1

MÒDUL MOTIVACIÓ APLICADA A LA SALUT LABORAL I A LA PRL (4-6 hores)

Dr. Jaume Rosselló Mir Departament de Psicologia Universitat de les Illes Balears 1. INTRODUCCIÓ. 1.1. Motivar per al treball. 1.2. Motivar per a la salut laboral. 1.3. La motivació en un PPRL: contingut i aplicació. 2. MODELS EXPLICATIUS DES DE LA PSICOLOGIA LABORAL: IMPLICACIONS PRÀCTIQUES. 2.1. Teories de contingut. 2.1.1. La jerarquia de necessitats de Maslow. 2.1.2. El model ERC d’Alderfer. 2.1.3. La teoria dels dos factors d’Herzberg. 2.1.4. La teoria del locus de control de Rotter. 2.1.5. El model de les necessitats apreses de McClelland. 2.1.6. La teoria de l’avaluació cognitiva de Deci. 2.2. Teories del procés. 2.2.1. Model de l’equitat d’Adams. 2.2.2. Model de l’expectativa de Vroom. 2.2.3. Model de la finalitat de Locke. 2.2.4. Model del reforçament. 2.3. L’aproximació sintètica de Porter i Lawler. 3. TECNOLOGIA MOTIVACIONAL APLICADA A LA PRL. 3.1. Motivació quant al contingut: motivació intra-PPRL.

2

3.1.1. L’enriquiment del lloc de feina. 3.1.2. Ajustament treballador-lloc de feina. 3.1.3. L’assignació de metes. 3.1.4. La millora de les relacions amb els companys de feina. 3.1.5. La motivació a través del sou i altres incentius. 3.1.5.1. L’equitat en l’administració d’incentius. 3.1.6. Recapitulació: característiques bàsiques d’un PPRL motivant. 3.2. Motivació quant a l’aplicació: motivació extra-PPRL.

3

MOTIVACIÓ I SALUT LABORAL Lligam:

Motivació – Satisfacció – Rendiment* *El rendiment no només depèn de la motivació. Altres factors són, per exemple: 1. La disponibilitat de recursos. 2. Les habilitats o capacitats del treballador (necessitat de formació). 3. Les habilitats o capacitats dels caps. ___________________________________________________________________

-La motivació fa que els treballadors:

1. Facin feina més a gust.

2. Estiguin interessats en formar part de grups de treball.

3. Siguin col.laboradors.

4. Provin d’ajudar els seus companys.

5. Tenguin metes personals

___________________________________________________ Tot això:

1. Augmenta la qualitat de vida laboral.

2. Augmenta la salut laboral.

4

3. Minva de forma intrínseca l’accidentabilitat

laboral.

4. Afavoreix l’aplicació de mesures de prevenció de

riscs laborals (PPRL).

5

TEORIES DE CONTINGUT

-Cadascuna de les teories té avantatges i limitacions.

-En conjunt ens poden ajudar a:

1. Determinar quines necessitats influeixen en el rendiment

del treballador.

2. Oferir els incentius que ajudin als treballadors a satisfer

aquestes necessitats.

3. Saber en quin moment s’han d’oferir els incentius.

4. Comprendre que les necessitats de les persones canvien.

-Podem destacar els següents models:

1. La jerarquia de necessitats de Maslow.

2. El model ERC d’Alderfer.

3. La teoria dels dos factors d’Herzberg.

4. La teoria del locus de control de Rotter.

5. El model de les necessitats apreses de McClelland.

7

6. La teoria de l’avaluació cognitiva de Deci.

8

MODEL DE MASLOW Parteix de dues premises: 1. Només influeixen en la conducta les necessitats no satisfetes. 2. Les necessitats estan sotmeses a una jerarquia (piràmide de Maslow): 2.1. Necessitats inferiors: a- fisiològiques. b- de protecció i seguretat. c- socials (pertinença grupal, amistat, amor,...) 2.2. Necessitats superiors: a- d’estima i valoració b- d’autorealització: - pel coneixement - per la comprensió - per l’estètica * Només apareixen les necessitats superiors quan les inferiors estan satisfetes

Necessitats fisiològiques

Necessitats de protecció i seguretat

Necessitats d’amor i pertinença

Necessitats de valoració

Necessitats d’autorealització

Orientació cap al creixement

Orientació cap a la supervivència

9

EXEMPLES DE FORMES DE SATISFER LES DIFERENTS NECESSITATS PER PART DE LES ORGANITZACIONS

-Fisiològiques: Salari just, condicions de feina salubres, horaris adequats,

etc.

