Programa INDAP-UNAF - FIDA/MERCOSUR

CCU CENTROCOOPERATIVISTAURUGUAYO

Puesta en marcha de,

ESCUELA DE CAPACITACION COOPERATIVA

1. Introducción

Según la Declaración de Identidad Cooperativa,adoptada en Manchester, Inglaterra, el 23 desetiembre de 1995, por la 11 Asamblea General de laAlianza Cooperativa Internacional, organismo deintegración de las cooperativas de todo el mundo:

"una cooperativa es una asociación autónoma depersonas que se ha unido voluntariamente parahacer frente a sus necesidades y aspiracioneseconómicas, sociales y culturales comunes pormedio de una empresa de propiedad conjunta ydemocráticamente controlada".

La actividad de las cooperativas está regida y signadapor un conjunto de valores que la misma Declaraciónde Identidad Cooperativa de ACI describe así:

"Las cooperativas se basan en los valores de ayudamutua, responsabilidad, democracia, igualdad,equidad y solidaridad. Siguiendo la tradición de susfundadores, los miembros de las cooperativas creenen los valores éticos de honestidad, transparencia,responsabilidad socialy preocupación porlos demás':

El fenómeno cooperativo surge a partir de laidentificación colectiva de unanecesidad objetivaquepuede ser satisfecha en forma asociada, teniendo encuenta determinados valores y principios.A lo largodela historia del cooperativismo estas necesidades hanido cambiando y se ha complejizado tanto suidentificación como resolución.

En sus inicios, el cooperativismo en el sector agrariosurge a partir de la iniciativa de grupos de productoresagropecuarios/ productores familiares y/o campesinosque unen voluntariamente sus esfuerzos, habilidades yrecursos para solucionar problemas económicos ysociales comunes, participar en el mercado de unaforma más competitiva y reducir sus costos deoperación.

En efecto las estrategias y acciones implementadas porlas cooperativas agrarias se dan en un contextodeterminado y son influenciadas (aún sin que esto seaexplícitamente intencional) por las tendencias delmomento.

Las cooperativas agrarias, quizás más queninguna otramodalidad, vienen enfrentando los desafíos de loscambios del entornoy de su propia base social.

Diversos estudios han abordado, desde diferentesópticas, la sistematización e interpretación de lasestrategias del cooperativismo agropecuario frente alos cambios del entorno.

1 Ing.Agr.lgnacioArboleya.Área Rural del Centro CooperativistaUruguayo- Julio2014

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Algunas premisas para el análisis

Al respecto existen ciertos denominadores comunes que pautan, más alláde las cuestiones particulares de cada regióny país, algunas premisas para el análisis' :

El nivel de desarrollo de las cooperativas agrarias está íntimamente ligado a lanaturaleza y proceso productivo del complejo que se trate.

Porejemplo: la lechería es un rubro donde el cooperativismo tiene susmayores expresionesde desarrollo a nivel mundial y esto en parte es explicado por las características de suproceso productivo. De igual forma es común observar que las cooperativas están máspresentes en rubros que utilizan más tecnologías de insumas que de proceso.

Si bien no es condición suficiente, la existencia de un adecuado marco institucional (nosolo referido a presencia de un marco legal sino también a la existencia de políticas deapoyo en organización e innovación, políticas de formación, etc.) es un elementocatalizador y potenciador del desarrollo cooperativo.

Los cambios de estrategia y de las propias formas de organización cooperativa sonexplicados en gran parte por los cambios en el mercado de los productos agrícolas.

En este sentido los cambios actuales se los asocia a los fenómenos de la globalización, lafuerte competencia de las transnacionales y/ o la concentración de los mercados porgrandes cadenas de venta. Sin embargo es posible identificar desde una perspectivahistórica respuestas y formas de organización adecuados a los cambios de cada momento.

Es reconocido el aporte del cooperativismo como instrumento de inclusión productiva,económica y social de los sectores de la producción rural más pobres o de menoresrecursos.

Sin embargo es un error limitar los potenciales beneficios e impactos del cooperativismoagrario a esta función de integración. El cooperativismo agrario genera otros tipos debeneficios que impactan en todo el sector y cumplen un rol fundamental en la provisión debienes públicos claves para el desarrollo sectorial.

