrazovni menadžment se temelji na humanizmu,ljudskim potencijalima i saradnji s ljudima, a satkan je od elemenatamenadžmenta znanja, menadžmenta ljudskih potencijala i etičkogmenadžmenta, a što prikazuje i sljedeća slika:

44 Slatina, Mujo 2002, “Pojam obrazovnog menadžmenta i menadžerske ulogei kompetencije školskog direktora“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2002, str. 116.

45 Bush, Tony, Theories of educational leadership and management, SAGEPublications London, 2003, str. 33.


67

Slika 6. Komponente obrazovanog menadžmenta

(Izvor: Slatina, Mujo 2002, “Pojam obrazovnog menadžmenta i

menadžerske uloge i kompetencije školskog direktora“ , “Obrazovanje odraslih“,

broj 1/2002, str. 116.)

Obrazovnim menadžmentom se planira, organizira, vodi ikontrolira ukupan rad obrazovne organizacije ili institucije.

Planiranjem se „određuju ciljevi obrazovne organizacije i načininjihovog ostvarivanja, odnosno utvrđuju strategije za stjecanjemosnovnih ciljeva“46.

Vođenje podrazumijeva skup aktivnosti kojima se uspostavljajui koordiniraju odnosi između menadžera i uposlenika, a radi realiziranjapostavljenih ciljeva obrazovne organizacije ili institucije.

Organiziranje unutar obrazovne organizacije ili institucijepodrazumijeva izbor pogodne i najbolje organizacione strukture, tekoordinaciju materijalnih i ljudskih resursa, u pravcu postizanjapostavljenih ciljeva.

Kontrola unutar obrazovne organizacije ili institucijepodrazumijeva proces koji osigurava da se akcije sprovedu u skladu saranije definiranim i postavljenim planom.

46 Damjanović, Predrag, Menadžment u obrazovnim organizacijama –teorija i praksa, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva Istočno Sarajevo, 2008,str. 41.


Centralno mjesto unutar koncepta obrazovnog menadžmenta imaznanje, a menadžment znanja je, kao poseban pojavni oblikmenadžmenta, postao bitan dio znanosti i prakse menadžmenta mnogihorganizacija i institucija.

1.1. Menadžment znanja

Od osamdesetih godina 20. stoljeća znanje je postalo jedinaforma koja osigurava konkurentsku prednost. U novije vrijeme sepojavio i koncept tzv. menadžmenta znanja (Knowledge Management)kao novi pojavni oblik menadžmenta. Uzroci za pojavu konceptamenadžmenta znanja, prema Predragu Damjanoviću47, su sljedeći:

- neprikladan rast broja znanstvenih skupova, seminara,radionica na temu „Menadžment znanja kao teorija ipraksa“,

- porast broja istraživača,

- stalan rast broja znanstvenih i stručnih radova,

- porast broja časopisa iz menadžmenta znanja,

- korišćenje menadžmenta znanja kao znanstvenoistraživ-ačke discipline u obrazovanju i

- veće korišćenje menadžmenta znanja u praksi.

Koncept menadžmenta znanja se veže s idejom samostalnog ijedinstvenog organizacijskog temelja, odnosno platforme na kojojpočiva. Taj temelj ili platforma na kojoj se zasniva jeste znanjezaposlenih unutar jedne organizacije ili institucije, a oni su najvrijednijiorganizacijski resurs.

68

47 Damjanović, Predrag, Menadžment u obrazovnim organizacijama – teorija ipraksa, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva Istočno Sarajevo, 2008, str. 42.


69

S tim u vezi, menadžment znanja ima temeljni zadatak osiguratida ljudi imaju potrebna znanja, tj. prava znanja na pravom mjestu.

Jednu od definicija koncepta menadžmenta znanja daje i drJelena Đorđević-Boljanović48, koja smatra da taj koncept podrazumijeva„proces usvajanja i korišćenja kolektivnog iskustva organizacije u bilokom dijelu poslovnog procesa – na papiru, u dokumentima, bazamapodataka (explicit knowledge – ekspilcitno vidljivo znanje) ili uumovima uposlenih (tzv. tacit knowledge – prešutno, nevidljivoznanje)“.

Univerzalna definicija ovog koncepta ipak ne postoji, ali se, izanalize različitih definicija, od različitih istraživača ovog koncepta, možezaključiti da sve one, u svojoj suštini, obavezno naglašavaju sljedeće:

- korišćenje znanja iz dostupnih spoljašnjih izvora,

- prihvaćanje i čuvanje znanja,

- predstavljanje znanja,

- promociju (afirmaciju) znanja,

- transfer i korišćenje znanja, te

- procjenu koristi dobijenih praktičnom primjenom znanja.

Iz navedenog proizilazi da menadžment znanja predstavljajedinstvo tri važne komponente, a to su: ljudi (ljudskih resursa), procesii tehnologije (inovacija).

48 Đorđević-Boljanović, Jelena, Menadžment znanja, Datastatus Beograd,2009, str. 23.


70

49 Cvetković, Nataša, Kotlica, Slobodan, Nova ekonomija u svetu koji semenja, Megatrend univerzitet Beograd, 2007, str. 47.

Koncept menadžmenta znanja, kao i svaki drugi dinamičniproces, ima svoj životni ciklus, tj. prolazi kroz niz faza svog formiranja,djelovanja i ukupne egzistencije. Te faze su:

1. faza stvaranja znanja,

2. faza osvajanja znanja,

3. faza čuvanja znanja,

4. faza podjele znanja s drugima i

5. faza primjene stečenog znanja.

Životni ciklus koncepta menadžmenta znanja grafički je prikazanna sljedećoj slici:

Slika 7. Životni ciklus koncepta menadžmenta znanja i organizacija

(Izvor: Đorđević-Boljanović, Jelena, Menadžment znanja, Datastatus


Ovako postavljen koncept menadžmenta znanja je primjenjiv nasvim tipovima organizacija i institucija. Jedino ako se zajedničkiposmatraju organizacijske oblasti i menadžment znanja, moguće jerazumjeti održivu cjelinu i jedinstvo menadžmenta znanja iorganizacijskih karakteristika. Jer, „kreativan pristup upravljanjuznanjem može rezultirati poboljšanom efikasnošću, visokomproduktivnošću i povećanim prihodima u svakoj poslovnoj funkciji“49.


Aktivnosti menadžmenta znanja dovode do stvaranjapretpostavki za blagovremeno i efikasno implementiranje ciljevapojedinaca, grupa, te organizacijskih ciljeva. Ove aktivnosti se, najčešće,provode unutar organizacije u kojima uposlenici djeluju i rade.

2. Proces obrazovanja u organizacijama

U današnje vrijeme, permanentno obrazovanje predstavlja jedanod najvažnijih oblika razvoja i upravljanja ljudskim resursima. Ljudskiresursi se smatraju najvažnijim kapitalom svake organizacije iliinstitucije, te je njihovo stalno obrazovanje ključ uspjeha i opstankamodernih organizacionih i institucionalnih struktura. Stoga, opravdanose smatra da „organizacije svoju konkurentsku prednost sve višezasnivaju na neopipljivoj imovini koju čine: iskustvo, informacije isposobnost njihove obrade, know how, sposobnost menadžmenta,marka, imidž, reputacija, organizaciona kultura, lojalnost potrošača,povjerenje, preferencije potrošača, i slično“50.

Glavnu ulogu u svim ovim aktivnostima imaju, upravo, ljudskiresursi, odnosno uposlenici određene organizacije i institucije. S tim uvezi, većina modernih organizacija veliku pažnju posvećuje obrazovanjusvojih uposlenika, kako formalnom, tako i neformalnom obrazovanju.

Većina organizacija pruža mogućnost svojim uposlenicima dase formalno i neformalno obrazuju dajući im razne oblike financijskepotpore i osiguravajući im fleksibilno radno vrijeme. Također, nude immogućnost da budu redovni polaznici ili studenti, jer su takveorganizacije i institucije svjesne činjenice da će im se takva odricanja (aposao u takvim slučajevima može trpjeti) u doglednom periodu

71



72

udvostručiti u pozitivnom smislu. „Organizacije redovno ulažu između3 i 5% svog profita na obrazovanje svojih uposlenika“51.

Rašireniji i sve prisutniji oblici obrazovanja uposlenika uorganizacijama su neformalni oblici obrazovanja, koji omogućavajuobrazovanje uposlenika, a da usljed toga posao ne trpi.

Takvi oblici obrazovanja razvijaju se i obavljaju unutarmenadžmenta ljudskih resursa samih organizacija. Oblici neformalnogobrazovanja unutar organizacija najrasprostranjeniji su u vodećimsvjetskim kompanijama.

Mnogi autori nastoje definirati i objasniti okvir organizacijskogučenja. Taj okvir podrazumijeva tri razine organizacionog učenja, i to:

1. individualno učenje,

2. grupno učenje i

3. organizaciono učenje.

Okvir organizacionog učenja prezentiran je u narednoj tabeli:

Tabela 3. Okvir organizacionog učenja

(Izvor: Đorđević-Boljanović, Jelena, Menadžment znanja, Datastatus


51 Bahtijarević-Šiber, Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketingZagreb, 1999, str. 718..


73

Obrazovanje i razvoj ljudskih resursa unutar organizacija jeveoma kompleksan i zahtjevan zadatak. On traži kvalitetno obavljanječitavog niza aktivnosti, a konačni rezultat (output) ovisi o tome kolikoje efikasno implementirana svaka pojedina aktivnost.

2.1. Metode obrazovanja unutar organizacija

Metode obrazovanja unutar organizacija podrazumijevajuprimjenu različitih oblika i neformalnog obrazovanja uposlenika.Značajna financijska sredstva koja moderne organizacije ulažu i trošena ove aktivnosti, govore o njihovoj velikoj važnosti, značaju i širokojrasprostranjenosti. Oblici obrazovanja koji se provode unutarorganizacija obuhvaćaju sve uposlenike, kako one koji su tek angažirani,tako i one stalne (iskusne) uposlenike, a sve usljed promjena utehnologiji rada, postupaka, metoda i unapređenja.

U cijelom ovom procesu, veoma je bitno imati i kvalitetnepredavače (edukatore), koji trebaju biti dobro pripremljeni, kompetentnii imati neophodne radne materijale prilagođene zahtjevima u toj oblasti.

Stoga, organizacije trebaju veliku pažnju usmjeriti na takveaktivnosti i zadatke, jer od onih koji transferiraju (prenose) znanje, ovisii konačan rezultat, tj. kvaliteta stečenih znanja i vještina uposlenika čijirad stvara konačni proizvod. Brojne su metode i oblici obrazovanjaunutar organizacija, a neke od njih su: „individualne instrukcije, rotacijaposla, naukovanje, odnosno stručna praksa, pripravnički staž,mentorstvo, studentska praksa“52.

Individualne instrukcije - Kod ovog oblika obrazovanja unutarorganizacija postoji osoba koja daje instrukcije i upute (instruktor) i koja



74

obučava uposlenike unutar stvarnog radnog okruženja, tj. na njihovomradnom mjestu. Uposlenik obavlja svoje radne aktivnosti pod kontrolomi nadzorom instruktora. Ova metoda ne zahtjeva velike financijskeizdatke, a konačni rezultati su ogromni, jer se na licu mjesta dobivajupovratne informacije (feedback) koje određuju dalji tok aktivnosti. Naovakav način se na licu mjesta prati koliko je uposlenik sposobanzadovoljiti tražene kriterije radnog mjesta i radnog zadatka, te da li gaje potrebno rotirati na drugi posao radi povećanja njegova znanja isposobnosti.

Rotacija posla - Ova metoda obrazovanja unutar organizacijaomogućava uposlenicima stjecanje iskustva i znanja u obavljanjurazličitih specijaliziranih radnih aktivnosti. Pogodna je za razvoj i obukumenadžera. Obično se naglašavaju tri prednosti ove metode:53

1. vodi mnogostrukosti zaposlenih,

2. bolje koristi sposobnosti uposlenih i

3. često vodi većem zadovoljstvu i motivaciji.

Nedostatak ove metode jesu mogući zastoji u obavljanju stalnihradnih aktivnosti i kočenje procesa rada, njegove dinamike ikontinuiteta.

Naukovanje (stručna praksa) - Stručna praksa predstavljaspecifičan oblik obrazovanja unutar organizacija, jer je vezana zakonkretna stručna zanimanja uposlenika i za povezivanje naučene teorijei stručne prakse. Vezana je za tradicionalne načine obrazovanja, kada suočevi učili svoje sinove preuzimanju zanata i nastavku tradicije u izradiodređenih predmeta ili alata, kao i popravkama predmeta i proizvoda.



U današnje vrijeme, novi se uposlenici, koji su stekli formalnaobrazovanja, ali ne i praksu, praktično pripremaju i osposobljavaju naposlu (vodoinstalateri, mehaničari, električari i drugi), kako bi efikasnoi znalački obavljali postavljene im radne aktivnosti i zaduženja.

Pripravnički staž - Ovaj specifični metod je novijeg datuma, apočeo se primjenjivati od prije nekoliko godina i u Bosni i Hercegovini.Pripravničkim stažom se novouposleni (obično visokoobrazovani mladiljudi) upoznaju sa poslovima za koje su se školovali. Na taj način im sedaje prilika i mogućnost da teorijska znanja stečena na fakultetima,prevedu u praksu unutar konkretnog radnog okruženja.

Ovaj metod obrazovanja unutar organizacija obično traje jednu(1) godinu, nakon čega se polaže pripravnički ispit i stječe potrebnoradno iskustvo. Istekom pripravničkog staža organizacija dobivauposlenika sposobnog da samostalno obavlja dodijeljene mu radneaktivnosti i zaduženja, a za koje ga je obučavala u toku jedne godine. UBosni i Hercegovini ovaj metod je podržan i od strane organa vlasti i tokroz programe financiranja prijema pripravnika u razne organizacije iinstitucije.

Mentorstvo - Ovaj metod obrazovanja i obučavanja unutarorganizacija najviše se primjenjuje kod mladih menadžera i stručnjaka,a s ciljem osiguranja usmjeravanja, vođenja i bržeg razvoja. Napozicijama mentora nalaze se iskusni eksperti, stručnjaci i menadžeri.

Programi mentorstva obično se primjenjuju za „socijalizacijunovouposlenih i povećanje vjerovatnoće i brzine transfera naučenogtokom obrazovanja u radnu situaciju i obavljanje posla“54. Mentori senalaze u situaciji pružanja podrške u razvoju karijere, te pružanjapsihološke podrške mladim uposlenicima. Mentori često, preko svojih

75



76

novouposlenih mladih kadrova, stječu i uvide u nova znanja i napredaku dotičnoj oblasti koja trebaju i oni sami primjenjivati u praksi. Ovačinjenica govori da je korist obostrana, a donosi efikasnost za budućedjelovanje organizacije.

Studentska praksa - Ona je specifičan oblik stručne prakse.Podrazumijeva situaciju u kojoj studenti tokom svog studija dobijajustvarno poslovno i radno iskustvo i upoznaju s onim za što su podredilisvoje školovanje i buduće radno djelovanje. Ovaj metod, kao i prethodni,pruža obostranu korist.

Za visokoškolske ustanove korist je ogromna jer se studenti,pored teorijskog, i praktično obrazuju i obučavaju, a za organizacije jekorist u tome što mogu uz minimalne troškove pronaći talentirane isposobne kadrove, privući ih sebi, te ih, i prije stalnog upošljavanjaunutar svog kolektiva, upoznati sa praktičnim poslovnim zadacima iproblemima koji traže rješenja.

Opće prednosti navedenih metoda obrazovanja unutarorganizacija (obrazovanja i obučavanja na poslu) su te što se neposrednoveže naučeno (teorijsko) znanje i stručna (poslovna) praksa u obavljanjuradnih aktivnosti i radnih zaduženja, štede troškovi i ne remetikontinuitet rada, a nedostaci su: moguća niža kvaliteta rada, oštećenjaopreme ili različite ponašajne frustrirajuće reakcije i postupci, kakoklijenata, tako i samih predavača (edukatora) zaduženih za prijenosznanja i iskustva. Veoma bitan segment unutar organizacija jeste ikontinuirano obrazovanje samih menadžera i stručnjaka organizacija iliinstitucija.


3. Obrazovanje menadžera

Jedan od najbitnijih faktora menadžmenta jesu menadžeri koji sepojavljuju kao nosioci procesa menadžmenta. Od pravog menadžeraovisi i uspjeh procesa rada i djelovanja, jer je on osoba koja upravljaljudima unutar određenog kolektiva. Da bi menadžer zaista biomenadžer u pravom smislu te riječi, potrebno je da posjeduje potrebnaznanja, sposobnosti i vještine djelovanja. Stoga, bitan segmentmenadžmenta čini i obrazovanje (edukacija) menadžera kao osoba kojeupravljaju procesom i dinamikom radnih aktivnosti koje obavljajupodređeni im ljudski resursi (uposlenici).

U današnjem dinamičnom i turbulentnom poslovnom okruženju,potrebno je obezbijediti uvjete za stalno i kontinuirano obrazovanjemenadžera koje će ih osposobiti i dati im mogućnosti usavršavanjavlastitih znanja i vještina, te stjecanja novih, s ciljem efikasnog iuspješnog obavljanja radnih aktivnosti.

U praksi se obrazovanje menadžera najčešće odvija krozneformalne oblike obrazovanja i obuke. Stoga je, sintagma neformalnogobrazovanja i obuke menadžera, obilježila 20-to stoljeće i sasvim jesigurno da je postala i geslo 21. stoljeća. Najvažniji element koji, udanašnje vrijeme, menadžeri trebaju imati i posjedovati jesteinformacija. Informacija je najveći kapital koji menadžer određeneorganizacije ili institucije može posjedovati.

Kao što je sve potrebno planirati, tako je potrebno planirati irazvoj i obrazovanje menadžera. Cilj planiranja obrazovanja menadžerajeste omogućiti nesmetan profesionalni razvoj menadžera premanjihovim vlastitim sposobnostima, mogućnostima i dostignućima.

77


Profesionalni razvoj menadžera treba prolaziti kroz sljedeće tri faze:55

1. Osnovno profesionalno obrazovanje (kontinuiran procesupoznavanja menadžera sa radom i elementima rada);

2. Radno uvođenje novog menadžera (profesionalna adapt-acija) i

3. Profesionalno usavršavanje ili stjecanje profesionalnogmajstorstva.

Većina organizacija ističe da su sastavni dio menadžerskog poslarazličiti oblici obrazovanja, obuke i razvoja menadžera, što znači da sedužina menadžerskog obrazovanja sve više povećava. Svakako da jeglavna tema menadžerskog obrazovanja i razvoja, ustvari, vođenje, alitakvo obrazovanje i razvoj trebaju uključivati i stalno osavremenjavanjei razvoj njihovih osnovnih stručnih znanja i sposobnosti.

78



79

Unutar organizacija nude se različiti obrazovni programi zamenadžere, a glavne teme obrazovnih i razvojnih programamenadžmenta prikazuje sljedeća tabela:

4. Glavne teme obrazovnih i razvojnih programa menadžmenta



Kontinuiran razvoj menadžera podrazumijeva efikasnopostavljen i jedinstven sistem obrazovanja i obuke, temeljen na analizistrategije i budućih potreba menadžera, prepoznavanju kritičnihelemenata menadžerskih kompetencija i sposobnosti, te uspješnog ukonkretnim poslovnim radnim situacijama. Programe i razineobrazovanja i razvoja menadžera potrebno je maksimalno usaglasiti ipovezati s organizacijskim ciljevima i osobnim potrebama i motivimamenadžera. Bez ovog jedinstva i usaglašenosti nije moguće očekivatiefikasnost i uspješnost u implementiranju planiranih ciljeva djelovanja.Stoga, da bi neka osoba zaista mogla biti menadžer, potrebno jeposjedovati određene kompetencije, a koje može steći svojim vlastitim


obrazovanjem. Osnovne manedžerske kompetencije dane su u sljedećojtabeli:

Tabela 5. Osnovne menadžerske kompetencije



Većina provedenih istraživanja učesnika seminara menadžerskogobrazovanja pokazuju da se menadžeri najčešće susreću s problemimamotivacije svojih uposlenika. To je razlog što su mnogi obrazovniprogrami za menadžere usmjereni upravo ka tom cilju. Programeobrazovanja menadžera nije moguće postići i implementirati bez analizenjihovih potreba, dizajniranih programa razvoja i konačne evaluacije.

Dugogodišnjim razvojem i istraživanjem obrazovanja i razvojamenadžera, razvijen je čitav niz metoda i tehnika usmjerenih kapovećanju vještina, znanja i uspješnosti menadžera. Osim standardnihmetoda i tehnika (predavanja, kursevi, filmovi, konferencije), razvijenesu i neke specifične, od kojih se neke obavljaju na poslu, a neke izvanposla.

80


81

Obrazovanje i razvoj menadžera na poslu (unutar organizacije)podrazumijeva sljedeće metode:56

- Planirano napredovanje je tehnika koja daje menadžerimaima jasnu viziju njihovog puta razvoja... Planirano napre-dovanje se može shvatiti kao lagani put ka vrhu, a u suštinije pristup korak po korak koji zahtjeva da se zadaci obavedobro na svakoj razini.

- Promjena posla ili programi rotacije na poslu mogu sesprovesti radi proširenja znanja menadžera ili potencij-alnih menadžera. Polaznici uče o različitim funkcijamaorganizacije prolazeći različita radna mjesta.

- Stvaranje položaja “pomoćnika“; radna mjesta “pomo-ćnika“ često se stvaraju da bi se proširila znanja uposle-nih u procesu razvoja tako što im se ozvoljava da rade ublizini iskusnih menadžera koji mogu skrenuti posebnupažnju na njihove razvojne potrebe.

- Privremena imenovanja; pojedinci se često postavljajukao “vršioci dužnosti“ menadžera kad je na primjer mena-džer na odmoru ili je na dužem poslovnom putu.Na tajnačin privremena imenovanja postaju razvojno sredstvoorganizacije.

- Komisije i “niži odbori“, poznati i kao “kolektivno ruko-vodstvo“, daju učesnicima u procesu razvoja priliku dameđusobno rade s iskusnim menadžerima i tako se upozn-aju s brojnim pitanjima koja se tiču cijele organizacije.



82

- Vježbanje (treniranje); da bi bilo djelotvorno, mora seizvesti u klimi pouzdanja i povjerenja između nadređenogi polaznika.

Uz navedene metode obrazovanja i razvoja menadžera na poslu,menadžersko obrazovanje se provodi i izvan posla (izvan organizacija),kao što su: fakulteti, specijalizirane institucije za obrazovanje menadžerai slično. U svijetu je (osobito u SAD-u) ovaj oblik menadžerskogobrazovanja jako razvijen, posebno na fakultetima.

Efekti obrazovanja menadžera se vide kroz proces evaluacijetakvih podhvata. Stoga, razvoj menadžera se treba posmatrati kaoinvesticija koja će donijeti rezultate u formi jače, zdravije i održiveorganizacije. Potrebno je pravilno procijeniti utrošak, kako novca, takoi vremena, kako bi se odredila osnovanost ulaganja u ovakav oblikobrazovanja i razvoja.

Menadžeri trebaju biti spremni da se do kraja svoje poslovnekarijere kontinuirano obrazuju, mjenjaju (idu u korak s promjenama),proširuju vlastitu poslovnu filozofiju i pozitivno i realno prihvaćajuprobleme pred koje nailaze u toku svog rada.

Da bi riješili sve nadolazeće poslovne probleme, menadžeri setrebaju posvetiti vlastitom obrazovanju, kontinuirano učiti i usavršavatisvoja znanja, sposobnosti i vještine.

Mnoštvo faktora utječe na uspješnost razvoja menadžera no petih je ključnih:57

1. Kritični faktor je široka i vidljiva uključenost glavnogmenadžera, odnosno direktora organizacije; smatra se“najvažnijim pojedinačnim faktorom“ uspjeha programamenadžerskog razvoja;



83

2. Organizacije koje imaju uspješan proces razvoja mena-džmenta imaju jasno artikuliranu i prihvaćenu strategiju,

politiku i filozofiju razvoja. One postavljaju jasne ciljevei svrhu kojoj služe;

3. Politika i strategija uspješnog razvoja menadžemntamoraju biti neposredno povezane i proizilaziti iz organ-

izacijskih poslovnih strategija, ciljeva i izazova. Moraju

biti rađene na temelju poslovnih planova;

4. Uspješni procesi razvoja menadžmenta moraju uključivatitri glavna elementa: a) godišnje planiranje sukcesije,b) planove razvoja kroz poslove i zadatke, c) unutarnjeprograme obrazovanja menadžera usklađene potrebamai prilagođene ciljnim grupama, pa i individualizirane, tedopunjene selektivnom upotrebom univerzitetskih i drugihprograma izvan organizacije;

5. Menadžerski razvoj je odgovornost izvršnog (linijskog)menadžmenta, a ne funkcije ljudskih resursa. Uloga funkc-ije ljudskih resursa vrlo je važna, ali u osnovi podržavajućai savjetodavna. Članovi te jedinice i obrazovno osobljesluže kao promicatelji procesa menadžerskog razvoja ikao izvor podataka i znanja za izvršne (linijske) menadžereo tome koje razvojne programe i aktivnosti upotrijebiti ikako;

Posebni programi obrazovanja i razvoja menadžera usmjereni suna menadžere s disfunkcionalnim ponašanjem (neučinkovitimponašanjem). Takvo ponašanje najčešće se pokazuje u odnosu sadrugima, tj. u vođenju ljudi. Menadžeri s disfunkcionalnim ponašanjemsu neosjetljivi na potrebe drugih, nesposobni su za timski rad i saradnju,arogantni su, loše upravljaju konfliktima i slično. Da bi se takvim


menadžerima pomoglo, upotrebljavaju se različiti programi obrazovanjai razvoja takvih menadžera. Primjer programa oblikovanog posebno zaobrazovanje menadžera s disfunkcionalnim ponašanjem jeste program„Individualnog treniranja za učinkovitost“58. Taj program uključuje ikombinira učinkovitost, trening, procjenu, savjetovanje i oblikovanjeponašanja, a usmjeren je individualno na svakog menadžera, teobavezno uključuje i rad psihologa u svim fazama.

4. Obrazovanje kao jezgro menadžmenta promjene

Promjene su u današnje vrijeme postale univerzalan i neophodandruštveni i organizacijski fenomen. Značaj promjena pokazuje ičinjenica da su one prisutne u svim vremenima egzistenciječovječanstva, a neminovno je da će tako biti i u budućnosti. Promjenesu postale permanentna i konstantno prisutna činjenica. Evidentno je dasu današnje promjene veoma široke, brze, često nepredvidive i stresne,ali su i neophodne za svaku vrstu razvoja i prosperiteta. Promjenedovode do sveobuhvatnih transformacija, kako društvenih, tako iposlovnih, političkih, ekonomskih, kulturnih. Kada su u pitanjukonkretne organizacione strukture i preduzeća, onda je sasvim sigurnoda „tradicionalna preduzeća moraju da promjene svoje poslovneoperacije i usmjere ih ka novim tehnologijama da bi ostala konkurentnau novim uslovima. Već je evidentno da će se uspjeh privrede 21. stoljećabazirati na 3 I: informacijama, idejama i inteligenciji“59.

U literaturi su prisutne brojne podjele promjena, zasnovane narazličitim kriterijima, kao što su: osobne, organizacijske, globalne,

84

58 Rajmond, Noe, Hollenbeck, John, Gerhart, Barry, Wright, Patrick,Menadžment ljudskih potencijala, MATE d.o.o. Zagreb, 2006, str. 345.



85

regionalne, lokalne, radikalne, postepene, revolucionarne. Promjenaznači „proces, ali i rezultat (nekog) procesa; promjena je izvor krize, alii odgovor na krizu; promjena je izazov, ali i odgovor na izazov“60.

Kada je u pitanju menadžment sa znanstvenim pogledima, ondase istražuje i elaborira upravljanje promjenama. Upravljanjepromjenama se najčešće povezuje s djelovanjem organizacija i institucijakoje se mjenjaju pod stalnim utjecajem okoline, odnosno s djelovanjemtzv. inovativnih organizacija i institucija.

Upravljanje promjenama je veoma složen proces i zahtjevakvalitetne i programski orijentirane poduhvate, jer su u samom početkuprisutni otpori na promjene od strane većine onih na koje su usmjerenei kojih se tiču.

Temelj menadžmenta promjene čini strategijski menadžment, akonačan ishod upravljanja promjenama je određen kvalitetnimvještinama i sposobnostima svih aktera procesa implementiranjapromjene.

Stalne i brojne promjene prisutne su i u programima, odnosnosistemima obrazovanja i učenja. Promjene u obrazovnom sistemupredstavljaju njegovo glavno pogonsko sredstvo i snagu razvoja iusklađivanja modernim društvenim tokovima.

Unutar promjenjivog društvenog i radnog okruženja moguegzistirati i uspješno djelovati samo one organizacije i institucije koje semogu prilagoditi tim promjenama, tj. samo one koje posjeduju umijećai znanja upravljanja promjenama. Ta činjenica se, kada je u pitanjusistem obrazovanja, posebno odnosi na nastavnike i predavače(edukatore) od kojih ovisi transfer novih znanja i vještina na mlađe

60 Alibabić, Šefika 2010, “Obrazovanje i učenje odraslih-Jezgro menadžmentapromene“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2010, VOL. X, str. 104.


86

naraštaje koji će preuzeti teret društvenog upravljanja, razvoja i življenja.

Da bi se implementirao sistem menadžmenta promjene, on trebaimati svoj institucionalni okvir i sadržinu. Tipičan primjer takvog okvirajeste “organizacija koja uči“.

Ona predstavlja prijelaz sa tradicionalne (konzervativne)organizacije na modernu organizaciju koja ljudski kapital smatratemeljnim faktorom svoje egzistencije i ostvarenja konkurentskeprednosti u modernom svijetu poslovanja i djelovanja.

U promjenjivom i turbulentnom okruženju, učenje je „osnovnapretpostavka razvijanja suštinske kompetentnosti organizacija i njihovoguspjeha u odgovorima na nove menadžerske izazove“61.

Brojne definicije fenomena organizacije koja uči većinom polazeod činjenice da je učenje suština djelovanja i egzistencije takveorganizacije. Ona podržava permanentno učenje (posebno kroz razneoblike neformalnog obrazovanja i učenja svojih uposlenika), teosposobljava svoje uposlenike da razvijaju kritičko razmišljanje u ciljušto boljeg razumjevanja onoga što oni čine i rade. Organizacija koja učipredstavlja jednu vrstu poslovno-obrazovne organizacije, jer se unutarnje vrši transfer znanja na uposlene, a ista ta znanja uposlenici koriste ukreiranju i produciranju konačnog proizvoda (materijalnog ilinematerijalnog). Stoga, organizacija koja uči jeste organizacija koja„posjeduje sisteme, mehanizme i procese, odnosno organizacionuinfrastrukturu za unapređenje i razvoj svojih članova, a u funkcijipostizanja organizacionih ciljeva i ciljeva zajednice u kojoj organizacijafunkcionira“62.




87

S pravom se može konstatirati da organizacija koja uči, kaoprimjer menadžmenta promjene, temeljenog na znanju i obrazovanju,predstavlja jednu vrstu institucionalnog okvira unutar koga se proučavai istražuje promjena i učenje, kako i na koji način upravljati promjenamaneophodnim za budući organizacijski opstanak i građenje i zadržavanjekonkurentske prednosti.

Menadžment promjene unutar sebe objedinjuje menadžerske iliderske kompetencije, a one podrazumijevaju: racionalnost,ekonomičnost, upornost, promišljanje, autoritet, kreativnost,fleksibilnost, mobilnost, inovativnost, sklonost ka pokretanju promjenai moć. Stoga, i sami menadžeri trebaju permanentno učiti i obrazovati se,čime povezuju osposobljenost za učenje i pozitivne stavove ipromišljanja o učenju i obrazovanju. Promjena u obrazovanju, premaprof. dr. Šefiki Alibabić63, nema bez „pozitivnog shvaćanja i percepcijeobrazovanja, prihvaćanja promjena kao izazova za daljnje (cjeloživotno)učenje, prihvaćanja vještina i timskog rada u učenju i podučavanju, teshvaćanju sebe kao cjeloživotnog učenika. Jezgro menadžmentapromjene u organizaciji čini menadžment obrazovanja i učenja odraslih,koji uključuje upravo navedene kompetencije neophodne za uspješnostjedne od uloga andragoga – uloge menadžera obrazovanja i učenja,odnosno menadžera promjene“.

Pošto menadžment promjene podrazumijeva obrazovanje iučenje uposlenika unutar organizacija i institucija (organizacija koja uči),zaključuje se da je on i usmjeren na odrasle ljude, odnosno članoveorganizacijskog kolektiva o čijem obrazovanju i učenju menadžeripromjene trebaju voditi brigu i posvetiti veliku pažnju.



88

5. Obrazovanje kao konkurentska prednost

Konkurentnost, kao poseban fenomen modernog doba,društvenog i poslovnog djelovanja, podrazumijeva stabilnu i jakupoziciju određenog subjekta (organizacije ili institucije) u odnosu nadruge subjekte čija je djelatnost jednaka ili podudarna. Da bi određenaorganizacija ili institucija bila konkurentna, ona treba posjedovatiadekvatne i jake resurse koji će joj omogućiti jako i efikasno djelovanje.

Konkurentnost svake organizacije se javlja iz karakteristika iresursa koje ona posjeduje i koji joj omogućavaju adekvatan i efikasannačin pozicioniranja na tržištu, tako da ona može biti superiornija inadmoćnija u odnosu na direktne konkurente koji pripadaju konkretnojgrani ili djelatnosti ili oblasti djelovanja.

