ESCUELA NEO HUMANO RELACIONISTA

Departamento de Gestin y Polticas Pblicas

Facultad de Administracin y Economa

Universidad de Santiago de Chile

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Documento docente n 5, 2007

Teora Administrativa

Leticia Araya Ramrez

Unidad Temtica III: Escuela de las Neo Relaciones Humanas

Este enfoque considera aspectos de las relaciones humanas, principalmente las ideas de Elton Mayo. Su aporte consiste en la actualizacin de las diversas teoras de las relaciones humanas dentro de las organizaciones y toma elementos del estructuralismo, tales como la relacin entre organizacin productiva y ambiente social. Sin embargo, el aspecto ms importante de este enfoque se encuentra en el desarrollo de tcnicas y procedimientos ms sofisticados para el control de las relaciones humanas que se producen dentro de una organizacin productiva. Lo que busca este enfoque es alimentar la eficiencia a travs de una mayor productividad de la fuerza de trabajo. Los autores de esta escuela presentan discusiones sobre elementos de la Administracin, como planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones de una organizacin.

Visto as, las caractersticas principales de las nuevas relaciones humanas se pueden reducir a las siguientes: Actualiza conceptos de las relaciones humanas y del estructuralismo.

Desarrolla tcnicas ms sofisticadas para el control de las relaciones humanas.

Busca aumentar la eficiencia a travs de una mayor productividad de la fuerza de trabajo.

Una de las principales teoras es la administracin por objetivos.

Busca la participacin del trabajador como en la teora Y.

Surge la teora Z, donde el trabajador participa en los objetivos de la empresa.

PRINCIPALES EXPONENTES

ABRAHAM MASLOW

Psiclogo y consultor industrial americano, naci en 1908 y muri en 1970. Su modelo desarrollado por Abraham Maslow pertenece a la corriente de las Neo Relaciones Humanas y surge como respuesta frente a las visiones limitadas del conductismo y el psicoanlisis, preocupndose de los problemas autnticos que sufre el ser humano.

El desarrollo de la personalidad humana se realiza a partir de una necesidad o impulso supremo. Maslow abandona tanto el concepto de impulsos mltiples en la motivacin humana como los conceptos de homeostasis o reduccin del impulso, para sugerir una tendencia intrnseca al crecimiento o autoperfeccin, una tendencia positiva al crecimiento, que incluye tanto los motivos de carencia o dficit como los motivos de crecimiento o desarrollo.

Maslow plantea dentro de su teora, el concepto de jerarqua de las necesidades, las cuales se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinacin biolgica dada por nuestra constitucin gentica como organismo de la especia humana. Sin embargo para comprender el concepto de motivacin es necesario entender primero la nocin de necesidad humana.

El concepto de Necesidades Bsicas Humanas

El comportamiento humano, la mayora de las veces, es determinado por causas que escapan al entendimiento y control humano, estas fuerzas conscientes o inconscientes, es lo que se llaman necesidades o motivos y la motivacin se refiere al comportamiento causado por las necesidades del individuo, orientado en funcin de objetos, que las satisfacen. El hombre a lo largo de la vida, pasa por diferentes estadios o niveles de motivacin, de manera gradual, de los niveles ms bajos hacia lo ms elevados, pero que se dan de manera diferentes, en cuanto a la duracin o intensidad, de acuerdo a la individualidad. Estos estadios son de tres tipos, a saber:

Primer nivel o estadio: el de las necesidades fisiolgicas: Pertenecen a este primer nivel las necesidades vitales o vegetativas, las cuales determinan la supervivencia del individuo, tpicas tambin de los animales y se caracterizan, por que exigen satisfacciones peridicas y cclicas. Estas principales necesidades son: la alimentacin, el sueo, la actividad fsica, la satisfaccin sexual, el abrigo, la proteccin y la seguridad. Estas necesidades fisiolgicas, pueden ser satisfechas por anticipado y ser controladas cotidianamente, sin que lleguen a influir sobre el comportamiento, pero si por algn motivo no son satisfechas, pasan a actuar con intensidad.Segundo nivel o estadio: el de las necesidades psicolgicas: Este tipo de necesidades son aprendidas y adquiridas en el transcurso de la vida y rara vez son satisfechas a plenitud, ya que estas se van desarrollando y sofisticando gradualmente. Entre las necesidades psicolgicas pueden enumerarse, las siguientes:

Necesidad de Seguridad Intima. Es aquella que lleva a la persona a la bsqueda de proteccin contra el peligro, la amenaza, que lleva al ajuste de una tranquilidad personal. Necesidad de Participacin. El actuar con otras personas conjuntamente, donde pueda desempearse en lo que sabe y aportar su iniciativa, ya que para la persona son necesarios, el reconocimiento, la aprobacin, el calor humano, dar y recibir amistad, crendose la simpata que lleva a la cohesin social y a la antipata que lleva a la dispersin, dependiendo de la manera como fue satisfecha. Necesidad de Auto-confianza. Es consecuencia de la auto-evaluacin que se hace a s misma la persona y se refiere, a como la persona se ve, el auto-respeto y a la consideracin, que se tenga a s misma. Necesidad de Afecto. La necesidad de dar y recibir amor y cario.