-Protecció i seguretat: mesures de protecció contra els danys físics i

psíquics, assegurances, solidesa del lloc de feina (evitar precarietat

laboral), corporativisme, programa de prevenció dels riscs laborals

(PPRL), etc.

-Socials: feines en grup (p.e., cercles de qualitat), fomentar col.laboració i

participació, activitats lúdiques extralaborals (sopars, viatges, etc),

sindicalisme, etc.

-Valoració: retroalimentació progressos, reconeixement públic dels mèrits

(p.e., empleat del mes), atorgar responsabilitats, capacitat de decisió,

promocions, incentius, etc.

-Autorealització: cursos de formació, potenciar iniciatives dels

treballadors, fomentar la creativitat, enfrontament amb nous reptes, etc.

*Sovint, determinades actuacions poden cubrir diverses necessitats: sou,

incentius, PPRL, etc.

10

MODEL ERC D’ALDERFER

Jerarquia de necessitats:

1. Existència (fisiològiques + seguretat)

2. Afiliació (socials)

3. Creixement (valoració + autorealització)

Principi: Si una persona veu frustrades contínuament les

seves necessitats més elevades, les immediatament inferiors

reapareixeran com a força motivadora.

Exemples d’aplicació pràctica:

1. Pujar el sou a una persona que ha vist frustrades la possibilitat

de promoció.

2. Reconeixement públic del mèrits quan no és possible fomentar

l’autorealització.

3. Fomentar el sentiment de pertinença grupal (col.laboració,

activitats extralaborals en grup , etc) quan no és possible fomentar

el d’estima, etc.

11

MODEL DELS DOS FACTORS D’HERZBERG

Distinció entre: 1. Factors de manteniment. 2. Factors de motivació. FACTORS DE MANTENIMENT: quan estan absents o funcionen malament produeixen una gran insatisfacció, però la seva presència no basta per motivar els treballadors.

Per exemple:

1. Sou just. 2. Seguretat en la feina. 3. Bones condicions laborals. 4. Prestigi social en funció del lloc de feina. 5. Qualitat en les relacions personals. 6. Qualitat de la direcció i supervisió. 7. Procediments i polítiques de l’organització adequats.

FACTORS DE MOTIVACIÓ: Essencials per motivar els treballadors, es basen en fomentar el sentiment de responsabilitat, autonomia i control. La seva absència no provoca, normalment, grans insatisfaccions.

Per exemple:

1. Reconeixement del treball ben fet. 2. Feed-back dels guanys aconseguits. 3. Atorgar responsabilitats. 4. Possibilitat de progrés i promoció.

12

5. Possiblitat de desenvolupament personal. 6. Característiques intrínseques del treball. *Malgrat aquest model es molt qüestionat a nivell teòric, ha donat lloc a una tècnica molt emprada: L’ENRIQUIMENT DEL LLOC DE FEINA.

13

MODEL DE ROTTER Es tracta d’una teoria de l’aprenentatge social, que afirma que la

conducta de les persones ve determinada per les experiències

anteriors i per la situació.

-Les experiències anteriors determinaran les EXPECTATIVES.

-Les característiques de la situació determinaran el VALOR.

MOTIVACIÓ = f (EXPECTATIVES x VALOR)

Segons Rotter, les persones tenim tendència a generalitzar les

expectatives, la connexió entre conducta i resultats. Això,

almanco en part, és fruit de l’anomenat LOCUS DE CONTROL.

El LOCUS DE CONTROL pot ser:

1. INTERN: afavoreix la motivació, perquè sol

produir millors expectatives..

2. EXTERN: Normalment, pitjors expectatives —>

—> pitjor motivació.

14

*Aquest model té una pega important: és difícil d’operativitzar,

de dur a la pràctica. Es pot tenir en compte a la selecció de

personal.