Da bi ostvarila konkurentsku prednost, neophodno je daorganizacija ispunjava sljedeća tri faktora:64

1. mora biti različita od konkurencije,

2. ta različitost mora generirati ekonomsku korisnost i

3. kritičan faktor organizacijskog uspjeha mora biti takavda ga konkurencija ne može jednostavno imitirati.

U današnje vrijeme, ljudski faktor ekonomskog napretka iprosperiteta sve više dobiva na značaju, a često ima i presudnu ulogu uorganizacijskom uspjehu.

Znanje, kao i inovacija koja je produkt znanja, postaju temeljničinitelji opstanka i daljeg razvoja u svakom pogledu. Stoga je posebnapažnja usmjerena na ljudske resurse, na znanja i vještine koja oniposjeduju, a koja stječu tokom svog formalnog i neformalnog



89

obrazovanja i usavršavanja. Posebno značajan oblik obrazovanja irazvoja ljudskih resursa jeste neformalno obrazovanje, čije prakticiranjeje dobrovoljno i nije pod strogom obavezom, a što mu daje značaj sveveće privlačnosti i utjecaja.

Krajem 20-tog i početkom 21. stoljeća došlo je do velikog porastainteresa za znanjem (obrazovanjem), koje se danas smatra jedinimgarantom postizanja konkurentske prednosti organizacije (bilo da je riječo profitnim ili neprofitnim organizacijama). Opstanak organizacije ovisiod njene sposobnosti adekvatnog prilagođavanja dinamici okruženja ukom djeluje. Za to je potrebno da organizacija posjeduje i istražujeinformacije iz svog okruženja, a taj posao zahtjeva pristup koji jemoguće implementirati jedino uz uslov da organizacija raspolaže sakompetentnim i obrazovanim kadrovima. Takvi kadrovi su sposobnianalizirati informacije iz okruženja i uskladiti svoje djelovanje u skladus onim što tržište zahtjeva i traži. Stvaranje i transferiranje znanja unutarorganizacija postaje „odlučujući faktor u postizanju i održavanju njenekonkurentske prednosti“65.

Dakle, nije dovoljno samo postići trenutnu konkurentskuprednost, već je neophodno takvu prednost i poziciju održati i ubudućnosti. Ta zadaća se implementira permanentnim i kontinuiranimobrazovanjem uposlenika i menadžera dotične organizacije, a sve teaktivnosti se trebaju obavljati kroz sistem njihova neformalnogobrazovanja i usavršavanja. Stoga, temeljni element održivekonkurentske prednosti modernih organizacija jeste upravo znanje kojimorganizacija, odnosno njeni menadžeri i uposlenici raspolažu, kolikoefikasno koriste to znanje, te koliko brzo organizacija stječe i koristinovo znanje. Moderna organizacija jeste upravo ona organizacija kojauči, pamti i djeluje u eri znanja na osnovu raspoloživih informacija iznanja.



90

Obrazovanje, kao konkurentska prednost modernih organizacija,je značajno upravo zbog činjenice da uposlenici unutar takvihorganizacija stječu odgovarajuća znanja o potrošačima (klijentima) i orazlozima njihove saradnje sa organizacijom. A takav transfer znanjatreba biti utemeljen na već pominjanoj “organizaciji koja uči“.

Transformacija organizacija iz industrijskog društva u društvoznanja, koja se dogodila 80-tih i 90-tih godina 20-tog stoljeća, nije bilamoguća bez djelovanja širokog spektra koncepata menadžmenta. Tikoncepti su: „Organizacija koja uči, Intelektualni kapital, Jezgrokompetentnosti, TQM (Total Quality Management), Reinženjeringposlovnih procesa, Knowledge Management i drugi“66.

Stoga se može opravdano konstatirati da je svaka organizacijauspješna i konkurentna onoliko koliko su obrazovani i uspješni njeniuposlenici. Jer, obrazovanje i razvoj ljudi su kapitalna investicija ikvalitet koji traje. Moderne organizacije su u potpunosti prepoznalepresudno mjesto i ulogu obrazovanja u postizanju konkurentskeprednosti, te su usvojile koncept ljudskog (intelektualnog) kapitala kaonajbitnijeg razvojnog resursa. Znanje je, za takve organizacije, resurs zaunapređenje proizvodnje i produktivnosti rada. Stoga će i u budućnostiorganizacije biti u potpunosti zaokupljene obrazovanjem i razvojemsvojih uposlenika i menadžera i nastojati, kroz oplodnju vlastitogintelektualnog kapitala, postići i održati konkurentsku poziciju i prednostu neizvjesnoj tržišnoj utakmici.



91

6. Utjecaj strategije na obrazovne potrebe

Strategija je u svim segmentima djelovanja, pa i u obrazovnojdjelatnosti, jedna od najzanimljivijih pojava sve do današnjih dana.Sasvim očigledna je činjenica da bez aktivne i razvijene strategijedjelovanja nema ni kvalitetnog rada i konačnog uspjeha.

Strategija se, u današnje vrijeme, susreće pod različitimnazivima, kao što su: organizacijska strategija, poslovna strategija,korporacijska strategija, strateški menadžment i drugi. Etimološki, riječstrategija vodi porijeklo od grčke riječi “strategus“, a što u prijevodu nanaš jezik znači “pojedinac sa visokim vojnim činom u Staroj Grčkoj“(vojne starješine sa širokim ovlašćenjima). Vremenom se, usljed brzih isveobuhvatnih promjena, pojavila potreba uvođenja strategije(strateškog menadžmenta) i u obrazovni proces. S tim u vezi, većinaautora je saglasna da proces strategijskog menadžmenta uključuje četiriglavne komponente:67

1. analizu okruženja,

2. formuliranje strategije,

3. realiziranje strategije i

4. kontrolu sprovođenja strategije.

U konkretnom slučaju, posebna pažnja će biti usmjerena naobrazovne potrebe, tj. analizu okruženja kao početnu komponentustrateškog menadžmenta. Analiza okruženja, prema prof. dr. FikretiBahtijarević-Šiber68, znači „temelj za odluke menadžmenta o tome koje

67 Miljković, Jovan 2009, “Model upravljanja institucijom za obrazovanjeodraslih“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 2/2009, VOL. IX, str. 26.



92

će akcije poduzeti sada i u budućnosti da bi poboljšalo konkurentskupoziciju organizacije“.

Putem analize okruženja dolazi se do saznanja o potrebama iželjama interesnih skupina (stakeholders-a) koje pripadaju određenojorganizaciji ili instituciji. Stoga je analiza okruženja potrebna i u procesuobrazovanja, jer se tom analizom dobijaju adekvatne, prave i provjerljiveinformacije o obrazovnim potrebama koje vladaju unutar određenedruštvene zajednice (društva uopće). Od identifikacije i prilagođavanjadjelatnosti tim potrebama ovisi i kvalitet obrazovnog procesa icjelokupnog obrazovnog sistema.

Ova činjenica je posebno važna za neformalno obrazovanje, kojeje dosta fleksibilnije i brže se prilagođava promjenama i potrebama uodnosu na formalno obrazovanje. S tim u vezi, temelj današnjeg značajai uloge neformalnog obrazovanja u svijetu upravo leži u činjenici daneformalni sistem obrazovanja najefikasnije prepoznaje obrazovnepotrebe stanovništva i pruža programe i sadržaje obrazovanjaprilagođene takvim potrebama. Aktivni signali i informacije koje dolazeiz okruženja su glavni pokazatelji trenutno zastupljenih i vladajućihdruštvenih potreba koje je potrebno na adekvatan i učinkovit načinzadovoljiti.

U vanjskom okruženju, organizacija ili institucija koja pružausluge neformalnog (a i formalnog) obrazovanja, nalazi se uinteraktivnom odnosu sa činiocima koji se nalaze u tom okruženju. Tusu, svakako, na prvom mjestu konzumenti, odnosno korisnici obrazovnihusluga. Stoga se strategija obrazovanja može označiti kao planiranjeimplementiranja postavljene koncepcije, a produkt (rezultat) njenogutjecaja na obrazovne potrebe jeste kvalitetan i prilagodljiv obrazovnisistem usmjeren na zadovoljenje aktuelnih zahtjeva i interesa korisnikaobrazovnih usluga.


Obrazovna strategija temeljena na konceptu doživotnog(cjeloživotnog) učenja objedinjuje sve obrazovne puteve:69

- Formalno školsko obrazovanje se sprovodi u školi, a otvoreno je za sve uzraste;

- Neformalno vanškolsko obrazovanje je obrazovanje fleksi-bilnije organizacije koje se može realizirati u okviru različitihnastavnih oblika, a namjenjeno je odraslim i djeci;

- Samoobrazovanje je vid obrazovanja koje samostalnoorganizira osoba koja uči sa i bez instrukcija, a javlja seu funkciji dopune školskog učenja, ali i izvan toga te gapoduzimaju i mladi i odrasli;

- Informalno obrazovanje je spontano i neplanirano učenjekroz različite životne situacije;

Svi navedeni obrazovni putevi govore o tome koliko je razvijenasvijest i praksa da se na adekvatan način zadovolje obrazovne potrebečovječanstva. Strategija ne prepoznaje samo obrazovne potrebe običnihradnika (uposlenika), već i širok spektar obrazovnih potrebarukovodećih kadrova i službenika (menadžera), čime obuhvaća čitavdruštveni sistem obrazovnih potreba.

93

69 Damjanović, Predrag, Strateško planiranje u obrazovanju, Zavod zaudžbenike i nastavna sredstva Istočno Sarajevo Banja Luka, 2006, str. 58-59.


94

Temeljna polazišta u koncipiranju strategije programske strukturefunkcijskog osposobljavanja i usavršavanja rukovodećih kadrova susljedeća: 70

1. Sistem usavršavanja i inoviranja znanja postavljen jetako da bude u skladu s ulogom i utjecajem rukovodećihkadrova na efikasnost i razvoj savremene oanizacijepreduzeća u promjenjenim uslovima privređivanja;

2. Program treba rukovodećim kadrovima osigurati znanjai informacije potrebne za obavljanje te profesije na savre-meni način, te im omogućiti stalno inoviranje postojećihznanja;

3. Programske struktura je fleksibilna, što će se aktualiratina temelju rezultata istraživanja tipologije rukovodećihfunkcija i znanja potrebnih za njihovo obavljanje u praksi.

Stoga se može zaključiti da bez adekvatne strategije u djelovanjuobrazovnih organizacija i institucija nije moguće kvalitetno i tačnoidentificirati potrebe i, s druge strane, postaviti programe i sadržajeobrazovanja koji će omogućiti zadovoljenje tih potreba u skladu satrenutnim zahtjevima i normama tržišta rada. Ako je strategija loša, ondaje loša i procjena obrazovnih potreba, te će obrazovni sistem, a samimtime i kompletno društvo, trpiti takvo stanje i neće moći efikasno iuspješno djelovati i razvijati se u budućnosti. Zadovoljenje obrazovnihpotreba predstavlja jedan od kamena temeljaca napretka i prosperitetacijeloga društva.

70 Brekić, Jovo, Inovativni menadžment, NP Alinea Zagreb, 1994, str. 193.


7. Mjesto menadžmenta u obrazovnom sistemu na

podizanju stručne osposobljenosti nastavnika -

predavača

Mjesto menadžmenta u obrazovnom sistemu na podizanjustručne osposobljenosti nastavnika-predavača je veoma značajno ineizostavno. Da bi obrazovni sistem mogao adekvatno djelovati iodgovoriti na izazove koji se pojavljuju u okviru obrazovane djelatnosti,taj sistem treba znati prepoznati i prihvatiti pozitivna obrazovnadostignuća koja su svakim danom sve prisutnija i naprednija. Stoga jepotrebno da, organizacije i institucije koje se bave obrazovnomdjelatnošću, imaju, pored financijskih i infrastrukturnih resursa,kvalitetno razvijene i ljudske resurse tj. osposobljene i stručnenastavnike-predavače sposobne da nova znanja i vještine, koje tražimoderno tržište rada, kvalitetno i efikasno prenesu na polaznikeobrazovnih programa. Spori i nekvalitetni nastavni kadrovi sa anahronimi konzervativnim nastavnim planovima i programima, ne mogu datipozitivne i kvalitetne rezultate. Stoga je, pored kontinuiranogobrazovanja širokih društvenih masa i rukovodećih službenika, za uspjehi dalji razvoj veoma značajno i kontinuirano stručno obrazovanje onihkoji direktno izvršavaju obrazovne programe, a to su nastavnici-predavači.

U navedenom smislu, uloga menadžmenta je veoma velika i jakovažna. Menadžment je taj koji osigurava „elementarne preduvjete imotivaciju zaposlenih za stjecanje i održavanje odgovarajućeintelektualno-stručne kondicije“71.

95

71 Žiga, Jusuf 2003, “Uloga menadžmenta u obrazovnim ustanovama napodizanju stručne osposobljenosti nastavnika“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2003,VOL. III, str. 48.


96

Menadžeri obrazovnih organizacija i institucija trebaju motiviratisvoje nastavno osoblje (nastavnike-predavače), te ih afirmirati i podržatiu njihovom vlastitom stručnom usavršavanju i obrazovanju.

Stručno usavršavanje i obrazovanje nastavnika-predavača semože shvatiti kao „suma svih formalnih i neformalnih iskustava i učenjatokom karijere nastavnika, od stjecanja diplome do penzionisanja,odnosno svih formalnih i neformalnih iskustava koja pomažu nastavnikuda razvije nove kvalitete shvaćanja pedagogije i sopstvene prakse u ciljustalnog širenja vlastite baze znanja“72.

U većini slučajeva, planiranje stručnog usavršavanja iobrazovanja nastavnika-predavača se provodi u okviru izrade godišnjegplana obrazovne organizacije ili institucije. S tim u vezi, razvijeni surazličiti oblici stručnog usavršavanja i obrazovanja nastavnika-predavača, počev od raznih seminara, konferencija, radionica ... Ciljevitakvih obrazovnih programa su:

1. Upoznavanje nastavnika-predavača sa novim dostignućima(inovacijama) u oblasti naučnog rada;

2. Usavršavanje nastavnika-predavača u primjeni novihmetoda i tehnika rada;

3. Adekvatno pripremanje nastavnika-predavača da uspješnoodgovore novim obrazovnim potrebama koje postavljatržište rada;

4. Upoznavanje i usavršavanje nastavnika-predavača u tomekako da uvode inovacije u sistem svoga rada;

5. Osposobiti nastavnike-predavače da vrednuju kritičkorazmišljanje onih kojima prenose znanja, te kako da ihmotiviraju u tom pravcu i drugi;

72 Nacionalni izvještaj o razvoju i stanju učenja i obrazovanja odraslih (ALE)– Nacionalni izvještaj Bosne i Hercegovine (2008), IIZ/DVV Ured Sarajevo, str. 13.


97

Sve navedene programske aktivnosti za nastavnike-predavačenije moguće organizirati i provesti na pravi način bez uključivanjamenadžmenta u taj proces, tj. bez aktivne uloge menadžera (direktora,dekana, rektora) obrazovnih organizacija i institucija. Dobar menadžermisli na svoje osoblje i njihovo kontinuirano obrazovanje, a koje jepreduvjet produciranja kvalitetnog kadra osposobljenog da odgovori namoderne zahtjeve koje postavlja tržište rada. Ukoliko organizacija iliinstitucija producira takav kadar, onda ona postiže opći ugled, tekonkurentsku prednost i privlačnost u odnosu na ostale.

Kvalitetan i stručan kadar je ključ organizacijskog uspjeha, a tajkadar kod obrazovnih organizacija i institucija jesu, pored menadžera,upravo nastavnici-predavači. S tim u vezi, mnogi menadžeri obrazovnihorganizacija i institucija uvode sistem evaluacije rada svojih nastavnika-predavača, putem provođenja anketnog istraživanja u kome polaznici,odnosno korisnici obrazovnih usluga, ocjenjuju rad svojih nastavnika-predavača. Rezultati takvih istraživanja su veoma važni za menadžere udonošenju budućih adekvatnih i pravilnih odluka, a ujedno su i jedan odglavnih načina identificiranja kompetentnosti nastavnika-predavača, teuzroka njihovog eventualnog otpuštanja.

Od kraja 80-tih godina 20-tog stoljeća, u Evropskoj uniji (EU)poseban značaj se pridaje položaju nastavnog kadra, njegovomobrazovanju i usavršavanju. Na Konferenciji u Helsinkiju (Finska) 1987.godine izdvojeni su osnovni problemi s kojima su se nastavnici suočavalipočetkom 90-tih godina, kao i danas, u evropskim zemljama, i to:73

- sve veća heterogenost školske populacije (koju karakt-erizira različit spektar sposobnosti, interesa i socijalnogporijekla);

73 Cvjetićanin, Stanko, Segedinac, Mirjana 2008, “Mogući pravcipermanentnog obrazovanja učitelja u primeni eksperimenta“, “Obrazovanjeodraslih“, broj 2/2008, VOL. VIII, str. 110.


98

- ogroman porast kvantiteta informacija i njihovog utjec-aja na sadržaje kurikuluma;

- takmičenja između alternativnih izvora informacija,specijalno masmedija s kontradiktornim vrijednostimai utjecajima;

- uvođenje novih nastavnih metoda, posebno onih kojese zasnivaju na korišćenju novih informacionih tehnol-ogija;

- otvaranje škole k vanjskom svijetu i različita očekivanjatog svijeta u odnosu na nastavnike i njihov rad.

Dalji razvoj obrazovne djelatnosti traži sve veći utjecajmenadžera na podizanju stručne osposobljenosti nastavnika-predavača,od kojih će ovisiti transfer znanja i vještina na buduću radnu snagu iukupnu uspješnost i prosperitet društva. Menadžeri imaju presudnuulogu u tom procesu, jer oni osiguravaju vezu između prošlog i budućeg,te vanjskog okruženja i unutarnjih mogućnosti i kapaciteta.


99

ČETVRTO POGLAVLJE

POSTOJEĆE STANJE NEFORMALNOG OBRAZOVANJA U BOSNI I HERCEGOVINI

1. Neformalno obrazovanje u Bosni i Hercegovini

(Federacija Bosne i Hercegovine i Republika Srpska) –

Presjek postojećeg stanja

Država Bosna i Hercegovina je, u svojoj postojećoj unutarnjojstrukturi, organizirana potpisivanjem Dejtonskog mirovnog sporazumadecembra 1995. godine, čime je okončan četverogodišnji rat, koji ju jepotpuno opustošio i razrušio. U Aneksu IV, stav 2 Dejtonskog mirovnogsporazuma se kaže: „Bosna i Hercegovina će se sastojati iz dva entiteta,Federacije Bosne i Hercegovine (FBiH) i Republike Srpske (RS)“74.Nadalje, Federacija Bosne i Hercegovine se sastoji od deset (10)kantona, što je utvrđeno Washingtonskim sporazumom o stvaranjuFederacije Bošnjaka i Hrvata još 1994. godine. Sve navedene činjenicegovore o složenoj organizacijsko-teritorijalnoj i političkoj uređenosti isloženom sistemu.

Ovakvo složeno stanje odrazilo se, pored ostalog, i na obrazovnisistem u Bosni i Hercegovini. U Federaciji Bosne i Hercegovinenadležnost obrazovanja se nalazi na kantonalnom nivou, a u RepubliciSrpskoj je centralizirana na entitetskom nivou s veoma malim ovlastimanižih nivoa upravljanja.

Uz sve ovo, tu je i Brčko Distrikt koji funkcionira kao još jednasamostalna administrativna jedninica (od 1999. godine). Stoga su, naosnovu unutarnje teritorijalne organizacije, nastala i tri paralelna

74 Dejtonski mirovni sporazum, JP NIO Službeni list RBiH Sarajevo, 1995, str.50.


100

obrazovna sistema zasnovana na etničkim podjelama. U takvimokolnostima, sistem obrazovanja u Bosni i Hercegovini je veomaopterećen politikom i gotovo u potpunosti ispolitiziran.

U Bosni i Hercegovini je u školskoj 2000/2001 godini bilo „298srednjih škola (206 u Federaciji Bosne i Hercegovine i 92 u RepubliciSrpskoj) sa 189.089 upisanih učenika i 10.832 nastavnika, a oko 7%bruto nacionalnog proizvoda se troši na obrazovanje75.

Prema podacima iz 2001. godine, u Bosni i Hercegovini „29,8%stanovništva nema nikakvo obrazovanje, 25,1% ima osnovnoobrazovanje, 9,9% ima srednje obrazovanje, 17,4% ima srednje stručnoobrazovanje, a 1,9% ima visoko obrazovanje“76.

Obrazovni sistem u Bosni i Hercegovini još uvijek produciraznačajan broj kadrova koji nisu potrebni privredi, a partnerstvo izmeđujavnog i privatnog sektora u ovoj oblasti ne postoji.

Obrazovni programi u Bosni i Hercegovini „nisu koncipirani nanačin da obuhvate kreativne pojedince (pojedinke), koji žele biti visoko-tehnološki educirani i time u mogućnosti koristiti postojeće novetehnologije, te koji bi posjedovali vještine rješavanja problema, što bi imomogućilo brže prilagođavanje novim okolnostima na tržištu iosposobilo ih za sudjelovanje u različitim tipovima timskog rada“77.

75 Projekat “Model za sistemske promjene u srednjoškolskom obrazovanju“,Oblikovanje novog obrazovnog sistema u Bosni i Hercegovini, Fond otvorenodruštvo BiH Sarajevo, 2004, str. 34.

76 Mavrak, Mirjana 2004, “Odgoj i obrazovanje odraslih u Bosni iHercegovini“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 2/2004, VOL. IV, str. 66.

77 Huskić, Sanel, Razvoj ljudskih resursa u Bosni I Hercegovini: Kakopokrenuti stagnirajući razvoj, Fond otvoreno društvo BiH Sarajevo, 2008, str. 10.


101

Kada je u pitanju neformalno obrazovanje, Bosna i Hercegovinaje poduzela određene korake u promociji neformalnog obrazovanja,uglavnom kroz pojedinačne inicijative određenih organizacija iinstitucija. Bosna i Hercegovina je, zajedno sa ostalim zemljamaJugoistočne Evrope, potpisnik Memoranduma o cjeloživotnom učenju .78

Potpisivanjem ovog Memoranduma, te Sporazuma o stabilizaciji ipridruživanju s Evropskom Unijom (SAA), Bosna i Hercegovina jepreuzela obaveze u oblasti cjeloživotnog učenja (Long L ife Learning –LLL), gdje stoji da će strane sarađivati s ciljem podizanja općegobrazovanja i srednjeg stručnog obrazovanja i obuke u Bosni iHercegovini, i zbog načina rada sa mladima, uključujući i neformalnoobrazovanje.

Bosna i Hercegovina još uvijek nije zakonski reguliralaneformalno obrazovanje. Usljed nepostojanja zakona o neformalnomobrazovanju javljaju se krupni problemi, pa se tako različite organizacijei institucije bave pružanjem usluga neformalnog obrazovanja, a što jeopet zastupljeno gotovo samo u velikim urbanim centrima.

Od aktivnosti cjeloživotnog učenja koje su prisutne i koje seimplementiraju u Bosni i Hercegovini, najzastupljenije je obuka iobrazovanje odraslih. Takvo obrazovanje i obuka obavljaju se uredovnim stručnim školama u Bosni i Hercegovini, a prema nastavnimplanovima i programima preuzetih iz formalnog obrazovanja, sa istommetodologijom rada kao što je i za redovno školovanje u stručnimškolama. U praksi postoji veliki broj obrazovnih programa namjenjenihodraslim osobama, ali oni nisu međusobno povezani niti zajedničkiregulirani na državnom nivou.

78 Memorandum o cjeloživotnom učenju zaključen u Bruxellesu 30.10.2000.godine predstavlja dokument kojim započinje primjena odluka o cjeloživotnomučenju ranije donesenih od strane Evropskog vijeća. Predstavlja opću strategiju zauvođenje cjeloživotnog učenja u okvirima Evropske strategije zapošljavanja.


Entitet Republika Srpska je u julu 2009. godine donio Zakon oobrazovanju odraslih, objavljen u Službenom glasniku RepublikeSrpske, broj 59/09. Neki od važnih dijelova ovog zakona su:79

1. Odrasli su lica starija od 17 godina koja nemaju statusredovnog učenika;

2. Dokvalifikacija je doškolovanje, odnosno stjecanje novognovog znanja u okviru istog zanimanja;

3. Prekvalifikacija je obrazovanje i osposobljavanje za drugodrugo zanimanje, istog ili višeg stepena stručne spremne,radi zapošljavanja;

4. Obrazovanje odraslih može biti formalno i neformalno.Formalno obrazovanje odraslih označava djelatnost kojakoja se izvodi u institucionaliziranim i javno verifikovanimoblicima obrazovanja. Formalno obrazovanje obuhvaćaosnovno i srednje obrazovanje u skladu s postojećimzakonom. Neformalno obrazovanje odraslih označavaorganiziran proces učenja usmjeren na odraslih lica zarad, za različite socijalne aktivnosti, te za lični razvoj;

5. Obrazovanje odraslih zasniva se na sljedećim načelima:cjeloživotno učenje, racionalno korišćenje obrazovnihmogućnosti, sloboda i autonomija pri izboru načina,sadržaja, oblika, sredstava i metoda učenja i garancijakvaliteta obrazovne ponude;

102

79 Memorandum o cjeloživotnom učenju zaključen u Bruxellesu 30.10.2000.godine predstavlja dokument kojim započinje primjena odluka o cjeloživotnomučenju ranije donesenih od strane Evropskog vijeća. Predstavlja opću strategiju zauvođenje cjeloživotnog učenja u okvirima Evropske strategije zapošljavanja.


6. Obrazovanje odraslih se može provoditi u osnovnimškolama, srednjim školama, visokoškolskim ustanovama,specijaliziranim organizacijama za obrazovanje odraslihkao što su škole stranih jezika, autološke,radnički i narodinarodni univerziteti;

7. Posebnu ustanovu za obrazovanje odraslih može osnovati Republika Srpska, jedinica lokalne samouprave i drugopravno i fizičko lice.

U Bosni i Hercegovini je u periodu april – juni 2003. godineorganizirano istraživanje stanja obrazovanja odraslih. U istraživanju suučestvovali studenti četvrte (IV) godine Odsjeka za pedagogijuFilozofskog fakulteta u Sarajevu, pod mentorstvom prof. dr. MirjaneMavrak 80. Rezultati tog istraživanja su ponudili presjek postojećegstanja u obrazovanju odraslih u Bosni i Hercegovini, a geografski je bilolocirano na sve veće centre pojedinih kantona Federacije Bosne iHercegovine, te dva centra na području entiteta Republika Srpska: Fočai Doboj.

Istraživanjem su obuhvaćene 223 organizacije privredne ivanprivredne djelatnosti. Rezultati istraživanja omogućili su da se oobrazovanju odraslih u Bosni i Hercegovini sazna sljedeće:

1. Institucije koje su ušle u uzorak u ovom istraživanjuvećinom pripadaju vladinom sektoru. Stoga ne čudi štose njihova djelatnost, pa tako i andragoški rad, većimdijelom pokriva iz sredstava državnog budžeta i samosta-lno;

103

80 Mavrak, Mirjana 2004, “Odgoj i obrazovanje odraslih u Bosni iHercegovini“ , “Obrazovanje odraslih“, broj 2/2004, VOL. IV, str. 61.


2. Neznatna većina od oko 52% institucija organizira andra-goški rad namijenjen posebnim grupama odraslih,smatrajući da su uposleni najvažnija grupa u koju trebaulagati. Druga grupa su nezaposleni, treća grupa su žene,a iza njih slijede osobe s posebnim potrebama, te stariljudi;

3. Većina institucija raspolaže vlastitim sigurnim prostoromu kome radi (65%), dok 18% anketiranih izjavljuje daradi u iznajmljenim prostorijama, 9% da je u iznajmljenimprostorijama koje ne plaća, a 7% se snalazi na različitenačine;

4. Nastavni kadar se ne registrira kao potreban na stalnojlisti uposlenih. Naime, 57% organizacija povremeno i popotrebi angažira andragoško osoblje, a 43% ima stalnouposleni stručni kadar;

5. Od svih djelatnosti andragoškog rada, 30% pripadaobrazovanju, 15% projektima, 11,32% manifestacijama,a 11% nekim drugim oblicima andragoškog rada;

6. Najzastupljenija područja obrazovanja odraslih su:profesionalno obrazovanje (34%), opće i građanskoobrazovanje, ekološko, zdravstveno, a sport i rekreacijasu na posljednjem mjestu;

7. Evaluacija andragoškog rada zasigurno i ne postoji, jerna to pitanje niko nije niti odgovorio;

8. Materijalni resursi organizacija, raspoloživa sredstvaza obrazovni rad postoje, ali se sve njihove mogućnostine koriste. Programi su sami sebi svrha, a o njihovimefektima niko se ne pita.

104


Većina programa neformalnog obrazovanja i obrazovanjaodraslih (kao specifičnog oblika neformalnog obrazovanja) u Bosni iHercegovini je organizirana na principu jednodnevnog ili višednevnograda do sedam dana, a veoma mali broj traje u toku pola godine ili cijelegodine. Pored uobičajenih izvođenja kurseva i seminara, organizacije iinstitucije koje se bave djelatnošću neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini, realiziraju svoju djelatnost i putem ostalih metoda kao štosu:

1. analiza slučaja;

2. zajednički (timski) rad na projektima;

3. prezentacije;

4. radionice;

5. sistemske analize;

6. analize procesa;

7. studijska putovanja;

8. poslovni forumi i drugo.

Neformalnim obrazovanjem u Bosni i Hercegovini se bavevećinom privatne organizacije i institucije, a njihova međusobnasaradnja je veoma mala.

Stoga, neke od karakteristika neformalnog obrazovanja u Bosnii Hercegovini su sljedeće:

1. ne postoje strukture za neformalno obrazovanje, teuvezane baze podataka;

2. neformalno obrazovanje ne prati i ne komunicira planereujednačenog ekonomskog razvoja;

105


3. u planiranje i razvoj neformalnog obrazovanja nisuuključene lokalne zajednice;

4. ne postoji održivo financiranje neformalnog obrazovanja;

5. nedostaju standardi i kriteriji za akreditaciju neformalnogobrazovanja;

6. loše je organizirano, zastarjelo i tromo srednje stručnoobrazovanje;

7. neiskorišćene su ljudske, materijalne i tehničke mogućnosti;

8. nema koordinacije i saradnje u sektoru obrazovanjaodraslih i neformalnog obrazovanja.

Ovakvo trenutno stanje neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini govori da se ne producira radna snaga koju je mogućeuposliti, a oko 40% uposlenih ne radi na poslovima za koje su seškolovali.

Prema navedenom, država Bosna i Hercegovina treba u štoskorijem vremenu uspostaviti sistem neformalnog obrazovanja koji ćeodgovoriti trenutnim i budućim zahtjevima tržišta rada i globalnogokruženja. Neophodno je usvojiti zakon o neformalnom obrazovanju nanivou države, te uspostaviti cjelovit (integriran) sistem rada i djelovanjaorganizacija i institucija koje se bave tom djelatnošću. To je i preduvjetukoliko Bosna i Hercegovina želi postići prosperitet, uključenje uEvropsku uniju, te podizanje opće kvalitete života građana.

106


1.1. Analiza provedene ankete o trenutnom stanju

neformalnog obrazovanja i budućim koracima u ovoj

oblasti

U nastojanju da se istraži trenutno stanje neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini (na njenom cijelom teritoriju) idefiniraju budući pravci djelovanja u ovoj oblasti, provedeno jepraktično istraživanje. Istraživanje je obavljeno slanjem anketnihupitnika (metoda ankete) putem e-maila na adrese oko 60 organizacijai institucija neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Anketniupitnik se sastojao od 14 pitanja, od kojih su 3 pitanja bila otvorenogtipa, a preostalih 11 pitanja su se sastojala od ponuđenih odgovora(višestruki izbor), a u kojima su anketirani rukovodioci zaokruživalijedan od ponuđenih odgovora. Ankete su popunjavali, u većini slučajeva(90%), rukovodioci organizacija i institucija kojima je anketa bilaupućena.

Rezultati provedenog istraživanja su sljedeći:

1. Na prvo pitanje, koje se odnosilo na vrste programa isadržaja obrazovanja i obuke koje pružaju, odgovori subili sljedeći:

- prekvalifikacija;

- kursevi stranih jezika;

- vršnjačka edukacija;

- edukacija za trenere;

- edukacija o nevladinim organizacijama (NVO) i aktivizmu;

- demokratizacija i građansko obrazovanje;

- kursevi računara (ECDL i slično);

- kursevi knjigovodstva i računovodstvene profesije.

107


2. Drugo pitanje se odnosilo na broj polaznika obrazovnihprograma koje nude anketirane organizacije i institucijeu toku jedne godine. Prosječan broj polaznika, premarezultatima ankete je oko 300 (broj varira, počev od 50 pado 1.500 polaznika).

3. Treće pitanje se odnosilo na postotak upisanih polaznikakoji uspješno završe obrazovne programe iz ponudeanketiranih organizacija i institucija. Prema rezultatimaankete, prosječan broj uspješnih polaznika je oko 90%(postotak varira, počev od 66%, pa do 100%).

4. Četvrto pitanje se odnosilo na međusobnu saradnjuanketiranih organizacija i institucija i njihovih polaznika(korisnika usluga neformalnog obrazovanja). Od ponuđenihopcija, 29% anketiranih je odgovorilo da su odnosi dobri,dok je 71% odgovorilo da imaju odlične odnose sapolaznicima njihovih programa.