Tercer nivel o estadio: el de las necesidades de autorrealizacin: Es producto de la educacin y la cultura, las cuales se van buscando gradual- mente y estableciendo, metas crecientemente. Es entendida como el impulso de cada persona a realizarse segn su propio potencial y estar en continuo desarrollo.

El Ciclo Motivacional

A partir de la teora de las Relaciones Humanas se logr entender que todo comportamiento humano es motivado y que la motivacin es una tensin persistente que lleva a la persona a actuar, con el objeto de satisfacer una o ms necesidades. Desde esta perspectiva, el concepto de ciclo motivacional puede explicarse como todo organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico, hasta que aparece una necesidad, provocando un estado de tensin que conduce a un comportamiento capaz de alcanzar satisfaccin, por medio del descargue emocional, retornndose al equilibrio.

Frustracin y Compensacin

No siempre se puede satisfacer una necesidad, ya que aparece alguna barrera u obstculo para que la misma se logre y all es donde persona se frustra, fenmeno por el cual, la persona no libera o descarga satisfaccin, manteniendo al organismo, en estado de desequilibrio. La satisfaccin de una necesidad, no solamente puede lograrse por la descarga emocional, sino tambin por la compensacin o transferencia, a partir de satisfacer otra necesidad complementaria o sustitutiva, reducindose o evitndose as la frustracin.

Las necesidades fisiolgicas, no tienen por lo general compensaciones o sustituciones, mientras que las psicolgicas y de autorealizacin, son ms flexibles, posibilitando transferencias o compensaciones. A su vez, cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, pasa a ser un motivo de frustracin, que pueden llevar a las siguientes reacciones comportamentales:

Desorganizacin comportamental: Se caracteriza por la ilogicidad comportamental, sin explicacin aparente.

Agresividad: La persona pretende liberarse de la tensin acumulada, por medio de la agresividad fsica, verbal, simblica.

Reacciones emocionales: La tensin retenida, puede provocar reacciones como la ansiedad, nerviosismo, insomnio, problemas circulatorios o digestivos.

Alienacin o apata: Desmotivacin total por el logro de objetivos, como mecanismo inconsciente de defensa.

La teora de la Motivacin y la Jerarqua de las Necesidades de MaslowPara poder explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se fundamenta en la conducta individual de las personas y para explicar la conducta de las personas, es necesario que se estudie la teora de la motivacin humana.

El hombre es un ser dotado de necesidades complejas pero claramente identificables y diferenciables, que son las que orientan y dinamizan los comportamientos humanos, hacia objetivos, satisfacindose as cclicamente los procesos humanos, que se repiten, hasta su muerte.

La contribucin de Maslow, en su libro " La Teora de la Motivacin Humana" consiste en ordenar por categoras y clasificar por niveles las diferentes necesidades humanas, segn la importancia que tienen para la persona que las contiene. En la base de la pirmide estn las necesidades de dficit (fisiolgicas) que se encuentren en las partes ms bajas, mientras que las necesidades de desarrollo (autorealizacin) se encuentran en las partes ms altas de la jerarqua.

De este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos entre las necesidades de dficit las necesidades fisiolgicas, las necesidades de seguridad, las necesidades sociales, las necesidades de estima. En tanto, las necesidades de desarrollo comprenderan las necesidades de autorrealizacin (self-actualization) y las necesidades de trascendencia.

Grficamente puede mostrarse de la siguiente forma:

Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado de apata, sino que el foco de atencin pasa a ser ocupado por las necesidades del prximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente ms alto de la jerarqua siendo estas necesidades las que se busca satisfacer.La teora de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto, ms potente que las necesidades superiores de la jerarqua y coloca el ejemplo que un hombre hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, ms bien, con asegurarse lo suficiente para comerMirado desde este prisma, solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores - aunque lo haga de modo relativo- , entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores y con eso la motivacin para poder satisfacerlas.