15

EL MODEL DE LES “N” APRESES DE McCLELLAND

-La majoria de les necessitats humanes s’aprenen, són producte de

la cultura, la societat i l’educació.

-McClelland destaca tres tipus de necessitats apreses:

1. Necessitat de poder.

2. Necessitat d’afiliació.

3. Necessitat de guany.

-En el món laboral, la més important és la “n” de guany.

-Atès que es tracta d’una necessitat apresa, es pot ensenyar

mitjançant cursets de capacitació.

-Els trets dels subjectes amb alta “n” de guany són:

1. Els hi agrada que els resultats obtinguts siguin producte del propi

esforç.

2. S’estimen més objectius de dificultat moderada: ni massa fàcils, ni

massa difícils.

3. Volen una retroinformació concreta i immediata dels seus guanys.

4. Els hi agraden els reptes i els nous estímuls.

16

5. Els hi agraden especialment les responsabilitats.

17

APLICACIÓ PRÀCTICA DEL MODEL DE McCLELLAND:

A partir de la concepció de McClelland, si es vol fomentar la “n”

de guany entre els treballadors, apart dels cursets de capacitació,

es poden donar algunes pautes de conducta als directius:

1. Donar retroinformació de la forma més concreta i immediata

possible.

2. Donar publicitat als guanys dels treballadors —> utilizació de

models.

3. Ajudar als treballadors a millorar el seu autoconcepte

(retroalimentació informativa, persuasió verbal, etc.).

4. Donar el màxim d’informació relacionada amb la feina:

oportunitats d’ascens, formació d’equips, formes d’aconseguir

primes, bonus i altres incentius, etc.

5. Plantejar nous reptes i atorgar responsabilitats

18

TEORIA DE L’AVALUACIÓ COGNITIVA DE DECI

-Es basa en intentar formentar la motivació intrínseca en els

treballadors.

-La motivació intrínseca es relaciona de forma biunívoca amb el

sentiment de competència i el d’autodeterminació.

Maneres de fomentar la COMPETÈNCIA:

1. Dificultat simulada.

2. Dificultat progressiva.

3. Utilizació models (importància identificació model-

treballador).

4. Suggestió verbal (importància de l’ascendència, prestigi, etc.

del que suggestiona).

5. Fals “feed-back”.

6. Mai no desacreditar ni fer befa, sobretot públicament.

Competència

Autodeterminació

MOTIVACIÓ INTRÍNSECA

Si l’execució és bona.

Autoestima i satisfacció. Percepció de control.

Estil atribucional

19

Maneres de fomentar l’AUTODETERMINACIÓ:

1. Atorgar responsabilitats.

2. Atorgar capacitat de decisió.

3. Donar possibilitats d’elecció.

4. Fomentar participació.

5. Fomentar les iniciatives.

*Tot aixó s’ha d’acompanyar, si escau, d’un sistema d’incentius

amb un màxim poder informacional i poc controlador, que no crei

massa expectatives de recompensa i que utilitzi incentius

preferentment simbòlics.

20

TEORIES DEL PROCÉS

Característiques: -Es centren en l’estudi del “com” es produeix la motivació y de què es pot fer per induir-la, dirigir-la, mantenir-la o regular-la. -Adopten una perspectiva dinàmica de la motivació laboral, considerant-la un procés en el que influeixen moltes variables. -Prediuen més la conducta laboral que les teories de contingut. -Paradoxalment, gaudeixen habitualment d’una menor acceptació dins la pràctica organitzacional. –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Alguns dels models més rellevants:

1. Teoria de l’equitat d’Adams.

2. Teoria de l’expectativa de Vroom.

3. Teoria de la finalitat de Locke.

4. Teoria del reforçament.

21

TEORIA DE L’EQUITAT D’ADAMS Principis fonamentals: -Destaca la importància del procés de comparació social per a la motivació laboral, basant-se en un pressumpte sentit innat de justícia de l’ésser humà. -La percepció d’equitat (o d’inequitat) es basa en la relació entre les contribucions i els guanys propis i en la dels altres. -La percepció d’equitat/inequitat d’un subjecte en una situació determinada depèn en gran part de les experiències passades d’equitat/inequitat. -Alerta a la privació relativa!! Causa més percepció d’inequitat que la privació absoluta.

