Escuela de Administración • Universidad Nacional de Costa

Revista del Centro de Desarrollo Gerencial • aÑO 2 • Nº4 • Diciembre 2013Escuela de Administración • Universidad Nacional de Costa Rica

I S S N 2 2 1 5 - 3 3 2 2

OFERTAMONETARIA

Revista Desarrollo Gerencial

CréditosRevista Desarrollo Gerencial. Edición 4. Diciembre 2013ISSN: 2215-3322

Licda. Ana Beatriz Murillo OviedoEditora

Consejo editorial

MBA. José Manuel Núñez GonzálezCoordinadorCentro de Desarrollo Gerencial Universidad Nacional de Costa Rica

MBA. Gabael Armas VallejosDirectorEscuela de Administración Universidad Nacional de Costa Rica

MBA. Juan Carlos Rojas VargasAcadémico Escuela de Administración Universidad Nacional de Costa Rica

PhD. Ana Lucía Hernández MainieriMBAPresidente Consultores en Desarrollo Empresarial HERMA S.A.

MBA. Karl Ayala RuizConferencista Internacionaly Catedrático Universitario,Ex Rector de Universidad del Sol, Cuernavaca, México.

diagramación y diseño:Henry Alfaro SalazarHA Comunicación, Publicidad & Mercadeo Tel. 2224-9420

impresiónLito Rucy

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Políticas

Centro de desarrollo Gerencial (CdG). escuela de administración. Universidad nacional de Costa ricaHeredia / teléfono: 2562-4096 / Correo electrónico: [email protected]; [email protected]

Sitio web: www.cdg.una.ac.cr / Facebook: Centro de Desarrollo Gerencial


Contenido

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Editorial

Juan Rafael Espinoza Esquivel

Edgar Vargas Barquero

José Manuel Núñez González

Pablo Acuña Ramírez

Jesús Morgan Asch

Roxana Durán Sosa yJean Jacques Oguilve

José Pablo Ramírez G.

Recomendación literaria

Un espacio para el crecimiento 02

Pensiones y proceso electoral 04

El diamante del servicio 06

Oferta Monetaria 08 La Responsabilidad Social Empresarial 14no es filantropía, sino todo un modelode funcionamiento organizacional

Liderazgo y su relación con la resiliencia 16

Los secretos de un buen plan de trabajoen la organización 18

Concepto y realidad actual delDesarrollo Sostenible 22

Tres nuevos libros del historiador 24Vladimir de la Cruz


n el Centro de Desarrollo Gerencial, terminamos un 2013 lleno de aprendizajes y éxitos, un 2013 en el que nos acercamos más a la comunidad profesional, académica

y estudiantil de Costa Rica, y de la cual recibimos grandes aportes.

Esta cuarta edición de la Revista Desarrollo Gerencial cierra un primer ciclo de publicaciones, que continuarán en el 2014 con artículos de actualización profesional que sean soporte para la mejora continua de las labores de nuestros lectores.

En esta edición, les presentamos una variedad temática que va desde el análisis al tema de pensiones en el actual proceso electoral, pasando por la descripción y análisis conceptual de las temáticas de Liderazgo, Desarrollo Sostenible, Responsabilidad Social Empresarial y Planes de Trabajo, hasta el abordaje que se da de la Oferta Monetaria para Costa Rica.

Claro está que no podemos ser todólogos, sin embargo, esta variedad informativa que presentamos nos permite conocer las dinámicas que se llevan a cabo dentro de nuestras organizaciones, y comprender de mejor manera el comportamiento de la sociedad en la que vivimos y de las personas con las que interactuamos.

Nuestro país atraviesa momentos de crisis que nos exigen innovar en nuestras profesiones, y realizar modificaciones en la forma como hacemos nuestras

tareas, para así obtener resultados diferentes. Es ante esta realidad, que conocer el comportamiento de la oferta monetaria, y la importancia de la planificación en nuestras organizaciones puede tomar mayor valor para lograr su permanencia y crecimiento.

A nivel individual, les invitamos a analizar el papel de liderazgo que tenemos en cada una de las organizaciones de las que formamos parte (trabajo, universidad, familia, sociedad), a conocer si realmente estamos promoviendo el desarrollo colectivo y si somos responsables con la misión que tenemos, cada uno, desde nuestro puesto de trabajo.

De igual forma, no podemos dejar pasar el análisis introspectivo en el tema de pensiones, revisando cuáles son las posibilidades que se nos presentan y las acciones que debemos realizar para garantizar nuestra calidad de vida luego de la jubilación.

Muchos retos se nos presentarán en este 2014, como sociedad y como individuos debemos asumir nuestro rol, y trabajar para que, día a día, las metas que tenemos en nuestras manos se vayan cumpliendo de la mejor manera.

En el Centro de Desarrollo Gerencial, seguiremos abiertos y dispuestos a recibir sus sugerencias, comentarios y recomendaciones para que este espacio sea co-creado por y para ustedes.

licda. ana Beatriz Murillo oviedoeditora

Editorial

Un espacio para el crecimiento

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E

Diseñe, formule, evalúe e

implemente proyectos públicos y

privados, mediante la capacitación en

administración de proyectos que

brinda este técnico del Centro de

Desarrollo Gerencial.

DURACIÓN:

El técnico en Formulación y

Evaluación de Proyectos tiene una

duración total de 96 horas efectivas,

compuesta por cuatro (4) módulos,

de 24 horas cada uno.

MODALIDADES:

• In house

• Curso abierto

ENTRO DEESARROLLOERENCIAL

Técnico en Gestión de

Formulacióny evaluaciónde proyectos

Técnicos del Centro de Desarrollo Gerencial

Los módulos que conforman el técnico en Formulación

y Evaluación de Proyectos son:

• EL DISEÑO Y LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS

• LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS

• PROGRAMACION, EJECUCIÓN Y CONTROL DE

PROYECTOS

• LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Más información:

Centro de Desarrollo Gerencial (CDG)Escuela de Administración, Facultad de Ciencias SocialesUniversidad Nacional de Costa Rica, HerediaTel: 2562-4096Correo electrónico: [email protected] web: www.cdg.una.ac.cr

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Tecnicoproyectos4.pdf 1 2/27/14 9:50 AM


En el reciente proceso electoral, al igual que en pasadas votaciones, los partidos políticos y sus candidatos plantean diversas modificaciones a los regímenes jubilatorios. No obstante, como en muchos otros temas fundamentales, las propuestas no se refieren a los aspectos esenciales. Por esta razón, en esta oportunidad, se hará alusión a lo que, a mi juicio, es lo primordial en esta materia. Por consiguiente, no se estudiarán las proposiciones concretas de los aspirantes a la Presidencia de la República.

Un único régimen constitucional

La Carta Magna consagra solamente un régimen de pensiones. Financiado con los aportes tripartitos obligatorios de patronos, trabajadores y del Estado. Para ello, basta una lectura al artículo 73 de la Constitución Política, que en esencia es el mismo que se incluyó en las garantías sociales, a iniciativa del Dr. Rafael Ángel Calderón Guardia a inicio de los años cuarenta. Dicho artículo estipula, en lo que interesa, que:

“Se establecen los seguros sociales en beneficio de los trabajadoresmanuales e intelectuales, regulados por el sistema de contribuciónforzosadelEstado,patronosytrabajadores,afindeprotegeraéstoscontralosriesgosdeenfermedad,invalidez,maternidad,vejez,muerteydemáscontingenciasquelaleydetermine.

Laadministraciónyelgobiernodelossegurossocialesestaránacargode una institución autónoma, denominada Caja Costarricense deSeguroSocial…”

posibilidad de diferentes regímenes de pensiones

No obstante lo anterior, la Sala Constitucional, que según el Dr. Rodolfo Piza Escalante, “dice lo que la Constitución dice, que dice”, ha resuelto, en el Voto N° 846-92, que es jurídicamente posible la existencia de diversos regímenes de pensiones. Eso sí, cumpliendo algunas condiciones. Estas son:

1. Que el aporte del Estado como tal, sea igual sobre los salarios, en todos los regímenes, incluyendo los de la empresa privada (o sea el de Invalidez, Vejez y Muerte –IVM-, que era del 0,25% en ese momento, y en la actualidad es del 0,42%).

El problema en esta situación es que este aporte es muy bajo y desproporcionado, respecto a los de patronos y trabajadores. Por ello, en el pasado, algunos gobiernos aumentaron esta contribución, pero fracasaron en su intento, debido a los problemas fiscales del sector público, y se vieron compelidos a bajarla por esta razón. La intención de los constituyentes fue que las cotizaciones de patronos, trabajadores y del Estado como tal, si bien no fueran idénticas, sí que guardaran cierta proporcionalidad entre ellas, la cual no existe en los regímenes de pensiones existentes. Podría afirmarse que las 3 patas del banco de las pensiones son de diferente largo, como se confirmará más adelante.

La contribución del Estado, como tal, a las pensiones debe incrementarse y ser proporcional a la de empleadores y trabajadores.

Este aumento, al igual que las pensiones del régimen no contributivo de pensiones (RNP), debe ser financiado con impuestos directos, para que cumplan eficientemente su cometido. De lo contrario sería continuar engañándonos como sociedad. Si se quieren pensiones decentes, hay que pagar por ellas. Sin cacao no se puede hacer chocolate, decía don Pepe Figueres.

2. La otra condición conforme a la Sala, es que la cotización del Estado como empleador no sea superior, a la que impone a los demás empleadores, inclusive a los patronos particulares, ni, en todo caso, que sea inferior a la de todos los servidores o trabajadores. (Se refiere, obviamente, al Régimen de Invalidez, Vejez y Muerte (IVM) de la Caja Costarricense de Seguro Social –CCSS-).La Sala justifica su criterio porque el aporte referido se paga con impuestos que cancelan todos los habitantes del país y no sería legal ni justo, que sirva para financiar contribuciones más elevadas en un régimen que en otros y que ello se traduzca en jubilaciones de un monto mayor. Esta contribución en el IVM es, en la actualidad, del 4,92% del salario mensual. La resolución de la Sala no se ha cumplido en este caso, por cuanto la contribución en el Régimen del Magisterio es del 6,75% y en el del Poder Judicial es del 13,00%. En otros términos, los impuestos que pagan todos los habitantes sirven para cancelar cotizaciones diferentes.

Además, la resolución de la Sala Constitucional señala, de forma implícita, que las cotizaciones de patronos, trabajadores y del Estado como tal, sean parecidas o proporcionales entre ellas. Esta condición no se respeta en ninguno de los regímenes básicos de pensiones anteriormente citados y es un rubro que no puede ser obviado bajo ningún concepto, a pesar de que no se ha cumplido nunca. Como se ha dicho, las propuestas de los candidatos no se refieren a este tema crucial.

Pensiones yproceso electoral

Dr. Juan Rafael Espinoza Esquivel Abogado

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Hay que tener presente que las contribuciones de los asalariados también son bastantes desiguales en los regímenes citados. En el IVM son de 2,67%; en el Magisterio de 8,00% y en el Poder Judicial de 11,00%.

pensión complementaria voluntaria

Otro asunto que no se considera lo suficiente, en las discusiones sobre el sistema nacional de pensiones, ni en las propuestas de los candidatos presidenciales, es el hecho que, a partir de la promulgación de la Ley de Protección al Trabajador en el 2000, todo trabajador debe diseñar su propia jubilación. Ello por cuanto cada asalariado pertenece a un régimen básico de pensiones (IVM, Magisterio Nacional o Poder Judicial), y está integrado, asimismo, a un régimen obligatorio de pensiones complementarias (ROPC). La suma de recursos o fondos económicos que recibirá el ex trabajador en su jubilación, va a ser inferior al salario que percibía antes de acogerse a su pensión. Para alcanzar una suma mayor, debe construir su propia pensión complementaria voluntaria (PCV), con la asesoría de su operadora de pensiones complementarias y/o de peritos especializados.