Ahora bien, a medida que la tendencia positiva toma ms importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicolgica y un movimiento hacia la plena humanizacin. En efecto, para Maslow, el convertirse plenamente en humano implicara la aceptacin de satisfaccin de las necesidades instintoides determinadas por nuestra base biolgica, lo que permitira, tras satisfacer las tendencias que nos unen con el resto de la humanidad, descubrir lo idiosincrtico, lo que nos distingue del resto de los seres humanos, el descubrir los propios gustos, talentos determinados por nuestra herencia, para concretizarlos - elaborarlos - en base al trabajo esforzado.

En palabras de Maslow la manera en que somos distintos de las dems personas tambin se descubre en esta misma bsqueda personal de identidad [en la base instintoide]

NECESIDADES DE CARENCIA O DFICITNecesidades FisiolgicasLa primera prioridad, en cuanto a la satisfaccin de las necesidades, est dada por las necesidades fisiolgicas. Estas necesidades estara asociadas con la supervivencia del organismo dentro de la cual estara el concepto de homeostasis, el cual se refiere a los esfuerzos automticos del cuerpo por mantener un estado normal y constante, del riego sanguneo, lo que se asociara con ciertas necesidades, como lo son la de alimentarse, dormir y mantener la temperatura corporal apropiada. Sin embargo, no todas las necesidades fisiolgicas son homeostticas pues dentro de estas estn; el deseo sexual, el comportamiento maternal, las actividades completas y otras. Una mejor descripcin sera agruparlas dentro de la satisfaccin del hambre, satisfaccin sexual, entre otras. Cuando estas necesidades no so satisfechas por un tiempo largo, la satisfaccin de las otras necesidades pierde su importancia, por lo que stas dejan de existir.

Necesidades de Seguridad

Las necesidades de seguridad incluyen una amplia gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas necesidades se encontraran las necesidades de sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de tener proteccin y la necesidad de dependencia. Las necesidades de seguridad muchas veces son expresadas a travs del miedo, como lo son: el miedo a lo desconocido, el miedo al caos, el miedo a la ambigedad y el miedo a la confusin. Las necesidades de seguridad se caracterizan porque las personas sienten el temor a perder el manejo de su vida, de ser vulnerable o dbil frente a las circunstancias actuales, nuevas o por venir.

En efecto, muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la estabilidad y la seguridad. Visto as, muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante cuando no son satisfechas de forma adecuada; la mayora de las personas no pueden ir ms all del nivel de funcionamiento de seguridad, lo que se ve en las necesidad que tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias desconocidas.Necesidades de sociales o de pertenenciaDentro de este tipo de necesidades se encuentran muchas necesidades orientadas de manera social; la necesidades de una relacin ntima con otra persona, la necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de vivir en un vecindario familiar y la necesidad de participar en una accin de grupo trabajando para el bien comn con otros. La existencia de esta necesidad est subordinada a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad.

Las condiciones de la vida moderna, en la cual el individualismo y la falta de interaccin son un patrn de vida, la mayora de las veces no permiten la expresin de estas necesidades.

Necesidades de estimaLa necesidad de estima son aquellas que se encuentran asociadas a la constitucin psicolgica de las personas. Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a s mismo, a la estimacin propia y la autovaluacin; y las que se refieren a los otros, entre las que destacan las necesidades de reputacin, condicin, xito social, fama y gloria.

Las necesidades de autoestima son generalmente desarrolladas por las personas que poseen una situacin econmica cmoda, por lo que han podido satisfacer plenamente sus necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimacin del otro, estas se alcanzan primero que las de estimacin propia, pues generalmente la estimacin propia depende de la influencia del medio.

NECESIDADES DE DESARROLLOLa satisfaccin de las necesidades de carencia es condicin necesaria, pero no suficiente, para que el individuo logre la autorrealizacin. La persona meramente sana, segn Maslow, gusta [de] la cultura [...], sus metas son benvolas, estn llenos de buenos deseos y carecen de malicia, [...] pero falta algo. El elemento que podra ser estimulante para lograr el anhelo de autorrealizacin y el crecimiento de la personalidad sera la crisis y la desintegracin de la personalidad, con el posterior acceso a niveles ms altos de integracin y a motivaciones propias de la autorrealizacin; de todas maneras, habra personas que podran llegar al estado de autorrealizacin de manera gradual sin necesidad de pasar por tremendas conmociones.

Necesidades de autorrealizacin o self-actualizationLas necesidades de autorrealizacin son nicas y cambiantes, dependiendo del individuo. Este tipo de necesidades estn ligadas con la necesidad de satisfacer la naturaleza individual y con el cumplimiento del potencial de crecimiento. Ejemplo: la persona que tiene un talento para la msica debe tener msica y sufre tensin si no la tiene.