22

TEORIA DE L’EXPECTATIVA DE VROOM -Relacionada amb la perspectiva de Rotter, encara que no parla de locus de control i posa l’èmfasi en l’estudi de la motivació a partir del producte expectativa x valor (valència). -La tendència a actuar d’un individu dependrà de la probabilitat percebuda de què la seva conducta vengui seguida d’un determinat resultat (expectativa) i de l’atractiu que li resulta aquest resultat (valència). -Quan major sigui el producte e x v, major serà la motivació. Si l’expectativa és molt alta però la valència quasi nul.la —o la valència molt alta, però l’expectativa molt baixa—, no es donarà la conducta motivada. -Són importants les anomenades “valències de segon nivell”, és a dir les valències dels resultats secundaris que són efecte dels resultats immediats. Per exemple, un resultat de segon nivell amb una alta valència pot esser la pujada de sou, promoció, felicitacions, etc., rebudes com a conseqüència d’un resultat de primer nivell com ara acabar un informe. -El rendiment laboral és el producte de la motivació x la capacitat. CONNOTACIONS PRÀCTIQUES: 1. Atès que les expectatives i les valències canvien segons l’individu, és important que el servei de recursos humans d’una empresa conegui les de cadascú, tant de primer com de segon nivell ----> passació qüestionaris, autoinformes, etc.

23

2. Per a cada individu, és útil establir relacions entre el rendiment i els resultats de segon nivell per als quals les valències siguin altes. 3. Aixó no just redunda en la motivació de l’individu en qüestió, sinó també, de forma vicària, motiva a tots els altres.

24

MODEL DE LA FINALITAT DE LOCKE

El nivell d’execució d’un individu és funció directa de: 1. Del nivell dels objectius que assumeix i desitja obtenir (quan més elevats, millor). 2. Del grau de concreció que tenguin les metes i del nivell de claretat quant a la seva especificació (quan més concrets, clars i específics, millor). -D’aquest model, que té un alta suport empíric, s’en deriva una de les tècniques més utilitzades en la motivació laboral: L’ASSIGNACIÓ DE METES.

25

MODEL DEL REFORÇAMENT

-Basat en el paradigma del condicionament operant i en l’anomenada modificació de conducta. -MCO: Modificació de Conducta a l’Organització.

Recompensa Estímul aversiu

Presentació (+) Reforçament + Càstig +

Retirada (-) Càstig - (omissió) Reforçament -

-Reforçament: Augmenta la probabilitat futura de la conducta. -Càstig: Disminueix la probabilitat futura de la conducta (alguns efectes indesitjables). -Extinció: eliminació de la contingència entre conducta i reforçador. Contraindicacions: tenir en compte l’augment inicial de la taxa de conducta i el principi de jerarquia conductual.

Programes de reforçament simples o bàsics: 1. De raó: 1.1. Fixa -> prog. continuo -> raó fixa=1 1.2. Variable: taxa més alta de resposta. 2. D’interval:

26

1.1. Fixo. 1.2. Variable: més resistent a l’extinció.

27

L’APROXIMACIÓ SINTÈTICA DE PORTER I LAWLER

-Intent d’atracament de diversos models, de contingut i del procés. -Integra conceptes del model de la jerarquia de necessitats, de la teoria bifactorial, dels principis del reforçament, de la teoria de les expectatives, de la teoria de l’equitat, etc. -Destaca: 1. La relació rendiment - incentius - satisfacció. 2. La importància de les habilitats.

EXPECTATIVES DELS

TREBALLADORS

MOTIVACIÓ

ESFORÇ

RENDIMENT

HABILITATS

RESULTATS

(interns i externs)

RECOMPENSES

SATISFACCIÓ

Percepció d’equitat

28

TECNOLOGIA MOTIVACIONAL APLICADA A LA PPRL

-Tots aquests models s’han de considerar

complementaris.

-S’ha d’adoptar un enfocament contingent, segons:

1. Objectiu cercat.

2. Característiques del subjecte.

3. Factors de l’entorn (tipus de feina, lloc,

recursos, aplicabilitat, etc)

29

MOTIVACIÓ INTRA-PPRL

-Parteix del principi de què la motivació envers la feina augmenta la satisfacció del treballador i la seva salut laboral, la qual cosa, alhora, disminueix la probabilitat de patir un sinistre laboral. Per això, un programa de PPRL ha d’incloure la motivació per a la feina.