En el presente trabajo se busca hacer una breve reseña de las estrategias que el cooperativismoagra rio vieneadoptando.

2 Por ejemplover"ElCooperativismo AgrarioComúndelSur"de Gabriel lsolaen"Impactodelaintegración regionalylaglobalizaciónsobre lascooperativas agropecuarias delMERCOSUR"-Unidadde EstudiosCooperativos.UniversidaddelaRepública. Uruguay.2010

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2. Claves del funcionamiento eficiente de las cooperativas

Es posible identificar un conjunto de componentesque son claves para la implementación deexperiencias cooperativas exitosas en contextossocioeconómicos y geográficos muy disimiles.

Por ejemplo desde la Asociación de Cooperativas dela Sierra de Cuchutamanes - Guatemala' hasta unemprendimiento agroindustrial cooperativo DanishCrown, quees líder danés enelsector cárnico europeo",

Esto es relevante porque lo importante no es establecer "fórmulas exitosas" sino tener en cuenta los componentesclaves a la hora de definir estrategias pertinentes.

, "Cooperativas campesinas yseguridad alimentaria .Unmodelovigente': FAO-CEPAL-ACI.2012"tos factores de competitividad de lascooperativas líderesenel sector agroalimentarioeuropeo.Accionesaemprender por lascooperativas agrarias españolas': FranciscoJuliáet col. Co lecciónEconomía. N° 45.Fundación Cajamar. Junio201O

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1. EL mejoramiento de Las capacidades de Losdirectivos.Es necesario que los directivos cuenten con lascapacidades suficientes para comprender losdesafíos actuales de sus cooperativas y actuar enconsecuencia. La cuestión no es tanto la delegaciónde roles sino el saber interpretar adecuadamentelos aspectos sustantivos del rol de un directivo. Eneste sentido se menciona como un elemento clave,el saber administrar los espacios directivos con losespacios gerenciales.

2. La soLidez organizativa con una base firme deasociados.Esto se refiere al menos a dos aspectos relevantes:El primero es el contar con una estructuraorganizacional adecuada que facilite los procesosde gestión pero también de participación einvolucramiento de los socios. El segundo es contarcon procesos de planificación que permitanvisualizarla cooperativa en el mediano y/o largo plazo quehabiliten la aplicación de estrategias de acumulación(yno solo reactivas).

3. La concentración de Los esfuerzos de gestiónen La consoLidación deL girode su negocio peroconservando una visión sociaL.Las cooperativas exitosas han logrado redefinir yconsolidar su rol desde su identidad de organizaciónsocial con visión y actitud empresarial.

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4. Contar con un buen equipo gerenciaLque tenga las habilidades técnicas necesarias enlos aspectos de gestión y el conocimiento de lanaturaleza particular de la organización cooperativa.Los casos exitosos, a nivel de cooperativas de basey de sus articulaciones, no solo se identifican poruna buena situación empresarial sino también por lahabilidad de sus equipos gerenciales de conjugar elinterés individualde lossocios conel interés colectivode la empresa cooperativa en las prácticas concretasde gestión.

5. La formación permanente de capacidades:La formación y capacitación de losrecursos humanosha sido un factor clave en los logros alcanzados porlas cooperativas.

6. La atención a Las nuevas generaciones.Cada vez se reconoce más que las cooperativasy su futuro están ligados en buena medida asaber vincular a las nuevas generaciones con lasorganizaciones ya establecidas.

7. EL contar con una sóLida estrategia deaLianzas, entendiendo como tal el manejo dediferentes alternativas en función de los intereses dela cooperativa y sus socios. Esta estrategia no solosupone la cooperación y el acuerdo con entidadesfinancieras y/o empresariales de otra naturalezajurídica, sino también las posibles alianzas conactoresgubernamentales, académicos o de lasociedad civil. Yno solo para atender aspectos de producción,innovación o financiamiento inherentes al giro delemprendimiento cooperativo sino que también paraaquellos otros tipos de servicios que las cooperativassuelen prestar ya sea asus socios de menores recursoscomoa su entorno territorial y social.