5. Peto pitanje se odnosilo na priznatost diploma i certifikatakoje izdaju anketirane organizacije i institucije polaznicimakoji uspješno završe njihove programe. Odponuđenihopcija, 7,14% je odgovorilo da im diplome i certifikatikoje izdaju nisu nikako priznati, istotoliko je odgovoriloda su djelimično priznate (što suzabrinjavajući podaci),a 42,85% je odgovorilo da su im djelimično priznati, dokje svega 35,72% odgovorilo da izdaju potpuno priznatediplome i certifikate.

6. Šesto pitanje u anketi se odnosilo na to koliko je menadž-ment (kroz svoje četiri osnovne funkcije:planiranje,organiziranje, vođenje i kontrola) presudan za djelovanjeorganizacija i institucija neformalnog obrazovanja u

108


Bosni i Hercegovini. Prema rezultatima ankete, 35% jeodgovorilo sa djelimično (što posebno zabrinjava, jer jošuvijek nije dovoljno razvijena niti prava svijest po tompitanju), a nešto više od pola, tačnije 57,15%, je odgovoriloda je potpunosti presudan menadžment.

7. Sedmo pitanje se odnosilo na stručnost i kompetentnostpredavača i edukatora koje rade u anketiranim organiz-acijama i institucijama neformalnog obrazovanja uBosni i Hercegovini. Svega 7,14% je odgovorilo sadjelimično, dok čak 92,16% smatra da su njihovi preda-vači i edukatori u potpunosti stručne i kompetentneosobe za obavljanje obrazovne djelatnosti kojom se bave.

8. Osmo pitanje se odnosilo na to koliku važnost anketiraneorganizacije i institucije pridaju kontinuiranom stručnomosposobljavanju i obrazovanju svojih uposlenika, prijesvega predavača – edukatora. Prema rezultatima ankete,71,42% je odgovorilo da pridaju veliku važnost tomprocesu, dok je 28,57% anketiranih odgovorilo da tomepridaju veoma veliku pažnju.

9. Deveto pitanje se odnosilo na mišljenje o tome koliko je trenutno razvijeno neformalno obrazovanje u Bosni iHercegovini. Rezultati ankete su dali veoma negativnepodatke. Ukupno 7,14% misli da neformalno obrazovanjeu Bosni i Hercegovini nije nikako razvijeno, čak 42,85%je odgovorilo da je veoma malo razvijeno, a 50% smatra daje djelimično razvijeno. Ovo pokazuje da su svi onisvijesni lošeg stanja neformalnog obrazovanja, te da jepotrebno što prije mijenjati takvo stanje.

109


10. Deseto pitanje se odnosilo na međusobnu saradnjuorganizacija i institucija neformalnog obrazovanja uBosni i Hercegovini. Prema rezultatima, 14,28% jeodgovoriloda veoma malo sarađuje sa ostalim organiza-cijama i institucijama u toj oblasti, 50% je odgovorilo dadjelimično sarađuje, a 35,71% da u potpunosti sarađuje.

11. Jedanaesto pitanje se odnosilo na mišljenje koliko jemenadžment presudan u uspostavljanju sistema neformal-lnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Od ukupnogukupnog broja anketiranih, 14,28% je odgovorilo dane zna, 35,71% da je djelimično presudan, a 50% njihje odgovorilo da je menadžment u potpunosti presudan.I ovi podaci govore o nerazvijenom shvaćanju važnostimenadžmenta u ovoj oblasti djelovanja.

12. Dvanaesto pitanje se odnosilo na mjeru zastupljenostistrateškog planiranja u djelovanju organizacija i institu-cija koje su bile obuhvaćene anketom. Analizirajućiodgovore, došlo se do podatka da 28,57% smatra da jedjelimično zastupljeno strateško planiranje u njihovomdjelovanju, dok je 71,43% odgovorilo da je u potpunostizastupljeno. Ovi rezultati navode na zaključak da je samou određenoj mjeri, u neformalnom obrazovanju u Bosnii Hercegovini, prisutna prva menadžerska funkcija.

13. Trinaesto pitanje se sastojalo u tome da anketiraneorganizacije i institucije navedu šta je to što je njihovakonkurentska prednost u odnosu na ostale. Odgovori subili sljedeći:

- predanost poslu i aktivnostima;

- višegodišnje iskustvo, stalno učenje i nadogradnja

110


postojećih znanja, resursi, prostor, ljudi, oprema;

- odnos s korisnicima, primjena participativnih metodolo-gija;

- priznata edukacija, diplome i certifikati;

- korisnost programa za polaznike i kvalitet nastave;

- stručnost voditelja i kontinuirana inovativnost programai metodologije u njihovu provođenju, međunarodni iregionalni eksperti kao predavači;

- besplatno pružanje usluga i kontakt sa polaznicima i pozavršetku programa edukacije;

- dužina trajanja programa, savremene laboratorije iradionice;

- obrazovanje temeljeno na praćenju tehničko-tehnološkograzvoja;

- podrška primjeni naučenog u praksi.

14. Četrnaesto pitanje se sastojalo u tome da anketirane organizacije i institucije navedu svoje buduće pravcedjelovanja. Odgovori su bili sljedeći:

- rad na definiranju i priznavanju neformalnog obrazovanja;

- info centri za mlade, podrška mladima, omladinskiaktivizam, eko kampovi;

- EU integracije i zaštita ljudskih prava;

- profesionalizacija i standardi u omladinskom radu,

111


112

NVO-ima i obrazovanju odraslih, te unapređenje menadž-menta omladinskih organizacija;

- usavršavanje edukacije-unapređenje usluga i organiziranjefestivala cjeloživotnog učenja;

- povećanje broja korisnika usluga, te institucionalnopovezivanje sa formalnim obrazovanjem u Bosni iHercegovini i šire;

- osiguranje stalnih izvora financiranja;

- promocija neformalnog obrazovanja, podizanje kvalitetegrađanskog obrazovanja;

- razvoj otvorene škole i saradnja sa okruženjem, izgradnjaklime i okruženja aktivnog učenja i podučavanja za sve;

- međunarodna razmjena polaznika, te kreditiranje polaznika;

- stvaranje baze podataka o potrebama uspošljavanjaprema deficitarnim zanimanjima;

- moguć prestanak rada zbog globalne ekonomske krize.

Anketni upitnik je dan u prilogu ovog rada, a rezultati do kojihse došlo jasno pokazuju potrebu što skorijeg uređivanja oblastineformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini i to kroz uspostavljanjesistema neformalnog obrazovanja temeljenog na načelima i principimamenadžmenta. Jedino na takav način moguće je prevazići trenutneprobleme i neusaglašenost neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini sa konkretnim i stvarnim okruženjem kojeg su zahvalilebrze i stalne promjene, a kojima se potrebno što brže i kvalitetnijeprilagođavati. Stanje svakako nije alarmantno, ali jeste tromo,


113

neorganizirano i tradicionalno orijentirano. Stoga je potrebno provestibrze reforme i transformacije u pravcu modernizacije, inovacije iafirmacije neformalnog obrazovanja i to pomoću menadžmenta kaonove paradigme unutar ove oblasti.

2. Programi za razvoj neformalnog obrazovanja

Bez obzira na sve nedostatke i nepravilnosti, nemogućnosti bržegi otvorenijeg razvoja, te nepostojanja sistemskog organiziranja,neformalno obrazovanje je, ipak, prisutno u Bosni i Hercegovini.Nedostatak je što ne postoji jedinstven sistem neformalnog obrazovanjana nivou države koji bi reformirao postojeće disfunkcionalno stanje iunio red unutar ove djelatnosti u Bosni i Hercegovini.

U Bosni i Hercegovini postoje mnoge organizacije i institucijekoje se bave pružanjem usluga neformalnog obrazovanja, ali sve onerade samostalno, bez ikakvih standarda, normi i pravila koja bi u njihovrad unijele organizaciju, red i transparentnost, te ih osposobile zaprihvaćanje modernih metoda i tehnika rada i djelovanja usklađenih sapotrebama tržišta rada. Iako su prisutne sve ove negativne činjenice,Bosna i Hercegovina, ipak, nije država bez programa koji su usmjerenina razvoj neformalnog obrazovanja i njegovu afirmaciju i djelovanjeusklađeno sa modernim zahtjevima i interesima tržišta i pojedinaca.Razvijen je čitav niz dokumenata osmišljenih za razvoj neformalnogobrazovanja i obrazovanja odraslih za Bosnu i Hercegovinu. Tidokumenti su sljedeći:

1. Zeleni papir;

2. National Observatory Country Report (Izvješće naciona-lnog opservatorija za Bosnu i Hercegovinu);

3. The Peer Review;


114

4. Funkcionalni pregled obrazovnog sektora u Bosni iHercegovini;

5. Srednjoročna strategija razvoja u Bosni i Hercegovini(PRSP);

6. Strateške smjernice za razvoj obrazovanja odraslih uBosni i Hercegovini;

7. Enterprise Policy Performance Assesment BiH (Procjenarezultata rada u poslovnom sektoru u Bosni i Hercegovini);

8. Pet BiH regionalnih razvojnih strategija;

9. Izvješće EU VET Programa.

Zeleni papir je razvijen kao „sinteza osam dokumenata koje supripremili glavni akteri u Phare strukovno obrazovanje“81. Ovajdokument daje prijedloge kako ojačati sistem obuke i obrazovanjaodraslih u Bosni i Hercegovini.

National Observatory Country Report (Izvješće nacionalnogopservatorija za BiH) je 2002. godine istaknuo neophodnostimplementiranja jednakih rješenja za cijelu zemlju. Zajednička politikabi omogućila prohodnost u Bosni i Hercegovini, njenu reintegraciju zaulazak u EU.

The Peer Review navodi cjelovitu fragmentaciju u obrazovanju iobuci u Bosni i Hercegovini, sa prisutnim elementima iz jugoslavenskogsistema, usporen razvoj cjeloživotnog učenja, zavisnost od financijera idonatora, te lošu vidljivost izvođača obuke.

81 Kontinuirano strukovno obrazovanje i obuka u Bosni i Hercegovini –Pregled i analiza , CPI – Centar za strukovno obrazovanje i obuku RepublikeSlovenije, 2006, str. 6.


115

Funkcionalni pregled obrazovnog sektora u Bosni i Hercegovinije naglasio potrebu za uspostavljanjem održivog, koherentnog itransparentnog sistema obrazovanja u cijeloj Bosni i Hercegovini, tepotrebu za podrškom EU integracijama kroz informacioni sistemobrazovanja.

Srednjoročna strategija razvoja u Bosni i Hercegovini (PRSP)za glavni preduvjet ekonomskog razvoja Bosne i Hercegovine navodireformu stručnog obrazovanja i uspostavu mehanizama za cjeloživotnoučenje u Bosni i Hercegovini. Navedeno je da obrazovanje odraslih trebapratiti potrebe i zahtjeve tržišta rada.

Strateške smjernice za razvoj obrazovanja odraslih u Bosni iHercegovini naglašavaju ekonomske reforme kao preduvjet reformeobrazovnog sistema, a koje će mu omogućiti da odgovori na „zahtjevetržišta rada i razvije programe za izvaninstitucionalno obrazovanje kaooblika prekvalifikacije i dokvalifikacije za nezaposlene, te profesionalnirazvoj uposlenih“82.

Enterprise Policy Performance Assesment BiH (Procjenarezultata rada u poslovnom sektoru u BiH) naglašava važnost osnivanjaregionalnih agencija za razvoj na cijeloj teritoriji Bosne i Hercegovine,a te agencije trebaju kreirati regionalne razvojne strategije u skladu sasmjernicama EU.

Izvješće EU VET Programa insistira na reformi sistema stručnogobrazovanja i obuke u Bosni i Hercegovini preko svojih EU VETPrograma (EU stručno obrazovanje i obuka), a ono uključuje razvojmodularne metodologije u nastavnim planovima i programima obuke i



prekvalifikacije odraslih. Moduli o poduzetništvu su sastavljeni i unešeniu nove modernizirane nastavne planove i programe.

Svi navedeni dokumenti predstavljaju teorijsku bazu zaafirmaciju i razvoj neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini idaju konstruktivne prijedloge i preporuke na razvoj Bosne i Hercegovineu ovoj oblasti.

U praksi su prisutni određeni programi za afirmaciju i razvojneformalnog obrazovanja i obuke. Prvi veliki korak u tom pogleduučinjen je 2000. godine, kada je u organizaciji Udruženja “AmicaEDUCA“ iz Tuzle, održan Prvi festival cjeloživotnog učenja u Bosni iHercegovini. Od tada, pa do danas, Udruženje “Amica EDUCA“ je, samrežom organizacija kao suorganizatora, realizirala četiri festivalacjeloživotnog učenja, a zahvaljujući i saradnji sa Institutom zameđunarodnu saradnju njemačkog Saveza visokih narodnih škola(IIZ/DVV), Ured u Sarajevu.

Ciljevi ovih festivala su:83

1. podsticanje svijesti o potrebi cjeloživotnog učenja;

2. promocija edukativnih aktivnosti na svim nivoima;

3. poboljšanje kvalitete življenja;

4. uključivanje u integracije u BiH i širem regionu i

5. institucionalizacija obrazovanja odraslih.

Organizacije i institucije koje se bave djelatnošću neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini su, kroz učešće u organiziranjufestivala cjeloživotnog učenja, postale svjesne činjenice da cjeloživotno

116

83 Avdagić, Emir 2001, “IIZ/DVV-Projekt u Bosni i Hercegovini“ ,“Obrazovanje odraslih“, broj 1-3/2001, str. 24.


učenje predstavlja put ka sveopćem prosperitetu i napretkubosanskohercegovačkog društva. Nažalost, država još nije prepoznalatakve napore, a čemu se treba posvetiti posebna pažnja.

Pored navedenih festivala, u Sarajevu je 19. i 20. septembra2006. godine održana Internacionalna konferencija pod radnim nazivom“Cjeloživotno učenje i obrazovanje odraslih – ključni faktori zaekonomsku i socijalnu obnovu u Jugoistočnoj Evropi“. Konferencija jeorganizirana u saradnji Instituta za međunarodnu saradnju njemačkogSaveza visokih narodnih škola (IIZ/DVV), Regionalnog ureda u Sofijii Ureda u Sarajevu, Ministarstva civilnih poslova BiH i Misije OSCE-au BiH. Cilj Konferencije je bio „evaluiranje implementiranja akcionogplana sačinjenog 2003. godine u Skoplju, pri čemu se posebna pažnjaposvetila faktorima vezanim za obrazovanje odraslih, nacionalnu imeđudržavnu saradnju, koji predstavljaju ključno pitanje za ekonomskii socijalni razvoj u Jugoistočnoj Evropi“84.

Navedena Konferencija je bila ogroman iskorak u afirmaciji irazvoju obrazovanja odraslih, kako u Bosni i Hercegovini, tako i uregionu i jedan je od najvećih događaja u novijoj historiji Bosne iHercegovine kada je u pitanju obrazovanje odraslih i cjeloživotnoučenje.

Organizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini nude širok spektar programa i sadržaja neformalnogobrazovanja iz različitih oblasti. Prema Izvješću o andragoškom radu uBosni i Hercegovini (rezultati presjek-istraživanja na područjuFederacije BiH i dijela Republike Srpske) iz aprila 2003. godine, urađenje poredak zastupljenosti programa po različitim oblastima. Rang listatih programa prikazana je u sljedećoj tabeli:

117

84 Avdagić, Emir 2006, “ Internacionalna konferencija Cjeloživotno učenje iobrazovanje odraslih – ključni faktori za ekonomsku i socijalnu obnovu uJugoistočnoj Evropi , “Obrazovanje odraslih“, broj 2/2006, VOL. VI, str. 15.


118

Tabela 6. Zastupljenost programa po oblastima

(Izvor: Obrazovanje odraslih u Bosni i Hercegovini, IIZ/DVV Ured

Sarajevo, 2004, str. 134.)

Na osnovu istraživanja, provedenog u periodu od novembra2010. – februara 2011. godine, došlo se do podatka da su trenutno uBosni i Hercegovini najzastupljeniji programi učenja stranih jezika iprogrami učenja rada na računarima (oko 60%), a najmanje zastupljeniprogrami su programi građanskog obrazovanja (oko 10%). Svi ostaliprogrami su u rasponu između navedenih programa.

Također, treba istaći, a što je evidentno iz prakse, da u novijevrijeme u Bosni i Hercegovini se sve više nude programi usmjereni nausavršavanje i edukaciju menadžera, njihovo profesionalnoosposobljavanje, te programi menadžmenta ljudskih resursa. Najvišetakvih programa nudi Institut za edukaciju Vanjskotgovinske komoreBosne i Hercegovine (ECOS). Institut je svoje aktivnosti usmjerio nastalno obrazovanje menadžera i stručno osposobljavanje i usavršavanjeoperativnih djelatnika u preduzećima, te se kvalitetno adaptira stalnim


promjenama u oblasti tehnike, tehnologije, organizacije, marketinga ikontrole i na tim osnovama projektira programe za menadžere ioperativne djelatnike.

Dalji razvoj i afirmacija neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini neće biti mogući bez uspostavljanja sistema neformalnogobrazovanja na nivou države, a koji će u sebi objediniti i prihvatitimenadžment kao neophodu kariku poveznicu i kao neophodan temeljdaljeg razvoja i prosperiteta cijeloga društva.

3. Stručno priznavanje neformalnog obrazovanja

Trenutni programi neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini odvijaju se na način da izvođači neformalnog obrazovanjai obuke nude i implementiraju programe samostalno, tj. na svoju vlastituruku.

Rijedak je slučaj da, organizacije ili institucije koje se bavedjelatnošću neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, sarađuju saostalim akterima (iz iste djelatnosti ili sa poslodavcima, organima vlasti,udruženjima itd.) u bilo kom obliku.

Ovakva situacija se odražava i na stručno priznavanjeneformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Prema rezultatimaprovedene ankete, 7,14% ispitanika je istaklo da im diplome i certifikatikoje izdaju nisu uopće priznati, 7,14% je odgovorilo sa rijetko ili nisamsiguran/na, a 42,85% je odgovorilo da su djelimično priznate.

119


120

Potvrda ili certifikat se definira kao „neformalni certifikat kojiuglavnom dokazuje da je neko pohađao kratki tečaj u sektoruneformalnog obrazovanja i obuke“85. Uobičajena je praksa da se ovakvavrsta certifikata ne izdaje na osnovu položenog ispita. U sljedećoj tabelije prikazana struktura izvođača obrazovanja i obuke i izdatih certifikata,a na osnovu provedenog istraživanja od strane EU VET programa II zaBosnu i Hercegovinu:

Tabela 7. Struktura izvođača obrazovanja i obuke i izdatih certifikata

(Izvor: Kontinuirano strukovno obrazovanje i obuka u Bosni i Hercegovini

– Pregled i analiza , CPI – Centar za strukovno obrazovanje i obuku Republike

Slovenije, 2006, str. 24.)

Svjedodžbe i diplome se mogu dobiti samo u sektoru formalnogobrazovanja, prve nakon završetka jedne školske godine, a druge nakonzavršetka školovanja.

Stručno priznavanje neformalnog obrazovanja i obuke postalo jeglavni evropski izazov i prioritetni cilj. Prisutna je dobra volja da senagrade odgovarajućim nagradama one osobe koje započinju i dovršeproces učenja, bez obzira na to gdje se taj proces učenja događa.

U današnje vrijeme poslodavci sve više traže od pojedinaca(njihovih potencijalnih uposlenika) dokaze o posjedovanju znanja



121

stečenih kroz neformalne oblike obrazovanja i obuke. Takav trend jedošao i u Bosnu i Hercegovinu, gdje ovom segmentu poslodavciposvećuju posebnu pažnju prilikom angažiranja novih uposlenika.Šarolikost i broj organizacija i institucija koje se bave djelatnošćuneformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini nudi i heterogenustrukturu certifikata, potvrda i uvjerenja koja oni izdaju uspješnimpolaznicima. Problem je taj što se iza velikog broja tih certifikata,potvrda i uvjerenja ne nalazi adekvatno znanje, odnosno adekvatnoosposobljena i stručna osoba. Veliki broj pojedinaca u Bosni iHercegovini sa takvim certifikatima nije spreman i osposobljenprimjeniti u praksi stečena znanja i kvalifikacije koje im dokazujeodređeni certifikat. Sve ovo utječe na činjenicu da su strani certifikati,potvrde i uvjerenja (iz drugih država) priznatiji od onih domaćih, tj. odonih koje izdaju organizacije i institucije neformalnog obrazovanja uBosni i Hercegovini. Prema rezultatima ankete, čak 90% polaznikauspješno završi programe neformalnog obrazovanja i obuke, a kada jepotrebno to znanje, koje potvrđuju certifikatom, pokazati u stvarnomradnom okruženju, situacija je veoma negativna i zabrinjavajuća.

Nažalost, još uvijek u Bosni i Hercegovini ne postoji jedinstvenaagencija ili institucija koja bi imala zadaću stručnog priznavanjaneformalnog obrazovanja stečenog u Bosni i Hercegovini, ali i uinozemstvu. Na taj način bi se neformalno obrazovanje u Bosni iHercegovini podiglo na viši nivo, jer bi postojale verificirane provjerestečenih znanja, vještina i sposobnosti u neformalnom obrazovanju. Svinavedeni pokazatelji idu u prilog činjenici da je potrebno što prijereformirati sektor neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini nanačin da se uspostavi takav sistem neformalnog obrazovanja na nivoudržave koji bi se temeljio i funkcionirao na načelima i postulatimamenadžmenta, sa agencijom ili institucijom za priznavanje neformalnogobrazovanja na državnom nivou.


122

4. Cjeloživotno učenje i tržište rada

Cjeloživotno učenje (engl. Long Life Learning – LLL)podrazumijeva aktivnosti i procese učenja tokom cijeloga života, a sves ciljem stjecanja novih i povećanja i poboljšanja postojećih znanja,vještina i sposobnosti. Koncept cjeloživotnog učenja nastao je iz razlogašto se „količina novog znanja svakim danom sve više povećava, dokpostojeće znanje sve više i brže zastarjeva. Štaviše, cjeloživotno učenjeje bazirano na stalnom pristupu učenju i obrazovanju radi stjecanja novihi obnavljanja već stečenih znanja i vještina, potrebnih za sudjelovanje uradu i društvu znanja, odnosno društvu koje uči“86.

Bosna i Hercegovina je jedna od zemalja Jugoistočne Evropekoja je potpisnik Deklaracije o cjeloživotnom učenju. Za Bosnu iHercegovinu, koja se još uvijek nalazi u procesu tranzicije, cjeloživotnoučenje se nameće kao imperativ današnjeg vremena. U prilog tomegovori i činjenica da se neformalno obrazovanje u Bosni i Hercegovininalazi tek u svom početnom stadiju razvoja i da, još uvijek, nije zakonskiregulirano i usklađeno. Bosna i Hercegovina ima mnogo razlogaafirmirati i podržavati razvoj cjeloživotnog učenja, a prema prof. dr.Jusufu Žigi , ti razlozi su sljedeći:87

1. Ekonomski (Globalizacija ekonomskih odnosa; Dinamikaekonomskog razvoja; Nove tehnologije i proizvodnasredstva; Komunikacijski sistemi i sl.);

2. Stil života (Ne radi se samo o karakteru proizvodnogangažmana, nego i o mijenjanju ukupne filozofije života);

86 Korjenić, Omer 2007, “Tržište rada i cjeloživotno učenje”, “Most”, broj 209,str. 18.

87 Žiga, Jusuf 2003, “Cjeloživotno učenje kao imperativ u modernom dobu“,“Pregled“, broj 1-2/2003, str. 58.


123

3. Uslovi života – životna sredina (Nužno je redefiniranječovjekovog odnosa prema cjelini svijeta koji ga okružuje– životnoj sredini u najširem smislu);

Implementacija programa cjeloživotnog učenja ne znači cijeliživot ići u školu, već nastavak obrazovanja i učenja nakon završenogformalnog obrazovanja kroz neformalne oblike obrazovanja koji sufleksibilniji i dobrovoljni. Nažalost, u Bosni i Hercegovini još uvijeknije dovoljno razvijen sektor neformalnog obrazovanja, nije zakonskireguliran, te ne postoji sistem na nivou države.

Ove činjenice su osnovni razlog sporog razvoja i afirmacijecjeloživotnog učenja, jer bez razvijenog sistema neformalnogobrazovanja i obuke nije moguće ni implementirati konceptcjeloživotnog učenja.

Određeni pozitivni koraci su napravljeni organizacijom nekolikofestivala cjeloživotnog učenja, s ciljem sistemskog pristupa ovoj oblastii njegova povezivanja sa tržištem rada u Bosni i Hercegovini. Konceptcjeloživotnog učenja, primjenjen u praksi, treba producirati takvekadrove i takvu radnu snagu koja će adekvatno odgovoriti na trenutne ibuduće zahtjeve tržišta rada u Bosni i Hercegovini.

Tržište rada u Bosni i Hercegovini još uvijek je obilježenovelikim stopama nezaposlenosti, niskim stopama aktivnosti, teneusklađenom ponudom i potražnjom za radnom snagom. Prisutanproblem jeste i taj što ne postoji adekvatna i čvrsta veza izmeđupostojećeg obrazovnog sistema i tržišta rada. Također, nepostojanjesistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, koji je najbližitržištu rada, dovodi do toga da se producira radna snaga nesposobnaodgovoriti na tražene profile radne snage od strane poslodavaca. To jeuzrokom sve veće nezaposlenosti u Bosni i Hercegovini, a i činjenice štovelika većina uposlenih ne radi poslove za koje se kvalificirala i


124

školovala. Nepostojanje kvalitetnih i usklađenih programaprekvalifikacije radne snage još je jedan uzrok slabo razvijenog inekonkurentnog tržišta rada.

Jedan od glavnih izazova tržišta rada u Bosni i Hercegovini jeste„niska stopa novootvorenih radnih pozicija u formalnoj ekonomiji zbogusporenog privatizacijskog procesa i usporenog restrukturiranjaekonomije u cjelini“88.

U okviru Projekta Švicarske Agencije za razvoj i saradnju – SDC(Swiss Agency for Development and Cooperation) pod nazivom“Neformalno obrazovanje i obrazovanje odraslih u Bosni iHercegovini“, kojeg realizira Institut za edukaciju Vanjskotrgovinskekomore Bosne i Hercegovine (ECOS), u saradnji sa Udruženjem zaistraživanje i organizacioni razvoj (RODA), urađena je Analiza akteratržišnog lanca iz oblasti neformalnog obrazovanja i obrazovanja odraslihu Bosni i Hercegovini, čiji su rezultati prezentirani u julu 2010. godine.Ciljevi su bili:

1. utjecati na tržišni lanac omogućavajući poslodavcimada imaju jasne zahtjeve profila radne snage,

2. utjecati na obrazovni sektor da producira radnu snagukoja će zadovoljiti zahtjeve poslodavaca i

3. umanjiti pritisak na donosioce politika i socijalne partnere.



U Projektu je primjenjena metodologija participativnog pristuparazvoju tržišnog lanca vrijednosti u Bosni i Hercegovini. Nalaziprovedenog istraživanja su sljedeći:89

Nalaz 1. “Balvan“ ekonomija

- nizak nivo proizvodnje, posebno one izvozne;

- loša struktura izvoza (najznačajnije su sirovine i polu-proizvodi);

- najveće prepreke razvoju bosanskohercegovačke privredeu posljednjih nekoliko godina su loša politička situacija,visoki porezi i korupcija.

Nalaz 2. Tržište rada s najnepovoljnijim pokazateljima u regiji

U odnosu na ostale zemlje u regionu i zemlje EU, statističkipokazatelji govore da je tržište rada u Bosni i Hercegovini tržište snajnepovoljnijim pokazateljima u regiji. Stopa učešća u radnoj snazi u2009. godini je 44%, od čega je žena 32%. Stopa zaposlenosti je 33%,od čega je 24% žena. Stopa nezaposlenosti je 24%, a 1/3 radnika je naneformalnom tržištu, pogotovo mladi.

Nalaz 3. Preduzeća teško dolaze do radne snage sa potrebnimznanjima i vještinama

- većina novih uposlenika prolazi obuku unutar preduzeća;

- ¼ uposlenih nema potrebne kvalifikacije za posao kojim

125

89 Glavni nalazi istraživanja Neformalno obrazovanje i obrazovanje odraslih uBosni i Hercegovini, Sarajevo, 2010, str. 12-18.


Nalaz 4. Obrazovni sistem producira radnu snagu koju uglavnomnije moguće zaposliti

- 40% uposlenih u Bosni i Hercegovini radi na poslovimaza koje se nisu školovali

.Na osnovu navedenih činjenica, moguće je zaključiti kako jetrenutna situacija u pogledu povezanosti neformalnog obrazovanja iobrazovanja odraslih (pa i općenito obrazovanja) sa tržištem rada uBosni i Hercegovini veoma neorganizirana. Određene manje reforme sesprovode, ali problem je u tome što se te reforme događaju potpunoodvojeno, diferencirano i nepovezano. Pomaci, kada je u pitanjuneformalno obrazovanje, su veoma mali, gotovo neprimjetni, a sve zbogtoga što ne postoji sistem neformalnog obrazovanja na nivou Bosne iHercegovine koji bi išao u korak s reformama u tržištu rada. Također,„ne postoji ni jedinstvena institucija koja bi imala ovlasti koordiniranjaobrazovanja i tržišta rada, istovremeno u cjelosti, što bi osiguraloadekvatan balans između ponude i potražnje na tržištu rada, za dobrobiti razvoj Bosne i Hercegovine“90.

Ovakva neorganiziranost i nepovezanost neformalnogobrazovanja i obrazovanja odraslih sa tržištem rada u Bosni iHercegovini utječe i na povećanje nezaposlenosti i na smanjenukonkurentnost tržišta rada, te konkurentnost same države u regionalnimi globalnim razmjerama.

Sljedeća tabela pokazuje kvote uposlenosti u Bosni i Hercegoviniza godine 2001.-2004, prema različitim demografskim grupama natemelju radne populacije od 15-64. godine:

126

90 Huskić, Sanel, Razvoj ljudskih resursa u Bosni I Hercegovini: Kakopokrenuti stagnirajući razvoj, Fond otvoreno društvo BiH Sarajevo, 2008, str. 11-12.


Tabela 8. Kvote uposlenosti u Bosni i Hercegovini za godine 2001-2004.

(Izvor: Nacionalni izvještaj o razvoju i stanju učenja i obrazovanja odraslih

(ALE) – Nacionalni izvještaj Bosne i Hercegovine (2008), IIZ/DVV Ured

Sarajevo, str. 4.)

Na osnovu prezentiranih podataka, evidentno je da u Bosni iHercegovini treba što prije uspostaviti sistem neformalnog obrazovanjai povezati ga s tržištem rada. Jedini put poboljšanja i razvoja tržišta radau Bosni i Hercegovini jeste put uvođenja menadžmenta, kako u samotržište (njegovu strukturu i organizaciju), tako i u neformalnoobrazovanje. Na taj način bi se stvorila adekvatna i prihvatljivaravnoteža ponude i potražnje za kvalitetnim, obrazovanim i stručnimkadrovima na tržištu rada u Bosni i Hercegovini.

127


128

Postalo je evidentno da će, dokle god nema uspostavljenogsistema neformalnog obrazovanja na nivou Bosne i Hercegovine injegove povezanosti sa tržištem rada, ekonomska i općedruštvenabudućnost Bosne i Hercegovine biti ugrožena, te njena dalja perspektivaitekako dovesti u pitanje (njen opstanak, razvoj, članstvo u EU i drugimmeđunarodnim i regionalnim organizacijama). Stoga je neophodnouspostaviti sistem neformalnog obrazovanja vođen menadžmentom, jerje to ključ uspjeha i daljeg razvoja Bosne i Hercegovine u svakompogledu, pošto je taj sistem direktno vezan sa konkretnim tržištem radakojemu je neophodna kvalificirana, obučena i stručna radna snaga. Stogase menadžment navodi kao nova paradigma u uspostavljanju sistemaneformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini.


PETO POGLAVLJE

MENADŽMENT KAO NOVA PARADIGMA UUSPOSTAVI SISTEMA NEFORMALNOG OBRAZOVANJA U

BOSNI I HERCEGOVINI

1. Značaj i uloga menadžmenta u uspostavi sistema

neformalnog obrazovanja

Sistem neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini jošuvijek ne postoji. Naime, prisutna je tendencija i praksa bavljenadjelatnošću neformalnog obrazovanja organizacija i institucija međukojima ne postoji povezanost i dublja saradnja, kao i njihovanepovezanost sa ostalim društvenim akterima, prije svega akterimatržišta rada. Ne postoji niti jedinstvena baza podataka, kao ni okvir zazajedničko djelovanje.

Sve navedene činjenice utječu na to da u Bosni i Hercegovininije uspostavljen jedinstven sistem neformalnog obrazovanja. Da bi setakva negativna situacija promjenila, potrebno je uvesti određeneinovacije u trenutno diferencirano i podjeljeno područje ove djelatnosti.Jedina prava reforma i inovacija, odnosno jedino rješenje za pretvaranjetrenutno nesređenog stanja neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini u jedinstven sistem i funkcionalno djelovanje, jesteuvođenje menadžmenta kao nove paradigme i društvene potrebe.