Estratègies:

1. L’enriquiment del lloc de feina.

2. Ajustament treballador-lloc de feina.

3. L’assignació de metes.

4. La millora de les relacions amb els

companys de feina.

5. La motivació a través del sou i altres

incentius.

30

ENRIQUIMENT DEL LLOC DE FEINA

-Les feines monòtones i avorrides (poc motivants) augmenten el risc laboral.

-Enriquiment del lloc de feina ≠ Ampliació de la feina.

-Es tracta de redissenyar la feina per maximitzar la probabilitat:

1. De tenir un sentiment de responsabilitat.

2. De viure la feina com un repte.

3. D’assolir guanys.

*Si un treballador se sent responsable de la seva feina, la viu com un repte (i se sent competent per afrontar-lo) i obtén guanys, difícilment la trobarà avorrida i monòtona. Segons Hackman, les dimensions centrals de l’enriquiment del treball són: 1. Varietat. 2. Identitat. 3. Significat. 4. Autonomia. 5. Retroalimentació.

31

*En l’aplicació d’aquesta estratègia es molt important la participació dels directius (donar feed-back, fer veure importància de la feina, delegar responsabilitats, etc.)

32

AJUSTAMENT TREBALLADOR-LLOC DE FEINA -Té en compte les diferències individuals. Hi ha gent que, per exemple, pot no voler un treball “enriquit”. -Per arribar a l’ajustament hi ha diverses possibilitats: 1. Disseny contingent del lloc de feina: dissenyar el treball de forma que encaixi amb l’individu (implica informació prèvia) 2. Selecció de personal. 3. Formació del treballador, perquè s’adapti millor al seu lloc de feina. Pot esser una estratègia complementària al disseny del lloc de feina. *Per exemple, la formació en seguretat laboral, apart de disminuir directament el risc d’accident, també el pot disminuir indirectament si augmenta l’ajustament del treballador amb el seu lloc de feina -> augmenta la satisfacció -> augmenta la motivació -> disminueix risc de patir accidents laborals.

33

L’ASSIGNACIÓ DE METES -Basada en la teoria de la finalitat de Locke. -La finalitat és evitar que les metes dels treballadors siguin: 1. Vagues. 2. Confuses. 3. Massa baixes. 4. Impossibles. 5. Conflictives. 6. Absurdes. 7. No relacionades amb les de l’empresa. Principis:

1. Concretar i especificar-les al màxim, si pot ser en termes quantitatius.

2. Procurar que els treballadors acceptin de forma conscient objectius elevats.

3. Fer-lis veure que aquests objectius són possibles.

4. Tenir en compte els límits en les capacitats i habilitats dels treballadors.

-Els punt 2 i 3 són els més difícils d’aconseguir. Estratègies:

1. Explicar acuradament metes i raons. Donar instruccions senzilles. Evitar amenaces o intimidacions.

2. Que els superiors ofereixin el seu suport, siguin considerats, tenguin en compte l’aspecte humà, col.laborin, etc.

3. Fomentar la participació dels treballadors en la presa de decisions i la col.laboració en la realització (cercles de qualitat).

4. Establir plans de formació (també pels directius).

5. Establir procediments efectius de selecció (triar persones amb capacitat suficient per dur a terme la tasca o per aprendre’n).

34

6. Establir un pla contingent d’incentius. Fer que els treballadors vegin els beneficis personals (intrínsecs i extrínsecs).

35

FOMENTAR RELACIONS AMB ELS COMPANYS

Estratègies:

1. A l’activitat laboral: fomentar participació, col.laboració, treball en equip, implicació amb els companys, aplicar contingències de grup, potenciar reforçament social, beneficis compartits, objectius empàtics amb els de l’empresa.

2. A l’activitat extralaboral: fomentar activitats conjuntes (sopars, viatges, festes, cursos de formació complementària, etc.), lligar vida personal amb la laboral, grup de feina com a grup de referència, etc.