El futuro gobierno, la CCSS, las entidades administradoras de los otros regímenes básicos de pensiones, así como las operadoras de pensiones deben incentivar que los trabajadores, en especial los más jóvenes, se inscriban y contribuyan, voluntariamente, con sumas razonables para forjar su propia pensión complementaria. Pero esta, es una responsabilidad que compete, en lo esencial a los asalariados.

divergencias entre la CCss y la sUpen.estudio conjunto sobre el iVm.

Otro de los aspectos que incide en la credibilidad y en el futuro del Régimen del IVM (que es el más importante y el que tiene más afiliados) es la discrepancia en cuanto a la sostenibilidad de sus finanzas. En los años recientes, se ha dado una polémica entre los datos que maneja la Superintendencia de Pensiones (SUPEN) y las autoridades de la CCSS (en particular su Junta Directiva y la Gerencia de Pensiones de esta institución). Por lo que, de previo a cualquier reforma del IVM, se torna imprescindible la realización de un estudio conjunto de la SUPEN y la CCSS, acerca del estado financiero del Régimen del IVM. Sería deseable que esta investigación contara con la asesoría del Consejo Nacional de Rectores (CONARE) y de su Programa del Estado de la Nación y la ejecución de las universidades estatales, que ya se han ofrecido para realizar los estudios científicos respectivos. Este hecho, les otorgaría confianza a los diversos actores sociales para realizar las enmiendas que sean necesarias. La Escuela de Administración de la Universidad Nacional (EDA) realizó una propuesta en este sentido, hace algún tiempo.

eliminación de la morosidad en el iVm mediantela unificación de la inspección laboral y socialdel país. respaldo efectivo a la justicia social.

Uno de los problemas más graves que aqueja al más importante régimen de pensiones del país (IVM), es la morosidad patronal en el pago de las contribuciones a la seguridad social. Además, la dificultad se agrava y profundiza cuando algunos empleadores inescrupulosos rebajan las cuotas de los trabajadores, no solamente al régimen de pensiones, sino las correspondientes al seguro de salud, y las retienen ilegalmente. Ninguna reforma a la seguridad social y a las pensiones será efectiva, mientras la morosidad y la evasión, no sean reducidas a la mínima expresión.

Con este propósito se hace la siguiente reflexión: el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS), la Caja y el Instituto Nacional de Seguros (INS) cuentan, cada uno, con su respectivo cuerpo de inspectores, cuya función más importante es hacer cumplir los deberes patronales respectivos, con cada uno de los referidos entes públicos, así como

hacer acatar las disposiciones legales pertinentes. El problema radica en que cada cuerpo de inspectores, insuficiente en su número y en su capacidad técnica, realiza solamente la inspección que corresponde a su entidad. Por ejemplo, el MTSS supervisa el cumplimiento de los salarios mínimos y el aguinaldo; la CCSS lo hace para garantizar el empadronamiento y recaudación de las contribuciones a la seguridad social (léase pensiones y seguro de salud –Enfermedad y Maternidad-); y el INS para que los empresarios paguen los llamados seguros contra enfermedades y riesgos profesionales. Lo poco razonable es que, verbigracia, los inspectores del Ministerio de Trabajo no están legalmente habilitados para controlar el cumplimiento de la leyes y normas relativas a la CCSS y al INS, y viceversa.

La reforma al artículo 31 de la Ley Constitutiva de la CCSS, creó el Sistema Centralizado de Recaudación (SICERE) para llevar el control genérico de las denominadas cargas sociales. Si se centraliza el sistema de recaudación de las contribuciones relativas a las cargas sociales, se hace más fácil su recolección y la vigilancia correspondiente. Asimismo, hay que indicar que, en la actualidad, prácticamente no existe planificación ni coordinación, entre los cuerpos de inspectores de los entes públicos citados, lo cual puede y ha conllevado el incumplimiento de la legislación laboral y social, por parte de un sector de patronos negligentes con sus obligaciones jurídicas, así como el consiguiente menoscabo de la justicia social y el debilitamiento del Estado de Bienestar.

En razón de lo expuesto, se propone iniciar el estudio y la discusión para materializar una propuesta que logre la integración y/o la coordinación eficiente de los cuerpos de inspección del MTSS, de la CCSS y del INS, en procura del estricto cumplimiento de la legislación laboral y social nacional, incluyendo lo referente a salarios mínimos y a pensiones. Y porque, además, es particularmente importante que el país cuente con una moderna y eficiente inspección laboral, en aras de la defensa del Estado Social de Derecho.

Además, y esto es lo trascendental, que numerosos estudios señalan que si todos los patronos cumplieran con el pago del salario mínimo, cientos de miles de trabajadores saldrían de los niveles de pobreza. Esto se podría conseguir, como consecuencia, de la unificación de la inspección laboral y social, y con voluntad política firme. Por eso se asevera que esta medida coadyuvará, eficazmente, con la justicia social.

Se espera que las anteriores ideas coadyuven en la búsqueda y la materialización del desarrollo integral de la colectividad nacional.Personalmente, como decían los abuelos, me quito el sombrero ante el estadista, Presidente o no, que acometa con arrojo las reformas planteadas. Porque de ser aprobadas, y ojalá perfeccionadas, Costa Rica volverá a transitar, firmemente, por los senderos que nos señalaron los beneméritos Dr. Rafael Ángel Calderón Guardia, Manuel Mora Valverde, Monseñor Víctor Manuel Sanabria Martínez, don Pepe Figueres y el Lic. Alberto Martén Chavarría.

Bibliografía

LEGISLACIÓN

• (2013) Código de Trabajo. San José. Editec Editores.• (2013) Constitución Política de la República de Costa Rica. San José. Editorial

Digital – Imprenta Nacional.• (2201) Ley Constitutiva de la Caja Costarricense de Seguro Social. San José.

Caja Costarricense de Seguro Social.• (2008) Ley de Protección al Trabajador. San José. Imprenta Nacional.• (1980) Ley Orgánica del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. San José.

Imprenta Nacional.•JURISPRUDENCIA

• Costa Rica. Sala Constitucional de la Corte Suprema de Justicia (1992). Voto N° 846-92. San José.

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Una condición inherente al éxito de las actividades del ser humano, lo ha sido su capacidad de diseñar. Podríamos decir que es el arte que integra diferentes variables, que guardan una estrecha relación con un fin u objetivo y que permite visualizarlo concretamente. Si bien el término diseño es común en la plástica y la publicidad, es parte también de otras áreas del quehacer humano, tales como la industria, el comercio y los servicios.

En el tema específico de los servicios, partiremos de una realidad ineludible y que denomino el “axioma del interesado: la necesidad y las características del interesado define el diseño del servicio”. Este axioma, debe ser la fuerza motora que orienta e impulsa las acciones que decidimos ejecutar para servir determinadas necesidades y la forma integrada de estas acciones será el diseño del servicio brindado.

Se preguntará el lector ¿por qué me refiero a un Diamante?

Bueno, hay dos razones para basarse en un diamante, una por el innegable valor que de inmediato referimos a una piedra preciosa como esta, que ha guardado para sí el significado de lo maravilloso y lo preciado. La segunda razón, es que ciertas características del diamante nos permitirán explicar las variables a considerar en el diseño del servicio.

Trataré de reflejar estos dos aspectos con mi planteamiento del Diamante del Servicio. Por favor considere que no soy un experto en diamantería, pero que si lo puedo hacer mejor en la forma como podríamos lograr ofrecer un servicio diamantado a nuestros clientes.

el prinCipio del planteaMiento:

Al relacionarme con diferentes tipos de Organizaciones y como producto de mi labor profesional con ellas, nos encontrábamos que se enfrentaban al menos con una de las siguientes realidades:

• los mercados son globalizados y competitivos: Realmente los mercados son altamente competitivos, con características agresivas y poco compasivas y de crecimiento global.

• los clientes son conocedores y difíciles de satisfacer: clientes más conscientes de sus experiencias con las Organizaciones y de su posición de poder ante las mismas.

• más actividades-mismo tiempo: Más actividades por hacer y las veinticuatro horas de siempre, por lo que la incógnita de la distribución del tiempo hace que, las experiencias de mayor valor, que requieran menos tiempo, sean más satisfactorias.

• Difícil diferenciación a base de bienes: alta competencia en un mismo bien y bajo porcentaje de logro de éxito en productos nuevos y elevado costo.

las estrateGias dUras:el diaMante CoMo sisteMa

Este comportamiento de los mercados y de los clientes, requería de estrategias que catalogué como “Estrategias Duras”, aquellas que permiten implementar un servicio integral y lograr la clave de la diferenciación por servicios y que van más allá de la sola capacitación de un personal en atención al cliente o “Estrategias Livianas”.

En la gráfica podemos observar los cuatro principios que dan base a la conformación del sistema.

Parte cada uno de ellos del axioma del interesado, es

El Diamante del Servicio: Diseñando Servicios

MBA. Edgar Vargas BarqueroGerente VARHER CONSULTORES DCR S.A.

“...y todo como el diamanteantes que luz, es carbón...”

José Martí

CLIENTE SATISFECHO

ROMBO ORGANIZACIONAL

DIAMANTEDEL

SERVICIO


decir, el Cliente es el centro y origen, son sus necesidades y características las que dan origen a la Organización, que trabajando en forma sistémica, piensa, actúa y dispone de recursos, tanto humanos como materiales.

Finalmente y para la conformación del Diamante, otros componentes que afectan tanto al Cliente como a la Organización: el Ambiente y los Stakeholders.

la relaCión Con el Diamante

Belleza pura, definición que alguien me dio para el diamante. Tras su belleza encontramos cuatro características que ilustran el modelo para el diseño del servicio.

Estructura cristalina: es la estructura más simple entre las piedras preciosas. De esta forma el diseño del Diamante del Servicio debe de ser igualmente simple. Con esto me refiero, a que el diseño requiere pensarse con una sencillez que corresponda con el valor que el cliente espera. Este planteamiento define el primer principio fundamental y que llamaremos: FILOSOFÍA.

Monocroico, es decir presenta un mismo color en todas las direcciones, mostrando una disposición ordenada, lo cual nos indica la necesidad de tener un orden en el Diamante del Servicio. El establecimiento de una forma de actuar, corresponde al segundo principio y que conocemos como PROCESOS.

Compuesto por átomos que se hayan vinculados por enlaces muy fuertes y cortos, lo que hace su unidad y su fortaleza. En el Diamante del Servicio debemos de contar con relaciones entre los colaboradores con las mismas características y por eso debemos cubrir adecuadamente el tercer principio que comprende el CAPITAL HUMANO.

Compuesto por carbono puro cristalizado, es decir el tiempo, materiales y el espacio adecuado han sido necesarios para conformarse. Dentro del Diamante del Servicio requerimos proyectar los recursos materiales, tecnológicos, de infraestructura y financieros, los cuales corresponden con el cuarto principio, el de los RECURSOS.

¿y el Cliente?