Gotovo sve organizacije i institucije (bilo privatne ili javne) urazvijenim zemljama svijeta prihvatile su koncept i modusemenadžmenta kako bi uskladile svoju djelatnost sa brzim i dinamičnimpromjenama u globalnom kontekstu. Menadžment je u tim zemljemeprepoznat kao jedino i najbolje moguće rješenje za djelovanje i daljiopstanak organizacija i institucija u svijetu koji se konstantno mijenja.

129


Bosna i Hercegovina je zemlja u tranziciji. Stanje u svimsegementima društva, pa samim time i u sektoru obrazovanja, jenesređeno, pa čak i ispolitizirano. Jedino moguće rješenje ovakonepovoljne situacije, a kada je u pitanju i neformalno obrazovanje, jeste,uvođenje menadžmenta, tj. pristupa radu i djelovanju zasnovanom naprincipima i načelima koje nudi menadžment. To znači uspostavljanje ipreciziranje jasnog sistema djelovanja kroz planiranje, organiziranje,vođenje i kontrolu rada organizacija i institucija neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini, tj. usklađivanje rada prema načelimai principima koja nude četiri osnovne funkcije menadžmenta. Tu je,svakako, i menadžment ljudskih resursa, kojeg pojedini autori smatrajupetom menadžerskom funkcijom.

Sama definicija menadžmenta podrazumijeva „proces planiranja,organiziranja, vođenja i kontrole financijskih, fizičkih, ljudskih iinformacionih resursa organizacije, da bi se realizirali njeni ciljevi naefikasan i efektivan način“91.

Uvođenjem ovako definiranog menadžmenta u sektorneformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini postigao bi se najvažnijii najvrijedniji rezultat u okviru ove djelatnosti, a to je uspostavljanjejedinstvenog sistema neformalnog obrazovanja na nivou države.

Glavni izvršni akteri menadžmenta, odnosno implementacijemenadžerskih funkcija, su menadžeri, jer oni u realizaciji poslovnihaktivnosti „obavljaju zadatke koji istovremeno utječu na višemenadžerskih funkcija“92. Bez takvih menadžera unutar organizacija iinstitucija neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, nije moguće

130




131

očekivati uspostavljanje sistema u ovoj oblasti djelovanja na nivoudržave. Kako to menadžment može utjecati na uspostavljanje sistemaneformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, najbolje se možeobjasniti kroz elaboraciju menadžerskih funkcija koje je potrebnoprimjeniti u ovom sektoru obrazovne djelatnosti.

1.1. Planiranje u neformalnom obrazovanju

Planiranje predstavlja početnu fazu procesa primjenemenadžmenta unutar djelovanja određene organizacije ili institucije, tj.polaznu aktivnost menadžementa. Planiranjem se postavljaju ciljeviorganizacije neformalnog obrazovanja, te metode i načini njihovaimplementiranja, odnosno određuju se strategije za postizanje temeljnihciljeva. Sve ostale funkcije menadžmenta proizilaze iz planiranja.

Uvođenjem planiranja u neformalno obrazovanje u Bosni iHercegovini utjecalo bi se na organizacije i institucije neformalnogobrazovanja na način da one jasno postave i definiraju ciljeve koje želepostići, tj. šta žele ponuditi korisnicima svojih usluga i šta želeimplemenirati u budućnosti, a sve kroz jasno definiranu viziju i misijudjelovanja. Da bi organizacije i institucije neformalnog obrazovanja uBosni i Hercegovini uspjele ostvariti buduću efikasnost i efektivnost, aizbjeći propast i zatvaranje, trebaju imati isplanirane dalje aktivnosti ipostavljene jasne ciljeve. To ne mogu uraditi samostalno (unutar svojihuskih okvira), jer bi to značilo njihovu veliku udaljenost od konkretnedruštvene stvarnosti, a što znači da ne bi bile u mogućnosti odgovoritina stalne i brojne promjene i zahtjeve iz okruženja kome pripadaju.Stoga, one se trebaju konsultirati, ne samo sa korisnicima svojih usluga,već i sa okruženjem u kojem egzistiraju, tj. sa ostalim organizacijama iinstitucijama unutar sektora neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini. Kroz takav pristup će zajednički razmjeniti pozitivna


132

iskustva, učiti iz grešaka drugih, te osigurati klimu i okruženje za ferkonkurenciju (konkurencija će se iskazati u jednakim uslovima za sve).Ako bi se osamostalile, bez ikakve komunikacije sa okruženjem,postojala bi velika mogućnost zastarjevanja njihova rada i djelovanja,biranja opcija i donošenja pogrešnih odluka koje bi ih odvele na putnekonkurentnosti i nemogućnosti odgovaranja na konstantnopromjenjive zahtjeve i interese tržišta rada.

Činjenica je da se gotovo sve organizacije i institucijeneformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini u svom radu susreću sistim problemima i istim promjenama u okruženju. Zajedničkomsaradnjom, uz poštovanje fer i slobodne konkurencije od strane svih,mogu jasno definirati dalje planove rada, sadržaje i programe koje nudena tržištu obrazovanja, te načine njihova implementiranja. Potreba zaplaniranjem vlastite vizije i misije daljeg djelovanja će natjeratiorganizacije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini na širu idublju saradnju, razmjenu iskustava, te stvaranje zajedničkih bazepodataka koje bi svima bile od koristi. Dakle, sve te aktivnosti mogurezultirati uspostavljanjem sistema neformalnog obrazovanja na nivoudržave.

Organizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini, odnosno njihovi rukovoditelji, su postali svjesni činjeniceda bi im uspostavljen sistem u toj oblasti djelovanja omogućio boljeuslove rada. Naime, postojao bi okvir koji bi štitila i iza kojeg bi stajaladržava, te ga samim time priznala kao neophodan društveni sistem. Sveove aktivnosti bi djelovale na afirmiranje neformalnog obrazovanja uBosni i Hercegovini, te potražnju za programima i sadržajima koji senude u ovoj djelatnosti, a koji bi bili usklađeni sa konstantnopromjenjivim potrebama, interesima i zahtjevima tržišta rada. Stoga semože konstatirati da je neophodno što prije pristupiti procesu uvođenjafunkcije planiranja u ovu oblast djelovanja u Bosni i Hercegovini, akose želi napredak i prospetitet cijeloga društva.


1.2. Vođenje u neformalnom obrazovanju

Vođenje predstavlja drugu menadžersku funkciju i ona jeimplementacionog karaktera. Vođenje u obrazovanju podrazumijeva„niz aktivnosti vezanih za međusobni odnos menadžera i uposlenihradi postizanja ciljeva obrazovne organizacije“93.

Glavni akteri vođenja su menadžeri koji daju zadatke i zahtjevajurezultate, te motiviraju i usmjeravaju uposlene da rade u najboljeminteresu za sve. Stoga, rezultat vođenja su „konkretni poslovni rezultati(performanse) i jedina je menadžerska funkcija koja se odvija unutarobrazovne ustanove“94.

Unutar organizacija i institucija neformalnog obrazovanja uBosni i Hercegovini potrebno je implementirati ovu menadžerskufunkciju. To znači da je potrebno preći sa trenutnog centraliziranogsistema upravljanja i vođenja organizacija i institucija neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini na decentralizirani sistem upravljanjai vođenja. Rukovodioci, odnosno menadžeri ovih organizacija iinstitucija u Bosni i Hercegovini trebaju eliminirati totalitarni načinvođenja i preći na sistem demokratskog vođenja koji se temelji nadecentralizaciji. Time bi, ne samo davali stroga zaduženja i afirmiralivlastiti interes, već i bili u stanju prepoznati interese i potrebe svojihuposlenika, tj. angažiranih predavača i ostalih admistrativnih uposlenika.

Ovakav pristup znači afirmiranje vođenja kao implementacionemenadžerske funkcije u neformalnom obrazovanju u Bosni iHercegovini, na način da menadžeri u međusobnoj komunikaciji sauposlenicima, čiji rad koordiniraju i upravljaju, vode proces

133




134

implementiranja programa i sadržaja neformalnog obrazovanja u pravcuostvarenja prethodno definiranih ciljeva.

Ako organizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosnii Hercegovini žele postići buduće konkretne pozitivne rezultate iafirmirati svoju djelatnost, onda trebaju raditi na uvođenju menadžerskefunkcije vođenja. Ukoliko su na čelu takvih organizacija i institucija uBosni i Hercegovini menadžeri sposobni usmjeravati procese unutarnjih, te sposobni motivirati svoje uposlenike, onda je za očekivati da ćetakav pristup u pojedinačnim organizacijama i institucijama rezultirati,uspostavljanjem cjelovitog sistema neformalnog obrazovanja na nivoudržave, kojemu svi pojedinačno trebaju težiti i dati svoj doprinos. Krozsistem bi se na najbolji način promovirale takve organizacije i institucijei bila bi na pravi način prepoznata njihova djelatnost od strane države.Rukovodiocima i menadžerima organizacija i institucija neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini je jasno da ne mogu očekivatidržavno afirmiranje pojedinačnih djelovanja u toj oblasti, već samo krozokvir i sistem koji bi odgovarao i donio pozitivne rezultate za sve.

1.3. Organiziranje u neformalnom obrazovanju

Organiziranje je treća menadžerska funkcija i njome se oblikujeovir unutar koga se djeluje. Organiziranjem se vrši „izbor praveorganizacione strukture i kombiniranje ljudskih i ostalih resursa da bise postigli planom postavljeni ciljevi“95.

Organiziranjem se koordiniraju aktivnosti i postojeći resursi.Stoga, ova menadžerska funkcija treba zauzimati posebno mjesto unutardjelatnosti neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, posebno



kada je u pitanju uspostavljanje sistema neformalnog obrazovanja nanivou države. Ukoliko organizacije i institucije neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini, pojedinačno svaka za sebe, uveduovu menadžersku funkciju, tj. pristupe pravilnom koordiniranju svojihdjelatnosti i resursa koji im trenutno stoje na raspolaganju, moguće je sasigurnošću očekivati da će se takva situacija preslikati i na viši nivo, tj.na potrebu uspostavljanja i organiziranja sistema neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini. Organizacije i institucijeneformalnog obrazovanja predstavljaju ovir za implementiranjeorganiziranja. Njihovi predavači i ostali uposleni, kao direktni izvršiociprocesa rada, predstavljaju njihov glavni resurs. Uspjeh je nemogućeočekivati bez implementiranja ove menadžerske funkcije. Ona bi, ukrajnjoj instanci, zbog stalnih promjena i potrebe da se na njih brzo iefikasno odgovori, dovela do pozitivnog rezultata za sve pojedineorganizacije i institucije neformlanog obrazovanja kroz uspostavljanjeefikasnog i jakog sistema unutar te djelatnosti.

Organiziranje, kao implementaciona menadžerska funkcija,oblikuje sistem i obezbjeđuje efikasnu koordinaciju i iskorišćavanjeresursa. To su temeljni principi koje neformalno obrazovanje u svomdjelovanju treba da bi postalo konkurentno i sposobno odgovorititržišnim izazovima. Bez uvođenja organiziranja u djelovanjupojedinačnih organizacija i institucija neformalnog obrazovanja u Bosnii Hercegovini, nije moguće očekivati ni uspostavljen sistem neformalnogobrazovanja na nivou države.

135


1.4. Kontrola u neformlnom obrazovanju

Kontrola je četvrta i posljednja menadžerska funkcija, apodrazumijeva „proces koji osigurava da se akcije sprovedu u skladu saplanom“96. Cilj ove menadžerske funkcije jeste stalno nadgledanje da lise proces rada i djelovanja odvija u skladu sa prethodno postavljenimplanom, te da li su postignuti rezultati u skladu sa onim očekivanim.

Kada su u pitanju organizacije i institucije neformalnogobrazovanja, željeno stanje se „ne iskazuje samo u brojkama, u smisluželjenog ukupnog prihoda i očekivanih troškova, već, prije svega, ukvalitetu outputa, u smislu broja polaznika (inputa) koji su uspješnoprošli transformacioni proces, te stvarne razine njihovog znanja i/ilistručnosti“97.

Kada se govori o organizacijama i institucijama neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini., ova menadžerska funkcija jošuvijek ne postoji. Kontrola rada skoro da se i ne provodi, a o kvalitetigotovo da se i ne govori. Da bi organizacije i institucije neformalnogobrazovanja imale kvalitetne programe i sadržaje, tj. da bi znale da lidoista odgovaraju stvarnim potrebama, interesima i zahtjevima,neophodno je uvođenje aktivnosti permanentne kontrole procesa rada idjelovanja.

Ovakav pristup bi im omogućio dolazak do iznimno važnihpovratnih informacija, a koje su neophodne za buduće djelovanje idonošenje odluka usmjerenih prema promjenama u okruženju.

Kontrola omogućava i dolazak do informacija o kvaliteti ikompetentnosti predavača, od kojih direktno ovisi proces transferaznanja na polaznike neformalnih obika obrazovanja.

136




137

Uvođenje kontrole u organizacije i institucije neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini rezultiralo bi s dvije povezanereakcije. Kao prvo, organizacije i institucije neformalnog obrazovanja bidolazile do informacija o svom radu, a na osnovu ispitivanja polaznika(putem npr. anketa). Druga reakcija bi bila stvaranje i javljanje potrebeda neka viša instanca kontrolira uspješnost njihova djelovanja kako bipraktično mogle sagledati u kojoj se poziciji nalaze u odnosu nakonkurenciju u toj djelatnosti.

Navedene aktivnosti bi dovele do uvođenja sistema neformalnogobrazovanja na nivou države, gdje bi sve organizacije i institucijeneformalnog obrazovanja bile aktivni sudionici formiranja jednenepristrasne i samostalne agencije koja bi imala zadatak pratiti rad idjelovanje svih organizacija i institucija neformalnog obrazovanja nacijeloj teritoriji. Rezultati i nalazi do kojih bi agencija dolazila, tepostavljeni standardi i kriteriji u oblasti neformalnog obrazovanja, dobrobi došli svim organizacijama i institucijama neformalnog obrazovanja udefiniranju budućih pravaca djelovanja i usklađivanja sa pravilima ipropisima koja bi važila za sve podjednako. Postojao bi isti okvirdjelovanja za sve, kriteriji bi bili isti za sve, te bi se na taj načinorganizacije i institucija neformalnog obrazovanja ravnopravnotakmičile u ponudi što boljih i kvalitetnijih sadržaja i programa obuke iobrazovanja. To bi ih, u krajnjoj instanci, afirmiralo i stvaralo im ugledu odnosu na konkurente unutar te oblasti.

Svakako da kontrola doprinosi ukupnom ambijentu neformalnogobrazovanja, pa i samim polaznicima neformalnog obrazovanja i obuke.Oni bi bili u prilici pristupiti onim programima i sadržajima obrazovanjai obuke koji su najkvalitetniji unutar određenih organizacija i institucijaneformalnog obrazovanja. Uvođenjem kontrole u ovu oblast djelovanjaspriječila bi se eventualna manipulacija polaznicima, te bi se programii sadržaji obrazovanja i obuke uskladili prema njihovim zahtjevima,


interesima i potrebama. Stoga je kontrola neophodna, ne samo interno(unutar određene organizacije ili institucije), već i na razini svihorganizacija i institucija neformalnog obrazovanja. To bi bio znakafirmiranja ideje uspostavljanja sistema neformalnog obrazovanja uBosni i Hercegovini i to treba biti jedan od prvih koraka uimplementiranju tog neophodnog društvenog sistema.

Za implementaciju procesa uspostavljanja sistema neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini zasnovanog na načelimamenadžmenta, neophodni su i kvalitetni i stručni ljudski resursi (ljudskikapital). Ukupni ekonomski razvoj Bosne i Hercegovine ovisi o kvalitetiljudskih resursa. Stoga je potrebno što više ulagati u njihovousavršavanje, obrazovanje i obuku, a osnovna pretpostavka za to jesteuspostavljen sistem neformalnog obrazovanja na načelimamenadžmenta.

Menadžment posebnu pažnju poklanja ljudskim resursima ishvaća njihov značaj i ulogu u ukupnom procesu razvoja i djelovanja.Ljudski resursi su ključni kapital i resurs svake organizacije i institucije,njihova pokretačka snaga. Uspostavljen sistem neformalnog obrazovanjana nivou Bosne i Hercegovine vođen menadžmentom i pravimshvaćanjem ljudskih resursa je potreba današnjeg vremena brzih i stalnihpromjena, jer se traga za potrebnim vještinama i znanjima ukonkuriranju na radne pozicije.

Sve navedene funkcije menadžmenta, odnosno njihovo uvođenje,su neophodne da bi se uspostavio sistem neformalnog obrazovanja uBosni i Hercegovini, jer jedino one nude najkvalitetnije rješenje zaprevazilaženje trenutnog nesređenog stanja u ovoj oblasti djelovanja irada u Bosni i Hercegovini. Neformalnom obrazovanju u Bosni iHercegovini je neophodno planiranje, organiziranje, vođenje i kontrolaiz razloga što njihovo implementiranje unutar organizacija i institucijaneformalnog obrazovanja omogućava njihovo uspješno djelovanje

138


139

unutar raznolikog i promjenjivog okruženja, prepunog prilika, prijetnji,te izazova modernog doba. Ovakvom okruženju neformalnoobrazovanje može kvalitetno odgovoriti jedino u situaciji u kojoj postojisistem, a taj sistem treba menadžment kao glavni alat i glavno sredstvoza usklađivanje djelovanja u okviru te oblasti i u takvom okruženju.

2. Organizacija neformalnog obrazovanja vođena menadžmentom

Riječ organizacija etimološki potiče od latinske riječi organisatio,a u prijevodu na bosanski jezik znači spajanje dijelova u cjelinu. Svakaorganizacija, pa samim time i organizacija neformalnog obrazovanja,predstavlja skup povezanih dijelova i resursa usmjerenih u ciljuostvarenja obrazovne strategije, tj. ostvarenja zajedničkog cilja. Stogaorganizacije neformalnog obrazovanja u sebi sadrže međupovezaneodnose materijalnih, infrastrukturnih, ljudskih, tehnoloških i svih drugihpotrebnih resursa.

Da bi organizacije neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini zaista mogle kvalitetno, efikasno i efektivno obavljati svojudjelatnost i zadaću, trebaju znati na pravi način povezati sve svoje resure(dijelove) u jednu homogenu i kompaktnu cjelinu usmjerenu naostvarenje planiranih ciljeva i zadataka. To će postići jedino na način dau svoje djelovanje i svoju aktivnost inkorporiraju menadžment (njegovanačela, pravila i principe) kao novu paradigmu u njihovu radu idjelovanju. Menadžment je aktivnost koja je potrebna svimorganizacionim poduhvatima, pa time i organizacijama neformalnogobrazovanja, jer „olakšava funkcioniranje organizacija koje suusmjerene zadovoljenju potreba ljudi“98.

98 Damjanović, Predrag, Strateško planiranje u obrazovanju, Zavod zaudžbenike i nastavna sredstva Istočno Sarajevo Banja Luka, 2006, str. 137.


Uposlenici unutar organizacija (ljudski resursi) su spoznaličinjenicu da, radeći zajedno sa drugim ljudima, mogu povećati vlastitesposobnosti i vještine, spoznati i naučiti nove, te na taj način ostvariti iostale vlastite interese i ciljeve. Menadžment je usmjeren na ljude, naupravljanje kroz ljude i pomoću ljudi, pa i samim njima, uz činjenicuda prepoznaje i omogućava ispunjenje i njihovih vlastitih potreba iinteresa. Upravo takva praksa je potrebna organizacijama neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini. Njihova osnovna zadaća treba bitiusmjeravanje vlastitih resursa u cilju, ne samo vlastitog profitarukovodilaca i menadžera, već i njihovih uposlenika (predavača iadministrativnog osoblja), kao i zadovoljenje interesa i ciljeva korisnikanjihovih usluga (polaznici različitih oblika obrazovanja i obuke).

Organizacije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovinikoje bi bile vođene menadžmentom znale bi uskladiti sve navedeneelemente, tj. ljude, organizaciju i menadžment u jednu izuzetno uspješnuaktivnost i djelatnost. To zorno predstavlja naredni grafički prikazorganizacije vođene menadžmentom usmjerene na ostvarenje potreba iinteresa ljudi:

Slika 8. Ljudi, organizacije i menadžment

(Izvor: Damjanović, Predrag, Strateško planiranje u obrazovanju, Zavod za

udžbenike i nastavna sredstva Istočno Sarajevo Banja Luka, 2006, str. 137.)

140


141

Menadžment kao aktivnost i postoji da bi se porebe ljudipraktično iskazale putem organiziranog napora.

Organizacije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovinikoje bi bile vođene menadžmentom, bile bi osposobljene tačnoidentificirati potrebe ljudi za tim oblikom obrazovanja i obuke i na tajnačin u stanju pružiti sadržaje i programe obrazovanja i obuke traženeu društvenom okruženju i životu, odnosno od strane tržišta radne snage.

U procesu neformalnog obrazovanja elementi sistemaorganizacije su polaznici, predavači, tehnički elementi, administrativnoosoblje i menadžeri (rukovodioci). Povezivanje ovih komponenti nijemoguće bez programiranja kojim se organizacije neformalnogobrazovanja transformiraju iz tradicionalnog stanja u stanje modernog,kvalitetnog i usklađenog rada i djelovanja. Upravo ova činjenica jepokazatelj da organizacije neformalnog obrazovanja trebaju usmjeritisve svoje aktivnosti i resurse u cilju transformacije iz tradicionalnogoblika u kvalitetan i uređen oblik. Tu aktivnost mogu implementiratijedino kroz uvođenje menadžmenta u svoje djelovanje. Na taj način ćese osposobiti za utvrđivanje potreba za određenim obrazovnimprogramima i sadržajima za stjecanje znanja i produciranje radne snagekoja nedostaje tržištu rada u Bosni i Hercegovini, a sve s ciljemuspostavljanja sistema u oblasti neformalnog obrazovanja na nivoudržave.

Sistem neformalnog obrazovanja vođen menadžmentom,odnosno organizacije neformalnog obrazovanja vođene menadžmentom,će omogućiti „zadovoljenje potreba tržišta rada, a samim time povećanjezapošljivosti, kao i povećanje životnog standarda, tj. kvalitete života“99.

99 Bera, Mira 2010, “Kratak pregled sistemskog organizovanja obrazovanjaodraslih u Republici Srpskoj“, “Obrazovanje odraslih“, broj 2/2010, str. 123.


142

Organizacije neformalnog obrazovanja vođene menadžmentombile bi osposobljene i realizirati aktivnosti osposobljavanja zazapošljavanje ljudi, njihovu dalju obuku i obrazovanje (dokvalifikacija,prekvalifikacija, stručno usavršavanje), kao i obrazovanje i stjecanjevještina, znanja i sposobnosti neophodnih za zadovoljenje aktuelnihtržišnih potreba za radnom snagom. Ako organizacije neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini shvate ovu činjenicu i prihvate jekao putanju budućeg djelovanja, ne samo da će ostvariti pojedinačnukorist, već će se uspostaviti i sistem koji bi bio zagarantirani i legalniokvir njihova djelovanja i funkcioniranja, te njihovog afirmiranja uvremenu brzih i dinamičnih promjena, a koje su zahvatile i Bosnu iHercegovinu.

Opstanak i dalje djelovanje organizacija neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini ovisi od njihova prilagođavanja timpromjenama, a izlaz im je u prihvaćanju menadžmenta, njegovuinkorporiranju u njihov rad, a koji će im olakšati kvalitetno djelovanjeu sve dinamičnijem društvenom i tržišnom okruženju.


143

3. Razvoj modela upravljanja kvalitetom u neformalnom

obrazovanju

Ukoliko se u Bosni i Hercegovini želi uspostaviti sistemneformalnog obrazovanja zasnovan na menadžmentu, potrebno je u tajproces i tu aktivnost uključiti još jednu važnu praktičnu činjenicu ipotrebu, a to je upravljanje kvalitetom.

Pojam upravljanja kvalitetom obuhvaća sve one aktivnosti kojedoprinose postizanju zadovoljavajućeg kvaliteta. Nešto šire definiranjeovog pojma daje nam Dragutin Funda100 koji kaže da upravljanjekvalitetom jeste „pristup upravljanju koji podrazumijeva dugoročnuorijentaciju prema stalnom poboljšanju kvalitete koja će zadovoljiti ipremašiti očekivanja korisnika. Riječ je, dakle, o učinkovitomupravljanju koje predstavlja način organizacijskog života, odnosnokulturu organizacije“.

Na osnovu navedene definicije, može se reći da upravljanjekvalitetom u neformalnom obrazovanju podrazumijeva dugoročnuorijentaciju ka kontinuiranom poboljšanju i povećanju kvaliteteobrazovnih programa i sadržaja, te cjelokupnog procesa implementiranjaneformalnog obrazovanja koji će zadovoljiti i premašiti očekivanja iinterese polaznika takvih oblika obrazovanja i obuke.

Obezbjeđenje kvalitete treba imati ključnu ulogu u djelovanju irazvoju neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Zaimplementiranje tog procesa, važna su tri ključna elementa, a to su:

1. obezbjeđenje kvaliteta,

2. unapređenje kvaliteta i

3. evaluacija kvaliteta.

100 Funda, Dragutin, Potpuno upravljanje kvalitetom u obrazovanju, KigenZagreb, 2008, str. 198.


144

Učinkovito upravljanje kvalitetom u organizacijama iinstitucijama neformalnog obrazovanja omogućava njihovo lakše ienergičnije suočavanje sa izazovima modernog djelovanja ipromjenjivog tržišta rada. Kvaliteta je ono što je neophodnoneformalnom obrazovanju u Bosni i Hercegovini radi njegove povoljnekonkurentske pozicije u odnosu na region. Time bi se pokazalasposobnost neformalnog obrazovanja u ostvarenju misije na način dakorisnike (polaznike) takvih vrsta programa obrazovanja i obuke činezadovoljnim i konkurentnim, ne samo na domaćem, već i na globalnomsvjetskom tržištu radne snage.

Da bi se prepoznalo neformalno obrazovanje u Bosni iHercegovini, potrebno je razviti i jasne i efikasne strategije validacijekompetencija stečenih učenjem van formalnog sistema obrazovanja, tj.stečenih neformalnim obrazovanjem. Teoretičarka neformalnogobrazovanja Marija Gajić101 smatra da „validacija ima za cilj učinitividljivim čitav set znanja, kompetencija i iskustava koje posjeduje nekaosoba, bile one stečene u formalnom, neformalnom ili informalnomkontekstu“.

Upravo ovaj proces validacije unutar neformalnog obrazovanjanužno u sebi sadrži pitanje kvaliteta. Stoga je u neformalno obrazovanjepotrebno uključiti određene kriterije i standarde kvalitete, kojima bi seosigurala podrška svih interesnih skupina, pa i šire društvene zajednicei omogućilo uspostavljanje sistema unutar ove oblasti djelovanja. Natakav način bi se postiglo povjerenje i pouzdanost u neformalnoobrazovanje, tj. stvorio bi se društveni legitimitet i opravdanostdjelovanja, kao neophodnog društvenog sistema kojemu svi trebaju datipodršku i raditi na njegovom afirmiranju.

101 Gajić, Marija 2005, “Kvalitet u neformalnom obrazovanju”, “Neformalnoobrazovanje u Evropi”, Grupa “Hajde da ...“Beograd, str. 28.


Bez uvođenja standarda i kriterija u neformalno obrazovanje uBosni i Hercegovini nije ni moguće govoriti o kvaliteti, niti o primjeniprincipa i načela menadžmenta kvaliteta kao neizostavnog dijelamenadžmenta.

Određeni koraci i preporuke za uvođenje kvalitete u neformalnoobrazovanje u Bosni i Hercegovini, napravljeni su na polju stručnogobrazovanja i obuke (VET BiH). U oktobru 2005. godine osnovana jeEvropska mreža o kvaliteti u VET-u (ENQA - VET), koja predstavljaforum u kojemu svi sudionici s različitih razina u polju VET-a mogurazmjenjivati iskustva i ideje, dogovarati se i raditi na unapređenjusvijesti o značaju kvaliteta u VET-u. Uspostavljen je i čitav nizindikatora (pokazatelja) koji mogu dati ideju za osiguranje kvaliteta ukontinuiranom stručnom obrazovanju i obuci (CVET-u) u Bosni iHercegovini.

Ti indikatori su:102

- investiranje u obuku trenera,

- statističke informacije o nezaposlenosti prema grupama

- statističke informacije o ugroženim grupama,

- statistički podaci u vezi sa stopom sudjelovanja u IVET-u(početno strukovno obrazovanje i obuka) i CVET-u,

- stope završenosti sudionika koji su započeli obuku IVETi CVET,

- destinacija sudionika šest mjeseci nakon njihovog savršetkasvršetka obrazovnog procesa ili obuke,

145



146

- postoje li ustanovljeni mehanizmi koji bi uskladilistrukovno obrazovanje i obuku sa zahtjevima tržištarada koji se stalno mijenjaju i

- postoje li ustanovljeni mehanizmi putem kojih bi semogao postići bolji pristup CVET-u uključujući i orije-taciju, pomoć i sheme podrške.

Sistem neformalnog obrazovanja koji je potrebno uspostaviti nanačelima menadžmenta treba podržavati potrebu za inicijativama u vezisa navedenim indikatorima. Posebnu pažnju je neophodno posvetiti iuvođenju pozicije menadžera kvalitete u organizacije i institucijeneformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini.

U Strategiji za razvoj stručnog obrazovanja i obuke u Bosni iHercegovini za period 2007.-2013. godina103, koju je usvojilo Vijećeministara Bosne i Hercegovine u aprilu 2007. godine, se kaže da sistemobezbjeđenja kvalitete u stručnom obrazovanju i obuci ima sljedećefunkcije i ciljeve:

1. daje odgovore na kritična pitanja akterima u školi,društvenim partnerima odgovornim za sistem stručnogobrazovanja i obuke,

2. otkriva primjere dobre prakse,

3. unapređuje obrazovni sistem,

4. smanjuje razlike i omogućava poređenje na svim nivoima,

5. obezbjeđuje odlučivanje svih zainteresiranih,

103 Strategija razvoja stručnog obrazovanja i obuke u Bosni i Hercegovini zaperiod 2007.-2013. godine, Sarajevo, 2007, str. 36.


147

6. pruža cjelovitu sliku svih segmenata stručnog obrazov-anja i obuke,

7. daje povratne informacije za dalje planiranje i

8. uvažava lokalne i regionalne potrebe.

Prema mnogim pokazateljima menadžer kvalitete je jedno odzanimanja koje se uvodi u preduzećima u Evropi posljednjih godina.

Gotovo u svim segmentima djelovanja (profitnom, neprofitnom,državnom) sve više se traže stručnjaci širokog obrazovnog profila, saveoma visokim nivoom razvijenih vještina i sposobnosti. Takvudinamiku treba pratiti i Bosna i Hercegovina, posebno kada je u pitanjusektor neformalnog obrazovanja, koji je u najdirektnijoj vezi sa tržištemrada.

Menadžer kvalitete jeste osoba koja poznaje područje upravljanjakvalitetom, sistem upravljanja kvalitetom, segment potvrđivanja iakreditacije, te metode i tehnike potpunog upravljanja kvalitetom iposlovnom efikasnošću. Sve ove odrednice će imati menadžeri u sektoruneformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini ukoliko se uspostavisistem u toj oblasti zasnovan na menadžmentu. Menadžeri kvalitete iukupni kvalitet u neformalnom obrazovanju bi doprinijeli ukupnojkvaliteti rada i življenja u Bosni i Hercegovini, te kvalitetnu iprosperitetnu budućnost.


148

4. Razvoj standarda i kriterija za akreditiranje institucija


Za uspostavljanje sistema neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini temeljenog na načelima i principima menadžmentapotrebno je, pored ostalog, razviti i standarde i kriterije za akreditiranjeorganizacija i institucija neformalnog obrazovanja. Ti standardi i kriterijitrebaju predstavljati jedinstven sistem normi, pravila i vrijednosti kojeorganizacije i institucije neformalnog obrazovanja trebaju dostićiukoliko se žele baviti tom vrstom djelatnosti.

Prema teoretičarki Mariji Gajić104, standard se može definiratikao „izjava, odobrena i formalizirana od strane prepoznatog tijela, kojadefinira pravila koja treba pratiti u danom kontekstu i/ili rezultate kojetreba postići“.

Jasno definiranim i postavljenim standardima i kriterijima bi sepostavile granice kojima bi se jasno označilo i definiralo polje djelovanjaunutar sektora neformalnog obrazovanja, a čime bi se doprinijelo većojkvaliteti obrazovanja i obuke. Sve one organizacije i institucijeneformalnog obrazovanja koje ne bi mogle ispuniti postavljene kriterijei dostići standarde za bavljenje djelatnošću neformalnog obrazovanja iobuke bile bi uskraćene u bavljenju tom djelatnošću. Time bi se dobilona kvaliteti i konkurentnosti neformalnog obrazovanja i uspostavljanjusistema unutar tog sektora.

U Bosni i Hercegovini još uvijek ne postoje razvijeni i definiranistandardi i kriteriji za akreditiranje neformalnog obrazovanja, još se nezna ko treba obavljati akreditiranje, ko treba postaviti standarde ikriterije i na osnovu čega, te ko ima dovoljne kapacitete pratiti usvajanje,

104 Gajić, Marija 2005, “Kvalitet u neformalnom obrazovanju”, “Neformalnoobrazovanje u Evropi”, Grupa “Hajde da ...“Beograd, str. 30.