*Actuacions puntuals: HHSS.

36

MOTIVACIÓ PER INCENTIUS MATERIALS.

-S’anomenen també “sistemes de compensació”. N’hi ha de dos tipus fonamentals:

1. Quantitats en metàl.lic: incentius econòmics.

2. En “espècies”: assegurances, plans de pensions, premis, beques, privilegis, bonus,...

-Són formes de motivar importants però complementàries. Constitueixen un bon “factor de manteniment” en el sentit d’Herzberg: resulta més desmotivant la seva absència que motivant la seva presència. Tot i això, amb l’auge de la societat de consum, darrerament han assolit més importància.

-És molt important que el treballador relacioni el rendiment amb aquests incentius (evita absentisme, insatifacció laboral, desmotivació, sinistralitat, etc.)

-A nivell de jerarquies inferiors sembla efectiu simplement relacionar rendiment amb salari (primes, plus, complements, etc.)

-A determinades empreses (p.ex., empreses amb alt índex de rotació) sembla millor relacionar el rendiment amb les habilitats --> augmenta la motivació per adquirir noves habilitats (p.ex., PRL).

-Sempre tenir en compte els principis de la teoria de l’equitat:

1. Comprovar si es perceben situacions d’inequitat (sobretot en el sentit d’infracompensació) i què és el que fa que es tengui aquesta percepció (qüestionaris, autoavaluacions, etc.).

2. Intentar solucionar el problema efectivament, evitant així distorsions psicològiques.

37

-Efectes infracompensació:

1. Menor qualitat del treball.

2. Menor productivitat si es tracta d’un sistema de pagament fixo.

3. Major productivitat si es tracta d’un sistema a escarada.

-Efectes sobrecompensació:

1. Major qualitat del treball.

2. Major productivitat si es tracta d’un sistema de pagament fixo.

3. Menor productivitat si es tracta d’un sistema a escarada.

Criteris per a l’administració d’incentius:

1. Han d’estar directament relacionats amb el rendiment (o les habilitats) i donar-se tan aviat com sigui possible després d’avaluar-lo.

2. S’han d’utilitzar mesures d’execució objectives, vàlides i completes.

3. La majoria dels membres de l’empresa han de considerar el sistema just i equitatiu.

4. S’ha d’oferir informació clara i precisa de com es poden aconseguir cadascun dels incentius.

5. Personalitzar els incentius en la mesura del possible: cal que els incentius siguin realment valorats i desitjats pels treballadors.

38

CARACTERÍSTIQUES BÀSIQUES D’UN PPRL MOTIVANT:

1. Ha de convèncer els directius.

2. Ha d’esser el més atractiu possible i consistent amb els motius i valors del treballadors i de l’empresa: importància dels cursos de formació.

3. S’han de definir els objectius de forma clara i precisa, evitant l’ambigüetat, la complexitat i l’excessiva dificultat.

4. Els canvis han d’esser graduals.

5. S’ha de donar feed-back directe i ràpid dels resultats assolits.

6. S’ha de contemplar la participació dels treballadors en l’establiment d’objectius, suggerències, etc. (Flexibilitat).

7. Ha d’esser un programa a llarg termini.

8. Ha de tenir sempre en compte que la PRL depèn també de la motivació i la satisfacció laborals--> aplicar, si escau, tècniques motivacionals vistes.

39

MOTIVACIÓ EXTRA-PPRL: ESTRATÈGIES PER FER QUE ELS

TREBALLADORS SEGUEIXIN UN PPRL

-Si realment s’ha aconseguit la motivació intra-PPRL, no són més que estratègies complementàries.

-Estratègies:

1. Motivar a l’empresa per implantar-lo (marc legal).

2. Procurar la participació de tots els nivells jeràrquics de l’empresa.

3. Arbitrar sistemes d’incentius, tant materials com simbòlics, que siguin informatius, es relacionin amb el rendiment objectiu, siguin percebuts com a justs i, en la mesura del possible, siguin personalitzats.

4. Procurar la formació necessària per poder assolir els objectius del PPRL.

5. Procurar que hi hagi els recursos necessaris.

6. Procurar satisfacció a nivell de context laboral: relacions amb els superiors, companys, retribucions, equitat, etc.