Indicamos que cada uno de los principios fundamentales se refería al Cliente, es decir tiene un “brazo” que lo identifica y dirige al cliente, que expresado gráficamente se vería de la siguiente forma:

Fig. 1 el Diamante del Servicio

¿y loS otroS intereSaDoS? ¿laS otraS ConDiCioneS?

No hay duda de que habrá más de un interesado en su Diamante, no solo el que lo posee, sino también el que lo desea. Es por esta razón, que tanto para el diseño como para dar seguimiento a su Diamante, deberemos de contar con herramientas que le permitan evaluar a cada uno de los grupos interesados y las variables ambientales, solo de esta manera podrá Usted asegurar su brillo.

“No hay árbol que el vientono haya sacudido”

Proverbio Hindú

CLIENTE

ORGANIZACI

ON

FILOSOFIA

PROCESOSRECURSOS

MATERIALES

TECNOLOGÍA

CAPITALHUM

ANO

BRAZOS DEL

SERVICIO

AMBIENTE

STAKEHOLDERS

PENSAMIENTO

CARACTERÍSTICASPERSONALES

RECURSOS

ORGANIZACI

ON

ORGANIZACI

ON

FORMA

ACTUAR

CLIENTE

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introDUCCión

Este trabajo tiene como objetivo estudiar el concepto de la oferta monetaria, sus componentes, determinación, entre otros. Dentro de este gran concepto se encuentran otros que ayudan a entenderlo mejor como lo es: Banco Central, base monetaria, política monetaria (definición e instrumento de control monetario).

Otro objetivo es analizar la política monetaria seguida por el Banco Central, durante el período de 1960-2013 a efecto de analizar su capacidad de adaptación ante las cambiantes circunstancias del entorno económico interno y externo.

Con el fin de poder analizar mejor (observar la actuación del Banco Central en el período de crisis y cambio en cuanto al uso de instrumentos de control monetario) el período de estudio (1960 al 2009), se subdivide en cuatro subperíodos:• 1960-1977• 1978-1983• 1984-1995• Actualidad

Asimismo, se realizará un análisis sobre los componentes de la base monetaria con el fin de examinar su influencia en la expansión monetaria.

A lo largo del período se observa que los desajustes monetarios en Costa Rica se

explican por la monetización de reservas extremas, cuyo origen cambia de un período a otro y por el financiamiento de déficit fiscal.

DeFiniCión y FUnCioneS De Dinero

Se suele entender que dinero es todo aquello que es comúnmente aceptado como medio de pago de bienes y servicios.

Funciones del dinero:

• medio de cambio: es el instrumento que se usa normalmente en los intercambios.

• Unidad de cuenta: unidad en la que se miden los precios de bienes y servicios y registrar las deudas.

• Depósitos de valor: mantiene el valor a lo largo del tiempo, esta función también la desempeñan otros activos no monetarios (que, conjuntamente, componen la riqueza de un individuo).

• Unidad de pagos diferidos: permite la distribución temporal de los gastos facilitándoles el ahorro y la concesión de préstamos.

origen e historia del dinero

La satisfacción de necesidades puede hacerse por dos vías:

1. Directa: que el agente económico se provea de todas sus necesidades.

2. Indirecta: por medio del intercambio. Esta vía, a su vez, puede realizarse de dos maneras: trueque y cambio monetario.

Empero, el trueque presenta problemas de eficiencia: requiere la doble coincidencia de necesidades, reduce el número de bienes que se puede intercambiar, tiene altos costes de transacción (intercambios indirectos).

La aparición del dinero depende de un proceso espontáneo en el que alguien se da cuenta de la existencia de algún bien que es especialmente valorado (subjetivamente) por la comunidad a la que pertenece. La característica principal de este bien es su “vendibilidad” o aceptabilidad.

Así surge el Dinero-mercancía que es el dinero que adopta la forma de una mercancía que tiene un valor intrínseco. Es decir, que tendría valor incluso aunque no se utilizara como dinero. Suelen ser artículos fáciles de transportar, cuyo valor es fácil de verificar y son no perecederos. Ejemplos: sal, oro, cigarrillos.

La perspectiva de los agentes económicos genera un proceso de especialización del bien mercancía, en el que se selecciona un bien con las características de:• Valoración subjetiva• Escasez• Transportabilidad• Durabilidad• Homogeneidad• Divisibilidad

Ese proceso suele terminar con la selección de metales preciosos como dinero.

El siguiente paso es la aparición del papel moneda, o dinero signo, que mantiene su valor por estar respaldado por dinero mercancía y por la confianza que se tiene en que el emisor de dicho papel lo cambiará por dinero mercancía. Debido a diversos cambios históricos, este papel moneda acabó perdiendo su convertibilidad en

Oferta monetaria:Definición y Dinámica en Costa Rica

desde 1960 hasta la actualidad

Lic. José Manuel Núñez González, MSc.Coordinador Centro de Desarrollo Gerencial


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dinero mercancía para convertirse en Dinero fiduciario.

oFerta monetaria

La Oferta Monetaria es directamente proporcional a la Base Monetaria que fija el Banco Central, inversamente proporcional al coeficiente reservas/depósitos e inversamente proporcional al coeficiente circulante/depósitos.

El Banco Central puede influir sobre la Oferta Monetaria, pero es claro que no la controla ya que no tiene total influencia sobre el multiplicador monetario, pues controla parcialmente el coeficiente reservas/depósitos y prácticamente no influye sobre el coeficiente circulante/depósitos.

Los componentes de la oferta monetaria son varios y se clasifican con respecto a su liquidez:

M1: Es la suma del numerario o moneda en circulación (billetes y monedas), más los depósitos en cuenta corriente.

M2: Incluye a la M1 más los depósitos a plazo y de ahorro en la banca de depósito.

M3: Incluye los M2 y los demás tipos de depósitos en el sistema bancario.

El total de pasivos del sistema bancario, se catalogan dentro de la denominación de liquidez total. Además, la base monetaria, también llamado dinero de alta potencia, hace referencia a los pasivos del Banco Central, en particular el numerario en poder del público y los depósitos de los bancos comerciales en el Banco Central.

Figura #1. Componentes de la oferta Monetaria

el BanCo Central yla CreaCión De Dinero

Banco Central (BC): institución encargada de supervisar el sistema bancario de regular la cantidad de dinero que hay en circulación.

Funciones:1. Actuar de prestamista de los bancos

privados.

2. Emisión de dinero legal: monedas y billetes de curso legal.

3. Controlar la cantidad de dinero que existe en la economía: la política monetaria.

BalanCe del BanCo Central

activo pasivo

Reservas deoro y divisas.Préstamos a

otros bancos.Préstamosal Estado.

Títulos de deuda pública.

∑=Fuentes de creación de la

Base Monetaria

Billetes y Monedas.

∑=Base Monetaria

la polítiCa Monetaria

La política monetaria puede concebirse como la manipulación de las variables financieras por el Banco Central, con el objetivo de lograr en lo posible, los objetivos últimos que se ha propuesto alcanzar periódicamente, en especial los relacionados con la estabilidad de la moneda. Samuelson dice: “Por política monetaria queremos significar las acciones del Banco Central destinadas a influir sobre las condiciones del crédito, el comportamiento del dinero y sus sustitutos” .

Una política monetaria restrictiva pretende disminuir o lograr una baja tasa de crecimiento en los agregados monetarios, y tiende a elevar las tasas de interés y a disminuir la liquidez general de la economía. En caso de que las metas sean las contrarias, se dice que la política monetaria es expansiva.

Si bien la política monetaria tiene serias limitaciones, los bancos centrales consideran que tiene ventajas sobre la política fiscal y la política de ingresos. Se señala entre las ventajas que es altamente impersonal, es decir, que no pretende afectar ciertos grupos de personas o empresas, sino a todo el mercado. Asimismo, se alega que el Banco Central tiene poderes en los instrumentos que le permiten actuar con mayor rapidez para enfrentar problemas coyunturales.

instrumentos para la aplicaciónde la política monetaria

1. encaje mínimo legal: este instrumento le sirve al Banco Central para contraer o expandir la capacidad

crediticia de las entidades financiera, mediante el control de las reservas en efectivo que deben mantener las instituciones en proporción a sus obligaciones.

2. redescuento: A través del redescuento y otros préstamos, el Banco Central provee de liquidez a las entidades financieras a corto plazo. La política de redescuento se realiza a través de la tasa de redescuento y el establecimiento de cuotas máximas de financiamiento. La tasa de redescuento tiene una gran influencia sobre los tipos de interés del mercado financiero y en consecuencia sobre la situación económica.

3. operaciones de mercado abierto: Comprende la compra y venta de valores en el mercado abierto por parte del Banco Central, con el objeto de contraer o expandir los agregados monetarios o de lograr metas en cuanto al nivel de las tasas de interés.

4. tipo de cambio: El Banco Central, ya sea por ley o por su propia decisión, establece el régimen cambiario al que deben ajustarse las operaciones con monedas extranjeras. Parte importante de esa política está dada por el tipo de cambio, que puede ser flexible o fijo. Los Bancos Centrales, en cualquier caso, intervienen en el mercado cambiario para evitar fluctuaciones violetas en el tipo de cambio o perdidas de reservas internacionales.

5. persuasión moral: Consiste en la exposición que hace el Banco Central acerca de los objetivos de las medidas que haya tomado o piense tomar en el futuro cercano. En un sentido más restringido, consiste en la presión que el banco ejerce sobre los personeros de las entidades financieras a través de exhortaciones directas o indirectas, para que acepten o tomen ciertas medidas que contribuyan al éxito de la política monetaria, incluidos los niveles de crédito.

6. otros instrumentos: Los bancos han limitado por su propia decisión, o por disposición legal, el uso de instrumentos monetarios a los indicados antes. Sin embargo, en el caso de Costa Rica, el Banco Central puede tomar disposiciones temporales relacionadas con recargos cambiarios, limites globales al crecimiento del crédito, márgenes máximos de intermediación

• Depósitos a plazo (hasta dos años)• Depósitos con preaviso (hasta 3 meses)

• Todos los conceptos incluidos en M1

• Depósitos a la vista

• Efectivo

• Otros activos financieros

• Todos los incluídos en M2


financiera y costos máximos, diferentes al interés, por la realización de operaciones con sus clientes.

Dinámica y evolución de la política Monetaria de 1960 al 2009

El período de análisis se subdivide en cuatro períodos:• 1960-1977• 1978-1983• 1984-1995• Actualidad

período 1960-1977

En 1960 se marca el inicio de un esfuerzo regional para alcanzar mayores niveles de crecimiento, y en el año 1977 el país sufrió un exceso de liquidez por los incrementos de los precios del café.

En general, este período se caracteriza por una relativa estabilidad económica, con altas tasas de interés de crecimiento y baja inflación, hasta mediados de los setenta. La economía de Costa Rica, hasta mediados de los setenta, estaba fundamentada en la estrategia de desarrollo de sustitución de importaciones. Este modelo tenía como meta aumentar las tasas de crecimiento de la producción y promover al incipiente sector industrial. Se buscó de esta manera desestimular las importaciones (aprovechando las ventajas comparativas de los países), no obstante en nuestro país no se logró producir la misma calidad, por lo que se reinició la importación de productos y con esto se afectó la balanza comercial.

Durante el período de 1960-1964, las fuentes externas de la base monetaria se mantuvieron a un nivel negativo por desequilibrios en la cuenta corriente y por endeudamiento externo.