3. La relación entre las estrategias de las cooperativasy las características de los mercados agrícolas.

Cada una de las cadenas agroindustriales tiene unaestructura de mercado determinada y las cooperativasparticipantes deben adecuar sus estrategias y muchasveces hasta su propia estructura organizacional.

Se identifica que las tendencias actuales estáncaracterizadas por la creciente participación de lastransnacionales como competidores en las diversasramas agroindustriales, así como en la distribución, yuna creciente concentración de la demanda. Karlson(2005) afirma queno han sido los cambios tecnológicosni los políticos los que más han influido en el mercadode los productos agrícolas, sino fundamentalmente loscambios en las estructuras de poder. En pocos años porejemplo, 4 a 5 grandes cadenas de venta al por menorhan alcanzado a concentrar entre el 50 y el 60% delmercado de EEUU5

•

Asimismo se dan cambios en la estructura productivaprimaria, con la participación de nuevos agentes (enparticular multinacionales) y con nuevas combinacionesderecursos, cada vez más intensivos enel uso decapitaly aplicación de tecnología a los procesos, aún cuandola mayor parte de los rubros dinámicos siguen siendopocos productos agrícolas de escasa elaboración comoel caso de lasoja en los países delMERCOSUR.

En función de estas transformaciones, las estrategiasy necesidades de las cooperativas agropecuarias hanvariado y se han diferenciado. Diversos autores hanca racterizado estas nuevas formas cooperativas quesurgen a partirde las respuestas alcambio delentorno".

5 Karlson,Daniel.(2005). Organizational models inU.5.agricultural cooperatives. lnstitutionen for ekonomi. 5veriges Lantbruksuniversitel. Uppsala.6 Al respecto ver Chaddad,ER.yCook,M.L. (2004a),"Understanding NewCooperative Models:An Ownership-Control Rights Typology'; ReviewofAgricultural Economics,25(2), 348-360.Chaddad,ER. yCook,M.L. (2004bj,"TheEconomicsofOrganization 5tructure Changes: AU.5.Perspective on Demutualization;'Annals ofPublicand Cooperative Economics,75(4):575-59.

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Modelos estratégicos adoptados por cooperativas lecheras

7 Van Bekkum, O.F. (2001 ), "Cooperative Models and Farm Policy Relorm: Exploring Patterns inStructure-Strategy Matches 01 Dairy Cooperatives in Protected vs. Liberalized Markets'; Assen, TheNetherlands:Van Gorkum.

Son cooperativas que actúanlocalmente, captando leche de losproductores en una región lechera asu alrededor. La escala de producciónes pequeña, pero los costos deproducción son relativamente bajosdebidos a una estructura "magra"con bajos gastos administrativos ycostos fijos. La cooperativa adoptauna estructura tradicional, conun cuadro de asociados abierto,voto democrático y bajo aporte decapital por los asociados. El grado dediferenciación de productos tambiénes bajo.Muchas veces la cooperativasolamente ejerce el papel de recogerla leche de los asociados y negociarun precio competitivo con laindustria procesadora. (Por ejemploen USA hay más de 100 cooperativasde negociación).

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En este modelo, la cooperativaactúa en el mercado de acuerdo a laestrategia competitiva del liderazgode costos. La escala de producciónes alta, buscando operar plantas deprocesamiento al menor costo medioposible. La cooperativa tambiénminimiza los gastos en investigacióny desarrollo, marketing y cuadrogerencial. El gran volumen de lechecaptado se traduce en poder denegociación en la comercializaciónde la leche con empresas rio arribaen la cadena productiva y tambiéncon influencia en la formulación depolíticas públicas. La estructura de lacooperativa de commodity tiende asertradicional. Sin embargo, la demandacreciente por capital de inversión llevaa la cooperativa a adoptar nuevosmecanismos de capitalización porlos asociados o busca capital deriesgo de terceros através de alianzasestratégicas. Ejemplos incluyen la DFAen los EE.UU., Murray Goulburn enAustralia, yAria Foods en Europa.