149

pridržavanje i provođenje postavljenih standarda i kriterija. Također,nisu obezbjeđene ni moderne metode i odgovarajuće institucije za razvojstandarda, evaluaciju i ocjenjivanje znanja i sposobnosti polaznikaneformalnih programa i sadržaja obrazovanja i obuke na bazikompetencija u toku i na kraju obrazovnog ciklusa. Stoga je potrebnopristupiti modernizaciji nastavnih planova i programa neformalnogobrazovanja pripremljenih po modularnoj metodologiji (učenje iobrazovanje putem podjele programa i sadržaja na više modula), teuspostavi modernih standarda i kriterija akreditiranja. Implementiranjesvih ovih aktivnosti jedino može osigurati menadžment. Navedeneaktivnosti bi se temeljile na načelima i principima menadžmenta, a to biu krajnjem utjecalo na uspostavljanje sistema neformalnog obrazovanjana nivou Bosne i Hercegovine.

U Strategiji razvoja stručnog obrazovanja i obuke u Bosni iHercegovini za period 2007.-2013. godine105 se kaže da „ažuriranjestandarda se treba vršiti na inicijativu poslodavaca, škola i svihdruštvenih partnera, ......., i taj proces treba svesti na najkraće mogućevrijeme“. Na osnovu istraživanja stručnog obrazovanja i obuke,provedeneog 2005. godine od strane EU VET Programa II za Bosnu iHercegovinu i Centra za strukovno obrazovanje i obuku RepublikeSlovenije, došlo se do podatka da prilično veliki broj nevladinihorganizacija (NVO-a) smatra da bi neka vrsta specijalne agencije trebalabiti odgovorna za odobravanje programa i sadržaja neformalnogobrazovanja. Trenutno postoji jedino Agencija za osnovno i srednjeobrazovanje koja funkcionira kao međuentitetska agencija.

Nepostojanje slične agencije za sektor neformalnog obrazovanja,koja bi postavila jedinstvene standarde i kriterije za akreditiranje



150

neformalnog obrazovanja, predstavlja veliki nedostatak, a koji je i jedanod uzroka nepostojanja sistema u ovoj oblasti na državnom nivou. To jerazlogom da se mnoge privatne i javne organizacije i institucije baveneformalnim obrazovanjem, bez ikakve bojazni da će neko kontroliratinjihov rad, tj. metode, tehnike i načine rada, programe i sadržaje, testručne kompetencije njihovih rukovodilaca i predavača. Stoga jeneformalno obrazovanje u Bosni i Hercegovini uveliko fragmentirano idiferencirano po svim svojim elementima.

Izvješće o procesu konsultiranja u vezi s memorandumom ocjeloživotnom učenju, analizi nacionalnih izvješća Evropske komisije,koje je pripremljeno 2002. godine, sadrži prijedloge i preporuke zastvaranje sistema obuke odraslih i neformalnog obrazovanja. Neke od tihpreporuka mogu biti od značaja i za Bosnu i Hercegovinu prilikompripremanja akcijskih planova za stvaranje sistema neformalnogobrazovanja i obrazovanja odraslih, a te preporuke su sljedeće:106

1. promovirati i priznati stručne kvalifikacije,

2. ustanoviti nezavisna tijela koja bi procjenjivala i ocjenji-vala kompetencije,

3. ustanoviti bazu podataka za priznavanje kvalifikacija,

4. ustanoviti jedan usklađen kvalifikacioni okvir (NQF).

Implementiranje navedenih aktivnosti zahtjeva uključivanjemenadžmenta u neformalno obrazovanje, a koji bi dao doprinosuspostavljanju sistema na državnom nivou. U ovom slučaju i u



navedenim aktivnostima posebnu ulogu treba imati menadžerskafunkcija kontrole. Kontrolom se sagledava ostvarenje performansi nanivou očekivanog. Očekivane performanse unutar neformalnogobrazovanja se sagledavaju, prije svega, kroz kvalitet “outputa“, tj. usmislu broja svršenih polaznika i nivoa njihovih stečenih znanja ikompetencija. Za implementiranje kontrole kao menadžerske funkcije uovoj oblasti, potrebno je i strateški osmisliti i postaviti kriterije istandarde sa planiranim načinom i metodama djelovanja.

To znači da je potrebno u neformalno obrazovanje uključiti svečetiri menadžerske funkcije kako bi se postigli kvalitetni rezultati, tj.postavili mjerljivi standardi i kriteriji za bavljenje ovom djelatnošću. Odmenadžerskog pristupa definiranju i postavljanju standarda i kriterijaovisi kvalitet cjelokupnog neformalnog obrazovanja, njegova važnost ineophodnost za bosanskohercegovačko društvo, te konačna uspješnost,odnosno procjena rezultata učenja i obuke.

5. Strateško planiranje neformalnog obrazovanja

Strateško planiranje podrazumijeva prevođenje, odnosnoimplementiranje postavljene strategije u konkretne planove. Oni daljeomogućavaju ostvarenje ukupne vizije i misije organizacije. U okviruorganizacija i institucija neformalnog obrazovanja ulogu planova imajupostojeći obrazovni programi i sadržaji koji se nude polaznicima, aposredstvom kojih se postavljena vizija i misija implementiraju.

Strateško planiranje je menadžerska funkcija, a u okviruneformalnog obrazovanja implementira se „preciznim definiranjemnastavnih planova i programa, te načina njihova implementiranja irealiziranja“107.

151



152

U strategiju se ubrajaju ciljevi određene organizacije iliinstitucije, pa je teoretičarka strateškog menadžmenta Meri Kolter (Mary

Coulter)108 definira kao „skup odluka i aktivnosti usmjerenih naostvarenje ciljeva jedne organizacije, pri čemu su njene sposobnosti iraspoloživi resursi usklađeni (podudaraju se) sa šansama i opasnostimau njenom neposrednom okruženju“. Stoga, strateško planiranje treba bitiu potpunosti svjesno šansi, ali i opasnosti koje stoje pred njim, te imatirazrađenu taktiku njihova iskorišćavanja, odnosno efikasnogprevazilaženja.

Kada je u pitanju strateško planiranje neformalnog obrazovanja,može se konstatirati da ono gotovo i ne postoji. Iako većina organizacijai institucija neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini,obuhvaćenih anketnim istraživanjem, tvrdi da je u potpunostizastupljeno strateško planiranje u njihovom djelovanju i radu (čak71,43%), konkretna situacija pokazuje sasvim drugu sliku stanja. Prijesvega, organizacije i institucije koje izvode programe i sadržajeneformalnog obrazovanja, to rade po vlastitom nahođenju i željama.

Usljed nepostojanja cjelovitog sistema neformalnog obrazovanjai zajedničke agencije na državnom nivou koja bi usklađivala i pratilanjihov rad, strateško planiranje je potpuno rasparčano i izdiferenciranopo privatnim potrebama i željama njihovih rukovodilaca i menadžera.Također, ne postoji niti zajednička saradnja organizacija i institucijaneformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini u oblasti strateškogplaniranja programa i sadržaja obrazovanja i obuke.

Jedino rješenje ovakve situacije (podjeljenosti i “privatnosti“strateškog planiranja) u neformalnom obrazovanju jeste uspostavljanjesistema koji bi uredio ovu oblast i predstavljao legalan okvir djelovanja.

108 Coulter, Mary, Strategijski menadžment na delu, Datastatus Beograd, 2010,str. 7.


153

Na taj način bi sve organizacije i institucije neformalnog obrazovanjazajednički radile i sarađivale u kreiranju zajedničke okvirne strategijeneformalnog obrazovanja. Unutar te strategije bi se jasno definiraliprogrami i sadržaji neformalnog obrazovanja, a od toga i ovisi daljeimplementiranje i realiziranje strateškog planiranja kao važnemenadžerske funkcije.

Sistem neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini biomogućio usklađivanje ciljeva djelovanja organizacija i institucijaneformalnog obrazovanja, te lakše sagledavanje vlastitih slabosti iprijetnji koje za njih dolaze iz okruženja u kome djeluju i rade.

Pošto je trenutno okruženje u Bosni i Hercegovini, kada je upitanju neformalno obrazovanje, dosta nepovoljno, kompleksno ipromjenjivo, teško je povjerovati da će sadašnje ključne mogućnosti bititemelj sutrašnje uspješnosti. Stoga, organizacije i institucije neformalnogobrazovanja trebaju solidan temelj, odnosno jak okvir koji će imomogućiti buduću egzistenciju.

Taj okvir osigurava uspostavljen sistem neformalnogobrazovanja temeljen na menadžmentu. Jedino unutar tako izgrađenogsistema je moguće implementirati strateško planiranje, a kojim biorganizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegoviniosigurale sljedeće:

- osiguranje kvalitete neformalnog obrazovanja,

- međusobna uporedivost rezultata rada i djelovanja i

- transparentnost neformalnog obrazovanja.

Važan korak ka uspostavljanju sistema neformalnog obrazovanjazasnovanog na menadžmentu, a u kontekstu strateškog planiranja,učinjen je izradom dokumenta od strane Misije OSCE-a u Bosni iHercegovini, pod nazivom “Strateški pravci razvoja obrazovanja


odraslih u Bosni i Hercegovini“. Ovaj dokument definira opće pravcerazvoja obrazovanja odraslih i neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini, uz angažman svih aktera i interesnih skupina(stakeholders-a) unutar ove oblasti. Dokument je prilog tokovimaobrazovne reforme, jer podržava dva bitna elementa u procesureformiranja, i to:109

1. obrazovna perspektiva novog tipa, pri čemu svakaobrazovna institucija, ali i administrativno, kulturno iliprivredno okruženje, postaju prostor za cjeloživotnoučenje i

2. ideju “društva znanja“, gdje se znanje tretira kao “dobro”koje se iznosi na tržište i široko je dostupno svima.

Navedene elemente i pravce razvoja nije moguće implementiratii realizirati bez uspostavljenog sistema neformalnog obrazovanja uBosni i Hercegovini temeljenog na menadžmentu, jer je “društvoznanja“ osnovni cilj kome teži menadžment znanja. Menadžment je uovom procesu presudan, jer menadžerska funkcija strateškog planiranjapodrazumijeva zajedničke i jasno definirane programe i sadržajeneformalnog obrazovanja, bez kojih nije niti moguće govoriti o sistemuu okviru ove oblasti djelovanja. Strateškim planiranjem bi se pronašlinajbolji mehanizmi i načini ostvarenja ciljeva neformalnog obrazovanjau Bosni i Hercegovini.

Svi akteri neformlnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini trebajuprepoznati navedene činjenice i buduće djelovanje usmjeriti na reformusektora neformalnog obrazovanja kroz uspostavljanje sistemaneformalnog obrazovanja temeljenog na menadžmentu kao novoj, ali ireformskoj paradigmi. Od rezultata takvih poduhvata ovisit će i buduća

154

109 Strateški pravci razvoja obrazovanja odraslih u Bosni i Hercegovini,“Obrazovanje odraslih“, broj 1/2006, VOL. VI, str. 52.


155

perspektiva neformalnog obrazovanja, odnosno perspektiva organizacijai institucija koje se bave tom djelatnošću, kao i spremnost odgovaranjamodernim zahtjevima okruženja, a posebno konstantno promjenjivogtržišta rada u Bosni i Hercegovini.

6. Menadžment strategije neformalnog obrazovanja

Menadžment strategije ili strateški menadžment je centralnamenadžerska funkcija koja prethodi ostalim funkcijama menadžmenta.Uloga strateškog menadžmenta jeste da u „procesu strateškogpromišljanja osmisli organizacijsku viziju, artikulira poslovnu misiju,te oblikuje poslovnu strategiju kao obrazac poslovnog ponašanja koji bitrebao rezultirati ostvarenjem poslovne misije i vizije“110.

Sama činjenica da svaki pojedinac treba raditi unutar određeneorganizacije znači da treba znati i nešto više o strateškom menadžmentu.Strateški menadžment je glavni akter u prevazilaženju izazovapromjenjivog okruženja te je, prema teoretičarki strateškogmenadžmenta Meri Kolter (Mary Coulter)111, osmišljen tako da„donosioce strateških odluka unutar svake organizacije primora dapreispitaju sve bitne aspekte poslovanja nebili utvrdili koje sunajadekvatnije strateške odluke i mjere koje treba preduzeti“. Suštinamu je, dakle, analizirati postojeću situaciju na osnovu čega se razvija iprimjenjuje odgovarajuća strategija.

Sve navedene činjenice govore o potrebi uključenja strateškogmenadžmenta u proces uspostavljanja sistema neformalnog obrazovanja.


111 Coulter, Mary, Strategijski menadžment na delu, Datastatus Beograd, 2010,str. 3-4.


Kroz uvođenje strateškog menadžmenta omogućilo bi seorganizacijama i institucijama neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini oblikovanje prave vizije i misije djelovanja, programa koježeli isporučiti korisnicima (polaznicima), kao i načina ostvarenjapostavljenih ciljeva. Uvođenjem strateškog menadžmenta u djelovanjeorganizacija i institucija neformalnog obrazovanja omogućile bi se dvijestvari. Prvo, jasno definirane misije i vizije, te drugo, uspostavljanjejedinstvenog sistema neformalnog obrazovanja na nivou države,osposobljenog da na vrijeme i kvalitetno odgovori zahtjevima okruženja,a strateški menadžment analizira upravo (poslovno) okruženje.Strateškim menadžmentom bi se organizacijama i institucijamaneformalnog obrazovanja osiguralo usklađivanje i usmjeravanje njihovadjelovanja u pravcu postizanja općih ciljeva, kako unutar određenihorganizacija i institucija, tako i na višem nivou, tj. na nivou sistematemeljenog na načelima menadžmenta.

Neformalno obrazovanje ne predstavlja djelatnost čistoposlovnog sektora, ali bi nesumnjivo veoma značilo kada bi se strateškimenadžment primjenjen u čisto poslovnom sektoru primjenio i na sektorneformalnog obrazovanja, zbog svih pozitivnih konsekvenci. Strateškimenadžment bi omogućio uključivanje svih organizacija i institucijaneformalnog obrazovanja u zajedničku aktivnost usmjerenu naanaliziranje trenutne situacija u okruženju, te formuliranje zajedničkihstrategija s kojima će nastupiti u budućem periodu. Takva situacija bidovela do veće saradnje organizacija i institucija neformalnogobrazovanja, te bi one postale najjači pokretač procesa društvenognapretka i prosperiteta. Pojedinačno, one same ne mogu postići mnogo,ali uključivanjem strateškog menadžmenta u njihovo djelovanje,pospješila bi se njihova aktivnost, stvorila veća povezanost, te njihovavelika vezanost za društveni ambijent u kome djeluju. Sve te aktivnostibi rezultirale uspostavljanjem sistema neformalnog obrazovanja.

156


157

Jedna od bitnih karakteristika strateškog menadžmenta jeste da jeon eksterno orijentiran (orijentiran prema vani). Znači da strateškimenadžment podrazumijeva „interakciju organizacije sa njenimeksternim okruženjem“112. Upravo i ova činjenica govori o neophodnostiuvođenja strateškog menadžmenta u djelovanje organizacija i institucijaneformalnog obrazovanja, jer one trebaju pratiti signale koji im dolazeiz okruženja, te usklađivati svoju djelatnost u tom smjeru (prilagođavatii modernizirati svoje programe i sadržaje).

Istraživanje je pokazalo da organizacije i institucije neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini nedovoljno međusobno sarađuju, aposebno loše stanje jeste u pogledu saradnje organizacija i institucijaneformalnog obrazovanja iz entiteta Federacije Bosne i Hercegovine saonima iz entiteta Republike Srpske i obratno. Uvođenjem strateškogmenadžmenta, ne samo da bi se uspostavio jedinstven sistem koji biomogućio veću saradnju i jaču komunikaciju među njima, već bi se iljudski resursi međusobno povezali, bolje upoznali, te razmjenjivaliiskustva i mišljenja od važnosti za bosanskohercegovačko društvo ucjelini.

112 Coulter, Mary, Strategijski menadžment na delu, Datastatus Beograd, 2010,str. 7.


Osnovne aktivnosti (faze) procesa strateškog menadžmenta, akoji je potrebno uvesti i u neformalno obrazovanje u Bosni i Hercegoviniradi uspostavljanja sistema u ovoj oblasti djelovanja, su prikazane nasljedećoj slici:

Slika 9. Osnovne aktivnosti (faze) procesa strateškog menadžmenta

(Izvor: Coulter, Mary, Strategijski menadžment na delu, Datastatus


Krajnji rezultat ovih uzajamno povezanih faza u procesustrateškog menadžmenta – situacione analize, formuliranja,implementiranja i evaluacije strategije – jest, i u sektoru neformalnogobrazovanja, niz strategija koje će organizacije i institucije neformalnogobrazovanja primjeniti u svom djelovanju. Stoga, one trebaju uključitistrateški menadžment u svoje djelovanje, čime će se napraviti veomavažan korak i temelj ka uspostavljanju sistema neformalnog obrazovanjana nivou Bosne i Hercegovine.

Za implementiranje navedenih aktivnosti, organizacije iinstitucije neformalnog obrazovanja trebaju raspolagati kompetentnim,kvalitetnim i osposobljenim kadrovima (ljudskim resursima) koji će bitidirektni akteri i nosioci implementiranja tog procesa, počev odmenadžera, pa do predavača koji će realizirati programe i sadržajeneformalnog obrazovanja i obuke temeljene na menadžmentu.

158


7. Ljudski resursi potrebni za realiziranje programa


Za realiziranje programa neformalnog obrazovanja, potrebno jeda organizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini raspolažu kompetentnim i stručnim rukovoditeljima,administrativnim osobljem, te predavačima (eukatorima), a koji ćeobezbjediti efikasno funkcioniranje i djelovanje, te njihovu budućuegzistenciju u društvenom okruženju.

Ljudski kapital je najvrijedniji kapital kojim raspolažuorganizacije i institucije u modernom vremenu. Kao kreativni iinovativni dio organizacije i institucije, ljudi, prema teoretičarki JeleniĐorđević-Boljanović 113, imaju „vodeću ulogu u stvaranju i održavanjunjene konkurentske prednosti“.

Menadžment ljudskih resursa, kao najvažniji dio svakeorganizacije i institucije, omogućava i direktno doprinosi postizanju iimplementiranju postavljenih strateških ciljeva. Stoga, potrebno jeposebnu pažnju posvetiti obuci i stručnom usavršavanju uposlenika, kaonajvrijednijeg kapitala i resursa svake organizacije. Prema GarijuDesleru (Gary Dessler)114, postoji pet koraka u obuci i stručnomusavršavanju uposlenih, a oni su sljedeći:

1. Analiza potreba (utvrdite koje su posebne vještinepotrebne za poboljšanje učinka i produktivnosti; postarajtese da program obuke bude prilagođen nivou obrazovanja,iskustvu i vještinama radnika koji su njime obuhvaćeni;postavite ciljeve obuke);

159


114 Dessler, Gary, Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Datastatus Beograd,2007, str. 154.


160

2. Plan podučavanja (navedite ciljeve, metode, sredstva,opis i redoslijed tema, primjere i vježbe obuke - obuhvateih programom obuke; postarajte se da svi materijali, kaošto su vodiči za instruktore i uputstva za učesnike uobuci, međusobno dopunjuju, da su napisani jasno i da seuklapaju u zajednički program obuke koji odgovaranavedenim ciljevima obuke; rezultat toga je običnopriručnik za obuku, a on može sadržavati opis radnogmjesta na kojem određena osoba radi, prikaz programaobuke, opis onoga što se očekuje da uposlenik nauči, aponekad i nekoliko takvih testova za samostalno testiranje);

3. Potvrđivanje važnosti obuke (predstavite i provjeriteprogram obuke pred reprezentativnim auditorijem, akonačnu ispravku bazirajte na rezultatima probnog testada biste osigurali učinak programa);

4. Sprovođenje programa (ako je moguće, napravite radio-nicu za obuku instruktora koja će biti usredotočena nasamo na sadržaj obuke već i na vještine prezetacije, azatim sprovedite program);

5. Procjena (procjenite kako reagiraju, šta su naučili, kako se ponašaju i/ili kakve rezultate ostvaruju uposlenicikoji su prošli obuku).

Kada je u pitanju neformalno obrazovanje u Bosni i Hercegovinii postojeći ljudski resursi u okviru ovog sektora, analize ukazuju daskoro svi javni izvođači programa i sadržaja neformalnog obrazovanjai obuke imaju kadrove uposlene na puno radno vrijeme, a privatniizvođači uglavnom angažiraju predavače (edukatore, trenere) naodređeno vrijeme.


161

Prema rezultatima istraživanja, jasno se vidi da organizacije iinstitucije neformalnog obrazovanja počinju shvaćati potrebuuspošljavanja stručnih i kompetentnih kadrova, te njihovogkontinuiranog obrazovanja i obuke. Da bi u potpunosti shvatile presudnuulogu ljudskih resursa u implementiraju njihove misije i vizije, u njihovodjelovanje je potrebno uključiti menadžment kao novu paradigmudjelovanja. Kroz djelovanje temeljeno na menadžmentu, rukovodiociorganizacija i institucija neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegoviniće u potpunosti shvatiti i razumijeti činjenicu da bez adekvatnoosposobljenih ljudskih resursa ne mogu očekivati efikasno realiziranjeprograma i sadržaja koje nude za polaznike. Kvalitet transfera znanja sapredavača na polaznike ovisi od osposobljenosti predavača da adekvatnoodgovore svome zadatku, a menadžerska funkcija kontrole trebapokazati, kroz konačan output – stručni i kompetentni polaznici,efikasnost implementiranja programa i sadržaja tih organizacija iinstitucija.

Prema navedenom, menadžment će pomoći, ne samoorganizacijama i institucijama neformalnog obrazovanja upojedinačnom smislu, već i u procesu uspostavljanja sistema unutar togsektora na nivou države. Takav sistem će im omogućiti, kroz dogovorenumobilnost unutar sistema, međusobnu razmjenu predavača i podizanjakvalitete implementiranja programa i sadržaja na višu razinu. Time bi sei predavačima omogućilo praktično proširivanje vlastitih znanja ivještina u konkretnoj praksi unutar različitih organizacijskih iinstitucionalnih okruženja.

U svim ovim aktivnostima, posebnu ulogu imaju rukovodioci(menadžeri), te administrativno osoblje koje izvršava nalogerukovoditelja. Stoga rukovoditelji (menadžeri) trebaju biti kompetentnei stručne osobe, tj. trebaju biti menadžeri u pravom smislu te riječi.


Kompetentan menadžer, koji je potreban i organizacijama i institucijamaneformalnog obrazovanja, prema teoretičaru Periju Godu (Perry E.

Good)115, se ponaša na sljedeći način:

- uvjerljiv je i jasan,

- probleme rješava u začetku,

- zadovoljava vlastite potrebe,

- pomaže drugima da zadovolje svoje potrebe,

- stvara ugođaj u kojemu ljudi pomažu jedni drugima,

- dosljedan je u davanju naloga/uputa,

- provodi dobar sistem povremene kontrole uposlenihkako bi im pomogao,

- donosi odluke koje imaju dalekosežne učinke,

- zna da i drugačije mišljenje može imati značaja,

- prepoznaje prioritete,

- nije pretrpan poslom.

Evidentno je da implementiranje bilo kojeg procesa, pa iprograma i sadržaja neformalnog obrazovanja, nije moguće efikasnoostvariti bez sposobnih i kompetentnih ljudskih resursa. A temeljcjelokupne aktivnosti u oblasti ljudskih resursa predstavljaju četiricilja:116

162

115 Good, E. Perry, Dobro je biti šef, Alinea Zagreb, 2009, str. 9.

116 Torrington, Derek, Hall, Laura, Taylor, Stephen, Menadžment ljudskihresursa, Datastatus Beograd, 2004, str. 6.


1. ciljevi koji se odnose na uposlene,

2. ciljevi koji se odnose na rad,

3. ciljevi koji se odnose na menadžment promjena i

4. administrativni ciljevi.

Aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa u okviru organizacijai institucija neformalnog obrazovanja trebaju biti ujedinjene i osmišljenena način koji pomaže strategiji njihova djelovanja. Naredna slikapredstavlja ciklus razvoja ljudskih resursa:

Slika 10. Ciklus razvoja ljudskih resursa

(Izvor: Torrington, Derek, Hall, Laura, Taylor, Stephen,

Menadžment ljudskih resursa, Datastatus Beograd, 2004, str. 39.)

Organizacije i institucije neformalnog obrazovanja mogu, jedinou okviru sistema neformalnog obrazovanja temeljenog na menadžmentu,ostvariti sve navedene pretpostavke kada su u pitanju ljudski resursi. Toće im pomoći da na efikasan i efektivan način implementiraju svojeprograme i sadržaje, a isto tako doprinijet će njihovom većem ugledu iafirmaciji kroz “output“, odnosno produciranje stručnih i kompetentnihpolaznika spremnih ogovoriti modernim tržišnim izazovima izahtjevima. Stoga, organizacije i institucije neformalnog obrazovanjatrebaju pristupiti procesu razvoja vlastitih ljudskih resursa (počev odrukovodilaca, preko administrativnih radnika, do predavača), a krozprimjenu menadžmenta kao efikasnog i nezaobilaznog modela u okviru

163


164

tog procesa. Organizacije i institucije koje djeluju na temeljimamenadžmenta, imaju i efikasne ljudske resurse koji im obezbjeđujuuspjeh i efikasne rezultate, a taj primjer trebaju slijediti i organizacije iinstitucije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini ukoliko želeosigurati efikasno implementiranje postavljenih ciljeva, te programa isadržaja. Svakako, sav taj proces treba ukomponirati u jedan sistem kojibi se nazivao sistemom neformalnog obrazovanja.

Krajnji rezultat i uspjeh organizacija i institucija neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini ovisi od ljudskih resursa kojima oniraspolažu i koji im omogućuju daljnji opstanak i konkurentnost na poljudjelatnosti neformalnog obrazovanja. Zauzvrat, one trebaju adekvatnimmjerama, poticajima i stimulansima (materijalnim i nematerijalnim),nagraditi svoje uposlene (ljudske resurse) i motivirati ih za budućikvalitetan i efikasan rad. Menadžment odlično prepoznaje sve navedenekategorije i neophodno je da se on uključi u sav taj proces koji će, ukrajnjoj instanci, rezultirati uspostavljenim sistemom neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini temeljenom na njegovim načelima iprincipima.

8. Menadžment cjeloživotnog učenja

Usljed sve bržeg i dinamičnijeg razvoja i napretka znanosti,tehnike, tehnologije, te općenito društvenog napretka i razvoja,cjeloživotno učenje i obrazovanje se nameće kao potreba i kaoodlučujući faktor, kako za pojedince, tako i za ekonomiju, društvo,politiku, kulturu modernog doba. Postaje jasno da cjeloživotno učenjepredstavlja temelj razvoja društava i država temeljenih na dinamičnomi konkurentnom znanju, sposobno odgovoriti na moderne zahtjeve tržištarada.


165

Kada se govori o cjeloživotnom učenju u Bosni i Hercegovini ipristupu države ovom obliku društvene svijesti i prakse, situacija jeveoma nepovoljna. Cjeloživotno učenje je neopravdano marginalizirano,a kada su u pitanju reforme obrazovnog sistema, država je posvećenasamo reformama sistema formalnog obrazovanja, dok je sektorcjeloživotnog učenja (njegova djelatnost i rad) potpuno zanemaren.Razlog tome je i to što ne postoji cjelovit sistem neformalnogobrazovanja i uopće cjeloživotnog učenja na razini države. Takvasituacija odvraća državu od bilo kakva djelovanja u ovom sektoru, a istotako, veoma malo čini u pokretanju procesa uspostavljanja jedinstvenogsistema. U institucionalnom smislu, obezbjeđen je veoma mali prostorza fleksibilno i dodatno osvježavanje znanja i vještina unutar zatvorenogsistema privatnih organizacija i institucija cjeloživotnog učenja, koji jegotovo u potpunosti odvojen od društvenih potreba i društvenestvarnosti.

Za promjenu ovako lošeg stanja cjeloživotnog učenja u Bosni iHercegovini, njegovo afirmiranje, potrebno je naći moderno iprihvatljivo rješenje. Jedino rješenje koje se nudi jeste uvođenjemenadžmenta kao nove paradigme u sektor cjeloživotnog učenja.

Proces cjeloživotnog učenja se, kao i svaka druga društvenaaktivnost, odvija unutar odgovarajućeg okvira, organizacionih oblika(ponajviše privatnog tipa) unutar kojega se angažiraju potrebni resursi zavođenje tog procesa. Da bi se taj proces odvijao kvalitetno i u korak savremenom, organizacije i institucije cjeloživotnog učenja trebajuangažirati sposobne i kompetentne menadžere koji će znati organiziratii koordinirati materijalne, ljudske, financijske i sve druge resurse uefikasnom vođenju tog procesa. Za angažman ovih resursa trebaju bitiodgovorni vrhunski menadžeri (top-menadžeri). Vrhunski menadžeri ćeznati prepoznati i posebnu vrstu resursa, a to su tzv. neopipljivi resursi.


166

Neopipljivi resursi se ispoljavaju u „sposobnostima, umijećima, kojeimaju angažirani ljudski resursi“117.

U slučaju organizacija i institucija cjeloživotnog učenja, takvineopipljivi resursi su stručnost, profesionalnost, umijeće i inovativnostpredavača (edukatora) zaduženih za transfer znanja na polaznikeprograma i sadržaja cjeloživotnog učenja. Vrijednost svake organizacijei institucije cjeloživotnog učenja ovisi od stručnosti njihovih privremenoangažiranih ili stalno uposlenih predavača kao direktnih nosilacatransfera znanja, uz činjenicu da navedeni neopipljivi resursi imajupresudan značaj u ovoj vrsti djelatnosti.

Uvođenjem menadžemnta u proces cjeloživotnog učenja postićiće se još jedna važna činjenica, a to je čvršće povezivanje teorije iprakse, te osiguranje veće praktične primjene stečenog znanja i vještina.Menadžment ljudskih resursa posebnu pažnju posvećuje ovoj oblasti, aposebno selekciji kadrova, jer od angažiranih kadrova (ljudskih resursa),tj. njihovih znanja, sposobnosti i vještina koje su osposobljeni prenijetiu praksu (konkretnu radnu situaciju), ovisi uspjeh i daljnja perspektivasvake organizacije i institucije.

Stoga, cjeloživotno učenje u Bosni i Hercegovini treba temeljitina menadžmentu, jer će menadžment u tom procesu omogućitiproduciranje kadrova sposobnih i kompetentnih pretvoriti u praksustečena znanja i vještine, a to će im omogućiti sigurnost posla i visokumotivaciju za daljnji rad i djelovanje.

Uvođenjem strateškog menadžmenta, kao bitne manedžerskefunkcije, u proces cjeloživotnog učenja, osigurat će se kvalitetnooblikovanje misije i vizije cjeloživotnog učenja, odnosno preciznodefiniranje planova, programa i sadržaja rada usklađenih sa modernim

117 Šunje, Aziz 2002, “Menadžment u obrazovanju“ , “Obrazovanje odraslih“,broj 1/2002, str. 76


interesima i zahtjevima tržišta rada u Bosni i Hercegovini. Prvi korak utom pravcu je već učinjen 2007. godine, izradom dokumenta “Strateškipravci razvoja obrazovanja odraslih u Bosni i Hercegovini“. Premaovom nacrtu, obrazovanje odraslih (kao oblik cjeloživotnog učenja) je„fleksibilan obrazovni sistem koji brzo reagira na promjene u sferi rada,a pojedincu omogućava veću mobilnost, te stalno unapređenje radnihkompetencija i na taj način lakšu zapošljivost“118.

Menadžment, kao umijeće upravljanja ljudima i umijećeobavljanja stvari pomoću ljudi, usmjeren je upravo na osiguranjepozicije za brzo i efikasno odgovaranje na promjene i izazove koji suneizostavan dio društvene stvarnosti, te na razvoj ljudskih resursa injihovu karijeru i napredak.

Cjeloživotno učenje se treba adaptirati sa mnogim promjenamai izazovima, te prihvatiti moderne vrijednosti, poput mehanizmaupravljanja kvalitetom, zatim standardizirano certificiranje organizacijai institucije cjeloživotnog učenja i razviti modele financiranja.

Svakako da najbolju podlogu za prihvatanje svih navedenihelemenata i usklađivanja djelovanja prema njima daje upravomenadžment kao moderna društvena potreba. Samo permanentniminoviranjem znanja, vještina i stručnosti, moguće je „izbjeći zamkurutinerstva i profesionalne lijenosti“119.

Upravo je menadžment usmjeren ka inovacijama, ka traženjunovih i modernih metoda i načina upravljanja stvarima pomoću ljudi,uz uvažavanje njihovih znanja i stručnosti, kao i njihovom podizanju nasve veću razinu kroz omogućavanje i davanje prostora za takveaktivnosti.

167

118 Hošo, Narcis 2007, “Cjeloživotno obrazovanje i učenje kao pretpostavkauspješne tranzicije prema društvu i ekonomiji zasnovanim na znanju“ , “Obrazovanjeodraslih“, broj 2/2007, VOL. VII, str. 23.

119 Žiga, Jusuf 2001, “Cjeloživotno učenje kao zahtjev modernog vremena“ ,“Obrazovanje odraslih“, broj 1-3/2001, str. 37.


168

Razvoj profesionalnih organizacija i institucija cjeloživotnogučenja nije moguće osigurati bez menadžmenta, jer svoje temeljneaktivnosti trebaju bazirati na angažmanu visokostručnih predavača(profesionalaca) koji su aktivni sudionici realiziranja postavljenihplanova i zadataka cjeloživotnog učenja. Profesionalne organizacijepredstavljaju okvir unutar koga se definiraju organizacijski iinstitucionalni principi i ustrojstvo, a predavači su centralni resursorganizacija i institucija cjeloživotnog učenja formiranih na timprincipima.