Entre las medidas que se tomaron durante estos años están:− Modificación del 18% del tipo de

cambio, esto reforzó la posición competitiva internacional del débil sector industrial.

− Se redujo la tasa de redescuento para operaciones comerciales en un punto (de 5% a 4%).

La mayor parte del financiamiento del Banco Central fue canalizado al sector bancario, el 84% del crédito otorgado por Banco Central fue destinado a préstamos y descuentos.

En el año 1965, se logra cambiar el signo

de los activos externos netos a un nivel positivo, asimismo se decide acelerar el financiamiento al sector público, lo que se sostuvo hasta 1968.

En 1966, se dio un cambio en las prioridades de la autoridad monetaria, porque se decide aumentar el financiamiento al sector público a costa de una reducción en el financiamiento al sector bancario. Además como resultado de un déficit comercial y un descenso en el flujo neto capital, aunado a un descenso en el endeudamiento externo de corto, los activos externos retornan a un nivel negativo.

En 1967, se establece un sistema dual de tipos de cambio, el cual es unificado en el año 1969.

El período de 1970-1973, es relativamente estable con respecto a las acciones de la autoridad monetaria, se recupera el sector externo y la autoridad monetaria apta por un equilibrio entre el financiamiento al gobierno y al sector bancario, estos dos factores causan un aceleramiento de la base monetaria, muy superior a los años anteriores.

El período 1974-1977 se caracteriza por un alto grado de volatilidad. E 1974, se da el agotamiento del modelo de sustitución de importaciones por lo que el sector externo entra en crisis, cabe destacar que entre los factores que llevaron al fracaso de este modelo están:

1. Alza en el precio de los hidrocarburos y la materia prima importada.

2. Se tenía que importar materia prima que no poseíamos por lo que el precio de los productos finales era muy elevado.

3. El creciente gasto público y elevada deuda externa.

Ante esta gran crisis económica que vive el país, se decide modificar el tipo de cambio con una devaluación del 30%, la tasa de redescuento se eleva del 5% al 7%, las tasas pasivas y activas son aumentadas.

Durante el período de 1975-1977, el financiamiento al sector bancario se mantuvo constante, pero a un nivel alto. En 1975, comienza un nuevo auge al sector externo, variable que a partir de ese año representó el elemento de mayor expansión monetaria. Debido a los aumentos del precio del café se presenta una monetización de la moneda extranjera, la cual se acelera en el año 1976-1977; por lo que a principio de1977 se aumentó

el encaje mínimo legal de 20% a 30%, se emitieron bonos de ahorro cafetalero y se aumentó la tasa activa para operaciones cafetaleras.

Debido a que el efecto de los activos externo fue de gran importancia para explicar el crecimiento de la base monetaria, se tuvo que utilizar para contrarrestar los efectos alcistas, el financiamiento del sector público, en especial a las empresas estatales.

EL Banco Central aplicó la política monetaria de reducir la tasa de redescuento para operaciones comerciales y liberalizó los topes de cartea a favor de la industria. Así, el Banco Central, provocó inestabilidad monetaria flexibilizando sus instrumentos para proveer la liquidez necesaria para financiar l proceso de inversión y sustitución de importaciones.

Durante la década de los setenta el Banco Central mantuvo una política tendiente a mantener la estabilidad monetaria. Empero, el mismo banco provocó inestabilidad al flexibilizar sus instrumentos a favor de objetivos desarrollistas establecidos por el Gobierno; en lugar de aplicar una política monetaria restrictiva para contrarrestar la monetización de recursos externos, hizo lo contrario con el objetivo de financiar el modelo de sustitución de importaciones y a las empresas de CODESA, en lo que se llama la fase del “estado Empresario”, que más tarde se traducía en gigantescas pérdidas financiadas por el Banco Central.*

*Para la próxima edición de la Revista Desarrollo Gerencial, incluiremos la segunda partedelartículo“Ofertamonetaria:Definicióny Dinámica en Costa Rica desde 1960 hasta la actualidad”, en la que se incluye el análisis de los períodos: 1978-1983 / 1984-1995 / 1996-Actualidad.

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Taller “Aplicación Práctica de las NormasInternacionales de Informacion Financiera”

MÁS INFORMACIÓN:

Centro de Desarrollo Gerencial (CDG).Escuela de Administración

Teléfono: 2562-4096Correo electrónico: [email protected]

Sitio web: www.cdg.una.ac.crDirección: 125m. este de la esquina

de antiguo CopyMundo, frente aparqueo de Facultad de Filosofía y Letras,

Universidad Nacional, Heredia

OBJETIVO GENERAL

Desarrollar en los y las participantes, las competencias fundamentales para la aplicación de las Normas Internacionales de Información Financiera, en la elaboración y presentación de estados financieros.

DURACIÓN: 84 horas, distribuidas en cuatro módulos de 21 horas cada uno.

MODALIDADES• In house• Curso abierto

CONTENIDOS:

• Módulo nº1: Fundamentos de las NIIF y bases para la preparación y presentación de los estados financieros

• Módulo nº2: Reconocimiento, valoración, presentación y revelación de activos• Módulo nº3: Reconocimiento, medición y presentación de instrumentos financieros. Así como consolidación y combinación de negocios• Módulo nº4: Normas por sectores específicos, Impuesto

diferido y provisiones

¡MATRÍCULA ABIERTA!Inicio del primer módulo:

02 de mayo, 2014Horario: 8:00am a 4:00pm

Lugar: Universidad Nacional, sede Omar Dengo, Heredia

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CURSOS I - 2014

CENTRO DE DESARROLLO GERENCIAL (CDG)

Más información: 2562-4096Correo electrónico: [email protected]

Sitio Web: www.cdg.una.ac.crCentro de Desarrollo Gerencial. Escuela de Administración.

Universidad Nacional de Costa Rica. Heredia.

CURSO FECHA DE INICIO HORARIO DURACIÓN COSTO

Técnico en Gestión de Riesgos Sábado 1º de marzo Sábados de 8 a.m. a 5 p.m. 120 horas ¢150.000,ºº

Técnico en Estrategias de Comercialización Sábado 1º de marzo Sábados de 8 a.m. a 5 p.m. 120 horas ¢150.000,ºº

Finanzas Básicas Lunes 3 de marzo Lunes de 5 p.m. a 9 p.m. 24 horas ¢150.000,ºº

Liderar el desempeño del Talento Humano Martes 4 de marzo Martes de 5 p.m. a 9 p.m. 24 horas ¢180.000,ºº

Taller de Etiqueta y Protocolo Miércoles 26 de marzo Miércoles y jueves de 5 p.m. a 9 p.m. 8 horas ¢90.000,ºº

Técnico en Formulación y Evaluación de Proyectos Sábado 22 de marzo Sábados de 8 a.m. a 5 p.m. 96 horas ¢150.000,ºº

Certificación en Coaching Integral Lunes 7 de abril Lunes, martes y miércoles de 8 a.m. a 5 p.m. 48 horas $2000,ºº

Taller de Riesgo de la Empresa Miércoles 30 de abril Miércoles de 8 a.m. a 5 p.m. 24 horas ¢180.000,ºº

Taller “Aplicación Práctica de NIIF” Viernes 2 de mayo Viernes de 8 a.m. a 5 p.m. 84 horas ¢155.000,ºº

Taller de Mercado de Valores Lunes 5 de mayo Lunes de 5 p.m. a 9 p.m. 24 horas ¢150.000,ºº

Taller de Mercadeo Martes 6 de mayo Martes de 5 p.m. a 9 p.m. 24 horas ¢150.000,ºº

Taller de Etiqueta y Protocolo Miércoles 28 de mayo Miércoles y jueves de 5 p.m. a 9 p.m. 8 horas ¢90.000,ºº

El Sistema de Servicio Jueves 12 de junio Lunes y jueves de 5 p.m. a 9 p.m.. 24 horas ¢180.000,ºº

Taller de Reorientación Laboral Miércoles 18 de junio Miércoles de 1 p.m. a 7 p.m. 6 horas ¢30.000,ºº

Taller de Etiqueta y Protocolo Miércoles 30 de junio Miércoles y jueves de 5 p.m. a 9 p.m. 8 horas ¢90.000,ºº

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No es una moda, sino una necesidad intrínseca de evolucionar la manera en cómo se hacen negocios en el mundo. La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) está cada vez más presente el desarrollo de las Organizaciones y también en el entendido de los consumidores, quienes cada vez más se fijan y muy detalladamente en si las empresas hacen o no RSE.

Pero, ¿qué es hacer RSE?, surge la pregunta porque es necesario aclarar en el panorama actual lo que es y lo que no es, para evitar contradicciones y malos entendidos. Primero es preciso remitirse a una definición de RSE, este concepto lo describe El Consejo Mundial de Negocios para la Sostenibilidad (The World Business Council for Sustainable Development) –WBCSD- (2000 citado en Dahlsrud, 2008, p.7) como “elcompromisocontinuodelasempresasparacomportarseéticamenteycontribuiraldesarrolloeconómicoaltiempoquemejorala calidad de vida de los trabajadores y sus familias, así como lacomunidadlocalylasociedadengeneral”.

Es claro que se refiere a la ética de los negocios desde su más amplia expresión, a ese compromiso para con el desarrollo económico y social tanto de los involucrados directamente a la empresa, como los familiares, la comunidad y la sociedad, podemos decir entonces que RSE sugiere un modelo de negocio responsable y ético generador de mejores condiciones de vida para todos aquellos involucrados al entorno de la empresa.

Aunque sigue siendo un concepto en construcción y hay muchas definiciones, por ejemplo el mismo (Dahlsrud, 2008) presenta 37 definiciones diferentes de RSE, haciendo alusión a la existencia de cinco dimensiones: Ambiental, Social, Económica, voluntariado y stakeholders ( partes involucradas), sin embargo cada autor u Organización presenta su perspectiva de lo qué RSE es y cuales dimensiones deben ser consideradas, de esta manera la Asociación Empresarial para el Desarrollo (AED, 2013) presenta un heptágono con siete áreas que las empresas deben trabajar para desarrollar adecuadamente su RSE, estas áreas son:

1. Proveedores 5. Política Pública2. Público Interno 6. Mercadeo Responsable3. Medio Ambiente 7. Gobernabilidad 4. Comunidad

Esto definitivamente, nos presenta un panorama mucho más amplio de acción, en el cual entendemos la RSE como ese desarrollo desde los procesos internos de la empresa, desde su engranaje operativo y estratégico en ese involucramiento con todas sus partes involucradas; Dueños, directivos, colaboradores, proveedores, gobierno local y nacional, clientes, entre otros. Se trata entonces de estructurar el modelo de funcionamiento de la empresa y su modelo de negocio como tal para que genere desarrollo sostenible.

Ahora bien, comprendiendo que hacer RSE implica que la empresa asume el compromiso de analizar su cadena de valor, de diagnosticar sus procesos productivos y de negocio, de replantear estrategias, programas y proyectos propios de su modelo de negocio para considerar aspectos económicos, sociales y ambientales en la búsqueda de impactar positivamente a todas sus partes involucradas. Es que podemos analizar si la filantropía es o no hacer RSE.

Primero hay que tener claro que el acto per se de donar dinero, implica en sí mismo una posición asistencialista, en la cual quién dona el dinero asume el rol que su posición social y económica le permite de dar a quien por su condición económica y social no tiene. Segundo, el acto perse de recibir, también implica una posición asistencialista de quien recibe, en el aprovechamiento de alguna manera de su condición económica y social para algunos casos solicitar, en otros recibir y en algunos otros solicitar y recibir.