Uno de los medios para satisfacer la necesidad de autorrealizacin es el realizar la actividad laboral o vocacional que uno desea realizar y, adems de realizarla, hacerlo del modo deseado. Para poder satisfacer la necesidad de autorrealizacin, es necesario tener la libertad de hacer lo que uno quiera hacer. Visto as, no puede haber restricciones puestas por uno mismo ni tampoco puestas por el medio. Necesidad de trascendenciaLas necesidades de trascendencia son aquellas que estn asociadas con el sentido de la comunidad, expresado a travs de la necesidad de contribuir con la humanidad, yendo ms all de uno. Muchas veces, las personas dejan de lado las necesidades de desarrollo personal para poder contribuir a la sociedad, en este sentido se podra decir que hay una necesidad altruista, la cual muchas veces se superpone a las inferiores, por la misma razn este sera un estado de motivacin que superara al de la autorrealizacin.

NECESIDADES FUERA DE LA JERARQUA

Necesidad de saber y comprenderEstas necesidades de orden cognoscitivo no tienen un lugar especfico dentro de la jerarqua, pero a pesar de ello fueron tratadas por Maslow. Estas necesidades seran derivaciones de las necesidades bsicas, expresndose en la forma de deseo de saber las causas de las cosas y de encontrarse pasivo frente al mundo.

Necesidades estticasLas necesidades estticas estn relacionadas con el deseo del orden y de la belleza. Estas necesidades estticas incluyen: necesidad por el orden, necesidades por la simetra, la necesidad de llenar los espacios en las situaciones mal estructuradas, la necesidad de aliviar la tensin producida por las situaciones inconclusas y la necesidad de estructurar los hechos.

Grficamente puede mostrarse de la siguiente forma:

CARACTERIZACION DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOWLa Teora de la Jerarqua de las Necesidades segn Maslow, implica el que se den los siguientes presupuestos:

Solo cuando un nivel inferior de necesidades ha sido satisfecho adecuadamente, es cuando es posible que el nivel inmediatamente ms elevado surja, en el comportamiento de la persona, es decir; cuando una necesidad de nivel ms bajo es atendida, es cuando deja de ser motivadora del comportamiento, dando oportunidad para que surja, la del nivel ms alto y esta se pueda desarrollar. No todas las personas logran llegar a la cima de la pirmide, algunas personas gracias a las circunstancias de la vida, llegan a preocuparse por las necesidades de autorealizacin y otras se quedan en los niveles ms bajos, sin que consigan satisfacer los niveles inferiores. Cuando las necesidades de niveles bajos son satisfechas, comienzan a aparecer y predominar las de los niveles ms altos, pero si una de las de abajo vuelve aparecer, genera tensin en el organismo. La necesidad que en determinado momento domine, es la que automticamente tender a organizar y movilizar las fuerzas del organismo, con el objeto de atenderla. Toda persona posee siempre ms de una motivacin. Todos los niveles actan conjuntamente en el organismo y dominan las necesidades ms elevadas sobre las ms bajas, desde que estas se hayan adecuadamente satisfecho o atendido. Su efecto sobre el organismo es siempre global y de conjunto y nunca aislado. Cualquier comportamiento motivado es como un canal por el cual muchas necesidades fundamentales, pueden ser expresadas o satisfechas conjuntamente.

Cualquier posibilidad de frustracin de la satisfaccin de ciertas necesidades, se considera una amenaza psicolgica y estas amenazas son las que producen las reacciones generales de emergencia en el comportamiento humano.

En resumen se puede afirmar, que cuando las necesidades de las personas no han sido satisfechas especialmente en los niveles bsicos, como las sociales y de autoestima, la coercin, amenazas, presiones y sanciones, resultan intiles para lograr un comportamiento motivado, por parte del trabajador.

En consecuencia: no tiene sentido el estudiar la psicologa del individuo e intentar sanarlo, para de nuevo enviarlo a un ambiente enfermo, hay una necesidad de humanizarnos desde dentro del saber, en cada disciplina y hacer el esfuerzo por una apertura intelectual, que permita el dilogo abierto transdisciplinario, bajo cimientos serios y profundos, si no lo hacemos, todos seremos cmplices de generar, organizaciones o sociedades enfermas.

Varias de las investigaciones no llegaron a confirmar cientficamente la teora propuesta por Maslow y hasta algunas de ellas, la invalidaron, de todas maneras su propuesta, est suficientemente estructurada como para ofrecer un esquema orientador til, para el comportamiento del administrador.