La cooperativa de nicho opera enpequeña escala, pero enfocadaen un segmento especifico delmercado. La estructura tiende a serno tradicional, pues un volumensubstancial de capital de riesgoes necesario para dar soporte alas estrategias de valor añadido.Ejemplos incluyen Tatua en NuevaZelanda yTatura en Australia .Ambastrabajan con productos lácteosde alta especificidad, utilizadoscomo ingredientes en la industriafarmacéutica y de alimentos.En los EE.UU. y Europa existendiversas cooperativas queseras quetrabajan con productos artesanales,tradicionales y gran calidad.Tillamook County Creamery enWashington y Cabot Creamery enVermont son dos ejemplos de EE.UU.

Esta cooperativa adopta unaestrategia de diferenciacióna través de productos de altovalor adicionado direccionadoal consumidor final con marcapropia. La demanda por capitalde riesgo es elevada en estesegmento del mercado, puesson necesarios inversiones en eldesarrollo de nuevos productos,marca y esfuerzos de marketing,además de estructura eficientede procesamiento y logística.Ejemplos incluyen Sodiaal enFrancia, Campina Melkunie enHolanda y Land Olakes en losEE.UU.

A nivel de la reqion del MERCOSUR8 también esposible identificar dos grandes grupos de desafíospara las cooperativas agropecuarias. IIPor un lado, elconjunto de problemáticas asociadas a las estructurasde los actuales mercados agrícolas, situación queenfrentan tal como lo deben hacer otros actoresempresariales presentes en estos mercados y que sona su vez competidores en potencia. Por otra parte, unsegundo conjunto de desafíos consiste en losresguardos e innovaciones institucionales que lascooperativas agropecuarias deben llevar adelantepara que al desarrollar adaptaciones organizativasrelacionadas a las nuevas estructuras de mercado,sigan prevaleciendo las orientaciones éticascooperativas.

Este escenario ha llevado a desarrollar una serie deestrategias comunes por parte de las cooperativasagropecuarias de la región. Se evidencian por un ladolaconformación de grandes organizaciones de

8 Mercado Común del Sur: Acuerdo de integración regional integradopor Argentina, Brasil,Paraguay,UruguayyVenezuelacomo socios plenos yBolivia,Chile,EcuadoryPerú como socios adherentes.9 "El CooperativismoAgrario Común del Sur"de Gabriel lsolaen "Impactode laintegración reg ionalylaglobalización sobre lascooperativas agropecuarias del MERCOSUR"- UnidaddeEstudiosCooperativos.Universidadde laRepública. Uruguay.2010

segundo grado centradas en los negocioscooperativos comunes de sus empresas cooperativasde base. Ya sea a través de asociaciones como la ACAen Argentina o de Centrales Cooperativas como ladelcuero en el Paraguay o la lana en el Uruguay.Cualquiera de ellas en clara orientación al desarrollode economías de escala, generalmente por rubros osubsectores de actividad. También se hanevidenciado iniciativas de cambio aún más drásticas,como las de fusión de varias cooperativas de primergrado. Este es el ejemplo de COPAGRAN en Uruguay,que su rge de la fusión de un conjunto decooperativas aqrkolas".

Por lo anterior parece clave contarcon unaadecuadainterpretación de la lógica de las cadenas productivasdonde se insertan la cooperativas (tanto en susaspectos internacionales como nacionales) paraidentificar las posibles estrategias competitivas y lafactibilidad de aplicarlas.

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4. Opciones organizacionaLes frente a Los cambios

A la horade definir las cooperativas y organizaciones de productores, se puedenaplicar lostresprincipios básicosde Dunn (1988)10:

Éstos son principios sencillos y flexibles que, noobstante, abarcan un amplio abanico de prácticascomo la adhesión abierta o definida y la regla de unhombre un voto o el voto proporcional.Estos tres principios cooperativos básicos estánreflejados en las siguientes prácticas organizativas.Por lo general, los usuarios controlan la cooperativamediante estructuras democráticas de toma dedecisiones. La capitalización de las cooperativas seconsigue con inversión directa, retención dedevoluciones a los socios y retención por unidad decapital.