Y tercero, ambas acciones por sí mismas, representan una distorsión de lo que debe entenderse en una sana relación entre quién tiene y puede dar y quien no tiene y necesita. Esto lo que quiere decir es que en el ideal, las empresas comerciales no deben donar dinero, su responsabilidad pasa por garantizar procesos productivos sostenibles, por brindar condiciones laborales adecuadas y justas a sus colaboradores y familias, por generar procesos de compra y contratación sostenibles y a proveedores socialmente responsables, por respetar la ley, pagar impuestos, ayudar al desarrollo y progreso de su comunidad y país, por la realización de todas las acciones que genera una empresa, basadas en principios y valores éticos.

En el marco de una relación con Organizaciones Sociales, no en donar dinero que le sobra a la empresa, sino en involucrar a esta Organización

La Responsabilidad Social Empresarial no es filantropía,

sino todo un modelo de funcionamiento organizacional

M.Sc. Pablo Acuña RamírezCEO & Fundador, Consultora & Desarrolladora de Proyectos Paralelo Diez

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Social dentro de sus proveedores y aliados estratégicos, mediante la contratación de servicios sociales o la compra de productos sociales a esta. Claro está que para que esto suceda de esta manera es necesario que dicha Organización Social funcione como una Empresa Social y posea su propio modelo de negocio sostenible, y si no lo tienen, parte de la Responsabilidad Social de la empresa comercial pasa por ayudarle a esta Organización Social a convertirse en una Empresa Social.

Lo cierto del caso es que es un tema en ambas vías, las empresas comerciales deben entender adecuadamente de qué se trata el mundo de la RSE y cómo deben gestionarla, pero al frente, del otro lado de la acera, también es necesario educar y formar a las Organizaciones Sociales para que reemplacen su modelo de funcionamiento basado en la búsqueda de donaciones y obtención de ayudas filantrópicas por modelos de negocios basados en la oferta de productos y servicios sociales.

Se trata de comprender que la gestión de acciones sociales no es una caridad meramente, es también un tipo de negocio del cual cada vez más personas viven, es un negocio social y la RSE de las empresa comerciales pasa por fomentar y apoyar a la correcta estructuración de ese ecosistema sostenible en el que tanto la empresa comercial se vea beneficiada en el potenciamiento de sus factores productivos, de la mejora de sus procesos, en el aumento de su mercado o su crecimiento corporativo, o en su posicionamiento en su mercado meta, a través de la inversión social como tal y el apoyo a las empresas sociales que se vean beneficiadas de este ecosistema, en la obtención de la sostenibilidad.

Lo que no se vale es que empresas comerciales pretendan ser reconocidas como empresas socialmente responsables por el simple hecho de donar dinero a la caridad, o a alguna fundación en específico, mientras sus colaboradores por ejemplo, no obtienen salarios adecuados -en un caso hipotético-, ya que definitivamente es más barato donar 10.000USD ó 20.000USD al año a alguna organización, a incrementar el salario a miles de colaboradores. Claramente es un tema de inversión.

Por otro lado, el hecho de que las donaciones pueden ser deducibles del impuesto de renta, presenta un aliciente muy atractivo para que las empresas realicen este tipo de acciones, lo cual definitivamente fomenta que se distorsione la apropiada manera de gestionar la RSE. Al final de cuentas para muchas empresas realizar el acto de la donación representa una mera excusa para registrar más gastos al final del periodo y con ello disminuir su pago de impuesto de renta, a la vez que presumen de ser muy responsables socialmente contribuyendo o donando a causas que poco tienen que ver con su modelo de negocio. Y no es que la empresa comercial no deba apoyar causas sociales, sino que se trata de cómo las apoya y a cuales apoya, ya que, definitivamente, la filantropía corporativa como tal debe evolucionar hacia un concepto más amplio de inversión social en el que, a través de una adecuada RSE, las empresas inviertan en potenciarse a sí mismas a través de contratación de servicios sociales o compra de productos sociales, o incluso inviertan en investigación y desarrollo de problemáticas sociales relativas a su mercado, a su público meta o a sus productos y servicios directamente.

Pero es ahí donde está la clave, una correcta aplicación y gestión de la RSE debe ser un factor de competitividad para la empresa comercial, mediante la cual esta se vea beneficiada y genere beneficios para su entorno, para su mercado, para su negocio como tal. De lo que se trata es de esto definitivamente, de que la empresa logre desarrollar dentro de su modelo de negocio, procesos, actividades y productos y servicios cargados de valor económico, social y ambiental, buscando evolucionar hacia lo que seria un “emprendedurismo social corporativo” expuesto por James E, Austin, Herman B Leonard, Ezequiel Reficco, y Jane Wei-Skillern (2006 p. 170) como: “El Proceso de extender el Dominio de

las competencias y la oportunidad correspondiente de la Empresa establecido a través del aprovechando de la innovación, tanto dentro como fuera de su control directo, dirigido a la creación simultánea de valor económico y social”. Así como valor ambiental. Esta debe ser la consigna de las empresas que gestionan RSE, evolucionar hacia este tipo de emprendedurismo, pero siempre manteniéndose enfocadas hacia mejorar y potenciar su modelo de negocio, y no desviarse en acciones que poco tienen que ver con su negocios, con sus clientes, con su mercado como tal o con sus productos y servicios.

Esto es lo que realmente es hacer RSE, generar valor económico, social y ambiental a través de un modelo de negocio ético y responsable. Generando un análisis de la cadena de valor de la empresa, de todos sus stakeholders, internos y externos, en correlación a las problemáticas sociales, ambientales, políticas, culturales o incluso económicas generadas o impactadas por las actividades directas de la empresa.

Hablamos así de un modelo de funcionamiento organizacional que involucra a todas las áreas operativas de la empresa, en un alineamiento estratégico que busca entrelazar las áreas de RSE con las actividades de la cadena de valor y todas estas con los stakeholders, internos y externos, permitiendo obtener un panorama general de cómo debe funcionar la empresa en pro de ser socialmente responsable.

Entonces, entendemos que incluso hablamos de una RSE reactiva, tal como mencionan Porter y Kramer (2006) , que se refiere a una “buena ciudadanía corporativa” actuando de acuerdo a las cambiantes inquietudes sociales de los stakeholders y mitigar los efectos generados por el negocio sobre el entorno. Los mismos autores se refieren entonces a una RSE Estratégica que implica ir más allá de la “buena ciudadanía corporativa”, de sólo mitigar impactos de la cadena de valor y de implementar mejores prácticas, sino, más bien, de elegir una posición exclusiva al hacer las cosas de manera diferente de los competidores, generando innovaciones que beneficien a la sociedad, entendiendo las dimensiones sociales del contexto competitivo y comprendiendo la dimensión de adentro de la empresa hacia fuera, o sea el impacto de las actividades de la cadena de valor en el entorno y la dimensión de afuera hacia adentro, o sea las influencias sociales sobre la competitividad de la empresa, el sector como tal y el mercado en general.

Sólo con una visión holística del concepto, logramos comprender que RSE no es hacer donaciones y contribuciones filantrópicas desligadas del “core business” de la empresa. Definitivamente, la Responsabilidad Social Empresarial no es filantropía, sino todo un modelo de funcionamiento organizacional que implica redefinir la forma en que la empresa funciona, buscando incluso hacerla mucho más eficiente, eficaz, sostenible y competitiva.

Bibliografía

• AED.(2013).Obtenidode:http://www.aedcr.com/subsection.php?id=52&section=rse

• Consejo Mundial de Negocios para la Sostenibilidad(TheWorldBusinessCouncilforSustainableDevelopment),(2000).

• Dahlsrud,A.(2008).“How Corporate Social Responsibility is define: an analysis of 37 definitions”.CorporateSocialResponsibilityandEnvironmentalManagement.15,1–13.

• JamesE.Austin,HermanB.Leonard,EzequielReficco,&JaneWei-Skillern.(2006).“Social Entrepreneurship: It’s For Corporations, Too. In Social Entrepreneurship: New Paradigms of Sustainable Social Change”,editadoporA.Nicholls.Oxford,GB:OxfordUniversityPress.

• Porter.M.E&Kramer.M.R.(2006).Estrategia y Sociedad. HarvardBusinessReview.AméricaLatina.


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El liderazgo es la capacidad de decidir lo que debe hacerse y luego lograr que los demás quieran hacerlo (Ortiz, 2008). La resiliencia se define como los recursos que desarrolla una persona, grupo o comunidad para tolerar y superar los efectos de la adversidad (SCHIERA, 2005).

Los especialistas en esta área del conocimiento coinciden en que al menos existen 6 áreas ligadas a la resiliencia que contribuyen a la planificación y ejecución de cambios actitudinales positivos:

1. Física (la buena salud)2. Espiritual (tener fe, querer la propia vida; sentido de conexión con

la humanidad)3. Moral (ayudar a los demás, ser -bajo la presión- uno mismo)4. Emocional (la regulación emocional, integrante de lo que se

conoce como Inteligencia Emocional)5. Social relacional (confianza básica, la capacidad para realizar y

mantener buenos vínculos);6. Cognitiva (capacidad para encarar conflictos y resolver problemas;

locus de control interno, la auto-comprensión) (Páez, 2009)

Desde la misma concepción del liderazgo y el auge que ha tenido en las últimas décadas, se ha establecido el paradigma de que dicho liderazgo recae solamente en los hombros de un único responsable. Este paradigma se ha venido cuestionando en tiempos recientes. (Ancona & Backman, 2010).

Estos autores señalan que, producto de la globalización de los mercados, la hipercompetencia y la reducción en los ciclos de vida de los productos, así como la influencia que han tenido la innovación de las tecnologías de la información y la comunicación en las empresas, se ha cuestionado el enfoque tradicional del liderazgo. Ha pasado a ser un liderazgo compartido. Compartido entre los mismos miembros del equipo, que tienen bajo su responsabilidad la ejecución de una actividad y que inclusive, pueden encontrarse geográficamente dispersos.

Por todas estas condiciones, la demanda de implementar

el trabajo en equipo en las organizaciones se ha visto incrementada. Cuando la comunicación se remite más a las tareas y se distrae menos en las relaciones de autoridad, permite que el liderazgo sea compartido por varios miembros del equipo, cada uno proveyendo un liderazgo particular para los diferentes aspectos de las tareas del equipo. Este modelo, según cita el autor, ha demostrado un mayor impacto en la eficacia de los equipos de trabajo, que los modelos de liderazgo tradicionales.

Lo anterior por cuanto, el liderazgo centralizado en una sola persona, que tradicionalmente se le conoce como liderazgo carismático, encierra muchos peligros para la empresa. Cada vez que se esté en presencia de o se alabe a un líder carismático, se debe recordar también que es muy probable que se esté en presencia del despropósito y la ineficacia en el desempeño. Lo anterior, justificado en la necesidad del líder carismático de interponer la satisfacción personal de su ego, a la satisfacción de las necesidades de la empresa (Ángel, 2009).