VENTAJAS DEL ENFOQUE DE MASLOWMaslow establece la primera sistematizacin de las necesidades humanas, las cuales poseeran una raz biolgica instintoide. De este modo, se escapa de realizar un simple catlogo de supuestos instintos que poseera el hombre, intento errneo que olvida las diferencias existentes entre el mundo animal (donde existiran, supuestamente, tales instintos) y la especie humana.

Maslow fue uno de los primeros en afirmar que una necesidad satisfecha no es fuente de; junto a esto, postula la existencia de una tendencia positiva al crecimiento, que se expresara en las distintas necesidades de origen instintoide que surgen sucesivamente tras la satisfaccin de necesidades de nivel inferior. Lo anterior dio una nueva base a los estudios sobre motivacin. En efecto, los estudios de Maslow se basan en el estudio sobre personas sanas - o actualizadas y no sobre enfermos (tal como lo hacen Freud o Horney) lo que nos dara una perspectiva ms adecuada para comprender como se logra y que significa la salud mental, ms all de definirla como la ausencia de enfermedad.

APRECIACION CRTICA DEL ENFOQUE DE MASLOWLimitacionesSi bien Maslow postula que su modelo es vlido para todos los seres humanos (hay que recordar que la jerarqua tendran su base en el cdigo gentico humano), sus estudios los realiz sobre individuos occidentales del siglo XX, por lo que proposiciones seran vlidas solamente para la sociedad occidental de nuestro siglo.

DesventajasSi bien se han obtenido pruebas para algunos aspectos especficos del modelo, no se ha encontrado una forma de estudiar el modelo como un todo; sin embargo, la jerarqua es ampliamente aceptada por su atractivo intuitivo.

El modelo de Maslow no explica de forma clara y consistente ciertas conductas, como son las de autosacrificio en aras de un bien comn; aunque este acto se justifique por la presencia de necesidades de trascendencia que superaran las bsicas de orden de la supervivencia. En base a esto, parece necesario un ajuste del modelo para lograr asimilar de mejor modo estos hechos.PETER DRUCKEREconomista, consultor de Administracin; sus principales libros son El ejecutivo eficaz, La nueva sociedad y La gerencia de empresas.

En su libro El ejecutivo eficaz atiende, principalmente, a la efectividad y lo que puede aprenderse de la misma. Analiza las cualidades de los ejecutivos, encontrando rasgos comunes en los que son eficientes, pero grandes diferencias entre stos y los ineficientes. En efecto, hay algo que los ejecutivos eficientes tienen de ordinario, la prctica que les permite serlo en todo cuanto hacen, por mucho que difieran entre s. Y esta prctica se aplica por igual al ejecutivo que trabaja en una empresa privada, en un organismo oficial, como administrador hospitalario o decano universitario. No obstante, argumenta, cada vez que estuve con un ejecutivo de gran inteligencia y destreza, imaginacin y saber, que dejaba de lado toda prctica, comprob que era ineficaz.

La efectividad en otras palabras, es un hbito, es decir, una suma de acciones repetidas. Peter Drucker en su libro La gerencia de empresas estudia el papel de la gerencia, la actividad del gerente y su trabajo, analizando las operaciones bsicas del gerente de la siguiente forma:

Planeacin: fija objetivos.

Organizacin: analiza las actividades, las decisiones y sus relaciones.

Direccin: motiva y comunica.

Control: realiza la tarea de medicin, finalmente prepara a la gente.

Planeacin. Es el acto de fijar el curso de la accin a seguir, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para ello.

Organizacin. Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre funciones niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social con el fin de lograr su mxima eficacia dentro de los planes y objetivos sealados.

Direccin. Es el logro de la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan las rdenes emitidas.

Control. Es la recoleccin sistemtica de datos para conocer la realizacin de los planes.

Peter Drucker resalta en sus libros el trmino objetivos que sirve de base para empezar a hablar de la Administracin por objetivos. Establece las siguientes actividades de los gerentes:

Establecimiento de objetivos

Organizacin

Motivacin y control

Desarrollo de personal, incluyendo al mismoY establece funciones especficas de la Administracin: Planeacin, Organizacin, Integracin, Control, Desarrollo de personalDOUGLAS McGREGOR

Psiclogo industrial de origen estadounidense, se desarroll en la docencia y la investigacin. Estudi en Harvard, llegando a dar clases ah mismo y en el Instituto Tecnolgico de Massachussets (MIT), dando la ctedra de Psicologa Industrial. Public los libros El lado humano de la empresa, El administrador profesional y Mando y motivacin, mismos que sirven de base a las actuales tcnicas de Administracin enfocadas hacia la direccin.