Da bi se na efikasan i kvalitetan način utvrdili potrebni resursiza implementiranje programa i sadržaja cjeloživotnog učenja, te njihovemeđusobne veze i odnosi unutar oblikovane organizacione iinstitucionalne strukture i strategije, neophodno je uvesti i menadžerskufunkciju organiziranja, a čija je djelatnost usmjerena upravo ka timzadacima.

Uvođenjem svih navedenih menadžerskih principa i alata,osigurat će se uspostavljanje sistema cjeloživotnog učenja, a taj sistemaje jedan od temeljnih pretpostavki implementiranja nekoliko najvažnijihstrateških ciljeva Bosne i Hercegovine, a to su: razvoj ekonomije,smanjenje siromaštva i nezaposlenosti i povećanje općeg životnogstandarda stanovništva. Razvoj cjeloživotnog učenja u Bosni iHercegovini temeljenog na menadžmentu treba postati jedan od ključnihi najvažnijih prioriteta države. Pri tome se ne mogu izostaviti ulaganjau ljudske resurse, jer su oni provedbeni i implementacioni faktoriprincipa i načela menadžmenta.


9. Neformalno obrazovanje u kontekstu razvoja ljudskih

resursa

Neformalno obrazovanje predstavlja dopunu formalnomobrazovanju, a neophodno je radi proširenja postojećih znanja i stjecanjanovih znanja, vještina i sposobnosti za obavljanje najrazličitijih oblikaposlovne aktivnosti. Ovaj oblik obrazovanja je najbliži konkretnojpraksi, što znači da polaznicima pruža mogućnosti stjecanja znanja,vještina i sposobnosti, pa čak i kroz praktične zadatke, a koje ćeprimjeniti u trenutnoj ili nekoj budućoj radnoj situaciji. Neformalnoobrazovanje je tu da adekvatno pripremi i producira ljudske resurse kojiće stečena znanja, sposobnosti i vještine u kratkom roku moći primjenitiu konkretnim radnim sredinama.

Usljed dinamičnih i brzih promjena, traži se adekvatnoprilagođavanje tim promjenama i kvalitetno odgovaranje od straneuposlenika na zahtjeve koji dolaze sa tim promjenama. Upravoneformalno obrazovanje, kroz svoje programe i sadržaje, pripremauposlenike (ljudske resurse) za takve promjene. Stoga, opravdano semože reći da je neformalno obrazovanje ono koje najviše i najjače možeutjecati na razvoj ljudskih resursa, njihove stručnosti i kompetencijaneophodnih za suočavanje s tržišnim izazovima i konkurencijom.

Neformalno obrazovanje, usljed nepostojanja cjelovitog ijedinstvenog sistema na razini države, još uvijek nije dovoljno razvijeno,osposobljeno i pripremljeno za brzo i efikasno odgovaranje promjenama,na način da svoje programe i sadržaje brzo i efikasno prilagodi i ustrojiprema trenutnim zahtjevima tržišta rada. Nažalost, neformalnoobrazovanje kasni u tom smislu za novim trendovima u oblasti tržištarada, pa ne može na vrijeme pripremiti i osposobiti ljudske resurse kojitrebaju poslodavcima u trenutnim i budućim poslovnih aktivnostima.

S druge strane, poslodavci u Bosni i Hercegovini ne bi trebalipotcjeniti važnost i vrijednost neformalnog obrazovanja i obuke njihovih

169


uposlenika. Na osnovu ispitivanja Američkog udruženja za obuku iusavršavanje uposlenika 120. Procjenjuje se da čak 80% onoga što jenaučeno na radnom mjestu, uposlenici nisu naučili putem formalnihprograma obrazovanja i obuke, već pomoću neformalnih sredstava,

Upravo navedenom timskom radu menadžment ljudskih resursapoklanja posebnu pažnju i afirmira ga kao kvalitetan i efikasan način imetod obrazovanja i obuke. Iako menadžeri u Bosni i Hercegovini neorganiziraju neformalno obrazovanje i obuku, dosta je toga što moguuraditi da bi do toga došlo u što skorije vrijeme. Trebaju stvoritiokruženje koje će omogućiti uposlenicima da se neformalno obrazuju,pa čak i dok razgovaraju na pauzama.

Stoga, neformalno obrazovanje treba temeljiti na menadžmentu,jer će on doprinijeti razvoju ljudskih resursa i njihovo osposobljavanjeza obavljanje različitih poslova koji se traže na tržištu rada. S tim u vezi,organizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovinitrebaju prihvatiti tzv. “sistemski ciklus obuke (systematic trainingcycle)“121.

Iako je ovaj sistem namjenjen za poslovne organizacije i sisteme,ne postoje nikakve prepreke u tome da ga primjene i organizacije iinstitucije koje se bave obrazovnom djelatnošću, a u konkretnom slučajuto je neformalno obrazovanje. Taj model je postavljen u eksternom(vanjskom) okruženju, a u okviru organizacijske strategije i strategijerazvoja ljudskih resursa. Eksterno okruženje kod organizacija iinstitucija neformalnog obrazovanja je ispunjeno interesima i zahtjevimaposlodavaca za stručnim i kompetentnim kadrovima sposobnimodgovoriti na nove trendove u oblasti rada i poslovanja.

170

120 Dessler, Gary, Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Datastatus Beograd,2007, str. 157.

121 Torrington, Derek, Hall, Laura, Taylor, Stephen, Menadžment ljudskihresursa, Datastatus Beograd, 2004, str. 427.


171

Sistemski model, a koji je primjenjiv i za organizacije i institucijeneformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, prikazan je na sljedećojslici:

Slika 11. Sistemski model učenja i obuke

(Izvor: Torrington, Derek, Hall, Laura, Taylor, Stephen, Menadžment

ljudskih resursa, Datastatus Beograd, 2004, str. 427.)

Unutarnji dio ovog modela odražava sistemski pristupobrazovanju i obuci, što bi za organizacije i institucije neformalnogobrazovanja značilo da imaju razvijen sistemski pristup u definiranjuplanova i programa rada. U prvom redu to se odnosi na postavljanjeprograma i sadržaja obrazovanja usklađenih sa tržišnim zahtjevima.

Organizacije i institucije neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini trebaju imati čvrste veze i saradnju sa okruženjem, a prijesvega, poslodavcima, jer će na takav način moći zajednički identificiratipotrebe za dodatnim obrazovanjem i obukom, te u skladu s tim postaviti


172

programe i sadržaje obrazovanja. Ukoliko se ostvari takva veza, ciljeviučenja i strategija razvoja ljudskih resursa, koje definiraju poslodavci,utjecat će na planiranje i dizajniranje obrazovanja i učenja koje jepotrebno ponuditi budućim polaznicima.

Sve navedeno govori da se i sami poslodavci trebaju aktivnijeuključiti u aktivnosti usmjerene ka uspostavljanju sistema neformalnogobrazovanja temeljenog na menadžmentu, a korist od toga će biti,sasvim je sigurno, obostrana. Menadžeri poslovnih organizacija trebajuutjecati na organizacije i institucije neformalnog obrazovanja na to daprihvate načine rada i metode rada usklađene prema modelu sistemskogučenja i obuke, jer je taj model zasnovan na strateškom menadžmentu idonosi ogromne koristi za sve.

Kada organizacije i institucije neformalnog obrazovanja, putemplaniranja i dizajniranja, preciziraju vlastite programe i sadržaje, utakvom slučaju mogu otpočeti sa efikasnim i kvalitetnim radom. Uodređeno vrijeme, u saradnji sa poslodavcima, trebaju obaviti ievaluaciju radi utvrđivanja mjere u kojoj su se ljudski resursi zaistapromjenili i razvili. Na takav način, neformalno obrazovanje dobit ćepravu sliku o tome koliko je kvalitativno, kvantitativno i efikasnodoprinijelo, kroz svoje djelovanje, razvoju ljudskih resursa, a time iprosperitetu društva u cjelini.

Nacrt Strategije razvoja nauke u Federaciji Bosne i Hercegovineza period 2011.-2021. godinu122, pripremljen krajem 2010. godine, naprvo mjesto stečenih prednosti za konkurentnost Bosne i Hercegovine iFederacije Bosne i Hercegovine stavlja „ljudske resurse, visokorazvijenih vještina i kvalitetne radne etike, te resurse znanja održavanepermanentnim treningom u obimu i do 10% radnog vremena“.

122 Strategija razvoja nauke u Federaciji Bosne I Hercegovine za period 2011.-2021. godina – Nacrt, Federalno ministarstvo obrazovanja i nauke, 2010, str. 7.


173


Dakle, i navedene činjenice govore o neophodnosti što bržegpokretanja procesa uspostavljanja sistema neformalnog obrazovanja uBosni i Hercegovini temeljenog na menadžmentu, a koji će dati punidoprinos prosperitetu države i njezinoj globalnoj konkurentnosti koja jetrenutno na niskoj razini.

10. Neformalno obrazovanje kao bitan faktor društveno-ekonomskog razvoja Bosne i Hercegovine

Neformalno obrazovanje, kao dopuna formalnom obrazovanju,ima veliki značaj za opći prosperitet društva. Jedan od najvažnijih itemeljnih zadataka neformalnog obrazovanja jeste utjecaj na smanjenjesiromaštva i nezaposlenosti, tj. smanjenje razlika u statusu i primanjimaizmeđu bogatih i siromašnih, obrazovanih i neobrazovanih, te ruralnogi urbanog stanovništva. Stoga, zahtjevi za podsticanje i afirmiranjeneformalnog obrazovanja nisu slučajni.

U neformalnom obrazovanju se nalazi „mogućnost za efikasnuupotrebu nedovoljnih sredstava (koja stoje na raspolaganju) za širenjeobrazovnih usluga, za proširenje jednakih mogućnosti za obrazovanje iuvećanje značaja obrazovanja u skladu sa zahtjevima društveno-ekonomskog razvoja“123.

Zasigurno je da neformalno obrazovanje utječe na poboljšanjeosnovnih uvjeta za život i egzistenciju stanovništva, kroz širenjerazličitih znanja povezanih sa poljoprivrednom proizvodnjom, zaštitomzdravlja i okoliša i ostalim segmentima društvenog života.

Bosna i Hercegovina je, još uvijek, zemlja gdje je neformalnoobrazovanje tek u razvoju i gdje je potrebno donijeti zakonske propisekoji bi adekvatno regulirali i legitimirali ovu djelatnost i utjecali na


uspostavljanje sistema neformalnog obrazovanja koji bi se temeljio naprincipima i načelima menadžmenta. Trenutno, samo se nevladin sektori određeni broj privatnih organizacija i institucija bavi ovom djelatnošću,bez ikakvog okvira unutar koga bi se nesmetano razvijali. Potrebno jeshvatiti činjenicu da u neformalnom obrazovanju leži ključ društveno-ekonomskog razvoja društva i države. Veći broj pojedinaca koji seneformalno i permanentno obrazuju znači kvalitetniji i prosperitetnijiživot u Bosni i Hercegovini.

Pošto je gotovo cijela ekonomska snaga zemlje temeljena napoljoprivrednoj i industrijskoj proizvodnji, treba prihvatitit činjenicu daneformalno obrazovanje u tom pogledu i tim djelatnostima može imativeoma veliki značaj. Čak jedan broj teoretičara neformalnogobrazovanja smatra da ono utječe na „povećanje produktivnostipoljoprivredne i industrijske proizvodnje i na poboljšanje profesionalnogstatusa uposlenih, pošto školovanje, po njihovom mišljenju, nije uspjelopripremiti siromašne kao modernu radnu snagu, odnosno omogućiti imstjecanje specifičnih profesionalnih vještina“124.

Većina uposlenika, izuzimajući državni administrativni aparat,radi upravo u ovim sektorima. Njihovim stručnim usavršavanjem iobukom za nove radne zadatke stvorio bi se temelj budućeg razvojazemlje, jer su navedeni sektori temelj budućeg društveno-ekonomskograzvoja i prosperiteta.

U Bosni i Hercegovini su i danas prisutne metode i načini radaprenešeni iz prethodnog socijalističkog sistema. Država se nalazi u fazitranzicije prema modernom kapitalističkom društvu, tj. fazi prelaza izsocijalističkog u tržišni sistem i način privređivanja. Za implementiranjenavedenih procesa neophodna su nova i moderna znanja, sposobnosti ivještine. Tu se posebno misli na širok spektar ekonomskih znanja, a njih

174

124 Kulić, Radivoje, Despotović, Miomir, Uvod u andragogiju, Dom štampeZenica, 2005, str. 119


jedino može osigurati neformalno obrazovanje. Stoga, Bosna iHercegovina treba usmjeriti značajne potencijale ka uspostavi sistemaneformalnog obrazovanja, a koji bi se uredio i organizirao na temeljimamenadžmenta kao nove paradigme. Jedino menadžment omogućavakvalitetnu pripremu i kvalitetne odgovore na moderne zahtjeve tržištarada i brze promjene u okruženju. Menadžment bi omogućio razvojneformalnog obrazovanja u smjeru pružanja novih programa i sadržaja,a posebno tzv. ekonomskih znanja, koja su veoma bitna za općidruštveno-ekonomski razvoj Bosne i Hercegovine. Prof. dr. Boris Tihi125

, u svom radu pod naslovom “Uloga ekonomske nauke i obrazovanja urazvoju Bosne i Hercegovine“, prezentiranom na Međunarodnomznanstvenom simpoziju “Uloga nauke/znanosti i visokog obrazovanjau razvoju Bosne i Hercegovine“, održanom u Sarajevu 2000. godine,smatra da „svi strateški ciljevi razvoja mogu biti ozbiljno ugroženiukoliko se brzo ne poboljšaju uslovi za stjecanje ekonomskih znanja nasvim razinama.

Ona su potrebna veoma širokom krugu zanimanja i ne samoekonomistima. Zbog toga se osnovne poluge razvoja neće pokrenuti bezovih znanja.

Pored toga što neka od ovih znanja nudi formalni sistemobrazovanja u Bosni i Hercegovini, ovom obliku obrazovanja i obukeveoma mnogo može doprinijeti neformalno obrazovanje, jer je ono,svugdje u svijetu, najbliže i najdirektnije povezano sa konkretnimtržištem rada i poslovnim aktivnostima. Sistem neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini temeljen na menadžmentu, koji jepotrebno što prije uspostaviti, će omogućiti produciranje kvalitetne,stručne i kompetentne radne snage potrebne poslodavcima, a njihova

175

125 Tihi, Boris 2001, “Uloga ekonomske nauke I obrazovanja u razvoju Bosne iHercegovine”, “Zbornik radova sa Međunarodnog naučnog simpozija, Univerzitet uSarajevu, str. 96.


stečena znanja, sposobnosti i vještine pretočena u praksu će rezultiratipozitivnim i prosperitetnim pomacima. Tako postavljenim iorganiziranim neformalnim obrazovanjem postići će se veća vrijednostrezultata rada, jačati kapaciteti i mogućnosti permanentnog obrazovanjai samopotvrđivanja uposlenih, osigurati njihov maksimalni radni učinaki postignuće, veći stepen aktivnosti, bogaćenje ličnog života i kulture, testalno usavršavanje profesionalne djelatnosti.

Ukoliko Bosna i Hercegovina ima ovako razvijene pojedince(ljudske resurse), onda je sigurno da će oni, kao dio kolektiva, bitipresudan faktor njezinog društvenog, ekonomskog, političkog,kulturnog, socijalnog i drugog razvoja. Stoga, treba raditi nauspostavljanju sistema neformalnog obrazovanja, jer je taj sistem temeljdaljnjeg napretka i prosperiteta Bosne i Hercegovine. U tom smislu,potrebno je raditi i na povećanju društvene svijesti stanovništva o ulozii značaju neformalnog obrazovanja i uključenosti svih društvenihpartnera u implementiranje ovog iznimno važnog društvenog procesa istvaranje sistema.

176


ŠESTO POGLAVLJE

SISTEM NEFORMALNOG OBRAZOVANJA U BOSNI IHERCEGOVINI POSLIJE UVOĐENJA MENADŽMENTA –

PERSPEKTIVE

1. Razvoj participativnog i tržišno orjentiranog lanca

vrijednosti u Bosni i Hercegovini

Da bi se mogao uspostaviti sistem neformalnog obrazovanja uBosni i Hercegovini koji bi se zasnivao na menadžmentu, potrebno jeosigurati jake i kvalitetne temelje. Perspektive neformalnog obrazovanjatemeljenog na menadžmentu leže u razvoju participativnog i tržišnoorijentiranog lanca vrijednosti. To znači razvoj sistema neformalnogobrazovanja na osnovama koje će poslodavcima omogućiti postavljanjejasnih zahtjeva i interesa u pogledu profila radne snage, štopodrazumijeva međusobno povezivanje aktera tržišnog lanca sasistemom neformalnog obrazovanja. Na taj način će se producirati radnasnaga osposobljena odgovoriti i udovoljiti zahtjevima poslodavaca.

Kao početak uspostavljanja takvog koncepta može se uzetiizvedba Projekta Švicarske Agencije za razvoj i saradnju (SDC), podnazivom “Neformalno obrazovanje i obrazovanje odraslih u Bosni iHercegovini“. Projekat realizira Institut za edukaciju Vanjskotrgovinskekomore Bosne i Hercegovine (ECOS) u saradnji sa Udruženjem zaistraživanje i organizacioni razvoj (RODA) i Agencijom za mala isrednja preduzeća u Republici Srpskoj.

Provođenjem istraživanja nastoji se stvoriti osnova za utjecanjena tržišni lanac neformalnog obrazovanja i obrazovanja odraslih,omogućavajući poslodavcima iznošenje njihovih zahtjeva tražene radnesnage, zatim stvaranje takvog traženog profila, što bi utjecalo nasmanjenje pritiska na donosioce politika i socijalne partnere.

177


178

Akteri tržišnog lanca i njihovi učesnici, te uloge koje imaju urazvoju neformalnog obrazovanja i obrazovanja odraslih u Bosni iHercegovini, prikazani su u sljedećoj tabeli:

Tabela 9. Akteri tržišnog lanca

(Izvor: Glavni nalazi istraživanja Neformalno obrazovanje i obrazovanje

odraslih u Bosni i Hercegovini, Sarajevo, 2010, str. 7-8.)


179

U izvedbi ovog Projekta primjenjena je metodologijaparticipativnog pristupa razvoju tržišnog lanca vrijednosti neformalnogobrazovanja i obrazovanja odraslih u Bosni i Hercegovini (PMCA –Participatory Market Chain Approach).

Projektom se nastoji uspostaviti dugoročna strategija održivostiprivrede u Bosni i Hercegovini kroz adekvatan razvoj ljudskih resursa,povećanje zaposlenosti i sposobnosti zapošljavanja i uspostaviti trajne iefikasne komunikacije i saradnja navedenih aktera tržišnog lancavrijednosti. Sve navedene aktivnosti će, u budućem periodu, dovesti doeliminacije:

1. ekonomske neaktivnosti i socijalne isključivosti,

2. dugotrajne visoke stope nezaposlenosti,

3. niskog nivoa pokretljivosti radne snage,

4. neproduktivnosti i

5. nekonkurentnosti.

Stoga je, u budućem periodu, potrebno poduzeti adekvatne ikonstruktivne mjere koje će poboljšati funkcioniranje sektoraneformalnog obrazovanja, a koji će se temeljiti na menadžmentu. Jer,jedino na takav način može se uskladiti funkcioniranje procesaneformalnog obrazovanja s tržišnim akterima. Menadžment uneformalnom obrazovanju omogućava da se ono adekvatno ipravovremeno uskladi sa promjenama i novim zahtjevima i interesimaaktera tržišnog lanca u Bosni i Hercegovini, a što je preduvjet daljnjegrazvoja, napretka i prosperiteta države.


180

2. Profesionalizacija menadžmenta u sistemu neformalnog

obrazovanja u Bosni i Hercegovini

Menadžment u neformalnom obrazovanju predstavlja najbolje inajkvalitetnije rješenje za uspostavljanje cjelovitog i jedinstvenogsistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Međutim, nijedovoljno samo uvesti menadžment u organizacije i institucijeneformalnog obrazovanja, već je potrebno raditi i na njegovu daljnjemafirmiranju i razvoju, kao i profesionalizaciji. To je ključ zauspostavljanje, dalju egzistenciju i opstanak tako formiranog sistema.Glavna aktivnost u tom smjeru treba biti afirmiranje menadžmenta usektoru neformalnog obrazovanja i u procesu implementiranjaneformalnih programa i sadržaja obrazovanja i obuke. Na upravljanjeovim segmentima, značajan utjecaj ima i okruženje (stalno promjenjivookruženje). U takvom okruženju, sistem neformalnog obrazovanja trebapredstavljati svojevrsno „obrazovno tržište – obrazovni prostor na kojemse odvijaju procesi ponude i potražnje“126.

Efikasan menadžment, odnosno efikasno upravljanjeneformalnim obrazovanjem kao otvorenim “tržištem neformalnogobrazovanja“, u promjenjivom okruženju, podrazumijeva iprofesionalno pripremanje i kontinuirani profesionalni razvoj menadžerau oblasti neformalnog obrazovanja na svim razinama.

Promjenjivo okruženje, kao i u cijelom modernom svijetu,zahtijeva „uvažavanje svih obrazovnih strategija (formalnog ineformalnog obrazovanja, obrazovanja mladih, odraslih i starih), testoga zahtjeva promjenu objekta upravljanja, od upravljanja školskimsistemom, ka upravljanju obrazovnim sistemom“127.

126 Alibabić, Šefika 2009, “Profesionalizacija menadžmenta u obrazovanju“ ,“Obrazovanje odraslih“, broj 2/2009, VOL. IX, str. 10.



Sve navedeno znači da se u Bosni i Hercegovini, u narednomperiodu, pažnja treba usmjeriti na unapređenje procesa upravljanjasistemom unutar pojedinih organizacija i institucija neformalnogobrazovanja, ali i na uspostavljanje i upravljanje sistemom neformalnogobrazovanja na razini države. Presudnu ulogu u ovom procesu trebaimati strategijski menadžment koji je zasnovan na promjenjivomokruženju i prilagođavanju promjenama unutar takvog okruženja.

Upravljanje sistemom neformalnog obrazovanja na razini državeomogućava cjelovito i sistemsko rješavanje problema vezanih zaobrazovanje i usavršavanje menadžera u neformalnom obrazovanju, kaonosilaca procesa upravljanja takvim sistemom. Menadžeri uneformalnom obrazovanju trebaju respektirati specifičnosti te vrsteobrazovne djelatnosti i shvatiti da to nije „klasično opipljiv biznis, utržišnom smislu jednostavno i direktno mjerljiv“128. Stoga su impotrebna, ne samo znanja i vještine koje zahtijeva priroda samog posla,već i odgovarajuće menadžerske sposobnosti, posebno kada su u pitanjutop-menadžeri kao najodgovorniji za rad organizacije ili institucijeneformalnog obrazovanja.

Obrazovanju i usavršavanju menadžera se, u svijetu, poklanjaveoma velika pažnja. Tome treba težiti i sistem neformalnog obrazovanjau Bosni i Hercegovini. Jedna od strategija za osposobljavanje menadžerau neformalnom obrazovanju može biti i tzv. in-servis obrazovanjemenadžera (In–service Education for Managers – INSEM). In–servisobrazovanje podrazumijeva „širok komunikacijski sistem međuuposlenim, ali i između uposlenih i razvoja. Naglasak nije samo narazmjeni iskustava, već i na stjecanju i usavršavanju znanja i vještina“129.

181

128 Žiga, Jusuf 2003, “Uloga menadžmenta u obrazovnim ustanovama napodizanju stručne osposobljenosti nastavnika” , “Obrazovanje odraslih“, broj 1/2003,VOL. III, str. 50.



182

Prema navedenom, in-servis obrazovanje menadžera uneformalnom obrazovanju (a tu spadaju i predavači) podrazumijevasistem neformalnog kontinuiranog profesionalnog obrazovanja iusavršavanja onih koji upravljaju sektorom neformalnog obrazovanja.Da bi se profilirao menadžment u neformalnom obrazovanju, potrebnoje prihvatiti i usavršavati ovaj koncept. Time će se poboljšati ukupnoupravljanje i rukovođenje u ovom sektoru. Sposobnosti i znanja kojamenadžeri stječu u školama, na fakultetima, raznovrsnim oblicimakontinuiranog obrazovanja su „važan preuvjet efektivnog djelovanjamenadžera, uključujući i životno i radno iskustvo“130.

Budući razvoj koncepta profesionalizacije menadžmenta uneformalnom obrazovanju moguće je usmjeriti jedino u pravcusistemskog rješavanja pitanja neformalnog kontinuiranogprofesionalnog usavršavanja menadžera u ovom sektoru.

To znači prihvaćanje i implementiranje koncepta in–servisobrazovanja i usavršavanja menadžera kroz decentraliziran pristup ipovezanost oblika i programa njihova razvoja. Stoga je potrebno uvestistrateško upravljanje navedenim konceptom, unutar trenutnog i budućegpromjenjivog okruženja u kome se nalazi i u kome će se nalazitineformalno obrazovanje.

Strateško upravljanje sektorom neformalnog obrazovanja u Bosnii Hercegovini predstavlja ključ za profesionalizaciju i daljnje afirmiranjekoncepta menadžmenta u budućem sistemu neformalnog obrazovanja.Jedino se takvim upravljanjem može očekivati sistemsko rješavanjeprofesionalnog usavršavanja i razvoja svih aktera uključenih u procesneformalnog obrazovanja. To, u narednom razdoblju, treba biti veomavažan dio ukupne obrazovne politike na razini države.

130 Dizdarević, Ismet 2002, “Psihološke dimenzije menadžmenta“,“Obrazovanje odraslih“, broj 1/2002, str. 96.


183

3. Prijelaz sa tradicionalne organizacije na organizaciju

koja uči

Organizacije u Bosni i Hercegovini, njihova struktura idjelovanje, u većini slučajeva djeluju po naslijeđenim faktorima izprethodnog (socijalističkog) sistema bivše Jugoslavije, tako da je njihovaefikasnost i efektivnost u današnjem vremenu svedena na minimumegzistencije i djelovanja. Manji broj organizacija je prihvatilo modernapravila igre koja postavlja globalno tržište rada i djelovanja. To su oneorganizacije koje su formirane u Bosni i Hercegovini nakon rata i kojesu prihvatile tržišni sistem rada zasnovan na minimiziranju ulaganja, amaksimiranju dobiti. Većina takvih organizacija usmjerena je ka većojproduktivnosti rada uposlenika, uz minimalne troškove i uložene resurse.

Na uposlenike se, u Bosni i Hercegovini, još uvijek gleda, kao iu socijalističkom sistemu, kao na stvaraoce viška vrijednosti koji seakumulira kod vlasnika i menadžera organizacija. Današnje organizacijemalo pažnje posvećuju ljudskim resursima kao svom najdragocjenijemi najvrijednijem kapitalu i resursu. Izuzetno malo se ulaže u njihovoobrazovanje i stručno usavršavanje, jer kod menadžera takvihorganizacija nije razvijena svijest o tome kako se uložena sredstva uljudske resurse vremenom vraćaju u dvostrukom ili trostrukom dobitku.

Jedino moguće rješenje navedenih problema i ovakokompleksnog stanja organizacija, kako bi mogle u buduće djelovati iopstati na tržištu, te biti konkurentne u globalnim razmjerama, jeste unjihovoj radikalnoj reformi. Ta reforma treba podrazumijevatitransformaciju (prijelaz, pretvaranje) organizacija iz tradicionalnogoblika (tradicionalne organizacije) na oblik “organizacije koja uči“.Ovakav prijelaz predstvalja jedan od načina i puteva koji će dovesti douspostavljanja sistema neformalnog obrazovanja i njegova daljnjegafirmiranja.


184

Prema definiciji teoretičara obrazovanja PredragaDamjanovića131, organizacija koja uči jeste ona koja je „sposobnastvarati, pribavljati, vršiti transfer znanja i modificirati svoje ponašanjena način koji reflektuje nova znanja“.

Jedan od najutjecajnijih teoretičara iz oblasti koncepta“organizacije koja uči“, „Piter Sange (Peter Sange) smatra da„organizacija koja uči podstiče kontinuirano učenje i generiranje znanjana svim razinama“132.

Koncept “organizacije koja uči“, dakle, podrazumijevakontinuiranu promjenu organizacije kako bi se uskladila promjenama uokruženju. Upravo ta činjenica nedostaje organizacijama i institucijamaneformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Organizacije se sporokreću u pravcu promjena i shvaćanja da je znanje ključni resurs zapostizanje uspjeha i konkurentske prednosti. A esencijalna vrijednostorganizacije koja uči jeste rješavanje problema, za razliku odtradicionalne organizacije koja je projektirana za efikasnost.

Uposlenici su isključeni iz procesa identificiranja problema,pretvoreni su u puke biološke strojeve kojima upravljaju menadžeri, naisti način kao što uposlenici upravljaju i manipuliraju mehaničkimstrojevima. Stoga, organizacije u Bosni i Hercegovini trebaju težitipromjeni ovakvog stanja u budućnosti, te se graditi, ne samo “od vrhaka dnu“, već i “od dna ka vrhu“.

Discipline koje svaka organizacija u budućem periodu trebarazviti, ukoliko želi postati i imati obilježja “organizacije koja uči“, su:133





185

- Osobno usavršavanje – svi uposleni su odgovorni zaosobno usavršavanje i da učeći proširuju osobne sposobn-osti za kreiranje najpoželjnijih rezultata;

- Učenjem se povećava znanje koje je pretpostavka zaefektivnu i efikasnu akciju;

- Tamo gdje se usavršavaju i razvijaju ljudi, po pravilu,razvijaju se i organizacije;

- Mentalni modeli – su osobne paradigme i slika kakosvijet funkcionira, uključujući eksplicitna i implicitnarazumijevanja i pretpostavke, u potrazi za utvrđivanjemodluka i akcija;

- Zajednička vizija – kao jedinstven ideal i pogled nabudućnost, predstavlja osnovu za okupljanje ljudi iusmjeravanje organizacije;

- Timsko učenje – postoji kada dvije ili više individuazajedno uče iz istog iskustva ili aktivnosti;

- Sistemsko razmišljanje – sistemski proces istraživanja,korišćenja i komuniciranja, ono nam pomaže vidjeti kakoizmjeniti organizaciju efektivnije i efikasnije u skladu samenadžment izazovima.

Bez afirmiranja i inkorporiranja navedenih vrijednosti uorganizacije, nije moguće govoriti o budućem uspješnom djelovanju ikonkurentskoj poziciji na tržištu rada. Usljed još uvijek tradicionalnognačina djelovanja i tradicionalne strukture organizacija, dolazi do pojavefenomena “odljeva mozgova“. Najkvalitetniji i najsposobniji kadroviodlaze iz Bosne i Hercegovine u potrazi za novim izazovima i za radomu organizacijama koje će im omogućiti, kao mladim ljudima, vlastitidaljnji razvoj karijere i usavršavanje, a ne samo stvaranje profita u komeće uživati menadžeri organizacija, što je slučaj u Bosni i Hercegovini.


186

Stoga, organizacije trebaju razvijati obrazovne kurseve i kurseveobuke unutar njih samih, čime će započeti proces transformacije iztradicionalne u organizaciju koja uči. Na takav način se one razvijaju, jersu im potrebni stručnjaci koje će “producirati“ kroz taj proces. Kurseviunutar organizacija mogu biti „posebno korisni ukoliko je potrebnovezanje obuke za određene organizacione procedure i strukture, ili akose usmjeravaju ka podsticanju uposlenih da zajedno rade efikasnije uorganizacionom okruženju“134.

Organizacije trebaju težiti rješavanju problema, jer je to bitnarazlika između tradicionalne organizacije i organizacije koja uči. Trebajuznati upravljati znanjima kojima raspolažu njihovi uposlenici i iskoristitiih kao konkurentsku prednost. Također, menadžeri trebaju promjenitisvoju ulogu autoritativnih i tiranskih vođa u demokratske vođe. To značida trebaju postati inicijatori, prenositelji i osobe odgovorne za širenjeznanja unutar organizacija, a znanje se najbolje širi kroz uvođenjeneformalnog obrazovanja i obuke.

Uspostavljen sistem neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini, temeljen na menadžmentu, će omogućiti brži prijelazorganizacija iz tradicionalnog oblika u oblik organizacije koja uči,decentraliziranje upravljanja ovom djelatnošću, višesmjernokomuniciranje, te fleksibilne obrazce poput strateškog upravljanja.

134 Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, DatastatusBeograd, 2004, str. 429.


187

4. Strategija razvoja stručnog obrazovanja i obuke u Bosni i Hercegovini za period 2007-2013. godine

Vijeće ministara Bosne i Hercegovine je u aprilu 2007. godineusvojilo “Strategiju razvoja stručnog obrazovanja i obuke u Bosni iHercegovini za period 2007.-2013. godine“. Ona predstavlja najvažnijidokument u Bosni i Hercegovini koji definira politike cjeloživotnogučenja i strategiju budućeg djelovanja na ovom polju djelatnosti.Strategiju je osmislilo i definiralo Savjetodavno vijeće za stručnoobrazovanje i obuku, na osnovu preporuka EU CARDS Programa zaBosnu i Hercegovinu. Strategija se sastoji od deset glavnih tematskihpoglavlja.