Al igual que el estilo de liderazgo que, inicialmente fue exitoso en los primeros pasos de un proyecto empresarial, debe actualizarse a medida que la organización se adapta a su entorno y se hace más grande y

Liderazgo y su relacióncon la resiliencia:

una revisión de literatura

Ing. Jesús Morgan Asch, MBA.Jefe de Almacén y Distribución, Municipalidad de San José


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compleja, la interacción con los miembros del equipo gerencial debe cambiar (Chan, 2009). Grupos de trabajo heterogéneos a menudo presentan un menor índice de satisfacción, de sentido de equipo, de cohesión de grupo y más errores (Knippenberg & Schippers, 2007). No todo emprendedor es un buen líder y cuando su compañía crece se ve en problemas para mantenerla vigente en el mercado (Bhattacharyya, 2006).

Es formando líderes dentro de la organización que se puede mantener el éxito en el crecimiento de una empresa (Crossland, 2007). El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida; el resultado son 4 prototipos de liderazgo: directivo, coaching, delegativo y consultivo (Barreno, 2009). El liderazgo directivo ejerce una influencia indirecta en el aprendizaje de los colaboradores, a través de su incidencia en las motivaciones, habilidades y condiciones del trabajo de los superiores, que afectan los resultados (Anderson, 2010). El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas de forma metódica, estructurada y eficaz permitiendo la mejora del rendimiento y el logro de los objetivos planteados en la organización (Mejía, Carrasquero, & Moreno, 2009).

En la fase de delegación, el liderado cuenta con un nivel de desarrollo máximo, ya que no requiere de la dirección, ni del soporte del líder. La responsabilidad del líder reside en proporcionar a la persona las herramientas necesarias para realizar su trabajo. En la fase consultiva el desarrollo de la persona es alto. En esta fase el componente de dirección por parte del líder decrece, puesto que en este punto, líder y liderado tienen capacidad suficiente como para tomar decisiones de manera conjunta, aunque el componente de soporte sigue siendo alto (Barreno, 2009).

Asimismo, se ha desarrollado el concepto de counseling empresarial, donde desde un punto de vista más personalizado y humano se influye para que, entre otras cosas, el individuo se enfrente a sus miedos, sentimientos de dolor, depresión, soledad, pesadez, resentimientos y frustraciones, logrando el aprendizaje de la confianza en sí mismo y en los demás. (García, 2010).

El Modelo de Liderazgo con Empowerment (como promotor de la innovación en las organizaciones empresariales), describe cómo es posible aprovechar las ideas explotando recursos, generando capacidades y desarrollando competencias en la organización, a partir de los aportes de todos sus miembros (Petit Torres & Gutierrez Gonzalez, 2007).

El concepto de autoliderazgo representa un proceso a nivel individual a través del cual las personas se influencian a sí mismas para controlar sus pensamientos y acciones. El objetivo para emprendedores con un alto grado de auto liderazgo es guiarse efectivamente, aprendiendo y aplicando estrategias de conductas y cognitivas específicas para mejorar sus vidas y sus proyectos empresariales de negocios (D’Intino, Goldsby, Houghton & Neck, 2007).

Los líderes resilientes se caracterizan por adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes, minimizar la posibilidad del desgaste excesivo por causa de periodos extensos de trabajo, manejar de forma exitosa el estrés generado por tratar con diversas personalidades en un equipo de trabajo, improvisar alegremente cuando las situaciones requieren acciones pero los recursos no son los deseados y visualizar de forma realista la situación de la empresa para tomar acciones que, minimicen la interrupción de los esfuerzos en pos de alcanzar el objetivo estratégico (Ford, 2010).

Para lograr fortalecer la resiliencia, los líderes deben cambiar de un pensamiento reflexivo orientado a las causas, a un pensamiento activo orientado a la respuesta (Joshua & Paul 2010).

El comportamiento del liderazgo en el futuro es difícil de predecir. Maestres (2006) al respecto señala que:

Ante la incertidumbre general que reina en el mundo se impone la adaptabilidad, la apertura a nuevos aprendizajes y la flexibilidad en el pensamiento, para entender que los procesos mecánicos y rígidos, dejan de ser adecuados para lograr los fines organizacionales de largo plazo.

De igual forma, el autor indica que solo la creatividad para adaptarse a nuevas realidades permitirá sobrevivir en el futuro, enfrentado las condiciones cada vez más cambiantes del entorno. Es tratando a las personas como seres humanos y no simples piezas reemplazables, que estarán dispuestas a generar un futuro positivo y viable si se les invita a participar en el proceso.

En un contexto empresarial global, el compromiso y la gestión de los grupos de interés resultan aún más complejos, a causa de las diferencias interculturales. El líder emprendedor, debe desarrollar cualidades en el ámbito de la mentalidad responsable, de la inteligencia cultural y de la competencia relacional, que son importantes para hacer frente de manera eficaz a los exigentes retos del liderazgo, tales como el reto de la responsabilidad, el reto de los grupos de interés y el reto de la diversidad cultural.

El impacto del tipo de liderazgo en la resiliencia de los subordinados aún no se ha comprobado. Además, si bien uno podría anticipar que el aumento de la resiliencia individual aumentará las capacidades generales de resistencia de la organización, esta relación debe examinarse empíricamente. Uno de los retos importantes en esta área será determinar cómo se puede medir objetivamente la resiliencia a nivel organizacional (Lynn , Wayne , James & Roni , 2005).

reFerenCiaS

• Ancona, D., & Backman, E. (2010). Distributed Leadership. Leadership Excellence,27(1),11-12.

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En la primer parte de este artículo se resalta la importancia de la herramienta de planificación más efectiva y más usada, el plan de trabajo en la empresa. Como se mencionó en la primera parte, para desarrollar un plan de trabajo es fundamental la constitución de equipos de trabajo equilibrados, basado en las características singulares de cada grupo de trabajo. No se puede obviar que la contundencia y sostén del plan es la creación de una estructura organizativa adecuada, que ponga sello a la gestión y operación de las actividades mismas del plan. En esta línea resalta la necesidad de utilizar métodos que conlleven a acuerdos de participación para la actuación rápida y efectiva, que permitan una ágil ejecución del plan de trabajo empresarial.

En esta segunda parte se continúa con la puntuación de aspectos que se deben discurrir en la creación del plan de trabajo.

reConoCimiento Del Valor Del tiempo y Del proCeSo

El tiempo es una variable ineludible en el plan de trabajo, sin ella no se podría constituir. El tiempo interfiere en la asignación de recursos. La toma de decisiones depende de él. No se puede concebir un plan de trabajo sin la certeza de la variable tiempo. Reconocer el valor de tiempo no debe llevar mucho trabajo. Es necesario que desde un inicio se conozca un aproximado que evidencie el periodo que se establece en un plan de trabajo. Indispensable es mostrar la envergadura que conlleva el cumplimiento de los periodos establecidos con anticipación en el plan de trabajo.

Para mantener una visión ampliada de los planes es imprescindible reconocer el proceso en el que se interviene. Por ejemplo: para levantar una edificación de concreto, demanda tiempo para que el material de concreto se seque y se pueda continuar con las siguientes fases de la construcción. De lo contrario no se podrá avanzar en la construcción. Si no hay comprensión del proceso de secado del cemento, el plan de trabajo no se ajusta a la realidad; por tanto, no servirá de nada el plan de trabajo.

El entendimiento de la relación intrínseca entre el valor del tiempo y el proceso, es uno de los factores que asegura que el plan de trabajo se llegue a concretar con éxito. De suceder lo contrario el plan de trabajo se convertirá en un ideal sin posibilidades de efectuarse.

reConoCiMiento del Uso senCilloDe la CalenDarizaCión Del proCeSo

El calendario es un sistema de medición del tiempo. Se ha utilizado desde las culturas precolombinas. El calendario sirve para ubicar los días y los meses de un año en particular. Pero la calendarización de un proceso es más que el uso del calendario. La calendarización implica la ubicación de las acciones, haciendo uso de las unidades de medida como el tiempo en horas o minutos, en días, en meses y en años.

Un ejemplo sencillo de calendarización es:

Según el calendario, “se espera aproximadamente, dos tercios de la línea de productos de GF, S.A. están disponibles para comercializar. El tercio restante se estima que se completará en un año” (Siegel, E.; Schultz, L.; Ford, B. y Carney, D., 1994, pág. 46). En este caso la producción total se ha calendarizado hasta dentro de un año.

Algunas técnicas utilizadas en la calendarización son:

Calendario senCillo

Actividades Periodo en el que se cumplirá la actividad

Actividad 1 15 de marzo

Actividad 2 23 de marzo

CalenDario en horaS De DUraCión

Actividad Horas

Actividad 1 30 horas

Actividad 2 15 horas

La organización del calendario depende de las características del proceso y las tareas que se piensa realizar. La calendarización puede ser sencilla o compleja. Su complejidad está asociada a los niveles de detalle y seguimiento que se requieran.

En síntesis lo importante en esta sección es que en la organización se utilice el calendario como una forma de trabajo cotidiana; que le permite ser más eficiente con el manejo del tiempo y organizar de forma lógica y secuencial las actividades.

Control apropiado de los reCUrsos

En las empresas se parte de que los recursos son limitados, lo que motiva a diseñar mecanismos que permitan obtener el mejor provecho a cada uno de ellos. Uno de ellos es el control. El control es una acción premeditada que explica el seguimiento que se le dará a los recursos asignados o por asignar en un proceso en particular; se detalla también, la unidad de medida que se utilizará para determinar si el uso que se le da al recurso es el esperado.

Para realizar un control apropiado de los recursos se utilizan estándares de medición y líneas de seguimiento que permiten observar la transformación del recurso en el proceso productivo. Los controles permiten destacar el rendimiento del recurso y su recorrido durante la línea de producción o servicio.

Algunas de las principales ventajas del control son:• Permite ver y solucionar problemas• Ayuda a reducir el desperdicio• Minimiza la frecuencia de errores• Facilita la gestión de la dirección• Clarifica la exigencia de la labor al personal

Los secretos de un buenplan de trabajo

en la organización(II parte)

Roxana Durán Sosa y Jean Jacques OguilveAcadémicos Escuela de Administración, Universidad Nacional


• Colabora con el nuevo ciclo de planificación

Sin el control no puede haber medición ni evaluación. Muchas veces las personas asocian el tema de control como una oportunidad para resaltar los fallos o defectos en la labor. Por el contrario, es una oportunidad para comprobar la ejecución óptima de las labores se realizan conforme a lo esperado; si se encuentren brechas entre lo actuado y lo esperado se toman las medidas necesarias para la solución. Los mecanismos de control proporcionan información útil para mejorar los procesos y las acciones. Inclusive se disminuyen, de presentarse, los errores frecuentes.

réGiMen de transparenCia

El ejercicio de la transparencia en la organización otorga firmeza en el compromiso por parte de los miembros de la organización. Actuar con transparencia minimiza el riesgo de crear ambientes de desconfianza. En los grupos de trabajo puede que se presenten momentos de duda que provoquen inseguridad durante el proceso de toma de decisiones, no obstante, los lineamientos y el actuar transparentemente aminora estas sensaciones.

El régimen de transparencia está fundamentado en la importancia que se le otorgue, pues la estructuración de este aspecto inicia con la legitimación del valor como tal: actuar con transparencia. Es decir, que las personas que laboran en una organización deben por convencimiento u obligación interiorizar en su práctica cotidiana, el accionar actuar con transparencia.