Para Douglas Mc Gregor, su tarea consisti en comparar los dos estilos opuestos y antagnicos, de administrar, por un lado el estilo de las teoras tradicionales mecanicistas y pragmticas, llamndolas teoras X, y por otro, el estilo basado en las concepciones modernas, con respecto al comportamiento humano, que denomin teoras Y, en sus libros titulados " Un Lado Humano de la Empresa " y " Un Comportamiento Humano de la Empresa".Teora X

Es responsabilidad del administrador, el disear y dirigir los acontecimientos para que los trabajadores rindan al mas alto nivel posible y el concepto fundamental para que esto se logre, es el de la motivacin, de la cual depende la percepcin que se tenga del carcter innato de los individuos o grupos con los que se trabaja. Douglas McGregor seal, que el concepto convencional de la tarea organizativa derivada de la teora clsica y a partir de ella, sostiene que el trabajador posee las siguientes caractersticas:

1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda.

2. Debido a la tendencia humana de rehuir al trabajo, la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realizacin de los objetivos de la organizacin.

3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

Debido a que la gerencia est obligada a lograr que un sistema sea eficiente, le corresponde a los supervisores, recurrir a las tcticas de persuasin, premio, castigo, intimidacin o coercin, para lograr estas metas ya que de lo contrario, los mismos se mantendrn pasivos hacia todo, menos para cobrar el sueldo.

Mc.Gregor llama a esta orientacin bsica sobre la gerencia, la teora X, la cual tiene por objeto, el estudio de lo que motiva a las prcticas para el trabajo, las cuales buscan motivar, castigar, detener con el objeto de que se cumplan las normas del sistema, el cual es ms consecuencia de la filosofa, la poltica y la prctica gerencial, que de la naturaleza bsica humana, del trabajador.

El autor para obtener un conocimiento ms claro de por qu el trabajador manifiesta caractersticas indeseables en cuanto al desempeo de sus tareas, postula su tesis de estudio acerca de la motivacin por el trabajo, a partir de la teora de la escala de satisfaccin de necesidades de Maslow, el cual postula que la motivacin humana se puede clasificar a partir de cinco categoras de necesidades humanas y estas son: las fisiolgicas, seguridad, socializacin, estima y actualizacin, las cuales no satisfechas, operan como motivadores negativos del comportamiento ya que las necesidades de nivel superior se vern notablemente afectadas, si no se ha logrado satisfacer, las necesidades de nivel inferior.

Teora Y

Mediante esta teora se muestra una orientacin positiva hacia los intereses capacidades y necesidades del trabajador. Las premisas bsicas de su teora Y, se explican en los siguientes puntos:

1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.

2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos en cuya realizacin se compromete.

3. Se obliga a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.

4. El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar sino tambin a buscar nuevas responsabilidades.

5. La habilidad de desarrollar la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, son caractersticas de grandes sectores de la poblacin.

6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas en parte.

Esta nueva elaboracin terica, esta hecha con el objeto de satisfacer las necesidades del subordinado, si estas condiciones se pueden mantener, cambiar por completo la esencia del control administrativo hacia el autocontrol y auto-direccin.

A su vez esta teora se propone en funcin de satisfacer las necesidades del empleado, la teora de la descentralizacin de actividades y delegacin de autoridad, dando as a los subordinados mayor responsabilidad, participacin y control en las decisiones administrativas.

Visto as, la teora Y es lo contrario de la X y slo tiene aplicacin en ciertos niveles administrativos de la organizacin, donde no existe una supervisin directa. La mayora de las veces esta teora no tiene aplicacin en las empresas pequeas, slo en determinados niveles administrativos y de empleos; el problema principal est en que las personas acepten el cambio, ya que esto es la base primordial para la aplicacin de dichas teoras.

WILLIAM OUCHI

Autor del libro Teora Z, en el captulo 1 titulado Lo que se puede aprender de las organizaciones japonesas, establece y comenta lo siguiente:

Hace unos aos, cuando me encontraba en el Japn realizando una investigacin, visit una planta que era propiedad de una compaa estadounidense y era gestionada por los mismos propietarios. A diferencia de otras plantas japonesas que tambin tenan sus sindicatos, sta haba pasado recientemente por una huelga. El gerente de la planta, un norteamericano, me describi la situacin que haban vivido: nos previnieron aproximadamente seis semanas antes. El da designado para la huelga, un grupo de hombres con pancartas nos obligaron a cerrar durante el da. Pero cun grande fue mi sorpresa cuando al mirar por la ventana a las cinco de la tarde, no slo haban desaparecido las pancartas y los volantes de propaganda, sino que los trabajadores estaban recogiendo todas las tazas de caf y las colillas de los cigarros dejando el rea completamente limpia! Al da siguiente compensaron la produccin que se haba perdido el da anterior, sin incurrir en tiempo extra! Como no entenda lo que estaba pasando, le ped a uno de ellos que me explicara. Tenamos algunas quejas contra la direccin, respondi el trabajador. La nica forma de hacerles saber la seriedad de nuestra situacin era suspender el trabajo. Pero sta es tambin nuestra compaa y no queremos que ustedes piensen que somos desleales.