10 Dunn,lR.(1988)."Basiccooperative Principies and their RelationshiptoSelected Practices:'Journal 01 AgriculturalCorporation,3:83-93.11Ver "El Cooperativismo AgrarioComún del Sur" de Gabriel Isola en "Impacto de la integración regional y laglobalizaciónsobrelascooperativasagropecuariasdelMERCOSUR"-Unidad de EstudiosCooperativos.Universidad delaRepública. Uruguay.2010

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Los beneficios se generan mediante la devolución alos socios de una renta neta (o excedente),proporcional a su actividad, gracias a larecepción/pago de precios justos y al acceso almercado, proveedores y servicios. En suma, se hadefinido la cooperativa como "una empresapropiedad de lossocios y bajo control de losmismos,cuyos beneficios se derivan y distribuyen conforme ala participación" (Dunn, 1988).

Otro elementodestacable tiene que ver con la formaen que las cooperativas adecuan sus estructurasorganizacionales para incorporar nuevas fuentes definanciamiento, acceder a nuevas tecnologías, y/oexpandirse".

Algunos autores como Chaddad y Cook (2004)presentan una clasificación de modelos basada en laforma en que se define la propiedad: las cooperativastradicionales y las cooperativas que incorporansistemas de captación de inversión.

En las cooperativas tradicionales, el acceso a capitalde riesgo es restringido. Las nuevas modalidadescooperativas que habilitan diferentes formas deaporte de capital de riesgo, se pueden clasificarbrevemente en:

Cooperativa de inversión proporcionaL. En estemodelo, el capital propio de la empresa (patrimonio)es aportado solamente por los asociados. Diferentede una cooperativa tradicional, que no requiere lacapitalización mínima por los asociados, el aporte decapital no es através de unacuotasocial, sinotambiéna través de retenciones de capital en proporción alvolumende producto remitido a lacooperativa.

Cooperativa con asociados-inversionistas. Lacooperativa emite unidades de participación a losproductores, equivalente a las acciones preferencialessin derecho a voto más con derecho a la distribuciónde ganancias generadas por la cooperativa. Laadquisición de unidades de participación esgeneralmente voluntaria, pero puede ser impuesta atodos losasociados por lacooperativa.

Cooperativa de nueva generación. Es un nuevomodelo cooperativista surgido en el medio-oesteamericano en el inicio de la década de 1990, en elcual las cooperativas son formadas con el objetivode añadir valor a la producción de sus asociados, através de procesamiento e integración vertical. Paratal objetivo, la cooperativa demanda inversionesde cada cooperado en proporción a su entrega deproductos, emitiendo lo que se conoce como"títulosde entrega': Dichos títulos son transferibles sóloentre los miembros de la cooperativa, pues el titulono es solamente un derecho al residuo (sobras), sinoun contrato que obliga al cooperado a entregar lacantidad predeterminada del producto con la calidadespecificada. O sea, se crean nuevos incentivos paraque los miembros inviertan en la cooperativa enproporción a su uso, eliminando el problema de freerider (COOK, 1995).

Aporte de capital en una entidad externa. En estemodelo la cooperativa tiene acceso a capital deinversionistas externos aportados en una entidadseparada de la cooperativa. En otras palabras, elcapital de inversionistas externos no es invertidodirectamente en la cooperativa, sino en subsidiarias,entidades no operacionales, alianzas estratégicas,joint-ventures, o en unacorporación de capital abiertoal público controlado por la cooperativa (modeloirlandés).

Cooperativa con títulos de inversión. Este modelointroduce capital de inversionistas externosdirectamente en la cooperativa a través deacciones ordinarias sin derecho a voto o accionespreferenciales. Las acciones emitidas a losinversionistas externos pueden recibir remuneraciónfija o variable.

Sin embargo estas nuevas formas deorganización cooperativa suponen cambiosen la forma de gestión y dirección de lasmismas. Un estudio reciente delcooperativismo agrario de los 27 estadosmiembros de laUE'2 indica queel rendimientode la cooperativa depende de su estructuraprofesional y su política respecto a lacomposición del consejo de dirección y susincentivos. En este sentido señala que lascaracterísticas típicas de las cooperativasprofesionales son:

Contar con un sistema devotos proporcional.Contar con una gestión profesional.Contar con un órgano decontrol internoo desupervisión, incluyendo a personas externas.La selección de los representantes se apoyaensu capacidad, conocimiento delproducto yno tanto en su nivel de representatividadregional.