Los canales de comunicación abiertos y continuos estimulan la permanencia y pertinencia del régimen de transparencia, por tanto, dependerá del estilo de gestión administrativa que se implemente en la organización. Por ejemplo: si una jefatura estimula la confianza y la transparencia en el actuar diario, los trabajadores se identificarán con esta forma hasta hacerlo parte de sus prácticas y puede que alcance a modificar el ambiente cultural.

asentaMiento de responsaBilidades

La asignación de responsabilidades en un plan de trabajo es crucial. Para el reparto de responsabilidades es necesario que se conozca la capacidad de las personas para asumirlas. La capacidad de asumir una responsabilidad está asociada al conocimiento y las habilidades, mayormente. La persona debe contar con el conocimiento suficiente para llevar a cabo una actividad y con ello cumplir con la responsabilidad que se le encomendó. En muchos casos se requiere del dominio de leyes y métodos científicos.

El segundo aspecto es la habilidad. Esta se relaciona más con el desarrollo y potenciación de las destrezas de las personas. La capacidad de aprender y desaprender, la capacidad de hacer, la capacidad de crear y la capacidad de potenciar destrezas que ya trae.

En este punto también es importante, que los trabajadores comprendan por qué se les asignan las responsabilidades y qué se espera de ellos. Las respuestas de estas preguntas facilitan, al responsable, asumir el compromiso debido y a establecer parámetros y líneas de acción personales, a fin de concluir con éxito las responsabilidades dadas.

enFoCaDoS a eVitar la neGliGenCia proFeSional

La negligencia profesional se da cuando se ha omitido algún principio o compromiso profesional siempre y cuando su origen por descuido, olvido o desatención. Se evita estableciendo las pautas y normas de actuación permitidas. Estas pautas se establecen en las reglas de actuación así como en los manuales de procedimiento, los cuales alimentan la elaboración del plan de trabajo de las organizaciones. Seguir los pasos establecidos en el manual de procedimientos y las normas organizativas, asegura que se realicen actos profesionales diligentes.

inmerSoS en la aSoCiatiViDaD

La colaboración entre los miembros de la organización debe convertirse en una práctica diaria. No es posible alcanzar las metas propuestas si no existe un nivel de cooperación mínimo. Los pactos de colaboración son muy efectivos en estos casos. Estos pactos pueden considerar su origen como la afinidad o la obligación, es decir, se ejecuta un pacto porque se considera un acto de compromiso o porque es su obligación ejercerlo. Cualquier motivación que dé pie a la realización del pacto de asociatividad será un factor clave para que un plan de trabajo concluya de forma exitosa.

Para estimular la asociatividad se puede hacer uso de tácticas de enlace. Por ejemplo: puede utilizarse métodos psicológicos para determinar la personalidad y sus afinidades con el objetivo único de involucrar personas con distinta personalidad y de esa forma complementar las personalidades.

DeClaraCión De partiCipaCión

La palabra participación sugiere a la acción de hacer; hacer algo en función de una intensión. El reto de la participación es descubrir la razón por la cual se participa y el nivel de participación que requiere la concreción del plan de trabajo. La razón de participar se relaciona con el objetivo y la afinidad que tiene el participante en involucrarse en la consecución del objetivo. La segunda tiene que ver con el grado de identidad que asume el participante en el proceso de participación.

En la participación hay subjetividad que mueve a las personas a solidarizarse y contribuir de alguna manera al cumplimiento del plan de trabajo. Otro aspecto que influye es la credibilidad que se tiene en las personas que dirigen el plan de trabajo. Este se convierte en un pivote de la participación, cuyo desenlace es la declaración de participación.

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alineaMiento de pensaMientos

Una de las cualidades del ser humano es la capacidad de pensar y expresar esos pensamientos. Alinear los pensamientos de dos o más personas atraviesa por una serie de etapas, que no necesariamente se manifiestan en orden lógico. El alineamiento de pensamientos parte del reconocimiento de las diferencias y la tensión que ejercen cuando interactúan en un mismo ambiente. Hurst, Rush y White (1996) aducen dos tipos de ideas las radicales y las innovadoras. Estas ideas distintas despliegan contradicciones dentro de la organización y pueden impedir la unificación de pensamientos, que tanto requiere el plan de trabajo para que su conclusión sea exitosa.

La comprensión de la lógica dominante y el mapa de causa, expuesto en el texto de Hurst, Rush y White (1996) proveen una herramienta fácil y útil que identifica las diferencias y posibles puntos de congruencia entre las diversas ideas y pensamientos. Ayuda, también, enunciar cada planteamiento desde la perspectiva racional y dejar de lado lo emocional. El argumento, entonces, puede llegar a formar criterio sustancial y consistente en el debate para la alineación de pensamientos.

SoliDez en CanaleS De manDo

En su libro Wilcox, Ault, Agee y Cameron (2000) hacen referencia a la capacidad de organizar y ordenar el trabajo bajo un solo mando. Asimismo, mencionan el alto valor que tiene la distribución correcta de encargos en un mismo tiempo y el control que éstos requieren. En efecto, la distribución y el control de las actividades y tareas dará como resultado el cumplimento oportuno del plan de trabajo.

La solidez de los canales de mando son primordiales para la consecución del cumplimento del plan de trabajo. Algunos autores los caracterizan de acuerdo al perfil organizativo, por ejemplo: si se cuenta con un patrón horizontal, o si por el contrario es vertical. Puede que se manifieste una combinación entre ambos tipos.

Claridad y raCionalidad en las relaCiones HUManas

Las relaciones humanas son una virtud. Por medio de ellas es que el ser humano se ha desarrollado en sociedad y ha logrado avanzar en la ciencia y tecnología. También, se constituye la familia y la empresa. Pero las relaciones humanas no siempre se califican como buenas u óptimas. Esto depende de diversos factores, como por ejemplo los tecnológicos, que abren paso a las redes de comunicación masiva.

Estas redes contienen gran cantidad de información personal y pública de las personas y de las empresas. Esta forma tiende a mejorar procesos y agilizar las tareas empresariales. Las redes sociales virtuales también han permeado la política nacional. En ellas se realizan campañas con fines benéficos. El factor social se ve modificado con la incorporación de la mujer en el mundo directivo, principalmente en el área metropolitana del país; así lo menciona en el Sistema de Indicadores Estadísticos de Género-Instituto de Censos y Estadísticas. Asimismo, se las relaciones se ven afectadas por el calentamiento global de planeta, el abastecimiento de agua pone en la mesa de discusión los derechos y deberes de los habitantes del planeta.

El referente de toda relación humana en la empresa es el conocimiento de las funciones, responsabilidades, cargos y habilidades de las personas. Las personas deben disponer del conocimiento de sus talentos y habilidades.

ConoCer la teMporalidad de los pUestosy la rotaCión De perSonal

Desde hace mucho tiempo se reconoce que la cantidad de personas en una organización está ineludiblemente relacionada con el sistema de producción. De tal manera que, el proceso de producción influye directamente con la cantidad de personas con las que se debe contar en la organización.

La cantidad de personas en organización también estriba en las necesidades de conocimiento existente y el futuro. Este tipo de personal se caracteriza por arribar a la organización en periodos cortos, definidos por los objetivos y la duración preestablecida en la negociación.

Otro aspecto que cabe resaltar es la rotación del personal. La rotación de personal es un acontecimiento de carácter normal en las empresas. Ésta se despliega por distintas razones, que van desde las personales, organizacionales hasta por las presiones del entorno inmediato. Las razones personales, por ejemplo: la simple decisión de cambiar de lugar de residencia; las organizacionales, como la reestructuración de un área de la compañía; y las del entorno como por ejemplo: el conflicto bélico civil en el país. Todos ellos intervienen la rotación del personal en una organización.

La dinámica y naturaleza de la organización determinara el nivel de rotación del personal, en condiciones llámese, por así decirlo, ‘normales’. En otras palabras se refiere a la medida de rotación esperada con relación a la real. Por ejemplo: en un parque recreativo, el departamento de recursos humanos espera una rotación promedio de 15 personas al año y que al cierre de equis año el promedio bajase a 13 personas al año, no es motivo de alarma en la empresa. Contrario a este resultado sería que el personal en rotación sea de un 50 por ciento.

En el plan de trabajo debe especificarse la cantidad de personas con las que se contará y la expectativa de duración de la misma como participante de ese plan. En un plan de trabajo los imprevistos en contratación deben minimizarse, ya que suele ser muy oneroso. La contratación de una persona puede causar desajustes presupuestarios importantes en el desarrollo y desenlace del plan de trabajo.

DeClaraCión De CompromiSo

La declaración de compromiso es un pacto. El pacto se establece entre la organización y el individuo. Muchas personas pueden desempeñar su trabajo como parte de la rutina diaria, no obstante, como un compromiso que trasciende lo personal y abarca lo laboral.

No es sencillo lograr niveles aceptables de compromiso en la organización. En especial si ésta sostiene prácticas de desconfianza y amenaza. Las personas que experimentan frases amenazadoras para obligarles a mejorar su desempeño; puede que sean más estimulados por el miedo que por el compromiso voluntario adquirido. De igual manera sucede con aquellas que laboran bajo ambientes de desconfianza.

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y tácticas. (6ed.).España:AddisonWesley.

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Técnico en Gestión de

Programa del Centro de Desarrollo Gerencial (CDG)de la Escuela de Administración de la Universidad Nacional

Duración: 120 horas

Modalidades:• In house• Curso abierto

Contenidos:• El Proceso de Riesgo• Riesgo Estratégico• Riesgo Operativo• Riesgo Financiero• Riesgo de Mercado

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Centro de Desarrollo Gerencial (CDG)Escuela de AdministraciónUniversidad Nacional de Costa Rica, HerediaTeléfono 2562-4096Correo electrónico: [email protected];[email protected] web: www.cdg.una.ac.cr

RIESGOSDirigido a: profesionales del secto público, privado y social, que requieren tomar decisiones en materia de riesgo de mercado, financiero, crediticio, operativo y estratégico.

Este curso le brindará a los participantes las herramientas necesarias para tomar decisiones estratégicas basadas en el análisis del riesgo, considerando las condiciones de nuestro entorno altamente inestable y de cambios estructurales constantes.


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En el mundo actual resulta muy común hacer referencia a dos términos; desarrollo sostenible y globalización, sin embargo resulta interesante, y desde cierto punto de vista preocupante, comparar los inicios de estos conceptos y la aplicación que se da de los mismos en este momento. ¿Hasta qué punto no es una corriente que se incluye en los diversos campos como simple estrategia para competitividad o permanencia en el mercado o como un “pensamiento de moda”?.

Por otro lado, fácilmente se adopta una metodología para cumplir con un concepto y en alguna medida resulta sencillo aplicar en casi todos los ámbitos una diferencia que repetidamente se llama ser “amigable con el ambiente” pero, ¿se toma esto como un cambio serio que involucra la reorientación del proceso y el marco institucional, o es solamente un cambio superficial y momentáneo que luego simplemente se deja de lado? ¿Involucra el cambio la sustitución de los patrones de consumo incluso y/o sobretodo en los países desarrollados? ¿Cómo se adoptan en estos cambios en los países en vías de desarrollo y con que seriedad se abordan proyectos para la erradicación de la pobreza?

A través del tiempo se ha ido adecuando el concepto de desarrollo sostenible desde que nace cuando, con las economías de desarrollo, se da una corriente de pensamiento que da solución a largo plazo a los problemas del deterioro de los ecosistemas, contaminación y agotamiento de los recursos naturales. Luego, incluye, además, otros aspectos que se originan al combinar el desarrollo con las políticas ambientales y dan como resultado que debe satisfacer las necesidades de la generación presente, sin comprometer la capacidad de satisfacer las necesidades de las generaciones futuras.