Strategija jasno definira mjesto i ulogu ministarstava, obrazovnihinstitucija i pojedinaca, uz uvažavanje svih specifičnosti i karakteristikaokruženja. U strategiji se kaže da „svi građani trebaju stjecati i stalnonadograđivati svoje znanje, vještine i kompetencije putem cjeloživotnogučenja. Moraju se uzeti u obzir specifične potrebe onih koji su podrizikom da budu društveno isključeni, a ovo će pomoći u povećanjuparticipacije radne snage i ekonomskog rasta, i istovremeno će seosigurati društvena kohezija“135.

Strategija naglašava da je obrazovanje, a posebno stručnoobrazovanje i obuka, veoma kompleksno, a posebno se takvo stanjeodnosi na Bosnu i Hercegovinu. Razlozi su: nedovršena privatizacija,veliki rizici za strana ulaganja, nizak bruto domaći proizvod (GDP) itd.Pošto se ovakvo stanje odražava i na stručno obrazovanje, u Strategiji jejasno navedeno da „stručno obrazovanje i obuka u Bosni i Hercegovinimoraju biti prilagođeni globalizaciji ekonomskog, obrazovnog i radnogprostora“136.




188

U prvom (uvodnom) poglavlju, stavlja se do znanja da je glavnicilj u Bosni i Hercegovini uključivanje građana u razvoj društvatemeljenog na znanju, multijezično i pismeno društvo sigurno u sebe isvoje potencijale.

U drugom poglavlju pod naslovom “Kontekst razvoja stručnogobrazovanja i obuke“ naglasak se stavlja na perspektivu i daljnji razvojcjeloživotnog učenja u Bosni i Hercegovini na koji bitno utječe mjestoi uloga stručnog obrazovanja i obuke, a kojima se producira širok spektarrazličitih kvalifikacija potrebnih tržištu rada. U taj proces trebaju bitiuključeni, ne samo postojeći kadrovi, već i mladi (posebno nezaposleni).U reformiranom sistemu, za koji se zalaže Strategija, mladi će sepripremiti i obrazovati za širok spektar znanja i vještina, čime ćepovećati vlastite mogućnosti zapošljavanja.

U trećem poglavlju, pod naslovom “Menadžment u stručnomobrazovanju“, elaborirana je tematika koja je predmet ovog istraživanja.Naglasak je stavljen na budućem razvoju školskog menadžmenta imjenjanje tradicionalne uloge direktora i škola. Date su preporuke kojese odnose na potrebnu jasnog definiranja menadžmenta u sektoruobrazovanja, menadžera i menadžerskog tima, te afirmiranje raspodjelemenadžerske moći. Preduvjet za implementiranje ovih preporuka, premaStrategiji, jeste stvaranje autonomije škola, a to znači uvođenjeorganizirane obuke odraslih osoba u školama, unutar okvira njihovedjelatnosti.

Četvrto poglavlje se bavi financiranjem. Kada su u pitanjustručne škole u Bosni i Hercegovini, Strategijom se predviđa da onemogu stjecati prihode iz sljedećih izvora:137



- prodajom intelektualnih i drugih usluga, kao i prodajom proizvoda,

- participacijom učenika i

- od zakupa prostora škole.

U oviru petog poglavlja, definirana je oblast razvoja nastavnihplanova i programa, te certifikacija. Prema Strategiji, razlozi koji sudoveli do uvođenja novih nastavnih planova i programa za srednjestručno obrazovanje su:138

1. promjene u društveno – ekonomskom sistemu,

2. razvoj novih tehnologija,

3. priprame za ulazak u evropske integracije,

4. stvaranje zajedničkog okvira nastavnih planova i programaza oba entiteta,

5. pripreme za učenje tokom cijelog života,

6. odgovor na potrebe tržišta rada i

7. povećanje potencijala prohodnosti radne snage.

Za neformalno obrazovanje u Bosni i Hercegovini, posebno subitna posljednja tri razloga, a čije će implementiranje dovesti do razvojasistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini i njegovodaljnje afirmiranje. Naglašeni su i principi modularnosti, tj. podjelanastavnih planova i programa na više modula.

Šesto poglavlje pod naslovom “Standardi i ocjenjivanje“ dajepredviđanja prelaska sa političkog aspekta na praktični dio, tj. nautvrđivanje nove klasifikacije zanimanja u Bosni i Hercegovini.

189



190

Ona treba sadržavati moderna zanimanja koja se traže na tržišturada. Kada je u pitanju evaluacija i osiguranje kvalitete, predviđa sepraćenje rada nastavnika i realiziranje nastavnih planova i programa, akoje obavljaju direktori, njihovi pomoćnici i pedagozi, dok rad u školiprate pedagoški zavodi i inspekcijski organi.

Sedmo poglavlje pod naslovom “Razvoj kompetencija kodnastavnika“ navodi potrebu permanentnog usavršavanja nastavnika, ašto se potencira u ovom radu. Taj proces se, prema Strategiji, trebaodvijati van trajanja nastave, a usavršavanje „mora biti u funkciji štokvalitetnijeg i efikasnijeg izvođenja nastave“139.

Osmo poglavlje pod naslovom “Tržište rada“ navodi potrebuusvajanja sveobuhvatne strategije razvoja u oblasti tržišta rada izapošljavanja, što znači da obrazovni sistem treba raditi na produciranjukadrova koji su traženi na tržištu rada u Bosni i Hercegovini, čime sepovećava zaposlenost i smanjuje opće siromaštvo.

Deveto poglavlje pod naslovom “Obrazovanje odraslih“ dajepreporuke za sistemski pristup ovoj djelatnosti. Konstatira se da obukaza odrasle postoji, ali je malo pažnje posvećeno osposobljavanju zaproizvodna zanimanja.

Stoga je obrazovanje odraslih potrebno institucionalizirati ipoduzeti sve potrebne aktivnosti na razvoju ovog oblika obrazovanja uBosni i Hercegovini kroz njegovu sveobuhvatnu reformu.

Posljednje, deseto poglavlje Strategije pod naslovom“Preporuke“ daje upute i preporuke za daljnji razvoj stručnogobrazovanja i obuke u Bosni i Hercegovini.



191

Očekivati je da će ova Strategija, za period za koji je predviđenonjeno implementiranje, rezultirati svim onim za što se i zalaže i timeaktivno doprinijeti uspostavi sistema neformalnog obrazovanja u Bosnii Hercegovini koji će biti vođen menadžmentom. Značaj Strategije uovom smislu je veoma veliki, pa stoga se svi akteri trebaju aktivnouključiti u njeno implementiranje.

5. Strategija zapošljavanja u Bosni i Hercegovini 2010.-

2014.

Strategiju zapošljavanja u Bosni i Hercegovini 2010.-2014, je naprijedlog Ministarstva civilnih poslova Bosne i Hercegovine, usvojiloVijeće ministara Bosne i Hercegovine u julu 2010. godine. Strategija jeusvojena radi promocije produktivnog zapošljavanja i dostojanstvenograda u Bosni i Hercegovini.

Cilj Strategije jeste omogućiti i unaprijediti puno, produktivno islobodno izabrano zaposlenje za sve u Bosni i Hercegovini u skladu saKonvencijom o politici zapošljavanja koju je usvojila Međunarodnaorganizacija rada (ILO) 1964. godine, a koju je ratificirala i Bosna iHercegovina.

Strategiju čine tri dijela, i to:

1. analiza ekonomske situacije i stanja tržišta rada u BiH,

2. set politika koje su identificirale vlasti u BiH i

3. prioritetni ciljevi politka i postavljanje meta.

Prema podacima prikupljenim anketom o radnoj snazi 2009.godine, koja je rađena za ovu Strategiju, došlo se do spoznaje da 2/3ukupnog stanovništva Bosne i Hercegovine čini radno sposobnostanovništvo, od čega je 50% starosne dobi između 15-45 godina, a 30%


u dobi od 50-64 godine. Učešće u radnoj snazi u Bosni i Hercegoviniprikazuje i sljedeća tabela:

Tabela 10. Učešće u radnoj snazi u Bosni i Hercegovini

(Izvor: Strategija zapošljavanja u Bosni i Hercegovini 2010-2014, Sarajevo,

2010, str. 7.)

Alarmantan podatak jeste da je gotovo ¼ ekonomski aktivnogstanovništva u Bosni i Hercegovini nezaposlena (samo 2 od 5 radnosposobnih osoba su uposleni).

Strategija naglašava da je temelj ljudskih resursa u Bosni iHercegovini neadekvatno razvijen i nedovoljno iskorišćen, a glavnuprepreku u zapošljavanju i održivom ekonomskom razvoju predstavljaneadekvatno obrazovanje. Unatoč djelimično ostvarenom napretkuzadnjih godina, Bosna i Hercegovina „zaostaje za svojim susjedima kadaje u pitanju stopa upisa u škole, sa 89% bruto stope upisa u srednjeobrazovanje nasuprot 94% u Sloveniji i Hrvatskoj, sa nižim stopamazabilježenim samo u Makedoniji“140.

Analiza radno sposobnog stanovništva prema stepenuobrazovanja u Bosni i Hercegovini u 2009. godini otkriva podatak dagotovo polovina osoba u radnoj dobi (45,3%) ima samo osnovnoobrazovanje.

192

140 Strategija zapošljavanja u Bosni i Hercegovini 2010-2014, Sarajevo, 2010,str. 18.


Kada su u pitanju razlike u zaposlenosti, anketa je pokazala da sute razlike manje za osobe sa srednjim obrazovanjem, nego za osobe sanižim obrazovanjem.

Sve navedene činjenice su bile temelj za postavljanje prioritetnihciljeva i dometa ove Strategije. Glavni cilj je da „poveća kvalitet ikvantitet radnih mjesta i istovremeno promovira socijalnu uključenost iborbu protiv nejednakosti među polovima“141.

Poseban naglasak je na povećanju relevantnosti obrazovanja iobuke radi stjecanja znanja i vještina, te unapređenje pristupa razvojuljudskih resursa za što više žena i muškaraca.

Ova činjenica govori da Strategija jasno naglašava ulogu ljudskihresursa, njihovog razvoja i obrazovanja, čemu je posebno posvećenaoblast menadžmenta koja se naziva menadžment ljudskih resursa.

Također, u Strategiji se kao cilj postavlja i poboljšanje poslovnogambijenta, te pružanje podrške razvoju malih i srednjih preduzeća. U tusvrhu, Strategija predviđa uspostavu poduzetničke infrastrukture, asvima je jasno da u tom procesu glavnu ulogu ima menadžment, posebnofunkcija strateškog planiranja.

Kada je u pitanju cjeloživotno učenje, na čemu se fokusira idjelatnost menadžmenta ljudskih resursa, Strategija naglašava da je ono„važna pretpostavka uključivanja u tržište rada i njegove potrebe zanovim tipovima znanja“142. Za implementiranje ovog cilja, neophodnoje uvesti menadžment znanja, što Strategija, kroz svoje postulate, jasnonaglašava. Za Strategiju je ključno formiranje institucija za obrazovanjei obuku odraslih, sa posebnim programima i sadržajima razvojaomladinskog, ženskog, ruralnog i socijalnog poduzetništva.

193




194

Strategijom se predviđa i unapređenje djelotvornosti, efikasnostii upravljanje politikama i institucijama tržišta rada, kroz poboljšanuizradu, monitoring i evaluaciju intervencija na tržištu rada. U ovom seprepoznaje menadžerska funkcija kontrole i praćenja rada i djelovanja,te stavlja naglasak na evaluaciju koja predstavlja vrstu povratneinformacije za buduće poduhvate.

Sagledavajući kompletan sadržaj Strategije, jasno se vidi da jenjen cilj, u narednom razdoblju, uključivanje menadžmenta u njenoimplementiranje i realiziranje. Menadžerske funkcije se jasno oslikavajuu predloženim rješenjima implementiranja postavljenih ciljeva. Tačinjenica je prisutna i u dijelu koji se odnosi na neformalno obrazovanje,tj. cjeloživotno učenje u Bosni i Hercegovini čiji je sastavni dioneformalno obrazovanje. Cjeloživotno učenje se smatra temeljemuključivanja u tržište rada, a kojemu su potrebni novi tipovi znanja ivještina.

Kvalitetno obrazovanje daje i kvalitetno znanje, a toga je ovaStrategija svjesna i težit će ostvariti postavljene ciljeve krozmenadžerizaciju načina i metoda njihova dostizanja i implementiranja.


6. Bosanskohercegovački sistem neformalnog

obrazovanja na putu ka Evropskoj uniji (EU)

Potrebu uspostavljanja sistema neformalnog obrazovanja u Bosnii Hercegovini temeljenog na menadžmentu naglašavaju i novi vidoviglobalne i regionalne saradnje. Posebno se to odnosi na pristupanjeBosne i Hercegovine različitim svjetskim organizacijama, što se namećei kao imperativ opstanka i buduće egzistencije države.

Jedan od takvih oblika saradnje i integracije država, predstavljai Evropska unija (EU). EU predstavlja najviši stepen integracijesuverenih i nezavisnih država. Ovoj integraciji teži i Bosna iHercegovina. Prioriteti politike Bosne i Hercegovine usmjereni su napunopravno članstvo unutar ove evropske organizacije država.

Prvi pomak u tom smislu dogodio se 16. juna 2008. godine, kadaje Bosna i Hercegovina potpisala Sporazum o stabilizaciji i pridruživanjusa EU. Da bi postala punopravna članica EU, Bosna i Hercegovina trebaprovesti niz strukturalnih reformi, a jedna od njih jeste i reformaobrazovnog sistema. Unutar ove reforme, nalazi se i reformaneformalnog obrazovanja, a podrazumijeva uspostavljanje cjelovitogsistema neformalnog obrazovanja. Jedino sa cjelovitim sistemomneformalnog obrazovanja na razini države, Bosna i Hercegovina možepostati ozbiljan konkurent na tržištu radne snage.

Unutar EU razvijen je čitav niz programa koji imaju za ciljdoprinijeti razvoju obrazovnog sistema i poboljšanju kvaliteteobrazovanja, a sve radi prilagođavanja tog sistema individualnim idruštvenim potrebama kroz proces zadovoljavanja zahtjeva tržišta rada.Jedan od takvih programa koji je trenutno dostupan i Bosni iHercegovini, a u kontekstu neformalnog obrazovanja, jeste i Programcjeloživotnog učenja (LLP). Cilj tog Programa jeste „promicanjerazmjene, saradnje i pokretljivosti između obrazovnih institucija i

195


sistema, kao i sistema obuke, u okviru EU, a kako bi postali sinonim zakvalitet širom svijeta“143.

Sistem neformalnog obrazovanja koji je potrebno uspostaviti uBosni i Hercegovini na temelju menadžmenta, treba težiti približavanjuovakvom programu, a posebno iz činjenice što on predviđa „raznovrsneinstrumente neophodne za unapređenje institucija i ljudskih resursa napodručju pružanja obrazovnih usluga, a što posebno podrazumjeva ipodršku uspostavljanju programa akademske prekogranične saradnje,usmjerenih na razmjenu prakse, kao i zajedničke planove i programe, tezajednička pravila osiguranja kvalitete“144. Program Cjeloživotnogučenja EU prikazuje sljedeća tabela:

Tabela 11. Program Cjeloživotnog učenja

(Izvor: Ćosić, Emina, Učenje kroz djelovanje – Pregled procesa pristupanjaBiH programima zajednice: Cjeloživotno učenje i mladi u akciji, ACIPS Sarajevo,

2010, str. 9.)Trenutno, Bosni i Hercegovini je jedino dostupan Program JeanMonnet.

196

143 Ćosić, Emina, Učenje kroz djelovanje – Pregled procesa pristupanja BiHprogramima zajednice: Cjeloživotno učenje i mladi u akciji, ACIPS Sarajevo, 2010,str. 8.

144 Ćosić, Emina, Učenje kroz djelovanje – Pregled procesa pristupanja BiHprogramima zajednice: Cjeloživotno učenje i mladi u akciji, ACIPS Sarajevo, 2010,str. 8.


Vijeće ministara Bosne i Hercegovine je 2008. godine usvojiloMapu puta i Akcioni plan, s ciljem pristupanja programima navedenimu prethodnoj tabeli, i to do 2013. godine. Međutim, do danas nisuučinjeni značajniji pomaci u tom smjeru.

Da bi budući sistem neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini bio usaglašen sa zahtjevima koje je postavila EU, potrebnoje izvršiti niz radikalnih reformi. Strategija razvoja stručnog obrazovanjai obuke u Bosni i Hercegovini za period 2007.-2013. godine navodipotrebu usmjeravanja prema Državnom kvalifikacionom okviru zacjeloživotno učenje u Bosni i Hercegovini, a koje sadrži principeEvropskog kvalifikacionog okvira (EQE). U tom smislu, potrebno je unarednom periodu učiniti sljedeće:

- Raditi na izradi nacionalnog kvalifikacijskog okvira;

- Izvršiti usaglašavanje standarda zanimanja sa standard-ima u EU;

- Ispuniti uvjete za priznavanje diploma, svjedodžbi icertifikata u zemljama EU;

- Donijeti zakone i druge propise koji će obezbjeditiuspostavljanje institucija neophodnih za obezbjeđenjekvaliteta u obrazovanju i obuci;

- Razraditi sistem certifikacije;

- Riješiti sistem financiranja cjeloživotnog učenja;

- Povećati međusobno povjerenje i transparentnost puteminformativnih sistema i mreža u cilju jačanja svijesti označaju cjeloživotnog učenja;

- Podsticati stjecanje novih znanja i unapređenje kapaci-teta svih zainteresiranih partnera;

197


- Omogućiti razvoj i podršku ustanovama za obrazovanjei obuku odraslih i podsticati financijere za obrazovanjei ravnopravno tretiranje kapitala za obrazovanje;

- Utvrditi efekte većih investicija u cjeloživotno učenjei stvaranje “društva koje uči“;

- Utvrditi mrežu škola i centara za obuku i izdati potrebesaglasnosti za izvođenje stručnog obrazovanja i obukena bazi licenci kao jedan od mehanizama za jačanjekvaliteta obuke.

S tim u vezi, potrebno je implementirati sljedeće ciljeveneformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini:

1. stvoriti uvjete za održiv i uravnotežen ekonomski rasti razvoj,

2. njegovati i afirmirati ekonomsko obnavljanje kroz obućenei obrazovane uposlenike i

3. podržati proces pridruživanja EU.

Sistem neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini temeljenna menadžmentu omogućava implementiranje navedenih ciljeva, apogotovo onog koji se odnosi na pridruživanje i punopravno članstvo uEU.

Za punopravno članstvo Bosne i Hercegovine u EU potrebno je,pored ostalog, imati efikasan i funkcionalan sistem neformalnogobrazovanja koji će polaznicima koristiti kao faktor više na tržištu radaEU, te im obezbjediti socijalnu integraciju i sigurniju budućnost.

Učenje i obrazovanje odraslih, kao poseban oblik neformalnogobrazovanja je duboko ukorijenjeno u EU. Postoji i djeluje i Evropskoudruženje za obrazovanje odraslih (European Association for Aadult

198


Education-EAEA)145, kao krovna organizacija nevladinih organizacijaneformalnog obrazovanja i učenja.

Ukoliko Bosna i Hercegovina zaista želi postati punopravnomčlanicom EU, onda treba što prije usvojiti zakone i propise kojima će sepostaviti i rugulirati sistem neformalnog obrazovanja na razini države iprovoditi preporuke i propise koje daje EU. Jedan od ključnih pomakau tom pogledu jeste što skorije uspostavljenje sistema neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini na temelju menadžmenta. Jedinotakav sistem može pomoći u integraciji države u EU i podizanju njenekonkurentske sposobnosti na veoma zahtjevnom tržištu rada i radnesnage u EU.

199

145 Gartenshlaeger, Uwe, Sirelius, Eeva-Inkeri 2010, “Cjeloživotno učenje zacijelu Evropu – Značaj obrazovanja odraslih u zemljama izvan EU-a“ , “Obrazovanjeodraslih“, broj 1/2010, str. 13.



Z A K LJ U Č A K

Na osnovu prezentiranih činjenica, kao i provedenog istraživanjausmjerenog na dokazivanje generalne i pomoćnih hipoteza, moguće jeizvesti niz općih zaključaka, a koji su preduslov uspostavlja sistemaneformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini temeljenog namenadžmentu. Stoga su zaključci podijeljeni u dva dijela. Prvi dio seodnosi na zaključke izvedene na osnovu sprovedenog istraživanja kojese dovodi u direktnu vezu s generalnom i pomoćnim hipotezama. Drugidio daje prijedloge za uvođenje menadžmenta kao nove paradigmeprilikom uspostavljanja sistema neformalnog obrazovanja.

Zaključci izvedeni na osnovu provedenih istraživanja, koji dajurelevantne odgovore na generalnu i pomoćne hipoteze su:

- programi i sadržaji koji se nude polaznicimaneformalnog obrazovanja su raznoliki, uz smanjen broj programa isadržaja iz oblasti menadžmenta. Nejednaka je teritorijalnarasprostranjenost programa i sadržaja neformalnog obrazovanja na razinidržave;

- saradnja između organizacija i institucija neformalnogobrazovanja i korisnika njihovih usluga (polaznika) nije na zavidnomnivou. Mali broj je organizacija i institucija neformalnog obrazovanjakoje sarađuju s polaznicima i nakon završenih programa neformalnogobrazovanja;

- mali je postotak diploma i certifikata koje izdaju

201


organizacije i institucije neformalnog obrazovanja svojim uspješnimpolaznicima. U većini slučajeva diplome i certifikati nisu priznati, nesamo u Bosni i Hercegovini, već i u inozemstvu;

- organizacije i institucije neformalnog obrazovanja jošnisu shvatile ulogu menadžmenta kao presudnog faktora u njihovomsadašnjem i budućem djelovanje. Dakle, nije razvijena dovoljno snažnai prava svijest o značaju i ulozi menadžmenta u tom sektoru, posebno uprocesu uspostavljanja sistema neformalnog obrazovanja na nivoudržave;

- neformalno obrazovanje je nedovoljno razvijeno da bimoglo odgovoriti modernim zahtjevima tržišta rada. Uzrok tome jenepostojanje jedinstvenog sistema neformalnog obrazovanja kojim bise upravljalo putem menadžmenta kao nove paradigme;

- saradnja organizacija i institucija neformalnogobrazovanja je mala – svedena je na čisto protokolarnu saradnju, anikako na zajedničku saradnju u kreiranju i definiranju zajedničkihprograma i sadržaja koje nude polaznicima;

- u nedovoljnoj mjeri je prisutna menadžerska funkcijastrateškog planiranja u neformalnom obrazovanju, što je uzrokomnedefiniranog i neplanskog djelovanja i funkcioniranja unutar ovogsektora obrazovanja;

- Izuzetno se malo pažnje posvećuje neformalnomobrazovanju i permanentnom profesionalnom osposobljavanjuuposlenika kako bi mogli odgovoriti modernim zahtjevima tržišta rada,usljed čega je država na dnu tabele po konkurentnosti u svijetu;

- budući pravci djelovanja su usmjereni na sve drugo, osimna uvođenje menadžmenta kao nove paradigme u neformalno

202


obrazovanje, što upućuje na potrebu razvoja svijesti. Jedino krozuvođenje menadžmenta je moguće riješiti probleme i neusaglašenostneformalnog obrazovanja u sa stvarnim ambijentom brzih i stalnihpromjena kojima se potrebno prilagođavati;

Opći je zaključak da menadžment ima presudnu važnost iutjecaj na uspostavu sistema neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini, budući da omogućava uspostavu organizovanog ikvalitetnog sistema neformalnog obrazovanja koji će omogućitipermanentno profesionalno osposobljavanje uposlenika kako bimogli odgovoriti na moderne zahtjeve tržišta rada, a to je danasjedna od glavnih konkurentskih prednosti država sa takvimsistemom.

Usljed ovakvog trenutnog stanja neformalnog obrazovanja,prisutni su krupni problemi, a koji se mogu rješiti jedino uvođenjemmenadžmenta. Zaključci do kojih se došlo su, ustvari, prijedlozi zauvođenje menadžmenta kao nove paradigme prilikom uspostavljanjasistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Prijedlozi susljedeći:

- primjeniti sistemski pristup planiranju i programiranjuneformalnog obrazovanja kroz definiranje ciljeva, zadataka, metoda itehnika provođenja i evaluacije programa i sadržaja neformalnogobrazovanja. Time bi se omogućio pravovremen i kontinuiran razvojsektora neformalnog obrazovanja kako bi mogao odgovoriti na modernezahtjeve tržišta rada. Od efikasnog planiranja i programiranja ovise ikonačni rezultati djelovanja u ovom sektoru;

- uspostaviti sistem neformalnog obrazovanja koji ćeodgovoriti zahtjevima tržišta rada. U tom smislu, potrebno je usvojitilegislativu, tj. zakon o neformalnom obrazovanju na nivou države idruge pravilnike u toj oblasti, kao i uspostaviti jedinstven sistem rada i

203


djelovanja organizacija i institucija koje se bave tom djelatnošću.

- osnovati jedinstvenu agenciju ili instituciju na državnomnivou sa zadatkom stručnog priznavanja neformalnog obrazovanjastečenog u Bosni i Hercegovini, ali i u inozemstvu, s ciljem podizanjaneformalnog obrazovanja na viši nivo;

- intenzivirati uvođenje menadžmenta, kako u okviretržišta, tako i u okvire neformalnog obrazovanja, čime bi se postigaobalans ponude i potražnje za kvalitetnim, obrazovanim, obučenim istručnim kadrovima na tržištu rada;

- razviti sistem djelovanja organizacija i institucijaneformalnog obrazovanja kroz planiranje, organiziranje, vođenje ikontrolu njihova rada, tj. uskladiti njihov rad sa načelima i principimakoje nude osnovne funkcije menadžmenta;

- implementirati menadžersku funkciju planiranja uneformalno obrazovanje, čime bi se utjecalo na jasno postavljanje idefiniranje ciljeva organizacija i institucija neformalnog obrazovanja, asve kroz jasno definiranu viziju i misiju djelovanja;

- kombinirati centralizovani sistem upravljanja i vođenjaorganizacija i institucija neformalnog obrazovanja sa decentraliziranimsistemom upravljanja i vođenja i to kroz implementiranje menadžerskefunkcije vođenja.

- razraditi menadžersku funkciju organiziranja uneformalno obrazovanje, koja će rezultirat pravilnim koordiniranjemdjelatnosti i resursa organizacija i institucija neformalnog obrazovanja.S tim u vezi, sa sigurnošću se može očekivati da će se takva situacijapreslikati i na potrebu uspostavljanja i organiziranja sistemaneformalnog obrazovanja. Na taj način, neformalno obrazovanje ćepostati konkurentno i sposobno odgovoriti tržišnim izazovima;

204


- implementirati menadžersku funkciju kontrole unutarorganizacija i institucija neformalnog obrazovanja, a što će omogućitikvalitetne programe i sadržaje, tj. spoznavanje da li oni odgovarajustvarnim potrebama, interesima i zahtjevima. Na takav način bi se došlodo važnih povratnih informacija neophodnih za buduće djelovanje idonošenje odluka usmjerenih prema promjenama u okruženju. Također,spriječila bi se eventualna manipulacija polaznicima, što znači da bi seprogrami i sadržaji obrazovanja i obuke uskladili prema zahtjevima,interesima i potrebama polaznika, a ne pojedinačnih interesarukovodilaca;

- osigurati kompetentne i obučene ljudske resurse, budućida su ljudski resursi temelj svake organizacije i institucije, njihovapokretačka snaga i relevantni su za uspostavljenje sistema neformalnogobrazovanja vođenog menadžmentom. Stoga, organizacije i institucijeneformalnog obrazovanja trebaju usmjeriti vlastite resursa u cilju, nesamo vlastitog profita menadžera, već i njihovih uposlenika, kao izadovoljenja interesa i ciljeva korisnika njihovih usluga. Time bi setačno identificirale potrebe ljudi za neformalnim oblicima obrazovanjai obuke i pružili programi i sadržaji obrazovanja i obuke traženi od stranepolaznika;

- osposobljavati organizacije i institucije neformalnogobrazovanja vođene menadžmentom kao novom paradigmom kako biimplementirale aktivnosti osposobljavanja za zapošljavanje ljudi,njihovu dokvalifikaciju, prekvalifikaciju, stručno usavršavanje istjecanje novih znanja i vještina;

- osigurati kvalitet djelovanja i razvoja neformalnogobrazovanja putem uvođenja menadžmenta. Upravljanje kvalitetom uorganizacijama i institucijama neformalnog obrazovanja omogućilo binjihovo lakše i energičnije suočavanje s izazovima modernog djelovanjai promjenjivog okruženja, kao i povoljnu konkurentsku poziciju.

205


Menadžeri kvalitete u neformalnom obrazovanju bi doprinijeli ukupnojkvaliteti rada i življenja;

- definirati i postaviti standarde i kriterije kojima bi sepostavile granice, tj. označilo i definiralo polje djelovanja sektoraneformalnog obrazovanja. Time bi se omogućila veća kvalitetaobrazovanja i obuke, jer bi se isključile organizacije i institucijeneformalnog obrazovanja koje ne bi ispunjavale postavljene kriterije istandarde;

- primjeniti strateški menadžment pri definiranju misije ivizije jedinstvenog sistema neformalnog obrazovanja, osposobljenog dakvalitetno i na vrijeme odgovori zahtjevima okruženja. Jer, strateškimenadžment posebnu pažnju usmjerava na okruženje u kome se djeluje,tj. na analiziranje situacije u okruženju;

- permanentno osposobljavati ljudske resurse i od njihočekivati efikasno implementiranje programa i sadržaja koje nudepolaznicima. Kvalitet i efikasnost prenosa znanja sa predavača napolaznike ovisi od osposobljenosti predavača da adekvatno odgovorezadacima, a menadžerska funkcija kontrole treba pokazati, kroz konačanoutput – stručni i kompetentni polaznici, efikasnost implementacijeprograma i sadržaja tih organizacija i institucija;

- uvoditi menadžment u proces cjeloživotnog učenja ipostići čvršće povezivanje teorije i prakse i osigurati veću praktičnuprimjenu stečenog znanja i vještina. Tako će se utjecati na produciranjekadrova sposobnih i kompetentnih pretvoriti u praksu stečena znanja ivještine, a što bi im omogućilo sigurnost posla i visoku motivaciju zadalji rad. Razvoj profesionalnih organizacija i institucija cjeloživotnogučenja nije moguće osigurati bez menadžmenta, jer svoje temeljneaktivnosti trebaju bazirati na angažmanu visokostručnih predavača(profesionalaca) kao aktivnih sudionika implementiranja postavljenih

206


planova i zadataka cjeloživotnog učenja;

- prihvatiti tzv. “sistemski ciklus obuke (systematictraining cycle)“, koji će organizacijama i institucijama neformalnogobrazovanja omogućiti čvrstu vezu i saradnju s okruženjem, a prijesvega, poslodavcima. Na takav način će zajednički identificirati interesii potrebe za dodatnim obrazovanjem i obukom u skladu s kojima ćepostaviti sadržaje i programe obrazovanja i obuke;

- uspostaviti sistem neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini temeljen na menadžmentu koji će omogućiti produciranjekvalitetnih, stručnih i kompetentnih kadrova potrebnih poslodavcima, anjihova stečena znanja, sposobnosti i vještine pretočena u praksu ćerezultirati pozitivnim i prosperitetnim pomacima, čime će se postićijačanje kapaciteta i mogućnosti permanentnog obrazovanja isamopotvrđivanja uposlenih, njihov maksimalni radni učinak ipostignuće, veći stepen aktivnosti, bogaćenje osobnog života i kulture,permanentno usavršavanje profesionalnih djelatnosti, te opći prosperiteti društveno – ekonomski razvoj Bosne i Hercegovine.

- raditi na povećanju društvene svijesti stanovništva Bosnei Hercegovine o ulozi i značaju menadžmenta u neformalnomobrazovanju, kao i na uključenosti svih društvenih partnera uimplementiranju ovog iznimno važnog društvenog procesa;

- omogućiti primjenu znanstveno osmišljenih i provjerenihinstrumenata, načina i modela upravljanja u oblasti neformalnogobrazovanja. Sistem neformalnog obrazovanja treba pratiti izrazitopromjenljivo okruženje, čime se pretvara u tzv. “tržište neformalnogobrazovanja“, i kao takvo ukazuje na neophodnost promjena upravljačkeparadigme unutar te djelatnosti;

- usvojiti zakone i propise koji će rugulirati iinstitucionalizirati neformalno obrazovanje na nivou države, budući da

207


je to preduslov kako bi Bosna i Hercegovina postala punopravna članicaEU. Za provedbu zadataka koje postavlja EU u tom pogledu i integracijudržave u taj, do sada, najveći stepen integracije suverenih i nezavisnihdržava u svijetu, potrebno je u što skorije vrijeme uspostaviti sistemneformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini temeljen namenadžmentu.


R E C E N Z I J E

Prof. dr. Faruk Jašarević

Knjiga pod naslovom Menadžment u obrazovanju autoramr. Ermina Kuke rezultat je provedenih teorijskih i empirijskihistraživanja za potrebe izrade magistarskog rada i traženja znanstvenorelevantnih odgovora na pitanja koja se odnose na potrebu efikasnog,sistemskog, konzistentnog i odgovornog uspostavljanja sistemaneformalnog obrazovanja na razini države Bosne i Hercegovine, a kojibi se temeljio na načelima i principima menadžmenta.