12Bijman,J.C. lliopoulos,K.J. Poppe,C. Gijselinckx, K. Hagedorn,M. Hanisch,G.w.J.Hendrikse,R.Kühl,P. QUila, P. Pyykkiinen,yG. vanderSangen(2012).Apoyo alascooperativas de agricultores; Informefinal. Wageningen:WageningenURo

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En un contexto de "luces y sombras" , un trabajorealizado por las Cooperativas Agrarias Federadasdel Uruguay (CAF) identifica un conjunto de

innovaciones implementadas por las cooperativasde granos que también se las puede configurarcomo estrategias:

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5. Rol que ocupa el cooperativismo agrario en losprocesos de desarrollo

Pese a la diversidad de expresiones organizativas(que van desde una clásica cooperativa de baseterritorial hasta lascomplejas e integradas propues­tas agroindustriales cooperativas), las cooperativasagrícolas y las organizaciones de productoresofrecen externalidades positivas y producen bienespúblicos/semi-públicos. Ello se evidencia en lossiguientes roles:

" La captura de valor agregado en favor de susproductores miembros, la cooperativa posibilita asus miembros a incrementar su participación en lageneración de valor de la cadena agroindustrial.

" La función principal de la cooperativa es

incrementar el poder de mercado y de negociaciónde los productores socios, consecuencia de lograreconomías de escala.

" Reducen los riesgos del mercado, distribuyen­do los efectos de la variabilidad de los precios.

" Reducen los costos de transacción: sobre todoen rubros donde el producto es perecedero, comola leche o lasfrutas y hortalizas .

" Posibilitan el acceso a insumos y servicios." Fortalecen la capacidad competitiva a través

de procesos de innovación." Contribuyen al uso eficiente en el uso de los

insumos y los recursos en general (humanos,activos, naturales).

13 Si bien elmomento sectorial es muybueno(másalládelasfluctuacionescoyunturales) se hagenerado un escenario dealtacompetencia paralascooperativas uruguayas. Por otra parteel Movimiento cuantitativamentese hadebilitado enlasúltimas décadas. Segúnel Censo Cooperativo de2008 lasentidades de carácter cooperativo agrario ascendíana126(31%menos que en1989)ycontaban con 21.519 socios (56%menosde sociosqueen1989).14 InnovacionesenlasCooperativas AgrariasUruguayas. Reporte Preliminar.Bervejillo. J,Giudice.G, Mondelli,Mario.P. CAF-ESFIM.Setiembre de2012.

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Por otra parte, su inserción directa en el mundorural, determina responsabilidades y oportunidadesespecíficas, siendo en la mayoría de loscasos actoresprivilegiados del desarrollo de los territorios en losque se encuentran insertas. En este sentidose señalaque las cooperativas además hacen aportaciones aldesarrollo rural por las siguientes razones:

Son importantes empleadores y, por tanto,importantescontribuyentes.

Contribuyen a los objetivos de las políticaspúblicas tales como el desarrollo del capitalhumano, mejora de la competitividad y lasostenibilidad del medioambiente. Peroesencialmente son un instrumento idóneopara asegurar la inclusión económica y socialen el medio rural.

Cuentan con una estrategia comercialbasada en las características de la región.

Son referencia a nivel local/regional deprecios (insumas, productos, servicios, etc.) yde estándares de calidad.

6. Consideraciones Finales

Los antecedentes más significativos e históricos delcooperativismo agropecuario indican el ensayo dediversas estrategias para aprovechar oportunidades,ganar escala y poder negociador mediante lacooperación entre entidades agrarias o eldesarrollo denuevos servicios.

Es posible identificar el rol que jugaron, en el diseñode estas estrategias por parte del movimiento, laspolíticas públicas sectoriales y las específicas haciael cooperativismo rural así como la situación de losmercados de losproductos agropecuarios y elentornoeconómico y social general.

15JosBijman et col. ApoyoalasCooperativasAgrarias: Desarrollo de lasCooperativasAgrarias en laUniónEuropea. Universidad de Wageningen.Noviembrede 2012.