Sin embargo, hasta el día de hoy no se ha creado un proceso que lleve a la aplicación estandarizada en alguna medida del concepto, no se han creado pasos a seguir ni planes que indiquen pautas para el camino. Parece ser que todo queda en el principio ideal de las propuestas que se adoptan y adecuan a conveniencia.

el desarrollo sosteniBleCon el Fenómeno GlobalizaDor

En los últimos años se ha dado un intenso uso al concepto desarrollo sostenible y el término ha formado parte de todos los ámbitos de la sociedad; industria, comercio, investigación, economía, salud, educación y política. En adición, el fenómeno globalizador que estamos viviendo ha conducido al mal uso del poder y ha ayudado a formar monopolios que controlan el acceso y manejo de los recursos naturales.

La globalización en las últimas décadas ha sido un factor fundamental para formar la identidad de las naciones. La realidad interna de las naciones queda más expuesta cuando se visualiza todo el contexto externo y esto ha constituido un peso decisivo en la cultura, los mercados y los recursos naturales, en términos generales, en el desarrollo de cada país.

Si nos remontamos al origen, nos damos cuenta de que la globalización no es un fenómeno reciente, sino que data desde hace siglos con los inicios del capitalismo y el lento, pero constante, desarrollo de Europa. Este luego es marcado por el descubrimiento de América y así, la expansión en grandes dimensiones del que se establecía como espacio económico mundial.

Es entonces cuando se empiezan a hacer más notables las diferencias de poder entre los países que contaban con más población, terreno y recursos y que, además, generaban la respuesta apropiada para la explotación de estos, en contraposición con los que, aun contando con las condiciones iniciales, no podían traducirlos en ganancias como tecnología y acumulación de capital. Es así como desde hace siglos se empezó a marcar el poder de las naciones en el orden económico mundial.

El fenómeno de información a nivel global que intenta estandarizar y regular la forma de vida que trae consigo la globalización, se involucra con el concepto del desarrollo sostenible con implicaciones también sociales, políticas, culturales y ambientales.

Ahora, cuando se combinan tan íntimamente las dos corrientes en la sociedad moderna actual podemos unificarlas, ya que, en el afán de globalizar y aplicar eficazmente el término “desarrollo sostenible”, definen proyectos para reconciliar las tres grandes esferas que componen las actividades humanas: la económica, social y ambiental; y se establecen estos como los tres pilares que deben fundamentar las actividades tanto de las empresas como de las personas.

realiDaD o perCepCión De loS treSpilares del desarrollo sosteniBle

La noción de los tres pilares se basa en:

• Continuar produciendo riquezas para satisfacer las necesidades de la población mundial, que constituye el pilar económico.

• Velar por la reducción de las desigualdades entre los pueblos a nivel mundial, que corresponde al pilar social, y

Concepto y realidad actual del

desarrollosostenible

Ing, José Pablo Ramírez G, MBA


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• No degradar el medio ambiente que van a heredar las generaciones futuras que se define como pilar medio ambiental.

Sin embargo, aunque idealmente las expectativas son muy prometedoras, la realidad es muy diferente, y el panorama internacional muestra un conflicto de intereses, que ha desembocado en una lucha de condiciones para adaptar las necesidades entre las naciones. Cuando en algunos países, generalmente los más desarrollados, se preocupan por las condiciones de vida en la tierra y su papel en el consumo de recursos se pone en perspectiva la posición de otros países que hacen llamadas angustiosas frente a los efectos de la extrema pobreza y el hambre.

Lo que realmente alarma, es la realidad a la que nos debemos apegar cuando se estima que la mayor parte de los países en desarrollo no tiene la capacidad de participar en este tipo de acuerdos globales, muchos carecen de experiencia en el tema y, más allá de esto, muchos otros no pueden afrontar los gastos en los que se incurriría participar de dichos tratados.

Uno de los problemas más significativos se presenta cuando se traduce el concepto de desarrollo sostenible a la realidad de cada país. A nivel interno, se considera que se puede dar un decrecimiento económico ya que, de forma global se ha llegado a un límite de la capacidad. En naciones en vías de desarrollo esto podría obligar a poner otros intereses como prioridades y dejar de lado el crecimiento a nivel regional. Por ejemplo, se podría frenar el desarrollo de la infraestructura y la producción de servicios sociales, así como el desarrollo en el área de la agricultura por generar capacidad para evolucionar en la creación en forma sustentable. Por otro lado, en los países desarrollados se cuestiona que se genere bienestar cuando se evalúa la disminución del consumo de bienes y servicios con los que se están acostumbrados a vivir, y cuando se disminuye el paso en el que se lleva el crecimiento económico.

Entonces, tomando todas estas consideraciones se formula la idea, además de que las tres dimensiones que definen los pilares no son suficiente para adaptarse a la compleja sociedad actual y se genera la adaptación a cada cultura para determinar la forma de actuar de las personas.

No obstante, no se puede decir que todo está en contra, ya que también existen ideologías que hacen referencia a que sí es posible llevar el desarrollo y el crecimiento productivo en paralelo al uso racional de los recursos, generando menos residuos y, más allá de esto, que es posible lograrlo manteniendo equidad social e involucrando lentamente los países que se han rezagado. Permiten tomar en cuenta que todo depende de cómo se afronten, a nivel interno, los retos correspondientes a cada campo (económico, social y ambiental).

Se puede concluir que el desarrollo sostenible depende de las condiciones, razones y presiones económicas, culturales y políticas tanto internas como externas y en el contexto actual la situación no favorece a la mayoría de los países en vías de desarrollo, lo cuales en muchos casos pueden verse presionados y asfixiados por seguir corrientes se presentan como las únicas vías hacia el progreso.

En el nivel productivo se considera determinante seguir estas corrientes e incluirlas en sus operaciones para competir en todo tipo de mercado, pero no debe dejar de lado ni restar importancia a cada actor de la empresa debe formar parte del cambio para incluir las relaciones internas y externas que definirían el éxito del proceso.

En menor escala de alcance, a nivel individual, el desarrollo sostenible se puede percibir como un cambio de vida que se adopta, o no, por convicción propia, ya que requiere compromiso y responsabilidad para cambiar o replantear los patrones de vida y es indudable que actualmente se presenta como una coacción por retribuir al planeta el consumo de recursos.

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REC

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Bajo los títulos “Lo mejor de Costa Rica somos los costarricenses”, “Representación democrática y rebelión política” y “¿Quién gobierna en Costa Rica?”, numerados 1, 2 y 3, el profesor Vladimir de la Cruz, historiador, ex Director del Instituto de Estudios del Trabajo (IESTRA), actual Escuela de Administración (EDA), ex Decano de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional y ex Embajador en la República Bolivariana de Venezuela, ha recogido una serie de artículos publicados en los periódicos Al Día, La Nación, Extra, La Prensa Libre, el Heraldo y el Semanario Universidad, al igual que comentarios hechos para distintos programas de radio, como “Opiniones y Comentarios” realizados entre 1998 y el 2011.

Los libros tienen como eje central lo publicado en las columnas periodísticas que él ha tenido en los periódicos Al Día, entre 1998 y el 2001, “Pluma en ristre” y “Punto y coma” entre el 2002 y 2005, y en la República “Pizarrón” durante el 2011 y 2012.

Constituyen estos libros el inicio de la una colección de escritos del Historiador De la Cruz que recogen su obra fundamental de publicaciones académicas, conferencias, participación en foros, mesas redondas, artículos publicados en diversas revistas nacionales y extranjeras, así como los artículos que con regularidad y constancia publica en medios de comunicación nacionales.

Son artículos y relatos que lo colocan en el puesto de gestor de opinión, de cronista de la cotidianidad política, social y económica del país, que tienen que ver con valores y fechas

nacionales. Son definiciones del autor ante los acontecimientos que pueden ser o no compartidas, defendidas, aceptadas o rechazadas, pero sobretodo son una provocación al lector para formar opinión, para dictaminar sobre los temas que aborda, y que sirven, igualmente, para valorar y examinar su pensamiento.

Son una muestra de la rigurosidad y disciplina de escritor, donde no hay ficción ni invención poética, hay realidad política y social analizada.

El objetivo de la publicación de estos textos, señala el Profesor De la Cruz, es el de “intentar formar más conciencia sobre los problemas tratados, el enriquecer la visión cívica y el compromiso con el ejercicio de los derechos políticos y las libertades ciudadanas en procura de una sociedad más justa, más democrática, más próspera”. También tienen el propósito de educar en el fortalecimiento de la tolerancia y la aceptación de la discrepancia.

En los libros se puede apreciar el conocimiento general y específico del autor, su cultura, la precisión y cuido en el abordamiento de los datos analizados, su rigor profesional para tratar los temas que analiza y el cuidado del lenguaje empleado.

La publicación de esta colección se suma a la Obra reconocida del Historiador De la Cruz, Director y coautor de la “Historia General de Costa Rica”, de sus trabajos clásicos sobre “Las Luchas sociales en Costa Rica” y “Los mártires de Chicago y el Primer Primero de Mayo en Costa Rica”.

Tres nuevos libros del Historiador

Vladimir de la Cruz

Disponible en Librerías UNED y Librería Universitariade la Universidad de Costa Rica.

Programa del Centro de Desarrollo Gerencial (CDG) de la Escuela deAdministración de la Universidad Nacional y Field Coaching International

Duración: 48 horas (en dos fases de 24 horas cada una, distribuidas en tres días):• Primera Fase: 7,8 y 9 de abril• Segunda Fase: 19, 20 y 21 de mayo

Competencias a desarrollar:• Aplicación de los 7 pasos de una sesión de coaching• Dominio de las 7 habilidades que se deben desarrollar

como coach, y de las 9 Maestrías de The International Association of Coaching (IAC).

• Actuación conforme al código de ética definido por la IAC.

Comuníquese con nosotros y le brindaremos mayor información sobre los costos.

Centro de Desarrollo Gerencial (CDG)Escuela de AdministraciónUniversidad Nacional de Costa Rica, HerediaTeléfono 2562-4096Correo electrónico: [email protected];[email protected] web: www.cdg.una.ac.cr

El coaching es un proceso de crear conciencia, descubrir el verdadero potencial del individuo y propiciar el crecimiento personal y profesional.

Este programa va dirigido a personas que quieran utilizar el Coaching en su vida personal y/ o en su labor profesional. Por el contenido y alcance del programa, podrá ser recibido por personas que trabajan en instituciones públicas, organismos privados, instituciones sin ánimos de lucro y profesionales independientes.

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Centro de Desarrollo Gerencial (CDG)Escuela de Administración, Facultad de Ciencias SocialesUniversidad Nacional de Costa Rica, HerediaTel: 2562-4096Correo electrónico: [email protected] web: www.cdg.una.ac.cr

Administre los equipos de comercialización de su empresa, conozca y analice el mercado objetivo, y desarrolle acciones propias de la comunicación empresarial y comercial con el conocimiento y práctica del Técnico en Estrategias de Comercialización

DURACIÓN: El técnico en Estrategias de Comercialización tiene una duración total de 120 horas efectivas, compuesta por cinco (5) módulos, de 24 horas cada uno.

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SERVICIOS• Módulo III: MERCADEO Y COMUNICACIÓN

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Escuela de Administración • Universidad Nacional de Costa