Knjiga je napisana na 238 strana, uz korištenje relevantneznanstvene i stručne literature s 92 bibliografske jedinice, 31 članak izrelevantnih časopisa i 17 primarnih dokumenata, zakona iizvještaja. Sastoji se od uvodnog poglavlja, šest poglavlja što se odnosena problematiku obrazovanja i menadžmenta u sistemu neformalnogobrazovanja, zaključnog dijela, popisa literature, priloga anketnogupitnika korištenog za empirijsko istraživanje i biografije autora.

U uvodnom dijelu autor elaborira motive i kontekst istraživanja,te obrazlože tematiku knjige.

U prvom poglavlju pod nazivom “Osnovne odrednice omenadžmentu“ obrađene su osnovne odrednice menadžmenta kao

209


nauke i prakse. Autor počinje razmatranje s prvim tragovimamenadžmenta, pa do Henrija Fajola (Henry Fayol) kojeg se smatra zaoca naučnog menadžmenta. Savremeno poimanje menadžmentaprepoznaje četiri osnovne funkcije menadžmenta, a to su: planiranje,organiziranje, vođenje i kontrola. Stoga, autor definira menadžment kaosvako ljudsko nastojanje kojemu je cilj okupiti u jednoj organizacijiljude različitog nivoa znanja i vještina.

U drugom poglavlju s naslovom “Osnovna obilježjaneformalnog obrazovanja“ su prikazana i obrađena osnovna obilježjaneformalnog obrazovanja. Autor najprije definira neformalnoobrazovanje i smatra da je ono izvaninstitucionalno obrazovanje koje senajvećim dijelom temelji na iskustvenom učenju koje je odrazdjelotvorne strategije. Naglašava da presudnu ulogu u uspostavi sistemaneformalnog obrazovanja imaju planiranje, organiziranje iprogramiranje, s tim da edukativni sadržaj treba biti fleksibilnopostavljen kako bi odgovarao svim polaznicima.

U okviru trećeg poglavlja koje nosi naziv “Menadžment iobrazovanje“ autor prezentira veze i odnose menadžmenta iobrazovanja. Prvo je objašnjen pojam obrazovnog menadžmenta kojegautor definira kao skup procesa (planiranje, pripremanje, odlučivanje,komuniciranje, povezivanje, utjecanje) koji se javljaju na svimorganizacijskim razinama obrazovanja.

Ovdje je elaborirano i mjesto menadžmenta na povećanju stručneosposobljenosti nastavnika tj. edukatora, što je posebno važno zatematiku ove knjige, tj. za ustanove i organizacije koje se bavepružanjem usluga neformalnog obrazovanja.

Četvrto poglavlje pod naslovom “Postojeće stanjeneformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini“ je posvećeno analizipostojećeg stanja neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Uistraživanju koje se odnosi na ovu tematiku, autor je koristio anketu kao

210


tehniku prikupljanja podataka. Anketu je sproveo među voditeljimaodređenog broja većih organizacija i institucija koje pružaju uslugeneformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini.

U okviru petog poglavlja čiji je naslov “Menadžment kao novaparadigma u uspostavi sistema neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini“ autor elaborira pozicioniranje menadžmenta kao noveparadigme u uspostavi sistema neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini. U početnom dijelu dat je osvrt na osnivanje i upravljanjeorganizacijama i institucijama koje se bave pružanjem usluganeformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini vođenomenadžmentom.

Neizostavno pitanje, koje je obrađeno u okviru ovog poglavlja,jeste i upravljanje kvalitetom. Autor smatra da je potrebno razviti sistemneformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini u skladu s modelomupravljanja kvalitetom, jer je to model upravljanja koji podrazumijevadugoročnu orijentaciju ka stalnom poboljšanju kvalitete koja ćezadovoljiti i premašiti očekivanja korisnika. Za realiziranje navedenihaktivnosti, potrebno je razviti i menadžment ljudskih resursa, posebnoelaboriran u okviru ovog poglavlja.

U šestom poglavlje s naslovom “Sistem neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini poslije uvođenja menadžmenta– perspektive“ autor je elaborirao perspektive neformalnog obrazovanjau Bosni i Hercegovini poslije uvođenja menadžmenta. U početnomdijelu je elaboriran razvoj participativnog i tržišno orijentiranog lancavrijednosti u Bosni i Hercegovini, koji treba producirati radnu snagusposobnu i spremnu da odgovori modernim trendovima tržišta rada, aprisutnim i u Bosni i Hercegovini. Autor navodi da je za sve te aktivnostipotrebno vršiti kontinuiranu profesionalizaciju menadžmenta u takouspostavljen sistem neformalnog obrazovanja.

211


Završni dio ovog poglavlja obuhvatio je prikaz Strateškihplanova i pravaca daljnjeg razvoja Bosne i Hercegovine u oblastiobrazovanja, s posebnim osvrtom na neformalno obrazovanje. Autornavodi da će uspostava sistema neformalnog obrazovanja u Bosni iHercegovini zasnovana na menadžmentu pomoći u usklađivanju togsistema sa principima i standardima Evropske unije, čijem članstvu težiBosna i Hercegovina.

Na navedenoj osnovi autor mr. Ermin Kuka u knjizi Mjestoi uloga menadžmenta u uspostavljanju sistema neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini zaključuje da menadžment imapresudnu važnost i utjecaj na uspostavu sistema neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini, budući da omogućava uspostavuorganiziranog i kvalitetnog sistema neformalnog obrazovanja kojiće omogućiti permanentno profesionalno osposobljavanjeuposlenika kako bi mogli odgovoriti na moderne zahtjeve tržištarada, a to je danas jedna od glavnih konkurentskih prednosti državasa takvim sistemom.

Autor u svojoj knjizi ističe brojne činjenice i podatke koji govoreo razvoju i djelovanju svijesti djelatnika u sektoru neformalnogobrazovanja.

Konkretnim i jasnim prikazivanjem zaključaka, kao inedvosmislenim ukazivanjem na probleme s kojima se sektorneformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini suočava, autorprepoznaje i temeljito analizira komplementarnost i diferentnostpomenutih problema i jasno naznačava trendove budućeg razvoja nudećikonkretna rješenja za uspostavljanje sistema neformalnog obrazovanjana razini Bosne i Hercegovine, a koji bi se temeljio na menadžmentukao novoj paradigmi u djelovanju i funkcioniranju organizacija iinstitucija neformalnog obrazovanja.

212


U odnosu na odabir problema, te načina pristupa njegovojelaboraciji, ova knjiga predstavlja sveobuhvatan, ali moderan pristup usagledavanju metoda, tehnika i dinamike procesa uspostavljanja sistemaneformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini temeljenog na načelimai principima menadžmenta, s modernim načinom promatranjaefikasnosti i efektivnosti, komplementarnosti i racionalnosti djelovanjau funkciji potreba i interesa korisnika usluga organizacija i institucijaneformalnog obrazovanja, a u širem smislu i cjelokupnog stanovništva.

Na temelju navedenih činjenica, čast mi je i zadovoljstvopredložiti štampanje knjige pod naslovom Menadžment u obrazovanjuautora mr. Ermina Kuke.

Sarajevo, 2012. godine

213


Mr. Dritan Abazović

Knjiga magistra Ermina Kuke, predstavlja savremeni pristupdruštvenim naukama, koji je na prostorima Balkana tek u fazi razvoja.Plastično predstavljanje uloge menadžmenta, kao jedne posve nove, alineizmjerno važne grane u procesu razvoja društva Bosne i Hercegovine,najveći je motiv koji mora podstaći svakog zaiteresovanog čitaoca dase redovno služi ovom knjigom.

Više nego li o samom značaju menadžmenta, knjiga govori označaju obrazovanja i to onog neformalnog. Iako, priznajemo da živimou vremenima kada je kritika formalnog obrazovanja dostigla vrhunac,naročito u zemaljma u razvoju kakva je i Bosna i Hercegovina, ovo djelovrši djelimičan zaokret i promoviše usklađenost formalnog i nefomalnogobrazovanja, kao kohezije u formiranju funkcionalnih društvenihstruktura i održivih ekonomsakih sistema.

Kuka na krajnje briljantan način pojašnjava pojmove, definiše ihi obrazlaže, da bi kasnije kroz svoje brojne primjere, prikaze i tabeledovodio u vezu sa onim, što je nazovimo ga realni život ili krajnjaprimjena u praksi. Na ovaj način svakom člitaocu postaje jasna važnostuloge nefomalnog obrazovanja, kao i nasušna potreba aktuelnosti

214


tendencije da se ono konstantno praktikuje u svim organizacionimsistemima.

Neformalno obrazovanja je neograničeno, i zbog toga je onoodrživije i podjednako važno kao i formalno, a tek tada nastupa i ulogamenadžmenta. Naprosto, što je i glavna teza Kukinog djela, upravljačkestrukture moraju prepoznati značaj kvalitetnog obrazovanja ipripremljenosti kadrova, koje će jedino u takvoj edukaciji moći da budukonkurentni na budućem evropskom tržištu koje čeka Bosnu iHercegovinu. Ovakav stav navodi na logičan zaključak da je Kukaafirmisao i futuristički pristup, kao dio ukupnog kreativnog miljea krozkoji se moraju oformiti nove društvene vrijednosti i novi pristupiorganizaciji.

Knjizi Ermina Kuke, se može pristupiti sa više aspekata, jer jeona zaista multidisciplinarna. Može se govoriti o ekonomskom,političkom, sociološkom, kulturnom itd. značaju, ali se težište, po momskromnom mišljenju, treba ipak staviti na sociologiji ukupnogbosanskohercegovačkog društva.

Uloga neformalnog obrazovanja, i menadžiranje istim,djelimično se kosi sa onim što su stečene forme mišljenja i djelovaja, akoje je prizaćemo, potrebno što prije izmijeniti! To znači da se knjigaafirmiše upravo uz želju za novim pristupom, novom idejom i novomenergijom za njeno ostvarenje. Na taj način ova knjiga svrstava sebe uvažna djela, koji služe kao jasne i precizne upute kuda treba ići, ukolikozemlja bude imala tendenciju da postane funkcionalna, konkurentna,održiva i spremna da obezbjedi veći i bolji kvalitet života svih svojihgrađana. Kuka, ali i svi mi koji je volimo, znamo da to tako mora i biti!

Ulcinj, 2012 godine.

215



L I T E R A T U R A

A) Knjige

1. Alibabić, Šefika (1994): Funkcionalna pismenost i

samoobrazovanje. Beograd: Institut za pedagogiju i andragogijuFilozofskog fakulteta u Beogradu.

2. Alibabić, Šefika (2002): Teorija organizacije

obrazovanja odraslih. Beograd: Institut za pedagogiju i andragogijuFilozofskog fakulteta u Beogradu.

3. Andrilović, Vlado (1976): Kako odrastao čovjek uči.Zagreb: Školska knjiga.

4. Armstrong, Michael (2001): Kompletna menadžerska

znanja I – Upravljanje ljudima i sobom. Zagreb: M.E.P. d.o.o.

5. Award, Ghaziri (2004): Knowledge management.Prentice Hall: Pearson education International.

6. Bahtijarević – Šiber, Fikreta (1999): Menadžment

217


ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing.

7. Baračkai, Zoltan (1991): Menadžersko odlučivanje.Sarajevo: Svjetlost i ZUNS.

8. Birzea, Cesar (1994): Obrazovne politike zemalja u

razvoju. Bihać: Pedagoški zavod.

9. Brekić, Jovo (1990): Razvoj i promocija kadrova.Zagreb: Globus.

10. Brekić, Jovo (1994): Inovativni menadžment. Zagreb: NPAlinea.

11. Bush, Tony (2003): Theories of educational leadership

and management. London: SAGE Publications.

12. Bush, Tony, Bell, Les (2002): The principles and practice

of educational management. London: Sage.

13. Certo, Samuel C., Certo, Travis, S. (2008): Moderni

menadžment – 10 izdanje. Zagreb: MATE d.o.o.

14. Collins, Eliza, Devana, Mary Anne (2002): Izazovi

menadžmenta u XXI. stoljeću. Zagreb: MATE d.o.o.

15. Coombs, Philip (1971): Svetska kriza obrazovanja.Beograd: Interpres.

16. Coulter, Mary (2010): Strategijski menadžment na delu.

Beograd: Datastatus.

17. Cvetković, Nataša, Kotlica, Slobodan (2007): Nova

ekonomija u svetu koji se menja. Beograd: Megatrend univerzitet.

18. Ćosić, Emina (2010): Učenje kroz djelovanje – Pregled

218


procesa pristupanja Bosne i Hercegovine programima zajednice:

Cjeloživotno učenje i mladi u akciji. Sarajevo: ACIPS.

19. Damjanović, Predrag (2006): Strateško planiranje u

obrazovanju. Banja Luka: Zavod za udžbenike i nastavna sredstvaIstočno Sarajevo.

20. Damjanović, Predrag (2008): Menadžment u obrazovnim

organizacijama – teorija i praksa. Banja Luka: Zavod za udžbenike inastavna sredstva Istočno Sarajevo.

21. Damjanović, Mijat (1990): Menadžerska revolucija.

Beograd: Zavod za udžbenike i nastavna sredstva.

22. Delors, Jack (1998): Učenje – blago u nama. Zagreb:Educa.

23. Desler, Gary (2007): Osnovi menadžmenta ljudskih

resursa. Beograd: Datastatus.

24. Despotović, Miomir (1997): Znanje i kritičko mišljenje u

odraslom dobu. Beograd: Institut za pedagogiju i andragogijuFilozofskog fakulteta u Beogradu.

25. Dizdar, Srebren (1998): Razvoj i perspektive obrazovanja

nastavnika u Bosni i Hercegovini. Sarajevo: Ministarstvo obrazovanja,nauke, kulture i sporta.

26. Drucker, Peter (1992): Nova zbilja. Zagreb: Novi Liber.

27. Drucker, Peter (2005): Najvažnije o menadžmentu –

Izbor iz radova o menadžmentu Petera F. Druckera. Zagreb: Mepconsult.

28. Đorđević-Boljanović, Jelena (2009): Menadžment

219


znanja. Beograd: Datastatus.

29. Farazmond, Ali (2007): Strategic Public Personnel

Administration: Building and Menaging Human Capital for 21st

Century. London: Conecticut.

30. Filipović, Muhamed (2004): Metodologija znanosti i

znanstvenog rada. Sarajevo: Svjetlost.

31. Filipović, Dragomir (1995): Razvoj i obrazovanje.

Beograd: Zenit.

32. Funda, Dragutin (2008): Potpuno upravljanje kvalitetom

u obrazovanju. Zagreb: Kigen.

33. Gerber, Michael (1997): Mit o preduzetništvu. Subotica:ŽAC – promet.

34. Gone, Žak (1998): Obrazovanje i mediji. Beograd:CLIO.

35. Good, E. Perry (2009): Dobro je biti šef. Zagreb: Alinea.

36. Hamel, Gary (2009): Budućnost menadžmenta. Zagreb:MATE d.o.o.

37. Heller, Robert (2007): Priručnik za menadžere. Zagreb:Profil International d.o.o.

38. Heleta, Milenko (2008): Menadžment kvaliteta. Beograd:Službeni glasnik.

39. Huskić, Sanel (2008): Razvoj ljudskih resursa u Bosni iHercegovini: Kako pokrenuti stagnirajući razvoj. Sarajevo: Fondotvoreno društvo BiH.

220


40. Jašarević, Faruk, Jašarević, Zlatan (2010): Menadžment

kadrova u post – merger integraciji. Sarajevo: Interlinea.

41. Jašarević, Faruk, Jašarević, Zlatan (2009): Osnovi

menadžmenta. Sarajevo: Interlinea.

42. Jovanović – Ilić, Magdalena (1966): Obrazovanje za

samoobrazovanje. Beograd: Zavod za izdavanje udžbenika SRS.

43. Kidd, J. Roby (1959): How adults learn. New York:Association Press.

44. Klapan, Anita, Pongrac, Silvije, Lavrnja, Ilija (2001):Andragoške teme. Rijeka: Vlastita naklada.

45. Knežević, Aleksandar (2002): Održivi razvoj Bosne i

Hercegovine. Sarajevo: CETEOR – Centar za tehnološki i okolinskirazvoj.

46. Kuka, Ermin (2010): Imperativ prosperiteta – Presjek

društvenog realiteta Bosne i Hercegovine iz ugla općeg prosperiteta.Sarajevo: KNS – Udruženje za kulturu Novo Sarajevo.

47. Kukić, Slavo, Markić Brano (2006): Metodologija

društvenih znanosti: metode, tehnike, postupci i instrumenti

znanstvenoistraživačkog rada. Mostar: Ekonomski fakultet Sveučilištau Mostaru.

48. Kulić, Radivoje (1997): Sadržaj rada i obrazovanje.Beograd: Institut za pedagogiju i andragogiju filozofskog fakulteta.

49. Kulić, Radivoje (1997): Radna organizacija kao

obrazovno kulturna sredina. Beograd: Zavod za udžbenike i nastavnasredstva.

221


50. Kulić, Radivoje, Despotović, Miomir (2005): Uvod u

andragogiju. Zenica: Dom štampe d.o.o.

51. Lengrand, Paul (1971): Uvod u permanentno

obrazovanje. Beograd: NU Braća Stamenković.

52. Lesourne, Jacqes (1993): Obrazovanje i društvo. Zgreb:Educa.

53. Levi – Jakšić, Maja, Komazec, Gordana (2003):

Menadžment operacija. Beograd: Megatrend univerzitet primenjenihnauka.

54. Marjanović, Marija, Ranković, Jelena, Marković, Darko,Marković, Sanja, Jovanović, Jelena (2003): Neformalno obrazovanje –

nevidljiva snaga društva. Beograd: Grupa “Hajde da ...“.

55. Marković, Darko, Čizolm, Lin, etc... (2005): Neformalno

obrazovanje u Evropi – korak ka prepoznavanju neformalnog

obrazovanja SCG. Beograd: Grupa “Hajde da ...“.

56. Mesihović, Nijaz (2003): Uvod u metodologiju

društvenih istraživanja. Sarajevo: Univerzitetska knjiga.

57. Milačić, Vladimir (1999): Intelektualni kapital. Beograd:ECPD i Univerzitet za mir Ujedinjenih nacija.

58. Miličević, Neđo, Dunđerović, Ratko, Šero, Fadil (2003):Edukacija kadrova u lokalnim organima uprave i samouprave –

istraživanje. Sarajevo: Centar za promociju civilnog društva.

59. Miljković, Dubravka, Rijavec, Majda (2001):Menadžerske vještine II. Zagreb: IEP.

60. Njavro, Đuro (2002): Obrazovanje i tržište rada u

procesu globalizacije. Zagreb: ZSEM.

222


61. Oldcorn, Roger (1990): Menadžment. Sarajevo:Svjetlost.

62. Pastuović, Nikola (1999): Edukologija: integrativna

znanost o sustavu cjeloživotnog obrazovanja i odgoja. Zagreb: Znamen.

63. Pašalić - Kreso, Adila (2004): Ustav i obrazovanje u

Bosni i Hercegovini. Sarajevo: Fond otvoreno društvo BiH.

64. Piling, Nik (2008): Vrhunski menadžer. Beograd: IPSMedia.

65. Pržulj, Živka (2006): Osnove menadžmenta ljudskih

resursa. Banja Luka: FPIM.

66. Pioncare, Henry (1989): Znanost i hipoteza. Zagreb:Globus.

67. Rajmond, Noe, Hollenbeck, John, Gerhart, Barry,Wright, Patrick (2006): Menadžment ljudskih potencijala. Zagreb:MATE d.o.o.

68. Rijavec, Majda (1995): Uspješan menadžer –

svakodnevne metode upravljanja. Zagreb: MEP Consult.

69. Sajfert, Zvonko, Lazić, Jelena, Cvijanović, Janko (2007):Ciljevi menadžera. Beograd: Ekonomski institut.

70. Savičević, Dušan (2000): Put ka društvu učenja.Beograd: DP Đuro Salaj i JNIP Prosvetni pregled.

71. Schuler, S.Randall, Yongblood, A.Stuart (1986): Effective

Personnel Management. StPaul: West Publishing Comp.

72. Sikavica, Pere, Bahtijarević – Šiber, Fikreta, Pološkić –

223


Vokić, Nina (2008): Temelji menadžmenta. Zagreb: Školska knjiga.

73. Slatina, Mujo (1998): Nastavni metod – Prilog

pedagoškoj moći suđenja. Sarajevo: Filozofski fakultet Sarajevo.

74. Srića, Velimir (2004): Inventivni menadžer u 100 lekcija.Zagreb: Znanje d.d. i Delfin – razvoj managmenta.

75. Staničić, Stjepan (2006): Menadžment u obrazovanju.Rijeka: Vlastita naklada.

76. Stojak, Rudi (1990): Metoda analize sadržaja. Sarajevo:Institut za proučavanje nacionalnih odnosa.

77. Suchodolski, Bogdan (1988): Permanentno obrazovanje

i stvaralaštvo. Zagreb: Školske novine.

78. Šehić, Dževad (2002): Strateški menadžment. Mostar:Slovo.

79. Šeparović, Inge Perko (1975): Teorija organizacije.Zagreb: Školska knjiga.

80. Šunje, Aziz (2002): Top – menadžer: vizionar i strateg.Sarajevo: Tirada.

81. Tadin, Hrvoje (2001): Multimedijsko obrazovanje.Zagreb: Rifin.

82. Tadin, Hrvoje (2003): Menadžment program za

rukovoditelje. Zagreb: HITA.

83. Termiz, Dževad, Milosavljević, Slavomir (1999): Uvod u

metodologiju politikologije. Sarajevo: DAX Trade.

84. Thompson, Arthur, Strickland, J.Alonzo (2008): Strateški

menadžment. Zagreb: MATE d.o.o.

224


85. Toffler, Alvin (1975): Šok budućnosti. Rijeka: OtokarKeršovani.

86. Torrington, Derek, Hall, Laura, Taylor, Stephen (2004):Menadžment ljudskih resursa. Beograd: Datastatus.

87. Vančina, Ivan (2008): Marketing i menadžment u

obrazovanju. Zagreb: Andragoško učilište Zvonimir.

88. Van Doren, Charles (2005): Povijest znanja. Zagreb:Mozaik knjiga.

89. Vodopija, Štefanija (2006): Stručni savjetnik za uspješno

organiziranje i vođenje. Rijeka: Naklada Žagar d.o.o.

90. Vujić, Vidoje (2004): Menadžment ljudskog kapitala.Opatija: Fakultet za turistički i hotelski menadžment.

91. Vujić, Dobrila (2008): Menadžment ljudskih resursa i

kvalitet: ljudi – ključ kvaliteta i uspjeha. Beograd: Centar za primenjenupsihologiju.

92. Zubović, Jovan (2010): Razvoj privrede zasnovan na

ulaganjima u ljudske resurse i stranim investicijama. Beograd: Institutekonomskih nauka.

B) Časopisi i zbornici

1. Časopis Obrazovanje odraslih (2001) Broj 1-3, Sarajevo.

2. Časopis Obrazovanje odraslih (2002) Broj 1, Sarajevo.

225





6. Časopis Računovodstvo i poslovne finansije (2003) Broj 6,Sarajevo.

7. Časopis Pregled (2003) Broj 1-2, Sarajevo.

8. Časopis Didaktički putokazi (2003) Broj 27, Zenica.








16. Časopis Cjeloživotno učenje (2007) Broj 3, Novi Sad.

17. Časopis Most (2007) Broj 2/09, Mostar

18. Časopis Andragoški glasnik (2008) Broj 21, Zagreb.





226


23. Časopis Računovodstvo i poslovne finansije (2009) Broj7-8, Sarajevo.




27. Časopis Računovodstvo i poslovne finansije (2010) Broj7-8, Sarajevo.

28. Časopis Info Kom (2010) Broj 34, Sarajevo.

29. Zbornik radova (2000) Međunarodnog naučnogsimpozijuma: Uloga nauke/znanosti i visokog obrazovanja u razvitkuBosne i Hercegovine. Sarajevo:Univerzitet u Sarajevu.

30. Zbornik radova Pedagoškog fakulteta u Zenici (2007)Broj 5, Zenica.

31. Zbornik radova (2010): Stanje i perspektive razvojanaučnoistraživačke i istraživačkorazvojne djelatnosti u Federaciji Bosnei Hercegovine. Sarajevo: Akademija nauka i umjetnosti Bosne iHercegovine.

C) Ostalo

1. Adult education trends and issues in Europe (2006),European association for education of adults – EAEA.

2. Dejtonski mirovni sporazum (1995). Sarajevo: JP NIOSlužbeni list RBiH.

227


3. Glavni nalazi istraživanja Neformalno obrazovanje iobrazovanje odraslih u Bosni i Hercegovini (2010), Sarajevo.

4. Izvještaj sa regionalne konferencije “Neformalnoobrazovanje na Balkanu“ (2007), Centar za promociju civilnog društva– CPCD.

5. Kontinuirano strukovno obrazovanje i obuka u Bosni iHercegovini – Pregled i analiza (2006), CPI – Centar za strukovnoobrazovanje i obuku Republike Slovenije.

6. Nacionalni izvještaj o razvoju i stanju učenja iobrazovanja odraslih (ALE) – Nacionalni izvještaj Bosne i Hercegovine(2008), IIZ/DVV Ured Sarajevo.

7. Obrazovanje odraslih u Bosni i Hercegovini (2004),IIZ/DVV Ured Sarajevo.

8. OECD, Education Policy Analysis: Education and Skills(2001), CERI Pariz.

9. Podrška razvoju obrazovanja odraslih u Bosni iHercegovini 2000.-2010. (2010), IIZ/DVV Ured Sarajevo.

10. Priopćenje, Statistika obrazovanja, Agencija za statistikuBosne i Hercegovine (2010), Sarajevo.

11. Projekat “Model za sistemske promjene usrednjoškolskom obrazovanju – Oblikovanje novog obrazovnog sistemau BiH“ (2004), Fond otvoreno društvo BiH, Sarajevo.

12. Regional report on the development and state of the artof adult learning and education – South East Europe (2009), IIZ/DVVSEE Regional Office Sarajevo.

13. Strategija razvoja stručnog obrazovanja i obuke u Bosni

228


i Hercegovini za period 2007.-2013. godine (2007), Sarajevo.

14. Strategija zapošljavanja u Bosni i Hercegovini 2010-2014. (2010), Sarajevo.

15. Strategija razvoja nauke u Federaciji BiH za period 2011-2021. godina – Nacrt, Ministarstvo obrazovanja i nauke FBiH, Mostar.

16. Trends in participation in adult education in europe –Selected findings and policy recommendations (2009), Europeanassociation for education of adults – EAEA.

17. Zakon o obrazovanju odraslih Republike Srpske(Službeni glasnik Republike Srpske, broj: 59/09).

P R I L O G

ANKETNI UPITNIK

Poštovani,

U nastojanju da istražimo trenutno stanje neformalnogobrazovanja u Bosni i Hercegovini, molimo Vas da odgovorite nasljedeća pitanja:

1. Koje vrste programa obrazovanja i obuke Vaša ustanova pruža (nabrojati)?

229


1. _________________

2. _________________

3. _________________

4. _________________

5. _________________

6. _________________

7. _________________

2. Koliki je prosječan broj polaznika obrazovnih programa Vaše ustanove u toku jedne kalendarske godine (navestiprosječan broj)?

_____________

3. Koliko polaznika, od ukupno upisanih, uspješno završiobrazovne programe koje Vaša ustanova pruža (navestiprosječan broj ili postotak)?

_____________

4. Odnosi sa korisnicima Vaših usluga su (boldirati jedanod odgovora)?

a) Veoma loši

230


b) Djelimično loši

c) Neznam

d) Dobri

e) Odlični

5. Diplome i certifikati koje dajete uspješnim polaznicima Vaših obrazovnih programa su priznati (boldirati jedanod odgovora)?

a) Nikako

b) Rijetko

c) Nisam siguran/na

d) Da, djelimično

e) Da, u potpunosti

6. Po Vama, menadžment (kroz svoje četiri funkcije: planiranje, organiziranje, vođenje i kontrola) je presudafaktor za djelovanje Vaše ustanove (boldirati jedan ododgovora)?

231


a) Nimalo

b) Veoma malo

c) Nisam siguran/na

d) Da, djelimično

e) Da, u potpunosti

7. Koliko su, edukatori i predavači uposleni u Vašoj ustanovi,stručne i kompetentne osobe (boldirati jedan od odgovora)?

a) Nimalo

b) Veoma malo

c) Neznam

d) Djelimično

e) U potpunosti

8. Koliku važnost pridajete kontinuiranom obrazovanjuuposlenika – edukatora i predavača Vaše ustanove(boldirati jedan od odgovora)?

1. Nikako

232


2. Veoma malu

3. Neznam

4. Veliku

5. Veoma veliku

9. Koliko je po Vama razvijeno neformalno obrazovanje uBosni i Hercegovini (boldirati jedan od odgovora)?

a) Nikako

b) Veoma malo

c) Neznam

d) Djelimično

e) U potpunosti

10. Da li Vaša ustanova sarađuje sa drugim ustanovama koje se bave pružanjem usluga neformalnog obrazovanja uBosni i Hercegovini (boldirati jedan od odgovora)?

a) Ne, nikako

b) Veoma malo

233


c) Neznam

d) Da, djelimično

e) Da, u potpunosti

11. Koliko je, po Vama, presudan menadžment u uspostavisistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini(boldirati jedan od odgovora)?

a) Nikako

b) Veoma malo

c) Neznam

d) Djelimično

e) U potpunosti

12. U kojoj mjeri je zastupljeno strateško planiranje udjelovanju Vaše ustanove (boldirati jedan od odgovora)?

a) Nikako

b) Veoma malo

234


c) Neznam

d) Djelimično

e) U potpunosti

13. Šta biste naveli kao konkurentsku prednost Vaše ustanoveu odnosu na ostale ustanove koje se bave pružanjemusluga neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini?

____________________________________________

14. Koji su budući pravci djelovanja Vaše ustanove (nabrojati)?1. _______________________________________

2. _______________________________________

3. _______________________________________

4. _______________________________________

5. _______________________________________

U slučaju da nam budu trebale dodatne informacije, molimo Vasda odgovorite i na naredna pitanja:

Sjedište ustanove (grad, entitet):_________________________________________________________

235


Kontakt telefon ili e-mail:_________________________________________________________

Osoba koja je popunila upitnik (ime i pozicija):_________________________________________________________

Zahvaljujem Vam se na pomoći i strpljenju.

236


B I O G R A F I J A

Ermin Kuka je rođen 21.06.1985. u Višegradu, gdje je živio svedo 1992. U periodu od 1992.-1996. živio je u Goraždu gdje je završioprva četiri razreda osnovne škole, nakon čega sa porodicom preseljavau Sarajevo i nastavlja osnovno školovanje. Mješovitu srednjuelektrotehničku školu završava 2004, nakon čega upisuje Fakultetpolitičkih nauka Univerziteta u Sarajevu i diplomira u roku 2008, čimestječe zvanje diplomiranog politologa. Tokom studija bio je angažiran nafakultetu, gdje je tri godine obavljao funkciju demonstratora kod prof.dr. Faruka Jašarevića, te jednu godinu kod prof. dr. Asada Nuhanovića.Godine 2010. upisuje Postdiplomski studij na Fakultetu političkih naukaUniverziteta u Sarajevu, smjer “Menadžment u javnoj upravi“, gdje je imagistrirao na temi “Mjesto i uloga menadžmenta u uspostavljanjusistema neformalnog obrazovanja u Bosni i Hercegovini“, čime stječezvanje magistra politologije - usmjerenje menadžment u javnoj upravi.Od marta 2009. radi u Institutu za istraživanje zločina protiv čovječnosti

237


i međunarodnog prava Univerziteta u Sarajevu, gdje je od novembra2011. izabran u zvanje Višeg stručnog saradnika. Živi sa suprugom,majkom i ocem u Sarajevu.

Godine 2010. objavio je knjigu “Imerativ prosperiteta - presjekdruštvenog realiteta Bosne i Hercegovine iz ugla općeg prosperiteta”, uizdanju KNS - Udruženja za kulturu - Novo Sarajevo. Pored toga,objavio je i više radova u časopisima Bosne i Hercegovine i inozemstvu,od kojih izdvajamo slijedeće:

1. Ermin Kuka, ZNAČAJ OBRAZOVANJAMENADŽERA, Časopis INFOKOMVanjskotrgovinska/spoljnotrgovinska komora Bosne i Hercegovine,Sarajevo, Godina V, Broj 49, januar 2012.

2. Ermin Kuka, MENADŽMENT LJUDSKIHRESURSA, Časopis PRAKTIČNI MENADŽMENT – Stručni časopisza teoriju i praksu menadžmenta, Visoka škola za menadžment u turizmui informatici u Virovitici, Vol. II, Broj 3, 2011.

3. Ermin Kuka, KONCEPT OBRAZOVNOGMENADŽMENTA U BOSNI I HERCEGOVINI, Časopis POSTSCRIPTUM – Časopis za obrazovanje, nauku i kulturu, Pedagoškifakultet Bihać, Broj 2, jesen 2011.

4. Ermin Kuka, TRADICIONALNI PREMAMODERNOM ODGOJU DJECE – IZMEĐU “ZABRANJENOGVOĆA“ I POTPUNE SLOBODE, Časopis ŠKOLSKE NOVINE –Tjednik za odgoj i obrazovanje, Zagreb, Broj 31, 11.10.2011.

5. Ermin Kuka, KONCEPT OBRAZOVNOGMENADŽMENTA U BOSNI I HERCEGOVINI, Časopis POSLOVNENOVINE, Privredna štampa d.o.o. Sarajevo, Broj 1218, septembar 2011.

238


Documents

Ermin Kuka - MENADŽMENT U OBRAZOVANJU