Los efectos positivos de contar con un sistemacooperativo fuerte, motiva a que los gobiernosinstrumenten políticas de apoyo al mismo. Laidentificación de estos aportes, la posibilidad decanalización de instrumentos de política pública através de las cooperativas, la búsqueda de marcoslegales e institucionales adecuados a su desarrollo;han sido también estrategias que el movimientocooperativo ha implementado.

En el caso de Europa es posible identificar másde 300 medidas de apoyo de diferente nivel en laUE, sus estados miembros y aún en las regiones.Sin embargo estudios recientes no han podidodeterminar relaciones de causa - efectos linealesrespecto al impacto de cada medida en particularcomo contribución al desarrollo del cooperativismoagropecuario (especialmente en relación a su cuotade participación en el mercado)".

Por otra parte sí es posible detectar quelas cooperativas se benefician cuando hayuna ley de cooperativas abierta y flexible,un sistema fiscal específico y reglas decompetencia claras.

De igual forma es claro que más allá de los éxitosy fracasos de cada una de estas experiencias, losefectos de su presencia en la mayoría de los casosresultaron beneficiosos para el conjunto del sector. Yasea mejorando la transparencia de ciertos mercados,operando como referencia de precio o posibilitandoalternativas comerciales más incluyentes.

Los fenómenos de la globalización, la fuertecompetencia de las empresas transnacionales, lainnovación y el cambio técnico han motivado a lascooperativas de los países desarrollados a desplegarnuevos factores de competitividad que estáninfluenciados por el complejo o rubro productivoquese trate y el marco legal (cooperativo pero tambiéninstitucional) con que cuentan. Dentro de ellos sedestacan algunos.

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La necesidad de un mayortamaño como elemento decompetitividad, en cual se habasado fundamentalmente enlas fusiones y adquisiciones deempresas.

La diversificación como factorestratégico ante el mercado.En unos casos dentro de lamisma gama de productos yen otros en actividades más omenos relacionadas dentro delsector agroalimentario, siemprehacia productos de mayor valorañadido.

Todasellas secaracterizan por unafuerte apuesta en la inversión eninvestigación e innovación comoelemento clave de competitividaden el sector agroalimentario,tratando de dar respuesta a lasnuevas demandas del mercado,llegando en algunos casoshasta el 3% de la facturación. Sereconoce que el desarrollo de estaestrategia ha estado vinculado asu crecimiento empresarial.

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un gran esfuerzo por tratar dereorientar su oferta productivade acuerdo con la evolucióny cambios de la demanda,alejándose del tradicionalmodelo cooperativo que tratabameramente de dar salida a laproducción de sus socios. Esobligado señalar que en algunoscasos el desarrollo de estaspolíticas ha tenido un fuertecosto social al no ser siempre bienentendidas por la basesocial.

Todas las organizacionescooperativas que han crecidomás han promovido unafuerte internacionalización desu negocio agroalimentario,a través de la realización deadquisiciones estratégicas enotros países que constituíansus principales mercados dedestino, configurando a travésde estas filiales grandes gruposmultinacionales. Una mayoríade cooperativas prefiereninternacionalizarse a través dela adquisición de sociedadesde capitales en otros países oabastecerse de otras sociedades,en vez de fusionarse con otrascooperativas.

Las necesidades de financiaciónque ha requerido el crecimientode estas organizaciones se hanatendido a través de diferentesfórmulas u opciones perobásicamente se resumen entres: a) financiación propia através de nuevas aportacionesde capital por parte de los socios,así como b) procedentes dela aplicación de reservas, o c)la creación de nuevas figurascooperativas y/o de sociedadesmercantiles para poder accederal mercado de capitales conla incorporación de nuevosparticipantes (inversionistas).Medida esta última que muchasvecesescontroversial dado que elriesgo del crecimiento corporativoes la pérdida de capital socialy/o el desarraigo de los sociosmiembros y su pérdida decapacidad de incidencia sobrela toma de decisiones.