Por todos es sabido el gran avance industrial que ha tenido Japn despus de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, pocos tienen conocimiento de que este xito se debe en gran parte a la productividad del trabajador en las organizaciones japonesas. William Ouchi, en su libro titulado teoras Z, describe como pueden las empresas hacen frente al desafo japons, en l narra los estudios y experiencias que se han hecho en las organizaciones japonesas y describe como el progreso econmico social se debe a la aplicacin de la filosofa meditativa a la que denomina teora Z.

En este contexto, la teora Z. implic un conjunto de valores humanizados, entre los cuales puede sentarse los empleos a largo plazo, la intimidad, la confianza, la participacin total en las decisiones y la relacin de personal de estrechas. Esto ha permitido no slo el incremento de la productividad y las utilidades en las organizaciones, sino algo ms importante: la autoestimacin de los individuos.

Empleo de por vida

La caracterstica ms importante de la organizacin japonesa es que el trabajador cuenta con un empleo de por vida ms que una poltica nica, por lo tanto, resulta un precepto bajo el cual se integran un gran nmero de facetas de la vida y el trabajo en el Japn. Aunque el empleo de por vida es el ideal de los trabajadores y el objetivo de los empresarios, no es algo universal en el Japn. No todas las empresas pueden crear la estabilidad necesaria para estar en posicin de ofrecer un trabajo vitalicio.

Empleo de por vida significa que una empresa importante u organismo gubernamental contrata una vez al ao, en la primavera, cuando los jvenes se gradan de secundaria, preparatoria y universidad. Una firma grande que ocupa slo novatos contrata, a la vez, a una larga lista de empleados nuevos, aun cuando no tenga trabajo para todos ellos de inmediato. Las promociones son nicamente internas y aquella persona que tenga uno, cinco o veinte aos en alguna compaa no ser empleada, ni siquiera considerada por otra. Una vez dentro, el nuevo empleado conserva su trabajo hasta que llegue su retiro obligatorio a los 55 aos de edad. Ninguno de stos ser despedido a no ser que incurra en algn delito importante. Una destitucin es una dura sancin, pues el individuo que ha sido relevado de su puesto no tiene esperanza de encontrar empleo en ninguna empresa de la misma categora, y debe, por lo tanto recurrir, ya sea a una compaa ms pequea, que pague salarios ms bajos y que ofrezca poca seguridad, o bien optar por regresar a su pueblo natal. Al cumplir los 55 aos de edad, todos los empleados, excepto los altos directivos de la firma, deben retirarse. La compaa les paga una cantidad, sin embargo, no hay pensin ni seguro social.

En la evaluacin y promocin, los empleados slo despus de 10 aos son considerados para una promocin, esto debido a la poltica de empleo de por vida. El empleo de por vida, la evaluacin del rendimiento y la trayectoria de una carrera son slo algunas de las condiciones laborales que animan a los empleados japoneses a lograr un nivel increble de productividad. No menos importantes que stas, las funciones directivas de cada organizacin, desde el proceso de toma de decisiones hasta las actitudes y valores, preparan el escenario que se necesita para realizar operaciones eficaces.

William Ouchi plantea cmo pueden las empresas hacer frente al desafo japons. En la prctica, establece los siguientes pasos de la teora Z: Primer paso: Comprender la organizacin Z y el papel que el individuo desempea. Para empezar, pida a cada uno de los directivos implicados que lean un poco y se familiaricen con las ideas de la teora Z. Segundo paso: Analizar la filosofa de la organizacin. El enunciado de los objetivos de la organizacin, la filosofa confiere al individuo el sentido de los valores con los cuales debe trabajar y conforme a los cuales debe vivir.

Tercer paso: Definir la filosofa de direccin deseada e involucrar al lder de la organizacin. Una vez que hayan quedado totalmente aclaradas las prcticas que prevalecen en la empresa, por lo general, sale a la luz cul de las creencias actuales es inadecuada, cules estn reidas con otras prcticas y dnde se encuentran las omisiones.

Cuarto paso: Poner en prctica la filosofa creando tanto estructuras como incentivos. En cierto sentido, el sistema formal, que determina quin debe rendir cuentas, a quin sirve, esto para cubrir los errores ocasionales en informacin y cooperacin. Quinto paso: Desarrollar habilidades para las relaciones humanas. La habilidad que se requiere para tratar a los clientes, e incluso a la familia, es lo que la gente debe aprender para aplicarla a colegas y compaeros de trabajo. Sexto paso: Evaluar su propio rendimiento y los resultados del sistema. Siempre es difcil convencer a los directores de la unidad del mtodo cientfico.