•

Como resultado de la aplicación de estas estrategias, el carácter y la tipología de lascooperativas agrícolas es muy diversa. Se puede clasificar una cooperativa según:

1. El/los sector/es en los que opera o elproducto principal del que se encarga (por ej.lácteos,cereales, vino, carne de porcino, etc.);

11. Las principales funciones realizadas,como la producción conjunta, el suministrode insumos agrícolas, la transformación deproductos agrícolas,la comercialización de losmismos, etc.;

111. La diversidad de funciones yproductos cubiertos, centrándose en lasactividades económicas (para uno o múltiplesproductos), o incluyendo también actividadessociales y políticas;

IV. La posición que ocupa en la cadenaalimentaria (o el grado de integraciónvertical), desde la mera recogida de productosagrícolas a la venta de productos de marcadirectamente a los consumidores;

V. El tipo de socios, distinguiendo entrelas cooperativas primarias (o de primergrado), cuyos socios son agricultores, y lascooperativas federadas (o de segundo grado),cuyos socios son cooperativas de primergrado;

VI. La representación geográfica de lossocios; desde local, regional, nacionalhasta internacional y transnacional. Unacooperativa internacional sedefine como unacooperativa que se abastece de agricultoresno socios en otros países. Una cooperativatransnacional, por el contrario, cuenta consociosen varios países.

VII. La estructura financiera/de la propiedad;desde las cooperativas tradicionales,las de inversión proporcional, las desocios-inversores, las de nueva generación olas que disponen de entidades de búsquedade capital, a lascooperativas compartidas porlos inversores (Nilsson,1999;Chaddad y Cook,2004).

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•• • A' • • • • • • ••

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_Formación dedirectivos, socios y funcionarios.Jntegrar equipos técnicos en laqestión de losservicios de lacooperativa.

_Desarrollo de experiencias de articulacióncooperativa (federación, cooperación, fusión)._Asociaciones conotro tipo de empresas.

_Aumento de escala de los servicios prestados.Jmplementación de nuevos servicios.

Diversificación de rubros.

1-. - •.

•

1- ...-..-. .

_Mecanismos deaportes de capital de los socios.Jntegración decapital de inversionistas._Acuerdos con en Estado

.jmpulso de marcos legales y normativos apropiados._De mejora de la coompetitividad del sistemacooperativo.

_Acuerdos con institutos de investigación._Acciones con Universidades._Desarrollo de nuevos productos yservicios.

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Tipo de estrategiaOrden de

importancia

Formación de directivos, socios y funcionarios

Mejorar la capacidad profesional de la cooperativa

Implementar nuevos mecanismos de participación e involucramiento/fidelización de los socios/as de la cooperativa

Acuerdos/ asociaciones con otras cooperativas para ganar escala,ampliarcobertura geográfica y/o o desarrollar nuevos servicios

Acuerdos/ asociaciones con otro tipo de empresas

Implementación de nuevos servicios/ actividades enfunción de los cambios del mercado

Nuevas formas de financiamiento

Aplicación de innovaciones en las formas de organización

Desarrollo de nuevos productos y/o servicios en acuerdo coninstitutos de investigación y/o universidades

Impulso de marcos legales apropiados al desarrollocooperativo

Participar como ejecutor/ facilitador de programas y otrosinstrumentos de políticas públicas orientados al desarrollo rural

Otra estrategia (explicitar)

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Tipo de estrategia

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Orden deimportancia

Formación de directivos, socios y funcionarios

Mejorar la capacidad profesional de la cooperativa

Implementar nuevos mecanismos de participación e involucramiento/fidelización de los socios/as de la cooperativa

Acuerdos/ asociaciones con otras cooperativas para ganar escala,ampliarcobertura geográfica y/o o desarrollar nuevos servicios

Acuerdos/ asociaciones con otro tipo de empresas

Implementación de nuevos servicios/ actividades enfunción de los cambios del mercado

Nuevas formas de financiamiento

Aplicación de innovaciones en las formas de organización

Desarrollo de nuevos productos y/o servicios en acuerdo coninstitutos de investigación y/o universidades

Impulso de marcos legales apropiados al desarrollocooperativo

Participar como ejecutor/ facilitador de programas y otrosinstrumentos de políticas públicas orientados al desarrollo rural

Otra estrategia (explicitar)

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