Sptimo paso: Involucrar al sindicato. En algn momento, de preferencia antes que se discutan cambios significativos en las condiciones de trabajo.

Octavo paso: Cmo hacer que el empleo se vuelva ms estable. La estabilidad del empleo es, en parte, uno de los resultados directivos de la poltica.

Noveno paso: Tomar decisiones empleando un proceso lento de evaluacin y promocin. El movimiento es relativo. Las jvenes generaciones son impacientes. Aunque estos dos aforismos se mantienen constantes, es de vital importancia aminorar el proceso de evaluacin y promocin con el objeto de que los empleados tomen conciencia de la importancia que tiene el rendimiento a largo plazo.

Dcimo paso: Ampliar los horizontes profesionales. En los ltimos aos, la investigacin se ha centrado en el ejecutivo profesional de mediano nivel, de edad madura, que tiene pocas posibilidades de seguir progresando. Decimoprimero paso: Prepararse para aplicar la teora en el primer nivel. Hasta ahora, todas las etapas para poner en prctica el sistema se han cerrado en los empleados, profesionales y directivos.

Decimosegundo paso: Buscar lugares precisos donde poner en prctica la participacin. Si ha sido posible lograr que haya recompensas equitativas, estabilidad del empleo y coordinacin nter divisional, entonces el compromiso y la productividad de los empleados por horas ya habrn empezado a ser mayores.

Decimotercera paso: Permitir el desarrollo de relaciones integralitas. Las relaciones integralitas son ms una consecuencia que una causa de la integracin de organizacin.

William Ouchi concluye que se pretende que las etapas aqu mencionadas se utilicen slo como una gua y como un tema de discusin y no como un libro mgico de recetas que solucione todo lo referente al desarrollo de la direccin.

Bibliografa:

Chiavenato, Idalberto, " Introduccin a la Teora General de la Administracin" 5a. Ed, McGraw-Hill, Mexico, 1.999.Hamptom, David; Administracin, McGraw Hill, Mxico, 1993.Hernndez y Rodrguez, Sergio; Introduccin a la administracin: Un enfoque terico prctico, Mc Graw Hill, Mxico. 1994.

Pferffer, Jeffrey, Organizaciones y Teora de la Organizaciones, Cap. V El Control Externo de la Conducta Organizacional, Pgs. 197-213, 1. Edicin, Ed. Fondo de Cultura Econmica, Mxico 1.992Kast, Fremont; Rosenzweig, James; Administracin en las organizaciones: enfoques de sistemas y contingencias; McGraw Hill, Mxico, 2004. Robbins, Stephen; Administracin, Mxico, Pearson Educacin, 2005.Warren G. Bennis

William Ouchi

Sus principales autores

Douglas Mc Gregor

Peter Druker

Escuela de las Neo Relaciones Humanas

Surge la teora Z en donde el trabajador participa de la organizacin

Busca la participacin del trabajador

Una de sus teoras es la de Administracin por objetivos

Principales caractersticas de las Neo Relaciones Humanas

Investiga el aumento de eficiencia por medio de la fuerza de trabajo

Desarrolla tcnicas para las relaciones humanas

Actualiza conceptos de las relaciones humanas del Estructuralismo.

Planteamiento de una ciencia

Alimento, descanso, abrigo, seguridad

Actualiza conceptos de las relaciones humanas y del Estructuralismo

Planteamiento de una ciencia

Estabilidad, proteccin, incertidumbre

Integracin, aceptacin, afecto, amistad, comprensin, consideracin

Amor propio, auto-respeto, progreso, confianza, status, reconocimiento, aprecio, admiracin

Realizacin, desarrollo, satisfaccin

NECESIDADES PRIMARIAS

NECESIDADES SECUNDARIAS

1 NIVEL

FISIOLOGICAS

2 NIVEL

SEGURIDAD

3 NIVEL

SOCIALIZACION

4 NIVEL

ESTIMA

5 NIVEL

REALIZACION

Trabajo creativo y desafiante

Diversidad y autonoma

Participacin en decisiones

Amistad con colegas

Integracin con los clientes

Gestin amigable

Responsabilidad resultados

Orgullo y reconocimiento

Ascensos.

Seguridad en el trabajo

Remuneracin y beneficios

Estabilidad en el empleo

Perodos de descanso

Comodidad fsica

Horario de trabajo razonable.

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